UNIVERZITET ZA POSLOVNE STUDIJE

DOBRO DOŠLI

UPRAVLJANJE KVALITETOM

Prof. dr. sc. Ilija Šušić

e-mail: i.susic51@gmail.com

e-mail : ilijasusic@teol.net

ISPIT

Predavanja 15 bodova

Praktični dio 15 bodova

Seminarski rad 20 bodova

Kolokvijumi 20 bodova

Ispit 30 bodova

LITERATURA :

1. Upravljanje kvalitetom ( dr Ilija Šušić i dr Radoja Radić)

2. Upravljanje kvalitetom ( dr Miroslav Bobrek )

3. Prilaz u razvoju i uvođenju sistema kvaliteta ( Akademik dr Zelenović Dragutin)

4. Menadžment poslovnih funkcija prema ISO 9000:2000 ( dr Miloš Sorak )

UVOD

“Vrijednost, kao ljepota, nalazi se u svijesti posmatrača.”

Shannon P. Pratt

• ISTORIJSKI RAZVOJ KVALITETA

• TEORETSKE OSNOVE MENADŽMENTA

KVALITETOM• SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM• METODOLOGIJA PROJEKTOVANJA I

IMPLEMENTACIJE SISTEMA MENADŽMENTA

KVALITETOM• POSLOVNA IZVRSNOST• STATISTIČKE METODE UPRAVLJANJA

KVALITETOM• OSNOVNE POSTAVKE KVALITETA I MARKETINGA• OPŠTI OSNOVI AUDITIRANJA

Potrebno je da pojasnimo značenje kvali-teta. Reč kvalitet potiče od latinske reči qualitas, što znači kakvoća, svojstvo, oso-bina, vrlina i slično. Razvoj tržišnih odnosa i rastući zahtjevi po-trošača za boljim, funkcionalnim, komplementa-rnim potrebama, informacijama, ciljevi su i poli-tika preduzeća, (ka zadovoljavanju boljeg kvali-teta zaposlenih), i preduslov za razvoj preduze-ća u vremenu i zadovoljenje društvenih potre-ba. Otuda i proizilazi potreba da svaki proizvo-dni ili uslužni proces bude u skladu sa kvalitetom..

Kvalitet podrazumjeva održavanje po-stojećeg nivoa kvaliteta u granicama do-zvoljenog odstupanja u datom vremenu i datom okruženju. Da bi se ostvario kvalitet potrebno je da postoje uslovi u datom okru-ženju (tržištu) koje primorava proizvođače da rade kvalitetno, a to su:

1. tržišni odnosi,2. zahtevi kupaca,3. viši stepen obrazovanosti,4. ubrzani razvoj novih tehnoloških promjena,5. promjene u strukturi rada,

6. informacione i komunikacione tehnologije7. ostvarivanje ciljeva, strategije i politike preduzeća,8. održavanje postojećeg kvaliteta, pouzda- nosti, sigurnosti i procesa rada,9. eksploatacione pogodnosti,10. uspostavljanje povećane radne sposobnosti

preduzeća,11. razvoj malih i srednjih programa za novo zapošljavanje,12. programi državne strukture za ostvarivanje uslova za ravnopravno partnerstvo na tržištu i ostali statusi koji su neophodni za tržišnu utakmicu.

ISTORIJAT RAZVOJA KVALITETA

1.1. Zašto je potrebno poznavanje istorije kvaliteta?

Poznavanje istorije kvaliteta je pretpostavka bilo kakvog serioznog bavljenja kvalitetom i dio opšte kulture.

Latinska poslovica »Historia est magistra vite« (istorija je učiteljica života) vrijedi za sva područja života i rada, za sve naučne oblasti i za sve struke. Kvalitet ni po čemu nije iznimka, posebno zato što je interes čovjeka za kvalitetom star doslovno koliko i on sam.

Naučne osnove teorije i prakse za shvatanje kvaliteta u modernom smislu, potrebno je poznavanje razvoja kvaliteta u 20. vijeku u njegovoj drugoj polovini, tačnije rečeno, nakon završetka II svjetskog rata. Ovaj period predstavlja osnovu za sve stručne, teorijske i naučne osnove teorije i prakse.

1.2. Šta je prethodilo modernom razvoju kvaliteta sredinom dvadesetog vijeka?

Modernom razvoju kvaliteta prethodio je period između dva svjetska rata koji je obilježen primjenom opšte statistike u kontroli kvaliteta i intezivnim razvojem specifičnih statističkih alata i metoda.

Prvi svjetski rat je rezultirao burnim razvojem vojne industrije i sve

potrebne logistike koji se ogledao, prije i iznad svega, u moćnoj serijskoj proizvodnji. Serijska proizvodnja je od početka zahtijevala izuzetno praćene i vođene procesa i stalnu kontrolu. To je potpuno razumljivo jer se pojava greške i odstupanja u takvim uslovima vrlo brzo multiplicira i uvijek znači velike gubitke i škart, dodatne popravke i neispunjenje rokova – što se trebalo ili potpuno spriječiti ili barem minimizirati.

Period pred sam početak II svjetskog rata označen je, posebno u SAD, osvajanjem i prvih prihvatljivih metoda uzorkovanja. Time su definitivno udareni temelji posebne, nove grane matematičke logistike u proizvodnji - statističke kontrole kvaliteta.

Posebnost statističke kontrole kvaliteta kasnih tridesetih i ranih četrdesetih godina 20. vijeka bila je u tome što se praktično isključivo primjenjivala samo u materijalnoj proizvodnji, prije svega masovnoj.

Prosto praćenje podataka pokazalo se nedovoljnim. Konačno su sazreli svi uslovi da se na sceni pojavi ono što se danas naziva statističkom kontrolom procesa (SPC – engleski »Statistical Process Control«).

1.3. U kom pravcu se razvijala statistička kontrola kvaliteta za vrijeme II svjetskog rata?

Statistička kontrola kvaliteta je u vrijeme II svjetskog rata, osim svog daljnjeg razvoja, ukazala na dvije činjenice:

•uprkos nesumnjive koristi za poizvodnju, sama sta-tistička kontrola kvaliteta je nedovoljna za daljni uspje- šan razvoj proizvodnje,ma koliko proizvodnja bila idea- lno ustrojena, •konačna kvaliteta poizvoda zavisi od niza faktora koji

su izvan nje i na koje nikako ne može uticati. Suštinski su se mjenjale i promovisale vrijednosti kompletnog društva. Iz tog

doba potiče i čuvena izjava brodogradilišta Newport New Shipbuilding u SAD:«Mi ćemo graditi dobre brodove: ostvariti profit ako se može, napraviti

gubitke ako se mora, ali mi ćemo graditi dobre brodove». Ova izjava je u direktnoj suprotnosti s »demokratskom filozofijom

slobodnog tržišta« u kojoj je profit alfa i omega, početak i kraj svega i u kojoj kvalitet u bilo kom obliku egzistira samo do onog minimalnog nivoa koji diktira tržište.

1.4. Šta se desilo s teorijom i praksom kvaliteta u SAD nakon završetka II svjetskog rata?

Iz II svjetskog rata SAD su izašle definitivno kao svjetska velesila i pobjednik koja nije smatrala da su potrebna dalja maksimalna ulaganja u mnoga područja koje je rat zahtjevao – među njima i u kvalitetu.

Kraj II svjetskog rata vratio je preko noći SAD u mirnodopsko stanje u kome su se ponovo zamijenile vrijednosti i u kome je vrlo brzo zavladao kla-sični duh američke demokratije privatnog kapitala i slobodnog tržišta.

Američka roba je doslovno preplavila svijet i bila tražena u svim oblicima – kao pomoć, kao proizvod, kao znanje, kao kultura, kao muzika, kao film, kao način života...

Kvalitet je u prvim poratnim godinama u SAD izgubila stratešku podršku krupnog kapitala, političara i vojske.

Rezultat je bio porazan. Povratak na način mi-šljenja prije 1945. godine bio je veoma bolan. Prvo su se trgli vojnici izbijanjem hladnog rata i započinja-njem trke u naoružanju.

Konačno, krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina 20. vijeka, zabrinuo se i krupni kapital i cjelokupna američka industrija kada su SAD preplavili japanski proizvodi.

Izgledalo je kao da sve (barem što se kvali-teta tiče i ma koliko to morbidno zvučalo), opet čeka neki novi svjetski rat.

1.5. Otkud pojava američkih specijalista za kvalitetu u poslijeratnom Japanu?

Dolazak američkih specijalista za kvalitet u poslijeratni Japan je rezultat ličnog angažmana i autoriteta praktično samo jednog čovjeka – generala Douglasa McArthura.

Zemlja je bila demoralisana, skoro sve tradici-onalne društvene vrijednosti i principi su dovedeni u pitanje a privreda je u najvećoj mjeri bila uništena ratom i poslijeratnim haosom.

Tradicionalna loša kvaliteta japanskih proizvoda, njihov svjetski loš imidž i odsustvo bilo kakvih ozbiljnijih pokušaja izmjene i poboljšanja.

Konačno je, u prvoj polovini 1946. godine, general McArthur došao na ideju da pokrene proizvo-dnju japanske radio industrije.

Ideja je bila dobra ali realizacija više nego ja-dna: pouzdanost radio aparata ove prve poslijeratne masovne proizvodnje bila je takva da su najbolji primjerci izdržavali bez kvara jedva nekoliko dana.

Homer M.Sarahson je 1946. godine shvatio da je stvar ozbiljna za izgradnju japanske industrije pa je krenuo da pomogne Japanu u izgradnji. 43 godine kasnije je, u jednom intervjuu u Scottsdale-u u Arizo-ni, rekao da nikada nije uspio saznati kako i zašto je poziv te 1946. godine dospio baš do njega.

1.6. Kako je započela era kvaliteta u Japanu?

Uz punu podršku generala McArthura, Homer M. Sarahson je krenuo s uvođenjem nove filozo-fije kvaliteta uz pomoć jednog saradnika i niza predavanja. Time su udareni temelji ere kvaliteta u Japanu.

General McArthur je bio nemalo iznenađen pomoći koja mu je stigla. Ipak, poslao je Sarahsona da se upozna s posto-jećim stanjem u japanskoj elektronskoj industriji. Nakon obila-ska najvećih i najpoznatijih japanskih preduzeća i poslije deta-ljne inspekcije Sarahson je bio doslovno zgranut: iako su Ja-panci imali osnovna znanja o elektronici (posebno u vojnoj proizvodnji) sve ostalo je bilo ispod svake kritike.

Održali su se prvi seminar za odabrane polaznike.

Dobro se podsjetiti samo nekih imena mladih polaznika (i njihovih kasnijih preduzeća) s tog prvog istorijskog seminara: Masaharu Matsushita (Matsushita); Takeo Kato (Mitsubishi), Akio Morita i Masaru Ibuka (Sony).

Predavanje je počelo s isticanjem filozofije ame-ričkog brodogradilišta Newport New Shipbuilding o potrebi kvaliteta iz vremena drugog svjetskog rata i oslanjalo se na tri glavna elementa:

1. Svako preduzeće mora imati skup jasnih i kompletnih

odredbi i zahtjeva koji se odnose na opstanak kompa- nije i koji predstavlja dobro definisan cilj za usmjerene napore svih zaposlenih,

2. Kompanija mora staviti kvalitet ispred profita

i podržati je rigorozno sa svim mogućim tehnikama, prije svega statističkom kontro- lom kvaliteta,3. Uprava se mora s respektom odnositi prema svakom zaposlenom i dobra uprava je jedino

“demokratska uprava” (democratic manage- ment). Drugim riječima, vrhovna uprava

mora imati sluha i za radnike na najnižem nivou.Polaznici su bili oduševljeni i mnogi će se, mnogo kasnije, u

svojim memoarima i intervjuima, često vraćati na to prvo predavanje.

Krajem 1946. godine jedna mala ekipa iz Bell Telphone Laboratories je odžala kurs statistike “Po Demingu”. Japanci su se zainteresovali za autora i početkom 1947. godine u Japan je stigao Edward W. Deming.

1.7. Šta sve obilježava tzv. Preddemingovski period u Japanu?

Preddemingovski period po pitanju kvaliteta u Japanu obilježen je stvaranjem i razvojem ideja, institucija, perspektive i, prije svega, spremnošću za učenjem i promjenama. U veoma kratkom vremenskom periodu (1945.-1947. godine) u Japanu su se desile stvari koje će pripremiti teren za događaje koji će kasnije iznenaditi cijeli svijet. Ipak, treba istaći dva veoma važna elementa: - osnivanje institucija koje će svim svojim silama pomagati sve aktivnosti vezane na bilo koji način s kvalitetom i - stvaranje uslova i atmosfere za učenje, usvajanje novih ideja i promjena.

1.8. Kako se dijeli moderna istorija kvaliteta?

Moderna istorija kvalitete dijeli se, u osnovi, na četiri osnovna perioda:

1. postavljanje temelja,2. izgradnja novih tehnika i tehnologija,3. uspostavljanje savremene teorije kvaliteta,4. nastanak i svjetska implementacija serije normi ISO 90001. Prvi period razvoja kvaliteta obuhvata vrijeme od kasnih četrdesetih

do kasnih pedesetih godina 20. vijeka i obilježena je pionirskim istra-živanjima i radovima više američkih stručnjaka od kojih ga slijedeća tro-jka naročito dobro prikazuje:

Edward W. Deming,Joseph M. Juran,

Armand V. Feigenbaum.

2. Drugi period razvoja kvaliteta odvijao se tokom šezdesetih i ranih sedamdesetih godina 20. vijeka u kome su se, prije svega zahvaljujući japanskim ekspertima, stvarale i razvijale vrlo sofisticirane tehnike i tehnologije. Reprezentanti ovog perioda su:

Kaoru Ishikawa,Genichi Taguchi,Shigeo Shingo.

3. Treći period razvoja kvaliteta počinje u kasnim sedamdesetim godinama 20. vijeka i traje do 1987. godine. Temeljne postavke ovog perioda mogu se dobro shvatiti kroz ideje i postavke predstavnika tzv. »Zapadne škole«. Uspostavljanje savremene teorije kvaliteta. Ovdje se mogu posebno istaći

Philip Crosby,Tom Peters,Claus Moller.

4. Četvrti period razvoja kvaliteta jasno je obilježen pojavom serije normi ISO 9000 i definitivnim stvaranjem onoga što se danas zove »Total Quality Management« ili »Potpuno upravljanje kvalitetom«. Time su teorija i praksa kvaliteta postali briga cijelog čovječanstva i u njihovom daljnjem razvoju učestvuju doslovno desetine hiljada vrhunskih specijalista u nizu državnih, vojnih i naučnih institucija širom svijeta.

1.9. U čemu se ogleda važnost spoljnog informacionog sistema kvaliteta?

Spoljni informacioni sistem kvaliteta ukazuje na sve aspekte istorije, razvoja i tekućeg stanja nauke, struke, tehnike i tehnologije u teoriji i pra-ksi kvaliteta bez kojih se ne može zamisliti sistem kvaliteta u organizaciji – bilo da se radi o javnoj ili privatnoj ustanovi. Elementi spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta mogu se svrstati u četiri osnovne grupe: 1. naučne, 2. stručne,3. zakonske i 4. markentiške

Kvalitet danas nije nipošto samo mjera upotre-bne vrijednosti proizvoda i usluge ili tek stepen poštovanja dokumentiovanih zahtijeva za proizvode i usluge.

Kvalitet je nešto mnogo više: on se ogleda u ponašanju i međusobnom odnosu ljudi, u kulturi preduzeća, u očuvanju prirode i živitne sredine, u načinu raspolaganja resursima, u zbrinjavanju otpada i reciklaži, u načinu života i brizi o budu-ćnosti i novim naraštajima...

U tom svjetlu jasno se pokazuje koliko je tačna izjava:kvalitet nije sve, ali sve je ništa bez kvaliteta.

Za stručnjake iz područja kvaliteta spoljni informacioni sistemi kvaliteta imaju izvanredno veliki značaj.

1.10. Koja je prva podgrupa spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta?

Prvu podgrupu spoljnjeg informacionog siste-ma kvaliteta predstavljaju naučne informacije kvaliteta.

Naučne informacije o kvalitetu podrazumijevaju slijedeća područja:

- istorija teorije i prakse kvalitete, - razvoj naučne misli do današnjih dana, - uvid u saznanja, tehnike i tehnologije, - praćenje literature, - praćenje naučnih skupova, - razvoj vlastite naučne misli davanje vl. dopr. Naučne informacije kvaliteta su od vrhunskog značaja za bilo koga

ko se misli imalo serioznije baviti kvalitetom.

1.11. Koja je druga podgrupa spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta?

Drugu podgrupu spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta predstavljaju stručne informacije kvaliteta.

Stručne informacije kvalitete dijele se na: - osnovne i - dodatne.

Osnovne stručne informacije o kvalitetu obuhvaćaju područja koja grade temeljne alate i tehnike struke o kvalitetu. Tu prije svega spadaju:

- teorija mjerenja i ispitivanja, - statistika i sve statističke metode (od teorije uzorkovanja i kontrolnih karata pa sve do statističkog upravljanja procesima i faktorske analize),

- teorija pouzdanosti,- troškovi kvaliteta,- inženjerske tehnike (od benchmarking-a pa sve do razvoja funkcija kvaliteta),- motivacija i vođenje tima.

Sve dok se radi samo o poznavanju stručnih informa-cija može se govoriti o spoljnim informacijama o kvalitetu i stručnom znanju osobe koja ih posjeduje. Onoga trenutka ka-da se te informacije počinju koristiti u praktičnom radu prelazi se u radno ili prelazno područje. Tada osnovu radnog ino-rmacionog sistema kvaliteta u preduzeću sačinjavaju slijedeće četiri podrupe: tehničke, troškovne, metodološke i motiva-cijske.

Dodatne stručne informacije o kvalitetu obuhvaćaju slijedeća područja:

- bezbjednost,- ekologiju,- informatiku i- kontroling.

1.12. Koja je treća podgrupa spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta?

Treću podgrupu spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta predstavljaju zakonske informa-cije kvaliteta.

Zakonske informacije o kvaliteti predstavljaju dio pravnog sistema i regulative koji se bavi na bilo koji način kvalitetom.

Dijele se na:- internacionalne, - regionalne i - nacionalne.

1.13. Koja je četvrta podgrupa spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta?

Četvrtu podgrupu spoljnjeg informacionog sistema kvaliteta predstavljaju markentiške informa-cije kvaliteta.

U svom osnovnom, širem smislu marketing podrazumijeva trgovanje (prodaju i razmjenu roba) i sve ostale aktivnosti u vezi što boljeg plasmana proi-zvoda i usluga.

U užem smislu marketing je ciljano istraživa-nje i analiza postojećeg i eventualnog budućeg tržišta prvenstveno radi plasmana vlastite robe.

1.14. Ko je Edward Deming?

Edward William Deming (1900. – 1993.) je američki naučnik koji je udario temelje modernoj teoriji kvaliteta i, što treba posebno istaknuti, značajno pomogao razvoju prakse kvaliteta u čitavom svijetu, prvenstveno u Japanu.Edward Deming se rodio 14.10.1900. godine u Sioux Cytiju u saveznoj državi Iowi u SAD. Njegova porodica se, zbog siromaštva, preselila u Powel u saveznu državu Wyoming kada je mu je bilo sedam godina.Uprkos svemu, uporno se školovao pa se čak uspio i upisati na tehnički univerzitet Laramieu u Wyomingu sa samo 17 godina. Odmah poslije diplomiranja omogućeno mu je da nastavi studij na čuvenom Yale univerzitetu. Nakon odbranjenog doktorata iz matematičke fizike 1927 bio je profesor na čuvenom MIT univerzitetu.Izbijanjem Drugog svjetskog rata Deming je bio prebačen u Ministarstvo rata kao konsultant gdje mu je bio zadatak da, pored statistike, i analizira kvalitet rada uprava predu-zeća koja su proizvodila za vojsku.U toku samog rata je, uz obavljanja osnovnog posla, održao i niz predavanja iz statistike širom SAD i Kanade. Upravo zahvaljujući tim predavanjima i trudu generala McArthura Deming je 1947. godine prvi put došao u Japan.

1.15. Kakav je uticaj imao Frederick Taylor na Deminga?

Demingovo učenje zasniva se, prije i iznad sve-ga, na radovima američkog naučnika Fredericka Taylora koji je prvi prišao problemima moderne proizvodnje na naučan način.

U cijelom toku svoga dugog i plodnog naučnog rada Deming nikada i nigdje nije tajio kako se njegova filozo-fija, teorija i praksa kvaliteta umnogome zasniva i oslanja na ono što su mu u naslijeđe ostavio Frederick Taylor.

Frederick Winslow Taylor (1856. – 1915.) je bio mašinski inžinjer koji je živio u doba rastućeg kapitalizma sa svim njegovim reperkusijama, dobrim i lošim stranama, i to upravo kada je prela-zio u svoj novi oblik – imperijalizam. Taylor je vrlo brzo utvrdio da problemi proizvodnje, kva-liteta i plasmana ne leže samo u proizvodnim radionicama i halama već i u ponašanju vlasnika preduzeća i njihovih uprava.

Taylor je bio prvi koji je na potpuno moderan naučni način istraživao sve elemente i ključne parametre tadašnje i buduće industrijske proizvodnje. Iako su plodove njegovog rada poslije obilno iskoristili i poslodavci i radnici, on sam je ostao neshvaćen i jednako omržen i kod jednih i kod drugih.

Osnovne postavke rada Fredericka Taylora mogu se izraziti najkraće u slijedećim tezama koje je dobro poznavao Edward Deming:1. Koristi najbolje od svega do čega možeš doći. (Danas

se to zove Benchmarking).2. Analiziraj radne operacije do u detalje. (Danas se to zove Process Redesign i osnova je za normiranje posla i preduvjet uvođenja rada na traci).3. Oslobađaj se svega što smeta radu. (Danas se to zove Continuous improvement (neprekidno poboljšanje) ili, u Japanu, Kaizen).

Frederick Taylor je 1911. godine objavio knjigu »The Principles of Scientific Management« (Principi naučnog menadžmenta). U njoj se, što je za svoje vrijeme bilo revolucionarno, između ostalog i traži zastupanje radnika u preduzeću i pažljivo sluša-nje njihovog mišljenja (na primjer, uvođenjem kutija za primjedbe i sugestije) i ističe:

»U preduzeću budućnosti osloboditi će se krea-tivna energija radnika pa će nastati era enormnih inovacija i otkrića zasnovana na slobodi misli«.

1.16. U čemu se Demingovo učenje oslanja na radove Waltera Shewharta?

Pored Fredericka Taylora drugi veliki učitelj Edwarda Demingova bio je Walter Shewhart koji je imao odlučujući uticaj kako u području statistike (posebno kada su u pitanju kontrolne karte i teorija uzorkovanja) tako i kod načina postizanja stalnog poboljšanja kvalitete primjenom tzv. Shewhartovog ciklusa.

Na početku svoga rada vrlo brzo je uvidio da se skoro sva tadašnja kontrola kvaliteta zasnivala na mjerenjima, testiranjima, ocjenama i procjenama i to, po pravilu, na kraju proizvodnog ciklusa. U suštini, sve se svodilo na tzv. »brojanje mrtvaca«, odnosno metodu u kojoj se osim odbacivanja robe (»škartiranja«) i eventualne dorade nije moglo više ništa napraviti.

Walter Andrew Shewhart (1891. – 1967.) je radio prvo kao inženjer u Bell Telephone Laboratories a zatim i kao priznati naučnik u Western Electric Colleageu (Engineering Department).

Stoga je pokušao naći metodu u kojoj bi se pojava odstupanja i tendencija grešaka mogle uočiti prije definitivne pojave lošeg proizvoda a ne kada je praktički sve već gotovo. Konačno, 1924. godine, nakon dugogodišnjeg upornog rada i mno-gih analiza, utvrdio je da primjena statistike nudi sasvim konkretna i uspješna rješenja u tom smislu. Shewhartowa rješenja u praksi su dovela do nevjerojatnog pada pojava svih manjkavih proizvoda i škarta od preko 50 % te ušteda koje su se u kompletnom Western Electricu doslovno mjerile milionima dolara. Razvijajući i analizirajući stastističke metode, Walter Shewhart je brzo shvatio kako 100% kontrola znači vrlo često ogromne vreme-nske, radne i finansijske gubitke. Stoga je razvio kompletnu teoriju uzorkovanja sa svim osnovnim postavkama koja se i danas masovno praktično koristi širom svijeta.

1.17. Što je to Shewhartov ciklus poboljšanja?

Shewhartov ciklus poboljšanja („Shewhart's Improvement Circle“) je tzv. PDCA ciklus kontinuira-nog unapređivanja kvaliteta („Continuous improve-ment of quality“) koji je danas skoro isključivo poznat kao Demingov krug.

Anilizirajući proizvodne procese i njihovo moguće ponašanje, Walter Shewhart je nužno proširio svoje područje analize i došao do zaključka kako Taylor ima pravo kada kaže da na kvalitet proizvoda i usluga utiču direktno ili indirektno doslovno svi procesi, odjeljenja i funkcije u preduzeću (a ne samo neposredna proizvodnja). Zato je još 1930. godine objavio rad u kojem predlaže metodu poboljšanja kvaliteta primjenljivu u svim sferama i nivoima života i

rada organizacije. Ova metoda, po njemu, i dobila ime »Shewhartov ciklus poboljšanja«.

Edward Deming je toliko popularizirao i propagirao Stewhartov ciklus tako da se danas širom svijeta uglavnom govori o »Demingovom PDCA krugu«.

Shewhartov ciklus poboljšanja počinje uvijek s analizom postojećeg problema (u želji da se ocjene, ana-liziraju i po mogućnosti otklone uočeni nedostaci). Kada je to učinjeno, prilazi se konkretnom postupku ili procesu koji se sastoji od četiri faze:

P (Plan, eng. planiraj) - gdje se moraju planirati postupak i oblik poboljšanja,

D (Do, eng. učini) - gdje se planirane promjene moraju provesti u praksi,

C (Chek, eng. provjeri) - gdje se moraju provjeriti rezultati provedenih promjena iA (Act, eng. uradi) - gdje se korigirano rješenje primjenjuje u stalnoj praksi.

1

23

4

Analiziraj! P ( Plan ) - planiraj

D ( Do ) - učini

C ( Chek ) - provjeri

A ( Act ) - uradi

1.18. Koji su osnovni postulati Demingovog učenja?

Osim intezivnog podučavanja primjenjene statistike i objašnjavanja koristi od primjene Stewhartovog ciklusa, Edward Deming je, tokom vremena, utvrdio i proklamirao, između ostalog, slijedeće temeljne postulate svog učenja:

1. 14 tačaka za upravu preduzeća za dobro upravljanje kvalitetom, 2. 7 smrtnih bolesti preduzeća kada je u pitanju kvalitet i 3. 4 osnova nauke kvalitete.

Faze Demingovog rada i razvoja:

1. period prije II svjetskog rata,

2. rad za vrijeme II svjetskog rata,

3. period ranog djelovanja u Japanu (50. godine),

4. vrijeme ispomoći Japancima u stvaranju vlastite filozofije kvaliteta (60. i 70. godine),

5. period prenosa znanja u SAD (80. godine) i

6. vrijeme zaokruženja svog pogleda na kvalitet (kraj 80. i početak 90. godina).

.

1.19. Na što se odnosi 14 Demingovih tačaka?

Demingovih 14 tačaka su njegove upute upravi (menadžmentu) kada je u pitanju stvaranje odno-sa i praktičnih mjera za povišenje sistema kvalite-ta u vlastitom preduzeću.

Mada je Deming pojedine elemente svoje poruke menadžmentu imao još prije Drugog svjetskog rata, kompletno ju je prezentovao tek dolaskom u Ameriku na svojim seminarima od 1980.god. pa nadalje.

Pri tome je uvijek naglašavao da 14 tačaka služe za razumijevanje problematike rukovođenja prije svega u malim i srednjim preduzećima te da se svakako moraju dobro prodi-skutovati, razumjeti a tek onda eventualno usvajati.

U osnovnom, skraćenom obliku, navedene tačke glase:

1. Usvoji stalne ciljeve (kreiraj i objavi misiju preduzeća i provodi je),2. Usvajaj novu filozofiju,3. Prekini praksu najjeftinije nabave,4. Institualizuj rukovođenje,5. Eliminiši prazne slogane,6. Eliminiši numeričke ciljeve,7. Uvedi obrazovanje uz rad,8. Eliminiši strahovanja (i stvaraj povjerenje),9. Lomi barijere između organizacionih jedinica (unutar preduzeća),10.Provedi aktivnosti u skladu s promjenama (transformacijama),11.Unapređuj stalno procese u proizvodnji i servisu,12.Smanji zavisnost od masovne kontrole kvaliteta,13.Uklanjaj barijere koje onemogućavaju ljudima da budu ponosni

svojim radom,14.Provodi energično doškolovanje.

1.20. Šta je »Sedam smrtnih bolesti«?

Pod »Sedam smrtnih bolesti« podrazumi-jevao je Deming takve pojave u jednom preduze-ću koje nužno uslovljavaju realizaciju niskog kvaliteta proizvoda ili usluga, loše međuljudske odnose, nikakvu konkurentnost i nizak ili nikakav profit .

Na svoj način, »Sedam smrtnih bolesti« (Seven Deadly Diseas) je direktna posljedica ne-poštivanja ukupne filozofije Demingovih 14 ta-čaka upućenih menadžmentu.

Sedam smrtnih bolesti u nekom preduzeću su:

1.Nepoznavanje i nerazumijevanje strateških cilje-va preduzeća od strane svih zaposlenih,

2.Koncentracija na kratkoročne profite i brze divi-dende,

3.Prejako oslanjanje na ocjenjivanje performansi, procjene zasluga, ili godišnje izvještaje,

4.Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave,5.Vođenje organizacije samo po vidljivim brojevi-

ma,6.Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja,7.Pretjerani troškovi garancije.

Najvrjednije od svega jeste direktan poziv na odgovo-rnost prve linije uprave kad god je u pitanju pad kvaliteta i pojava niskog ili nikakvog profita. Deming vrlo jasno traži da se kasta vlasnika i upravitelja tipa modernih goniča robova spusti iz nedodirljivih visina, postane svima vidljiva i dohvatljiva i neposredno odgovorna za sva događanja u preduzeću.

U avgustu 1990. Deming je na jednom seminaru obrazlo-žio Sedam smrtnih bolesti kroz ulogu menadžera:

»Menadžer je trener i savjetnik a ne sudija. Tek kada ljudi shvate značenje sistema i kako on radi, mogu mu po-moći. Njegov zadatak je stvaranja povjerenja, prvenstve-no kroz izvršavanje onog što obećava.«

1.21. Šta su Demingova četiri temeljna elementa kvaliteta?

U svom zrelom razdoblju rada Deming je izdvojio četiri parametra koji su, po njemu, temelji na kojima se mora za-snivati kompletna filozofija, teorija i praksa modernog kvaliteta:

1. sistemi,

2. statistika,

3. poznavanje varijacija i

4. psihologija

1.Razumjevanje sistema. Uprava organizacije mora razumjevati relacije između funkcija i aktivnosti. Međutim, to nikako nije dovoljno - struktura sistema preduzeća, njegove komponente i međuveze moraju biti jednako jasne i prihva-tljive i za sve ostale subjekte: zaposlene, kupce i korisnike, vlasnike, partnere i dobavljače. Ako se to ne poštuje, stvaraju se brojne mogućnosti za nesporazume, konflikte i greške.

2. Poznavanje statističke teorije. Poznavanje moderne statistike, svih njenih odgovarajućih tehnika i alata neophodno je za istraživanje i utvrđivanje zakonitosti u razvoju i stvaranju proizvoda i usluga. Statistika se mora primjenjivati u obliku regulacijskih karata, statističkog upravljanja procesima, kao faktorska i korelaciona analiza itd. i pri tome uprava mora biti zadužena da svi razumiju o čemu se radi i što preduzeće time dobija.

3. Znanja o varijacijama. Ne postoje stvari ili događanja u univerzumu koje se daju ponoviti ili koje su identične. Bogatstvo oblika, načina pokazivanja i postojanja – ukratko, bogatstvo varijacija, je ono što nikada ne nestaje i nikada ne presušuje. Bilo koja nauka, pa tako i nauka o kvalitetu nezamisliva je bez poznavanja zakonitosti koje se odnose na varijacije problema ili oblasti koja se obrađuje.

4. Primjenjena psihologija. Ljudski odnosi, motiviranost, konflikti, ponašanje – sve su to elementi jednog složenog mozaika koji se moraju poznavati ako se želi uspješno vođenje organizacije. Ukratko, psihologija se mora sve bolje razumjeti i primjenjivati ako se želi uspjeh u realiza-ciji kvaliteta. I ovdje se, kao i u svim drugim slučajevima, težište stavlja na upravu organizacije.

1.22. Postoji li mogućnost uvida u cjelokupno Demingovo djelo?

Demingovi postulati i filozofija mogu se pregle-dno prikazati ako se sve grafički poveže u oblik koji se uslovno može nazvati »Demingova mašina kvali-teta«.

Dati jedinstven uvid u cjelokupno djelo, način mišljenja i filozofiju jednog od klasika kvaliteta vrlo je sumnjiv posao. Međutim, ako se na jednostavan način želi uputiti u osnovne postulate, onda dosta dobro može poslužiti grafički prikaz koji se, vrlo slobodno, može nazvati “Demingova mašina kvaliteta”.

1.23. Kako je Demingov rad prihvaćen u svijetu?

Na osnovu vrhunskog kvaliteta praktičnog rada, održa-nih niz predavanja, objavljenih pet knjiga i 170 radova te ogro-mnog naučnog doprinosa, Deming je još za života dobio niz zavidnih priznanja i odlikovanja.

Najveće priznanje koje se uopšte može dobiti u oblasti kvaliteta primio je Edward Deming od Japanaca koji su 1951. godine, na prijedlog Japanskog udruženja naučnika i inženjera (JUSE), ustanovili prestižnu godišnju »Demingovu nagradu» (Deming's Prize) za najbolji dostignuti kvalitet japanskih preduzeća u nizu kategorija.

Za doprinose u primjenjenoj statistici odlikovan je 1956. godine Shewhartovom medaljom (Shewhart's Medal),

od strane Američkog društva za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control).

Predsjednik SAD Ronald Reagan uručio muje1986. godine Nacionalnu medalju za tehnologiju (National Medal of Technology).

1.24. Ko je Joseph Juran?

Joseph Moses Juran (1904-2008 ) je američki naučnik čiji je rad u području kvaliteta ravnopravna nadopuna nau-čnom djelu Edwarda Deminga. I on je, kao i Deming, jedan od glavnih utemeljivača »japanskog privrednog čuda« i burnog razvoja vrhunskog kvaliteta u Japanu.

Joseph Juran se rodio 24.12.1904. godine u siromašnoj porodici rumunskih Židova u gradu Braili, u tadašnjoj Austro-Ugarskoj (danas u Rumuniji). Otac Jakob je bio mjesni obućar.1909. godine Jakob je otišao u SAD u potrazi za boljim životom. Joseph Juran se 1920. godine, sa svega 16 godina, uspio upisati na univerzitet Minnesota gdje je uskoro postao nepobjedivi šampion u šahu. 1924. godine je dobio titulu elektroinženjera i odmah se zaposlio u koncernu Western Electric. 1937. godine Juran je već šef industrijskog inženjeringa u New Yorku s doktoratom (1936. g.) Loyola Univerziteta. Početkom II svjetskog rata, 1941. godine, »privremeno« prelazi u Washington gdje upravlja isporukom ratnog materijala Saveznicima. Poslije rata Juran se odlučuje na samostalan rad, pisanje knjiga, konsultacije i predavanja. Publiciranje knjige »Quality Control Book« 1951. godine dovodi do njegove posjete Japanu 1954. godine (na poziv Japanskog udruženja naučnika i inženjera

(JUSE)). Putujući stalno između Japana i SAD, Joseph Juran piše nekoliko knjiga, drži niz predavanja i razvija vlastitu filozofiju kvaliteta. 1979. godine osniva »The Juran Institut« (Juranov institut) a 1986. publicira svoju čuvenu Trilogiju kvaliteta (The Quality Trilogy).

1.25. Na čemu se zasniva Juranova filozofija kvaliteta?

Juranova filozofija kvalitete zasniva se na istim teme-ljima na kojima je svoj sistem kvaliteta stvarao i Edward Deming: na primjenjenoj statistici prve polovine dvadese-tog vijeka i analizi kvaliteta kompletne organizacije koja stvara proizvode ili nudi usluge.

Za Jurana je kontrola kvaliteta bila i ostala središnja ta-čka koja se podrazumijeva u bilo kojoj organizaciji i pri tome on ne umanjuje uticaj svih američkih pionira u toj, za njega, veo-ma važnoj oblasti.

Sasvim druga priča je kada se radi o opštoj filozofiji kvaliteta. Mada Juran (za razliku od Deminga) formalno kroz svoje izjave odbacuje učenje Fredericka Taylora (“naučni menadžment je mrtav”), u stvarnosti ne može a da se ne vidi kako se mnogo toga kod njega zasniva baš na omrznutom “taylorizmu”.

Centralna tema u svim učenjima Josepha Jurana je pre-vazilaženje postojeće situacije i stanja kvaliteta u organizaciji i prelaz na novi, viši nivo. Taj prelaz, po njemu, nije moguć samo stalnim poboljšanjem stanja (kao kod Deminga) već je potreban poseban napor, detaljne pripreme i pun projektni pristup. Tek tada je moguće ostvariti proboj (engleski: breakthrough) na viši nivo. Juran priznaje evolucione promjene u preduzeću onda i samo onda kada imaju za konačan cilj samo jedno - svojevrsnu revoluciju, brz pelaz iz starog u novo. Po uspješno provedenom proboju, sve se ponavlja. Iznova se sakupljaju snage, stvara novi projekt, priprema i izvodi proboj. Ako se sve skupa rezimira, onda proizilazi kako Juran savjetuje rad tipa “Projekt za projektom” (Project by Project) u kome se sve ciklira ali uvijek na sve višem nivou pa tako nastaje svojevrsna “Juranova spirala kvaliteta”

1.26. Što je Juranova spirala kvaliteta?

Juran smatra da je razvoj sistema u organizaciji nužno povezan s napuštanjem postojećeg nivoa kvaliteta i prela-skom na viši nivo uz pomoć dobro pripremljenog i izve-denog proboja.

Ako se tek pristupa implementaciji sistema kvaliteta u nekoj organizaciji, onda se sa bezbjednošću može utvrditi kako je u njoj skoro uvijek opšti nivo kontrole kvaliteta vrlo nizak. Taj osnovni, početni nivo Juran označava sa q. Da bi se stiglo na viši nivo kvalitete (koju Juran označava sa Q), potrebno je provesti temeljite pripreme koje obično traju jedan cijeli proizvodni krug ili životni ciklus nekog proizvoda ili usluge. Prva faza se kod Jurana zove “Planiranje kvalitete”. Nakon toga se provodi proboj ili 2. faza pod nazivom “Poboljšanje kvaliteta” (tj. proboj na viši nivo). Kada je sve korektno provedeno, potrebno je osigurati postignuto i pripremiti se za slijedeći proboj u 3. fazi “Planiranje kvalitete” ali na novoj, višem nivou..

1.27. Kakve pripreme podrazumijeva uspješna realizacija Juranove spirale kvaliteta?

Da bi se spirala kvaliteta korektno realizovala, mora se, po Juranu, pridržavati osnovnih pravila koja su data u njegovim publikacijama i predavanjima.

Osnova za početak rada je Putna karta planiranja kvaliteta: 1. jasno identifikuj kupce i korisnike,2. tačno odredi potrebe i zahtjeve kupaca i korisnika,3. prevedi potrebe i zahtjeve kupaca i korisnika u jezik svoje org.,4. razvijaj aktivnosti, proizvode i usluge u skladu s ustanovljenim potrebama i zahtjevima kupaca i korisnika,

5. optimiziraj svoje proizvodne i uslužne mogućnosti tako da se maksimalno moguće poklope sa potrebama kupaca i korisnika,

6. razvij proces koji je u stanju realizovati traženi proizvod ili

uslugu, 7. optimalizuj proces, 8. dokaži da proces može realizovati proizvod ili uslugu u

pogonskim uslovima, 9. pretvori proces u operacije, odnosno proceduru.

Kada je sve spremno za prelazak na viši nivo, primjenjuje se Probojna sekvenca:

1. jasno definiši politiku kvaliteta,2. postavi ciljeve za proboj,3. koncentriši se na proboj na najvažnija mjesta i stavove,4. koristi Pareto princip (20% stvara 80% problema – “važno malo i trivijalno puno”),5. pretvaraj proboj u saznanje,6. ustanovi odgovarajuće odgovorne odbore,7. ustanovi odgovarajuće odbore za dijagnostikovanje,8. provedi analizu stanja i dijagnozu,9. provedi proboj u postojećoj kulturi preduzeća,10. prebaci se na novi nivo.

Kao podrška proboju, provedi se slijedeće stalno Poboljšanjekvaliteta:1. identifikuj aktivnosti koje se podudaraju s ciljevima ko-

mpanije za postizanje kvaliteta, utvrdi resurse, motiva-ciju i treninge,

2. uoči i izdvoji aktivnosti pojedinih odjeljenja i organiza-cionih jedinica vezanih za kvalitet i identifikuj potrebe za daljnja poboljšanja kroz projekte,

3. predvidi alate i tehnike koji podržavaju uočene aktivno-sti,

4. poveži uočene aktivnosti s odgovarajućim odjeljenjima i organizacionim jedinicama,

5. osiguraj da se te aktivnosti korektno provode i formiraj odgovarajuće timove,

6. koordiniši aktivnosti između odjeljenja i organizacionih jedinica i infrastrukturu,

7. uvedi kontrolu da zadržiš postignuto.

U svim fazama (Juranova Trilogija kvaliteta),primjenjuje četiri osnovna koraka:

1. nađi i analiziraj sve uzroke niskog kvaliteta (neusklađenosti i manjkavosti),

2. pokušaj objasiti uzroke niskog kvaliteta i razvij odgovarajuću teoriju,

3. testiraj i koriguj u praksi uspostavljenu teoriju da potvrdiš uzroke niskog kvaliteta, 4. utvrdi i provedi korekcijske i preventivne aktivnosti za poboljšanje stanja.

1.28. Čime se dokazuje uspješno proveden proboj na viši nivo kvaliteta u organizaciji?

Prema Juranu, osnovni pokazatelj uspješno provedenih faza i, prije svega, proboja na viši nivo je smanjenje ukupnih troškova kvaliteta.

Prati li se vrijeme potrebno da se skoči na viši nivo kvaliteta (koje je, po Juranu, u najboljem sluča-ju, jedan proizvodni ciklus ili minimalno jedna godi-na), tada se mora dobiti slijedeća karakteristična kriva smanjenja troškova kvaliteta:

Glavni interes kod troškova zbog (ne)kvaliteta Juran nalazi u slijedećim kategorijama:

1. troškovi prouzrokovani greškama,2. troškovi pronalaženja grešaka,3. troškovi otklanjanja grešaka,4. troškovi izbjegavanja grešaka.

Juran sve skupa podvlači osnovnim pravilom za osvajanje višeg nivoa:

“Recept za uspješnu aktivnost (proboj) je da se ona treba sastojati od 90% stvarno učinjenog a samo od 10% od podsticanja a ne obrnuto.”

1.29. Na što upućuje Juranova »Putna karta planiranja kvaliteta« nakon proboja na viši nivo?

Juranova »Putna karta kvaliteta« upućuje, nakon uspješno izvedenog proboja, na niz akti-vnosti koje su neophodne u organizaciji da bi se na novom, višem nivou, dobio maksimalni kvali-tet proizvoda i usluga. Kroz ovakav praktičan pristup Juran daje sasvim konkretnu proceduru implementacije višeg nivoa kvaliteta u proizvod i uslugu.

Joseph Juran smatra kako proboj na viši nivo kvaliteta, ma kako uspješno bio izveden, nema puno smisla ukoliko se ne primjeni niz propisanih aktivnosti za koje osnovu predstavlja njegova “Putna karta planiranja kvalitete”.

P R O V E D E NI

K O N T R O L IS AN I

P R O B O J

ULAZ AKTIVNOSTI IZLAZI

Ustanovi ciljeve kvaliteta

Lista ciljeva kvaliteta

Identifikuj glavne korisnike

Lista glavnih korisnika

Identifikuj potrebe korisnika

Lista potreba korisnika

Razvij koncepciju proizvoda

Dizajn proizvoda

Razvij karakteristike procesa

Dizajn procesa

Fiksiraj proces procedurama

Proizvodni proces spreman

1.30. Kako je Juranov rad prihvaćen u svijetu?

Priznanja i počasti što ih je Joseph Juran dobio u čitavom svijetu su na istom rangu kao sto je to slučaj kod Edwarda Deminga. Razlika je samo »u fazi« – Juran je za Demingom po tom pitanju uvijek kasnio nekoliko godina. Joseph Moses Juran je jedan od rijetkih doseljenika koji je ostvario čuveni »američki san« u zemlji »neograničenih mogućnosti«.

Juranov pisani opus obuhvata 12 knjiga (od kojih su mnoge, u izvornom obliku ili temeljito prerađene, doživjele niz izdanja i prevoda na sve glavne svjetske jezike) i preko dvijestotine (200) objavljenih naučnih radova.Posebno treba istaći slijedeće dvije knjige:- »Quality Control Book« (Knjiga kontrole kvaliteta), 1951. i- »The Quality Trilogy« (Trilogija kvalitete), 1986.Da bi sličnost sa Demingom ostala do kraja ista, 1975. godine je Australija uvela Juranovu medalju (Juran´s Medal) za kvalitetu a sam Joseph Juran je proizveden za počasnog doktora na nizu univerziteta i instituta kako u SAD tako i širom

cijelog svijeta. Kao i Deming, Juran je jedan od rijetkih ljudi koji je odlikovan od strane samog cara Hirohita najvišim japanskim odlikovanjem za strance – Medaljom drugog reda Svetog blaga (Second Order Medal of Sacred Treasure). Predsjednik SAD Georg Bush uručio mu je 1986. godine Nacionalnu medalju za tehnologiju (National Medal of Technology ).

1.31. Ko je Armand Vallin Feigenbaum?

Armand Vallin Feigenbaum (1922. - ) je treći član trolista tzv. »Ranih Amerikanaca« čiji rad je definitivno označio proboj kvaliteta u zasebno, svjetski opštepriznato područje nauke.

Armand Vallin Feigenbaum je svoju karijeru započeo u General Electricu gdje vrlo brzo postao jedan od vodećih ljudi u području kontrole kvaliteta.

Poslije II svjetskog rata unaprijeđen je u odgovornog inžinjera za pouzdanost na projektu prvog američkog mlaznog aviona.

Svoja iskustva iz rada integrisao je u knjizi »Quality Control: Principles, Practice and Administration« (Kontrola kvaliteta: principi, praksa i administracija) koja se pojavila 1951. godine kao proširena doktorska disertacija na čuvenom MIT (Massachusetts Insitute of Technology) univerzitetu i koja mu je omogućila da se pridruži ekipi američkih eksperata u Japanu.

Na primjer, 1956. godine je u Harvard Business Review obja-snio pojam totalne ili potpune kontrole kvaliteta (»Total Quality Control« ili TQC) a klasičan nau-čni rad koji je zaokružio službenu definiciju TQC objavio je 1961. godine. U istoj reviji Feigenbaum je 1956. je uveo je i opisao šta znače »Total Quality Costs« (totalni ili potpuni troškovi kvalite-ta) a u 40. izdanju svoje knjige »Total Quality Control« (Mc-Graw-Hill, 1983. godine) daje definiciju i koncept totalnog ili potpunog upravljanja kvalite-tom (»Total Quality Manageme-nt«).

Bio je direktor Manufacturing Operations u General Electric (1958-1968), a sada je predsjednik i izvršni direktor General Systems Company of Pittsfield, Massachusetts, inženjering firme koja dizajnira i instalira operativne sisteme.

Nagrade i priznanja od Armand Feigenbaum1.Prvi dobitnik ASQ u Lancaster nagrada.2.ASQ 1965 Edwards medalja kao priznanje za "njegova nastanka i primjenu osnovnih temelja za modernu kontrolu kvalitete“. 3.Nacionalnu bezbjednost Industrial Association Award of Merit .4.Član Savjetodavne grupe za američku vojsku .5.Predsjednik na nivou sistema procjene kvalitete rada komande Vojske za materijal .6.Konsultant za Industrijski College Oružanih snaga unije College Osnivači meda-lja. 7.Fellow of American Association za unapređivanje nauke. 8.Doživotni član Instituta inženjera elektrotehnike. Doživotni član Američkog društva inženjera mašinstva.

1.32. Koje su osnovne karakteristike ranih radova Armanda Feigenbauma?

Bez obzira na sve razlike, početne radove svih pio-nira kvaliteta povezuju potpuno isti korijeni: klasična kontrola kvaliteta proizvoda i usluga, mjerenje, statističko prikupljanje podataka i sve popratne aktivnosti. Po tom pitanju ni Armand Feigenbaum nije nikakav izuzetak. Ono što ga izdvaja jeste vizionarska širina pogleda i ukazivanja na nove puteve razvoja teorije i prakse kvaliteta.

Definicija TQC, po Feigenbaumu, glasi: »TQC je efikasan sistem za koordinaciju održavanja i

unapređenja kvaliteta nastao kao rezultat zajedničkog rada svih jedinica jedne organizacije koji omogućuje takvu proizvodnju«.

Kontrola svih elemenata proizvodnog lanca mora biti grupisana u četiri klase:

1. kontrola razvoja,2. kontrola ulaznog materijala,3. kontrola proizvodnje i 4. studija kompletnog proizvodnog procesa.

Fegenbaum ne misli da je ovo lako provesti u život pa stoga, kao preduslov bilo kakvog ozbiljnog rada, zahtijeva od vrhovne uprave četiri obavezne aktivnosti:

1. uvođenje normi kvaliteta,2. procjenu usklađenosti s postojećim normama,3. korekcije kod odstupanja od normi i4. planiranje za unapređenje prema normama.

1.33. Na kojim se osnovnim postavkama zasniva uspješna realizacija totalne kontrole kvaliteta

(TQC)?

Prema Armandu Feigenbaumu osnovne pretpo-stavke uspješne realizacije totalne kontrole kvali-teta (TQC) moguće su ako postoje četiri predu-slova:

1. ispunjenje zahtjeva kupaca i korisnika,2. potpuna podrška vrhovne uprave,3. prihvaćanje TQC i učestvovanje svih zaposlenih i4. potpuna kontola troškova kvaliteta.

1.34. Na kojim nivoima se provodi filozofija totalne kontrole kvaliteta (TQC)?

Armand Feigenbaum zahtjeva provođenje filozofije totalne kontrole kvaliteta na slijedećih pet nivoa:

1. vrhovna uprava,

2. razvoj i konstrukcija,

3. nabava i distribucija,

4. proizvodnja i

5. saradnici.

Nivo vrhovne uprave podrazumijeva:- postavljanje, razumijevanje i provođenje politike kvaliteta,- resurse za provođenje TQC u cijeloj organizaciji,- utvrđivanje prava i obveza u TQC,- provođenje kompetentnih audita.Nivo razvoja i konstrukcije podrazumijeva:- uspostavljanje potrebnih procedura,- resurse za provođenje TQC u ranim fazama proizvoda ili usluga,- utvrđivanje ispitivanja (vrsta, mjesto, oprema, ljudi itd.) i njihova učestalost.Nivo nabave i distribucije podrazumijeva:- tačno poznavanje zahtjeva po pitanjima kvaliteta (posebno od kupca),- propisanu dokumentaciju i postupke.Nivo proizvodnje podrazumijeva:- osiguranje kvaliteta, kontrolu i dokumentaciju,- stalnu verifikaciju i validaciju,- stalno i korektno provođenje korekcijskih aktivnosti.Nivo saradnika podrazumijeva:- stalnu brigu o svijesti za kvalitet,- stalnu brigu o školovanju i usvršavanju,- pažljivo slušanje i uvažavanje mišljenja svih zaposlenih.

UpravaUprava

Razvoj ikonstrukcija

Razvoj ikonstrukcija

Nabava idistribucija

Nabava idistribucijaProizvodnja

Proizvodnja

SaradniciSaradnici

1.35. Šta odlikuje filozofiju kvaliteta Armanda Feigenbauma u njegovoj zreloj fazi 90. godina 20. vijeka?

Svoje poglede na teoriju i praksu kvaliteta a time i cjelokupni način mišljena kada je u pitanju filozofija kvaliteta dao je Armand Feigenbaum u svom 40. ju-bilarnom izdanju knjige »Total Quality Control« iz 1990.god. u obliku tzv. 10 načela (»The Ten Tenets of Quality«) totalnog upravljanja kvalitetom.

Deset (10) načela (ili zapovijedi) koje je za TQM propisao Armand Feigenbaum su:

1. Kvalitet je sveobuhvatni proces u organizaciji, 2. Kvalitet je ono što kupac kaže da jeste, 3. Kvalitet i troškovi kvalitete su zbir a ne razlika,4. Kvalitet zahtjeva individualnu i kolektivnu potpunu

predanost,5. Kvalitet je način mišljenja, 6. Kvalitet i inovacije su međusobno zavisni, 7. Kvalitet je etika,8. Kvalitet zahtjeva stalno poboljšanje, 9. Kvalitet je troškovno najdjelotvornijii i najjeftiniji

put ka produktivnosti,

10. Kvalitet je implementarni sistem koji obuhvata sve

subjekte.

1.38. Šta je karakteristično za rane Amerikance po pitanju definisanja kvaliteta?

Karakteristično za rane Amerikance jeste da svaki od njih ima ličnu opisnu definiciju a time i pristup i filozo-fiju kvaliteta. To upućuje na relativnu ograničenost u istraži-vanju same suštine kvaliteta, posebno kada su u pitanju sistemi, procesi, proizvodi i usluge.

Edward Deming: »Kvalitet je predvidljivi stepen uniformnosti i pouzdanosti uz

niske troškove i prilagođenost tržištu«.

Joseph Juran: »Kvalitet je prilagođenost svrsi i korišćenju«.

Armand Feigenbaum: »Kvalitet je ukupna mješavina marketinških, inženjerskih, proizvo-

dnih i servisnih karakteristika proizvoda ili usluge koja će u praksi zadovoljiti očekivanja korisnika«.

PROCES RAZVOJA SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM

2. RAZVOJ SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM

2.1. ZNAČAJ SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETA

• Dobru praksu razvijenih zemalja prenijeti na nerazvijene,

• Na svjetskom tržištu postoji više od 1/3 kvalitetnih proizvoda nego što treba čovječanstvu,

• Poslednjih 50 godina tržište se promjenilo, pa je od

"tržišta proizvođača", preko "tržišta potrošača" stiglo do "tržišta kompetativnosti",

• Kvalitet proizvoda i usluga nije uslovljen samo:

• karakteristikama proizvoda,

• dimenzijama kvaliteta,

• parametrima kvaliteta,

• efikasnošću u proizvodnji i kontrolom kvaliteta,

Kvalitet proizvoda i usluga obuhvata tržišni pri-stup, koji je iskazan sledećim definicijama:

JURAN: "Pogodnost za upotrebu“

DEMING: "Kvalitet bi trebalo da svoju težnju usmjeri na sadašnje i buduće potrebe korisnika"

FEIGENBAUM: "Skup složenih karakteristika proizvo- da ili usluga u marketingu, razvoju, proizvodnji i održavanju kroz koje je proizvod ili usluga u upotre- bi zadovoljiti očekivanja korisnika"CROSBY: "Saglasnost zahtjevima"ZELENOVIĆ:"Skup upotrebnih‑ tehničkih, ekonomskih i estetskih, osobina i obilježja zadovoljstva proizvo- da u posmatranju"ISO 8402:1994: "Skup svih karakteristika nekog enti- teta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podra- zumjevaju"ISO 9000:2000: "Sposobnosti skupa bitnih karakteri- stika proizvoda, sistema ili procesa da ispune za- htjeve kupaca i drugih interesnih grupa“.

aktivnosti u industrijskim sistemima su usmjerene na:

• preventivu za kvalitet proizvoda u čitavom živo- tnom ciklusu proizvoda i/ili usluge, sa ciljem pri- bližavanja radu bez grešaka i

• sticanje povjerenja korisnika (po potrebi se i doku- mentuje) da sistem obezbjeđuje proizvode i/ili usluge potrebnog i dovoljnog nivoa kvaliteta.

reputacija organizacije se mjeri preko sledećih kompetitivnih elemenata:

• kvaliteta,• pouzdanosti,• roka isporuke,• cijene i• uslova isporuke.

kvalitet proizvoda ili usluge je najznačajniji strate- ški faktor uspjeha preduzeća

Istraživanja su pokazala da 90 od 100 korisnika proizvoda ili usluge, ako su bili nezadovoljni, teže promjeni partnera.

svoje nezadovoljstvo prenose najmanje 21 osobi iz bližeg i daljeg okruženja svoje zadovoljstvo ili pohvale prenose na najviše 9 osoba "nekada su siromašni molili za veće, a bogati za bolje, dok danas siromašni mole za bolje, a bogati za najbolje" iskazati zadovoljenje - oduševljenje korisnika i steći reputaciju ‑ epitetom "izvanredan isporu- čilac” Za uključenje na međunarodno tržište potrebni su :• visok stepen kvaliteta,• maksimalna fleksibilnost,• sniženje troškova (težnja ostvarenju i održavanju troškova na nivou neophodnog minimuma) i

skraćenje vremena razvoja, oblikovanja i izrade proizvoda i/ili usluge /time to market/,

odnosno da se:

u što kraćem roku pojavljuju na tržištu, sa konkurentnim proizvodima i uslugama, efektivnim izmenama i stalno u vremenu, nižim troškovima. organizacije se orijentišu ka iznalaženju i kori- šćenju unutrašnjih rezervi,

Standardi serije ISO 9000 su nastali kao potreba da se dobra praksa razvijenih zemalja u oblasti menadžmenta organizacionim sistemi-ma prilikom postizanja njihove visoke efikasno-sti i efektivnosti, prenese na zemlje u razvoju i nerazvijene zemlje. Ovdje treba odmah napomenuti, da bez obzi-ra što standardi serije ISO 9000 nisu obavezni, za izlazak na svjetsko tržište, gdje postoji oštra konkurecija, oni se postavljaju kao imperativ. Naime, smatra se da na njemu postoji više od 1/3 kvalitetnih proizvoda nego što treba čovje-čanstvu.

Da bi se otklonila loša reputacija, neophodno je upravljati kompetitivnim prednostima, posebno kvali-tetom, jer se primjerenim udovoljavanjem korisniko-vim zahtjevima može iskazati zadovoljenje – oduše-vljenje korisnika i steći reputacija ‑ epitetom "izva-nredan isporučilac". Međutim, preduzeća zanima i određenija ocjena kvaliteta proizvoda i/ili usluge (ne samo dobar ili loš ili visok ili nizak kvalitet) kako bi se na osnovu nje, ako je potrebno, izvelo određeno poboljšanje, jer svaka osobina proizvoda i/ili usluge od koje se traži da za-dovolji potrebe korisnika ili dostigne željeni nivo upo-trebljivosti, predstavlja karakteristiku kvaliteta.

Kada je reč o proizvodima onda se radi najčešće o tehničkim karakteristikama (tabela T 2.1), dok su karakteristike kvaliteta usluga (tabela T2.2) drugači-jeg karaktera.

funkcionalnost pristupačnost veličina izgled

raspoloživost zamenjivost pouzdanost težina

spoljašnjost prilagodljivost potrošivost čistoća

fleksibilnost prenosivost bezbednost sigurnost

obradivost popravljivost zapaljivost ukus

osjetljivost postojanost toksičnost miris

prenosivost povredivost pogodnost za održavanje

mogućnost testiranja

mogućnost kontrole

Tabela T2.1: Karakteristike kvaliteta proizvoda

Tabela T 2.2 : Karakteristike kvaliteta usluga

kredibilitet

• pristupačnost učtivost komfor

pouzdanost

bezbednost tajnost poštenje

kompetentn ost

efektivnost efikasnost čistoća

fleksibilnost

poslovnost

Da bi proizvodi ili usluge zadovoljili zahtjeve korisnika, oni moraju imati ugrađene osobine, odnosno karakteristike koje su, u osnovi, za korisnika, od različitog značaja, a koje proizvo-đač odnosno davalac usluga kreira u fazama svog procesa. Zato je za kvalitetno funkcionisanje, opsta-nak i razvoj organizacije u uslovima savreme-nog tržišta, neophodan kvalitetan program rada i mogućnost uspešnog prilagođavanja uslovima okruženja.

Za uključenje na međunarodno tržište potrebni su:

• visok stepen kvaliteta,• maksimalna fleksibilnost,• sniženje troškova (težnja ostvarenju i održavanju troškova na nivou neopho- dnog minimuma) i• skraćenje vremena razvoja, oblikovanja i izrade proizvoda i/ili usluge /time to market/,

odnosno to znači da se u uslovima rasta uče-stalosti promjena uslova na relaciji sistem - okolina organizacije:

• u što kraćem roku pojavljuju na tržištu,

• sa konkurentnim proizvodima i uslugama,

• efektivnim izmjenama i

• stalno u vremenu, nižim troškovima.

Svrha serije standarda ISO 9000 jeste da zaštite tržišta razvijenih zemalja od proizvoda lošeg kvaliteta. Pri tom se u poslednje vrijeme sve češće postavlja i zahtjev da se proizvodi izrađuju tehnologijama koji ne zagađuju okolinu Kako navedeni problem treba rješavati menadžme-nt preduzeća, to je termin "menadžment" pored te-rmina "informacija" danas najčešće upotrebljivani termin. Po mišljenju mnogih teoretičara, istraživanja i futurologa, menadžment će predstavljati centralni problem XXI vijeka. Razloge treba tražiti u činjenici da promjene prestavljaju najveću konstantnu u našem životu.

Smatra se, da je menadžment efikasan u mjeri, u kojoj uspješno upravlja promjenama. Međutim za efikasno upravljanje promjenama potrebne su pravo-vremene, relevantne i tačne informacije. Naime, pokazalo se, da je kvalitet upravlja-nja u direktnoj zavisnosti od kvaliteta informa-cije. Pokazalo se takođe, da je nerazumno razvijati kvalitetan informacioni sistem, ako se on neće koristiti u upravljanju, te da je isto tako nerazumno razvijati sistem upravljanja, ako se neće uporedo razvijati informacioni sistem.

Naime, da bi bilo koje društvo opstalo i najkraći period vremena, ono mora proizvoditi proizvode razli-čite vrste, kvantiteta i kvaliteta. Proizvodnja proizvoda se vrši u industrijskim sistemima, ili preduzećima pro-izvodne djelatnosti, koja predstavljaju osnov razvoja svake zemlje, pa i društva u cjelini. Tu se vrši transformacija nižih upotrebnih vrijednosti u više upotrebne vrijednosti. Zavisno od kvaliteta te transformacije, mjeri se i kvalitet jednog društva. Naime u svijetu se polazi od činjenice da je kva-litet proizvoda ogledalo društva, jer on pokazuje kako ono racionalno koristi raspoložive resurse.

Kada je u pitanju naša privreda, tada se sa pravom može reći da se naša privreda nije dovoljno pripremi-la za krupne promjene u načinu proizvodnje i poslo-vanja evropskih i svjetskih preduzeća. U njoj profit dugo vremena nije bio zavisan od efikasnosti (produktivnost, ekonomičnost, rentabilnost i slično) i efektivnosti (izrada proizvoda različite vrste, kvaliteta i kvantiteta u ugovorenim rokovima) rada, nego od odluka donesenih izvan preduzeća (administrativne odluke), koje su često bile mimo interesa same privrede. To je prouzrokovalo niz problema, od kojih su najizraženiji:

• tehnološka nedisciplina, • precjenjivanje vlastitog znanja,• svi sve znaju, • površno rješavanje velikog broja problema i slično.

Sve nepovoljnije stanje u našoj privredi, izazvano stalnim padom obima proizvodnje, dovelo je do njenog zaostajanja u odnosu na razvijenu svjetsku privredu. Tome doprinosi i sta-lan pad efikasnosti privređivanja, jer se zna da trošimo više materijala, energije i živog rada po jedinici proizvoda. Doda li se tome problem sve manjeg investiranja u razvoj i nove tehnologije, mogućnost našeg uključivanja u svjetske privredne tokove, odnosno u međunarodnu podjelu rada, postaje sve više san.

Navedeni problemi, iako smo u XXI vijeku, a međunarodna konkurencija sve oštrija ne mo-žemo da riješimo, jer je kvalitet naših proizvoda i usluga na sve nižem nivou. Slična situacija je i u drugim nerazvijenim zemljama, pa čak i u ve-ćem dijelu zemalja u razvoju. Zato se danas sa pravom postavlja pitanje kako riješiti navedene probleme, odnosno kako efikasno i efektivno upravljati proizvodnjom.

Uvidjevši da je kvalitet najbolji način da se obezbje-di vjernost kupaca, kao i pravi put ka rastu proizvo-dnje i profita, međunarodna zajednica je 1987 god. usvojila seriju standarda ISO 9000 sa ciljem uvođenja reda u međusobnoj razmjeni proizvoda i usluga.

U tu svrhu je donesena odluka da su isti obavezu-jući za primjenu u preduzećima od 01.01.1993. godine, koja žele sa svojim proizvodima učestvovati u međunarodnoj razmjeni proizvoda i usluga. Pri tom treba napomenuti da su isti revidirani 1994.

Navedana faza u razvoju sistema kvaliteta na-zvana je fazom obezbjeđenja kvaliteta.

U cilju poboljšanja navedene serije standa-rda međunarodna zajednica je 2000 godine usvojila novu seriju standarda ISO 9000:2000 u upravljanju kvalitetom nazvane Sistem mena-džment kvalitetom (QMS).

2.2. PROCES RAZVOJA SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM

Kvalitet kao faktor integracije menadžmenta

Na pojam i definiciju kvaliteta savremene promjene proi-zvodne filozofije bacaju jedno sasvim novo svjetlo. Potpuno se promjenila suština ovog pojma i stalno se mijenja, tako da jedna od definicija kvaliteta kaže:"Kvalitet nije ono što mislimo da jeste"Međutim, eksplicitan odgovor na pitanje: "Šta kvalitet u stvari jeste?" treba potražiti u novoj japanskoj proizvodnoj filozofiji postavljenoj početkom 70-tih godina. Japansko shvatanje po-jma kvaliteta svakako je danas svjetski standard. Ovo potvrđuju slijedeće ocjene stanja američke privrede u odnosu na japa-nsku u pogledu kvaliteta u 70-tim godinama.

Dr W.E. Deming:

"Kada su sedamdesetih godina američki menadžeri postali svjesni japanske opasnosti, grupa za gru-pom je išla na hodočašće u Zemlju izlazećeg sunca, da proniknu u njihove tajne kvaliteta. Ovako su se proveli:

a)nisu znali šta da gledaju, b) nisu znali šta da pitaju, c) nisu ništa vidjeli."

Ph. Crosby:

"To je isto kao kada bi eksperti za hokej na ledu došli na hokejašku utakmicu da je anali-ziraju, a umjesto hokeja, na njihovo veliko zaprepašćenje počeo se izvoditi balet i dalje pod firmom hokeja."

Kompleksnost pojma kvaliteta proizilazi iz intezi-vnog trenda promjene odnosa kupaca prema kvalite-tu. U 1979. godini oko 75% kupaca na prvo mjesto karakteristika proizvoda stavlja kvalitet, dok je u 1986. godini taj broj 80 - 90 %. Istim trendom je potrebno mijenjati shvatanje kvaliteta kod prizvođača koji žele opstati u tržišnoj utakmici.

Ispravnom shvatanju nivoa na kojem se pojedi-načna organizacija ili nacionalna ekonomija nalazi u prihvatanju filozofije kvaliteta, dobro može poslužiti istorijski pregled koncepata sistema kvaliteta u pojedi-nim fazama razvoja industrijskog društva.

Sistemi kvaliteta u vremenu

QI - mjerenje, kontrola i pregled završenih proi-zvoda, nakon čega slijedi sortiranje i dorada neispra-vnih dijelova. Pristup se često naziva "brojanje mrtvih".

QC - upravljanje kvalitetom komformnosti (kvalitet u proizvodnji) primjenom instumenata statističke ko-ntrole procesa. Moguće je pravovremeno predviđanje odstupanja i korekcija procesa.

QA - obezbjeđenje kvaliteta putem izgradnje elemenata sistema kvaliteta u svim fazama nasta-janja proizvoda i na toj osnovi obezbjeđenje inte-rnog i eksternog povjerenja za kvalitet. Ovaj prilaz kvalitetu je definisan standardima ISO 9000:1994.

QM/TQC - upravljanje kvalitetom sa nivoa mena-džmenta primjenom ekspertnih metoda (SPC, QFD, FMEA, Audit); masovni programi obrazovanja; ekono-mičnost. Elementi ovog prilaza prepoznatljivi su u standardima QS 9000 i ISO 9000:2000.

TQM - upravljanje totalnim kvalitetom procesom kontinualnih unapređenja i težnjom ka izvrsnosti. Proizvodnja prema "glasu kupca".

TQ - totalni kvalitet orjentisan prema društvu; cilj je kvalitet življenja (Q OF MEN), širokim društve-nim razumjevanjem i prihvatanjem nove kulture kvali-teta, zaštitom životne sredine i humanim aspektima kvaliteta.

“Putu u TQM" koji u izvjesnom smislu predstavlja "takmiča-rsku stazu" za različite privredne sisteme i subjekte u postizanju tržišne konkurentnosti.

1950 1960 1970 1980 1990

QI

QC

QA QMS

TQ

VRIJEME

NIV

O S

IST

EM

A K

VA

LIT

ET

A

Prema sadašnjem stanju svjetske privrede, "trku" vo-di Japan koji sa čvrstim temeljima gradi zgradu TQM - a i istovremeno razvija teorije za prelazak u TQ.

Razvijene zemlje zapada (SAD i Evropa nakon 92. ) prolaze kroz QA i grade sisteme za QM i TQC, dok se privreda zemalja jugoistočne Evrope još uvijek čvrsto nalazi na pozicijama QC, uz postojanje više ili manje konzistentnih programa i pokreta kvaliteta u stručnoj i naučnoj javnosti. Ovi programi i pokreti kroz sistem seminara i široku izdavačku djelatnost pose-bno unapređuju oblast obrazovanja kadrova za kvali-tet, tako da su do današjih dana pokrenuli mnoge privredne subjekte da krenu "putem za TQM".

Međutim, TQM kao krajnji cilj treba shvatiti hipotetički, jer se pristupi kvalitetu stalno mijenjaju u pravcu postizanja što većeg zadovoljenja zahtjeva kupaca, krajnjih korisnika i ostalih zainteresovanih strana za proizvode, usluge ili poslovne sisteme.

KVALITET (QUALITY)skup svih karakteristika proizvoda ili usluge koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju.

(ISO 8402:1986)skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumjevaju.

(ISO 8042:1994)Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahtjeve.

(ISO 9000:2000)

Orjentacija prema kvalitetu predstavljaju suštinske promjene u preduzećima iskazane kroz četiri dimenzije:

1. Napuštanje koncepta potrošačkog društva, gde je vladao Taylor-istički prilaz: maksimalni izlaz - minimalno vrijeme i troškovi. Nove generacije potrošača se okreću kvalitetu. Napuštaju se "prljave fabrike" sa zastarjelim teh-nologijama, a nova industrija donosi čitav niz savremenih tehnika industrijskog inženjeringa integrisanih sistemom kvaliteta na bazi ISO 9000.

2. Promjena koncepta od kratkoročnog ka dugoročnom ostvarenju povećanja profita firme. Ovo je u suprotnosti sa firmama (kod nas je to preovlađujuće) koje žive od je-dnog do drugog završnog računa. Osnovna politika mena-džmenta je porast profita na kratak rok, što je mnogo lakše, nego kroz mukotrpno unapređenje kvaliteta.

3. "Za kvalitet su odgovorni svi" - vrši se pomjeranje odgo-vornosti za kvalitet od menadžmenta ka menadžerima, stru-čnjacima i svim izvršiocima u jednoj kompaniji. Ovaj prilaz je kulturni i psihološki šok za mnoge menadžere. Hijerarhijska piramida je okrenuta naglavačke. Prema tradicionalnoj stru-kturi, menadžeri po pravilu daju naloge i nadgledaju njihovo izvršenje. Međutim, sada menadžeri postaju "kapiteni", koji uče ostale novim znanjima,metodama i tehnikama.

4. Timski rad i odgovornost. U zapadnoj menadžerskoj filo-zofiji razvijen je kult individualne odgovornosti. To je dovelo do razvoja tehnika upravljanja preko ciljeva, postavljanjem ciljeva pojedincima. Ovaj prilaz se pokazuje neefikasnim. Tako je na primjer Deming pokazao da 85% uticaja na škart otpada na sistemska odstupanja, a 15% na indivi-dualna. Zato TQM insistira na timskoj odgovornosti

jer problemi kvaliteta leže u vezama i odnosima između dijelova kompanije, a ne samo unutar njih /2/."

Kvalitet je već postao globalno pitanje i da briga o kvalitetu doprinosi opštoj humanizaciji odnosa u društvenim sistemima i ljudskoj zajednici u cjelini.

U tzv. nevladinom sektoru danas najveću ulogu imaju nacionalne organizacije za kvalitet koje se na evropskom nivou prema utvrđenim kriterijumima udružuju u Evropsku organizaciju za kvalitet (EOQ). Neke su nacionalne organizacije za kvalitet uspostavile svoje vlastite sisteme ocjenjivanja izvrs-nosti sa realnim kriterijima, omogućavajući na taj način organizacijama iz svojih nacionalnih ekonomija da se uključe na stazu TQM-a.

Kao osnovni kriterijumi modela izvrsnosti ocjenjuju se:

1. liderstvo, 2. upravljanje personalom, 3. politika i strategija, 4. upravljanje resursima, 5. sistemi i procesi, 6. nivoi zadovoljstva korisnika i zaposlenih, 7. uticaj na društvenu zajednicu, 8. poslovni rezultati, 9. informisanje i analize.

U razvijenim zemljama u želji za stalnim povećanjem efikasnosti poslovanja, govori se o četiri fenomena koji obilježavaju današnji vijek, ato su:

1. Reinžinjering poslovnih procesa - Fundamentalno promi-šljanje i radikalno reprojektovanje postojećih poslovnih procesa.

2. Totalno upravljanje kvalitetom - Tu se kvalitet ugrađuje u sve procese rada, da bi kvalitet proizvoda bio isti prvi put i svaki naredni put.

3. Kreiranje proizvoda atraktivnog kvaliteta - To je kvalitet koji pored podrazumijevanih elemenata sadrži i neke druge elemente o kojima korisnik i ne razmišlja, ali čije postojanje dovodi do povećanog zadovoljstva.

4. Agilni proizvodni sistemi - Oni su zasnovani na vještačkoj intelegenciji, gdje se vrši dalja alokacije intelegencije izme-đu čovjeka i mašine, ali u korist mašine.

Sve se to vrši u cilju:1. povećanja kvaliteta proizvoda,2. skraćenja ciklusa proizvodnje,3. smanjenja zastoja organizacione prirode u proizvodnji,4. poboljšanja organizacije proizvodnje i rada,5. povećanja iskorištenosti kapaciteta na radnim mjestima,6. skraćenja rokova isporuke,7. povećanja obima proizvodnje i ukupnog prihoda,8. povećanja produktivnosti rada,9. smanjenja zaliha materijala i alata i10. smanjenja nedovršene proizvodnje.

Smatra se da su poslednjih decenija XX vijeka konstituisana dva najveća globalna projekta, koji su široko zahvatili i pokrenuli sve društvene strukture u nauci, privredi i politici, a to su:

• Sistem menadžmenta kvalitetom (QMS) u skladu sa međunarodnim standardima serije ISO 9000 i• Sistem menadžmenta okolinom (EMS) u skladu sa međunarodnim standardima serije ISO 14 000.

KVALITET, PRISTUP KVALITETU I INTEGRALNO

UPRAVLJANJE KVALITETOM

Kvalitet proizvoda i usluge

Kvalitet državnog uređenja i kultura potrošača

3.1. Šematski možemo prikazati sistem kvaliteta jednog proizvodnog procesa.

Kvalitet proizvodnog procesa

Materijal Informacije Rad (radna snaga)

Kvalitet proizvođača proizvoda ili usluge

Sistem kvaliteta

Proizvodno

preduzeće

Postupak vođenja procesa

Učesnici u procesu

oprema

Kvalitet je osnova za zadovoljenje potreba potrošača. Sve aktivnosti proizvođača ili davalaca usluga su usmjerene ka potrošaču, na zadovoljavanju njegovih potreba za proizvodom ili uslugom, naravno da je kvalitet prvorazredan.

Na osnovu datih iskaza možemo zaključiti da je kvalitet osnova za zadovoljenje:

1. tržišnih zahtjeva (zahtjevi potrošača, pogodnost za upotrebu proizvoda, obezbeđenja učešća na tržištu i vjernost dobavljača za isporuku sirovina i sl.) 2. poslovni zahtjevi (zahtjevi akcionara za rast, opstanak i razvoj društva, kvalitet života i rada zaposlenih u proizvodnim pogonima i poštovanje konkurentskih prednosti na tržištu)3. zahtjevi društva (poštovanje zahtjeva ISO 14000 zaštite životne okoline, podmirenje društvenih potreba za PDV- om, porezima i doprinosima na lična primanja, poštovanje odluka uprvnog odbora.

U savremenom razvoju nauke, tehnike i tehnologije, kvalitet (je osnova za zadovolje-njem) i treba ga posmatrati u tri dimenzije, i to:

1.Tržinšu - koja uvažava činjenicu da se na svjetskom tržištu, u uslovima slobodne konkurencije vodi borba za osvajanje tržišta kvalitetom proizvoda i usluga,

2.Poslovnu - jer strategija kvaliteta podrazumijeva osposobljenost preduzeća za promjene i stvaranje povjerenja između partnera, kao i ostvarenje efikasnosti i efektivnosti i

3.Kvalitet življenja - koji je najteže definisati jer zavisi od opšteg nivoa kulture i tehnološke razvijenosti društva.

100% na primjer.15-35 smanjenje troškova tehničkih funkcija

POSAO KOJI JE U SPREZI SA GREŠKAMA

vrijeme na primer: smanjenje škarta do 50%

na primer:50-60% skraćenje vremena izrade

Mogućnosti postizanja efekata unapređenjem sistema kvaliteta i automatizacijom postupaka rada

Posmatrano kao niz procesa čijom realizacijom dolazimo do određenog proizvoda i/ili usluge uočljivo je da svaki od tih procesa ima svoj ulaz (prethodnu fazu odnosno proces - uslovno isporučioca / dobavljača) i svoj izlaz (na kojem se nalazi sledeća faza odnosno proces – uslovno korisnik (kupac ili potrošač).

3.2. Pristup kvalitetu u svijetu

Iz male grupe u svijetu kvaliteta poznatih eksperata ili «gurua», na ovom mjestu u cilju sagledavanja pristupa (konsultanti čije su usluge po pitanju postizanja kvaliteta prihvatale mnoge organizacije širom svijeta), biće prikazane sličnosti i razlike trojice najeminentnijih:

1. Josepha M. Jurana 2. Edwarda W. Deminga i3. Philipa B. Crosbya .

Pristup JOSEPHA M. JURANA

Osnovu pristupa čine planiranje (na primjer oblikovanje planova kvaliteta), inoviranje i posebno stalno unapređenje kvaliteta.

Polazeći od konstatacije da se kvalitet ugrađuje u proizvod u svim fazama, od istraživanja i razvoja, preko proizvodnje pa sve do plasmana proizvoda na tržište, to je potrebno unutar organizacije (u cjelini i po pojedinim segmentima rada) ovladati kvalitetom.

Juranovih 10 koraka na unaprijeđenju kvaliteta su sljedeći:

1. Izgradite svijest o potrebi i prilikama za poboljšanje.2. Ustanovite ciljeve poboljšanja odnosno unaprijeđenja.3. Organizujte, da biste postigli ciljeve (ustanovite savjet

kvaliteta,identifikujte probleme, izaberite projekte, odredite timove, dodjelite sredstva).

4. Obezbjedite uvježbavanje.5. Sprovedite projekte da biste riješili probleme.6. Izveštavajte o progresu.7. Prepoznajte rezultate.8. Saopštite rezultate9. Čuvajte rezultate.10.Održavajte snagu čineći unapređenja «korak po

korak» sistema i procesa u organizaciji.

Pri ocjeni upravljanjem kvalitetom potrebno je uraditi sledeće korake i to:

pojam kvalitetadefinisanje kvalitetaupravljanje kvalitetompolitika kvalitetaobezbjeđenje kvalitetazahtjevi kvalitetaplaniranje kvalitetakontrolisanje i kontrola kvaliteta

Upravljanje kvalitetomPod upravljanjem kvalitetom se podrazumevaju aspekti ukupne

funkcije upravljanja koji određuju i sprovode politiku kvaliteta na nivou cijele organizacije ili jednog posebnog segmenta.

Politika kvalitetaObuhvata opšte namjere i ciljeve jedne organizacije u pogledu

kvaliteta, koje je utvrdio najviši organ upravljanja.

Obezbjeđenje kvalitetaPod obezbjeđenjem kvaliteta podrazumevamo sve planirane i

sistemske mjere neophodne za sticanje odgovarajućeg povjerenja da će proizvod ili usluga ispuniti zahtjeve za kvalitet.

Zahjtevi kvaliteta.Niz pojedinačnih kvantifikovanih ili opisanih specifikacija, osobina za

proizvod i uslugu ili projekat kao podloge za realizaciju i kontrolisanje tehnološkog procesa proizvodnje od ulaza sirovine, repromaterijala i rezervnih dijelova do konačnog, odnosno gotovog finalnog proizvoda.

Planiranje kvalitetaPlaniranje kvaliteta je utvrđivanje niza aktivnosti

koje se odnose na pojedinačni proizvod, uslugu, ugovor, projekat, informaciju i kvalitetni izvori finansiranja, a u cilju zadovoljavanja zahtjeva za kvalitet.

Kontrolisanje To su aktivnosti koje su usmjerene na mjerenja,

ispitivanje, provjeravanje, mjerenje jedne ili više karakteristika proizvoda ili usluge i njihovo poređenje sa utvrđenim zahtjevima radi određivanja usaglašenosti proizvoda ili usluge sa propisanim zahtjevima kontrolisanja.

Kontrola kvalitetaTo su operativni postupci i aktivnosti koje se

koriste za potpuno ispunjavanje zahtjeva za kvalitet.

Upravljanje kvalitetom podrazumeva tri univerzalna procesa upravljanja i unapređenja kvaliteta i to:

PLANIRANJA KVALITETA

KONTROLA KVALITETA

UNAPREĐENJE KVALITETA

 

•Utvrđuje korisnike•Utvrđuje potrebe korisnika•Sadrži postupke projektovanja karakteristika proizvoda koje odgovaraju potrebama korisnika•Određuje postupke razvoja procesa potrebne da ostvare te karakteristike•Usmjerava planove na operativne podsisteme

•Utvrđuje aktuelne karakteristike proizvoda•Poredi ostvarene karakteristike sa projektovanim•Reaguje na utvrđenje razlike

•Utvrđuje infrastrukturu•Identifikuje objekte unapređenja•Ustanovljava projektne timove•Obezbjeđuje timovima resurse, obuku i motivisanost za:* Dijagnozu* Otklanjanje uzroka,* Kontrolu procesa * Otklanjanja uzroka

 

 

Četiri grupe aktivnosti dovode do unapređenja kvaliteta, na jednostavan ali originalan način, Deming, u svijetu kvaliteta poznatim krugom unapređanja.

Pristup EDWARDA W. DEMINGA

Demingov krug unapređenja

1. planiranje aktivnosti na sprovođenju preventivnih i

korektivnih mera: izdvajanje podataka, obradu podataka, izbor aktivnosti definisanje ciljeva, izbor tima utvrđivanje preventivnih i korektivnih mjera,

2. sprovođenje preventivnih i korektivnih mjera

3. ocjenu rezultata

4. dokumentovanje sprovedenih mjera.

Upravljačkoj strukturi organizacije Deming nudi 14 pravila na putu unapređenju:

1. Obezbediti ciljnu motivisanost u svrhe razvoja proizvoda i usluga, sa namjerom da se postane konkurentski snažan.

2. Usvojite novu filozofiju. Više se ne može živjeti prihvatajući nivoe zakašnjenja, grešaka i tome slično. Naučiti značaj spostvene odgovornosti.

3. Zaustavite zavisnost od masovne inspekcije. Zahtjevajte, umje-sto toga, statistički dokaz, da je kvalitet ugrađen.

4. Završite praksu izbora i vrednovanja isporučilaca samo na osnovu cijene.5. Pronađite probleme. Na rukovodstvu je da kontinualno radi na sistemu.6. Institucionalizujte moderne metode uvežbavanja na poslu.7. Institucionalizujte moderne metode praćenja produktivnosti rada. Odgovornost

predradnika mora se promijeniti sa brojeva na kvalitet.8. Eliminišite strah tako da svako može da radi efektivno odnosno da da svoj

maksimum.9. Slomite barijere između odeljenja.10. Eliminišite nemjerljive ciljeve i slogane koje od radnika traže nove nivoe

produktivnosti bez objašnjenja kojim bi se meto-dama oni dostigli.11. Eliminišite radne standarde koji propisuju norme.12. Slomite barijere koje stoje između najamnog radnika i njego-vog prava da bude

ponosan na svoj rad.13. Institucionalizujte stabilan program obrazovanja i uvježba-vanja.14. Kreirajte strukturu u vrhovnom rukovodstvu koja će se svako-dnevno brinuti o

sprovođenju prethodnih 13 tačaka.

Pristup PHILIPA B. CROSBYA

Crosbyjevi najvažniji elementi prilaza podrazumijevaju:

1. da se pod pojmom kvalitet misli na «saglasnost sa zahtjevima»,2. da osnovu sistema kvaliteta čine preventivne aktivnosti,3. da se standardi rada zasnivaju na principu nula grešaka i4. da je mjera kvaliteta «cijena neusaglašenosti»

Upravljačkoj strukturi organizacije nudi 14 koraka unapređenja:

1. Uvjerite se da je rukovodna struktura posvećena kvalitetu.

2. Oformite timove za unapređenje sa predstavnicima iz svih organizacionih dijelova.

3. Odredite gde su tekući i potencijalni problemi kvaliteta.4. Izračunajte trošak kvaliteta i objasnite njegovo

korištenje kao alat za upravljanje.5. Povisite svest o kvalitetu i brigu o kvalitetu svih

zaposlenih.6. Preduzmite akcije za rješavanje problema

identifikovanih u prethodnim koracima.7. Ustanovite komitet za program nula grešaka.8. Uvježbajte kontrolore da aktivno sprovode svoje

zadatke u programu unapređenja kvaliteta.9. Ustanovite «dan nula grešaka» da biste omogućili da svi

zaposleni primjete da je došlo do unapređenja.10.Podstičite pojedince da ustanove ciljeve unapređenja,

kako svoje, tako i svoje grupe.11.Podstičite zaposlene da prenose uprvljačkoj strukturi

informacije o preprekama sa kojima se susreću u postizanju ciljeva unapređenja

12.Primijetite i pohvalite one koje učestvuju na programu unapređenja.

13.Ustanovite zahtjeve kvaliteta da bi se komuniciralo na regularnoj osnovi.

14.Ponovo sve uradite da biste istakli činjenicu da se proces unapređenja nikad ne završava.

Pored navedena tri «gurua»,u svijetu kvaliteta, predmet pažnje i poštovanja su i:

Feigenbaum sa svojim principima «kvalitet je posao svih» i «svačiji posao pretenduje da postane ničiji posao» i

Kauro Ishikawa koji svoj prilaz bazira na: uključivanju svih zaposlenih u sve faze donošenja odluka, korištenju petlji kvaliteta za rješavanje problema korištenje statističkih metoda u svim fazama rada.

3.3. Integralni sistem za upravljanje kvalitetom

Polazeći od ciljeva za kvalitet koji se mogu sistematizovati kroz:

ostvarenje projektovanog, potrebnog i dovoljnog kvaliteta proizvoda i/ili usluga u datom vremenu i datim uslovima okoline, smanjenje troškova kvaliteta u procesima rada, smanjenje stanja u otkazu procesa rada, zadovoljenje korisnika proizvoda i usluga, smanjenje reklamacija od korisnika i brže i uspješnije osvajanje novih proizvoda,

proističu i zadaci cijelog SISTEMA a time i funkcije KVALITETA. Ti ciljevi se ostvaruju kroz:

1. ugradnju kvaliteta u proizvod u svim procesima svih funkcija organizacije u:

razvojnoj pripremnoj procesnoj završnoj fazi

2. provođenje sistemskih analiza za održavanje potrebnog nivoa kvaliteta proizvoda i/ili usluga,

3. povećanje stručnog nivoa učesnika u procesima rada,4. uvođenje efikasnog sistema upravljana kvalitetom,5. motivaciju za kvalitet i6. dugoročno planiranje razvoja kvaliteta proizvoda i/ili usluga.

Polazeći od konstatacije da se kvalitet ugrađuje u proizvod u svim fazama, od istraživanja tržišta, razvoja, proizvodnje i/ili vršenja usluge do plasmana na tržište, to je potrebno unutar organizacije (u cjelini i po pojedinim funkcijama rada) ovladati kvalitetom.

Uporedni pregled prilaza kvalitetu

ELEMENTI POREĐENJA

JURAN DEMING CROSBY

DEFINICIJA KVALITETA

* POGODNOST ZA UPOTREBU

*KVALITET TREBA DA JE USMEREN NA POTREBE KORISNIKA, «SADAŠNJIH I BUDUĆIH»

*SUGLASNOST SA ZAHTEVIMA

STEPEN ODGOVORNOSTI VIŠEG RUKOVODSTVA

* MANJE OD 20% PROBLEMA KVALITETA UZROKUJU RADNICI

* ODGOVORNI ZA 94% PROBLEMA KVALITETA

* ODGOVORNI ZA KVALITET

PERFORMANSE STANDARDA MOTIVACIJE

* IZBEGAVAJTE KAMPANJE ZA POSTIZANJE SAVRŠENOG RADA

* KVALITET IMA VIŠE SKALA.KORISTITE STATISTIKU ZA MERENJE PERFORMANSI U SVIM OBLASTIMA.KRITIČAN PREMA NULA GREŠAKA

* NULA GREŠAKA

STRUKTURA* 10 KORAKA ZA UNAPREĐENJE KVALITETA

* 14 TAČAKA ZA RUKOVODNU STRUKTURU

14 KORAKA ZA UNAPREĐENJE KVALITETA

STATISTIČKA KONTROLA PROCESA

* PREPORUČUJE SE ALI UPOZORAVA DA TO MOŽE VODITI PRISTUPU «SISTEMA VOĐENOG ALATIMA»

* STATISTIČKE METODE KONTROLE KVALITETA MORAJU SE KORISTITI

* ODBACUJE STATISTIČKI PRIHVATLJIVE NIVOE KVALITETA

OSNOVA ZA POBOLJŠANJE

* TIMSKI PRISTUP «PROJEKT-PROJEKT».POSTAVITE CILJEVE

* KONTINUALNO ZA SMANJENJE VARIJABILNOSTI. ELIMINIŠITE CILJEVE BEZ METODA

«PROCES». A NE PROGRAM. CILJEVI UNAPREĐENJA

TIMSKI RAD

* PRISTUP SA TIMOVIMA I KRUŽOCIMA KVALITETA

* UČEŠĆE ZAPOSLENIH U DONOŠENJU ODLUKA ELIMINACIJA BARIJERA IZMEĐU ODELJENJA

* TIMOVI ZA UNAPREĐENJE KVALITETA. SAVETI ZA KVALITET

TROŠKOVI KVALITETA

* KVALITET NIJE BESPLATAN – POSTOJI OPTIMUM

* NEMA OPTIMUMA – TRAJNO UNAPREĐENJE

* TROŠAK NEUSLOVNOSTI. KVALITET JE BESPLATAN

NABAVKA I KUPLJENA ROBA

* PROBLEMI SU KOMPLEKSNI. SPROVEDITE FORMALNE PREGLEDE

* INSPEKCIJA JE SUVIŠE KASNA – DOPUŠTA GREŠKAMA DA PRODIRU U SISTEM PREKO AQL-A

* POSTAVITE ZAHTEVE. DOBAVLJAČ JE PRODUŽENJE BIZNISA. VEĆINA GREŠAKA IDU NA DUŠU DOBAVLJAČA

RANGIRANJE DOBAVLJAČA

* DA, ALI POMOZITE DOBAVLJAČIMA DA UNAPREDE SVOJ RAD

* NE – KRITIČNO ZA VEĆINU SISTEMA

* DA I KUPCE. AUDIT-I BESKORISNI

MARKETINGA * ustanoviti stvarne karakteristike proizvoda i/ili usluge koje zahtjeva korisnik* ustanoviti neophodne(minimalne) standarde i* što uže se povezati sa svojim kupcima (stalno ih obavještavati o promjenama na proizvodima i/ili uslugama),

RAZVOJA * razviti proizvode i/ili usluge jednakog ili boljeg kvaliteta u odnosu na konkurenciju* pratiti proizvode konkurencije* proveravati razvojne rezultate laboratorijski i u procesima primjene* uključivati u ispitivanje neutralne (treće)institucije* pratiti ponašanje proizvoda u eksploataciji* stalno poboljšavati i unapređivati procese rada

PRIPREME * pripremiti procese i dokumentaciju, koji omogućavaju stalno i ravnomjerno postizanje nivoa kvaliteta* provjeravati sposobnosti procesa i opreme* realizovati (pod oštrijim kontrolama i ispitivanjima) «O» i probnu seriju* obezbediti ateste ili certifikate već u fazi pripreme procesa rada

PROIZVODNJE * proizvoditi na osnovu pisanih uputstava stalan kvalitet i preduzimati sve mjere da se taj nivo i postigne* motivisati učesnike za kvalitetan rad* brinuti o održavanju i uspostavljanju reda i čistoće u procesima rada

KONTROLE KVALITETA

* redovno vršiti ( u saglasnosti sa planovima i stvarnim problemima) kontrolu, nadzor i ispitivanje proizvoda i/ili usluga i pojedinih operacija* kontrolu kvaliteta vršiti na ulazu (ulazna kont-rola) i na izlazu (po potrebi završna kontrola) i* izdavati certifikate da proizvodi i/ili usluge odgovaraju zahtjevima

PRODAJE * otpremiti kvalitetno i u tačno dogovorenim rokovima i količinama* obezbijediti kvalitetan servis i druge oblike pomoći kupcima, odnosno korisnicima za pravilno i uspješno korištenje proizvoda

Ako uprvljanje pokriva sve funkcije i sve segmente rada onda se radi o Integralnom Upravljanju Kvalitetom.

Sa druge strane Uprvljanje kvalitetom je zajednički naziv za:

kontrolu kvalitetaobezbjeđenje kvalitetaunapređenje kvaliteta,

UPRAVLJANJE KVALITETOM «je dio ukupne funkcije upravljanja koji određuje i sprovodi politiku kvaliteta.

Opšte karakteristike i razlike između proizvoda i usluga

PROIZVOD USLUGA

MATERIJALAN NEMATERIJALAN

PONOVLJIV TEŠKO PONOVLJIV

PROIZVODNJA PRETHODI UPOTERBIPRUŽANJE I KORIŠĆENJE USLUGE SU ILI ISTOVREMENI ILI SE PREPLIĆU

KORISNIK PROIZVODA OBIČNO NIJE UKLJUČEN U PROCES PROIZVODNJE

KORISNIK USLUGE OBAVEZNO UČESTVUJE U KREIRANJU I ISPORUCI USLUGE

FUNKCIJA KVALITETA PRISUSTVUJE U PROCESIMA PROIZVODNJE

OTEŽANO PRISUSTVO FUNKCIJE KVALITETA U PROCESIMA VRŠENJA USLUGE

MOŽE SE TRANSPORTOVATI NEUSUGLAŠEN PROIZVOD NEUSUGLAŠEN PROIZVOD SE MOŽE POVUĆI, DORADITI, ZAMENITI

NE MOŽE SE TRANSPORTOVATI ZA NEUSAGLAŠENU USLUGU MOGUĆA REŠENJA SU IZVINJENJE, PONAVLJANJE USLUGE ILI BONIFIKACIJA

MOŽE SE SKLADIŠTITI MOGU SE STVORITI ZALIHE PROIZVODA

NE MOŽE SE SKLADIŠTITINE MOGU SE STVORITI ZALIHE USLUGA

KONTROLA PROIZVODA SE ZASNIVA NA POREĐENJU SA SPECIFIKACIJAMA I NE MORA BITI IZVRŠENA OD STRANE KORISNIKA

KONTROLU USLUGE VRŠI KORISNIK USLUGE NA OSNOVU STEPENA ZADOVOLJENJA NJEGOVIH OČEKIVANJA

MOŽE SE PROBATI PRIJE KUPOVINE – MOŽE SE POSLATI UZORAK

NE MOŽE SE PROBATI PRE KUPOVINE

MOŽE DA POSTOJI POSREDNIK IZMEĐU PROIZVOĐAČA I KORISNIKA

U VEĆINI SLUČAJEVA POTREBAN JE DIREKTAN KONTAKT PRUŽAOCA I PRIMAOCA USLUGE

Razvoj Integralnog Sistema za Upravljanje Kvalitetom, između ostalog, podrazumijeva:

1. utvrđivanje zahtjeva i potreba korisnika proizvoda i usluga,2. razumevanje zahtjeva i potreba korisnika proizvoda i

usluga,3. projektovanje «organizacije» za kvalitet,4. ocjenu sposobnosti organizacije da udovolji zahtjevima i

potrebama na ekonomski prihvatljivim osnovama,5. obezbeđivanje materijala i ugovorenih usluga da svojim

karakteristikama zadovoljavaju postavljene standarde,6. orjentaciju na filozofiju preventivnih aktivnosti,7. stalno obrazovanje i obuku za unapređenje kvaliteta i8. stalno, u vremenu, preispitivanje sistema integralnog

upravljanja kvalitetom u svrhu stvaranja podloga za poboljšanje i unapređenje procesa rada.

4. MODEL INTEGALNOG SISTEMA U PROCESU UPRAVLJANJEM KVALITETOM

4.1. Prikaz razvoja modelaAnaliza stanja sistema kvaliteta, sprovedena u reprezentativnom broju proizvodnih i uslužnih organizacija, ukazuje da minimum zahtjeva prema seriji standarda ISO 9000, koji predstavljaju osnovu integralnog sistema za upravljanje kvalitetom, nije zadovoljen.

Predmetna analiza pokazuje da je za organizacije u uzorku moguće izvesti zajedničke zaključke, i to:

1. nema definisane politike i ciljeva kvaliteta,2. odgovornosti i nadležnosti nisu u potpunosti razgraničene,3. u raspoloživoj dokumentaciji nije moguće uočiti sistemski prilaz izgradnji

kvaliteta,4. dokumentacija sistema kvaliteta ili ne postoji ili ako u nekom obliku

egzistira nije primjerena upotrebi,5. niz potrebnih razvojnih aktivnosti ne nalazi primjenu u analiziranim

organizacijama,

6. preispitivanje ugovora, projekata i samog sistema kvaliteta predstavljaju nepoznanicu,

7. problem rukovanja sa dokumentacijom bez obzira da li se radi o tehničkoj ili dokumentaciji sistema kvaliteta trebalo bi da je predmet posebne pažnje,

8. izbor i vrednovanje dobavljača, način kvalitativnog i kvantitativnog prijema i preispitivanje ugovora o dobavljačima zahtjevaju značajnu dogradnju,

9. mogućnost ulaženja u trag i sledljivost za proizvod ili uslugu, gdje je to od značaja, teško je ostvarljiva,

10.upravljačka, konstruktivna i tehnička dokumentacija u većini analiziranih organizacija nije adekvatna u odnosu na potrebe,

11.postupci kontrolisanja i ispitivanja, ako u organizaciji egzistiraju, imaju određenih nedostataka,

12.praćanje stanja mjerne, kontrolne i ispitne opreme u određenoj, ali ne i dovoljnoj, mjeri zadovoljava zahtjeve,

13.status kontrolisanja i ispitivanja, rešavanje neusaglašenosti i korektivne mjere ne obavljaju se na sistematičan i zadovoljavajući način,

14.rukovanje materijalom i postupci održavanja zahtjevaju dalja unapređenja,

15.zapisi o kvalitetu nisu ogledalo sistema kvaliteta,16.statističke metode nalaze primjenu u analizi sistema kvaliteta,17.u razvoju sistema kvaliteta uopšte se ne prate troškovi kvaliteta.

Model integralnog sistema za upravljanjekvalitetom obuhvata osam modula i to:

1. predviđanje i planiranje kvaliteta2. kvalitet u fazi razvoja3. projektovanje podloga za obezbeđenje kvaliteta4. izvođenje postupka rada-izdavanje podataka5. sistemska podrška za analizu i unapređenje sistema kvaliteta6. analiza troškova kvaliteta7. merenje, analiza i ocena unapređenja sistema kvaliteta i8. projektovanje postupaka unapređenja sistema kvaliteta.

4.2. PROCESNI PRILAZ QMS

uspjeh organizacija zavisi od razumijevanja i zadovoljenja aktuelnih i budućih potreba i očekivanja sadašnjih i mogućih zainteresovanih strana identifikacija zainteresovanih strana i održavanje uravnoteženog odgovora prevođenje identifikovanih potreba i očekivanja u zahtjeve, saopštavanje zaposlenim usredsređenje na poboljšanja procesa, radi obezbje|enja dodatne vrijednost za identifikovane strane zadovoljenje potreba i očekivanja putem karakteristika kvaliteta proizvoda i usluga

identifikacija istih u specifikacijama za proizvod preko ugovora ili otkrivanjem potrebe i očekivanja korisnika stalno rastu proizvode i procese stalno poboljšavati da bi se postigle identifikovane karakteristike kvaliteta proizvoda i usluga treba identifikovati procese i veze među njima proces -skup međusobno povezanih ili međusobno dejstvujućih aktivnosti (može biti i jedna aktivnost) koji pretvara ulazne elememte u izlazne. sistemska identifikacija procesa i njihovih veza i menadžment njima i njihovim vezama, može se okvalifikovati kao "procesni pristup".

Primjena procesnog prilaza u sistemu menadžmenta kvalitetom naglašava važnost:

razumijevanja i ispunjavanja zahtjeva korisnika, razmatranja procesa u smislu dodatne vrijednosti, dobijanje rezultata performansi i efektivnosti procesa i stalnog poboljšavanja procesa zasnovanog na objektivnom mjerenju

Model sistema menadžmenta kvalitetom zasnovan na procesima

Pristup upravljanju kvalitetom

ULAZProces proizvodnje i usluga

IZLAZ

Model procesa možemo grafički predstaviti kao ulaze, procese i izlaze i da među njima postoji povratna veza. Svaki ulaz koji ulazi u proces ili izlazi iz njega može biti opipljiv ili neopipljiv.

Model procesa

Resursi

Metodologija PDCA na sve procese u smislu:

A

C D

P

A – ACTION-AKCIJA

D-DO-URADI C-CHEK-PROVJERI

P-PLAN-PLANIRAJ

PlanirajteUtvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata u skladu sa zahtjevima korisnika i politikom

UraditePrimjenite procese

ProvjeritePratite i mjerite procese i proizvode, poredeći ih sa politikom, ciljevima i zahtjevima za proizvod i izvještavajte o rezultatima

DjelujtePreduzmite akcije za stalno poboljšavanje performansi procesa.

4.3. EFIKASNA PRIMJENA MODELA QMS

identifikovati poslovne procese, koji će omogućiti što bolje razumijevanje i zadovoljenje aktuelnih i budućih potreba i očekivanja sadašnjih i mogućih zainteresovanih strana horizintalna integracija poslovnih procesa u prvi plan stavlja zadovoljenje potreba i očekivanja kupaca ulazni elementi procesa uzimaju potrebe i očekivanja kupca izlazni elementi iz procesa pojavljuju proizvodi i/ili usluge, preko kojih se mjeri zadovoljstvo kupaca

identifikacija horizontalnih procesa vrši se njihovim postavljanjem u logički redosled, uspostavljanje jedinstvene mreže horizontalnih poslovnih procesa koja počinje identifikacijom zahtjeva kupaca, a završava utvr|ivanjem njihovog zadovoljstva u zavisnosti kako se i na koji način zadovoljavaju potrebe i želje okoline, razlikuju se različiti tipovi proizvodnje i usluga tek osamdesetih godina ovog vijeka organizacije su po prvi put su postale predmet standardizacije struktura funkcija definisana je u tzv. petlji kvaliteta standardi decidno postavljaju zahtjeve prema unutrašnjoj organizaciji i primjeni savremenih metoda i tehnika u horizontalnim poslovnim procesima vrši transformacija zahtjeva u proizvode i/ili usluge - nazivaju se transformacioni procesi

Marketing i istra ivanje tr i{ta Izr.projekta/

specifikacije i razvoj novih

proizvoda

Planiranje irazvoj proizvoda

Nabavka

Proizvodnja

Kontrolisanje, ispitivanje i provjeravanje

Pakovanje i skladi{tenje

Prodaja i distribucija

Ugradnja i pu{tanje u pogon

Tehni~ka pomo} i odr avanje

Uklanjanje proizvoda poslije

kori{tenja

Q

VERTIKALNA INTEGRACIJA

vrši se sa ciljem formiranja zatvorenog kruga nad transformacionim procesima koji treba da omoguće organizacionom sistemu da postigne projektovanu efikasnost i efektivnost

transformacioni procesi u poslovnom sistemu ne mogu se odvijati samostalno bez pogodnih mehanizama, modela i metoda upravljanja procesima, te njihovog vođenja prema postavljenim ciljevima

u upravljačke procese spadaju:

1. Menadžment organizacijom - Isti su usmjereni na prepoznavanje potreba i očekivanja kupaca i drugih zainteresovanih strana, te vođenje procesa transformacije ka njihovom zadovoljenju. Ulogu upravljanja organizacijom vrši top menadžment sledećim aktivnostima: uspostavljanjem vizije, misije, politike i ciljeva kvaliteta koji moraju biti razumljivi za sve strukture i nivoe u organizaciji, uspostavljanjem strategije organizacije čijim bi se provođenjem realizovali vizija, misija, politika i ciljevi kvaliteta, a time zadovoljili zahtjevi i očekivanja kupaca,

uspostavljanjem sistema menadžmenta kvalitetom, koji će integrisati sve upravljačke i transformacione procese sa ciljem ostvarivanja ciljeva kvaliteta i održavanjem i stalnim preispitivanjem sistema menadžmenta kvalitetom u relevantnim intervalima, sa ciljem njegovog stalnog unapređenja.

2.Menadžment resursima - Usmjereni su na obezbjeđenje potrebnih resursa za odvijanje procesa

i projekata, neophodnih za ostavrenje strategije organizacije.

Pod resursima se podrazumjevaju:

ljudski resursi, infrastruktura u vidu opreme, mašina, postrojenja, energetskih izvora potrebnih za proizvodnju proizvoda i radno okruženje, koje mora biti definisano tako da obezbjeđuje normalne uslove rada i mogućnost

dostizanja zahtjeva proizvoda ili sluga.

3. Menadžment procesima - Isti su usmjereni na dvije grupe zahtjeva:

integralni menadžment transformacionim procesima, što podrazumijeva:

identifikaciju (prepoznavanje i opis) transformacionih procesa koji u vidu petlje zatvaraju iskazane potrebe i očekivanja kupaca u njihovo zadovoljenje, a koji su u skladu sa izlazima iz procesa planiranja kvaliteta utvrđivanje interakcijskih veza među identifikovanim procesima, njihovo planiranje i kontrola sa ciljem obezbje|enja efektivnog odvijanja procesa.

dodjeljivanje odgovornosti organizacione strukture za izvođenje i kontrolu identifikovanih procesa, utvrđivanje tehnologije rada, radi obezbjeđenja da se procesi odvijaju u kontrolisanim uslovima i da daju izlaze (proizvode) koji su usaglašeni sa postavljenom politikom i ciljevima kvaliteta i utvrđivanje plana za realizaciju procesa, koji služi kao podloga za kontrolu i upravljanje cjelokupnim procesom transformacije.

menadžment pojedinačnim procesima iz transformacionog ciklusa (petlje), što podrazumijeva:

utvrđivanje načina uticaja svakog procesa na mogućnost dostizanja zahtijeva za proizvod i/ili uslugu, uvođenje i primjenu pogodnih metoda i tehnika za izvođenje aktivnosti procesa u obimu dovoljnom za konzistentno odvijanje procesa, verifikaciju procesa, odnosno provjeru sposobnosti procesa u dostizanju usaglašenosti proizvoda/usluge za zahtjevima,

određivanje i primjena kriterijuma i metoda kontrole procesa u toku, upravljanje opremom za mjerenje, kontrolu i pratećim postupcima koji obezbjeđuju efektivno odvijanje procesa i rezultiraju zadovoljenjem zahtijeva za kvalitet proizvoda/usluge obezbjeđenje raspoloživosti procesne dokumentacije i zapisa koji daju operativne kriterijume i informacije potrebne za efektivno odvijanje i kontrolu procesa i snabdjevanje procesa potrebnim resursima za njihovo efektivno odvijanje.

4.4. DEMINGOV KONCEPT QMS

Istražujući problem kvaliteta proizvoda i usluga, Deming je postavio model proizvodnje kao sistema.

Suština prilaza je u načinu posmatranja interesnih subjekata za proizvodnju

Pored organizacije, kao zainteresovane strane posmatra kupce proizvoda i isporučioce potrebne opreme i materijala za proizvodnju Zainteresovane strane se ponašaju integralno formirajući lanac snadbijevanja

Definisanje odnosa između tri navedene zainteresovane strane predstavlja suštinu zaokreta u organizaciji industrijskih sistema prema kvalitetu proizvoda kao zajedničkom cilju Prema Demingu, sve tri zainteresovane strane (kupac, organizacija, isporučioc) treba da djeluju integralno, kao tri pola jednog pokretačkog mehanizma - motora One treba da ravnomjerno učestvuju u procesu povećanja vrijednosti, opredmećenoj u proizvodu ili usluzi Integralnu podršku ovakvom pokretačkom mehanizmu treba da daju država i vlasnici uloženog kapitala

Proučavajući menadžment zapadnih zemalja, Deming je postavio 14 načela menadžmenta Oni predstavljaju osnovu za transformaciju američke industrije Njihovo prihvatanje i sprovođenje predstavlja signal da je menadžment zainteresovan da opstane u poslu, zaštiti investitore i radna mjesta Četrnaest načela se mogu primjeniti bilo gdje, na male i velike organizacije, na uslužni kao i na proizvodni sektor

ČETRNAEST DEMINGOVIH NAČELA

1. Kreirati odanost svrsi unapre|enja proizvoda i usluge 2. Prihvatanje nove filozofije 3. Ukinuti zavisnost od opšte kontrole proizvoda 4. Prekinuti sa praksom dodjeljivanja posla najjeftinijem ponuđaču 5. Neprekidno unapre|enje sistema proizvodnje i usluga6. Ustanoviti instituciju obučavanja 7. Prihvatanje i uvođenje institucije vođenja8. Otkloniti strah 9. Srušiti barijere koje stoje izme|u odjeljenja 10.Ukinuti parole, upozorenja i planske ciljeve11. a. Eliminisati numeričke vrijednosti za radnu snagu b. Eliminacija numeričkih ciljeva ljudima iz menadžmenta 12.Srušiti prepreke koje sprečavaju ljude da se osjete ponosnim na

radni doprinos 13.Preduzeti akciju da bi se sprovela transformacija14.Stimulacija za obrazovanje i lično usavršavanje

TIMSKO RJEŠAVANJE PROBLEMA KVALITETA Opšte karakteristike i struktura timskog rada Sinergija - To je aktivnost više ljudi u cilju postizanja jednog efekta za koji pojedinci u timu pojedinačno nisu sposobni pojedinci imaju različite poglede na problem Ekspertiza - Tu su timovi komponovani od kompetentnih ljudi (eksperata) koji su odgovorni za određeni proces tim treba da ima:

definisan cilj unapređenja posla,znanje i obučenost koju zahtijeva izvođenje unapređenja,motivisanost za zajednički rad i izvršenje zadatka

Dostupnost informacijama - Znanje više pojedinaca u timu je veće od znanja tih istih pojedinaca ponaosob, jer je u timskom radu raspoloživo mnogo više informacija. Bitno za timski rad, jeste da on postiže svoje ciljeve određenom dinamikom

tri ključne komponente: kvalitet (realizacije), brzina postizanja rezultata i timski ambijent

tri sile koje vuku u različitim smjerovima kvalitet postiže balansom između te tri sile vođe timova trebaju da upravljaju tim trima silama da bi se postigao njihov korektan balans

OBLICI ORGANIZOVANJA TIMOVA

1. Hijerarhijski (formalni) timovi - Tipično kod realizacije manje složenih zadataka.

Vođa ili lider tima odgovoran je za ostvarene performanse realizovanog zadatka.

2. Timovi zadataka ili projektni timovi - To su privremeni timovi koji se formiraju da bi riješili neki problem. Vođa tima nije najstariji član tima po rangu, nego se on postavlja u zavisnosti od zadatka kojeg treba riješiti.Članstvo i uloge su određene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenog zadatka.

3. Neformalni timovi (kolegijum / odbor) - Isti predstavljaju mrežu rukovodnih članova neke organizacije (rukovodioci organizacionih jedinica (sektora, odjeljenja i sl.)) koji učestvuju u rješavanju zajedničkog problema.

Da bi se stvorio dobar tim, članovi tima treba da :

• daju korisne ideje,• uspješno analiziraju probleme,• obavljaju poslove,• dobro komuniciraju,• imaju osobine vođe,• mogu logično da procjenjuju,• posjeduju stručne sposobnosti,• mogu da kontrolišu rad i• dobro pišu/ govore

OSNOVNE PRETPOSTAVKE ZA TIMSKI RAD

1. Osposobljenost članova tima • razumijevanje svakog pojedinca za ciljeve i namjere

organizacije u kojoj rade,• značajno je podsjećanje Isaka Adidžesa na staru priču o tri

radnika, • tim kao skup izabranih pojedinaca mora raspolagati

neophodnim znanjima.2. Ravnopravnost članova tima• ohrabruje i podstiče zdravu atmosferu u timu, međusobno

povjerenje članova tima, spontanost u razmišljanju o problemima koji se rješavaju i kreativan doprinos,

• neravnopravnost uzrokuje razdor, međusobno nepovjerenje i gušenje spontanosti.

3. Oslobađanje od straha• strah nikada ne treba koristiti za "motivisanje zaposlenih“,• lider vođa tima treba ohrabrivati i usmjeravati u radu

članove tima,

4. Zadovoljstvo na radnom mjestu

• Menadžeri koji pothranjuju vjeru u svoje radnike i koji eliminišu strah sa radnih mjesta, imaće kolektiv u kome zaposleni kroz rad osjećaju zadovoljstvo,

• neophodni elementi za postizanje zadovoljstva su: dobri radni uslovi, dobra obučenost, oslobođenost od straha, savjetodavna i druga pomoć nadređenih, podsticanje i pohvale, otvorenost i komuniciranje, dobra sredstva za rad, adekvatna nadoknada i slično.

5. Međusobno razumijevanje članova tima

• pažljivim slušanjem i praćenjem aktivnosti može se objektivno procjenjivati potencijal u znanju, iskustvu, sposobnosti, logici, ubjedljivosti i slično, koji posjeduje svaki član tima.

Za dobar timski rad neophodno je sledeće:

1. Jasna svrha ili namjena tima - Tim treba da ima jasnu misiju, cilj ili zadatak da bi se na osnovu njih utvrdio plan i program rada,

2. Razumijevanje uloga i strukture tima - Članovi tima moraju biti svjesni svojih uloga u timu, jer je vođenje poslova podijeljeno na učesnike, a kontrola realizacije mora biti riješena na zadovoljstvo cijelog tima,

3. Izlazi i reperkusije - Projekti, kao izlazi tima, trebaju biti precizno formulisani i praćeni prema utvrđenom planu. U tom slučaju kvalitet izlaza treba biti visok, a za organizaciju ostvarene pozitivne reperkusije,

4. Raznolikost - Tim treba da rado prihvata novog člana koji donosi raznolikost tima (pol, kultura, starosna dob i sl.),

5. Rješavanje problema i donošenje odluka - Tim treba nastojati da odluke budu prihvaćene od svih ili od većine članova tima. Razlike u mišljenjima se otvoreno diskutuju, a odluke se donose konsenzusom članova,

6. Odnosi tima sa okolinom - Tim treba da je svjestan svoje odgovornosti za utrošeno vrijeme i razvijanje neophodnih odnosa i veza sa okolinom, angažujući pri tome resurse i gradeći kredibilitet kod važnih uporišta u drugim dijelovima organizacije.

7. Samoocjenjivanje - Tim treba periodično praviti pauze u radu, da bi preispitao svoje funkcionisanje i otkrio moguće načine poboljšanja svoje efikasnosti. Kritički odnos prema realizovanim zadacima i sopstvenom radu karakteriše potpuna otvorenost i pošten pristup.

Osnovna pravila za rad timova su:

1.svi članovi tima su ravnopravni,2. jednokratno izlaganje ideja članova tima,3.sastanci se ne održavaju bez kvoruma,4.sve odluke se donose konsenzusom članova tima,5.za rad tima se preporučuje "pravilo 100 km"

(sastanci sa značajnim programom se održavaju 100 km daleko od matične lokacije i to bez prekida u radu ),

6. kada se zahtijeva povjerljivost u radu tima, ista mora biti poštovana od svih članova.

5. POSTUPAK PLANIRANJA

Planiranje obuhvata izbor zadataka i ciljeva kao i definisanje aktivnosti kojima se želi postići cilj.

Planiranje obuhvata slijedeće aktivnosti:

• Uočavanje problema ili ojcenu mogućnosti za promjenu u odnosu na postojeće stanje ili okružnje. Posmatrano sa aspekta tržišta, konkurencije, zahtjeva potrošača, kao i naše sposobnosti i slabosti koje nas okružuju,

2.postavljanje cilja gdje želimo biti, šta želimo ostvariti i u kojem vremenskom periodu,

3. razmatranje okruženja u kojem se nalazimo da bi se ostvarili naši planovi,

4. identifikovati sve alternative koje dovode do ostvarenja postavljenih ciljeva,

5.poređenje alternativa, koje pružaju najbolje šanse za postizanje najboljih efekata (kvalitet, dizajn, usluga, najniži troškovi kao i profit koji ćemo ostvariti),

6. izbor najboljih rešenja,7. izbor najpovoljnijih resursa za ostvarenje ciljeva i 8.kvantifikacija planova.

5.1. SISTEM MENADŽMENTA KVALITETOM

OSNOVNE POSTAVKE SISTEMA MENADŽMENTA KVALITETOM

1. Projektovanje i implementacija QMS vrši se sa ciljem uvođenja standardizovanog sistema funkcionisanja preduzeća, koji će kao rezultat dati standardan kvalitet proizvoda,

2. standardi zahtijevaju da se definišu standardni postupci rada u poslovnim funkcijama, mjerljivi ciljevi poslovanja i upravljački postupci koji vode prema utvrđenim ciljevima

3. kao osnovni problem nameće se rješenje odnosa između poslovnih funkcija u okviru organizacione strukture

4. iskustva razvijenih zemalja:• manji broj uzroka lošeg kvaliteta u elementima

organizacione strukture,• veći broj uzroka u loše rješenim međusobnim vezama,

5. pred naše privredne subjekte se postavlja zahtjev da projektuju i implementiraju (QMS) ukoliko žele da se uključe u međunarodnu podjelu rada,

6. definišu minimum zahtjeva koje neka organizacija treba da ispuni da bi se certifikovala od ovlaštene institucije.

Osnovne postavke QMS su sledeće:

1. obezbjeđenje kvaliteta proizvoda i usluga je dio poslovne politike preduzeća, pa ciljevi kvaliteta moraju biti jasno i nedvosmislemo definisani od strane najvišeg rukovodstva preuzeća,

2. uloga rukovodstva u postavljanju i primjeni sistema kvaliteta je presudna, pa odatle i proizilazi njegova primarna odgovornost za funkcionisanje sistema kvaliteta,

3. kvalitet proizvoda i usluga obezbjeđuje se funkcionisanjem cjelokupne organizacije preduzeća,

4.svaka poslovna aktivnost u preduzeću mora biti jasno i nedosmisleno propisana adekvatnim dokumentom, pod uslovom da postojanje takvog dokumenta ne sputava neophodnu kreativnost u procesima realizacije,

5.procedure i upustva za rad moraju se striktno sprovoditi u svim organizacionim dijelovima preduzeća,

6.obavljanje aktivnosti od značaja za upravljanje kvalitetom proizvoda i procesa mora da bude dokumentovano odgovarajućim zapisom i

7.sistem kvaliteta mora da bude stalno kontrolisan, preispitivan i poboljšavan.

Pristup sistemu upravljanja kvalitetom definisan je ISO 9000 : 2000 i on sadrži nekoliko

koraka i to:

1. definisanje potreba za kvalitetom i očekivanja

korisnika – potrošača te usluge ili proizvoda,2. potrebno je utvrditi politiku kvaliteta i ciljeve kvaliteta u organizaciji,3. obezbeđenje potrebnih resursa koji su preduslov za ostvarivanje ciljeva kvaliteta,4. definisanje tehnoloških procesa i

odgovornost neposrednih izvršilaca za dostizanje ciljeva kvaliteta,5. primena kvalitativnih metoda za efikasno mjerenje i efikasnost mjerenja svakog procesa,

6.definisanje načina za izvođenje procesa,7.utvrđivanje postupaka za utvrđivanje

neusaglašenosti i sprečavanje njihovih uzroka,8.stalno raditi na iznalaženju mogućnosti za

poboljšanje efikasnosti i efektivnosti procesa i sistema

Model sistema menadžmenta kvalitetom

5.2. Ciljevi sistema za upravljanje kvalitetom

Ovim zahtjevima – ciljevima sistema za upravlja-nje kvalitetom obuhvaćene su osnovne kompone-nte kvaliteta, karakteristike proizvoda i usluge, novine, struktura standarda ISO 9001:2000 kao i minimum zahtjeva za njegovo sprovođenje.

Ciljevi sistema kvaliteta omogućuju organizaciji da ostvari:

1. maksimiranje profita2. snižavanje troškova (da to sniženje ne ide na štetu kvaliteta) i3. izbegavanje rizika u poslovanju i sa korisnicima.

Osnovni cilj zahtjeva ISO 9001 : 2000 je da se uredi sistem:

1.upravljanja kvalitetom,

2.odgovornost rukovodstva,

3.upravljanje resursima,

4. realizacija proizvoda i usluga i

5.mjerenje, analiza i poboljšavanja kvaliteta proizvoda i usluga usmjerenih prema korisnicima.

5.3. Koji su minimalni zahtjevi koje treba ispuniti za upravljanje kvalitetom?

Minimum zahtjeva koje treba ispuniti su da: uspostavite, dokumentujete, uvedete i održavate sistem upravljanja kvalitetom koji stalno povećava svoju efikasnost.Da bi se ostvarili ovi ciljevi potrebno je izvršiti:

1. identifikovanje procesa,2. definisati redosljed i logičnu vezu procesa,3. kriterijume za efikasno funkcionisanje i upravljanje procesima,4. obezbeđenje resursa i informacija i5. primena aktivnosti za postizanje planiranih rezultata i

stalnog poboljšavanja procesa.

5.4. Zahtjevi za dokumentovanjem

1. Svoj sistem kvaliteta opišite poslovnikom kvaliteta,2. Utvrdite, uvedite i dosledno sprovodite postupke i uputstva sistema

kvaliteta,3. Odobravanje, preispitivanje, identifikacija i distribucija

dokumentacije sistema kvaliteta treba da su definisani i pod kontrolom,4. U svim procesima gde se ugrađuje kvalitet u vaš proizvod i/ili uslugu

na raspolaganju treba da je vodeća dokumentacija sistema kvaliteta,5. Vaš sistem ne smije da dozvoljava rad sa zastarjelim dokumentima a

izmene morate sprovoditi na sistematičan način koji podrazumijeva učešće svih onih koji su oblikovali prethodnu verziju dokumenta,

6. Zapisima dokazujte da posjedujete sistem kvaliteta,7. Koji moraju biti raspoloživi svim korisnicima u definisanom periodu

čuvanja i8. Dokumentacijom sistema kvaliteta jednoznačno definišite sve

aktivnosti i odgovornosti po osnovu upravljanja zapisima o kvalitetu.

5.5. Minimum zahtjeva za odgovornost rukovodstva

Minimum zahteva koje treba da ispuni rukovodstvo je da ima dokaz o svom angažovanju na razvoju kvaliteta, primeni i poboljšanju sistema upravljanja kvalitetom, a to u osnovi podrazumeva:

1. isticanje važnosti zadovoljenja zahteva korisnika, zakona i propisa,

2. definiciju politike i ciljeve kvaliteta,3. preispitivanje podloga 4. obezbeđenje neophodnih resursa,5. najviše rukovodstvo mora da obezbijedi da su

očekivanja korisnika: određena prevedena u zahtjeve da su ispunjena.

5.6.Minimum zahtjeva za upravljanje resursima

Odgovorni u preduzeću moraju pravovremeno obezbijediti resurse za tehnološki proces sistema za upravljanje kvalitetom i resurse za zadovoljenje korisnika.

Šta i ko su ljudski resursi?

Ljudski resursi su zaposleni kojima su dodeljene odgovornosti u sistemu upravljanja kvalitetom i koji su kompetentni na osnovu svog obrazovanja, vještine, iskustva i uvježbanosti.

Organizacija mora da identifikuje i upravlja faktorima koji su neophodni za postizanje usaglašenosti proizvoda sa zahtjevima ISO standarda.

Rukovodstvo mora voditi brigu o humanim ljudskim faktorima (kreativnim metodologijama, upotrebu zaštitne opreme) kao i fizičkim faktorima radne sredine gdje se izvode radne operacije ( da su prostorije tople, osvjetljene, zaštita od buke, vlaga, čistoća,zagađenost isl.)

5.7. Koji su zahtjevi za realizaciju proizvoda?

Minimum zahtjeva za realizaciju proizvoda su:

1. planiranje realizacije proizvoda utvrditi ciljeve kvaliteta za proizvod, ugovor i sl. definisati potrebne procese, resurse i dokumentaciju za izradu proizvoda, utvrditi redosled aktivnosti za verifikaciju i validaciju proizvoda, obezbjediti potrebne zapise, po zahtjevu korisnika proizvoda oblikovati plan kvaliteta.

2.planiranje procesa koji se odnose na korisnike:

pri ugovaranju obavezno ugovoriti planirani kvalitet preispitivanje ugovora vršiti na definisan način i o

tome voditi zapisnik i da će svi učesnici u reprodu-kcionom lancu ispoštovati i izvršiti prihvaćene obaveze,

izmjene pojedinih članova u ugovoru vršiti uz obostranu saglasnost,

o svim izmjenama i dopunama voditi zapise i obezbijediti stalnu komunikaciju sa potrošačima

koja podrazumeva sve relevantne elemente procesa upravljanja kvalitetom.

3. proizvodnja i servisiranje proizvoda u smislu upravljanja kvalitetom obuhvata ove postupke i to:

definiše postupke za planiranje i servisiranje, sve aktivnosti koje se odnose na ugradnju kvaliteta u

proizvod moraju biti dokumentovani, rukovanjem opremom se omogućava ostvarivanje posta-

vljenih ciljeva, izvršene postupke servisiranja označiti na omotu ambalaže i

kroz prateću dokumentaciju uz proizvod, da se obezbijedi pažljivo rukovanje imovinom korisnika koja

se nalazi na servisiranju, definisati postupke i uputstva za procese kao što su

rukovanje, skladištenje, pakovanje, čuvanje i isporuka, da u ovom postupku ne dođe do degradacije kvaliteta.

4.upravljanje uređajima za praćenje i mjerenje obuhvata ove postupke :

mora se tačno definisati šta se provjerava i kojom opremom se to čini,

upravljati opremom to znači označavanje, evidenti-ranje, periodično pregledanje i zaštita od oštećenja i voditi računa o uslovima okoline u kojoj se vrše mjerenja, ispitivanja i kontrolisanja.

5.8. Minimalni zahtjevi za mjerenja, analize i poboljšanja

U cilju poboljšanja kvaliteta potrebno je sprovesti ove aktivnosti:

1. praćanje i mjerenje,2. upravljanje neusaglašenim proizvodom,3. analiza podataka i4. poboljšavanje procesa u cilju povećanja kvaliteta.

Aktivnosti upravljanja neusaglašenim proizvodom su:

1. da se definišu aktivnosti u slučaju pojave neusaglašenosti, i to:

kako se ona identifikuje, kako se izdvaja, kako se analizira, kako se rješava i kako se dokumentuje.

Cilj ovoh zahtjeva je da se:1.neusaglašen proizvod izdvoji i označi,2.da kroz sve faze proizvod bude podvrgnut

kontroli,3.kupcima isporučiti proizvode koji su prošli

sva propisana, kontrolisana ispitivanja

Kategorizacija neusaglašenosti proizvoda može biti ovakva:

- ODBAČENO (proizvodi koji se ne mogu upotrijebiti – škart) - DORADA (proizvodi koji se moraju popraviti) - UMANJENA VRIJEDNOST (proizvodi sa greškom niže klase) - SORTIRANJE (proizvodi kod kojih je potrebno izvršiti

razdvajanje)- ČEKA ODOBRENJE (proizvod sa greškom koja nije funkcionalna i traži se saglasnost kupca) i- PRIMLJENO (proizvodi koji zadovoljavaju propisane zahjteve kvaliteta primaju se).

METODOLOGIJA PROJEKTOVANJA I IMPLEMENTACIJE SISTEMA

MENADŽMENTA KVALITETOM

"QMS" najbitniji strateški projekat u svijetu pri kraju XX vijeka, presudnu ulogu i odgovornost ima top menadžment, za realizaciju treba obezbjediti adekvatne kadrovske, materijalne, finansijske i informacione resurse, imenovanje rukovodioca projekta - predstavnik rukovodstva za kvalitet da bi proces projektovanja i implementacije QMS dao željene rezultate, neophodno je kao prvo izvršiti obuku top menadžmenta, sa ciljem: upoznavanja sa osnovnim principima sistema menadžmenta kvalitetom, razjašnjavanja pozicije poslovnog sistema u novom okruženju i shvatanje neophodnosti promjena i upoznavanje sa zahtjevima važećih izdanja međunarodnih standarda sistema menadžmenta kvalitetm, te trendovima razvoja standardizacije i legislative

Proces projektovanja i implementacije QMS najčešće se izvodi kroz sledećih deset faza:

1. Planiranje projekta,2. Definisanje strateškog plana, 3. Definisanje poslovnih procesa, 4. Uspostavljanje mreže poslovnih procesa,5. Definisanje vlasnika i rezultata procesa,6. Definisanje i opis APR u okviru procesa,7. Implementacija procedura, 8. Izrada poslovnika sistema menadžmenta kvalitetom,9. Interne provjere,10. Priprema za sertifikaciju sistema menadžmenta kvalitetom.

1. PLANIRANJE PROJEKTA

Snimak postojećeg stanja - grubi snimak postojećeg stanja sa stanovišta postojanja realnih podloga (baza podataka), Analiza postojećeg stanja - procjena postojećeg stanja organizacije sa stanovišta funkcionisanja budućeg QMS, Izrada plana relizacije projekta - određuju se planirani termini početaka i završetaka svih faza iz procesa projektovanja i implementacije QMS

2. DEFINISANJE STRATEŠKOG PLANA

istraživanje okoline radi identifikovanja faktora bitnih za funkcionisanje organizacije, identifikacijom korisnika i drugih zainteresovanih strana, istraživanje i identifikacija njihovih potreba i očekivanja, SWOT analiza - treba doći do aktivnosti koji će omogućiti opstanak, razvoj i rast organizacije, aktivnosti treba da omoguće organizaciji da stekne određene prednosti u odnosu na konkurenciju, definišu se preko strateškog plana koji sadrži viziju, misiju, ciljeve, politiku i strategiju organizacije

3. DEFINISANJE POSLOVNIH PROCESA

procesi koji treba da obezbijede projektovani izlaz, veoma bitno raspolagati efikasnim i efektivnim procesima, na osnovu proizvoda i/ili usluga kao rezultata procesa ocjenjuje se stepen realizacije strateškog plana, organizacije podjednako investiraju u razvoj procesa i razvoj proizvoda, prilikom definisanja procesa veoma je bitno primijeniti procesni prilaz, prednost, stalno upravljanje, koje omogućuju povratne veze i međusobna djelovanja, suština procesnog prilaza je stavljanje akcenta na način izvođenja aktivnosti, mnogi proces definišu kao specifično uređen skup aktivnosti u vremenu i prostoru, sa jasno definisanim početkom, krajem, ulazom i izlazom, struktura namijenjena za izvođenje određenih aktivnost, moguće je mjeriti efekte takve strukture, jer ista ima parametre kao što su troškovi, vrijeme,

veliki broj aktivnosti u okviru poslovnog procesa, klasifikacija (razvrstavanje po unaprijed utvrđenim kriterijumima) i grupisanje aktivnosti, a zatim razlaganje na niz sukcesivnih procesa koji se izvode redno ili paralelno, a za koje se mogu odrediti:a) korisnici (interni ili eksterni),b) vlasnici (odgovorni za proces) ic) mjerljivi rezultati poslovanja (efikasnost i efektivnost). veliki broj aktivnosti u okviru poslovnog procesa

Poslovni procesi se razlažu na:

Glavni poslovni proces (GPP) - Elemenat poslovnog procesa na prvom nivou njegovog rasčlanjivanja u kojem se obavlja zaokruženi dio ukupnog zadatka za koji se mogu definisati ovlaštenje, odgovornost i rezultati (sektori),

Proces rada (PR) - Zaokružen dio glavnog poslovnog procesa u kojem se izvršava veći broj srodnih aktivnosti za koje se mogu definisati ovlaštenje, odgovornost i rezultati (odjeljenja)

Aktivnost procesa rada (APR) – Zaokružen dio procesa rada u kojem se obavlja grupa srodnih aktivnosti ili operacija za koje se mogu definisati ovlašćenje, odgovornost i rezultati određenog RM,

4. USPOSTAVLJANJE MREŽE POSLOVNIH PROCESA

prilikom projektovanja QMS treba obezbijediti potpunu povezanost i integritet svih procesa, razviti mrežu procesa i njihovih interakcija korištenjem sistemskog prilaza, identifikacija, poimanje i menadžment međusobno povezanim procesima kao podsistemima doprinosi efikasnosti i efektivnosti u postizanju ciljeva organizacije, misli se na transformacione i na upravljačke procese, svi procesi u okviru organizacije su u interakciji međusobno, a neki od njih su u interakciji i sa okruženjem, obično se definišu preko odgovarajućih dokumenata

5. DEFINISANJE VLASNIKA I REZULTATA PROCESA

Vlasnici procesa - definišu se odgovorni i njihova ovlaštenja i odgovornosti za efikasno i efektivno odvijanje procesa, Prikazuju se strelicom odozdo, Rezultati procesa - treba ih definisati tako da omogućuju realizaciju strateškog plana organizacije (mjesta mjerenja)

6.DEFINISANJE I OPIS APR U OKVIRU PROCESA

Definisanje APR neophodnih za transforamciju ulaza u izlaze, APR koje se odvijaju u okviru procesa u međusobnoj interakciji tako da čine mrežu, Opisati način njihovog izvođenja - tehnologiju (postupak) rada, Tehnologija rada se prikazuje kao ograničenje strelicom odozgo, Za opis APR predlaže se formiranje timova multifunkcionalnog karaktera

7. IMPLEMENTACIJA PROCEDURA

Vrši se sukcesivno slijedeći proces njihovog projektovanja,

Da bi se procedure što efikasnije implementirale, treba izvršiti dodatnu obuku kadrova.

8. IZRADA POSLOVNIKA QMS

Treba da prikaže uspostavljeni QMS u skladu sa politikom i ciljevima kvaliteta, Odnosi se na dokumentovane postupke QMS koji su namijenjeni za sveukupno planiranje i upravljanje aktivnostima u organizaciji, Treba da obuhvati sve primjenljive elemente standarda kvaliteta zahtjevane za organizaciju, Preporuke za izradu Poslovnika kvaliteta date su u separatu standarda ISO10013:1995, Iako ne postoji zahtjevana struktura za poslovnik o kvalitetu, smatra se da je kroz njega neophodno tačno, kompletno i precizno izraziti politiku, Praktična primjena navedenih preporuka različita, Preporučuje se da struktura poslovnika bude u skladu sa modelom standarda u odnosu na koji se ocjenjuje.

9.IZBOR I OBUKA INTERNIH PROVJERIVAČA

Dat u smjernicama za provjeravanje QMS – ISO 10011, Sastoji se iz 3 dijela: 1 - Provjeravanje 2 - Kriterijumi kvalifikovanosti za provjerivače QMS 3 - Vođenje programa provjere Prema standardu ISO 10011 prilikom izbora osoba za interne provjerivače treba voditi računa da one budu nepristrasne i oslobođene od uticaja koji se mogu odraziti na objektivnost, Iste trebaju biti otvorenog karaktera, zrele, da mogu da analiziraju problem i donose odluke, prihvataju situaciju na realan način, shvataju ulogu pojedinačnih elemenata u organizaciji kao cjelini i slično, Internu provjeru, treba obavljati timski, samo u izuzetnim slučajevima radi je jedna osoba, Sva lica iz organizacije obuhvaćena provjerom treba da poštuju i podržavaju nezavisnost provjerivača, Svrha internih provjera jeste da se utvrdi da li su stvarne perfomanse QMS u skladu sa projektovanim, Bitno je da se otkrije što veći broj neusaglašenosti, da bi se iste mogle otkloniti do momenta eksternog ocjenjivanja QMS.

10. PRIPREMA ZA CERTIFIKACIJU QMS

Vrše se nakon projektovanja i implementacije QMS, Smatra se da je QMS implementiran kada su izvršene interne provjere i otklonjene sve neusaglašenosti, Pristupa izboru sertifikacionog tijela, ugovaranju i planiranju provjere, Prilikom izbora sertifikacionog tijela kao osnovni parametar

treba uzeti njegovu poziciju na tržištima od interesa za organizaciju, Pri tom je neophodno uzeti u obzir sledeće kriterijime:1. iskustvo sertifikacionog tijela u oblasti provjere,2. troškove ocjenjivanja,3. učestalost naknadnih ocjenjivanja nakon uspostavljenog sistema,4. prisutnost u zemljama od interesa za organizaciju,5. od koga je sertifikaciono tijelo akreditovano,6. reference sertifikacionog tijela i slično.

Nakon izbora sertifikacionog tijela slijedi ugovaranje i planiranje ocjenjivanja, Radi obezbjeđenja pozitivnih nalaza u ocjenjivanju, sertifikaciona tijela provjeru najčešće izvode u dvije faze: planiranje provjere i provjera primjene. Planiranje provjere ima za cilj da:a) predstavnik sertifikacionog tijela prikupi određene informacije o organizaciji ib) organizacija stekne utisak o dubini provjere i o drugim važnim detaljima. Planiranje ocjene obično traje jedan dan, samo u izuzetnim slučajevima dva dana, U toku izvođenja faze planiranja ocjene, planira se proces ocjene primjene QMS, koji se izvodi prema dogovorenom

obimu i programu sertifikacionog tijela.

SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM

6.1. Opšti zahtjevi standarda

Organizacija mora da ustpostavi, dokumentuje, primenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efikasnost, u skladu sa zahtjevima ovog međunarodnog standarda.

Organizacija mora da:1. identifikuje procese neophodne za sistem menadžmenta kvalitetom

i da ih primjenjuje u cijeloj organizaciji,2. odredi redosled i međusobno djelovanje ovih procesa,3. odredi kriterijume i metode potrebne da se obezbijedi za izvođenje

ovih procesa i upravljanje njima bude efektivno,4. osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku

izvođenju i praćenju ovih procesa;5. prati procese, mjeri i analizira njihove performanse i6. primjenjuje mjere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i

stalno poboljšavanje ovih procesa.

6.2. Smijernice za zadovoljenje zahtjeva

Osnovu uspjeha svake organizacije čini upravljanje koje se zasniva na neprekidnom poboljšanju performansi vodeći računa o potrebama svih zainteresovanih strana.

Sistem upravljanja kvalitetom je važan deo ukupnog sistema upravljanja.

Da bi primjenila sistem upravljanja kvalite-om saglasno zahtjevima ovog međunarodnog standarda, organizacija mora da ga prvo ustanovi, zatim dokumentuje, uvede i stalno poboljšava.

Prvi korak je identifikacija procesa i podprocesa, što podrazumjeva dekompoziciju poslovnog sistema, odnosno funkcija sistema.

Identifikacija procesa podrazumjeva:

a) lociranje početka i završetka procesa,b) poznavanje ulaznih veličina,c) prepoznavanje transformacije ulaznih veličina u izlazne,d) kako, gde i šta se mjeri na posmatranom procesu,e) saznanje o veličinama na izlazu iz procesa,f) utvrđivanje odgovornosti za proces ig) uvrđivanje drugih parametara od značaja za razumijevanje procesa.

Drugi korak je utvrđivanje redosleda, međusobnih veza i uslovljenosti procesa. Taj korak se može prikazati pomoću dijagrama

toka procesa i/ili pomoću matrice veza između procesa.

Ilustracije radi, na sledećim slikama dati su primjeri predstavljanja procesa, i to:

1. putem karte procesa,2. dijagramom toka procesa Sljedeći korak podrazumijeva zadovoljenje

zahtjeva ovog međunarodnog standarda na način kako se to sugeriše standardima kvaliteta. Ovim korakom smo praktično definisali arhitekturu sistema upravljanja kvalitetom.

POČETAK

FAZA PREDPRO-JEKTA

FAZA IDEJNOG PROJEKTA

FAZA PROJEKTA

KRAJ

IDEJE ZA RAZVOJ NOVOG PROIZVODA PROJEKTNI

ZADATAK ZA RAZVOJ PLAN PROJEKTA

IDEJNO RJEŠENJE

DOKUMENTACIJA ZA PROIZVOD ILI USLUGU ODLUKA O

POČETKU RADA

Dijagram toka procesa razvoja novoga proizvoda

6.2.1. Metodološke osnove za izradu postupaka i upustava

1. Sadržaj postupaka i upustava,

2. Tok aktivnosti pri izradi postupaka i upustava,

3. Izgled postupaka i upustava.

6.2.2. Uputstva za označavanje, čuvanje, izdavanje i čuvanje dokumenata sistema

kvaliteta

Ovim uputstvom, koje treba da važi za sve dokumente sistema kvaliteta, treba definisati način njihovog označavanja.

Osnovni cilj označavanja je da dokumenta budu pogodna za identifikaciju i održavanje.

Kakav će se sistem usvojiti stvar je organiza-cije, ali uslov koji se mora zadovoljiti je da nijedan dokument ne smije imati dvije oznake i da istu oznaku ne smiju imati dva dokumenta.

Granično mjesto; ovim simbolom predstavlja se početak i kraj dijagrama toka;

Aktivnost; ovim simbolom opisuje se neka aktivnost (operacija ili faza rada) u okviru procesa; unutar simbola upisuje se naziv aktivnosti,a iznad simbola oznaka aktivnosti;

Odluka; ovim simbolom predstavlja se odlučivanje kojim se određuje put između više mogućih;

Priključna točka; ovim simbolom predstavlja se izlaz ili ulaz u neki drugi deo dijagrama; pripadajući izlazi i ulazi moraju nositi istu oznaku

Linija odvijanja toka; ovim simbolom povezuju se ostali gore navedeni simboli, čime se određuje redosled odvijanja aktivnosti;

.…………,

Dokument; ovim simbolom predstavlja se, ako postoji, ulazni dokument koji se koristi za izvršenje neke aktivnosti, odnosno izlazni dokument koji je rezultat izvršene aktivnosti;

Napomena; ovim simbolom se predstavlja dodatno objašnjenje, tj.komentar uz bilo koji drugi simbol radi veće jasnoće; kod aktivnosti navode se nosioci aktivnosti,a kod odluke odgovarajući tekst odluke;

Datoteka; ovim simbolom se predstavlja, ako postoji, datoteka(odnosno baza podataka) iz koje se uzimaju podaci za izvršenje neke aktivnosti, odnosno datoteka u koju se unose podaci nakon izvršenja neke aktivnosti.

.…………,

………….:˙˙˙˙˙

1. način izdavanja (distribucije): kome se smije izdati dokument, kako se vrši neposredna primopredaja, kako se vrši evidentiranje izdatih dokumenata, kako se vrši zamjena dokumenata u kojima je

sprovedena izmjena,2. način uništavanja nevažećih dokumenata po čijem nalogu se smije uništiti dokument, kako se vrši evidentiranje uništenih dokumenata

Uputstvo se odnosi na arhivu u kojoj se čuva dokumentacija sistema kvaliteta, pri čemu se odnosi na sve dokumente sistema kvaliteta(ne samo postu-pke i upustva).

6.2.3. Postupak sprovođenja izmjena dokumenata sistema kvaliteta

Ovim postupkom treba propisati način sprovođenja izmjena na dokumentaciji sistema kvaliteta, kada se za to ukaže potreba.

Postupkom treba definisati:1. Način pokretanja zahtjeva za izmenu dokumenata ko može pokrenuti zahtjev za izmenu, na koji način se zahtjev podnosi i kome se zahtjev podnosi2. Način razmatranja zahtjeva za izmenu dokumenata ko vrši razmatranje i ko odobrava izmjenu3. Način sprovođenja izmjene dokumenata ko i kako sprovodi izmjenu na samom dokumentu, kako se vrši evidentiranje izmjene i kako se vrši zamjena izdatih primeraka izmijenjenog dokumenta.

6.2.4. Zapisi o kvalitetuZapisi o kvalitetu nastaju kao rezultat sprovođe-

nja sistema kvaliteta, prema detaljima definisanim u poslovniku o kvalitetu, planu kvaliteta, postupcima i upustvima za posmatrane procese rada. Između ostalog zapisi o kvalitetu daju informacije o:

stepenu ostvarenja ciljeva kvaliteta, nivou korisnikovog zadovoljstva i nezadovoljstva, rezultatima preispitivanja sistema kvaliteta i poboljšanja

procesa rada, analizama poboljšanja kvaliteta, korektivnoj akcijji i njenoj efikasnosti, odgovarajućem radu podugovarača, osposobljavanju i podučavanju osoblja, upoređivanju sa konkurencijom itd.

7. ZAHTJEVI KOJI SE ODNOSE NA DOKUMENTACIJU

7.1. Opšte odredbe zahtjeva standarda

Dokumentacija sistema menadžmenta kvalitetom mora da sadrži:

1. dokumentovane izjave o politici kvaliteta i ciljevima kvaliteta;2. poslovnik o kvalitetu;3. dokumentovane procedure koje se zahtjevaju ovim

međunarodnim standardom;4. dokumente potrebne organizaciji da bi osigurala efektivno

planiranje i izviđenje svojih procesa, kao i upravljanje tim procesima i

5. zapise o kvalitetu koji se zahtjevaju ovim međunarodnim standardom.

Priprema podloga za upravljanje kvalitetom

7.2. Poslovnik o kvalitetuTo je dokument koji obezbjeđuje usklađenost informacija, internih i

eksternih, o sistemu upravljanja kvalitetom.

Poslovnik kvaliteta je osnovni dokument sistema kvaliteta. Primjena i nadzor primene ispravno oblikovanog poslovnika kvaliteta doprinosi ostvarenju sljedećih efekata:

1. cjelovit prikaz sistema kvaliteta prema ISO 9001:2000,2. odraz stanja u sprovođenju sistema kvaliteta,3. kako korisniku prezentirati sistem kvaliteta,4. kako pomoći rukovodicu funkcije kvaliteta,5. kako sprečiti konfliktne situacije,6. kako regulisati dužnosti i odgovornosti za kvalitet,7. kako sistematizovati postojeću dokumentaciju,dogovore

i odluke,8. kako održavati kontinuitet u politici i načinu rada,9. kako pristupiti obrazovanju kadrova i10.kako u organizaciji razviti pozitivnu klimu za kvalitet.

Hijerarhijska struktura i veze između osnovnih dokumenata upravljanja sistemom kvaliteta

7.3 .Zahtjevi standarda za upravljanje kvalitetom

Dokumentima koje zahtjeva sistem menadžmenta kvalite-tom mora se upravljati.

Zapisi su poseban tip dokumenata i njima se mora upravljati po zahtjevima standarda za upravljanje kvalite-tom.

Zapisi se moraju ustanoviti i održavati da bi se obezbedio dokaz o usaglašenosti sa zahtjevima i o efektivnom funkcioni-sanju sistema menadžmenta kvalitetom.

Zapisi moraju biti čitki, laki za identifikovanje i pretraži-vanje. Mora se uspostaviti dokumentovana procedura kojom se definiše upravljanje potrebno za identifikaciju, skladištenje, zaštitu, pretraživanje, vrijeme čuvanja i odbacivanje zapisa.

7.4. Šta su zapisi o kvalitetu?

Najjednostavnije objašnjenje bi bilo da su zapisi o kvalitetu dokumenti kojima se dokazuje da je određena aktivnost izvršena.

Pošto međunarodna organizacija za standardizaciju ISO ne dopušta nejasnoće u pogledu tumačenja zahtjeva njenih standarda, mađunarodni standard ISO 9000 jasno definiše značenje termina zapis.

Zapis je dokument kojim se dokazuju dobiveni rezultati ili daju dokazi o izvršenim aktivnostima. Zapisi se moraju upotrijebiti za dokumentovanje sledljivosti i da se daju dokazi o verifikaciji, prevremenim i korektivnim mjerama.

Dakle, svaki dokument koji opisuje ostvarene osobine i karakteristike proizvoda ili usluge predstavlja zapis o kvalitetu.

Na slici je prikazana uloga zapisa o kvalitetu u sistemu upravljanja kvalitetom.

Zapis o:

PROCESU KO

KVALITETU NST

PROIZVODU A

SISTEMU TU

USLUZI JE

KONTROLI

ŠTA JE TO UČINJENO

KADA JE TO NAPRAVLJENO

GDE JE TO

ČIME JE TO

POSTIGNUTO

PRIHVAĆENOISPORUČENO

KO JE TO PROVJERIO

KAKO JE TO PROIZVEDENO

Uloga zapisa u sistemu upravljanja kvalitetom

7.5. Principi upravljanja kvalitetom

Osnove upavljanja kvalitetom mogu se grupisati u osam principa.

1.Organizacija usmjerena prema kupcu,2.Uzajamna korist sa podisporučiocima,3.Vođstvo,4.Uključenost ljudi, 5.Procesni pristup,6.Sistemski pristup upravljanju,7.Stalno poboljšanje,8.Pristup donošenju odluka.

8. ANALIZA TROŠKOVA KVALITETA

Obezbjeđenje željenog nivoa kvaliteta i pou-zdanosti procesa, proizvoda ili usluge neminovno povlači i određene troškove kvaliteta i gubitke zbog lošeg kvaliteta.

Troškovi kvaliteta zavise od:1.nivoa organizovanosti2. sistema rada i3.efikasnosti svih sektora i službi, koji svojim

radom doprinose ugradnji kvaliteta u proizvod, proces ili uslugu. Troškovi kvaliteta su mjera efikasnosti sistema kvaliteta.

PROCES

KONTROLA

ULAZ IZLAZ

RESURSI

Model procesa

Elementi troškova vezani za proces se mogu identifikovati i podvesti pod sledeće kategorije:

1. učesnici u procesu rada,2. oprema,3. materijal i 4. okruženjeU tehnološkom procesu proizvodnje potrebno je da

uočimo sljedeće nedostatke:1. na kojoj opremi se pojavljuju proizvodi sa

neusaglašenim zahtjevima standarda, odnosno proizvod sa nedostacima,

2. oprema na kojoj se vrši otklanjanje tih nedostataka,3. koji su to učesnici u procesu rada gdje se pojavljuju

proizvodi sa nedostacima i4. učesnike u tehnološkom procesu rada koji su odgovorni

za otklanjanje nedostataka, koji vrše ocjenu kvaliteta i rade na usaglašavanju dokumentacije i procesa da bi se otklonili nedostaci.

U procesu proizvodnje razlikujemo usaglašeni i neusaglašeni trošak.

Usagalašeni trošak je rezultat odvijanja procesa prema utvrđenim i projektovanim rješenjima i zahtje-vima.

Neusaglašeni trošak je rezultat neefikasnosti unutar datog procesa, tj. prekoračenje troškovnog učešća u procesu rada, materijala i opreme kao rezu-ltat nezadovoljavajućih ulaza i grešaka, odnosno odbačenih proizvoda kao izlaza iz procesa.

Ulaz funkcije obezbeđenja kvaliteta

Za svaku aktivnost treba uočiti troškove koji su uslovljeni i troškove koji nisu uslovljeni.

KLJUČNA AKTIVNOST

TROŠAK USUGLAŠEN

TROŠAK NEUSUGLAŠEN

-vizuelni pogled-ocjena prodavca-veza sa prodavcima-praćenje realizacije plana kvaliteta i postupaka obezbeđenja kvaliteta-veza sa potrošačima

-troškovi redovnih pregleda-ukupan trošak-praćenje planova i standarda kvaliteta ugovorenih obaveza

-vanredni troškovi-ispravke grešaka-ukupan trošak-praćenje planiranja, pritužbi, odbijanja itd.

9. MJERENJE, ANALIZA I OCJENA UNAPREĐENJA SISTEMA KVALITETA

Pod ovim terminom podrazumijeva se sistema-tska i nezavisna provjera da bi se utvrdilo jesu li aktivnosti za kvalitet i rezultati s kvalitetom u vezi u skladu sa planiranim postupcima i zahtjevima.

Da li su ovi postupci i zahtjevi za kvalitetom efi-kasno sprovedeni, da li su pogodni za postizanje politike i ciljeva kvaliteta. Samim ovim terminima odgovara termin «provjera» sistema kvaliteta.

VRSTA PROVJERE

SVRHA PODLOGAŠTA SE

PROVJERAVA

PROVJERA SISTEMA

PROVJERA EFIKASNOSTI SISTEMA KVALITETA PUTEM:DOKUMENTACIJE SISTEMA KVALITETAPOZNAVANJA SISTEMA KVALITETA OD STRANE ZAPOSLENIHANALIZE SPROVOĐENJA SISTEMA KVALITETA

DOKUMENTACIJA SISTEMA KVALITETA:POSLOVNIKPLANOVIPOSTUPCI/ PROCEDUREUPUTSTVA INSRUKCIJEZAPISITROŠKOVI KVALITETA

SVA PODRU-ČJA PREDU-ZEĆA

PROVJERA PROCESA

PROVJERA EFIKASNOSTI ELEMENATA SISTEMA KVALITETA PUTEM:ANALIZE SPOSOBNOSTI PROCESAANALIZE AKTIVNOSTI PROCESAANALIZE SPROVOĐENJA MERA UNAPREĐENJA

DOKUMENTACIJA U VEZI SA IZVOĐENJEM, NADZOROM I KONTROLOM PROCESA I ZAHTJEVA U VEZI KVALIFIKOVANOSTI ZAPOSLENIH

PROCESI PROIZ-VODNJE I TOKOVI PRO-CESA

PROVJERA PROIZVODA

PROVJERA EFIKASNOSTI ELEMENATA SISTEMA KVALITETA PUTEM:ANALIZE KVALITETA ISPITANIH PROIZVODAOCENE SPOSOBNOSTI OPREMEANALIZE UTVRĐENIH MERA UNAPREĐENJA

DOKUMENTACIJA ZA PROIZVODNJU I ISPITIVANJE KVALITETA PROIZVODA

DIJELOVI, POLU-PROIZVODI, PROIZVODI, SKLOPOVI

PROVJERA USLUGA

PROVJERA EFIKASNOSTI AKTIVNOSTI U POGLEDU POSTIGNUTOG REZULTATA KOJIM SE ISPUNJAVAJU ZAHTEVI NALOGODAVCA

LISTE PRIHVAĆENIH OBAVEZA, LISTE TROŠKOVA, UGOVORI, INSTRUKCIJE ZA PROCESE

KON-KRETNA USLUGA

Podloge za vršenje provjera sistema kvaliteta

Minimum sadržaja izveštaja o provjeri sistema kvaliteta obuhvata:

1. identifikaciju izvještaja,2. stepen povjerljivosti,3. cilj- svrha provjere,4.detaljan program provjere,5. referentna dokumenta provjere,6.prikaz nalaza,7. zapažanja, neusaglašenosti i dokaze o njima,8.preporuke za korektivne mere,9. zaključak tima za provjeru,10.preporuke o sistemu kvaliteta i11.distributivnu listu.

Blok dijagrama provjere sistema kvaliteta Postupak sprovođenja provjere sistema kvaliteta

Univerzitet za poslovne studije Banja Luka

KONTROLNA LISTAZA

INTERNU PROVJERU

U BanjaluciDatum…..2007.

Vrsta provjere-Redovna-Vanredna

Broj:_______po naloguDatum________

Proizvođač

Zahtevsistemakvaliteta

Nosilac odgovornosti

Pitanje vezano za sistem kvaliteta Dokumentacija sistema kvaliteta Primjena sistema

Napomena:

0= ocjena 1 ne zadovoljava 2 prihvatljivo moguće rješenje 3 zadovoljava

Šta, ko, kako, čime, kada, kako često, šta se zapisuje

Primjer kontrolne liste

Univerzitet za poslovne studije Banja Luka

OCJENA SISTEMA KVALITETA U Banjoj LuciDatum…..2007.

Vrsta provjere-Redovna-Vanredna

Broj:_______po naloguBroj od……..2007.

Lista

Zahtevsistemakvaliteta

Provjeravana oblast

R.b. Zahtjev standarda Maksimalni broj poena Relativan br. bodova

1. Odgovornost rukovodstva

2. Sistem kvaliteta

3. Preispitivanje ugovora

4. Kontrola projekta

5. Konrola dokumenata i podataka

6. Nabavka

7. Kontrola procesa

8. Kontrolisanje

9. Status kontrolisanja

10. Kontrola neusaglašenosti proizvoda

11. Korektivne i preventivne mjere

12. Kontrola zapisa o kvalitetu

13. Interna provjera

14. Obuka

15 Statističke metode

UKUPNO:

Dostavljeno : Vođa tima:

Univerzitet za poslovne studijeBanja Luka

UNAPREĐENJE SISTEMA KVALITETA

OznakaDatum:Lista:

PLAN KOREKTIVNIH MERA

PREDMET PODLOGE

R.B Aktivnosti Tim Rok Nalaz po zapisu

Uzročnik: Željeni efekti:

Obradio: Verifikacija korektivnih mjera:

Plan mjera za unapređenje kvaliteta

Prema tome, unapređenje kvaliteta proizvoda i/ili procesa i/ili sistema odnosno sprovođenja određenih mjera zahtjeva:

1.odgovarajuće programe,2.poštovanje određenog redosljeda koraka,3.poznavanje metoda i tehnika,4.vrijeme,5.sredstva i6.stalan istraživačko – razvojni napor,

kompetentnih učesnika u procesu rada, koji će rezultirati novim PROGRAMIMA UNA-PREĐENJA KVALITETA.

U tom smislu, programi unapređnja ili poboljšanja sistema kvaliteta treba da obezbijede jasno i preci-zno određenje koje mjere treba sprovesti, odnosno:

1.šta treba da se radi,2. zašto se to radi,3.kada se to radi,4.gde se to radi,5.kako i ko to radi,6.kako i ko kontroliše to što je urađeno.

Dijagram unapređenje procesa upravljanjem kvalitetom

Primjer Daimler-Benza: Vizija za XXI vijek

Daimler - Benz poznat po proizvodnji Mercedesovih automobila sa imidžom konstrukcionog savršenstva suočen je sa žestokom konkurencijom japanskih automobila (Toyota i Nissan). Da bi se pripremio za XXI vijek on je svoju misiju koja je glasila "Prodaja visokokvalitetnih luksuznih automobila" zamijenio sa sledećom vizijom "Integralna kompanija prevoznih sredstava koja će obuhvatiti drumska vozila, željeznicu i vazdušni saobraćaj". Cilj je fleksibilna svjetska kompanija koja će se nositi dramatičnim promjenama. Naime, ulaskom u područje željezničkog i vazdušnog saobraćaja kompanija želi pristup novim informacionim tehnologijama, materijalima i naučnim dostignućima u oblasti prevoza ljudi i robe. Zato je kompanija sebi prije definisanja vizije postavila četiri osnovna pitanja:

1. Šta je naš posao?2. Ko su naši kupci?3. Šta žele naši kupci?4. Šta će biti naš posao?.

Prilikom traženja odgovora na data pitanja korišćena je OSPO analiza (Otpornost-moć, Slabosti, Pogodnosti, Opasnosti).

CILJEVI:PRIMARNI CILJEVI

OSNOVNI CILJEVI:1. povećanje životnog standarda zaposlenih 2. opstanak, razvoj i rast3. zadovoljenje društvenih potreba

POSEBNI CILJEVI:

1. povećanje obima proizvodnje za 5 % na godišnjem nivou,

2. smanjenje troškova za 5% na godišnjem nivou,

3. povećanje produktivnosti za 5% na godišnjem nivou,

4. povećanje stepena motivacije povećanjem plata za 5% ,

5. kontrolom novčanih tokova, zaliha materijala i nedovršene proizvodnje obezbjediti postojanu likvidnost i finansijsku stabilnost preduzeća,

6. obezbjeđenje finansijskih sredstava za permanentnu obuku kadrova u cilju prihvatanja, održavanja i poboljšanja sistema upravljanja kvalitetom prema standardu ISO 9000:2000

SEKUNDARNI CILJEVIPredstavnik rukovodstva za kvalitet

1. Preko 10 korektivnih/preventivnih mjera na godišnjem nivou

Marketing1. Preko 80% zadovoljnih kupaca na godišnjem nivou2. Preko 90% na vrijeme realizovanih ugovora na godišnjem nivou

Nabavka1. Preko 90% na vrijeme realizovanih narudžbi na godišnjem nivou

Tehnička priprema 1. Ispod 2500 KM neusaglašenosti na godišnjem nivou

Razvoj1. Preko 80% ostvarenje plana razvoja na godišnjem nivou

Proizvodnja1. Preko 90% prvovremeno urađenih radnih naloga na godišnjem nivou

Finansije1. Omogućiti da se prate ostvarenje planiranih efekata procesa rada kroz

permanentan rad sa funkcijama Obuka

1. Preko 80% ostvarenje plana obuke na godišnjem nivou

POLITIKA: PRIMARNA POLITIKA

1. Efikasnost i efektivnost preduzeća podizati kupovinom savremene opreme, umjesto povećanja broja radne snage

2. Opstanak, razvoj i rast preduzeća primarno ostvarivati sopstvenim razvojem

3. Kompetentnost učesnika u procesima rada stalno podizati programiranim obukama

4. Preispitivanjem sistema kvaliteta u relevantnim terminima, korektivnim i preventivnim mjerama vršiti stalna unapređenja postupaka rada

5. Preventivno održavanje vršiti na osnovu utvrđenog stanja opreme

6. Uslove rada držati u okviru utvrđenih granica

7.Motivaciju i komunikaciju stalno podizati na veći nivo

8.Obezbjeđenje finansijskih sredstava za kupovinu savremene opreme, da bi se ostvarilo povećanje obima proizvodnje, umjesto povećanja broja radnika

9.Produktivnost rada podizati osavremenjavanjem tehnološkog procesa, inovacijama i unapređenjem postupaka rada

10.Zadovoljstvo kupaca podizati nivoom kvaliteta, pouzdanošću, konkurentnošću cijenama i rokom isporuke naših proizvoda

11.Potrebe i želje ključnih isporučioca tretirati kao ulazne zahtjeve za sistem kvaliteta

12.Zaštita okoline je obaveza svih zaposlenih.

SEKUNDARNE POLITIKE

Predstavnik rukovodstva za kvalitet

1.Povećanje efikasnosti i efektivnosti preduzeća, vršiti razvojem i unapređenjem sistema upravljanja kvalitetom prema seriji standarda ISO 9000:2000

2.Otvorenost za saradnju sa svim zainteresovanim stranama (kupci, isporučioci, zaposleni, društvena zajednica) na unapređenju sistema upravljanja kvalitetom

3.Unapređenje mišljenja korisnika naših proizvoda kroz poštenje, uljudnost i težnju ka stalnom poboljšanju kvaliteta naših proizvoda.

Komercijala1.Pratiti dostignuća konkurencije i o tome izvještavati

direktora i razvoj2.Osvajati nova tržišta u skladu sa planiranom

prodajom3.Vanrednim naporima vraćati izgubljena tržišta4. Istraživanje potreba tržišta za postojećim

proizvodima5. Istraživanje potreba tržišta za inoviranim

proizvodima6. Istraživanje potreba tržišta za proizvodima koji su u

planu osvajanja7. Istraživanje tržišta nabavke8. Izbor isporučioca vršiti na osnovu propisanog

postupka

Razvoj1. Usklađivanje plana razvoja i osvajanja novih proizvoda i

tehnologija vršiti zajedno sa komercijalnom funkcijom 2. Razvoj i osvajanje novih proizvoda vršiti primarno sa

sopstvenim kadrom3. Istraživati stanje konkurentski proizvoda i upoređivati sa

sopstvenim stanjem4. Razvoj i osvajanje novih metoda upravljanja i organizacije

procesa rada vršiti uz pomoć konsultanata

Proizvodnja1. Motivaciju radnika vršiti kroz stimulacije i uspostavljanje

normativa rada2. Preventivno održavanje vršiti na osnovu utvrđenog stanja

opreme3. Uslove rada držati u okviru utvrđenih granica

Kontrola1. Obezbjeđenje standardnog kvaliteta gotovih proizvoda kroz

nadzor nad bitnim karakteristikama proizvoda i procesa

Finansije1. Obezbjeđenje finansijskih sredstava za obrtna sredstvs vršiti

povećanjem stepena naplativosti, koeficjenta obrta i angažovanjem povoljnih kredita

2. Stepen naplativosti povećavati stimulisanjem brzine uplata3. Planiranje i analiza finansijskih sredstava treba biti sastavni

dio procesa rada

Obuka1. Obuku i praćenje stanja kadrova vršiti prema postupcima

definisanim u standardima ISO 90012. Obuku kadrova vršiti u cilju prihvatanja, održavanja i

poboljšanja sistema upravljanja kvalitetom

1. Stanje automobila u svijetu

Godine 1988. u svijetu je na putevima bilo cca 305 000 000 automobila, a 2008 godine procjenjuje se da ih ima cca 700 000 000.

Godišnje se proizvodi između 20 000 000 i 25 000 0000 automobila u svijetu. Najveći proizviđeči su :

1. Njemačka sa 5 200 000 automobila/god.2. Kina sa 5 000 000 automobila/god.3.

HVALA NA PAŽNJI !