Upravljanje kvalitetom II kolokvijum

26. snovni elementi Q.

Osnovni elementi koncepta TQM su:1. liderstvo i participacija,2. orijentacija na korisnike i bilans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije,3. kontinualna poboljanja i tenja ka izvrsnosti,4. procesni i sistemski pristup interne organizacije,5. interno i eksterno partnerstvo i kooperacija6. drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa.

1. TQM koncept se zasniva na liderstvu i participaciji u kojoj su nosioci vrijednosti organizacione kulture svimenaderi, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano, sve vrijeme. Njegova prva vrijednost je stroga posveenost kupcima. Dobro liderstvo je klju za podsticanje najboljeg u ljudima i stvaranje klime za kreativno miljenje i inovacije.

2. Osnovu TQM koncepta predstavlja orijentacija na korisnike i postizanja balansa u zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizacije (stakeholders), ija oekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari, zaposleni, partneri i drutvo.

3. TQM je dinamiki koncept kontinualnih poboljanja generisanjem internih promjena kao odgovora na brze eksterne promjene.Razvoj, rast i promjene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar organizacije uspostavi dinamian proces internih promjena, koji daje odgovore na spoljanje promjene. To znai kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angaovanje za poboljavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije.

4. Nova struktura organizacije se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu orijentisanom prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe korisnika moraju biti posmatrane strateki i sistematski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju rezultati superiornih vrijednosti.

5. Interno i eksterno partnerstvo i kooperacija mora se graditi u cilju boljeg ostvarivanja ciljeva organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju razliitih sposobnosti unutar slubi organizacije, kao i prema kupcima, isporuiocima i vlasnicima.

6. Drutvena odgovornost koja ukljuuje i prevazilazi zahtjeve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbjednost proizvoda, zdravlju i bezbjednosti zaposlenih, tednji neobnovljivih prirodnih resursa i uvanju ivotne sredine.

27. Pojam poslovne izvrsnosti - Business Excellence (BE)

Pojam poslovna izvrsnost danas se veoma esto koristi. Najee korienikontekst su stalna poboljanja. Stalno unapreenje na svim podrujima poslovanja kao i stalno poveanje zadovoljstva kupaca i zaposlenih danas su veoma bitni za opstanak i dalji razvoj organizacije. Iskustva uspjenihorganizacija dokazuju da samo stalno unapreenje kvaliteta i zatita okoline omoguuju dugorono stabilan poloaj na tritu. Organizacije sa vrhunskim poslovnim rezultatima su one koje ostvaruju dosljedne,mjerljive i pozitivne poslovne rezultate zasnovane na filozofiji uvoenja kontinualnih poboljanja. To su one organizacije koje su sposobne da kontinuirano uvode promjene. Pojam poslovne izvrsnosti moe se smatrati i kao vii oblik razumijevanja menedmenta totalnim kvalitetom (TQM ), koji je dobro prihvaen u razvijenim evropskim zemljama. Osnovne karakteristike poslovne izvrsnosti su:- usmjerenost na rezultate,- orijentacija na kupca,- vodstvo i stalnost namjene- menadment na osnovu procesa i injenica,- razvoj i ukljuivanje zaposlenih,- neprestano uenje, inovacije i unapreenja,- razvoj partnerskih odnosa,- drutvena odgovornost.

28. Evropski model poslovne izvrsnosti

EFQM model za poslovnu izvrsnost je razvila Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom i predstavlja formu evropskog TQM. Model izvrsnosti EFQM, je praktian alat koji pomae organizacijama da mjerenjem uspostave takav sistem koji pokazuje kako su daleko stigle na putu ka izvrsnosti. EFQM i Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) dali su definiciju poslovne izvrsnosti: Poslovna izvrsnost je nain poslovanja koji omoguuje organizacijama da postignu balansirano zadovoljstvo zainteresiranih strana (npr. kupci, zaposleni, drutvo i akcionari), uveavajui na taj nain vjerovatnostdugoronog uspjeha.EFQM model poslovne izvrsnosti se zasniva na osam principa, koji znae da organizacija ostvaruje izvrsnost: Usresreenost na kupca. Liderstvo i konstantnost namjera. Menadment procesima i injenicama. Razvoj i ukljuivanje zaposlenih. Kontinualno uenje, inovacije i unapreenje. Razvoj partnerstva. Javna odgovornost. Orijentacija na rezultate.

29. Osnovna struktura modela izvrsnosti EFQM

Osnovnu strukturu vaeeg modela izvrsnosti EFQM ine:- liderstvo,- menadment zaposlenima,- politika i strategija,- partnerstv i resursi,- procesi,- rezultati zaposleni,- rezultati kupci,- rezultati drutvo,- poslovni rezultati.Ovaj model, koji priznaje da postoji puno moguih pristupa za postizanje trajne izvrsnosti u svim pogledima djelovanja, bazira se na pretpostavci: odlini rezultati na nivou djelovanja, kupaca, zaposlenih i drutva postiu se liderstvom, koje je pokreta politike i strategije, zaposlenih, partnerstva i resursa kao i procesa.EFQM-model poslovne izvrsnosti se temelji na 9 kriterijuma, 32 podkrijuma, sistamusamoocjenjivanja i radar grafike. Prvih pet kriterijuma odnosi se na ciljeve i smjernice, a preostalih etiri na ono to je postignuto, odnosno rezultate. Ciljevi i smjernice su pretpostavka onoga ta organizacija ini, a rezultati ukazuju na ono ta organizacija postie.

30. Japanski model poslovne izvrsnosti

Osnivanjem Japanskog udruenja naunika i inenjera godine zapoet je pokret kvaliteta. Da bi organizacija primjenjivala model, uspostavljena je nacionalna nagrada za kvalitet. Demingovunagaradu je 1951. godine uspostavilo Japansko udruenje naunika i inenjera, kao priznanje ovom teoretiaru i strunjaku za doprinos koji je dao razvoju japanske privrede.Osnovni elementi koji se ocenjuju kod ove nagrade su:1. politika i ciljevi kompanije,2. organizacija,3. informacije,4. standardizacija,5. ljudski resursi,6. obezbjeenje kvaliteta,7. odravanje modela,8. unapreenje kvaliteta,9. rezultati primjene,10. budui planovi.Ovih deset elemenata u Demingovoj nagradi slue kao kontrolna lista ili lista provjere za procjenu radnog uinka viih nivoa upravljake strukture. Nagrada se dodjeljuje pojedincima i kompanijama. Glavna nagrada je ona koja se dodjeljuje kompanijama i ona ima dvije kategorije - za velika i za mala i srednja preduzea.Kriterijum organizacija kompanije za kvalitet, daje jasnu organizacionu strukturu, pogodnu za kontinualnaunapreenja kvaliteta. Precizno se utvruju ovlaenja, odgovornosti i nain ukljuivanja zaposlenih kao i partnerskih organizacija u ove procese. U ovim kriterijumima, posebno se ukazuje na mjesto, znaaj i ulogu odbora i timova za primjenu i unapreenje Vaan aspekt ovog modela je standardizacija u kompaniji, koja je izuzeta kao poseban kriterijum. Kroz nju se utvruje nivo, obim i nain primjene standarda: internih, nacionalnih i meunarodnih, kroz prizmu kontinualnogunapreenja kvaliteta.Upravljanje ljudskim resursima, je element TQM modela Deming-ove nagrade. Kljuni elementi koji se kroz ovaj kriterijum prelamaju su: obrazovanje i obuka svih zaposlenih za kvalitet, primjena i obim kruoka kvaliteta,i motivacija zaposlenih za kvalitet. U okviru ovog kriterijuma razmatra se upravljanje ljudskim resursima u partnerskim organizacijama.

31. Ameriki model poslovne izvrsnosti

Krajem osamdesetih godina dvadesetog vijeka u amerikoj privredi je sve otvorenije poelo da se razmilja o kvalitetu kao preduslovu odranja konkurentske sposobnosti u meunarodnim razmjerama. Iskustva i dostignua japanskog modela privrednog razvoja poela su da se masovnije prihvataju. Da bi odoljeli intenzivnom ikontinualnom prodoru japanskih preuzea na ameriko trite, iji su proizvodi bili konkurentniji, strunjaci imenaderi iz Amerike poeli su da ulau znaajnije napore u cilju unapreivanja kvaliteta cjelokupnog poslovanja kao najznaajnijeg preduslova za poveanje konkurentske sposobnosti kompanija.Model za dodjelu nagrade za poslovnu izvrsnost u SAD-u iniciran je 1987. godine, a nagrada je dobila ime MalkolBoldrid nagrada (MalcolmBaldrigeAward - MBA). Osnovni cilj uspostavljanja ovog TQM modela je bio, da amerikim kompanijama da alat, koji e im posluiti kao orijentacija i ciljni model za sistemski nain kontinualnog unapreenja kvaliteta. Pored toga, drugi osnovni cilj je bio da se povea i produktivnost amerike privrede. Tako je ustanovljena MBNQA nagrada. MalkolmBoldrid model se zasniva na sedam kriterijuma est kriterijuma se odnose na interne procese organizacije poput liderstva, planiranje strategije, orijentacije na trite i kupce, informacije i analize, upravljanje i razvoj ljudskih resursa, menadment procesima, dok se sedmi kriterijum, poslovni rezultati, odnosi na trine domete organizacije.

32.

Razumijevajui Demingove principe menadmenta jasno se dolazi do saznanjada su oni bili osnova za formiranje principa menadmenta u standardima serije ISO9000, sublimirani u 8 principa u izdanju iz 2000, odnosno 7 principa u izdanju 2014/15godine. Meutim, takoe proizilazi saznanje o aspektima menadmenta koji obuhvatajuukupno poslovanje i ponaanje organizacije, ukljuujui aspekte upravljanja znanjem,koje tek u 2014/15-toj godini postaje predmet standardizacije. S toga bi se moglo reida su Demingovi principi funkcionisanja organizacija takoe osnova za postavljanjetzv. Integrisanih sistema menadmenta.U razmatranju integracije sistema menadmenta potrebno je ispravno razumjeti ikoristiti termine: integracija, koordinacija, paralelnost, kooperacija, kompatibilnost. Upraktinim situacijama ovi termini mogu da se shvate i kao sinonimi, to bi moglodovesti do pogrenih zakljuaka. Rezultati literaturnih istraivanja Integrisanihmenadment sistema dati u gornjoj tabeli ukazuju na:- literatura bihejvioralne teorije organizacije (ponaanje u organizaciji) dodajeintegraciju koordinaciji i kooperaciji, a pojmove paralelnosti i kompatibilnostine spominje;- u literaturi o standardima menadmenta, intergracija i paralelnost su dvarazliita pristupa vie nego to su povezani termini;- kultura u literaturi ponaanja u organizaciji je predstavljena kao "zajednikiizgledi/perspektive" i "razlike u stavovima", ali iako menadment kvalitetomprepoznaje vanost kulture, standardi i sistemski koncept je ne istiu;- literatura o standardima menadmenta istie znaaj razlika u podrujimakoje standardi tretiraju za postupke integracije.Pored pomentih razlika i specifinosti u konceptima, autori ipak zakljuuju daintegracija sistema, u bilo kojoj formi, uvijek treba da dovede efektivnijem sistemu.Koristi integracije sistema ukljuuju /62/:- poboljanje procesnih performansi, interne metode menadmenta iinterdisciplinarni timski rad;- veu motivaciju rukovodstva;- manje viestrukih audita:- poveanje povjerenja kupaca;- smanjenje trokova.

33.

PRIMJER 1.Model na slici 3.6 daje koncept IMS-a zasnovan na postojeim konceptimaQMS-a, EMS-a i OH&SMS-a u okviru relevantnih standarda. Pokazuje elemente IMSai ta organizacija treba da uzme u obzir pri implementaciji takvog sistema. Model ijusu vrijednost i opravdanost testirali /82/ u istraivanju koje su radili kao lanoviBritanskog drutva za standarde (BSS) takoe govori da integracija dokumentacije iprovjere ini samo dio potpuno integrisanog sistema menadmenta i da je vrlovjerovatno da e i drugi faktori uticati na uspjenost integracije. Moe ga koristiti bilokoja organizacija koja eli da implementira integrisane menadment sisteme orjentisanekvalitetu, zatiti ivotne sredine, zdravlju i bezbjednosti, a pogotovo one organizacijekoje su shvatile i prihvatile razliku izmeu poslovnika IMS koji je baziran nazahtjevima standarda i potrebe da se prevaziu zahtjevi za punom integracijom. Sobzirom na injenicu da je model zasnovan na TQM-pristupu, iskustvo u uvoenju TQe najvjerovatnije uiniti implementaciju IMS-a jednostavnijom.Model pokazuje kombinovane sisteme koji sadre QMS, EMS i OH&SMS, gdjesvaki od ova tri sistema/podsistema gubi svoju nezavisnost njihovi rezultati doprinosekrajnjem rezultatu, a njihove granice su iste. Sredstva, procesi i procedure vre uticajjedni na druge kroz strukturu i naine na koje organizacija izvodi razne aktivnosti kaoto su planiranje, kontrola, implementacija, mjerenje, poboljanje i provjere, kao itransformaciju ulaznih elemenata u rezultate. Rezultati se zatim porede sa ciljevimaorganizacije, koji su ve odreeni njenom politikom i interesima svih zainteresovanihstrana. Rezultati ovog poreenja se zatim ugrauju u ulazne elemente tako da se ciljevi inamjene mogu promijeniti i sredstva prilagoditi, ako je potrebno, na taj nain da redizvoenja aktivnosti formira ciklus konstantnog poboljanja. Pokretaka snaga sistemaje rukovodstvo a koriste se kombinovani resursi QMS-a, EMS-a i OH&SMS-a, kao tosu ljudi, finansije, oprema, koriteni alati i tehnike, informacije, dokumentacija i obuka.Integracijom ovih resursa omoguavamo da sve ukljuene osobe i tehnike na najboljimogui nain doprinose kvalitetu, uticaju na okolinu, zdravlje i sigurnost procesa.

34.

Aktivnosti treba da obezbijede sistematsku kontrolu iunapreenje operativnih i drugih procesa u organizaciji. Osnovni koncepti integracijekoje naglaavaju autori su:1. Proces stalnih unapreenja koncipiran na Deming-Shewart-ovom PDCAciklusu;2. Identifikacija procesnog modela u organizaciji uz definisanje zahtjeva zapojedine procese, ulaznih i izlaznih komponenti, procjene rizika iuspostavljanje kontrolnih mehanizama;3. Uspostavljnje sistema upravljanja rizicima u organizaciji.Analizom pomenutih standarda menadmenta mogue je identifikovatizajednike koncepte (Tabela 3.3), ija implementacija organizaciji omoguujeintegraciju ovih aspekata menadmenta.Prethodno pokazani praktini primjeri integracije menadmenta ukazuju naopravdanost postupaka integracije sa stanovita poveanja efektivnosti i efikasnosti,kao i ukupnog kvaliteta proizvoda i usluga. Posebno je zanimljiv primjer 3. ijekreiranje je voeno ISO organizacijom i koji predstavlja uvodna istraivanja za modelintegracije predstavljen dokumentom Annex SL, kao i model predloen u ISO/DIS9001:2014

35.

U strukturi industrijskih sistema odvija se na razliitim nivoima veliki brojrazliitih tipova procesa rada na putu transformacije resursa u gotove proizvode. U tomsmislu raspoznaju se:Obradni proces vezan za odreenu operaciju obrade koji se izvodi u obradnomsistemu sastavljenom od elemenata: upravljanja (ovjek ili upravljaka jedinica), rada(maina, predmet obrade, alat), kontrole (ovjek i mjerni alat ili automatska jedinica zamerenje).Tehnoloki proces koji predstavlja sintezu izvoenja svih operacija obrade(procesa obrade) odreenog proizvoda, tako da omoguuje transformaciju sirovogmaterijala u gotov proizvod i time definie odgovarajui tehnoloki sistem.Proizvodni proces predstavljen skupom procesa rada koji prema projektovanomtehnolokom procesu faktiki transformiu materijal u gotov proizvod (proces pripremerada, proces transporta, proces skladitenja, proces kontrole, proces odravanja, procesupravljanja, proces snabdijevanja). Proizvodni procesi se obavljaju u proizvodnimsistemima.Poslovni proces predstavlja skup procesa proizvodnih, ekonomskih i drutvenihpodsistema i elemenata koji povezuju okolinu (trite) sa proizvodnim sistemima.Poslovni proces se obavlja u poslovnim sistemima koji, u zavisnosti od karakteraposlovnih procesa, dobijaju epitete: industrijski sistem, preduzee, kompanija, dionikodrutvo, holding itd.

36. ISO/DIS 9001:2014 ( 4.4)

Procesi su, dakle, osnovno sredstvo za projektovanje, razvoj i proizvodnjuproizvoda odnosno pruanje usluga, ijom se isporukom, ugradnjom i servisiranjemzadovoljavaju potrebe i zahtjevi kupaca, kojim organizacije realizuju postavljeneciljeve. Upravo iz ovih razloga prouavanje metoda i tehnika projektovanja,optimizacije i upravljanja procesima postaje osnovni predmet istraivanja industrijskoginenjerstva i drugih komplementarnih oblasti.Klasifikacija procesa je mogua sa stanovita: prirode tehnolokih operacija koje se u njima obavljaju na procese kojiobrauju materijal ili informacije, energetske procese, procese transporta,skladitenja i uvanja, procese mjerenja, kontrolisanja i ispitivanja i sl.; hijerarhijske strukture procesa, pri emu se vri raslanjivanje poslovnogprocesa na glavne procese, a ovih dalje na nie nivoe strukture uz odgovarajueoznaavanje nivoa na kojem se proces nalazi u strukturi (Slika 4.5); repetitivnosti procesa u toku odvijanja ukupnog poslovnog procesa, od egazavisi stepen njihove razrade u projektovanju i dokumentovanju; sposobnosti procesa u ostvarivanju postavljenog mu cilja, pri emu je kriterijklasifikacije 1 < Cpk < 1,33 < Cpk < 1,66< Cpk