- Izvodi sa predavanja - I

UPRAVLJANJE KVALITETOM

POJAM I DEFINICIJA KVALITETA Kvalitet je postao svetski pokret i način življenja. Najznačajnija svetska imena koja su bili promoteri kvaliteta su američki naučnici: Edvrds Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby. Sva četvorica su saglasna da uspeh organizacije najviše zavisi od kvaliteta a da za to najveću odgovornost snosi menadžment a da svi zaposleni moraju učestvovati u ostvarivanju kavliteta. Kada se radi o definiciji kvaliteta navedena četvorica imaju različite pristup što ćemo u narednom izlaganju videti. U poslednjih trideset godina tržište se u osnovi promenilo pa se sa tržišta proizvođača (viška potražnje) prešlo se na tržište potrošača (viška ponuda) i na kraju se stiglo do tržišta kompetitivnosti (viška ponuda proizvoda i usluga visokog kvaliteta i konkurentnih cena. Sve ovo je dovelo do novog pristupa kvalitetu, po kome kvalitet proizvioda i usluga nije uslovljen samo: - karakteristikama proizvoda, - efikasnošću u proizvodnji i - kontrolom kvaliteta, nego obuhvata tržišni pristup iskazan definicijama pre svih: Juran: “Pogodnost za upotrebu”, Deming: “Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmeri na sadašnje i buduće potrebe korisnika”, Feigenbaum: “Skup složenih karakteristika proizvoda ili usluga u marketingu, razvoju, proizvonji i održavanju kroz koje će proizvod ili usluga u upotrebi zadovoljiti očekivanja korisnika”. Crosby: “Saglasnost zahtevima”, Zelenović: “Dobijena vrednost za uloženi novac”, ISO 8402: “Skup svih karakteristika nekog entiteta koji

1

se odnosi na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju”, da bi serija standarda ISO 9000:2000 pod pojmom “kvalitet” podrazumevala: “Nivo do kojega skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve”. Pojam “kvalitet” može se koristiti sa pridevima kao što su: izvrstan, dobar ili nedovoljan, dok reč “svojstven” znači postojan u nečemu, naročito kao trajna karakteristika. Kvalitet je značajan faktor opstanka, poslovnog uspeha i prosperiteta preduzeća pa su u tom smislu aktivnosti usmerene na: - preventivu za kvalitet u čitavom životnom ciklusu proizvoda, sa ciljem približavanja, takozvanoj proizvodnji bez greške i - sticanja poverenja kod kupaca da sistem obezbeđuje proizvode potrebnog i dovoljnog sistema kvaliteta. KVALITET KAO REPUTACIJA ORGANIZACIJE Reputacija organizacije zavisi od kompetitivnih elemenata: - kvaliteta, - pouzdanosti, - roka isporuke, - cene, i - uslova isporuke. Kada organizacije stekne lošu reputaciju po pitanju kvaliteta potrebno joj je dosta vremena da takav imidž promeni. Neka istraživanja su pokazala da 90 od 100 korisnika proizvoda ili usluga, ako su nezadovoljni, žele da promene partnera a svoje nezadovoljstvo prenose još najmanje 21-oj osobi iz bližeg i daljeg okruženja. U slučaju da su zadovoljni, svoje zadovoljstvo ili pohvale prenose na najviše 9 osoba. Upravljanje kompetitivnim predonstima posebno kvalitetom može se tokom vremena koristiti za otklanjanje loše reputacije. Proizvodjače i davaoce usluga u osnovi zanima odredjenija ocena kvaliteta proizvoda i/ili usluga (ne samo dobar ili loš, visok ili nizak kvalitet) kako bi na osnovu nje, ako je potrebno, izveli odredjena poboljšanja. Svaka osobina proizvoda i/ili usluga od koje se traži zadovoljenje potreba korisnika, ili dostizanje željenenog nivo upotrebljivosti predstavlja karakteristiku kvaliteta. Kvalitet proizvoda Proizvod je definisan mnoštvom atributa a jedan od atributa proizvoda je i kvalitet. Postoji veliki broj definicija kvaliteta proizvoda. Definisanje kvaliteta proizvoda vezano je ne samo za vrstu proizvoda nego i za razvoj društveno ekonomskih odnosa.

2

Kvaliteta proizvoda je definisan od više domaćih i stranih autora pa će mo neke od definicija izneti: 1. Kvalitet nekog dobra (proizvoda, robe) je ono njegovo ustrojstvo, koje ga čini dovoljnim za njegovu upotrebu, 2. Kvalitet proizvoda je kompleksan skup osobina koje određuju stepen prikladnosti nekog proizvoda prema njegovoj nameni, 3. Funkcija kvaliteta definiše se kao skup aktivnosti na osnovu kojih se postiže podobnost proizvoda za korišćenje, 4. Kvalitet nekog industriskog proizvoda je mera njegove korisnosti, odnosno prikladnosti da zadovolji zahteve potrošača, i 5. Evropska organizacija za kvalitet (EOQC) usvojila je opštu definiciju kvaliteta:’’ Kvalitet je stepen do koga proizvod zadovoljava potrebe korisnika –potrošača. U datim definicijama je nesporno sledeće: 1. kvalitet predstavlja skup svojstava, i 2. kvalitet treba da zadovolji zahteve za upotrebu.

Kvalitet usluga

Predhodno ćemo videti kako je definisana usluga. Po Juranu “Usluga je rad rad učinjen za nekog drugog’’ Primalac usluge se često zove klijent. Po istom autoru definicija “Uslužne delatnosti“ obično isključuju sledeće privredne grane: industriju, rudarstvo, poljoprivredu i građevinarstvo. Definicija uslužne delatnosti najčešće sadrži: - javni transport, - telefonske komunikacije, - energetiku, - ugostiteljstvo, - banke, - osiguranje, - mediji, - lične usluge (berberi, kozmetičari krojači…..), i - državne usluge: bezbednost, vojska, zdravlje, ...). Ni jedna definicija eksplicitno ne objašnjava šta je to usluga pa samim tim i kvalitet usluge. Prema sadašnjim saznanjima kvalitet usluge predstavlja skup aktivnosti kojima se deluje na zadovoljenje potreba čoveka .

Kvalitet uslova rada

3

Na stvaranje kvaliteta proizvoda i usluga utiču određeni uslovi pod kojima se taj kvalitet stvara. Kvalitet uslova rada predstavlja skup parametara (temperatura, vlažnost, zagađenost, buka itd.) u kojima se odvija proces stvaranja I korišćenja kvaliteta proizvoda, odnosno kvaliteta usluga. PETLJA KVALITETA Sistem kvaliteta se sastoji od više podsistema koji su međusobno povezani, a odnose se na određene faze stvaranja proizvoda, i te faze su predstavljene tzv. ‘’petljom kvaliteta'' (Slika 1).

Slika 1 - Petlja kvaliteta

Karakteristične faze u stvaranju proizvoda su: - marketing i istraživanje zahteva tržišta, uz puno uvažavanje uslova korišćenja proizvoda ili usluga kao i cene. - razvoj i planiranje procesa, je faza tokom koje se vrši projektovanje, provera kvaliteta i pouzdanost proizvoda ili usluga pri korišćenju, - nabavka, od dobavljača se zahteva kvalitet isporučenih proizvoda za ugradnju - proizvodnja ili pružanje usluga je utvrđivanje sposobnosti procesa proizvodnje ili usluga, stim što ovi procesi treba da zadovolje karakteristike kvaliteta proizvoda, - verifikacija, vršenje upoređenja kvaliteta izrađenih proizvoda ili usluga sa zahtevima iz projektne dokumentacije, - izrada tehničkog uputstvo za korišćenje proizvoda ili usluga tokom eksploatacije, i - eksploatacija proizvoda u ovoj fazi potrebno je pratiti rad i prikupljati podatke kako bi se ako je potrebno mogle preduzimati korektivne mere na unapređenju proizvoda. PROIZVOD Prema standardu ISO 9000, proizvod je rezultat procesa a proces je skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne. Pod pojmom proizvod treba podrazumevati četri generike kategorije (Tabela 1):

4

Tabela 1 – Pojmovi vezani za proizvod

· hardver (mehaniki deo mašine), · softver (kompijuterski program), · usluge (npr. transport, ...), i · procesni materijal (npr. sredstvo za podmazivanje). Da li će se kombinovani proizvod zvati hardver, softver, usluga, procesni materijal, zavisi od dominirajueg elementa. Kod generičke veze postoje podređeni i nadređeni pojmovi. Podređeni pojam nasleđuje sve karakteristike nadređenog pojma i sadže opise dodatnih karakteristika kojima se razlikuju od nadređenog generičkog pojma i od ostalih njemu podređenih pojmova. Odnos (razlika) izmedju proizvoda i usluge (Tabela 2).

Tabela 2 – Razlike između proizvoda i usluga

5

KARAKTERISTIKE KVALITETA PROIZVODA I USLUGA Kada je reč o proizvodima onda se radi najčešće o tehničkim karakteristikama (Tabela 3), dok su karakteristike kvaliteta usluga (Tabela 4) drugaijeg karaktera.

Tabela 3 – Karakteristike kvaliteta proizvoda

Tabela 4 – Karakteristike kvaliteta usluga

- Funkcionalne karakteristike, obuhvataju sva ona tražena svojstva nekog proizvoda, koji definišu ili bitno utiču na funkcionisanje (radne karakteristike, namenu, korišćenje, upotrebnu podobnost) proizvoda. Na primer ako je proizvod mašina alatka tada su to: namena tip operacija koje se obavljaju na mašini, tačnost i proizvodnost mašine. - Ekonomske karakteristike, ne mogu se nikako mimoići u tehnološkoj vrednosnoj analizi kvaliteta nekog proizvoda. Ovu kategoriju čine takva značajna obeležja kvaliteta kao što su: vreme pripreme i izrade, troškovi izrade i cena proizvoda (ekonomičnost i rentabilnost) efekti nastali upotrebom proizvoda. - Unifikacija i standardizacija, je takođe važna grupa karakteristika kvaliteta sobzirom da se njima određuje stepen, odnosno količina standardnih, unificiranih i orginalnih delova sklopova i jedinica u nekom proizvodu. - Izgled, najvažnije je da bude izražena skladnost i estetski izraz forme proizvoda, celovitost kompozicije, racionalnost oblika proizvoda i savršenstvo izrade proizvoda. - Prenosivost, njime se iskazuje značajno svojstvo proizvoda da se može bez teškoća premeštati (transportovati) u prostoru i vremenu a da se pri tome potpuno sačuva njegov kvalitet. - Bezbednost, ove karakteristike garantuju sigurnost, bezbednost pri upotrebi i eksploataciji proizvoda. Ova karakteristika obuhvata: verovatnoću bezbednosti rada proizvoda, vreme početka dejstva i vreme trajanja zaštitnih uređaja, otpornost električnih, toplotnih i drugih izolacija. - Fleksibilnost, mogućnost brzog prilagođavanja.

6

Karakteristike kvaliteta usluga imaju drugačije karakteristike. Ugradnja karakteristika proizvoda i usluga od strane proizvođača ili davaoca usluga

Da bi proizvod ili usuga zadovoljili zahteve korisnika moraju da imaju ugraene osobine odnosno karakteristike koje su, u osnovi, za korisnika od razliitog značaja, a koje proizvodja, odnosno davalac usluga, kreira u fazama svog procesa (Slika 2).

Slika 2 – Ugradnja i osobina (karakteristike, svojstva) proizvoda ili

usluga u fazama procesa

Potrošači zahtevaju određene vrste proizvoda ili usluga a njihove želje služba marketinga prepoznaje i dostavlja odelenju za razvoj-pripremu proizvoda. U projektnom birou želje kupaca se pretaču u projekat -proizvod koga je potrebno izraditi. Projekat zatim ide u proizvodnju ili rganizaciju koja vrši uslužnu delatnost na konkretnu realizaciju. U toku izrade proizvoda vrše se sve kontrole i testiranja proizvod ili usluga I tek se nakon toga nude kupcu.

Jedna od svrha upravljanja kvalitetom je i ta da se pronađu greške i defekti u naj ranijoj fazi rojektovanja proizvoda. To je najbezbolnije ako se radi u ranim fazama pripreme ili projektovanja proizvoda ili usluga pa se zbog toga veliki broj radnih časova troši na angažovanje visoko stručnih kadrova-programera koji će proizvod oblikovati i testiurati pre izrade pomoću računara. I ako u početku troškovi ovakvog rada mogu da izgledaju veliki sa napredovanjem projekta povratak troška je značajan. Na primer, mnogo je lakše i jeftinije ukloniti problem dok se proizvod nalazi u fazi projektovanja nego u fazi testiranja. Takođe je mnogo jeftinije problem otkloniti putem računara dok ga on “proizvodi”, nego postupati po reklamaciji kupca. UNAPREĐENJE KVALITETA – FAKTOR TRŽIŠNE UTAKMICE U uslovima savremenog tržišta problem opstanka i razvoja preduzeća vezan je za njegov potencijal, kvalitet programa rada i mogućnosti uspešnog prilagođavanja uslovima okruženja. Za uključenje preduzeća na međunarodno tržište potrebno je ostvariti (Slika 3):

7

Slika 3 – Stanje i tendencije na svetskom tržištu

- viši stepen kvaliteta (I), - maksimalnu fleksibilnost (II), - smanjenje troškova,do nivoa neophodnog minimuma(III), i - skraćenje vremena izrade (IV). Zbog ovoga je potrebno preduzeća usmeravati ka sledećim elementima: - u što kraćem vremenu da se proizvodi pojave na tržištu (1), - nastupati na tržištu sa boljim proizvodima i uslugama (2), - vršiti talne i brze izmene na proizvodima i uslugama (3), i - stalno snižavati cene (4). ISTORIJAT UPRAVLJANJA KVALITETOM Naučna teorija menadžmenta, predstavlja teorijski koncept organizacije, definisan na poečtku industrijske revolucije (prva polovina 19.-og veka), a koji i do danas prati razvoj proizvodnje. Kvalitet proizvoda je u toku industrijske revolucije bio definisan modelom inspekcije kontrole kvaliteta. F. Taylor (F. Tejlor), tvorac naune organizacije rada, je fabriku posmatrao kao zatvoreni sistem radnih procesa okrenut postizanju maksimalnih efekata. Tejlorov prilaz se smatra za naučni i tehniki početak razvoja menadžment koncepta, što važi i za inspekciju kao prvi sistemskI prilaz u upravljanju kvalitetom.

8

Pokret za produktivnost, je nastao četrdesetih godina dvadesetog veka, a na osnovu istraživačkih studija Wester Electric’s Company (Vester Elektrik Kompani), koje su utvrdile uticaj radne okoline na povćeanje produktivnosti rada, čime su postavljene naučne osnove produktivnosti rada. Kontrolne karte koje su nastale na osnovu teorijskog rada engleskog statistiara R. Fisher-a (R. Fišer) koji je postavio osnove teorije statistike, a koje danas predstavljaju najvažnije alate za unapredjenje kvaliteta koje je tridesetih godina dvadesetog veka definisao fiziar W. Shewhart (Viliem Šuhart). Nakon toga, u toku etrdesetih godina prošlog veka, Šuhart je zajedno sa W. Edwardson-om (V. Edvards) i Joseph Juran-om (Jozef Juran) razvio posebnu naučnu disciplinu statistička kontrola kvaliteta. Ekonomska statistika je nastala istraživanjem danskog ekonomiste A. Makprang-a i drugih koji su definisali ekonometriju kao naučnu disciplinu koja je doprinela praćenju i razvoju ekonomskih parametara koji utiču na kvalitet proizvoda. Matematiki alati za simulaciju donošenja odluka su razvijeni i primenjeni tokom Drugog svetskog rata od strane ruskog matematiara L. Kontrovich-ova (L. Kontrovič) koji je razvio linearno programiranje kao najpoznatiji metod za optimaciju u operacionim istraživanjima. Taguchi (Taguči) metod je razvijen tokom osamdesetih godina dvadesetog veka. Taguči je definisao funkciju gubitaka koja je na bazi teorije eksperimenata definiše optimalne troškove kvaliteta u životnom veku proizvoda. Novi koncept kvaliteta definisan od strane Edward Deming-a (Edvard Deming) i J. Juran-a, a primenjen je u japanskoj privredi posle Drugog svetskog rata. Osnovna karakteristika novog koncepta kvaliteta je da su za kvalitet odgovorne sve funkcije u jednoj organizaciji. To je predstavljalo osnovu za stvaranje svetskog pokreta za kvalitet koji je danas evoluirao u model standarda sistema kvaliteta ISO 9000. Troškovi kvaliteta kao metod upravljanja kvalitetom je prvi inagurisao 1956. godine Armand Feigenbaum (Armand Fajgenbaum), koji je tvrdio da visok kvalitet proizvoda ne treba da znači i njegovu visoku cene. Teorija sistema je razvijana nakon Drugog svetskog rata, od strane H. Simon-a (dobitnika Nobelove nagrade), koji je modeliranjem poslovnih sistema definisao ulaz, proces i izlaz, sa povratnom spregom, i na taj način je povezao menadžment procesa i procese za kvalitet.

9

Kružoci kvaliteta (QCC) predstavljaju osnovni organizaciono-inovacioni model za unapredjenje kvaliteta u Japanskim kompanijama koje je 1962. godine inaogurisao prof. Kauro Ishikawa (Kauro Išikava). Benchmarking predstavlja model za projektovanje proizvoda i procesa na bazi skupa ciljeva koji predstavlaju najbolju svetsku praksu. Ovaj prilaz je prvo razvijen u japanskoj kompaniji “Toyota” pod sloganom “biti najbolji od najboljih”, a u praksi on je značio poredjenje sa najboljim unutar organizacije; u odnosu na konkurenciju ili u odnosu na najbolje u određenim funkcijama ili privrednim granama. Predhodno navedeni koncepti razvoja upravljanja predstavljali su okvir za razvoj-primenu najnovijih sistemskih prilaza unapredjenja kvaliteta na kome je danas zasnovan TQM model. AMERIČKI POČECI U UVODJENJU KVALITETA 1924. godine tehnička uprava A&T (Bell Telephone Laboratories) je odlučila da osnuje posebno odeljenje za obezbeđenje kvaliteta, čije je cilj bio da ostvari najbolju fabrikču proizvodnju, starajući se da budu zadovoljene potrebe potrošača. Nijedno drugo preduzeće u svetu do tada nije imalo takvo odelenje. U to vreme u labaratoriji je radio fizičar Šuhart, koji je sopstveni model kontrolnih karata projektovao i koristio za upravljanje kvalitetom. Zajedno sa njim u fabrici A&T, tj. odeljenju za kontrolu kvaliteta, radio je i inženjer Juran. Dvadesetih godina prošlog veka fizičar i matematičar E. Deming je radio u Ministarstu poljoprivrede SAD, a godinu dana je proveo na Univerzitetu Yale (SAD) pripremajui doktorsku disertaciju i izučavajui teoriju statistike i eksperimenata R. Fisher-a. Deming je u dva navrata (tokom letnjeg raspusta) posetio Šuharta i Juran-a u labaratoriji A&T. 1931. godine, Shewart je objavio rezultate svojih istraživanja, a njegova suštinska preokupacija je bila razumevanje problema upravljanja kvalitetom proizvoda u serijskoj proizvodnji. 1936. godine, Deming je pozvao Šuharta da održi predavanja na Višoj školi ministarstva poljopruvrede SAD, na kojoj je i on sam predavao matematiku. 1939. godine je objavljen tekst Šuhartovih predavanja pod nazivom “Statistical Method from the Viewpoint of Quality to Control” (Statistike metode posmatranja iz ugla upravljanja kvalitetom). Objavljena Šuhartova predavanja poslužila su kao osnova za seminare o upravljanju kvalitetom koje je Deming (osam godina kasnije, 1947. godine) držao u Japanu. Za vreme Drugog svetskog rata Deming je širom SAD držao seminare iz primene Šuhartovih kontrolnih karata za više od 10 000 industrijskih inženjera, kontrolora i proizvodnih radnika.

10

Posle Drugog svetskog rata potražnja za industrijskim proizvodima u SAD je toliko porasla da su američki proizvoai nastojali da proizvedu što veću količinu proizvoda ne vodeći računa o njihovm kvalitetu. 1947. godine, A&T labaratorija, kao i neke druge fabrike u SAD (pretežno one koje su izrađivale oružje) osnovale su privatno udruženje za upravljanje kvalitetom American Society for Quality Control (ASQC). Ovo udruženje će kasnije odigrati važnu ulogu u širenju menadžmenta kvalitetom u SAD. U tom razdoblju Deming je napustio Vladinu administraciju i osnovao sopstvenu konsultantsku firmu. Kasnije, i u drugim zemljama sveta, osnivaju se slična udruženja za upravljanje kvalitetom, a kao primer se može pomenuti da je 1957. godine u Parizu osnovano Francusko udruženje za industrijku kontrolu kvaliteta (AFCIQ). 1951. godine, Juran je na sebe skrenuo pažnju naučne i stručne javnosti, objavljivanjem knjige (Handbook) “Priručnik za u pravljanje kvalitetom”, koja je do danas u SAD doživela više izdanja. Iste, 1951. godine, američki inženjer Feigenbaum prvi je u svetu uveo termin “upravljanje totalnim kvalitetom”. Philip Crosby (Filip Krozbi) je svoju profesionalnu karijeru u oblasti kvaliteta počeo kao inženjer kontrole na liniji montaže u ITT korporaciji. 1979. godine, posle obljavljivanje knjige “Kvalitet je besplatan”, Crosby je napustio ITT i osnovao svoju privatnu firmu “Philip Crosby Assotiation” koja je postale poznata po tome što je lansirala poseban sistem obuke Coledge Quality (Koledž kvaliteta), kroz dvo i po dnevne seminare za drugi nivo (izvršne menadžere). 1991. godine, osniva je sopstvenu nagradu za kvalitet pod nazivom “Fanatik kvaliteta” za kompanije koje ostvare najveće rezultate u unapređenju kvaliteta po TQM modelu. Ova nagrada je pretrpela velike kritike jer je bila suviše komercijalizovana. UVOĐENJE KVALITETA U JAPAN

Po izlasku iz Drugog svetskog rata poraženi Japan se posvećuje obnovi. Znatno poboljšani

kvalitet postaje nacionalni interes. Jedna organizacija, danas poznata širom sveta pod nazivom JUSE (Japan union sciences and engeenerings)- Japansko udruženje naučnika i inžinjera odigrala je veliku ulogu u uvođenju kvaliteta u Japan. Tokom 1949. godine formirana je istraživačka grupa posvećena upravljanju kvalitetom, čiji je rukovodilac bio poznati Kaoru Išikava (1915 – 1989), japanski ''otac'' kvaliteta. Japan je pod američkom okupacijom i pod upravom američkog generala Mak Artura koji poziva američke eksperte iz oblasti kvaliteta da dođu i edukuju japanske rukovodioce. Deming prvi počinje da drži seminare u Japanu 1950. godine. Juran od 1954. godine podučava ''postupak za mobilizaciju resursa celokupnog preduzeća kako bi se kvalitet ostvario, a zatim i poboljšao''.

Oko 1960. godine Japanci su bili u stanju da dalje nastave sami. Razradili su sopstvenu doktrinu. Upravljanje kvalitetom još pre kraja šezdesetih godina počelo je da se širi u istočnu Aziju, a od 1973. godine u Kinu.

11

Značajna je hronologija kojom je sprovođna obuka Japanskih inžinjera i radnika. Deming i Juran su se od 1950. do 1954. godine obraćali najvišem upravljačkom i rukovodećem kadru, a JUSE je za operativce u upravljanju kvalitetom,1956. godine pokrenula radio-difuzni kurs o kvalitetu koji je u jutarnjim časovima pre polaska na posao slušalo na hiljade učesnika koji su se bavili problemom kvaliteta proizvoda.

1962. godine, JUSE je štampala časopis pod nazivom “Upravljanje kvalitetom” u kome je Išikava pozvao poslovođe da po preduzećima formiraju male grupe radnika-dobrovoljaca koji bi proučavali metode upravljanja kvalitetom i tada ih je nazvao “kružocima za kvalitet’’. U početku su oni predstvljali vid obuke, pre nego što će postati instrument za poboljšanje: kvaliteta, produktivnosti i međuljudskih odnosa. U Japanu je obuka za kvalitet počela od vrha hijerarhije pedeseih godina a trebalo joj je desetak godina da se ''spusti'' u bazu (1962.).

OSNOVNE KARAKTERISTIKE JAPANSKE KONTROLE KVALITETA

Krajem 70-tih godina zemljama zapada postalo je jasno da se konkurentnost japanske industrije u velikoj meri zasniva na upravljanju kvalitetom proizvoda. Brojne privredne delegacije sa zapada posećivale su Japan. Neki su zaključili da su kružoci kvaliteta lek za sve bolesti. Drugi su zaključili da nema jednostavne formule već da postoji spoj više činilaca koji mobiliše sve ljudske resurse preduzeća – najviše rukovodioce, srednji i niži rukovodni kadar kao i obične izvršioce.

Imajući za uzor Jurana i Išikavu moglo bi se reći da su osnovni pravci koji se mogu preneti u druge zemlje sledeći:

- najviši upravljački i rukovodeći kadar uzima menadžment kvalitetom u svoje ruke, - masovna obuka svih nivoa i svih poslovnih funkcija za ''discipline kvaltieta'', od

generalnog direktora do najnižih izvršilaca, - praktično upravljanje kvalitetom od strane svih proizvodnih radnika, obučenih u tu svrhu, - dakle od strane onih koji ''prave'' kvalit, a ne samo od strane specijalista ''službe

kvaliteta''; ova praksa se odnosi na primenu metodoloških i statističkih ''alata'' koji su svima dostupni, i

- godišnji program kontrole kvaliteta. KRUŽOCI KONTROLE KVALTETA

Kada su se 1962. godine pojavili japanski kružoci kvaliteta su u toku jedne godine prešli

impresivan broj od 3000 osnovnih kružoka sa oko milion zvanično prijavljenih učesnika u JUSE. Išikava, koji je njihov osnivač procenjuje da su realne cifre bile znatno veće. Broj kružoka kvaliteta narastao je 1970. godine na 35 hiljada.

Da podsetimo da su kružoci kvaliteta male grupe sastavljena od izvršilaca koji dobrovoljno obavljaju aktivnosti upravljanja kvalitetom, tamo gde i rade. Ta mala grupa, u kojoj svaki član u potpunosti učestvuje, uz korišćenje statističkih tehnika i metoda upravljanja kvalitetom, obavlja ili obezbeđuje neprekidno:

- svoje učešće u glabalnoj akciji upravljanja kvalitetom preduzeća,

12

- lično i uzajamno razvijanje sposobnosti svih članova, i - upravljanje i usavršavanje aktivnosti svojih članova u njihovoj radnoj sredini.

OSNOVNE AKTIVNOSTI KRUŽOKA KVALITETA U JAPANU

Prema opštim principima kružoka kvaliteta, osnovni ciljevi pokreta kružoka kvaliteta u Japanu su sledeći:

1. poboljšanje rada rukovodstva i sposobnosti rukovodilaca da upravljaju. To se postiže njihovim naporom i ličnim usavršavanjem 2. poboljšanje morala svakog radnika i razvijene kulture osoblja radionice u pogledu osećanja obaveza prema kvalitetu. Ovo se postiže učešćem svih zaposlenih u radu kružoka kvaliteta, 3. formiranjem jezgra za upravljanje kvalitetom u svakoj radionici. Kružoci kvaliteta su mađusobno zavisni u okviru aktivnosti upravljanja kvalitetom na nivoima preduzeća. Oni imaju za zadatak ono što je u pogledu kvaliteta bitno za preduzeće, kao što je obezbeđenje kvaliteta, ovladavanje procedurama proizvodnje itd.

Ovi zadaci su bili utvrđeni kao osnovno opredeljenje pri formiranju kružoka kvaliteta 1962. godine. Zahvaljujući uspehu Japanci su definisali tri osnovne ideje, posledice ili zaključke njihovih početnih ciljeva i to:

1. doprinos poboljšanju rada i razvoja preduzeća, 2. stvoriti takvo radno mesto koje će davati želju da se na njemu radi, koje daje smisao svačijem

poslu i na kojem se čovek poštuje, i 3. omogućiti potpuno ispoljavanje sposobnosti ljudi ostvarujući na taj način neograničene

mogućnosti. Išikava ističe da su specifični socijalno-kulturni uslovi koji iniciraju promene. On daje precizna

uputstva o ulozi kružoka kvaliteta u upravljanju kvalitetom. Išikava kaže da upravljanje kvalitetom mora da omogući preduzeću da ponudi proizvode koji će

zadovoljiti potrebe klijenata. Zato svako odeljenje mora da shvati šta je to upravljanje kvalitetom i raspodeli aktivnosti na različite sektore i nivoe. Operateri učestvuju na nivou radionice. Kružok kvaliteta ima za cilj upravo da na tom nivou oformi stav koji prihvata druge kako bi operateri mogli da efikasno učestvuju u upravljanju kvalitetom.

Važna karakteristika aktivnosti japanskih kružoka kvaliteta je učestvovanje na konferencijama kružoka kvaliteta koje se održavaju u celoj zemlji. Učesnici su većinom radnici i pruža im se mogućnost da direktno izmenjuju iskustva.

Konferencije imaju za cilj: - da zaposleni razviju poverenje u sebe preko svojih izlaganja na konferenciji i da uče preko

primedbi i saveta drugih učesnika, - da pred velikim brojem ljudi podele zadovoljstvo i ponos zbog uspeha postignutog kolektivnim naporom grupe,

13

- da učine zajedničkim iskustva iz različitih preduzeća i fabrika da slušaju izlaganja drugih i da primene naučeno u radionicama u kojima rade, i - da prošire svoj horizont znanja i da se usavršavaju.

U Japanu se svake godine održi oko 100 konferencija kružoka kvaliteta između različitih preduzeća. Svaka konfererncija okuplja u proseku oko 400 učesnika i izloži se 20 iskustava u jednom ili za dva dana.

Uvođenje kružoka kvaliteta u SAD I Evropu

Iskustva kružoka kvaliteta u SAD i u Evropi novijeg su datuma. Njihov rad su najčešće inicirale

kadrovske službe povedene željom da dobiju brze i spektakularne rezultate u traganju za novim vidovima motivacije tako da su kružoci postali neka vrsta iluzije. Posle nekoliko godina pokazalo se da im kružoci ne donose nikakvu korist ni na socijalnom ni na finansijskom planu.

Juran smatra da ''preduzeće koje pokušava da reši svoje probleme kvaliteta kroz kružoke kvaliteta posmatra situaciju kraičkom naočara''. J. M. Gogue, predlaže dva osnovna principa kod uvođenja kružoka kvaliteta:

1. poveriti odeljenju za kvalitet pokretanje i vođenje kružoka kvaliteta, i 2. odrediti funkcionisanje kružoka kvaliteta kroz revnopravno pregovaranje. Odeljenje za kvalitet (ili odgovorno lice za kvalitet u malom preduzeću) je jedino koje poseduje

sve elemente potrebne za efikasan kružok kvaliteta. Ni jedan kružok kvaliteta u svetu nije mogao da preživi bez jedne takve strukture. Jedina uspela potvrda kružoka kvaliteta postoji u Japanu, a svi japanski kružoci kvaliteta su produžetak jedne snažne strukture koja je bila efikasna i pre njihove pojave.

Očigledno je da kružoci kvaliteta treba da čine deo jednog integralnog sistema. Odeljenje upravljanja kvalitetom i ima zadatak da postavi, kontroliše i poboljša ovaj sistem. Ono je svakako pokretač višedisciplinarnih aktivnosti: preispitivanje projekta, odbor za kvalitet, nalozi za odbacivanje itd.

Negativan odnos sindikata prema kružocima kvaliteta u Evropi ne bi smela da obeshrabri mogućnost njihovog širenja. Naprotiv, paradoksalno je i moguće da to bude prilika za unapređenje.

FORMIRANJE KRUŽOKA KVALITETA U SAD

Fenomen japanskih kružoka kvaliteta bio je dobro poznat u SAD još od njihovog nastanka. Sam Išikava, koji je neosporno osnivač kružoka kvaliteta u Japanu, pozvan je u SAD 1972.

godine, da objasni okolnosti u kojima su se kružoci razvili. Takođe je objasnio da bi se po njegovom mišljenju pokret kružoka kvaliteta mogao raširiti u zapadnim zemljama.

Do 1977. godine iskustva sa kružocima kvaliteta u američkoj industriji bila su malobrojna. Kada bi Japanci preuzeli upravljanje nekom fabrikom na američkom kontinentu uzdržavali su se da uspostve kružoke kvaliteta.

14

Kada je Macusita (Matsushita) kupio jednu fabriku televizora u Čikagu 1975. godine nova uprava je stavila akcenat na upravljanje kvalitetom i na taj način postigla je veliki uspeh, ali ne uvodeći kružoke kvaliteta. Uvođenje kružoka kvaliteta u firmu ‘’Lokid'' – SAD (Rikerov model)

Riker je 1974. godine bio direktor proizvodnje u odeljenju za rakete u "Lokid-u" i osećao je da samo pomoću radnika može da reši problem kvaliteta u fabrici ali nije znao kako da ih animira i angažuje u tome sve dok nije otišao u Japan i upoznao se sa funkcionisanjem kružoka kvaliteta. Po povratku iz Japana uveo je kružoke kvaliteta koji su se malo razlikovali od japanskog modela:

Učešće je dobrovoljno. Kada poslovođa predlaže organizovanje kružoka kvaliteta njegov rukovodilac radionice ima pravo veta.

Obuka je na različitim nivoima. Rukovodioci radionica se obučavaju o mogućnostima kružoka kvaliteta i metodama upravljanja. Zatim se obučavaju posloveđe koje imaju dodatnu obuku o tehnikama upravljanja kvalitetom. Na kraju posloveđe obučavaju radnike u toku sastanka kružoka kvaliteta.

Strukture – kod Lokida kružok pokreće poslovođa da bi se izbegao mogući otpor u radionici. Kao rukovodilac poslovođa je unapred priznat, njegove sposobnosti u upraljanju već su dokazane. Na taj način se izbegava rizik da rukovodilac kružoka bude čovek koji nije na visini zadatka. Poslovđa je najsposobniji da osigura dobar rad kružoka.

Uspeh Rikera bio je odmah vidljiv i zbog toga je odmah otvorio školu. Mnogi američki inženjeri – savetnici predlagali su izmene njegove metode. Posle nekoliko godina kružoci kvaliteta su se namnožili. Prema nekim ocenama krajem 1981. godine bilo ih je oko 10.000.

Američkim radnicima nedostaje uzajamno usavršavanje koje Japanci smatraju osnovnim uslovom uspeha.

Uvođenje kružoka kvaliteta u Evropska preduzeća

U Evropi rad kružoka kvaliteta je najrazvijeniji u Francuskoj. Procenjuje se da postoji između 5000. i 10 000. hiljada kružoka kvaliteta u kojima u proseku radi po osam osoba. Većina je u velikim firmama ili njihovim filijalama. Najčešće se formiraju u proizvodnim radionicama. Retko se uključuju ljudi iz projektnih biroa, laboratorija, komercijalne službe... Kružoke kvaliteta obično prati jedan ili više službenika uprave čija je uloga uglavnom pedagoška.

Problemi u radu kružoka kvalitetom izvan Japana Osnovni problemi u radu kružoka kvaliteta izvan Japana ogledaju se u sledećem:

- kružoci kvaliteta nemaju još dovoljno iskustva o statističko-ekonomskim alatima, koji su im stavljeni na raspolaganje i ne upuštaju se u akcije velikih zahvata,

- oni ne raspolažu tehničkim, administrativnim i finsnsijskim podacima koji bi im omogućili da izučavaju interakcije između njihovih aktivnosti i celine sistema, i

15

- sredina i uprava ime ne daju dovoljnu podršku da bi savladali potencijalni otpor izvesnim promenama, koje je lako zamisliti. UPRAVLJANJE KVALITETOM U SRBIJI 1992. godine, Vlada Republike Srbije je donela program unapreenja kvaliteta posle čega je došlo do masovnog kretanja preduzea ka uvoenju sistema kvaliteta po standaradu ISO 9000. Bez organizovanja kvaliteta proizvoda i usluga nema uspešnog prikljuivanja naše zemlje u evropske i svetske integracione procese. Osnovne smetnje bržem uvođenju kvaliteta u našu privredu su: • neshvatanje suštine kvalitetnije proizvodnje (nije dovoljno samo deklerativno se zalagati za kvalitet već i raditi na tome počev od najvišeg menadžmenta), • izbor menadžmenta u uslovima društvene svojine (koja se vrša na osnovu partijske pripadnosti a ne na osnovu znanja i strunosti). Da bi se stvorili uslovi za unapreivanje kvaliteta potrebno je otkloniti nasleđene negativne barijere i to: • nekompetentan (nestruan) menadžment (osloboditi ga poltronizma u odnosnu na strukture vlasti), • dogovorna ekonomija (zatvoreno tržište i monopol), • društvenu svojina (dovela je demotivizacije jer se ona svodi na svačije, a to znai i ničije), • samoupravljanje (dovelo je do potpune neefikasnosti), • nagradjivanje prema radu (koje je dovelo do sukoba sviju protiv svih), • norme i naglasak na brojke (umesto na kvalitet), • prototip poslušnog direktora, • duhovna lenjost (koja nas je dovela do navike na haos, nerad, nehigijenu, kašnjenje i odgovornost). Ono čega ćemo se najteže osloboditi je stečeni način monopolskog poslovanja prema tržištu i poslovnog razmišljanja koji je evidentno uništilo preduzetništvo, kreativnost i inovativnost, bez čega nema napretka. Sistem kvaliteta je globalni fenomen koji ima za cilj da standardizuje procedure i postupke koristeći najbolja iskustva i znanja, ali neograničavajući time kreativnost i raznovrsnost rešenja u proizvodnji, usluzi i nauci. EVOLUCIJA RAZVOJA KVALITETA Slika 4 daje prikaz evolucije kvaliteta tokom vremena u zavisnosti od metoda i tehnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima.

16

Slika 4 – Evolucija razvoja kvaliteta

I&T (Ispection & Test - Kontrolisanje i ispitivanje) Nakon industrijske revolucije u proizvodnim fabrikama odgovornost za kvalitet poverena je kontrolorima, a oni su pripadali organizovanoj jedinici proizvodnje i svoje izveštaje su dostavljali poslovođama pogona u kojima su i sami radili. Znači nije postojalo posebno odeljenje za kontrolu kvaliteta. Nestrunost kontrolora a nepoznavanje statistikih metoda i alata za kontrolu dovoidili su do škarta, dorada i drugih grešaka na proizvodima. QC (Quality Control - Kontrola kvaliteta) Quality Control je metoda koja počinje da se primenjuje pedesetih godina dvadesetog veka u Japanu. Tada se prate procesi i uklanjaju uzroci nezadovoljavajueg rada kroz više faza kontrole proizvoda i uz primenu statistikih metoda i tehnika. U kontrolu kvaliteta pored kontrolora uključuju se inžinjeri - tehnolozi koji primenjuju metode statističkih kontrola procesa SPC (Statistic Process Control) ali još nema preventivnog delovanja za kavlitet. U ovom periodu menadžment se još ne uključuje u vršenje kontrole funkcije. QA (Quality Assurance - Obezbedjenje kvaliteta) Promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta koji se karakteriše prevencijom otkaza a ne njegovim kontrolisanjem. Obezbedjenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove filosofije kvaliteta, a

17

njena praktina primena dolazi do punog izražaja uvodjenjem sistema kvaliteta iz čega je kasnije nastao standard ISO 9000. Za razliku od ranijih kontrola kvaliteta se proširuje na ceo poslovni proces kompanije a ne samo na neposrednu proizvodnju tako da i menadžment postaje odgovoran za kvalitet.. QM (Quality Managment - Menadžment kvaliteta) Ova metoda počinje da se primenjuje devedesetih godina. Ovaj prilaz je nastao na osnovu primene standarda serije ISO 9000 u kome je menadžment postavljen u centar sistemskog upravljanja kvalitetom (QM/TQM) - Slika 5. Naglašena je funkcija kvaliteta u kojoj učestvuju svi zaposleni, posebno menadžment. Dalji razvoj kvaliteta se odvija ka postizanju njegovih ekonomskih efekata, čime dolazi do jačanja funkcije kvaliteta koja je po svemu u prvom redu upravljanje ostalim funkcijama u preduzeću.

Slika 5 – Akteri u upravljanju kvalitetom u preduzeću

TQM (Total Quality Managment - Menadžment totalnim kvalitetom) Uspostavljanjem procesa stalnog usavršavanja u koji je uključen celokupni Top menadžment kompanije i svi zaposleni ostvaruje se zadovoljenjem svih korisnika kompanije (kupci, zaposleni, vlasnici i društvo). Proces je orjentisan ka zadovoljenju potreba kupca. Svi snose odgovornost za kvalitet proizvoda pa čak i kupac jer je on odgovoran za specifikaciju svojih potreba, projektant za projektovanje rešenje proizvoda, proizvođač ili davalac usluge je odgovoran za kvalitet proizvoda- usluge,održavanje i servisiranje. MENADŽMANT TOTALNIM KVALITETOM (TQM) Menadžment totalnim kvalitetom (TQM) je okvir za generisanje i primenu ideja, koncepata i alata pomuću kojih se unapredjuje kvalitet širom organizacije u svim njenim funkcijama i kroz razliite aspekte. Reč “totalni” se odnosi na sve elemente i aktivnosti u jednoj organizaciji koji direktno ili indirektno utiču na kvalitet, a reč “menadžment” govori o tome da se tehnički aspekt kvaliteta generalizuje i proširuje se na organizacione i poslovne činioce organizacije.

18

TQM se kod nas na određenim mestima prevodi i kao Menadžment totalnog kvaliteta, mada se pravilnijim izrazom smatra Menadžment totalnim kvalitetom. Menadžment totalnim kvalitetom nema još uvek univerzalno prihvaćenu definiciju, a navodimo i još jednu od mogućih:

“TQM je menadžmen pristup kontinualnom unapreenju procesa za kvalitet u poslovnom sistemu koji se izvodi na bazi definasane strategije, vizije i misije okrenute potpunom zadovoljenju zahteva kupca sa ciljem postizanja svetske klase kvaliteta proizvoda”.

Ključne reči u ovoj definiciji su kontinualna unaprenja, zadovoljenje zahteva kupca i svetska klasa kvaliteta, što u stvari predstavlja osnovne odrednice TQM-a. Proširenje menadžmenta za kvalitet na sve funkcije u organizaciji dovodi do revolucije menažmenta kvalitetom koji se iz industrije širi na ostale privredne grane, prvo u Japanu a zatim i u SAD i Evropi. Pod terminom quality control (QC) do pedesetih godina dvadesetog veka podrazumevao se model klasine kontrole kvaliteta (inspekcije). Teorija i praksa japanskih naučnika i inženjera, bazirane na osnovu statistike upravljanja kvalitetom, omogućile su ‘70-tih godina dvadesetog veka da model upravlajnja kvalitetom QC (Quality Control) evoluira u model upravljanja kvalitetom širom kompanije CWQC (Company Wide Quality Control), a kasnije (u toku ‘80 godina) da se razvije u TQM, tako da kada se danas napiše TQC, ustvari se misli na japanski model TQM-a. ULOGA TQM-a U UNAPREĐENJU KVALITETA Novi (sopstveni) koncept kvaliteta je danas u potpunosti razvijen i primenjen u privredi Japana što je dovelo do uspeha japanske privrede na globalnom tržištu u kome je po ukupnom kvalitetu proizvoda iznad svih. Ostale razvijene zemlje, pre svega SAD i zemlje Evrope, takodje intezvno rade na unapredjenje kvaliteta i razvijanjui sopstvenog modela TQM-a. TQM je nov pristup menadžmentu i nova menadžerska filozofija koja je vođenja očekivanjima i potrebama potrošača i tržišta u smislu konstantnog poboljšanja kvaliteta proizvoda i usluga radi što boljeg zadovoljenja njihovih potreba.Nastao na idejama Deminga, Jurana, Išikave i drugih, koncept TQM je orjentisan ka kvalitetu u svim fazama proizvodnog procesa (proizvodnje proizvoda ili obavljanja usluga) kao i samom procesu upravljanja (odnosno njegovim fazama planiranja, organizovanja,liderstva kontrole).kontroliše se sve inputi, procesi outputi, menadžment okruženje.Odgovornost za kvalitet je na svim subjektima u preduzeću, i to u svim poslovnim funkcijama :proizvodnja, marketing, finansije, istraživanje i razvoj, svim sektorima, i organizacionim jedinicama, svim nivoima menadžmenta (najvišem, srednjem i naj nižem) i svim zaposlenima. Izmene na proizvodu u cilju unapređenja kvaliteta Primenjeni model TQM-a u Japanu obezbedjuje da se izmene na proizvodu, koje su posledica unapredjenja kvaliteta izvrše u najvećem obimu pre nego što se on pusti u proizvodnju.

19

Preventivne aktivnosti unapređenju kvaliteta najvažnije je sprovesti u fazama: istraživanja i razvoja, projektovanja, planiranja i pripreme proizvodnje. Ameriki pristup unapreenju kvaliteta, sve do početka osamdesetih godina dvadesetog veka, dok još nisu uveli TQM, svodio se na otklanjanje nedostataka kvaliuteta tek u procesu eksploatacije, a što je imalo posledice na proizvođačei korisnike (Slika 6).

Slika 6 – Karakteristike kvaliteta proizvoda

Na žalost, srpski prilaz ovom problemu (isprekidana linija c) govori da mi nemamo preventivno delovanje za kvalitet. Unapreenje kvaliteta po modelu ISO 9000, koji je u punom zamahu u srpskoj privredi predstavlja samo osnovu za TQM unapređenja. Izmene konstruktivnih rešenja koja znače poboljšanje kvaliteta proizvoda Slika 7 prikazuje primer koji objašnjava “polugu” kvaliteta sa aspekta izmene konstruktivnih rešenja, koja znače poboljšanje kvaliteta proizvoda. Sa slike se može zakljuiti:

Slika 7 – Izmene radi unapređenja kvaliteta proizvoda

20

• japanski proizvođači najviše izmena unapređenja kvaliteta na proizvodu imaju u fazama istraživanja i razvoja da bi proces proizvodnje počeo sa svim rešenim problemima, • amerikče kompanije najveći broj konstruktivnih izmena vrše u fazama pripreme serijske proizvodnje što ima za posledicu da se nedostaci javljaju i kod proizvoda koji su isporučenih kupcu, i • srpski prilaz (kriva c) o ovim problemima je upozoravajui, a najvei broj reklamacija je ustanovljen u fazi eksploatacije. Gubitak 50% tržišta američkih proizvoda u odnosu na japanske proizvode Sredinom ‘80-tih godina dvadesetog veka (u razdoblju od pet godina1980-85 godina) nejznačajniji japanski proizvodi su preplavili tržište SAD i u tom periodu su imali porast prodaje za više od 50%, a da bude najinteresantnije radilo se o proizvodima za koje su japanski strunjaci učili tehnologiju u SAD. Ti proizvodi su navedeni u (Tabeli 5). • automobili • elektrini motori • kamere • aparati za domainstvo • stereo tehnika • kompijuterski ipovi • medicinska oprema • industrijski roboti • kolor televizori • elektronski mikroskopi • runi alat • mašine alatke • radijalne gume • optika

Tabela 5 - Odnos kvaliteta amerikih i japanskih proizvoda krajem ‘70-tih godina ‘20-tog veka

Sledeći prikaz (Tabela 6) pokazuje kako kontrola kvaliteta proizvoda u svim fazama izrade utiče na krajnji kvalitet čipova koji se ugradjuju u elektronsku opremu - proizvode: SAD (%) Japan (%) planirani kvalitet na poetku proizvodnje 100 100 prva kontrola kvaliteta 66 89 završna kontrola 20 67 u toku korišenja 17 66

Tabela 6 - Poređenje kvaliteta japanskih i amerikih proizvoda (čip)

Navedeni podaci (Tabela 5 i 6) omoguavaju da se konstatuje: • visok kvalitet proizvoda obezbedjuje dominaciju na globalnom tržištu, • japanski model TQM prestavljao je bazu za novi koncept kvaliteta u svetu. Da bi umanjila porast prodaje japanskih proizvoda u SAD, tadašnja amerika Vlada na čelu sa Ronaldom Reganom (1984. godine) donosi nacionalni program unapreenja kvaliteta na TQM principima.

21

EFEKTI UVOĐENJA TQC - TQM-a U JAPANSKU INDUSTRIJU Model TQC - TQM, širokom primenjen u japanskoj industriji, omogućio je ostvarivanje sledeih efekata: • smanjenje troškova, posebno proizvodnih, • povećanje produktivnosti, • poštovanje rokova isporuke, • obezbedjenje bezbednosti korišenja proizvoda, i • radikalno povćeanje kvaliteta proizvoda. Potrebe kupca za višim kvalitetom proizvoda-usluga, pouzdanog i brzog servisa, kao i prihvatljivih cena dovela je do uključenja u razvoju kvaliteta pored tehnološkog procesa i svih ostalih procesa u organizaciji. ZNAČAJ TQM-a U SAVREMENOM POSLOVANJU Osnovni principi na kojima se zasniva bazni TQM su: • kontinualna unapređenja svih procesa, uključujući i procese za kvalitet, • ukljuenje svih zaposlenih u TQM procese, i • preventivno delovanje za kvalitet. Uvek je moguće posao obavljati bolje to jest uvek postoji način za poboljšanje svega pa i: proizvoda i usluga, procesa, poslovanja, odnosa prema radu prema kupcima, dobavljačima. Kontinualni princip usavršavanja podrazumeva konstantna istraživanja i prilagođavanja radnih aktivnosti potrebama poboljšanja kvaliteta skraćivanja vremena podizanja efikasnosti. U unapređenje kvaliteta u organizaciji uključeni su svi počevši od top menađera (koji je za kvalitet i najodgovorniji) pa sve do najnižeg izvršioca. Jedan od principa na kojima se zasniva bazični TQM je i preventivno delovati za kvalitet. Bazni TQM danas predstavlja osnovu koncepta kvaliteta razvoja sopstvenih modela TQM u svetu, iz čega sledi njegov izuzetan značaj u savremenom poslovanju. U okviru jedinstvenog, globalnog, savremenog poslovanja, može se govoriti samo o “fiktivnom” (idejnom) opštem modelu TQM, jer on kao takav za sada ne postoji, već kao osnova verzija služi za razvoj sopstvenih modela koji, izmedju ostalog, zavise od: geografskog područja, tvoraca kvaliteta, nagrada za kvalitet ili od kompanije. TQM se razmatra kroz tri aspekta: • mesto i uloga TQM u globalnom unapredjenju kvaliteta, • korelacija novog koncepta kvaliteta sa osnovnim elementima tehnoloških sistema, i • bazni elementi opšteg modela TQM.

22

NOVE PROIZVODNE FILOSOFIJE Netroškovni princip Amerika privreda je primenjivala sledeći troškovni princip prilikom izrade kalkulacije prodajne cene proizvoda-usluga: Troškovi + Profit = Prodajna cena. Japanska privreda je primenjivala sledei troškovni princip upravljanja proizvodnjom: Prodajna cena - Troškovi = Profit. Sa japanskog gledišta prodajna cena proizvoda je konstantna veliina a da bi se povćeao profit potrebno je smanjiti troškove. Proizvodnja Jast In Time (JIT)

Japanska privreda je prva primenila ovaj princip i on je prvo prihvaćen u fabrici “Toyota’’. Just In Time - (Džast in tajm) u prevodu znači ‘’Tačno na vreme'' podrazumeva nabavku i proizvodnju gotovih proizvoda tačno na vreme. To znači proizvesti samo ono što se traži bez defekata i u optimalnom vremenskom intervalu. Ovaj princip podrazumeva da proizvodnja ne može da počne u koliko materijali, polu proizvodi ili gotovi proizvodi, nisu unapred naručeni, i u koliko proizvod koji se proizvodi nije unapred prodat, tj. izrađuje se za poznatog kupca. Za kvalitet, kvantitet i tačnost isporuke materijala odgovoran je isporučilac. Prednost ovoga principa se sastoji u tome što onaj ko primenjuje ovaj sistem ne treba da gradi magacine te trošak gradnje istih se prevaljuje na teret isporučioca-dobavljača. Princip nulte greške – Zero Defect Ovaj princip prestavlja filozofiju za brzo pronalaženje greške, kao i utvrđivanje i otklanjanje uzroka njenog nastanka. Informacije se prenose unazad, do izvršioca gde se greške pojavljuju, kako bi se preduzele mere otklanjanja uzroka njenog nastajanja. Ovo znači da se greške otklanjaju na izvoru nastajanja. Osnovne metode kontrole su: - samokontrola, - respektivna kontrola, i - kontrola na izvoru. Kod samokontrole radniki koji je proizvod proizveo sam vrši njegovu kontrolu. Kod respektivne kontrole radnik koji nastavlja proizvodnju prvo izvrši kontrolu kvaliteta onoga što je njegov predhodnik uradio pa u koliko je sve u redu on izvodi svoju radnu operaciju. Kontrola na izvoru podrazumeva da se greška otklanja na izvoru nastajanja.

23

Poka- Joka metod Ova metoda bazira na potpunom sprečavanju pojave greške korišćenjem različitih sistema i uređaja. Da bi se ostvario cilj ove metode moguće je koristiti dva sistema tj tehnička uređaja: - Stop graničnik koji automatski zaustavlja proizvodnju-proces kada je greška nastupila, i - Alarm koji putem zvuka ili svetlosti signalizira da je nastala greška. Može se reći da metod Poka-Yoka obezbeđuje 100% kontrolu kvaliteta proizvoda. TQM I TEHNOLOŠKI SISTEMI Značajne promene na globalnom tržištu koje su se desile devedesetih godina dvadesetog veka, a koje su bile uslovljene tehnološkim razvojem, učinile su da u oblasti tehnoloških sistema budu važne sledeće činjenice: • globalna proizvodnja na mestima gde za to postoje optimalni uslovi (resursi, znanje tržište), • brza izmena proizvodnje prema zahtevima kupca, i • povećanje kvaliteta i produktivnosti. TQM koncept je u početku predstavljao samo model unapredjenja kvaliteta u Japanu, a nakon toga on postaje poslovni stil i model rada japanskih kompanija a klasnije ovaj model prerasta u viši stepena samim tim što je postao poslovna strategija celokupne japanske privrede. U SAD i Evropi TQM predstavlja model unapredjenja kvaliteta koji nije postigao tako visok nivo kao što je to slučaj u Japanu. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJE KOJE POSEDUJU TQM I ORGANIZACIJE BEZ TQM-a Tabela 7 daje prikaz karakteristika TQM organizacija i organizacija bez TQM-a, a koji se odnosi i na našu privredu jer je to polazne osnova od kojih i ona ulazi u TQM promene.

Tabela 7 – Osnovne karakteristike organizacije sa TQM-om i bez TQM-a (u Srbiji)

24

OSNOVNE STRUKTURE TQM-a TQM se može prikazati kaskadnom strukturom (Slika 8). TQM kao model za unapredjenje kvalieteta ima svoju strategiju koja se odnosi na: • mesto i ulogu vrhovnog menadžmenta u ovom modeli, • način, obim i vrstu obrazovanja i obuke za kvalitet, i • detaljan program unapredjenja kvaliteta.

Slika 8 - TQM struktura

TQM MODELI SVETSKIH ZAČETNIKA KVALITETA - Prva generacija

Većina naučnika se slaže da se preokret u istoriji kvaliteta odigrao u Japanu po završetku

Drugog svetskog rata. Japanska industrija je bila potpuno uništena i morala je da se izgradi iz temelja. Jedan broj američkih naučnika je otišao u Japan i pomogao im u izgradnji porušene privrede i izgradnji novog modela unapređenja kvaliteta proizvoda. Teorijske i praktične prilaze unapređenju kvaliteta u Japanu i SAD, dali su začetnici : E. Deming, J. Juran, A. Feigenbaum, K. Iškawa, G. Taguči i P. Krosby, i oni predstavljaju klasinu postavku TQM filosofije. Izuzev P. Krosby-a, svi ostali su svoje teorijske postavke prvo primenili u unapređenju kvaliteta japanske privrede i to u dužem razdoblju (od 1946. godine), zbog čega je ona sada (što se tiče kvaliteta proizvoda), bez premca u svetu. Jozef Juran Istih godina kada je u Japanu boravio Deming još jedan Amerikanac, Jozef Juran, otišao je na poziv naučne javnosti u tu zemlju. Podsetićemo da je Juran radio u istoj firmi sa s Vilijamom Šuhart-om i bio upućen u razvoj koncepta SPC (statističke kontrole procesa). Vodeći japanskih ljudi iz oblasti kvaliteta i industrijalci koristili su Juran-ovu knjigu o kontroli kvaliteta “The Quality Control Handbook” i 1954. godine su mu uputili poziv da poseti Japan. Mada su Juran-ove ideje veoma bliske Deming-ovim, oni se ipak razilaze po pitanju mere u kojoj menadžment treba da se menja da bi se došlo do sistema apsolutnog kvaliteta. Deming smatra da usredsređenost na kvalitet zahteva ni manje ni više nego pravu revoluciju, i to dokzuje svojom filozofijom o uvođenju velikih promena. Za razliku od njega, Juran veruje da orijentacija ka kvalitetu može da se sprovede

25

na isti način na koji se sprovode i druge promene unutar kompanije, tj. da se koristi postojeća organizaciona struktura prilikom donošenja odluka i sprovođenja adekvatnih mera. Na primer, Juran razrađuje ''trilogiju kvaliteta'': planiranje kvaliteta, kontrola kvaliteta i unapređenje kvaliteta i dokazuje da se ne razlikuje bitno od planiranja finansija, kontrole finansija i ostvarenja većeg profita, procesa koji je svakom menadžeru dobro poznat. Juran priznaje da menadžment kvaliteta nije jednostavan i da zahteva velike promene, ali smatra da nisu potrebni tako veliki napori menadžmenta za koje se zalaže Deming.

Kaoru Išikava Značaj Deming-ovog i Juran-ovog poduhvata ogleda se u sistematizaciji pojmova o kvalitetu i njihovoj primeni u izgradnji industrijske baze Japana. Međutim, važnu ulogu su imali i neki japanski lideri. Na primer, Kaoru Išikava je dao veliki doprinos japanskoj industriji. Između ostaloga poznat je po dve stvari: zaslužan je za rađanje (QCC- Qualitu Control Circle), kružoka kvaliteta, i projektovanje Išikava dijagram ili “riblje kosti” za rešavanje uzročno-posledičnih problema kvaliteta. Još jednom će mo reći da Kružoci kvaliteta ustvari predstavljaju sastanke radnika na kojima se raspravlja o predlozima za poboljšanje procesa rada pre svega kvaliteta. Veliki broj američkih kompanija je organizovao kružoke za kvalitet u nadi da će dostići nivo proizvodnje kakav je u Japanu. Međutim, ono što je bitno za ovaj pojam, a što Amerikanci nisu shvatili, jeste da uspeh koji su u Japanu pokazali kružoci za kvalitet leži u činjenici da su japanski menadžeri veoma brzo uvideli da predloge radnika treba ozbiljno shvatiti i dozvoliti im da ih primene u praksi. Druga stvar koju američke kompanije nisu na vreme shvatile jeste da se kružoci za kvalitet ne mogu osnivati sve dok radnici i menadžeri ne prođu obuku i upoznaju se s praksom upravljanja kvalitetom, kao i filozofijom na kojoj je zasnovana.

Još jedan doprinos Išikave razvoju filozofije kvaliteta jeste taj što je isticao važnost kupca u procesu postizanja apsolutnog kvaliteta. Išao je tako daleko da je predlagao da se proizvod jednog odeljenja daju drugom na uvid tako što to bi to odeljenje preuzimalo ulogu kupca. Ovakav pristup je doprineo većoj komunikaciji i atmosferi da jedno odeljenje može da bude od koristi drugom, što je u velikoj meri odstupalo od birokratske prakse da se neko odeljenje istakne na uštrb drugih. Pored ovoga vrlo često se citira izjava Išikave koju je izrekao 1964. godine prilikom uvođenje TQM u jedno Japansko preduzeće a ona glasi: ‘’Unapređenje kvaliteta u kompaniji počinje i završava se obrazovanjem''. TQM model E. DEMING-a

Edvardu Demingu se odaje priznaje da je dao veliki doprinos rekonstrukciji japanske industrije po završetku drugog svetskog rata. Deming je 1950. godine otišao u Japan i držao predavanje o statisitčkoj kontroli procesa proizvodnje , čiji je autor Vilijem Šuhart (William Shewhart), Deming-ov prijatelj i drug iz Velika je ironija što je veoma mali broj američkih proizvođača prihvatio Šuhartove kontrolne karte za unapređenje kvaliteta.

26

U Deming-ovom modelu, u procesu proizvodnje, bazni model kontrole kvaliteta, je pojedinačna kontrola svakog proizvoda. Analiziraćemo sliku 9. Kao rezultat procesa nastao je proizvod koji je potrebno kontrolisati. Nakon izvršene kontrole proizvod može biti ispravan (usaglašen sa zahtevima) ili neispravan (neusaglašen sa zahtevima). Ako je proizvod usaglašen može nastaviti dalju proizvodnju. Kod proizvoda koji imaju grešku tj nisu usaglašeni daljom kontrolom se može konstatovati da greška se može otkloniti ili ju je nemoguće otkloniti i takav proizvod odlazi u škart. Ako na proizvodu postoji greška koja se može otkloniti pristupa se doradi a to je (mera preduzeta sa namerom da se neusaglašeni proizvod učini usaglašenim sa zahtevom) ili popravci (mera sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se on učini prihvatljivim za namenjenu upotrebu).

Slika 9 – Osnovni model kontrole kvaliteta kod Deming-a

Statistička kontrola procesa (SPC) Kod serijske i masovne proizvodnje primenjuje se statistika kontrola kvaliteta. Na ovaj način se ne dozvoljava da neispravni proizvodi (komadi) nastave proizvodni ciklus. Pretpostavimo da kuglicu prečnika 15 mm treba ugradi u kuglični ležaj. Mašina koja proizvodi kuglice ne može da ih izradi da sve one imaju prečnik od 15 mm pa je zbog toga u tehničkoj dokumentaciji date granice tolerancije od 0,015 mm. Znači prihvataju se za ispravne sve one kuglice koje imaju prečnik od 15,15 do 14,85 mm. Razlozi zbog kojih izrađene kuglice nisu istog prečnika mogu biti različiti na primer : susedna mašina prilikom rada pravi vibracije koje se odražavaju i narad mašine koja proizvodi kuglice, alat kojim se kuglice proizvode se istrošio pa ga je potrebno zameniti, materijal od koga se kuglice izrađuju nije homogen, itd. Da bi se izdvojile ispravne od neispravnih kuglica postoje dva načina i to prvi je da postavimo kontrolore koji će vršiti merenje svake kuglice što je veliki, i skup posao pogotovu ako se radi o mašini koja je visoko produktivna i u kratkom vremenu proizvodi veliki broj kuglica. Drugi ali i jednostavniji način je da se periodično proverava prečnik kuglica i da se na osnovu tih podataka sačini dijagram (kontrolna karta ). Nakon izračunavanja i u dijagram ucrtavanja donje i gornje kontrolne granice vrši se praćenje toka izrade kuglica (Slika 10).

27

Slika 10 – SPC dijagram (izrada kuglica)

U koliko tokom izrade kuglice dođe do nekog od poremećaja tj. mašina počne da proizvodi škart kuglice rešavanje takvog problema se vrši u pet koraka, prema modelu na (Slici 11).

Slika 11 – Deming-ov model rešavanja problema greške u procesu proizvodnje

Demingov PDCA-ciklus, osnov za unapređenje kvaliteta Deming je PDCA ciklus razvio šezdesetih godina dvadesetog veka u Japanu (Slika 12). PDCA ciklus se odvija kroz četiri faze prikazane kroz engleske reči (Plan, Do, Check, Act), što na našem jeziku znači: planirati, izraditi, kontrolisati i unaprediti. Ovaj ciklus sadrži osnovne elemente potrebne za razumevanje menadžmenta kvalitetom i kontinualnog poboljšanja svih procesa. Deming-ov ciklus je moguće primeniti u svim delatnostima: proizvodnji uslugama, istraživanjima itd.

28

Slika 12 – Deming-ov PDCA ciklus

Plan- planirati ovim započinje ciklus odvijanja svakog procesa. Od kvaliteta izrađenog plana zavisi i da li će ciklus biti uspešan. Planom se predviđa način vođenja akcije, načini savlađivanje problema i definisanje pravila rada. Do- izraditi u ovoj fazi se vrši realizovanje postavljenog plana. Ako je reč o proizvodnji u ovoj fazi će se ona odvijati, a ako je u pitanju usluga to je vreme njene realizacije. Check- kontrolisati u ovoj fazi se proučavaju svi faktori koji utiču na proces. Ako je u pitanju proizvodnja onda se meri ponašanje korisnika u odnosu na novi proizvod ili novu uslugu. Act- unaprediti ako su predhodne faze dale dobre rezultate ne treba se zadovoljiti time već treba ići napred i doneti odluku o započinjanju novog ciklusa koji ima viši nivo zahteva, ali sada na osnovu sačinjenog novog plana, ali i sa većim znanjem i stečenim iskustvom. Ali u koliko ciklus nije dao dobre rezultate treba započeti sa novim. Ako se radi o proizvodu ili uslugama treba ih stalno unapređivati u skladu sa željama korisnika.Četiri navedena segmenta nisu nezavisna već su oni u tesnoj vezi i upravo zavise od načina rada predhodnih segmenata. Treba reći da se ovde radi o kontinuiranom procesu za unapređenja kvaliteta koji treba da se proširi i na sve radne grupe i sve procese u organizaciji. Osnovno pravilo u TQM glasi: “Ništa u organizaciji nije tako dobro da ne bi moglo da bude još bolje”, iz čega sledi model kontinualnih unapredjenja i Demingov ciklus PDCA . E. Deming je sopstveni model TQM definisao kroz četrnaest principa kojih se treba pridržavati da bi se postigao cilj, tj. primenio TQM: 1. Kreiranje konstantne potrebe za poboljšanjem proizvoda i usluga- razviti konzistentno, kontinualna unapreenje proizvoda i usluga kao ciljnu motivisanost opstanka i razvoja kompanije na tržištu, 2. Prihvatanje nove filosofije- raziti novu poslovnu filosofiju kompanije, okrenutu izazovima i odgovornosti za razvoj, kvalitet i zadovoljenje kupca, 3. Napuštanje prakse masovne inspekcije- osloboditi se zavisnosti kontrole kvaliteta radi postizanja zahtevnog kvaliteta proizvoda, već primenjivati koncept - kvalitet se ugrađuje u kvalitet od samog početka,

29

4. Napuštanje prakse dodele posla rukovodeći se isključivo cenom- ne birati isporuioca samo na osnovu najniže cene već na osnovu minimalnih ukupnih troškova uz istovremeno razvijanje modela: jedan isporučilac - jedna komponenta, sa dugoročnim odnosima saradnje, lojalnosti i poverenja, 5. Konstantno i neprekidno poboljšanje sistema proizvodnje i pružanja usluga- neprekidno poboljšavati sve procese koji se direktno odnose na proizvodnju ili uslugu uz povećanje njihovog kvaliteta i produktivnosti, čime će se smanjiti troškovi, 6. Uvođenje i korišćenje savremenih metoda i tehnika obuke na radnom mestu zaposlenih- uspostaviti stalni sistem obuke, 7. Afirmacija l institucionizacija liderstva-stalno unapreivati proces upravljanja i rukovoenja radi unapredjenja kvaliteta procesa rada, 8. Eliminisanje straha- eliminisati strah među zaposlenima od novog, tako da svi mogu efikasno raditi na zajednikim zadacima unapredjenja kvaliteta, 9. Rušenje barijera između zaposlenih i menadžera- ukloniti barijere izmedju funkcija prduzeća, kroz saradnju i rešavanje problema pomou CROSS - funkcijskih timova, 10. eliminisati slogane ukora za zaposlene- eliminisati fraze i slogane a umesto toga težiti ka proizvodnji bez škarta, 11. Eliminisanje kvantitativnih kvota- iz fabrike iskljuiti norme za upravljanje proizvodnjom a umesto toga koristiti nove prikaze (JIT model – Just in time), 12. Omogućiti zaposlenima da se ponose svojim radom- ukluniti sve ono što proizvodne i režijske radnike sprečava da postigu što bolji kvalitet, pa umesto kvantiteta pažnju posvetiti kvalitetu, a vrednovanje rada usmeriti na parametre kvaliteta, 13. Institucionalizacija jakih programa za obrazovanje i trening- razviti i primeniti obiman program za obrazovanje i razvoj zaposlenih, i 14. Preduzimanje akcije na uspostavljanju novog sistema- sve zaposlene u organizaciji ukljuiti u proces unapredjenja i poboljšanja kvaliteta. 1980. godine, američka TV mreža NBC prikazuje četri dokumentarne emisije o aktivnostima E. Deming-a u Japanu, nakon čega je Deming bio zasut zahtevima da svoju filosofiju predaje genralnim direktorima velikih amerikih firmi, što je on i učinio. Početkom -80-tih godina dvadesetog veka Deming je nakon velikog priliva kvalitetnih i jeftinih proizvoda iz Japana na američko tržište sačinio dijagnozu stanja kvaliteta proizvoda amerike privrede, i to je bio osnov za postavku amerikog modela TQM. Da bi pomogao menadžerima Deming je napisao knjigu “Aut of Crisis” (“Izlaz iz krize”), u kojoj je opisao dijagnozu stanja kvaliteta proizvoda amerike privrede (čiji je tiraž dosegao cifru od 2 000 000 primeraka), a koja je bila osnova za postavku američkog modela TQM. Osnovne karakteristike Deming-ovog modela su: -smanjenje odstupanja koja utiču na kvalitet -neophodno učešće svih zaposlenih u procesu upravljanja kvalitetom, i -liderstvom pokazati kako se unapređuju karakteristike radnika i mašina.

30

POZNATE SVETSKE NAGRADE ZA KVALITET Danas su u svetu najpoznatije tri nagrade koje se dodeljuju za kvalitet i to: - Japanska ili Demingova nagrada, koja je ustanovljena 1951. godine, - Američka ili Malcom Baldrige national Qvality award, (MALKOM Baldridž nacionalna nagrada za kvalitet), ustanovljena 1987. godine, i - Evropska, European Quality award (Evropska nagrada za kvalitet), koju je ustanovila evropska fondacija za menadžment kvalitetom u Briselu 1988. godine. Kod nas se za kvalitet dodeljuje nagrada koja nosi naziv Oskar kvaliteta a dodeljuje je Pivredna komora. Pored ove tri značajne nagrada postoji i niz drugih koje uglavnom dodeljuju nacionalne federacije( kao što je naša) ili značajne strukovne istitucije a među tim nagradama je i nagrada za kvalitet koju dodeljuje američka agencija za svemirska istraživanja (NASA), ali i neki pojedinci. Baldridž nagrada

Postojeća opredeljenost za kvalitet koja je zahvatila SAD ogleda se i u nagradi Malcom Baldrige National Quality Award ili samo Baldrige Award ili Baldrige. Nagrada je ime dobila po bivšem ministru trgovine nakon njegove tragične smrti. Tadšnji predsednik SAD Ronald Regan i Američka nacionalna organizacija za kvalitet (ASQ) su 1987. godine osnovali tu nagradu da bi istakli preduzeća koja su ostvarila značajan napredak kao rezultat usredsređenosti na TQM. Organizacijama se dedeljuju pojedinačne nagrade za područje proizvodnje, usluga i male privrede. U SAD to je najviša nagrada te vrste koju neka organizacija može da dobije. Kandidati za nagradu se vrednuju prema nizu kriterijuma koncentrisanih na sedam oblasti:

- liderstvo, - efikasnost u prikupljanju i obradi podataka, - planiranja, - iskorišćenosti ljudskog potencijala, - upravljanje kvalitetom proizvodnog procesa, - rezultati u pogledu kvaliteta i funkcionisanja, i - usredsređenost na zadovoljavanje kupca.

Kandidati se procenjuju na osnovu prijave u pisanoj formi, a zatim ih pregleda tim ispitivača koji posmatra rad organizacije i razgovara s radnicima i menadžerima na svim nivoima unutar organizacije. Neki od dobitnika su Motorola, Federal Express, Xerox Business Products and Systems Group, Solectron i AT&T.

Pojava nagrade Boldridž je razvila poseban ''jezik kvaliteta'' koji je podstakao menadžere da posvete pažnju metodima kojim će radnicima na svim nivoima ukazati na važnost kvaliteta i rada na njegovom poboljšanju. Sama dodela nekoliko nagrada svake godine nije toliko značajna koliko je važna činjenica da ona postoji. ''Za Baldridž nagradu se ne može reći da remeti proces rada

31

kompanije'', primećuje Rejmen. ''Ono zbog čega je ona važna jeste da podstiče samopotvrđivanje i rad na sopstvenom obrazovanju. To nije nagrada čiji su cilj nedostižni kriterijumi.'' Postoji veliki broj kompanija koje ne pomišljaju da se kandiduju za nagradu, ali ipak koriste smernice utvrđene za nagradu kao model za sopstveni program kvaliteta, a samim tim su im kompanije koje dobiju nagradu uzor. ''Baldridž je kao putokaz koji vas usmerava u pravcu kvaliteta'', kaže Patrik Mene (Patrick Mene), direktor za kvalitet Ritz-Carlton Hotela. ''Pomoći će vam da odredite vrednosti koje želite da postignete i ukazati na uzročno-posledičnu vezu između pružanja kvalitetnih usluga, zadovoljnog gosta, povećanja produktivnosti i većeg profita.'' Juran koji TQM definiše kao ''mere preduzete da bi se postigao svetski kvalitet'' tvrdi da su kriterijumi za Baldridž nagradu najkompletniji spisak tih mera. Deming-ova nagrada Deming-ova nagrada za kvalitet se dodeljuje po kategorijama koje su prikazane na Slici 13. Osnovni cilj JUSE, pri uspostavljanju ove nagrade je bio, da se stimuliše promena TQC-a, prvo u japanskoj industriji.Studija uradjena sedamdesetih I osamdesetih godina ovga veka, pokazale su da su nosioci Deming-ovih priznanja kompanije koje se odlikuju stabilnim poslovanjem, visokim kvalitetom svojih proizvoda i visokom dobiti u odnosu na svoju konkurenciju iz iste privredne grane. Kompanija dobija Deming-ovu nagradu ako od nezavisne kompanije bude ocenjena sa 70% I više od mogućih poena.Ako ima manje JUSE takvoj kompaniji dodeljuje status pridruženog ocenjivanja čime se mogu ispraviti uočeni nedostaci.Ovaj status se može zadržati najviše do dve godine, a posle se mora početi sve ispočetka, u koliko se I dalje želi nadmetati za nagradu.

Slika 13 – Kategorije Deming-ove nagrade

Kriterijumi za dodelu Deming-ove nagrade su: Politika i ciljevi kompanije u oblasti kvaliteta, ovim se definišu dugoročni ciljevi kompanije a to znači 5-10 godina. Organizacija kompanije za kvalitet, precizno se utvrđuju ovlašćenja odgovornosti i načini uključivanja zaposlenih kao i partnerskih organizacija u ove procese. 80% dobitnika Deming-ove nagrade ima u svojoj organizacionoj strukturi odeljenje za promociju TQM u kompaniji.

32

Informacije o kvalitetu, u okviru ovoga modela razmatra softverska podrška informacionom sisteemu kvaliteta.Ovao je jako važno za primenu statističkih metoda koje zahtevaju prikupljanje i obradu velikog broja podataka. Standardizacija u kompaniji, kroz nju se utvrđuje nivo, obim i način primene standarda:internih nacionalnih I međunarodni, kroz prizmu kontinualnog unapređenja kvaliteta. Upravljanje ljudskim resursima, ključni elementi su obrazovanje i obuka svih zaposlenih za kvalitet ali ne samo u sopstvenoj organizaciji već se vrši ocena ovoga elementa i u partnerskim organizacijama. Obezbeđenje kvaliteta koji po svojim detaljima najviše odgovara integraciji ISO 9001 i standarda ISO 17000 koji se odnosi na bezbednost. Održavanje TQM modela koji razmatra primenu ovog koncepta kroz: PDCA ciklus, kontrolne karte upravljanje troškovima kvaliteta i drugim sistemima upravljanja u kompaniji. Unapređenje kvaliteta razmatra primenu metoda I tehnika za unapređenje kvalitetan doprinos kružoka kvaliteta ovom procesu.Posebno je važno iskazati troškove, profit, zadovoljstvo kupca, zaposlenih partnera.Iskazuju se rezultati uticaja na lokalnu društvenu I međunarodnu zajednicu. Budući planovi razvoja primenjenog modela TQM, razmatra se pogled kompanije na budućnost kroz prizmu kvaliteta .Važno je napomenuti da kompanije koje imaju imidž svetskog lidera u kvalitetu (Toyota, Sony, itd) imaju horizont planiranja svoje vizije budućnosti od 20 do 50 godina. SAMOOCENJIVANJE ORGANIZACIJE Samoocenjivanje treba da obezbedi sveobuhvatnu ocenu valjanosti sistema upravljanja kvalitetom i opšti pogled na ostvarene učinke organizacije. Za samoocenjivanje organizacije koriste se razne metodologije a između ostalih i metodologija koja se primenjuje pri odlučivanju o dodeli tri najprestižnije svetske nagrade za kvalitet o kojima je u predhodnoj tački bilo reči. Samoocenjivanje nije alternativa za preispitivanje rada organizacije od strane rukovodstva, niti za interne ili eksterne prover. Kod samoocenjivanja organizacija se orjentiše na slušanje “glasa tržišta” dok kod preispitivanja od strane rukovodstva se ocenjuje efikasnost uspostavljenog sistema kvaliteta. Interne i eksterne provere imaju za cilj da utvrde neusaglašenosti u sprovođenju definisanog sistema upravljanja kvalitetom. Samoocenjivanje je stalan proces i organizacije rezultate samoocenjivanje treba da koristi radi reduzimanje odgovarajućih akcija. Samoocenjivanje treba koristiti kao smernice za dalje poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom.

ULOGA I ZNAČAJ UVOĐENJA STANDARDI SERIJE ISO 9000

Familija međunarodnih standarada ISO 9000 obuhvata zahteve za sisteme kvaliteta koji se mogu koristiti za postizanje zajedničke interpretacije, razvoja, uvođenje i primene upravljanja kvalitetom i obezbeđenja kvaliteta. Standardi ne propisuju kako treba da radi svaka pojedinačna kompanija,

33

već prikazuju određene osnovne principe ili kriterijume za organizaciju i upravljanje kompanijom, u odnosu na koj se može meriti uspešnost poslovanja. Pored toga, ispunjenje zahteva standarda uverava potencijalnog kupca da isporučilac ima bazu koja osigurava da će njegovi zahtevi biti ispunjeni i takođe, otklanja potrebu početnog ocenjivanja (provere) isporučioca od strane kupca. Ovi standardi se koriste i primenjuju u skoro svim proizvodnim i uslužnim delatnostima, od banaka i osiguravajućih društava, pa do vazdušnog saobraćaja i proizvodnje automobila. Mnogi kupci vide u standardima mogućnost da podignu nivo kvaliteta usluga I proizvoda koje kupuju, i kao priliku da svojim isporučiocima daju do znanja da staromodni principi poslovanja više ne važe. Isporučioci gledaju na registraciju (sertifikaciju) prema ISO 9000 kao na jedan od načina da ostvare konkurentsku prednost, ali je ipak najveća korist od primene standarda u tome što oni stvaraju osnovu za neprekidno poboljšanje kvaliteta u svim aspektima poslovanja. Sertifikacija, sama po sebi, služi za javno deklarisanje da je poslovanje organizovano, struktuirano i da postoji sistem za upravljanje kvalitetom. U narednom periodu kupci će težiti da smanje broj svojih isporučilaca i da se orjentišu samo na pouzdane, odnosno sertifikovane isporučioce. Važno je da se shvate i realni dometi standarda serije ISO 9000. Oni nisu lek za sve bolesti preduzeća.Neki pogrešno očekuju da će već samim prilagođavanjem standradima postići odmah uspeh kao toliko hvaljeni Japanci. Ne sme se zaboraviti činjenica da standardi ISO 9000 nisu ni postojali kada su Japanci napravili spektakularan skok u kvalitetu. Mnogim japanskim kompanijama ovi standardi možda ni sada nisu potrebni. Sama primena standarda ISO 9000 neće garantovati “svetsku klasu” proizvoda i usluga, pošto oni zamena važećim standardima koji se odnose na konkretan proizvod ili uslugu. Oni se sa njima dopunjuju komplementarni su. Cilj kompanije mora biti neprekidno poboljšanje proizvoda i usluga u skladu sa važećim “tehničkim standardima”. Standardi ISO 9000 predstavljaju okvir za kretanje ka ostvarivanju toga cilja.

Razvoj standarada, i njihovo uvođenje u zemlje Evropske zajednice

Mada ih je1992. godine Evropska zajednica prihvatila, standardi serije ISO 9000 nisu nikakav tajni plan Evrope za sprečavanje uvoza stranih proizvoda. Standardi ISO 9000 ustvari potiču od standarda kvaliteta američkog Ministarstva odbrane (MIL-Q9858) iz kasnih 1950-tih godina. British Standard Insitution (BSI) je prilagodio ove standarde i proširio područje njihove primene na ceo poslovni proces, a 1979. godine, ih objavio kao British Standard 5750. The International Organization for Standardization-ISO (Internacionalna organizacija za standardizaciju) sa sedištem u Ženevi, preuzima i dorađuje standarde BS 5750, izdajući ih 1987. godine, pod nazivom standardi serije ISO 9000. Mada su standardi ISO 9000 tehnički evoluirali u Evropi, ISO standarde je usvojilo više od 150 zemalja članica, tako da se može govoriti o stvarno globalnom standardu. Ono što Evropu čini predvodnikom u razvoju ovih standarda, i ono što je standard učinilo toliko važnim za celokupno poslovanje u mnogim zemljama, je to što je Evropska zajednica usvojila ove standarde kao zakon. Interesantan je lanac događaja koji je doveo do značaja koji se standardima sada pridaje.

34

Od 1975-80. godine SAD su se našle u čudu kada su Japanski kvalitetni i jeftiniji proizvodi preplavili njeno tržište. Amerikanci su uvideli da u odnosu na Japansku tehnologiju u jednom velikom broju proizvoda visoke tehnologije kasne za oko desetak godina, a u isto vreme evropska tehnologija je za američkom takođe kasnila za desetak godina. Evropljani su shvatili da su trgovinske barijere između njihovih zemalja velika smetnja njihovoj međusobnoj konkurentnosti i ekonomskom rastu. Jedna evropska kompanija morala je da se prilagođava zahtevima bar 12 različitih standarda koji su važili u razvijenim zemljama evrope. To je obeshrabrivalo proizvođače da trguju van njihovog domaćeg tržišta, i da iskoriste sve ekonomske prednosti velikog međunarodnog tržišta. U junu 1985. godine u Milanu publikovanjem “Bele knjige” Evropljani su objavili svoje namere o trgovini bez barijera od 31.decembra 1992. godine. Niko nije očekivao da će to biti lak zadatak i da će to moći da se postigne bez mnogih kompromisa među zemljama članicama evropske zajednice. U “Beloj knjizi” su precizirane osnove postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržista Evropske zajednice kroz: 1 - uklanjanje fizičkih granica među zemalja članica zajednice, što je značilo da su unutrašnje granice zemalja članica postale spoljne granice EZ, 2 - uklanjanje tehničkih prepreka slobodnom kretanju lica, robe, i kapitala uvođenjem standarda ISO 9000, 3 - uklanjanje poreskih barijera među članicama zajednice kroz njihovo ujednačavanje kao I uvođenje zajedničke monete-evro. Za sposobne privrede ovo je značilo pojednostavljen ulaz i nesmetano poslovanje unutar tržišta Evropske unije, a za sve ostale to će predstavljati nepremostivu barijeru. Zapravo, projekat Evropa `92 je odgovor Evrope Japanu i Americi u podizanju nivoa kvaliteta i konkurentnosti proizvoda i usluga u kojima sistem kvaliteta ISO 9000 dobija centralno mesto a ovaj sistem kvaliteta kako smo već rekli promovisan je u svetski priznat sistem kvaliteta. Evropa je usaglasila zahteve sa sa standardima ISO 9000. Proizvodi su podeljeni u dve osnovne klase, i to “propisani” i “nepropisani”. Propisani proizvodi su oni koji mogu imati uticaj na zdravlje, bezbednost ili na okolinu, i za koje se zahteva da obavezno budu proizvedeni pod uslovima koje predviđa ISO 9000. To su na primer: dečije igračke, sudovi pod pritiskom, konstrukcioni proizvodi, elektromagnetna kompatibilnost, uređaji na gas, medicinski uređaji, liftovi, zapaljivost nameštaja, zabavni parkovi i oprema za sajmove, oprema za korišćenje u eksplozivnim sredinama, medicinski uređaji itd. Ovo ne znači da ISO 9000 nije potreban za nepropisane proizvode. ISO 9000 je vrlo brzo postao minimalan zahtev za dobijanje posla, za propisane ili nepropisane proizvode. Vrste standarda ISO 9000 Familija standarda ISO 9000 iz 1994. godine prestavljena je sa pet osnovnih standarada ISO 9000 do ISO 9004. Standardi ISO 9001 do ISO 9003 primenjuju se u kompanijama zavisno od područja

35

njihove aktivnosti. ISO 9004 i familija ISO 9000-X su standardi koji daju specifične smernice za određene primene (Slika 14 ).

Slika 14 – Familija standarda ISO 9000

Standard ISO 9001 pokriva najšire područje aktivnosti kompanije, zahvaljujući usaglašenosti procesa od razvoja proizvoda,preko proizvodnje, ispitivanja, ugradnje i servisiranja. ISO 9002 pokriva poslovne aktivnosti koje se odnose na nabavku, proizvodnju i ugradnju, u istom stepenu njihove usaglkašenosti kao što to zahteva i standard ISO 9001. To praktično znači da ako se upoređuju dva isporučioca, na primer, ambalaže, jedan sa sertifikatom prema ISO 9001, a drugi prema ISO 9002, to ne znači da prvi ima bolji proces proizvodnje.Međutim ako kupac traži od proizvođača da on sam razvija i projektuje ambalažu, onda će se taj kupac pre opredeliti za isporučioca sa sertifikatom ISO 9001, pošto ISO 9002 ne zahteva proveru tih aktivnosti. Za razliku od predhodna dva standarada ISO 9003 pokriva samo proizvodni proces i postavlja znatno niže zahteve u pogledu usaglašenosti.Ovaj standard je u priličnoj meri i kontraverzan u odnosu na celokupnu koncepciju standarda ISO 9000, i vrlo je mali broj kompanija koje se opredeljuju da ga primene.Uostalom, kako imati poverenja u isporučioca koji ne kontroliše svoje aktivnosti nabavke.

36

Slika 15 prikazuje odnose između ova tri standarda.

Slika 15 – Područje standarda ISO 9000

Standardi iz 1994. godine su egzistirali do kraja 2000. godine kada je izvršena i usvojena promena strukture standarda kao što je to prikazano na slici 16. Ovi standardi su kod nas prevedeni 2001.godine.

Slika 16 – Promena structure standarda

DOKUMENTI SISTEMA KVALITETA Dokumenti sistema kvaliteta su podeljni u pet nivoa (Slika 17): Prvi nivo - POLITIKA KVALITETA daje odgovor na pitanje “KO?” radi.Prva rečenica standarda ISO 9000 glasi: Primarna preokupacija bilo koje kompanije mora da bude kvalitet njenih proizvoda i usluga.

37

Drugi nivo - POSLOVNIK O KVALITETU daje odgovor na pitanje ''ŠTA?'' se radi,’’GDE?'' i ''KAD?''.To je dokument koji iskazuje politiku kvaliteta i opisuje sistem kvaliteta kompanije (JUS ISO 9000). Treći nivo - PLANOVI KVALITETA daju odgovor na pitanje KO? je odgovoran, ‘’KAKO?'' se aktivnosti obavljaju i ''KOJI?'' planovi se pojavljuju. Plan kvaliteta je dokument kojim se utvrđuje specifična praksa, resursi i redosled aktivnosti bitnih za određeni proizvod, projekat ili ugovor (JUS ISO 9000). Četvrti nivo – POSTUPCI I UPUTSTVA daju odgovor na pitanje ''KOJE?'' dodatne informacije treba da imaju zaposleni na radnom mestu, posredno ili neposredno uticajne na kvalitet.

Peti nivo – ZAPISI O KVALITETU, na papiru ili u bazama podataka računara nastaju kao rezultat sprovođenja sistema kvaliteta, kontrolisanja i inspekcije. Čuvaju se na utvrđenim mestima i za to utvrđenom vremenu.

Slika 17 – Dokumentacija I nivoi hijerarhije izrade dokumenata

POJMOVI I PRIDRUŽENE DEFINICIJE STANDARDA ISO 9000 Pojmovi i pridružene definicije u standardu JUS ISO 9000:2001 zbog lakšeg proučavanja grupisani su u deset osnovnih tematskih oblasti: - kvalitet, - menadžment, - organizacija, - proces i proizvod,

38

- karakteristike, - usaglašenost, - dokumentacija, - ispitivanje, - provera, i - obezbeđenje kvaliteta mernih procesa. Na ovom mestu će mo dati samo neke od definicija sa kojima će mo se najčešće susretati: Kvalitet - nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve. Zadovoljenje korisnika - mišljenje korisnika o stepenu do kojeg su ispunjeni njegovi zahtevi. Menadžment -kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije i upravljanje njome. Najviše rukovodstvo – osoba ili grupa ljudi koja na najvišem nivou vodi organizaciju ili njome upravlja. Cilj kvaliteta - ono što se traži, ili želi postići u vezi sa kvalitetom Menadžment kvalitetom – kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanje njome u tom smislu. Planiranje kvaliteta-deo menadžmenta kvalitetom,usresređen na uspostavljanje ciljeva kvaliteta i na utvrđivanje neophodnih operativnih procesa i odgovarajućih resursa za ispunjavanje ciljeva kvaliteta. Upravljanje kvalitetom - deo upravljanja kvalitetom, usmren na ispunjavanje zahteva kvaliteta. Poboljšanje kvaliteta - deo menadžmenta kvalitetom, usresređen na povećanje sposobnosti da se ispunjavaju zahtevi kvaliteta. Organizacija - grupa ljudi objekata pripadajuće opreme sa uspostsvljenim odgovornostima, ovlašćenjima i odnosima. Proces - skup međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne. Proizvod – Rezultat procesa. Procedura ili postupak - utvrđivanje načina za obavljanje neke aktivnosti ili procesa. Karakteristika – osobina na osnovu koje se pravi razlika. Karakteristika kvaliteta – svojstvena karakteristika proizvoda, procesa ili sisitema koja se odnosi na zahteve. Sledljivost – mogućnost da se slede istorijat, primena ili lokacija onoga što se razmatra Neusaglašenost – neispunjenost zahteva. Usaglašenost – ispunjenost zahteva. Nedostatak ili defekt – neispunjenost zahteva koji se odnose na predviđenu ili specificiranu upotrebu. Preventivne mere – mere za otklanjanje uzroka moguće neusaglašenosti ili druge neželjene moguće situacije. Ispravka – mere preduzete da bi se odstranila otkrivena neusaglašenost. Škartiranje -mera sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se spreči njegova namenjena upotreba.

39

Dorada – mere preduzete sa namerom da se neusaglašeni proizvod učini usaglašenim sa zahtevima. Preklasiranje – promena klase neusaglašenog proizvoda u cilju usaglašavanja sa zahtevima koji se razlikuju od početnih. Popravka – mera sprovedena na neusaglašenom proizvodu da se on učin prihvatljivim za namenjenu upotrebu. Dokument - informacija i medijum na kojem se ona nalazi. Informacija – podaci od značaja. Specifikacija – dokument kojim se iskazuju zahtevi. Poslovnik o kvalitetu – dokument kojim se definiše sistem menadžmenta kvalitetom organizacije. Plan kvaliteta – dokumen kojim se, za specifični projekat, proizvod, proces ili ugovor, utvrđuje koje se procedure i odgovarajući resursi moraju primeniti, ko mora da ih primeni i kada. Zapis – dokument kojim se iskazuju dobijeni rezultati ili daju dokazi o izvršenim aktivnostima. Objektivan dokaz – podaci koji potvrđuju ili istinitost nečega. Verifikacija – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su specificirani zahtevi ispunjeni. Validacija – potvrđivanje pružanjem objektivnog dokaza da su ispunjeni zahtevi za specifičnu predviđenu upotrebu ili primenu. Ispitivanje – utvrđivanje jedne ili više karakteristikas po proceduri. Provera – Sistematičan, nezavisan i dokumentovan proces za dobijanje dokaza provere i njegovo objektivno vrednovanje, da bi se utvrdio stepen do kojega su ispunjeni kriterijumi provere. Proveravač – osoba koja poseduje osposobljenost da obavlja proveru. Zaključak provere – ishod provere tima proveravača posle razmatranja ciljeva provere i svih nalaza provere. MENADŽMENT I RAZVOJ SISTEMA KVALITETA Razvoj kvaliteta je posledica stalnih rastućih potreba čoveka. Potrebe čoveka su se iz dana u dan povećavale i istovreno su bile pokretačka snaga za razvoj kvaliteta proizvoda, usluga, rada, organizovanja, uslova rad, i itd. Na današnjem stepenu razvoja čovek štiti zdravlje, pa čak i život boljim kvalitetom i stalnom aktivnošu na razvoju i povećanju kvaliteta. U razvoju kvaliteta ne postoji mirno razdoblje, odnosno zastoj. Značaj kvaliteta stalno raste i nalazimo se pred činjenicom da put ka ostvarivanju uspešnog poslovanja svake - organizacije vodi preko razvoja kvaliteta i sistema kvaliteta. Razvoj sistema kvaliteta se ne postiže samo korišenjem najsavremenijih mašina, moderne tehnologije, automatizacije, itd., već i stepenom primene određenog iskustva, znanja i osposobljenosti svih zaposlenih koji, pored ostalog, učestvuju u procesu upravljanja kvalitetom. Bez obzira na kvalitet moderne opreme i kvalitet kadra, pitanje kvaliteta neće biti rešeno ako se kadar ne pokrene da svoje potencijalne mogunosti iskoristi za izvršenje postavljenih zadataka.

40

Uspešno obavljanje poslovnih zadataka moguće je samo ako zaposleni budu motivisani za optimalno korišenje individualnih osobina u okvirima preduzeća. Ovo ističe značaj motivisanja i stimulisanja. Obezbeđenje kvaliteta Totalno upravljanje kvalitetom- TQM, podrazumeva da se u okviru organizacije, i u okviru njenih funkcija - upravljanja, deluje po svim direktnim i indirektnim činiocima koji deluju na izlazne elemente poslovnog sistema proizvode i usluge. Sadašnji standardi serije JUS ISO 9000 definisali su “obezbeđenje kvaliteta” kao prvi korak na realizaciji totalnog upravljanja kvalitetom. Definisanje koncepta obezbeđenja kvaliteta bazira na sledećem: 1. pri uvođenju sistema kvaliteta prema standardima serije JUS ISO 9000 treba voditi računa da se sistem kvaliteeta mora graditi da obezbedi kvalitet proizvoda i usluga 2. postavljanje modela sistema kvaliteta treba uraditi tako da se putem njega u prvoj fazi projektuje sistem kvaliteta koji zadovoljava zahteve JUS ISO 9000, a da se u daljim fazama putem njega ovaj sistem može dalje dograđivati i razvijati, 3. pri izradi procedura potrebno je poći od definisanja upravljačkih procedura za osnovne objekte poslovnog sistema a zatim na izradu procedura upravljanja kvalitetom i 4. definisanje kontrolnih tačaka funkcionisanja sistema kvaliteta za menadžersku strukturu i to počev od vrhovnog do operativnog manadžera. Organizacija Organizacija predstavlja skup ulazno-izlaznih veličina gde se kroz proces u organizaciji ulazne veličine transformišu u izlazne, a pri čemu se preko povratne sprege stalno usklađuju željeni izlazi preko delovanja na ulaze i proces (Slika 18).

Slika 18 – Suština operativnog upravljanja

Izlazni elementi organizacije su proizvodi i usluge koje se prate preko atributa i to: cene, kvaliteta i rokova. Osnovna funkcija koji povezuje sve druge funkcije u okviru organizacije jeste funkcija upravljanja (funkcija menadžmenta). Ova funkcija predstavlja jedinu funkciju koja se ne može

41

poistovetiti sa drugim funkcijama, a iz nje su delegirani njegovi delovi da upravljaju drugim funkcijama pa i funkcijom kvaliteta. Struktura organizacije Struktura organizacije zavisi od od sledeih elemenata: 1. vrste proizvoda, 2. vrste tehnologija, 3. vrste vlasnikih odnosa, 4. vrste oblika organizovanja, 5. razvijenosti poslovnog sisteemai 6. modeliranja poslovnog sistema. Dobro struktuirana organizacija čini jednu od najvžnijih osnova da bi se uveo sistem kvaliteta kojim se u ovoj fazi osigurava kvalitet, a u sledećoj fazi TQM. Ona se sastoji se iz većeg i raznovrsnijeg broja funkcija, kao na primer: proizvodnje, upravljanja, razvoja, kvaliteta, ekonomike, finansija, marketinga, nabavke, prodaje, kadrova, informacioni itd. Po pravilu svaka od funkcija ima jpš i po nekoliko oblasti delovanja - segmenata. Na primer, funkcija menadžmenta - upravljanja ima četri segmenata: planranje, rukovodjenje, organizovanje i odluivanje, ili, funkcija kvaliteta se satstoji iz četri segmenta: standardizacija, metrologija, kontrola kvaliteta i tehnologija upravljanja kvalitetom. Sistem kvaliteta predstavlja skup ulazno izlaznih veličina koje se posmatraju preko kvaliteta kao njegovih atributa, koji u procesu tj. preko kvaliteta procesa rada se transformiše u željene izlaze kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Sistemskim pristupom se omogućava sledeće: - da se prati kvalitet ulaza, - da se prati kvalitet procesa gde se vrši transformacija ulaza u željene izlaze, - da se prati kvalitet izlaza, i - da se putem povratne sprege stalno kroz delovanje na ulaze I procese dobije kvalitetetni željeni izlazi. Sistem kvaliteta ima dve uloge da: 1. osigurava kvalitet, 2. upravlja kvalitetom. Veza između sistema kvaliteta (kao jedne od funkcija) i drugih funkcija u okviru organmizacije data je na slici 19.

42

Slika 19 – Veza između funkcije kvaliteta i ostalih funkcija

Svaka organizacija ima svoj nivo kvaliteta koji u velikoj meri omogućava ili onemogućava brže i efikasnije uvođenje sistema kvaliteta. Utvrđivanje nivoa kvaliteta funkcija u okviru organizacije čini drugu osnovu na koju treba obratiti pažnju. Ovo je značajno uraditi jer kod naših organizacija ne postoji veliki broj funkcija koji u njemu egzistiraju pa može doći do opasnosti da dobro koncipiran sistem kvaliteta ne može biti prihvaćen zbog nepostojanja ovih funkcija kao što je prikazano na slici 20.

Slika 20 – Organizacija u kojoj nisu struktuirane dve funkcije

Primera radi u velikom broju organizacija koji su istraživani ne postoji definisane funkcije: razvoja, marketinga, upravljanja i kadrovska. Polazeći od saznanja da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije ima zadatak da radi na obezbeđenju kvaliteta, a potom na TQM to je neophodno da se u svakoj organizaciji utvrdi i njegov nivo kvaliteta.

43

KVALITET I MENADŽMENT Definicije menadžmenta Postoji čitav niz definicija menadžmenta a neke od njih će mo i navesti: "Menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih članova organizacija i korišćenje svih organizacionih resursa kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi". "Menadžment je u leksikonu za menadžment definisan, kao skup aktivnosti (poslova) vezanih za upravljanja preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole. Menadžment je proces usmeren na ostvarivanje ciljeva". Enciklopedija profesionalnog menadžmenta posmatra menadžment kao integrisani proces kojim ovlašćeni pojedinci stvaraju, održavaju i operišu organizacijom u izboru i postizanju njenih ciljeva. "Manadžment je sprovođenje kritičnih funkcija osnovnih za uspeh organizacije. Menadžment je sprovodjenje kritičnih mreža povezanih funkcionalnih odgovornosti. To nije niz aktivnosti, već skup povezanih aktivnosti u jednu celinu. To je aktivnost u jednoj funkciji koja utiče na jednu ili više drugih funkcija". "Menadžment je koordinacija materijalnih i ljudskuh resursa radi postizanja cilja". "Menadžment je proces planiranja, organizovanja rukovođenja i kontrole resursa za postizanje postavljenih ciljeva". "Menadžment je:proces kordiniranja individualnih i grupnih napora radi ostvarenja grupnih ciljeva". Mesto i uloga menadžera u sistemu kvaliteta proizlazi iz definicije menadžmenta koja glasi: “Menadžment je skup aktivnosti (poslova) vezanih za upravljanje preduzećem, sprovođenjem jedne od osnovnih upravljačkih funkcija". "Pod pojmom menadžmenta ponekad se podrazumeva skup stručnjaka koji upravljaju preduzećem i odnose izmedju njih. Pri tome se menadžment deli na top-vrhovni, srednji i najniži na nivou operativnih odnosa izvršnih aktivnosti (operativni menadžment) ". Uloga vrhovnog menadžera u upravljanju kvalitetom • shvati i prihvati da je sistem kvaliteta jedna od funkcija organizacije i da ga treba istraživati i razvijati kao sve ostale funkcije, • shvati da u okviru organizacije, pored upravljanja drugim funkcijama mora upravljati kvalitetom, • shvati da sistem kvaliteta kao funkcija organizacije povezuje sve druge funkcije i omogućava sredjivanje čitave organizacije, • shvati da u okviru sistema kvaliteta ima odredjeni broj poslova i zadataka koje on sam mora da obavi, • shvati i prihvati da je zadužen za sprovodjenje globalnih aktivnosti iz programa razvoja i unapredjenja, sistema kvaliteta kao i drugih funkcija u okviru preduzeća, i

44

• shvati i prihvati zahteve definisane u standardima JUS ISO 9000 i da su to zahtevi kojima se postiže obezbedjenje kvaliteta u definisanom vremenu, ali da su oni podložni izmenama i usavršavanju. Da bi vrhovni menadžer obavio svoju ulogu neophodno je da: • razume šta se traži od njega i šta on traži od drugih, • utvrdi šta mu nedostaje u pogledu kadra, organizacije, tehnike, metoda, itd., • definiše šta e on obavljati za kadar i našta e delovati da bi se izvršili drugi poslovi i zadaci, i • prvi uradi ono što mu je dužnost, a ostale stimuliše da urade svoje zadatke. Upravljanje kvalitetom u poslovnom sistemu Shvatanje vrhovnih menadžera da je sistem kvaliteta jedna od funkcije organizacije omogućava da se brže ili efikasnije radi na realizaciji standarda i razvoju sistema kvalliteta počev od faze obezbeđnja kvaliteta (QA) prema fazi totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Da bi se sistem kvaliteta shvatio i prihvatio kao funkcija organizacije na slici 21 data je piramida strukture menadžmenta u organizaciji počev od deoničara preko upravnog odbora do vrhovnog menadžeraa a preko njega do operativnog menadžera.

Slika 21 – Menadžeri u poslovnom sistemu

Skupština deoniara bira upravni odbor a on postavlja vrhovnog (top) menadžera, a on zatim postavlja niže nivoe menadžera. U menadžerskoj piramidi organizacije svi menadžeri, počev od vrhovnog menadžera do menadžera prvog reda, imaju svoje dužnosti koje treba da obave u snimanju, projektovanju, uvodjenju i atestiranju sistema kvaliteta. Da bi se shvatila uloga menadžera u upravljanju kvalitetom na slici 22 data je veza izmedju funkcije upravljanja i ostalih funkcija u okviru organizacije. Funkcija menadžmenta ili upravljačka funkcija pripada menadžerskoj strukturi u okviru koje se obavljaju sve upravljake aktivnosti poečv od deoničara, upravnog odbora, vrhovnog menadžera, srednjeg menadžera do menadžera prvog reda.

45

Slika 22 – Veza između funkcija menadžmenta i ostale funkcija

Vrhovni menadžment Vrhovni menadžment objedinjuje globalne aktivnosti vezane za organizaciju i aktivnosti koje su vezane za sistem kvaliteta. To je menadžment koji na osnovu analiza informacija o uspešnosti organizacije i kretanja organizacije u okruženju formuliše strategiju. Druga važna uloga koju ima vrhovni menadžment je da koordinira rad srednjeg menadžmenta u formulisanju poslovne politike organizacije i u kontroli izvršenja te poslovne politike. Globalne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su: • definisanje misije organizacije, • definisanje strateških ciljeva organizacije a u vezi te strategije i ciljeva upravljanja kvalitetom, i • definisanje tehnologije povezivanja srednjih menadžera na obavljanje aktivnosti uvodjenja atestiranja, razvoja i unapredjenja kvaliteta. Operativne aktivnosti vrhovnog menadžmenta vezane za sistem kvaliteta u organizaciji su: • definisanje prirunika upravljanja kvalitom na nivou organizacije, • definisanje politike kvaliteta, • rad na organizovanju poslovnog sistema, • rad na modelu sistema na nivou poslovnog sistema, • rad na strukturi kvaliteta na nivou organizacije, i • izrada globalnih procedura na povezivanju srednjih menadžera. Uloga srednjih menadžera u upravljanju kvalitetom Srednji menadžeri objedinjuju sve upravljačke aktivnosti kako na svom nivou tako i na nivou menadžera prvog reda. Menadžer iz funkcije kvaliteta nalazi se u liniji srednjih menadžera. Veza između srednjih menadžera na liniji upravljanja kvalitetom može da se objasni kada se funkcija kvaliteta stavi u centar i utvrdi veza između njega i drugih funkcija a koji se ostvaruju preko srednjih menadžera. Ta veza je prikazana na slici 23.

46

Slika 23 – Veza između funkcije kvaliteta I drugih funkcija

Veza između funkcija organizacije i funkcije kvaliteta ostvaruje se kao što je već rečeno, preko srednjih menadžera i preko određenih aktivnosti koje se moraju obaviti u svakoj od da bi se dobili što veći efekti upravljanja kvalitetom. Globalna aktivnost menadžera iz funkcije kvaliteta Menadžer iz funkcije kvaliteta se nalaze u liniji srednjih menadžera koji imaju sledeću globalnu aktivnost: • prati, unapređuje i razvija sistem kvaliteta kao funkciju organizacije, • povezuje sistem kvaliteta sa drugim funkcijama organizacije preko srednjih menadžera, • povezuje upravljanje u sistemu kvaliteta preko vrhovnog menadžera u organizaciji, i • povezuje i kordinira rad sa menadžerima prve linije u sistemu kvaliteta. Operativna aktivnost menadžera iz funkcije kvaliteta Pored globalnih, menadžeri funkcija kvaliteta imaju i operativne poslove (zadatke): • izrada prirunika o kvalitetu funkcije za upravljanje kvalitetom, • rad na projektovanju funkcije za upravljanje kvalitetom, • projektovanje modela sistema kvaliteta, • projektovanje strukture sistema kvaliteta, • definisanje tehnologije planiranja aktivnosti u sistemu kvaliteta, • rad na razvoju sistema kvaliteta, • izrada globalnih procedura u sistemu kvaliteta, i • uešće u izradi obrazaca, formulara, itd, u delu globalnih procedura. Srednji menadžeri ostalih funkcija takođe imaju zadatak sprovoenja globalne aktivnosti i operativnih poslova u vezi sa upravljanjem kvalitetom, a u okvirima svojih funkcija.

47

Uloga operativnih menadžera u sprovođenju sistema kvaliteta Operativni menadžeri (najniži menadžeri ili menadžeri prvog reda) svih funkcija u organizaciji omogućavaju da se sprovodi poslovna politika i raspoređivanje koje je potrebno da obave direktni izvršioci. Uloga operativnih menadžera je obavljenje sledeih poslova: • povezivanje direktnih izvršilaca u rešavanju zadataka, • obavljanje aktivnosti na povezivanju sa srednjim menadžerima, • izrada prirunika o radu delova funkcije, • projektovanje i sprovodjenje organizacije delova funkcije, • obezbedjivanje rada delova sistema kvaliteta u svom delu procesa rada, • propisivanje i sprovodjenje procedura u delovima funkcija, • izrada obrazaca, formulara i pratećih dokumenata, itd. TQM ZA MALA I SREDNJA PREDUZEĆA Dosadašnja svetska iskustva u oblasti primene TQM za mala i srednja preduzeća baziraju se na konceptu koji ima 10 elemenata: • kvalitet vodjen zahtevima kupca, • liderstvo, • kontinualna unapredjenja, • participacija i razvoj zaposlenih, • projektovanje i prevencija za kvalitet, • brz odgovor, • dugoročno planiranje, • menadžment na osnovu činjenica, • razvoj partnerstva, i • korporativna odgovornost. Oni, svaki za sebe, i svi zajedno, predstavljaju okvir za praktini model TQM-a. Kvalitet vodjen zahtevima kupca. Kvalitet ocenjuje i verifikuje kupac, pa zbog toga nivo kvaliteta proizvoda ili usluga on odredjuje. Kada su kupci zadovoljni preduzee raste i razvija se. Zajedniki ciljevi kupca i preduzeća u vezi ovoga stava su: • izgradnja medjusobnog poverenja na bazi lojalnosti, gde će zahtevi kupca uvek biti uvaženi, • razvrstavanje proizvoda i usluga na bazi stvarnog nivoa kvaliteta, i • razvoj takvih odnosa sa kupcem tako da on bude ne samo zadovoljan nego i oduševljen. Liderstvo. Top menadžment mora u organizaciji stvoriti klimu njene orjentisanosti prema kupcu. Moraju se jasno iskazati njene vidljive vrednosti i visoke perfomanse za kvalitet. Ove vrednosti moraju biti spuštene na nivo line odgovornosti ali i ovlašenja.

48

Menadžeri moraju ciljeve kvaliteta definisati i pratiti na svim nivoima organizacije, koji su uspostavljeni na bazi kupčevih vrednosti za kvalitet. Kontinualna unapredjenja. Osnovno pravilo u TQM-u glasi: “Ništa u organizaciji nije tako dobro da ne bi moglo da bude još bolje”. Iz ovoga sledi model kontinualnih unapredjenja, zbog čega se u preduzeću mora stvoriti klima i ambijent za kreativni doprnos svakog pojedinca i prepoznavanje njegove uloge u modelu kontinualnih unapredjenja. Takodje se lični doprinos mora valorizovati. Participacija i razvoj zaposlenih. TQM organizacija se prepoznaje i po tome što ima razvijen i primenjen sistem participacije i razvoja zaposlenih. Ovo praktino znači da kompanija investira u razvoj, obuku, obrazovanje zaposlenih, kao ključne predpostavke za njen rast i razvoj. Sa druge strane, zaposleni su u poziciji, da njihovi doprinosi budu prepoznati, a oni lično motovisani za lični i opšti uspeh. Na ovaj način se stvara, razvija i unapredjuje intelektualni kapital organizacije. Projektovanje i prevencija za kvalitet. Jedan od kjunih elemenata za ostvarivanje visokog kvaliteta proizvoda je primena koncepta “prevencija pre detekcije”. Drugi princip je primena koncepta projektovanja za kvalitet, gde se primenom tehnika inžinjerstva kvaliteta, ugradjuju zahtevi za kvalitet. Najpoznatije tehnike inžinjerstva za ovu oblast je Taguchi i druge. Brz odgovor. Uspeh na gobalno-konkurentnom tržištu zahteva brzu reakciju na tržišne promene i zahteve kupca. Brz i fleksibilan odgovor na te zahteve je osnov poslovnog uspeha pri čemu kvalitet proizvoda i usluga mora biti održan i unapredjen. Dugorčono planiranje. Organizacija mora imati strateške poglede u budunost koji će respektovati tržišnu kompentenciju, a istovremeno voditi računa i o zadovoljenju svih njenih korisnika: kupaca, zaposlenih, dobavljača, deoniara, partnera, javnosti i društvene zajednice. Zbog toga kompanija mora imati izgradjen mehanizam za anticipaciju mnogih promena i to: • očekivanje kupca od proizvoda i usluga, • tehnološki razvoj, • promena grupa kupaca, • očekivanje zajednice i društva, i • strateške promene izmedju konkurencije. Menadžment na osnovu činjenica. Organizacije sa primenom TQM-a moraju imati razvijen sistem prikupljanja podataka i merenja perfomansi (poslovnih kvaliteta). Sve odluke u jednom takvom sistemu (korektivne akcije, ciljevi, planovi, strategija), moraju da budu zasnovani na injenicama, a ne na predpostavkama i mišljenju. Razvoj partnerstva. Uspešne organizacije imaju izgradjen sistem internih i eksternih partnerskih odnosa koji podržavaju realizaciju ciljeva kvaliteta.

49

Primeri internih partnerskih odnosa su: menadžment i razvoj zaposlenih, medjufunkcijki timovi i obuka, a primeri eksternih partnerskih odnosa su: odnosi sa kupcima, dobavljačima, kooperantskim organizacijama. Posebno važan segment eksternog partnerstva je izgradnja strateških partnerskih odnosa ili alijansi, koji treba da ostvare mogunost prodora na nova tržišta kao i stvaranje novih proizvoda. Korporativna odgovornost. Uspešne organizacije imaju jasno definisanu javnu odgovornost i uspostavljene partnerske odnose sa širom zajednicom. Korporativna odgovornost predstavlja ispunjenost očekivanja okruženja u odnosu na organizaciju kroz: etiku poslovanja, zaštitu zdravlja, okoline i bezbednost. Ovde se takodje uzima u obzir i stav kompanije prema podršci javnog obrazovanja, zdravstva i drugih javnih funkcija.

50

II NABAVKA Organizacija mora da ocenjuje i bira isporučioce na osnovu njihovih sposobnosti da isporučuju proizvode u skladu sa zahtevima organizacije. 1.Poslovi i zadaci nabavke Nabavka se smatra procesom čiji je zadatak da obezbedi sirovine, materijale standardnu robu, gotove proizvode i agregate koji se ugradjuju u procesu proizvodnje a za potrebe tržišta. Nabavka se zasniva na sledećim elementima: Poznavanju prilika na tržištu kako bi se na osnovu nje mogli utvrditi:

- mogući izvori nabavke, - pribavljanje informacija o kvalitetu, količini, ceni, plaćanju i uslovima isporke robe i - izbor najpovoljnijeg isporučioca.

Nabavka mora imati definisane zahteve kroz:

- tehničku dokumentaciju, - specifikacije, - plan proizvodnje i - zahteve za nabavku.

Ove zahtevi treba preneti isporučiocu a važno je da li ove zahteve razume isporučilac. Funkcija nabavke u preduzeću ima zadatak: - pronalazi najpovoljnije isporučioce, i ispituje kretanja na tržištu, - izrađuje plan nabavke, - planira kada će i koju količinu robe i od kog isporučiuoca nabaviti, - zaključuje ugovore o kupovini roba i usluga, - stara se korektnom preuzimanju robe i - stara se o načinu smeštaja robe u skladištima. 2.Plan nabavke Funkcija nabavke u organizaciji izrađuje plan nabavke materijala koji sadrži: - vrstu materijala koja treba da se nabavi, - količinu materijala, - dinamiku isporuke,

51

- predlaže da li materijale treba uvesti ili nabaviti na dimaćem tržištu, - spisak mogućih isporučilaca i - približne troškove nabavke i sl. 3.Izbor isporučioca Nabavna funkcija pravi spisak mogućih isporučilaca i pre nego što se isporučilac odabere potrebno je izvrši njegovo ocenjivanje kako to zahteva standard. Funkcije: kvaliteta, razvoja i marketinga vrše ocenjivanje i rangiranje potencijalnih isporučilaca i nabavnoj službi dostavlja njihovu listu. Za svaki materijal koji se nabavlja mora da postoje najmanje dva isporučioca. Mora se vršiti i njihovo periodično ocenjivanje o čemu se sačinjava zapis. Odabiranje isporučioca se sprovodi na osnovu sledećih elemenata: - podataka o mogućim isporučiocima, - opisa izabranog postupka ocenjivanja, - pripreme za ocenjivanje, - ocenjivanja i - obaveštavanje o rezultatima ocenjivanja. 3.1 Podaci o mogućim isporučiocima Nabavna funkcija je dužna da pripremi podatke o mogućim isporučiocima da bi na zahtev neke od drugih funkcija organizacije:nabavke, razvoja, proizvodnje, prijemna kontrole, funkcije kvaliteta itd. se sproveo postupak ocenjivanja. Pored navođenja razloga predlaganja isporučioca i navođenja njegovih opštih podataka potrebno je pripremiti i druge podatke: vrsta proizvoda koje proizvodi referenc liste, komercijalne rezultate itd. 3.2 Opis izabranog postupka ocenjivanja Za ocenu isporučioca se mogu koristiti razne metode kao što su ček- liste, dodela poena isl. 3.3 Priprema za ocenjivanje Služba kvaliteta radi sledeće: - provrava da li već postoji važeća ocena datog isporučioca, - ako ocena ne postoji kod odelenja nabavke pokreće inicijativu za izvođenje postupka ocenjivanja i - vrši pripremu materijala potrebnih za pocenjivanje (priprema pitanja,upitnika, potrebnih obrazaca itd.) Po potrebi angažuje i saradnike iz drugih delova

52

preduzeća a koji su upoznati sa proizvodnjom i tehnologijom isporučioca. Funkcija nabavke obaveštava isporučioca da se pripremi za ocenjivanje tako što: - obezbeđuje saglasnost isporučioca, - sa isporučiocem određuje termine za vršenje ocenjivanja, - imenije učesnike u ocenjivanju i - najavljuje učesnike iz svog preduzeća.

3.4 Postupak ocenjivanja a. Predhodno ocenjivanje Funkcija nabavke dostavlja isporučiocu Upitnik za proveru sistema kvaliteta koji je on dužan u određenom roku da popuni i overen vrati. b. Analiza predhodnog ocenjivanja Na osnovu izvršene analize i popunjenog Upitnika vrši se rangiranje potencijalnih isporučilaca u tri kategorije-grupe. Grupa A - Isporučilac je sposoban da ispuni zahteve sistema kvaliteta i može biti prihvaćen. Grupa B - Onaj isporučilac kji je svrstan u ovu grupu je uslovno prihvaćen ali ima mogućnosti da u predvidjenom roku otkloni uočene nedostatke. U koliko nedostatke ne otkloni svrstav se u C grupu. Grupa C - Isporučilac nije sposoban da ispuni zahteve sistema kvaliteta i nemože da bude isporučilac. Nakon predhodno izvršenog ocenjivanja razmatra se potreba dalje provere na osnovu koje se mogu doneti sledeće odluke: 1. Isporučilac ispunjava uslove –nije potrebna dalja provera - Isporučilac ima verifikovan sistem kvaliteta (priložena fotokopija sertifikata), - Isporučilac je klasifikovan u grupu A a iz priloženih dokumenata sistema kvaliteta (Poslovnika, programa i planova) se ocenjuje da je sistem dokumentovan i da je u primeni. - ako se radi o jednokratnoj isporuci koja ne može značajno da utiče na kvalitet sopstvenih proizvoda. 2. Isporučilac se stavlja na listu uslovno prihvaćenih isporučilaca. Potrebna je dalja provera isporučilaca. Ovakva odluka se donosi ako je isporučilac klasifikovan u grupu B pa se nakon ocenjivanja svrstava u grupu A ili C. 3. Isporučilac ne ispunjava uslove –nije potrebna dalja provera

53

- ako nije vraćen upitnik, - ako je upitnik nekorektno popunjen, - ako isporučilac ne omogućava proveru sistema kvaliteta i - ako je isporučilac klasifikovan u grupu C. Ovakvi isporučioci se stavljaju na listu nepodobnih isporučilaca. c. Ocenjivanje isporučilaca sprovođenjem provera - ocenjivanje se vrši kroz upoznavanje sa načinom rada isporučioca, ž aktivnostima za obezbeđenje kvaliteta, pregledom proizvodnih i drugih pogona i ocenjivanjem postupka rada, - ocenjivanje se unosi u posebno pripremljen obrazac (ocenjivanje isporučioca) - uočeni nedostaci treba da budu detaljno opisani uz navođenje mogućih mera za njihovo otklanjanje. Ovo se radi kroz poseban dokument (Izveštaj o dstupanjima), - za svaki nedostatak isporučilac treba da da saglasnost u vezi otklanjanja nedostatka sa navođenjem potrebnog vremena i - ocena isporučioca treba da bude potpisana od strane onih koji su vršili ocenjivanje. d. Izbor isporučioca Na osnovu ocena vrši se njihovo uvrštavanje u registar isporučilaca. Ako za jednu vrstu materijala postoji veći broj isporučilaca tada se prednost daje onome ko ima veći broj bodova –višu ocenu. Isporučilac može da izgubi status izabranog isporučioca ako mu je kvalitet isporuke postao nezadovoljavajući, ili u koliko je na osnovu nadzora nad sistemom kvaliteta utvrđeno da je kvalitet opao. Ukoliko organizacija pri oceni isporučioca nije našla da ona zadovoljava zahteve izuzetno se može realizovati narudžbina uz poštreno prijemno kontrolisanje. 3.5 Obaveštavanje o rezultatima ocenjivanja Postupkom za izbor i periodično ocenjivanje isporučilaca mora biti propisano: kome se izveštaj o izvršenom ocenjivanju dostavlja (službi kvaliteta, nabavke, isporučiocu itd. Nabavna funkcija obaveštava isporučioce o rezultatima izvršenih ocenjivanja i o konačnoj odluci taj izveštaj sadrži: - naziv dobavljača, - klasifikaciju dobavljača, - sugestiju za poboljšanje sistema kvaliteta i - zaključak.

54

Postupak ocenjivanj isporučilaca kroz sve faze mora biti dokumentovan ,a zapisnici moraju biti razumljivi, dostupni korisnicima i čuvati se određeno vreme.

55

III INTERNA PROVERA Organizacija mora da sprovodi interne provere u planiranim intervalima da bi utvrdila da li je sistem menadžmenta kavalitetom: a) usaglašen sa međunarodnim standardima i sa zahtevima sistema menadžmenta kvalitetom koji je uspostavila organizacija i b) da li je efektivno primenjen i održavan. Interne provere ustvari prerdstavljaju alat u rukama rukovodstva za upravaljanje i razvoj sistema kvaliteta u organizaciji. Rezultati internih provera su osnova za donošenje odluka za pokretanje preventivnih i korektivnih mera, a daju sledeće rezultate:

- u kojoj meri je usaglašen sistem kvaliteta (da li je dokumentovan, da li zadovoljava zahteve, da li su dokumenta urađena ažurno i distribuirana saglasno zahtevima standarda, da li se dosledno primenjuju itd.)u odnosu na standard, - koja su slaba mesta (stanje sistema kvaliteta), - da li je potrebno pokretanje preventivnih i korektivnih mera, - kolika je efikasnot sistema kvaliteta, - postoji li mogućnost poboljšanja procesa rada, - koji su uzroci neusaglašenosti, - u kojoj je meri uspešno rukovodstv i - da li procesi i oprema mogu da zadovolje postavljene zahteve.

Karakteristike i specifičnosti provera kvaliteta: - sistematičnost, unapred treba planirani redosled, termine, trajanje i izvođače provere, - dokumentovanost, sve provere kvaliteta se sprovode prema definisanim postupcima i obaveza je čuvanja zapisnika koji su dokaz da je provera izvršena, - nezavisnost, provere izvode osobe koje nisu direktno odgovorne za ono što se proverava, - kvalifikovanost, proveru obavljaju stručne osobe, - obuhvatnost, proverom se obuhvata kompletan sistem kvaliteta: dokumenta, organizaciona struktura, oprema kadrovi, procesi proizvodi i - podložnost preispitivanju, da bi se vršilo stalno unapređenje rada provere se preispituju od rukovodstva preduzeća.

56

1. VRSTE PROVERA Postoji nekoliko vrsta provera: - provera preko prve strane (interna provera kvaliteta) vrši se od strane kvalifikovanih osoba iz oraganizacije ali koje nemaju dodirnih tačaka sa oblastima koje su predmet proveravanja - provera preko druge strane (eksterna provera kvaliteta) predstavlja proveru sistema kvaliteta i to kada: - korisnik proverava organizaciju i - organizacija svog isporučioca. Provere mogu izvoditi: - kvalifikovani proverivači iz same organizacije koja zahteva proveru, - angažovanjem nezavisne organizacije koja je specijalizovana za prover i ocenu sistema kvaliteta i - provere preko treće strane (eksterne provere kvaliteta) vrši nezavisna i specijalizovana organizacija koja je registriovana za poslove provera sistema kvaliteta u organizacijama a sa ciljem dobijanja sertifikata o sistemu kvaliteta. Zahtevi standarda ISO 9001 po osnovu internih provera kvaliteta sastoji se u sledećem: - dokumentacijom sistema kvaliteta treba da je regulisano planiranje i sprovođenje internih provera kvaliteta, - planiranje provera treba da je zavisno od stanja i značaja aktivnosti koja se proverava, - zaposleno osoblje koje obavlja proveru ne sme da ima neposrednu odgovornost za aktivnost koja se proverava, - zapisi o proverama treba da postoje i da su dostupni odgovornim za proveravanu oblast, - odgovorni proveravane oblasti moraju blagovremeno preduzeti korektivne mere u vezi sa ustanovljenim nedostacima koji su utvrđeni tokom provere i - zapisi o sprovedenim korektivnim merama i efektima tih mera moraju da postoje. Ako je provera planirana onda se radi o redovnoj internoj proveri kod koje su termin i obim provere (ceo sistem ili samo neki njegovi delovi) unapred poznati. Vanredne provere su posledica različitih uzroka i obično se sprovode: - na zahtev korisnika, - nakon izrada plana poslovanja, - ako ima problema sa kvalitetom repromaterijala, - problema u servisiranju,

57

- usled izmene načina proizvodnje i - problema sa kvalitetom u toku proizvodnje i dr. 2. INICIRANJE INTERNE PROVERE I IZBOR TIMA PROVERIVAČA Interne provere mogu biti redovne (planirane) i vanredene. Vanredne kao posledica određenih poremećaja u sistemu, a redovne ne manje od jedanput godišnje u skladu sa godišnjim planom. Iskustvo pokazuje da pre nego što će se izvršiti sertifikovanje sistema kvaliteta organizacije potrebno je izvršiti bar dve provere sistema i to: na sredini programa unapređenja sistema kvaliteta i neposredno pred prijavljivanje za sertifikaciju sistema kvaliteta. 2.1 Iniciranje provere Proveru mogu da iniciraju: - direktor, - lice odgovorno za kvalitet, - vlasnik i - rukovodioci funkcionalnih delova. Odluka da se sprovede interna provera saopštava se u pisanoj formi. Pismenim zahtevom se definišu: - razlozi pokretanja prover, - gde će se provera izvoditi, - stručni profil lica koja će vršiti proveru, - vreme početka provere i - rok za podnošenje izveštaja. Zahtev se prosleđuje odgovornom licu za kvalitet koje na osnovu svojih ingerencija imenuje tim za proveru i određuje vođu tima proverivača. Podnošenje zahteva u slučaju redovne provere nije neophodan. 2.2 Izbor tima za proveru Osnovni zadaci proverivača su: - prepoznavanje neusaglašenosti u sistemu kvaliteta, - formulisanje zapažanja za poboljšanje sistema kvaliteta i - provera i ocena sprovedenosti korektivnih mera. Kvalitet provere najviše zavisi od stručnosti proverivača a biraju se ona lica koja su završili kurs za proverivača.

58

Lice odgovorno za kvalitet treba da vodi računa da lica koja vrše proveru ne rade u oblasti koja se proverava, i da nisu odgovorni za proveravanu oblast. 3.PRIPREME ZA PROVERU Od kvaliteta izvršenih priprema zavise: rezultati, nalazi i zaključci, kao i izveštaj o proveri. Nakon izdavanja naloga za proveru formira se tim i određuje rukovodilac tima za proveru. Faze pripreme za proveru: - Utvrđivanje programa i plana interne provere, - Priprema tima proverivača i - Izrada liste pitanja. 3.1.Utvrđivanje programa i plana interne provere Program provere mora da sačini rukovodilac-vođa tima. Program interne provere treba da sadrži sledeće elemente: - redosled aktivnosti sprovođenja provere, - područje provere, - proverivače, - vreme trajanja provere, - lokaciju (mesto) provere. Pre nego što izradi program provere vođa tima treba da prouči : - nalog za proveru (svrha cilj,obim i područje provere), i organizaciju (organizacionu šemu, akt organizacije i sitematizacije i dr.), - poslovnik o kvalitetu, i - izveštaj (zapis) o predhodnoj internoj proveri. U okviru programa provere dat je plan koji obuhvata: - aktivnosti provere i vreme trajanja, - predmet proveravanja (osobe sa kojima razgovara predmet razgovora, vreme trajanja razgovora itd.), - popis dokumenata koje treba pregledati i proveriti , - uvodni sastanak, - sastanak tima za proveru, - završni sastanak, - saglasnost nadležnih rukovodilaca, i - kome se plan dostavlja.

59

Plan i program se odnose na sve elemente sistema kvaliteta: dokumentaciju, procese, kadrove, opremu i proizvodju i ili usluge. 3.2 Priprema tima proverivača Članovi tima nakon proučavanja dokumenata važnih za područje provere : - sačinjavaju listu svih ulaza i izlaza za deo područja koje proveravaju, - utvrđuju zahteve standarda koji se odnose na područje provere, - sačinjavaju listu aktivnosti za koje su zaduženi, - utvrđuju stepen primene zahteva standarda i - definišu kriterijume za ocenu stanja proveravanog područja. Članovi tima moraju da budu obučeni za primenu metoda i tehnika koje se primenjuju u sistemu kvaliteta, kao što su dijagrami toka, matrica odgovornosti, kao i taktike provere. 3.3 Utvrđivanje kontrolnih lista za internu proveru Kontrolne-ček liste (opšte kontrolne liste) predstavljaju pitanja koja će se postavljati onima koji se proveravaju. Obično se pitanja tako formulišu da se na njih odgovara sa ''DA'' ili ''NE'' Ukoliko proverivač ima dovoljno informacija da zaključi da na svako postavljeno pitanje je odgovor ''DA'' može da konstatuje da područje koje je proveravao ispunjava zahteve standarda ISO 9000. Detaljne kontrolne-ček liste se uglavnom praktikuju kod internih provera i imaju ulogu da proverivaču budu: - vodič i podsetnik za proveru, i - objektivan dokaz provere na osnovu odgovora na njih. Često u organizacijama postoje unapred pripremljene kontrolne liste za interne provere, što olakšavaju pripremu za proveru. Tada proverivač bira pitanja sa kontrolne liste koja su odgovarajuća za područje koje se proverava ili dodaje specifična pitanja. Pitanja u kontrolnoj listi mogu da budu formulisana tako : - da se dobije odgovor ''DA'' ili ''NE'', - zahtevaju detaljan odgovor, - mora se izvršiti provera dokumenata i - odgovor se dobijaja na osnovu zapažanja, utiska, itd. Proveravane osobe se obično ispituju prema pitanjima: - ko radi, - šta radi,

60

- zašto radi, - kada radi, - kako radi i - gde radi, a dobijeni odgovori se proveravaju uvidom u dokumentovane postupke, uputstva i zapise. 4.POSTUPAK PROVERE Proveru kvaliteta sprovode obučeni proverivači na osnovu dokumentovanog postupka. Provera započinje nakon dobijenih saglasnosti od rukovodilaca područja koja će biti proveravana na predložrene planove i programe. Provera i ocenjivanje sistema kvaliteta obuhvata: - uvodni sastanak, - proveru, - sastanake proverivača u toku provere i - završni sastanak. 4.1 Uvodni sastanak Sastanku za internu proveru prisustvuje tim za proveru i rukovodioci područja koje se proverava. Uvodni sastanak vodi vođa tima za proveru i on obično sadrži: - Medjusobno upoznavanje kroz predstavljanje tima, - Objašnjavanje obima provere šta je predmet proveravanja, - Objašnjavanje cilja provere obema stranama cilj je da se utvrde slaba mesta kako bi se ona otklonila, - Objašnjavanje programa provere kako bi se i ako je već prihvaćen korigovao, - Izlaganje pojedinačnih planova provere u cilju dobijanja saglasnosti od predstavnika proveravanog područja, - Upoznavanje sa metodama i postupcima koji će se koristiti za proveru u cilju dobijanja saglasnosti i na njihovu primenu, - Utvrđivanje termina kako bi se racionalno iskoristilo vreme, - Odredjivanje zvaničnih pratilaca iz organizacije u cilju lakšeg obavljanja posla, - Obezbeđenje prostora za rad tima proverivača: radi konsultacija, razmene informacija itd. i - Razno Belaška sa uvodnog sastanka je jedna od podloga za završni sastanak i izveštaj o internoj prover.

61

4.2 Provera Provera ima za cilj prikupljanje dokaza o primeni dokumentovanog sistema kvaliteta. Provera podrazumeva razgovore i preglede kojim se prikupljaju činjenice o: - dokumentima, - opremi, - materijalima, - osoblju, - procesima-postupcima rada, i - proizvodima. Nalazi i zapažanja se zapisuju, odnosno unose u za to pripremljene opšte i detaljne kontrolne liste. 4.3 Sastanci proverivača u toku provere Sastanci proverivača se odvijaju tokom pauza predviđenih programom provere i na ovim sastancima se obično vrše: - razmene informacija, - analiza nalaza o proveri, - utvrđivanje neusaglašenosti i zapažanja, - izrada skice završnog izveštaja i - priprema dnevnog reda za završni sastanak i podela zadataka članovima tima za završni sastanak. 4.4 Završni sastanak Vođa proverivačkog tima na kraju sprovedene provere održava sastanak sa rukovodnom strukturom proveravanih područja. Dnevni red završnog sastanka: - Zahvalnost za saradnju - Svrha sastanka vođa tima objašnjava svrhu završnog sastanka, na kome će prikazati nalaze provere koji će biti predmet preispitivanja i predloga za pokretanje i sprovođenje korektivnih mera, - Ograničenja u proveri ako ih je bilo, vođa tima treba da ih navede i unese u izveštaj, - Skica izveštaja u kojoj će prvo biti navedeno ono što je pozitivno, a završava se pregledom neusaglašenosti, - Prikaz neusaglašenosti i predlog korektivnih mera i - Razno.

62

5. IZVEŠTAJ O PROVERI Na osnovu zapisa nastalih tokom interne provere (kontrolne liste, beleške, zapisnici sa uvodnog i završnog sastanka i dr.) vođa tima proverivača oblikuje izveštaj. Izveštaj o internoj proveri treba da sadrži sledeće elemente: - identifikacioni broj i datum izveštaja, - identifikacioni broj i datum zahteva na osnovu kojih je vršena interna provera, - cilj provere, - koje područje u organizaciji je proveravano, - vreme vršenja provere i - ko su bili članovi tima proverivača i predstavnici proveravanog područja. - pregled dokumenata prema kojima je vršena provera (standardi sistema kvaliteta, poslovnik, postupci, zapisi itd.) - prikaz nalaza provere (uz svaku opisanu neusaglašenost treba navesti zahtev kvaliteta u odnosu na koji je neusaglašenost utvrđena i identifikovati mesto na kome je neusaglašenost utvrđena). Izveštaj o internoj proveri kao poverljiv dokument (jer prikazuje sve utvrđene neusaglašenosti, nepravilnosti i slaba mesta u organizaciji) treba da ima ograničen broj korisnika koji određuje i imenuje nalogodavac provere. Za zapise o internoj proveri treba dokumentovanim postupkom odrediti mesto, način i vreme čuvanja, odgovornost i mogućnost pristupa. 6. PROVERA SPROVOĐENJA NALOŽENIH KOREKTIVNIH MERA Na predlog lica odgovornog za kvalitet rukovodstvo organizacije, (ili njenog proveravanog dela) analizira mogućnosti sprovođenja korektivnih mera koji proističu iz rezultata interne provere i to: - mesta gde će se sprovesti korektivne mere, - resursi sa kojima će se to uraditi i - vremenski period u kojem će se korektivne mere sprovesti. Na osnovu odluke rukovodilaca organizacije luce koje je odgovorno za kvalilitet izdaje nalog: - licima koji treba da sprovedu korektivne mere i - proverivačima koji će posle sprovedenih korektivnih mera izvršiti proveru. Pošto su proverivači izvršili proveru sprovedenih korektivnih mera i ako je njihov izveštaj pozitivan provera je okončana, a ako je negativan postupak se ponavlja.

63

PRAĆENJE I MERENJE PERFORMANSI PROCESA Organizacija mora da primenjuje metode praćenje i merenje performansi sistema menadžmenta kvalitetom. Procesi treba da dostignu planirane rezultate, a ako se rezultati ne postignu potrebno je preduzeti korektivne mere da bi se postigla usaglašenost proizvoda. 1. Merenjem procesa se ostvaruje: - Praćenje kvaliteta procesa sa ciljem usaglašenosti sa specificiranim zahtevima, - ocenjivanje efikasnosti primene sistema upravljanja kvalitetom u proizvodnim i uslužnim organizacijama. 2. Odobrenje početka procesa U procesnoj industriji mora biti propisan postupak puštanja u rad i postupak kontrolisanja sistema napajanja pomoćnim fluidima (vazduh, para, voda) kao i kontrolisanje procesnih parametara propisanih tehnološkim postupkom -recepturom. Kada je proces podešen vrši se kontrola kvaliteta “prvog komada'' ili uzorka najčešće od strane radnika koji ga je i izradio i ako je proizvod zadovoljavajući poziva se procesni kontrolor da izvrši overu ispravnosti “prvog komada”. Ako je proizvod ispravan to se evidentira u dokumentaciji ili na samom komadu ako za to postoji mogućnost. Obično se taj prvi komada ostavlja radniku kao ugledni uzorak (boja ili spoljni izgled). Ukoliko prvi komad nije zadovoljio daju se primedbe radniku ili podešivaču procesa da ih otkloni. U nekim slučajevima procesni kontrolori ili laboranti daju izveštaj o ispitivanju na osnovu koga se vrši korigovanje procesa ako je potrebno. Neispravni proizvodi nastali do odobrenja početka rada procesa se evidentiraju kao neusaglašeni proizvodi. 3. Praćenje i merenje procesa Na osnovu tehnološke dokumentacije radnik (operater) je dužan da kontroliše kvalitet i da izdvaja loše komade. Takođe i procesna kontrola prema propisanoj kontrolnoj tehnologiji vrši proveru kvalitetan tokom procesa i veriifikuje ga ako su rezultati zadovoljavajući. Da bi se vršilo kontrolisanje potrebno je doneti plan kvaliteta i u tu svrhu dovoljno je imati tehnološku dokumentaciju prema kojoj kontrolor vrši proveru ostvarenog kvaliteta. Kod nekih procesa ovo nije dovoljno pa je propisano na koji način se uzimaju uzorci i sa kojom mernom opremom se vrši kontrola. Važno je da se bitni faktori koji utiču na kvalitet procesa drže pod kontrolom.

64

U toku procesa mogući su sledeći načini kontrolisanja: - auto kontrola, - 100% kontrola, - statistička kontrola, - kontrola poslednjeg komada u seriji, - statističkog preuzimanja po završetku operacije, - leteća kontrola i - automatizovana kontrola. Rezultati merenja procesa pokazuju: - tačnost i sposobnost korišćenja opreme, - veštinu, sposobnost i znanje učesnika u procesu rad, - uslovi pod kojima se proces odvija (vreme, temperatura, zagadjenost) i - usklađenost procesa sa propisanom dokumentacijom. PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA PROIZVODA Organizacija mora da prati i meri karakteristike proizvoda da bi verifikovala da su ispunjeni zahtevi za proizvod. To mora da se vrši u određenim fazama izrade proizvoda. Neusaglašeni proizvodi ni pod kojim uslovima nesmeju da dođu na tržište. Merenje i ispitivanje treba da je takvo da drži pod kontrolom sve aktivnosti koje utiču na kvalitet. U sistemu kvaliteta moraju biti ugrađene mere sprečavanja pojave greške i brzog korigovanja procesa. U mnogim procesima ispitivanja obavljaju laboratorije. Organizacije moraju vršiti merenja i praćenja: - ulaznih materijala, - proizvoda u toku procesa, - završna merenja i kontrolisanja procesa i - zapisa o kontolisanju i merenju. 2.PRAĆENJE I MERENJE ULAZNIH MATERIJALA Ulazni materijal su: sirovina, materijal, standardna roba i gotovi proizvodi koji se nabavljaju za preradu u procesu proizvodnje ili ugradnju. Kontrolu kvaliteta ulaznih materijala obavlja posebna organizaciona jedinica koja se naziva: ulazna kontrola kvaliterta, ili prijemna kontrola kvaliteta, ili pak laboratorija.

65

2.1 Opšte napomene Ulazna kontrola stalno sarađuje sa Nabavnom funkcijom, Skladišnom službom, labaratorijom, službom obezbeđenja kvaliteta i dr. Ne može se nabavljati matrijal od isporučilaca koji nisu ocenjeni kao pogodni za isporuku. Za isporuku materijala je potrebno koristiti rang listu isporučilaca. Po pravilu ne sme se koristiti ni jedan materijal dok se ne obavi kvantitativan i kvalitativan prijem, sem u koliko ne postoji odobrenje organizacije, a to se događa tada kada kvalitativno ispitivanje materijala dugo traje a materijal je hitan za proizvodnju. Ako se takav materijal pušta u proizvodnju mora se obezbediti njegova identifikacija i sledljivost kako bi se mogao lako povući u slučaju da pri prijemu ne bude verifikovan. 2.2.Postupak kvalitativnog prijema materijala

2.2.1 Predprijem materijala

Kod određenih proizvoda prijem počinje na kapiji preduzeća. Da bi transportno sredstvo bilo putšteno u fabrički krug stručno lice vrši vizuelnu kontrolu dopremljene robe. U koliko ista nema propisanu dokumentaciju i ako se vizuelnom kontrolom konstatuju nedostaci sačinjava se zapisnik o odbijanju materijala u koji se navode razlozi. Ako se prilikom istovara uoče oštećenja sačinjava se zapisnik o oštećenju koji se koristi prilikom naplate štete od osiguravajućeg zavoda. Nakon istovara robe ulazna kontrola dobija sledeća dokumenta: - izveštaj o prispeću materijala (otpremnica) - zapisnik o oštećenju (ako ono postoji) - ostalu dokumentaciju predviđenu ugovorom (atest itd.) - zahtev za izuzetni prijem ako postoji neusaglašenost. Materijal se skladišti na propisano mesto. Nabavna funkcija je dužna da obezbrdi kompletnu dokumentaciju da bi se izvršio kvalitetan prijem. 2.2.2 Vizuelna kontrola i uzorkovanje prijemnog materijala Stručno lice Ulazne kontrole vrši vizuelnu kontrolu na osnovvu propisanih zahteva ili uzorka. Vizuelna kontrola podrazumeva način pakovanja, oznake na ambalaži, i na materijalu, kao i spoljni izgled materijala. Ukoliko je nalaz vizualne kontrole zadovoljavajući uzima se uzorak za kontrolu kvaliteta i ispitivanje. Način uzorkovanja i veličina uzorka propisani su tehničkim uslovima prijama i standardima. Kod vrlo važnih proizvoda može biti primenjena 100% vizuelna kontrola.

66

2.2.3 Merenje i kontrolisanje prijemnog materijala Nakon vizuelne kontrole vrši se uzimanje uzoraka i u labaratorijama se vrše ispitivanja na osnovu kojih se identifikuju primljeni materijali i upoređuju sa tehničkom dokumentacijom. Pored laboratoriskih ispitivanja vrši se kontrola ostalih karakteristika kvaliteta (dimenzije, oblik, funkcija i sl.) Ako se sprovodi 100% kontrola kvaliteta ona se uglavnom vrši u odnosu na funkcionalne karakteristike proizvoda. Sobzirom da sve karakteristike kvaliteta nemaju isti uticaj na upotrebnu vrednost proizvoda karakteristike proizvoda se razvrstavaju u 3 kategorije grešaka: - kritične, - važne i - sporedne. Kritične greške su one koje isključuju mogućnost upotrebe proizvoda. Važne greške umanjuju upotrebnu vrednost proizvoda. Obično se one odnose na spoljni izgled proizvoda čime je umanjen njegov estetski izgled. Sporedne greške su one koje ne utiču na upotrebnu vredednost ali postoje odstupanja od postavljenih zahteva. Nakon sprovedenih svih merenja i ispitivanja donosi se odluka o kvalitativnom prijemu materijala: -materijal se prima bez primedbi sačinjava se zapisnik o prijemu i on se skladišti. - materijal se uslovno prima postupa se kao i u predhodnom postupku stim što se otvara posebna kartica gde se konstatuje da je materijal umanjene vrednosti, ima sporedne greške, kao i ona odstupanja koja ograničavaju mogućnost korišćenja. U ovom slučaju se uz karticu prilaže nalaz ulazne kontrole. Ovakav materijal se ne sme mešati sa drugim materijalima iste vrste i posebno se vodi, a Nabavna funkcija dobija reklamacioni zapisnik da bi informisala isporučioca i eventualno smanjila njegovu cenu. - materijal se odbacuje i reklamira isporučiocu. Preko Nabavne funkcije reklamacioni zapisnik se dostavlja isporučiocu. - konstatuje se neusaglašenost koja se rešava po posebnom postupku Upakovani uzorci koji su bili predmet labaratoriskih i drugih kontrola se čuvaju propisno upakovani i na posebnim mestima zbog moguće arbitraže. 2.1.3 Označavanje i evidencija prijemnog materijala Ulaznom materijalu mora tačno biti označen status i on može biti: - Za kontrolu ulazni materijali na kojima nije izvršen kvalitativ prijem - Primljeno i skladišti se,

67

- Neusaglašeno ulazni materijali kod kojih je utvrđena neusaglašenost rešavaju se po posebnom postupku, - Reklamacija Ulazni materijali koji ne odgovaraju zahtevima kvaliteta se odbacuju i reklamiraju isporučiocu. Označavanje statusa materijala se vrši: tablama, nalepnicama, kartonima ili na drugi pogodan način na paletama, ambalaži. Radi lakšeg vizuelnog uočavanja nalepnice mogu biti različite boje. Ulazni materijal čiji je status neusaglašeno podleže preispitivanju od strane: - funkcije kvaliteta, ili - komisije koja je obično sastavljena od predstavnika iz razvoja, kontrole, tehnologije ili proizvodnje. Komisija ili organ nadležan za to donose odluku o neusaglašenom proizvodu i određuju njegov status i to: - Umanjena vrednost –prima se kao niži kvalitet za određenu namenu - Dorada ulazni materijali koji se mogu popraviti i nakon toga primiti kao dobri ili umanjene vrednosti - Sortiranje ulazni materijali kod kojih je potrebno izvršiti razdvajanje (zamešani kvalitet). Ulazni materijali kategorije umanjene vrednosti ovu oznaku nose kroz ceo proces proizvodnje i to je evidentno sve do finalnog proizvoda gde su ugrađeni. 2.1.4 Rešavanje neusaglašenosti ulaznog materijala Neusaglašenost ulaznog materijala može biti po osnovu: - kvantiteta i oštećenja u toku transporta, - kvaliteta, - neispunjenja komercijalnih uslova nabavke i - skrivenih mana. .4.1 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu kvantiteta i oštećenja u toku transporta Ako se u toku kvantitatig prijema utvrdi da isporučena količina materijala nije u saglasnosti sa naručenom količinom i/ili na materijalu i/ili na ambalaži postoje oštećenja koja su prouzrokovana neadekvatnim utovarom ili transportom rukovodilac Službe prijema materijala je dužan da sačini Zahtev za pokretanje reklamacije i da ga prosledi Nabavnoj funkciji. Nabavna funkcija pokreće postupak za rešavanje ove vrste neusaglašenosti sa isporučiocem.

68

.4.2 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu kvaliteta Ako se prilikom kontrole kvaliteta ulaznog materijala ustanovi da on ne zadovoljava propisane tehničke uslove prijemna Služba kontrole kvaliteta je dužna da popuni Zahtev za pokretanje reklamacije sa Izveštajem o neusaglašenosti koji sadrži sve podatke ispitivanja i odstupanja. Izveštaj o neusaglašenosti sadrži zaključke: - ulazni materijal se odbija-reklamacija, - predlog sanacije (sortiranje, dorada...), i - prihvata se materijal za drugu namenu. Služba kontrole treba da konsultuje Službe: razvoja, konstrukcije, tehnologije kao i druge kako bi definisali najbolje rešenje. Nabavna funkcija pokreće postupak za rešavanje ove vrste neusaglašenosti sa isporučiocem. Materijal koji se nalazi u postupku rešavanja neusaglašenosti mora biti vidno obeležen, izdvojen od ostalih materijala pravilno uskladišten i zaštićen od eventualnih oštećenja. Ovaj materijal se ne sme izdavati iz skladišta. .4.3. Rešavanje neusaglašenosti po osnovu komercijalnih uslova nabavke U koliko isporučilac prilikom isporuke matrijala ne ispuni ugovorom definisane komercijalne uslove nabavke kao što su: - rok isporuke, - prodajna cena i - strukture isporuke, itd. Nabavna funkcija je dužna da pokrene postupak za rešavanje neusaglašenosti. .4.4 Rešavanje neusaglašenosti po osnovu skrivenih mana U koliko se u procesu proizvodnje ustanovi da materijal ne zadovoljava propisane zahteve za kvalitet poslovođa gde je ovo utvrđeno obaveštava Službu kvaliteta a ona popunjava zahtev za za pokretanje reklamacije i dalji postupak ide po proceduri rešavanja neusaglašenosti po osnovu kvaliteta. Pored ovoga potrebno je uraditi i sledeće: - izvršiti povraćaj u skladište istrebovanog a ne utrošenog materijala, - isključiti iz dalje proizvodnje sve delove koji se nalaze u fazi proizvodnje, i - obustaviti kod isporučioca dalju isporuku. Ako se utvrdi da se ne radi o skrivenoj mani već o propustu Ulazne kontrole o tome se obaveštava rukovodilac službe kontrole kvaliteta koji preduzima mere za nekvalitetan rad kontrole.

69

.4.5 Evidentiranje i praćenje postupaka rešavanja neusaglašenosti - Potrebno je propisati na koji se način i u kom obliku evidentiraju uspostavljeni zahtevi za rešavanje neusaglašenosti, - Ko je odgovoran za rešavanje spornih slučajeva i za periodično izveštavanje o neusaglašenostima, - Kome se dostavljaju podaci o rešenim neusaglašenostima (Službi kvaliteta, Skladišnoj službi itd.). .5 Praćenje kvaliteta isporuke Na osnovu rezultata ocena pri izboru podobnih isporučioca, podataka o kvalitativnom prijemu isporuka (pojava neusaglašenosti) i rešavanja neusaglašenosti vrši se analiziranje kvaliteta ulaznog materijala po isporučiocima, a na osnovu tih podataka formira se rang lista isporučilaca za određene vrste materijala. 3. PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA PROIZVODA U TOKU PROCESA U procesima gde kavlitet zavisi u najvećoj meri od od alata sa velikiom sigurnošću se može prihvatiti operacija ako pored obavezne kontrole “prvog komada” izvršimo proveru na poslednjem komadu. Statististička kontrola se vrši po završetku proizvodne operacije a po tabeli uzorkovanja u onim procesima koji kratko traju, a proizvode se relativno velike količine. Leteća kontrola ili patrolna kontrola se sprovodi od strane procesnih kontrolora koji nasumice proveravaju proces verifikuju ili proglašavaju neusaglašenost. U mnogim automatizovanim procesima imamo automatsku regulaciju procesa ili automatsku kontrolu kvaliteta, gde se u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta proces automatski zaustavlja ili se oglašava zvučni ili svetlosni signal da nešto nije u redu. U procesima gde verifikacija izvršene operacije (tehnološke faze) zbog prirode ispitivanja traje duže vreme proizvod se ne pušta u sledeću fazu dok se ne izvrši verifikacija prema propisanom postupku. Ulazni materijali koji su ušli u proces a zbog dužine ispitivanja nisu verifikovani kao i kod procesa gde je bilo nemoguće čekati verifikaciju jer bi se čekanjem ugrozio kvalitet pa se proces mora odvijati potrebno je obezbediti identifikaciju i sledljivost istih kako bi se proizvodi povukli u slučaju nezadovoljavajućeg kvaliteta.

70

4. PRAĆENJE I MERENJE KARAKTERISTIKA GOTOVIH PROIZVODA Pod praćenjem i merenjem karakteristika proizvoda podrazumeva se završno kontrolisanje i ispitivanje finalnog proizvoda pre isporuke kupcu-korisniku. Kod složenih procesa javlja se potreba za završnom kontrolom na proizvodu pre prelaska u narednu tehnološku fazu. Na primer ako imamo proizvod koji treba da prođe kroz tri procesa: livenje, mašinsku obradu i montažu svaki od ova tri procesa ima svoju kontrolu kvaliteta kao i završnu kontrolu kvaliteta. Završnom kontrolom kvaliteta vrši se verifikacija tehnološke faze ili verifikacija finalnog proizvoda pre isporuke kupcu. Pre izvođenja završne kontrole potrebno je obezbediti određena dokumenta. Završna kontrtola kvaliteta sprovodi se 100% obično u sledećim slučajevima: - kod provere funkcije, - kod skupih i odgovornih proizvoda, - kada je u pitanju sigurnost zdravlja ljudi, - kada postoji sumnja da se mogu očekivati neusaglašenosti i - kada je u pitanju pojedinačna proizvodnja. U ostalim slučajevima se primenjuje statistička kontrola odnosno uzorkovanje. Kada se radi o složenim ispitivanjima karakteristika kvaliteta moraju postojati uputstva kojima je definisan: - metod ispitivanja, - oprema za ispitivanje, - način uzorkovanja, - kriterijumi kvaliteta i - dokumentacija za evidentiranje kvaliteta. Uputstvo za ispitivanje stoji na mestu na kojem se ono i vrši. Praćenje i merenje karakteristika proizvoda sprovodi organizaciona jedinica koja obično nosi naziv završna kontrola kvaliteta. Kupac može angažovati nezavisnu instituciju koja će za njegov račun vršiti kvalitativni prijem proizvoida. Ugovorom može biti određeno da kupac može biti prisutan prilikom probe i ispitivanja proizvoda. U nekim preduzećima postoji i izlazna kontrola koja vrši: - kontrolu pakovanja, - kompletiranje otpremne dokumentacije uz proizvod, - utovar i - kompletiranje dokumentacije za prevoznika. Praćenjem i merenjem karakteristika proizvoda se utvrđuje nivo kvaliteta verifikuje kvalitet ili se konstatuje neusaglašenost proizvoda.

71

5. ZAPISI O PRAĆENJU I MERENJU KARAKTERISTIKA PROIZVODA Moraju se voditi zapisi o kvalitetu proizvoda u svim fazama i to: - Zapis pri ulazu robe: Oni sadrže naziv isporučioca, vrstu robe, dokument po kome se vrši prijem, vrstu i rezultat ispitivanja. - Zapisi o merenju i kontrolisanju proizvoda tokom procesa: Naziv proizvodnog procesa, vrsta proizvoda, dokument po kome se vrši ispitivanje i rezultat ispitivanja.

Zapisi o merenju karakteristika proizvoda

Naziv kupca-korisnika, naziv proizvoda, zapisnik o ispitivanju spisak pribora i delova uz proizvod. 6. PRAĆENJE I MERENJE ZADOVOLJSTVA OSTALIH ZAINTERESOVANIH STRANA Pre svega organizacija treba da poseduje sve podatke do kojih se došlo tokom izrade proizvoda. Pored kupca tj. korisnika zainteresovane strane prema standardu ISO 9004 su i : - zaposleni, - vlasnik , - isporučioci i - društvena zajednica. 6.1 Zaposleni Organizacija treba da prikuplja mišljenja svojih zaposlenih u smislu: - kako su zadovoljene njihove potrebe, - kako su zadovoljni poslom koji obavljaju, - kakvi su uslovi rad i - kako procenjuju svoj doprinos u rezultatima organizacije. 6.2 Vlasnici Na bazi ostvarenih rezultata organizacija treba od vlasnika da pribavi sledeća mišljenja: - ocenu rezultata postavljenih ciljeva, - zadovoljstvo ostvarenim finansiskim rezultatima, - kako su spoljni faktori uticali na ostvarivanje rezultata i - kao se ocenjuju rezultati koji su proistekli iz poboljšanja korektivnih mera.

72

6.3 Isporučioci Organizacija treba da ostvaruje dobre partnerske odnose sa isporučiocima i da im periodično dostavlja: - periodične analize kvaliteta nabavljenih proizvoda, - rezultate finansiskog učinka, i - usaglašenost isporuka tokom nabavke proizvoda. Organizacija treba da prikuplja i podatke od svojih isporučilaca i to: - kako su zadovoljni saradnjom, - da li dobijaju stručnu pomoć od organizacije, i - da li postoje izgrađeni međusobni partnerski odnosi. 6.4 Društvena zajednica Organizacija ima obaveze prema društvenoj zajednici i treba da prikuplja informacije o tome: - kako su ostvareni ciljevi prema društvenoj zajednici, - prikaz izvršenih finansiskih učinaka prema društvenoj zajednici, i - dobijena pomoć i beneficije od društvene zajednice. Prikupljanje podataka od: kupaca, zaposlenih, vlasnika, isporučioca i društvene zajednice ima za cilj postizanje zadovoljstva svih njih i podizanje međusobne saradnje na još viši nivo.

73