Timski Rad u Novom Milenijumu

Mirjana Maksimović

Timski rad u novom mileni jumu

Urednik

Mirjana Maksimović

Recenzent

Prof. dr Leposava Grubić Nešić

2

Mojim dragim Marku i Luki

4

Mirjana Maksimović

TIMSKI RAD U NOVOM MILENIJUMU

CEKOM BOOKS

FAKULTET ZA MENADŽMENT

Novi Sad

2005.

Timski rad u novom milenijumu

Sadržaj

Predgovor .......................................................................................... 4

I deo .................................................................................................. 9

Osnovni pojmovi ................................................................................ 9

Radna grupa ......................................................................... 9

Tim ...................................................................................... 12 Zajednički ciljevi ........................................................... 13

Razlike između tima i grupe ................................................ 15 Tim, radna grupa ili ni jedno ni drugo .......................... 16 Razlike između radne grupe i pravog tima ..................... 19 Kako odrediti koja smo grupa ili koja bi trebalo da budemo ........................................................................... 21

Izgradnja tima .................................................................... 23

II deo ................................................................................................ 27

Timski rad ....................................................................................... 27

Timske uloge ....................................................................... 29 Timske uloge po Belbinu ............................................... 30

Lider tima ............................................................................ 46

Vrste timova ........................................................................ 51

Životni ciklus timova ........................................................... 57

2

Timski rad

Karakteristike visoko-produktivnih timova ......................... 60

III deo .............................................................................................. 62

Izgradnja tima ................................................................................ 62

Komunikacija među članovima tima .................................. 67 ''Snaga osmice'' ............................................................... 69 Obojeni sastanci ............................................................. 73 Konflikti ......................................................................... 77

Motivacija u timovima ........................................................ 83

IV deo .............................................................................................. 88

Timsko učenje .................................................................................. 88

Kreativnost u timovima ....................................................... 88

Aktivno učenje kroz timski rad ............................................ 93

Učenje putem pričanja priča .............................................. 96

Učenje kroz muziku ............................................................. 98

V deo .............................................................................................. 105

Emocionalna inteligencija u timovima ......................................... 105

Merenje koeficijenta emocionalne inteligencije (EQ) ..... 111

Politika ''emocionalnog osiguranja'' u American Express-u .......................................................................................... 114

Testiranje EQ-a u Američkom ratnom vazduhoplovstvu . 120

Pogovor ........................................................................................... 125

3


Literatura ....................................................................................... 132

Predgovor

''Ovo mesto zahteva snažnog timskog igrača...'', ''Spremnost za timski rad...'', ''Rad u timu...''. Samo letimičan pogled na današnje oglase u kojima se nude poslovi daje nam do znanja da je vreme ''slobodnih strelaca'', osobenjaka, ljudi koji sve vole da rade sami jer su tako jedino sigurni da će posao biti urađen kako valja, prošlo vreme. Nedavno je čak jedan poznati hotel tražio: ''pravog team playera koji će upotpuniti naš frizerski salon''.

Kancelarije u Eriksonu Nikola Tesla u Hrvatskoj podsećaju na one iz američkih velikih korporacija, veliki prostor s pregradama koje olakšavaju komunikaciju. Aktivnosti kompanije obuhvataju razvoj i istraživanje, kreiranje kompletnih komunikacijskih rešenja, zatim usluge na polju razvoja mobilnih mreža najnovijih generacija, uključujući i mobilni internet.

2002. godine osnovan je i tim Ericson Mobility World, koji čini deo globalne mreže od 30-ak centara širom sveta. Oni imaju za zadatak da ubrzaju razvoj i primenu usluga i aplikacija mobilnog interneta u Hrvatskoj, kao što su plaćanje bioskopa, pozorišta ili parkiranja putem mobilnih telefona.

Lider ovog tima, Damir Bušić u intervjuu za Cosmopolitan, kaže: ''Ljudi sa kojima radim moraju biti stručni, motivisani,

4

Timski rad

entuzijasti po prirodi, inovativni. Posebno cenim otvorenost u rešavanju problema. Ne bih voleo raditi sa nekim ko je neodgovoran, tvrdoglav i nema svoje mišljenje''.1

Dakle, možemo zaključiti da menadžeri za ljudske resurse traže timske igrače koji poseduju kvalitete kao što su: entuzijazam, dinamičnost, provokativnost, inovativnost, ambicija, kreativnost, samomotivacija, sposobnost rešavanja problema, ljude koji su orijentisani na rezultate itd. Ove osobine postale su neophodnost u modernom poslovanju. Zbog toga ćemo se, nakon definisanja osnovnih pojmova, u trećem delu ove knjige baviti fenomenologijom timskog rada.

Naravno, što više ovakvih ljudi u timu, to bolje. Ili ipak ne? Carl Jung je rekao: ''Nagomilavanje slika starih majstora u muzeju pretvoriti će se u nezgrapnu katastrofu, baš kao što i kolekcija stotinu Velikih Mozgova čini samo jednog smušenog glavonju''.

Da nam se ne bi desilo da orijentacijom na timski rad dobijemo samo jednog kako to Jung kaže ''smušenog glavonju'', u ovoj knjizi, tačnije u njenom trećem delu, baviti ćemo se i izgradnjom visokoproduktivnih timova.

Neke od vodećih svetskih kompanija dnevno izdvajaju od 130 do čak 1.000 evra dnevno za osposobljavanje zaposlenih za timski rad. Ponuda je izuzetno bogata i raznovrsna. Od hipnoze i šijacu masaže, preko kurseva glume, kurseva kuvanja, posete Tibetanskim manastirima i preživljavanju u Libijskoj pustinji, do ekstremnih sportova.

1 Izvor: www.ericsson.com

5


''Znanje stečeno na tradicionalan način, u učionici, previše često ostaje samo na površini svesti i ne utiče na dublje mentalne mehanizme'', objašnjava Roberto Re iz Đenove, koji je u proteklih šest godina ubedio oko 15.000 ljudi da pređu preko užarenog uglja ili da skoče u prazno sa stuba visokog 15 metara. ''Mi učimo ljude da kontrolišu snažne emocije. Kad ih na kraju kursa dovedemo pred užaren ugalj, to je kao da smo ih suočili sa svim teškoćama na koje će naići tokom karijere''. Prema njegovim rečima samo je jedan mali broj polaznika odustao od ovog testa.

''Pronalaženje načina da se pređe preko nabujale reke ili pripremi hrana u divljini – to je odličan način da se nauči kako se rešavaju problemi na radnom mestu'', dodaje Helmut Rauh, stručnjak za obuku menadžera iz Verone.

Naravno, neke kompanije se odlučuju za manje naporne kurseve s ciljem izgradnje timskog rada. Npr. kuvanje u grupi je odličan način da se uspostavi komunikacija. Ovu tehniku su sa uspehom isprobali u ''Dizniju'', koji je 200 menadžera stavio pred zadatak da sami osmisle meni, pripreme hranu i serviraju je.

Italijanski ogranak ''Bosh-a'' i još neke poznate firme odlučili su se za kurseve glume. U Engleskoj ovu vrstu kurseva vodi Pol Korigan, koji najviše voli da koristi Šekspirove komade, pošto je uveren da Šekspirovi likovi upravljaju vojskom ili državom onako kako menadžeri treba da upravljaju firmama.

I na kraju, zamislite ispit na kome se od menadžera - polaznika kursa, traži da skoče sa stuba visokog deset metara i uhvate

6

Timski rad

trapez. Ova veza simbolizuje osvajanje vlasti: ko ima hrabrosti da se baci u prazno da bi uhvatio trapez postići će uspeh i na poslu. ''Činjenica da skačeš sa stuba kada si vezan sajlama i potpuno bezbedan stvara u tebi osećaj poverenja'', kaže Karlo Skaturin, jedan od onih koji su sa uspehom prošli ovaj test. ''Tada shvatiš da na poslu možeš da skočiš u nepoznato ako iza sebe imaš tim koji te podržava''.2

Obzirom da je 21. vek – vek znanja, u četvrtom i petom delu ove knjige bavićemo se i pojmovima kao što su timsko učenje, timsko donošenje odluka, kreativnost u timovima, emocionalna inteligencija u timovima itd.

I na samom kraju, sedmi, istraživački deo ovoga rada, daće nam informaciju o tome kako zaposleni u preduzeću EMAC's definišu timski rad i da li se te definicije razlikuju u zavisnosti od pola ispitanika.

''Ljudi su timski igrači od pradavnih vremena: naši jedinstveno složeni društveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Naš izuzetno snažan dar za saradnju kulminira u modernim organizacijama.''- kaže Daniel Goleman u svojoj knjizi ''Emocionalna inteligencija u poslu''.3 On navodi mišljenje nekih evolucionista koji smatraju da silazak naših predaka sa drveta čini pojavu interpersonalnih odnosa. Ljudi su morali da nauče veštine koje su im omogućavale opstanak i te veštine prenosili su na svoje potomke. On tvrdi da se ''evolucija ne meri grubošću, nego reproduktivnim uspehom:

2 Izvor: www.blic.co.yu3 Izvor: Goleman, D.: Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000.

7


koliko potomaka preživi i prenese gene na buduće naraštaje. To generičko nasleđe istinski je smisao ''opstanka'' u evoluciji.''

Ovako gledano ''grupa koja radi zajedno – skuplja hranu, podiže decu, brani se od grabljivaca – bila je ključ ljudskog opstanka, a ne okrutnost vukova samotnjaka.''

8

Timski rad

I deo

Osnovni pojmovi

Krajem '80-ih i početkom '90-ih godina XX veka, izgradnja tima i timski rad uopšte, postaju veoma prepoznatljivi pojmovi od strane mnogih kompanija kao važan faktor u poslovanju koji obezbeđuje kvalitetan servis i trajnu konkurentnost. Čak i sada na početku XXI veka, termin ''izgradnja tima'' se češće prepoznaje kao stvar potrebe, nego ono što on zaista jeste. Ali, krenimo redom.

Radna grupa

Stručnjaci za društvene nauke, radnu grupu definišu kao skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu.

Karakteristike radne grupe:

Radnu grupu mogu činiti najmanje dve osobe koje međusobno utiču jedno na drugo, bilo putem verbalne, bilo putem neverbalne komunikacije.

9


Grupa takođe mora da ima i stabilnu strukturu koja članove drži na okupu i navodi ih da funcionišu kao jedno telo.

Zatim, članovi jedne grupe imaju zajedničke interese i zajednički cilj. Npr. ljudi unutar jedne organizacije, imaju za zajednički cilj sticanje profita.

I na kraju, poslednja karakteristika grupe je da ljudi unutar nje sebe vide kao radnu grupu. Sve grupe se sastoje od pojedinaca koji sebe smatraju članom te grupe, za razliku od nekih drugih ljudi koji nisu njeni članovi.

Postoji osnovna podela na: formalne i neformalne grupe. Formalne grupe nastaju planski u okviru organizacija i usmerene su prema nekom organizacijskom cilju. One mogu biti oformljene sa ciljem izvršenja određenog zadatka i takve grupe smatramo radnim grupama. Neformalne grupe se sasvim prirodno razvijaju u krugu zaposlenih, bez ikakvih uplitanja od strane rukovodstva. Ključni faktor za nastajanje ovakvih grupa je zajednički interes ljudi koji je čine. Primer za ovakve grupe su sindikati, štrajkači itd.

Kao što smo već napomenuli, ljudi se udružuju u grupe iz različitih razloga. Evo nekih od njih:

zadovoljenje zajedničkih interesa i ciljeva

postizanje sigurnosti

10

Timski rad

zadovoljenje društvenih potreba

zadovoljenje potrebe za samopoštovanjem

Kao što se i ljudi razvijaju i sazrevaju kroz godine života i rada, tako i grupe imaju svoje faze u razvoju (grupe se ipak sastoje od ljudi). Prema Tucmanu i Jensenu4 razlikujemo pet osnovnih faza u razvoju grupe:

1. Formiranje (forming) – članovi grupe se upoznaju i pokušavaju da utvrde osnovna pravila. U ovoj fazi ljudi teže da budu prihvaćeni od ostalih članova grupe. U ovoj fazi, takođe, je sasvim normalno da se ljudi osećaju pomalo nesigurno i zato oni nesvesno traže lidera u grupi koji bi im mogao biti uzor i koga bi sledili. Ova faza se završava onog trenutka kada ljudi počnu da se smatraju članovima grupe.

2. Oluja (Storming) – Ovu fazu odlikuju konflikti. Članovi se odupiru kontroli vođe grupa i pokazuju neprijateljstvo. Ukoliko se ovi konflikti ne reše, grupa se raspada. Ukoliko su rešeni, ova faza je završena.

3. Normiranje (Norming) – članovi rade zajedno razvijajući prisne odnose i osećanje drugarstva. Ova faza se završava onda kada članovi usvoje zahteve koji su potrebni da bi se posao obavio.

4. Izvođenje (Performing) – Ovo je faza koji ne dostižu sve grupe. Da bi se smatralo da ova faza postoji,

4 Izvor: Grinberg Dž., Baron R.; Ponašanje u organizacijama; Želnid; Beograd, 1998.

11


članovi grupe moraju zajednički raditi da bi obavili svoj posao.

5. Raspuštanje (Adjourning) – Ukoliko je grupa formirana s ciljem da obavi samo neki zadatak, sasvim je normalno da nakon završenog posla grupa prestaje da postoji. U drugom slučaju, grupa prestaje da postoji odlaskom nekih članova.

Tim

Pogledajmo prvo neke termine koji se često koriste u pokušaju objašnjavanja ''šta je to tim?'':

grupa ljudi

sinergija

zajednički rad

kooperacija

imati zajednički cilj

fleksibilnost

''celina je veća od zbira''

''izveštavanje jednom šefu''

''služiti klijentu'' ....

12

Timski rad

Neki od ovih termina su karakteristika dobrih timova. Npr. ''celina je veća od zbira'' je karakteristika tima koji dobro funkcioniše, ali postoje timovi čiji je kolektivni učinak krajnje neočekivamo propada iako je tim sastavljen od vrhunskih stručnjaka. ''Apolo sindrom5'' je dobar primer za objašnjenje ove pojave – kada je tim sastavljen od visoko inteligentnih ljudi koji zajedno funkcionišu lošije od tima sastavljenog od manje inteligentnih članova.

Termin ''izveštavanje jednom šefu'' nas takođe može dovesti u zabludu. U dobro dizajniranoj organizacionoj strukturi, ljudi okupljeni oko jednog šefa često formiraju tim. Međutim, ovo su neformalni timovi u kojima neminovno postoji kompromis između tradicionalnog izveštavanja i okupljanja ljudi koji treba da budu tim u pravom smislu te reči. U realnosti, struktura tima je često veoma komplikovana, a ljudi mogu biti članovi nekoliko timova istovremeno.

Zajednički ciljevi

Razmotrimo primer jedne organizacije koja nudi finansijske usluge. Ko su članovi ovog ''prodajnog'' tima?

Ako usvojimo definiciju da je ''tim grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja'', tada moramo prvo odrediti ciljeve, pa tek onda članove tima. Pretpostavimo da je cilj: povećanje prodaje. Ko može doprineti tom cilju? Mnogo ljudi:

- Prodajno osoblje – prodaje klijentima

5 “Apolo sindrom” - fenomen koji je otkrio Dr Meredit Belbin.

13


- Menadžer prodaje –obezbeđuje da prodajno osoblje bude snabdeveno potrebnom opremom i uslovima

- Marketing menadžer –kreira proizvod koji je atraktivan potencijalnim kupcima

- Računovođa – kontroliše cenu proizvoda u cilju obezbeđenja konkurentnosti

- Investicioni analitičari – maksimiziraju povratnu dobit za klijentovu investiciju, čineći proizvod atraktivnijim za kupovinu

- Administrator – brzo obrađuje zahteve kako klijenti ne bi izgubili strpljenje i prešli u konkurentsku kompaniju

- Kadrovska služba – regrutuje prodajno osoblje i obezbeđuje treninge u cilju povećanja prodaje

- Nabavka – obezbeđuje literaturu, kancelarijski pribor i sve ostalo što je potrebno za nesmetan rad

- Čistačice – čine da radne prostorije izgledaju atraktivno da bi se potencijalni klijenti prijatno osećali dok borave u njima

Na ovom primeru, uviđamo potrebu izgradnje takve korporativne kulture koja prepoznaje i vrednuje doprinos svakog člana koji učestvuje u procesu prodaje. Tada je cela

14

Timski rad

organizacija jedan pravi tim koji sarađuje u cilju postizanja niza zajedničkih ciljeva.

Razlike između tima i grupe

Često se dešava da ljudi o svojim grupama govore kao o timovima, iako oni to realno nisu. Postoji nekoliko važnih razlika između grupe i tima, te ćemo ovde pokušati da ih pojasnimo:

- u grupama učinak zavisi isključivo od rada svakog pojedinca ponaosob, dok u timovima učinak zavisi od pojedinačnih doprinosa i proizvoda kolektivnog rada – ukupnog rezultata svih članova tima koji rade u harmoniji

- u grupi svaki član odgovara svom supervizoru, dok su članovi tima odgovorni jedni prema drugima

- članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, dok timovi osim ovoga imaju i zajedničku privrženost svrsi

- kako i grupe i timovi egzistiraju unutar organizacija, razlika se često ogleda i po prirodi veza koje imaju sa rukovodstvom. Od radnih grupa se najčešće traži da odgovaraju postavljenim zahtevima, dok kod timova rukovodstvo određuje zadatak koji treba izvršiti i na taj načim postavlja izazov na koji ovaj treba da odgovori, ali im ostavlja dovoljno prostora da obavi svoj posao bez naknadnih intervencija. Drugim

15


rečima, timovi sami određuju ciljeve, tempo i željeni pristup poslu.

Iako su se timovi pokazali kao veoma uspešni u poslovanju jedne organizacije, u literaturi možemo pronaći i nekoliko neuspešnih primera, te ćemo se malo pozabaviti i tom problematikom. Dakle, postoji nekoliko mogućih problema za koje smatramo da su bitni, jer srećom, možemo učiti i na iskustvima drugih. Analize neuspešnih pokušaja da se uspostave timovi na radnom mestu, pružaju nam uvid u prepreke koje stoje na putu ka uspešnom timskom radu i na zamke koje možemo izbeći, sada kada znamo da one postoje. Evo nekih od njih:

- članovi tima nisu spremni da sarađuju jedni sa drugima

- timovi ne dobijaju podršku od strane menadžmenta

- neki menadžeri prosto ne žele da prepuste kontrolu nekom drugom

- timovi ne sarađuju sa drugim timovima

Tim, radna grupa ili ni jedno ni drugo

John R. Katzenbach i Douglas K. Smith su 1993 u svojoj knjizi Mudrost timova6 prikazali odličnu, vrlo korisnu razliku između vrsta grupa koje trenutno postoje u organizacijama.

6 Katzenbah, J.R. & Smith, D. K.: The Wisdom of Teams, Harper Business, New York, 1994.

16

Timski rad

Radna grupa: nema značajnije potrebe za povećanjem performansi ili mogućnosti potrebnih za pretvaranje grupe u tim. Članovi rade prvenstveno na razmeni informacija, najboljih procedura ili ideja i da bi donosili odluke koje pomažu svakom pojedincu da bolje radi unutar svoje oblasti odgovornosti. Nema potrebe bilo za timskim pristupom bilo za međusobnim poverenjem.

Pseudo timovi: Ovo je grupa u kojoj bi moglo biti značajnih potreba za povećanjem mogućnosti, ali nije usmerena na kolektivne performanse i baš se ne trudi da ih postigne. Nije zainteresovana za oblikovanje zajedničke svrhe ili seta proizvodnih ciljeva, iako bi mogla da se zove timom. Pseudo timovi su najslabija vrsta grupa u smislu postizanja rezultata. U pseudo timovima zajednički zbir je manji od potencijala pojedinačnih članova. Oni gotovo uvek manje doprinose proizvodnim potrebama firme u odnosu na radne grupe jer njihove veze oduzimaju od individualnih performansi svakog člana bez pružanja zajedničkih koristi. Da bi pseudo tim imao mogućnost da postane potencijalni tim, grupa mora definisati ciljeve.

Potencijalni timovi: Postoji značajna potreba za povećanjem performansi i ozbiljno se trude da povećaju učinak. Obično to zahteva jasnoću svrhe, cilja ili proizvoda samog posla i više discipline u stvaranju zajedničkog pristupa poslu. Još uvek ne postoji kolektivno poverenje. Potencijalni timovi su visoko organizovani. Kada je timski pristup (nasuprot radnoj grupi) pametniji, učinak može biti velik. Složenost dostizanja cilja čini razliku između potencijalnih i pravih timova; ali svako povećanje složenosti je vredno truda.

17


Pravi timovi: Ovo je mali broj ljudi sa komplementarnim veštinama koji su podjednako posvećeni zajedničkoj svrsi, cilju i pristupu poslu pri čemu su međusobno odgovorni. Pravi timovi su osnovna jedinica učinka. Mogući učinak pravog tima je značajno veći od radne grupe.

Timovi visokih performansi: Ovo je grupa koja ispunjava sve uslove pravih timova i ima članove koji su vrlo posvećeni međusobnom ličnom rastu i uspehu. Ova posvećenost se najčešće prenosi na ostatak tima. Tim visokih performansi po uspešnosti značajno prevazilazi sve ostale vrste timova i prevazilazi sva razumna očekivanja s obzirom na članove koje ima. To je moćna mogućnost i odličan model za sve prave i potencijalne timove.

Ove razlike između timova i radnih grupa su vrlo značajne jer nivo na kojoj grupa radi utiče na:

- Sposobnost grupe ljudi da doprinesu svojoj organizaciji

- Nivoe ličnog rasta i zadovoljstva članova grupe

- povećanje prinosa na resurse koje je grupa uloživa (vreme, talenat, novac, itd)

- Zahteve u vezi funkcionisanja, rasta i održavanja grupe

18

Timski rad

Razlike između radne grupe i pravog tima

Pažljivo proučavanje prethodnih definicija otkriva fundamentalne faktore koji čine razliku između radnih grupa i pravih timova. Ovi faktori su prisustvo ili odsustvo:

Porebe za povećanjem performansi ili mogućnosti

Istinske međuzavisnosti

Prave podele odgovornosti

Najbolji pojedinačni kriterijum za procenu da li je u datoj situaciji bolji tim ili radna grupa daje odgovor na pitanje: ''Da li postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti?'' Vrlo je bitno odabrati pravu vrstu grupe, bilo radne grupe ili tima, za svaku situaciju. Nije obavezno jedna bolja od druge. Ukoliko postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti onda je tim potencijalno bolji izbor. Ukoliko ne postoji, onda je pogodnija radna grupa. Timovi poseduju veći proizvodni potencijal, ali im je potreban duži razvoj i održavanje nego radnim grupama. Sve se svodi na pitanje prinosa na investicije. Takođe je bitno zapamtiti da se prinos ne meri samo u novcu, nego i u kvalitetu života na poslu i drugim neopipljivim vrednostima koje će u krajnjem slučaju, mada često ne odmah, opredeliti krajnji ishod.

Primeri situacija u kojima su potrebni pravi timovi su sportski timovi ili timovi hitne pomoći. U oba slučaja postoji potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti, istinska međuzavisnost i prava podela odgovornosti. Ukoliko ne bi funkcionisali kao pravi timovi rezultati bi bili katastrofalni.

19


Primeri situacija gde često vidimo radnu grupu su: odeljenja u organizaciji, prodavci u prodavnici ili konobari u restoranu. U svakoj od ovih grupa mogu postojati slični individualni ciljevi, ali nedostaje bilo kakav zajednički cilj male grupe. Postoji neki oblik koordinacije i saradnje, ali ne obavezno i podela odgovornosti ili međuzavisnost. Kada bi u svakom od ovih primera radne grupe postojala potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti vredelo bi razmišljati o razvijanju pravog tima sa grupom zajedničkih ciljeva, podelom odgovornosti, pravom međuzavisnošću i drugim osobinama pravog tima.

Kao što smo prethodno spomenuli, odluku o stvaranju pravog tima ili radne grupe treba doneti na osnovu razlike između potrebnih investicija i stečenih koristi.

U organizacijama, takođe, možemo naći pseudo timove, potencijalne timove i timove visokih performansi kako smo ih prethodno opisali. Zbog mnogih koristi koje timovi visokih performansi pružaju organizacijama, poželjno ih je podsticati i podržavati ukoliko postoje. Potencijalne timove treba voditi ka načinu funkcionisanja pravih timova, jer, po definiciji, postoji potreba za povećanjem performansi i mogućnosti. Pseudo timovi su veoma skupi za organizacije jer koriste resurse, a ne pružaju odgovarajuće rezultate. Pseudo timove je bolje voditi ili ka pravom timu ili ka radnoj grupi, u zavisnosti od situacije. Za bilo koju od ovih promena je neophodno prethodno odrediti trenutni status grupe s obzirom na moguće vrste grupe koje smo prethodno definisali.

20

Timski rad

Kako odrediti koja smo grupa ili koja bi trebalo da budemo

Ovo je veoma bitno pitanje jer dotiče suštinu načina na koji članovi grupe vide sebe u kolektivu i za šta su sve potencijalno sposobni.

Ukoliko menadžment grupe ili organizacije ima slepu tačku što se tiče vrste grupe, ili jednostavno ne prepoznaje ovo kao bitno pitanje može biti ozbiljnih posledica. U ovoj situaciji grupa:

- ne može da proceni da li su pravilno organizovani za postizanje onoga što organizacija očekuje od njih

- ne može dobro da oceni svoj proizvodni potencijal

- ne može da odabere odgovarajuću strategiju upravljanja ili rasta grupe.

Ako već nije jasno određeno koji je trenutni status grupe i šta ona želi da bude, onda je važno navesti grupu na razgovor o tome. Prema Katzenbach-u i Smith-u jedan koristan pristup bi bio: pregledno istaći sledeće karakteristike, objasniti ih grupi i onda steći konzensus o stepenu primenljivosti pravila na grupu. Pribeližiti zaključak grupe o svakoj karakteristici i o stepenu primenljivosti te osobine na datu grupu. Pogodna skala za merenje bi bila od ''potpuno'' do ''uopšte ne''.

Spisak osobina/karakteristika:

1. postoji značajna potreba za povećanjem performansi ili mogućnosti

2. postoji zajednička posvećenost istoj misiji

21


3. postoji saglasnost o ciljevima

4. postoji dogovor o pristupu poslu

5. postoji istinska međuzavisnost

6. postoji uzajamna odgovornost

7. članovi su posvećeni međusobnom ličnom rastu i uspehu

8. prevazilazi slične timove i prevazilazi očekivane učinke

Na osnovu diskusije odredimo kojoj vrsti grupa pripada. Ukoliko je tačka 1. neodgovarajuća onda grupa treba da postane radna grupa ili nešto drugo, a ne pravi tim. Ukoliko su primenljive sve tačke od 1. do 6., to je tim. Ukoliko su tačne samo neke od tačaka to bi mogao biti potencijalni tim. Ako su tačke 7. i 8. takođe zastupljene onda je to tim visokih performansi. Tokom diskusije grupa mora da se opredeli i po pitanju šta je sada i šta bi trebalo da bude.

Konačno, bitno je spomenuti da mnogi modeli govore da samo međusobno povezane grupe mogu biti timovi. Mi ne podržavamo ovakvo gledište. Da li jeste ili niste pravi tim, zavisi od prisustva potrebe za povećanjem performansi ili mogućnosti, prave međuzavisnosti, podele odgovornosti i razmene znanja i iskustava. Takođe je vrlo korisno setiti se da dok se komplementarnost veština između članova tima može odnositi na razlike u tehničkim i funkcionalnim veštinama koje

22

Timski rad

su vezane za posao (primeri: marketing, inženjering, kompjuterske tehnologije i sl.), to se takođe može odnositi i na razlike u primeni opštih veština kao što su rešavanje problema, donošenje odluka i veštine rešavanja međuljudskih odnosa.

Takođe vredi spomenuti da dužina postojanja grupe, ili postojanost njenog karaktera, nije uvek pogodan kriterijum za utvrđivanje njenog trenutnog ili budućeg statusa osim ako je vremenski okvir toliko kratak da bi bilo nemoguće stvoriti pravi tim. Kratkoročne i dugoročne grupe, trajne ili polutrajne (članstvo može biti promenljivo) grupe, ili privremene grupe mogu biti ili timovi ili radne grupe.

Sve ukupno, jedno od najmoćnijih akcija koje grupa može preuzeti u svoje ime i u ime organizacije je da odredi kojoj grupi trenutno pripada, i kakva bi trebalo da postane kako bi najbolje poslužila potrebama organizacije i njenim radnicima. Ovo je veoma velik korak u razvoju grupe. Tek onda grupa može nastaviti sa odgovarajućim planom za sopstveni razvoj u skladu sa potrebama organizacije i sa odgovarajućim investiranjem razvojnih resursa u odnosu na očekivani prinos.

Izgradnja tima

Ako smo usvojili definiciju da je ''tim grupa ljudi koji rade zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja'', tada je izgradnja tima ''proces koji će omogućiti toj grupi ljudi da postignu svoj cilj.''

Pogledajmo najpre faze u izgradnji tima:

23


razjasniti ciljeve tima

identifikovati probleme koji sprečavaju postizanje tih ciljeva

ukloniti identifikovane probleme i na taj način omogućiti postizanje cilja

Primarna veština u procesu izgradnje tima je prepoznati prave vrednosti i na odgovarajući način podsticati njihov dalji razvoj. Izgradnja tima se može razlikovati i u zavisnosti od veličine i

24

Timski rad

prirode tima. U projektnom okruženju, gde se sastav tima stalno menja, akcenat mora biti na razvijanju individualnih veština potrebnih za efikasan timski rad. U ovom slučaju se kod pojedinca nastoje razvijati veštine i talenti od individualnih do onih potrebnih za efikasno funkcionisanje u timu (ili više timova).

U timovima u kojima je članstvo statično – tipično za rukovodeće timove – način na koji su članovi povezani može biti velika prednost ili smetnja timskom učinku. Ukoliko neki članovi tima odu, a neki drugi dođu, dinamika tima se može drastično promeniti. Ovde se radi o grupi koja broji 2 do otprilike 12 članova, te konsultanti za izgradnju tima nastoje unaprediti odnose među članovima tima, korištenjem alata kao što su MBTI7 i/ili MTR-i8 ili manje poznatu TMS9 metologiju.

Sledeći nivo, je nivo odnosa među timovima. Kada timovi ne funkcionišu međusobno, tada se oni zovu ''timska ostrva'' (team islands). U ovom slučaju glavni zadatak konsultanata za izgradnju tima je stvaranje ili jačanje veze među timovima.

Dalje, sledi izgradnja timskog učinka na nivou cele organizacije. S izuzetkom Top menadžment tima, sposobnost pojedinaca da utiču na kulturu organizacije je veoma ograničena. Jedan od ključnih ciljeva konsultanata za izgradnju tima je da promene ponašanja i stavove rasprostranjene u

7 MBTI je skraćenica od Myers-Briggs Type Indicator8 MTR-i je skraćenica od Management Team Roles – indicator (Pokazatelj timskih uloga u menadžmentu). Autor MTR-i je S.P.Mayes.9 TMS je skraćenica od Team Management System čiji su autori australijanci Dick McCann i Charles Margerison

25


organizaciji, da bi postigli da novi članovi u organizaciji koji su ''drugačiji'', počnu da se ponašaju u skladu sa postojećom kulturom.

I na kraju da sumiramo:

Nivo posmatranja Učestvuje: Menja se:

Pojedinac 1 osoba Individualne veštine i opažanja

Mali tim 2-12 osoba Odnosi među ljudima

Timska ostrva 2 ili više timova Odnosi među timovima

Organizacija 15 i više osoba Kultura organizacije

26

Timski rad

II deo

Timski rad

Postoji priča o čoveku koji se izgubio vozeći se nepoznatim putem. Dok je pokušavao da se snađe na mapi, na trenutak je izgubio kontrolu i sleteo sa puta pravo u jarak. On srećom nije bio povređen, ali je njegov auto bio zaglavljen u blatu. Tako je on prepešačio put do najbliže farme gde je potražio pomoć.

''Warwick vas može izvući iz jarka'', rekao je farmer, misleći na starog magarca koji je pasao na obližnjoj livadi. Čovek je pogledao u ofucanog starog magarca, pa zatim u farmera koji je samo stajao i ponavljao: ''Da, Warwick može da odradi posao.'' Čovek je shvatio da nema šta da izgubi, te su se dva neznanca i magarac uputili ka kolima.

Farmer je upregao magarca i zatim povikao: ''Vuci Frede!, vuci Jack!, vuci Tede!, vuci Warwick!'' i magarac je izvukao kola iz blata uz veoma mali napor. Čovek je bio zapanjen. Zahvalio se farmeru, pogledao u magarca i pitao: ''Zbog čega ste pozvali sva ona imena pre nego što ste pozvali Warwick-a da povuče?'' Farmer se nasmešio i rekao: ''Stari Warwick je potpuno slep. Sve dok bude verovao da je deo tima, on neće imati ništa protiv da povuče''.

Ako sada ovu priču uporedimo sa nekom iz organizacije, stvari će nam postati jasnije. Mi smo spremni da radimo više, bolje,

27


motivisanije ako znamo da nismo sami, nego da su i ostali spremni da ''povuku'' kada treba.

Ova priča je ovde ispičana s ciljem da ukaže na značaj timskog načina rada u današnjem vremenu koje karakterišu sveopšte promene. Novim zahtevima i izazovima na tržištu ne retko više ne mogu udovoljiti ni najbolji pojedinci. Zato je timski način rada prihvaćen kao rešenje za većinu problema sa kojima se susreću kompanije na današnjem prilično promenljivom tržištu.

Jedno od najboljih objašnjenja značenja same reči tim, dala je atletičarka i dobitnica zlatne medalje na Olimpijskim igrama 1984. godine – Mary Lou Retton. Njeno tumačenje je da je tim grupa koja članovima omogućuje da zajedno svaki postigne više. ''Together everyone achives more''. Timski rad omogućava zbirno daleko veće rezultate od bilo kog pojedinačnog. Pri tome, svaki pojedinac postiže više nego što bi to ikada mogao sam.

Efikasni timovi postižu bolje rezultate od onih pojedinačnih, fleksibilniji su, preuzimaju više rizika, proizvode više ideja, brži su, lakše donose odluke itd.

Na pitanje ''koja postignuća biste izdvojili kao strateški najznačajnija za budućnost?'', Bjorn Dellas, direktor Erikson Nikola Tesla Instituta za telekomunikacije, odgovorio je:

''Naš najveći uspeh je svakako svakodnevna borba da svaki posao u svakom detalju bude najbolji mogući. Voleo bih, međutim, izdvojiti Wireline 3.1. projekat. U sklopu tog projekta došla je do izražaja naša dovitljivost i kreativnost, te

28

Timski rad

kvalitetan timski rad pomoću kojih smo inicijalno zacrtan rok za realizaciju prve faze smanjili s godinu i po na svega tri meseca. To je ono što ja zovem operativnom i troškovno-efikasnom izvrsnošću.''10

Iz ovoga možemo zaključiti da orijentacija na timski rad:

smanjuje troškove

skraćuje rokove

donosi zadovoljstvo učinjenim itd.

Zbog svega ovoga kompanija postaje konkurentna, što je jedan od strateški najvažnijih faktora za uspeh na tržištu.

Timske uloge

Različitost u mišljenju je jedna od glavnih karakteristika timova. Problemi moraju biti sagledani iz različitih uglova, ukoliko želimo generisati najbolja rešenja. Može se dogoditi da svi na isti način posmatraju problem, ali ako je različitost dozvoljena i ohrabrivana, tada će se mnogo bolja rešenja pojaviti kao rezultat.

Bilo kako bilo, u osnovi svake različitosti je konflikt. Različite tačke posmatranja neizbežno vode ka neslaganju, koje je jedino moguće upotrebiti ukoliko se na ovo gleda na pozitivan način.

10 Izvor: www.ericsson.com

29

http://www.ericsson.com/


Timske uloge po Belbinu11

Timska uloga, kako je dr Belbin definisao je: ''Tendencija da se ponaša, doprinosi i međusobno se odnosi sa drugima na određen način''.

Belbinov model timskih uloga objašnjava obrazac ponašanja pojedinca u odnosu na ostale članove tima. Vrednost ovog modela se ogleda u ideji da je za dobro funkcionisanje tima neophodno postojanje različitih, dobro usaglašenih i kompatibilnih uloga. On smatra da se pojedincu ili timu mora omogućiti da stekne korist iz sopstvenog znanja.

Tokom devet godina, M. Belbin i njegov istraživački tim (sa sedištem u Henley Management College-u, u Engleskoj) istraživali su ponašanja unutar 200 timova iz celog sveta. Menadžerima koji su učestvovali u studiji, tokom obavljanja kompleksne vežbe iz oblasti menadžmenta, data je serija psihometrijskih testova i postavljeni su u timove promenljivog sastava. Ocenjivane su karakteristike ličnosti, intelektualni stilovi i ponašanja. Kako je vreme prolazilo, identifikovane su različite grupe ponašanja kao osnova za uspeh timova. Ovim različitim grupama ponašanja, date su i imena, te je tako nastalo devet timskih uloga podeljenih u tri osnovne grupe. To su:12

11 Izvor: www.belbin.com 12 Nazivi uloga su dati u našem prevodu, dok su u zagradi naznačeni originalni nazivi

30

http://www.belbin.com/

Timski rad

1. Uloge orijentisane na konkretne akcije: Modelator (Shaper), Primenjivač (Implementer) i Finišer (Completer)

2. Uloge orijentisane na ljude: Koordinator (Co-ordinator), Timski radnik (Teamworker) i Istraživač (Resource Investigator)

3. Mislilačke uloge: Originalni mislilac (Plant), Sudija (Monitor evaluator) i Specijalista (Specialist)

U donjoj tabeli, u originalu je prikazano tih devet Belbinovih uloga13, sa malo slobodnijim dodatim prevodom na srpski jezik.

BELBIN

Team-Role TypeKvaliteti

Dozvoljene slabosti

ORIGINALNI MISLILAC

Kreativan, maštovit, neformalan. Rešava složene probleme.

Ignoriše sporedne stvari. Previše zauzet da bi efektivno komunicirao.

13 Opširnije: www.belbin.com

31

http://www.belbin.com/


KOORDINATOR

Zreo, samouveren, dobar predsedavajući. Razjašnjava ciljeve, zalaže se za donošenje odluka, dobro delegira odgovornosti.

Često se smatra manipulatorom. Raspoređuje poslove osoblju.

SUDIJA

Trezven, strateg, mudar. Vidi sve opcije. Tačno presuđuje.

Nedostaje mu energije sposobnosti da inspiriše ostale.

PRIMENJIVAČ

Disciplinovan, pouzdan, konzervativan i efikasan. Sprovodi ideje u akcije.

Pomalo nefleksibilan. Sporo reaguje na nove mogućnosti.

32

Timski rad

FINIŠER

Marljiv, savestan, radoznao. Analizira greške i propuste. Sve radi na vreme.

Insistira na nepotrebnoj brzini. Nerado delegira poslove.

ISTRAŽIVAČ

Ekstrovertan, entuzijasta, komunikativan. Istražuje prilike. Razvija kontakte.

Previše optimističan. Gubi ineres nakon nestanka početnog entuzijazma.

MODELATOR

Izazovan, dinamičan, nameće pritisak. Ima energiju i snagu potrebnu za prevazilaženje prepreka.

Sklon provokaciji. Povređuje osećanja drugih ljudi.

33


TIMSKI RADNIK

Kooperativan, blag, poseduje sposobnost opažanja . Diplomata.

Neodlučan u složenijim situacijama.

SPECIJALISTA

Usmeren, pun kreativne energije, posvećen.Obezbeđuje posebna znanja i veštine.

Doprinosi samo u određenom delu. Insistira na formalnostima.

Rezultati ovih istraživanja pokazuju da postoji određena ponašanja ili Timske uloge koje sadrže određene obrasce ponašanja koji mogu biti urođeni za određene tipove ljudi koje srećemo u poslu. Precizno pridržavanje ove podele Timskih uloga može biti kritično za razumevanje dinamike bilo kog tima.

Naime, iako je potrebno da u timu budu zastupljene sve ove osobine, nije neophodno da se tim sastoji iz baš devet članova. Jedna osoba može pokrivati više uloga. Dakle, ključ uspeha je u dobrom balansu među pojedincima.14

14 Sinergijski efekat timskog rada postižemo uklapanjem komplementarnih veština članova tima, a ne brojem članova.

34

Timski rad

Timske uloge po Tijani Mandić 15

T. Mandić definiše tim kao '' specifičnu vrstu veštački organizovane i struktuirane male grupe koja ima zajedničke interese i ciljeve''. U svojoj knjizi ''Komunikologija, psihologija komunikacije'' ona navodi šest osnovnih timskih uloga za koje smatra da su samo neka vrsta orijentira, a ne apsolutna istina o nama.

Dobar saradnik – neguje viziju i ciljeve organizacije. Kritičan je prema svima ali ne i prema rukovodstvu. Otvoren je za nove ideje, fleksibilan, odan timu, poštuje pravila, siguran je i pouzdan, ali ne želi da se ističe niti da preuzima rukovodeće funkcije. Društven je, entuzijasta i duhovit.

Izazivač – veoma je direktan u komunikaciji, stalno nešto preispituje, insistira na iskrenosti, probleme rešava na neuobičajene načine i često insistira na jasno definisanoj strategiji. Nervira ga lenjost. Nezavistan je, pošten i originalan. Ne učestvuje u akcijama tima sa kojima se ne slaže.

Istraživač – osoba orijentisana ka cilju, prepun je informacija, postavlja visoke ciljeve, pouzdan je i tačan. Efikasan je ali kada uđe u konflikt, rešenje problema prepušta vođi. Smatra da se dobre odluke donose na bazi relevantnih detalja koje samo on poseduje. Odgovoran je i vredan, nervira ga kada ljudi svoje zadatke ne izvršavaju na vreme.

15 Mandić, T.: Komunikologija, Clio, Beograd, 2003.

35


Dobra vila – Empatična osoba koja ume da sasluša. Dobra u rešavanju konflikata. Stvara dobru atmosferu čak i u visokostresnim uslovima. Vedrog je duha, duhovita, smatra da je timski rad važan i ljuti se kada ostali to ne uviđaju.

Buntovnik bez razloga – u suštini ne voli timski rad i večita je opozicija (pogotovu lideru). Uživa da ističe razlike među članovima tima i smatra da ga ostali ne razumeju. U ključnim trenucima odlučivanja, kreira haos. Ljudi ga doživljavaju kao agresivnog, a on misli da je samo neshvaćen.

Žrtveni jarac – na prvi pogled nezainteresovana i mirna, ova osoba ima izuzetnu inegrativnu ulogu u timu. Naizgled zbunjena, povučena i trapava osoba, služi ostalim članovima tima za iskaljivanje besa. Međutim, odlaskom ove osobe iz tima, on se najčešće raspada. Žrtveni jarac omogućava da tim opstane sa svim svojim različitostima.

Timske uloge po TMS metodologiji16

Team Management Systems (TMS), nastao je 1985. godine i odmah postao poznat kao jedan od najboljih sistema koji je baziran na praktičnim iskustvima, a ocenjivan i dokazivan naučnim istraživanjima i povratnim informacijama od klijenata širom sveta.

16 Izvor: www.tms.com.au Svi nazivi su dati u slobodnom prevodu, dok u zagradama navedeni izvorni nazivi

36

http://www.tms.com.au/

Timski rad

TMS pristup je fokusiran na identifikaciji i razumevanju ključnih elemenata u savremenom poslovanju koji su provereno pouzdani i validni u objašnjenju zašto neki individualci, timovi i organizacije uspevaju, posluju efikasno i postižu svoje ciljeve, dok neke druge propadaju.

U svojoj suštini TMS nam nudi istraživanjima dokazane činjenice koje nam mogu otkriti kako da razvijemo produktivnost na svojim radnim mestima.

Autori su se prilikom izrade TMS-a, koristili pre svega otkrićima Karla Junga i adaptirali njegov koncept na radno mesto. Srce ovog sistema predstavljaju dva točka: Model poslovnog točka (Types of Work Wheel) i Točak upravljanja timovima (Team Management Wheel). Ovi točkovi pomažu u razumevanju samog sebe, timskog rada, razvoja karijere, komunikacije i liderstva.

TMS koncept, razvili su australijanci dr Charles Margerison i dr Dick McCann. Margerison je doktorirao na psihologiji i predavač je na University of Queensland-u u Australiji i na Cranfield Univerzity School of Management u Velikoj Britaniji, dok je McCann doktorirao na tehničkim naukama. Obojica imaju iskustva u rukovođenju koja su sticali godinama pre nego što su osnovali TMS. Takođe, autori su mnogih članaka i knjiga koje se tiču timskog rada.

Ako prihvatimo da je činjenica da je radnim timovima neophodan balans da bi bili ''najbolji'' - postavlja se pitanje u čemu se onda sastoji taj balans? Tražeći odgovor na ovo pitanje autori su uradili istraživanje koje je imalo za cilj da okarakteriše ključne aktivnosti koje su potrebne da bi jedan tim

37


bio efikasan. Razgovarali su sa mnogo članova timova ''visokih performansi'' i slušali ono što su oni imali da kažu o načinu na koji oni pristupaju poslu.

Na kraju, bili su u mogućnosti da identifikuju devet ključnih aktivnosti ili ''radnih funkcija'' kako su ih oni nazvali, koje su neophodne ukoliko tim želi da optimizira svoje mogućnosti. Ove radne funkcije su srodne i nezavisne od tehničkih funkcija koje mogu postojati unutar tima. Zbog toga su one primenljive na sve timove, bilo da su oni računovodstveni, istraživački, razvojni, marketinški ili neki drugi timovi. Ovih devet radnih funkcija formiraju bazičnu teoriju menadžmenta timova. Oni se pojavljuju u diskusijama na temu faktora uspeha među ljudima koji rade u fabrikama, kancelarijama, laboratorijama, bankama, avio kompanijama i ostalim delatnostima.

Dakle, prvi model koji TMS koristi je model poznat pod imenom Model poslovnog točka (Types of Work Wheel), s namerom da okarakteriše ponašanja ljudi unutar tima.

38

Timski rad

Inoviranje

Promovisanje

Razvoj

OrganizovanjeSavetovanje

Održavanje

Ispitivanje

Proizvodnja

Ovaj točak opisuje devet ključnih timskih aktivnosti:

Savetovanje (advising) – prikupljanje informacija i izveštavanje

Unapređenje (innovating) – stvaranje i isprobavanje ideja

39


Promovisanje (promoting) – istraživanje i prezentovanje mogućnosti

Razvoj (developing) – procena i testiranje primenljivosti novih pristupa

Organizacija (organizing) – uspostavljanje i implementacija načina delovanja

Proizvodnja (producing) – zaključivanje i isporuka proizvoda

Kontrola (inspekting) – kontrola rada sistema

Održavanje (maintaining) – održavanje i zaštita standarda i procesa

Povezivanje (linking) – koordinacija i integracija rada ostalih članova

Kada se suočavamo sa teškim problemom polazna tačka u razmatranju je upravo Savetovanje - razmena mišljenja. Koje informacije su nam potrebne? Zašto? Gde ćemo ih pronaći? Ko će ih pronaći? Kada su nam potrebne? Ko će ih pronaći? Ovaj način nam daje garanciju da ćemo sve trenutno dostupne informacije prikupiti i uzeti u razmatranje.

Sektor Unapređenja čini da tim provede vreme diskutujući o idejama u vezi sa problemom sa kojim se suočava. Najuspešnije unapređenje sledi proceduru koja obezbeđuje otvorenu i neusaglašenu diskusiju (pod neusaglašenom

40

Timski rad

diskusijom podrazumevamo diskusiju u kojoj dolazi do razilaženja u mišljenju). Ovakvo okupljanje ne sme imati za cilj nikakvu obavezu donošenja odluke. To dolazi kasnije.

Promovisanje ima dva aspekta. Svaki član tima mora da nauči kako da prezentuje ideje i predloge na način na koji će ga ostali članovi tima razumeti. Jednako važan je i fokus na ljude izvan tima koje treba ubediti ukoliko ideja prođe.

Mnogo ideja je nepraktično i nikada ne mogu biti implementirane. Dakle, Razvojna aktivnost se fokusira na one ideje koje bi mogle da fukcionišu i na način na koji se one mogu testirati i potvrditi.

Organizacija predstavlja konkretno delovanje i čini da tim implementira dogovorena rešenja i dodeljuje odgovornosti.

Proizvodna aktivnost upućuje na aspekte (tačke gledanja) bilo koje odluke. Šta mi u stvari stvaramo? Na kom nivou kvaliteta? Po kojim standardima? Kada? Ova aktivnost određuje kada je vreme za evaluaciju (procenu) dosadašnjih aktivnosti tima.

Kontrola - Koliko ideja propada samo zato što nisu detaljno analizirane. Pojavljuju se nepredviđeni ugovorni problemi, finansijske poteškoće, kompjuterske greške... Mnogi od ovih grešaka mogu se izbeći fokusiranjem diskusije na zdravorazumsko i vrlo detaljno sagledavanje problema.

Aktivnost Održavanja donosi odluke koje obezbeđuju da članovi tima ostaju zajedno i uče zajedno. Kao što automobil traži redovan servis, tako i tim mora biti, uslovno rečeno, održavan. Pod održavanjem tima podrazumevamo redovno

41


pregledavanje učinjenih grešaka na neoptužujući način i uspostavljanje načina za prevenciju njihovog nastajanja.

Povezivanje se nalazi u sredini ovog modela, zato što ova aktivnost vrši raspodelu odgovornosti na svakog člana tima. Svaka osoba koja radi na timskom zadatku mora biti u vezi sa ostalim članovima tima, kako bi svi bili u potpunosti informisani. Funkcija povezivanja često znači razliku između efikasnih i neefikasnih timova.

Mnogi menadžeri otkrili su da Model poslovnog točka može biti veoma korisan prikaz radnih aktivnosti u visoko-produktivnim timovima, bilo da ti timovi predstavljaju celu organizaciju, sektor ili manje radne grupe. Zbog toga ovaj deo knjige ima za cilj da pokaže kako se ovaj pristup može upotrebiti za razvoj sistema koji će obezbediti da tim bude efikasan.

Ovaj model bi mogao biti osnova svakog timskog učenja u bilo kojoj organizaciji jer obezbeđuje suštinske aktivnosti za izuzetno kvalitetno implementiranje timskog rada u jednoj organizaciji.

Sada, kada smo identifikovali ovih devet ključnih aktivnosti u okviru jednog tima, pogledajmo i uloge koje imaju članovi tima.

42

Timski rad

Stvaralacinovator

Istraživačpromoter

Regulatorrazvijač

Pokretačorganizator

Izveštačsavetnik

Podržavalacodržavalac

Kontrolorinspektor

Zaključnikproizvođač

Povezivač

Kontrolori

Save

tnic

i

IstraživačiO

rga niz ator i

Ovaj model stavlja akcenat na različite načine koje članovi tima koriste kao pristup određenoj situaciji:

Izveštači-Savetnici (Reporter-Advisers) uživaju u deljenju informacija i spajaju ih na način koji je lak za razumevanje.Uobičajeno ovo su veoma pažljivi ljudi koji vole da imaju sve informacije pre nego preduzmu neku akciju.

43


Stvaraloci-Inovatori (Creator-Inovators) uživaju u smišljanju novih ideja i novih načina rada. Uobičajeno su ovo vrlo nezavisne osobe koje će zastupati svoje ideje bez obzira na postojeće sisteme i metode.

Istraživači-Promoteri (Explorer-Promoters) su ljudi koji vole da promovišu ideju, kako ljudima unutar tako i onima izvan organizacije. Oni su često zagovornici promena, vrlo su energični, aktivni ljudi koji uvek rade na nekoliko projekata odjednom.

Regulatori-Razvijači (Assessor-Developers) uobičajeno pokazuju jak analitički pristup i uvek im je potrebno nekoliko različitih mogućnosti koje mogu analizirati i razvijati. Često su veoma socijalizovane i veoma otvorene osobe koja uživaju u traženju novih tržišta ili novih mogućnosti.

Pokretači-Organizatori (Thruster-Organizers) su ljudi koji uživaju da pokreću stvari. Oni su donosioci odluka, koji uvek rade prave stvari čak i onda kada to smeta ostalima. Njihova sposobnost da čine da ideje budu realizovane su glavni razlog što oni uvek rade na poziciji menadžera projekta.

Zaključnici-Proizvođači (Concluder-Producers) su veoma praktični ljudi na koje se možete osloniti jer će izneti posao do samog kraja. Njihova snaga je prikupljanju planova i standardizovanju sistema tako konačno rešenje može biti postavljeno na regularnim osnovama, na jedan uređen i kontrolisan način.

44

Timski rad

Kontrolori-Inspektori (Controller-Inpectors) su veoma tihe, zamišljene osobe koje uživaju u rešavanju detalja, kao što su činjenice i brojke. Oni su uobičajeno pažljivi i precizni, koji mogu potrošiti mnogo vremena na pojedine zadatke, radeći tiho sami.

Podržavaoci-Održavaoci (Upholder-Maintainers) su osobe sa snažnim ličnim vrednostima i principima koji su od primarnog značaja u njihovom procesu donošenja odluka. Uobičajeno oni su veoma zabrinuti za ljude i mogu biti snažna podrška svima koji dele iste ideale i vrednosti kao i oni sami.

Uloga Povezioca (Linker) je uloga koja drži u vezi sve ostale uloge. Ova uloga uključuje veštine usredsređene na povezivanje ljudi, povezivanje zadataka i povezivanje rukovodstva.

Već na prvi pogled potpuno je jasno da je ovaj model povezan sa Modelom poslovnog točka (Types of Work Wheel). Neko ko ima sklonosti da bude Izveštač-Savetnik, najviše bi uživao u poslu Savetnika kome bi bila dodeljena odgovornost za informacione tokove. Neko ko je Pokretač-Organizator bi najviše doprineo ukoliko radi kao Organizator celog tima, kao neko ko pokreće stvari.

Kao što smo videli ovaj Točak baca svetlost na problem različitosti u timu. Istraživač-Promoter, na primer, će gledati na situaciju potpuno drugačije nego Kontrolor-Inspektor, što može uzrokovati frustraciju ili konflikt.

Bilo kako bilo, jednom kada članovi tima razumeju svoje lične radne prednosti, naći će jezik koji će im omogućiti da razmotre

45


probleme koji mogu nastati. To će pomoći svima da razumeju npr. zašto Pokretač-Organizator u timu može postati nestrpljiv kada se puno vremena troši da razmenu informacija i generisanje same ideje.

Lider tima

Veoma je interesantno istraživanje koje je nedavno obavljeno među 100 menadžera srednjeg nivoa, a koji rade u 50 najboljih Australijskih firmi. Njih 90% se složilo da je liderstvo od vitalnog značaja za uspeh, ali je samo njih 20% izjavilo da su njihove organizacije razvile liderske sposobnosti. Više od 80% njih je reklo da ne veruju svojim liderima. Postavlje se pitanje, zašto?

Postoje formalni ili neformalni lideri, između ostalog i u zavisnosti od toga ko u organizaciji bira lidera tima: rukovodstvo ili članovi. Zabeleženi su slučajevi u kojima je lidera biralo rukovodstvo, ali su članovi tima sasvim drugu osobu smatrali liderom. Kao primer možemo navesti Hotornov eksperiment17 u kome je mlada Italijanka, koja je u tim došla posle odlaska jedne od radnica, imala veći autoritet od formalnog vođe.

17 Ristić, D.: Osnovi menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2002.

46

Timski rad

Ovde smo namerno upotrebili termin ''vođa''18, jer suština problema formalih i neformalnih lidera možda upravo i jeste u tome što se formalni lideri uglavnom tako i ponašaju: kao oni koji predvode, administriraju, upravljaju, kontrolišu. Da li je onda adekvatniji naziv za njih ''menadžer tima''?

U donjoj tabeli možemo na jednostavan način sagledati razliku između menadžera i lidera koju je maja 1990. godine u Training magazine objavio Warren Bennis19, a koju nešto proširenijem obliku možemo naći i knjizi Osnovi menadžmenta, D. Ristića:

MENADŽER LIDER

Adminstrira – radi po uputstvima

Inovira - traga za novim rešenjima

Orijentacija na kratkoročne ciljeve

Orijentacija na dugoročne ciljeve

Traga za odgovorima na pitanja: Kako i kada?

Traga za odgovorima na pitanja: Šta i zašto?

18 U domaćoj literaturi možemo naći i pojam ''vođa'' pri čemu se misli na istu osobu, mada ga smatramo neadekvatnim jer termin predstavlja prevod engleske reči Leader, pri čemu je liderstvo mnogo širi pojam od vođenja19 Izvor: www.modulor.com

47

http://www.modulor.com/


''Oči uprte u dno'' – gledanje u bilans i poslovne rezultate

''Oči uprte u horizont'' – gledanje u budućnost i nove mogućnosti

Prihvata status quo Osporava status quo

Različiti autori, različito opisuju lidere: neki ih posmatraju kao osobe koje moraju ispunjavati određene uslove, dok ih neki klasifikuju prema vrstama. Npr. neki autori smatraju da:

lider mora da poseduje viziju

lider mora da poseduje snagu volje i istrajnost u ostvarenju vizije

lider mora da bude sposoban da pridobije podršku svojih sledbenika

lider mora biti sposobniji od svojih sledbenika

lider mora uvek da postiže uspeh, ali nikada po cenu svojih sledbenika

Međutim, ovo je veoma površno gledanje na stvari. Ukoliko lider jedini ima viziju, postavlja se pitanje: šta će motivisati njegove sledbenike i čemu će oni onda težiti? S druge strane, da li se sposobnost pridobijanja podrške sledbenika ogleda upravo u njegovoj sposobnosti da podeli viziju sa ostalima? Ako je lider sposobniji od svojih sledbenika, postavlja se

48

Timski rad

pitanje: da li su mu onda sledbenici i potrebni kada on može sve bolje da uradi? I da li se uspeh mora baš uvek postići? Ili ponekad možemo izvući korist i iz neuspeha?

Kada govorimo o viziji koju lider mora da poseduje, obavezno se nameće pitanje: ''da li lider sam kreira viziju?'' i ''da li se kvalitet jednog lidera ogleda u njegovoj sposobnosti da iskomunicira tu viziju sa svojim sledbenicima?''. Maja, 2002. godine na svom predavanju na Poslovnoj školi Bled, predsednik Republike Hrvatske, Stjepan Mesić rekao je: ''Ima, međutim, nešto što lider mora imati, dok to kod članova njegova tima ne samo da nije potrebno, nego nije ni poželjno. To je vizija. Lider mora znati šta hoće. Svest o tome, dakle vizija, to je njegova i samo njegova privilegija.''20 Ali, da li je baš tako?

Međutim, sasvim je izvesno da je vizija nešto što mora postojati, bez obzira da li govorimo o timovima ili njihovim liderima. Ali, kada govorimo o liderima timova, prema najnovijim istraživanjima postoje još neke osobine koje lideri moraju posedovati. Jedna od najvažnijih je optimizam. U svojoj knjizi ''Learned optimisam'', Martin Seligman izveštava o nivou pokazanog optimizma među Američkim predsedničkim kandidatima u periodu od 1900. do 1984. godine. Američki glasači birali su kandidate koji su nudili više optimizma u 18 od ukupno 22 izborne kampanje. Ljudi žele viziju koja im nudi nadu i mogućnosti, i reaguje dobro na takve poruke.

20 Izvor: www.predsjednik.hr

49

http://www.predsjednik.hr/


Da li onda ipak možemo zaključiti da liderstvo u suštini podrazumeva posedovanje vizije i sposobnost komuniciranja te vizije sa svakim zaposlenim?

Kao što smo ranije pomenuli, neki autori prepoznaju više vrsta lidera. Tako npr. Belbin smatra da postoje dve vrste lidera:

1. solo lider i

2. timski lider

Solo lider igra neograničenu ulogu (meša se u sve), komformista je, ima svoje pomoćnike, usmerava potčinjene, predlaže ciljeve i izdvaja sebe ''iznad'' ostalih, dok timski lider bira ograničene uloge ( bira da se ne meša u sve), gradi tim na njihovim različitostima, prepoznaje talente, razvija kolegijalnost i kreira misiju.

Za razliku od njega Tijana Mandić razlikuje sledeće vrste:

Veliki diktator – koji je uvek dosledan, sve zna najbolje, voli da kontroliše, netolerantan je, na pitanje: ''Zašto?'', daje odgovore tipa: ''Zato što ja to tako kažem!''. Ne ceni novotarije, neodlučnost i slabost kod svojih saradnika, nepoštuje tuđu slobodu i individualnost i kao što im sam naziv ukazuje veoma su autoritarni.

Veliki tata – ima mnogo sličnosti sa velikim diktatorom iako veruje da su ljudi važniji od postizanja ciljeva. Smatra da ''lepa reč i gvozdena vrata otvara'', toleriše krize, dozvoljava mane i

50

Timski rad

slabosti, veruje u promene kao i u to da svako ima pravo da pogreši.

Hodajući kompjuter – uvek je otvoren za nove ideje, veoma je racionalan (nekad čak deluje hladno i bezosećajno), probleme shvata kao izazov, voli da planira, puno čita, voli da putuje i usavršava se. Omiljeni saradnik mu je njegov kompjuter, ceni ljude otvorenog uma koji kontrolišu svoja osećanja. Voli kada se neko suprotstavi njegovom mišljenju i shvata to kao izazov. Ovakve ljude često zovemo radoholičarima.

Tatin sin – emocionalno nezreo, donosi odluke na osnovu intuicije i osećanja, povredljiv je i zato često povređuje druge. Prezire tradiciju, rigidnost, disciplinu i ozbiljnost. Ponaša se impulsivno, egocentričan je, često zapada u dugove, buntovno se ponaša uvek kada je prisutan neko ko ima veći autoritet od njega.

Kreator – originalan je, kreativan, ima razvijenu maštu i više ga zanimaju nova rešenja nego stari problemi. Ima visoku snagu ega, emocionalno zreo, siguran u sebe, stabilan, spontan je i pouzdan. Toleriše dvosmislenost, sklon je više umetnosti nego sportu. Pronicljiv je. Predstavlja optimalnog rukovodioca tima.

Vrste timova

Poslednjih godina tim i timski rad uopšte dobija na značaju u kompanijama širom sveta. Ford Motor Co. je još pre 10 godina oformio timove za osmišljavanje novih modela automobila.

51


Međutim, sada se suočavaju sa ozbiljnim problemom koji se pre svega ogleda u vremenu potrebnom za razvoj novog modela u Fordu i potrebnom vremenu kod njihovih Japanskih konkurenata. General Motors Saturn Division je svoju tradicionalnu montažnu liniju zamenio timskim radom u svojoj ''fabrici budućnosti''. Ali ''fabrika budućnosti'' je stalno nazadovala. Pre nekoliko godina Procter & Gamble se takođe preorijentisao na timski rad. Sada, P&G se vraća na princip individualne odgovornosti za razvoj i prodaju novih proizvoda.

Kao što vidimo, mnogo kompanija se preorijentisalo na koncept timskog rada, ali sada se većina njih suočava sa velikim problemima, a neke su čak sklone vraćanju na stari način rada. Dakle, postavlja se pitanje: u čemu je greška?

Početkom 90-tih godina prošlog veka, baveći se ovom problematikom Peter Druker došao je do zaključka da većina rukovodilaca greši upravo u mišljenju da postoji samo jedna vrsta tima. Svoja otkrića objavio je u Wall St. Journal-u gde on tvrdi da u stvari postoji tri vrste timova koji se razlikuju po svojoj strukturi, ponašanjima članova tima, svojim snagama, slabostima, ograničenjima i zahtevima.

Drucker je ove tri vrste timova predstavio u analogiji sa sportskim timovima:

Bejzbol tim – u kome igrači u timu, ne igraju kao tim. Oni u stvari imaju fiksirane pozicije koje nikada ne napuštaju. Igrač na drugoj bazi nikada ne trči da pomogne pičeru. Anesteziolog nikada ne pomaže hirurgu. Automobilske montažne linije kao i način razvoja novih modela takođe pripadaju ovoj vrsti tima.

52

Timski rad

Dizajneri odrade svoj deo posla, koji zatim proslede inžinjerima za razvoj, koji dalje opet prosleđuju proizvodnji a ovi na kraju marketingu.

Fudbalski tim – Simfonijski orkestar i japanski proizvođači automobila pripadaju ovoj vrsti tima. Igrači u fudbalskom timu ili članovi sinfonijskog orkestra, kao i oni u bejzbol timu imaju fiksirane pozicije. Oboe nikad ne priskaču u pomoć violama, bez obzira koliko ove mogu loše zvučati. Ali u ovim timovima igrači zaista igraju kao tim. Japanski proizvođači automobila, koje P&G kao i Američki proizvođači automobila pokušavaju da imitiraju, su u stvari vrsta fulbalskog tima. Dizajneri, inžinjeri, proizvodnja i marketing rade paralelno i u stalnoj su interakciji.

Teniski dubl tim – vrsta tima za koju se GM nada da će zameniti tradicionalnu montažnu traku. U ovu kategoriju spadaju i jazz orkestri, timovi top menadžera koji čine ''predsednički kabinet'' u velikim kompanijama, kao i timovi koji stvaraju originalne inovacije kao što je to pre više od 15 godina bio PC. U ovakvim timovima članovi imaju primarne ali ne i fiksirane pozicije. Oni ''pokrivaju'' greške svojih kolega.

Savremena literatura iz oblasti menadžmenta kao i mnogi menadžeri ne oduševljavaju se timovima koji liče na bejzbol timove. Njih je čak veoma teško prepoznati kao tim. Mada, ovakvi timovi poseduju određene osobine koje ih čine neverovatno jakima. Svaki član tima se može posebno vrednovati i može imati svoj jasan cilj, dalje svaki član može biti obučen do te mere da do maksimuma razvije svoje sposobnosti. A kako se svaki pojedinačni član ne mora prilagođavati ostalima, to nam omogućuje da imamo ''zvezdu''

53


na svakoj od timskih pozicija. Ne bitno je koliko je neko temperamentan, zajedljiv, ljubomoran, komunikativan ili ne, ... jer svako od njih ima svoju ulogu i samo je bitno da je odigra kako treba, bez obzira šta misli o ostalim članovima tima.

Međutim, ovi timovi su veoma nefleksibilni i izvanredno funkcinišu kada se ''igra'' mnogo puta ponavlja. U vremenu stalnih promena u kome živimo nije moguće često ponavljati ''igru'' i zato su ovi timovi u većini slučajeva prošlost.

Tzv. Fudbalski timovi imaju potrebnu fleksibilnost, ali i daleko složenije zahteve posla. U tradicionalnom ''bejzbol'' timu svaka pozicija – dizajn, proizvodnja, marketing – radi posao na svoj način. U fudbalskom timu ili sinfonijskom orkestru, nema toliko slobode. Reč trenera ili dirigenta (u drugom slučaju) je zakon. Igrači zavise od svog šefa. Od njega zavise njihove nagrade, ocene i lična napredovanja.

Od teniskih dubl timova se očekuje veća fleksibilnost i zato oni moraju biti sasvim mali, sa samo pet do sedam članova najviše. Oni moraju zajedno trenirati (obučavati se) i neko vreme raditi zajedno dok ne postanu istinski funkcionalan tim.

Timovi jedne vrste ne mogu igrati igru drugih timova. Veoma je teško promeniti jednu vrstu tima u neku drugu vrstu. Da bi se ovo postiglo neophodno je rasformirati postojeći tim pa tek onda formirati i obučiti novu vrstu tima.

54

Timski rad

Nešto kasnije, u literaturi21 se može videti da postoji još jedna, četvrta vrsta tima. To je tzv.

4. Alpinistički tim – koji osmišljava, planira i izvodi poduhvat, a karakteristično je i da u svakoj fazi ima različitu strukturu. Propusti u jednoj fazi mogu biti kobni u narednoj, propust jednog člana može imati posledice na ceo tim. Oni funkcionišu po principu: Svi za jednog, jedan za sve! Ovi timovi bave se poduhvatima visokog rizika i velike neizvesnosti te su karakteristični za poduhvate poput osvajanja Himalaja.

U svojoj knjizi ''Integralno upravljanje vrednostima''22, autori navode još dva aspekta timskog rada.To su (pored već pomenute analogije sa sportskim timovima) timovi posmatrani sa aspekta njihovih funkcija i uloga i oni posmatrani sa aspekta upravljanja.

Timovi posmatrani sa aspekta njihovih funkcija i uloga u organizaciji mogu biti:

Projektni timovi – koji transformišu organizaciju iz jednog stanja u viši nivo razvijenosti, rešavajući probleme, stvarajući nove vrednosti. Ovi timovi traju dok traje i sam poduhvat a karakteriše ih konstantno upravljačko jezgro dok se ostali članovi menjaju u zavisnosti od faze izvođenja poduhvata.

Operativni timovi – izvode one poduhvate koji su neophodni za opstanak organizacije. Ishodi ovih poduhvata namenjeni su

21 i 13 Černiček, I.; Nadasdi, F.; Shaezy, S.; Molnar, R.: Integralno upravljanje vrednostima, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2003.22

55


okruženju, kupcima, klijentima i sl. Ovi timovi mogu biti veoma dobro utrenirani i kao takvi veoma uspešni.

Servisni timovi – obezbeđuju uslove za izvođenje poduhvata. To su oni timovi koji menjaju gume na trkama Formule 1 (od njihove efikasnosti često zavisi i ishod same trke), spremačice, portiri, obezbeđenje, sekretarice, administracija i svi oni koji predstavljaju mali šraf u celokupnoj mašini organizacije, a bez koga sve ostale funkcije u organizaciji ne bi funkcionisale.

Upravljački timovi – koji izvode procese upravljanja.

Prema istom izvoru, timovi posmatrani iz ugla upravljanja su:

Tim sa eksternim upravljanjem

Tim koji odlučuje o raspodeli zadataka

Tim koji odlučuje o načinu izvođenja i raspodeli zadataka

Tim koji odlučuje o sredstvima, načinu izvođenja i raspodeli zadataka

Tim koji odlučuje o ishodima, sredstvima, načinu izvođenja i raspodeli zadataka

Tim koji odlučuje o ciljevima, ishodima, sredstvima, načinu izvođenja i raspodeli zadataka

56

Timski rad

Životni ciklus timova

Negde od 50-tih godina prošlog veka, menadžment konsultanti postaju svesni postojanja menadžment timova. Od tada, menadžeri i stručnjaci iz oblasti Organizacionog razvoja (Organizational development23), ulažu napore u cilju razvijanja zdravih, efikasnih timova i obučavanju članova tima kako bi zajedno postizali bolje rezultate.

Baveći se ovom problematikom, još davne 1984. godine, Edwin Lee24 došao je do zaključka da pošto su timovi sastavljeni od ljudi, onda je logično da će se njihov život i trajanje sastojati iz istih faza kao i ljudski. On prepoznaje: rođenje, rast, zrelost, starenje i smrt timova, kao faze životnog ciklusa. Ove iste faze karakterišu i naše živote i živote ljudske vrste uopšte. Ni jedna faza nije superiornija od one druge i samo je smrt izvesna.

Bez starosti i smrti, zemaljska kugla bi vrlo brzo postala prenaseljena. Smrt je prirodan način za pravljenje prostora za nešto novo i na taj način život ostaje zanimljiv. Smrt, koja čini konačan ishod naših života daje nam osećaj za hitnost.

Rođenje, rast, starost i smrt su veoma važni periodi kako za preduzeće u celosti tako i za svakog člana tima. Iz tih razloga, u ovom delu knjige bavićemo se vrednostima i mogućim preprekama u svakoj fazi životnog ciklusa. Pokazaćemo kako pokušaj održavanja visoke efikasnosti i visoke kohezivnosti

23 U daljem tekstu samo OD24 Izvor: Edwin Lee, skripta sa radionice; Business School of Santa Clara University; www.elew.com

57

http://www.elew.com/


timova podrazumeva zdravu organizaciju u kojoj tim egzistira, kao i lični razvoj svakog pojedinca u timu. Pokazaćemo kako je nekada bolje ubrzati proces umiranja, umesto da mu se suprotstavljamo.

Znamo da se jedan tim uvek formira u cilju postizanja nekog organizacijskog cilja. Kada je proces selekcije završen, članovi tima su izabrani na osnovu svojih individualnih sposobnosti kojima mogu doprineti postizanju cilja. U prvih nekoliko meseci života tima, kohezivnost je veoma niska i timska efikasnost je niska. Neizvesnost je velika, postavljaju se pitanja tipa: ''Kako će tim funkcionisati?'', ''Čime će svaki član doprineti uspehu tima?'' itd. Članovi tima su jedva posvećeni timu. Postoji obilje izazova i zdrava doza neočekivanog i zabave. Takođe, postoji i neizvesnost i zabrinutost hoće li ili neće tim postići uspeh? Energija tima koncentrisana je na buduće uspehe. Svaki član tima daje svoj doprinos svojim znanjem i informacijama iz svoje realnosti van tima. Ovaj period može se smatrati detinjstvom tima, kada članovi tima najviše uče jedni o drugima i maksimalno su osetljivi na spoljne uticaje.

Kako članovi tima uče jedni od drugih i postižu izvesne zajedničke uspehe, timska efikasnost i kohezivnost raste. Sve ovo utiče na porast entuzijazma i posvećenosti timu. Vremenom, uspešno obavljeni zadaci doprinose boljoj kohezivnosti koja izaziva veću efikasnost, što opet generiše nove uspehe. Ovaj period možemo smatrati periodom timske adolescencije.

58

Timski rad

Kada tim postigne svoj prvi veći cilj (koji je od strateškog značaja za ostvarenje cilja zbog kojeg je formiran), taj uspeh predstavlja trenutak u kome tim učvršćuje svoje veze (koheziju). Ali kohezija ima i svoje loše strane: manjak otvorenosti prema spoljašnjem svetu ili prema novim članovima tima. Uspeh, takođe, ima svoju lošu stranu. Tim menja svoj stav i odnos prema spoljašnjem svetu. Tim smatra da je pronašao formulu uspeha, te zbog toga gubi osećaj zabrinutosti i osetljivost na spoljašnje okruženje koje je, između ostalog, i doprinelo uspehu.

Tim, takođe, razvija timsku memoriju baziranu na prethodnom uspehu. Ta timska memorija sada definiše ulogu svakog člana tima, timsko znanje o spoljašnjem svetu, kao i način na koji tim sada gleda na svoje okruženje. Timska memorija sada omogućava timu da se ponaša na isti način na koji se ponaša iskusna odrasla osoba. Kada se spoljašnji svet promeni, npr. zahtevi klijenata, konkurentske inovacije ili nove tehnologije, članovi visoko kohezivnih i veoma efikasnih timova, obično ne reaguju. Oni nastavljaju da vide svet kroz svoju timsku memoriju i tako se i ponašaju. Na kraju krajeva, to ponašanje se već pokazalo kao uspešno!

Kada tim jednom postane zaista efikasan i veze među članovima tima čvrste, komunikacija između tima i spoljašnjeg sveta i među članovima tima se pogoršava. Timska memorija se ''zamrzava'' i postaje potpuno odvojena od sadašnje realnosti. Članovi tima više ne slušaju jedni druge jer već znaju šta od koga mogu očekivati. Postaje im dosadno. Pre ili kasnije, tim donosi pogrešne odluke. Proces starosti je započeo.

59


Pojedini timovi u ovoj fazi traže profesionalnu pomoć ne bi li ponovo uspostavili svoju timsku efikasnost. Članovi tima su veoma osetljivi na svoju sopstvenu izolaciju unutar tima i prisećaju se vremena kada su stvari bile mnogo bolje. Napori da se ponovo uspostavi timska efikasnost fokusirani su na pojačanoj komunikaciji i ponovnom uspostavljanju veza među članovima tima. Ponekad, ovi napori uspevaju, dok ponekad, samo usporavaju proces umiranja.

Raspad (smrt) tima, oslobađa članove tima i omogućava im pripadnost u nekim novim timovima u kojima oni mogu obnoviti svoj entuzijazam, razviti nova poznanstva i revitalizovati svoj lični atrofirani proces učenja. Raspad starog tima takođe ostavlja prostora za novog lidera tima koji je ''u vezi'' sa ''realnim svetom'', spreman da se suoči sa stvarima onakvima kakve jesu, a ne onakvima kakve su bile.

Karakteristike visoko-produktivnih timova

Autori knjige ''Svet timova''25, opisuju visokoproduktivne timove na sledeći način: ima jasne ciljeve, na članove su preneta potrebna ovlašćenja, međusobni odnosi i komunikacija su dobri, tim je fleksibilan, kvalitet rada i efikasnost su visoki, ljudi se cene i priznaju i radni duh je snažan.

25 Martinović, S., Nićin, N.; Svet timova; Ulixes; Novi Sad, 1998.

60

Timski rad

Takođe, isti autori, iznose i karakteristike visokokoproduktivnih timova iskazane kroz stavove pojedinaca i kroz klimu koja vlada u timu:

znam šta treba da uradim i ciljevi su mi jasni

svako od nas preuzima deo odgovornosti za menadžment

svi aktivno učestvujemo u radu

osećam da me drugi cene i pružaju mi podršku

članovi tima slušaju kada ja govorim

poštujemo različita mišljenja

volimo da radimo zajedno i rad nam predstavlja zadovoljstvo...

Glavna preporuka menadžerima, prilikom stvaranja visokoproduktivnih timova, odnosila bi se na podelu znanja sa svojim saradnicima. Prenošenje ovlašćenje na drugoga sastoji se u tome da se nečega odreknete kako bi drugi mogli da dođu do izražaja. To ponekad nije jednostavno, ali je definitivno neophodno u stvaranju visokoproduktivnih timova.

61


III deo

Izgradnja tima

Vreme u kome živimo, a koje opet karakterišu stalne promene, zahteva fleksibilne organizacije koje su sposobne da se u svakom trenutku prilagode zahtevima tržišta. Fleksiblne organizacije podrazumevaju, između ostalog, i flexsibilne timove čije se članstvo menja u zavisnosti od ciljeva i zadataka. Moderno poslovanje nameće potrebu donošenja brzih odluka od strane zaposlenih koji rade na rešavanju određenog problema. Timovi obezbeđuju inovativno donošenje odluka zasnovanom na ukupnom znanju i iskustvu svih članova.

Već smo rekli da se tim sastoji od dva ili više članova koji su ovlašćeni od strane organizacije da samostalno postavljaju ciljeve, donose odluke o načinu postizanja tih ciljeva i preduzimanju zadataka koji se nameću. Na ovaj način tim preuzima odgovornost za kvalitet obavljenog posla. Važno je napomenuti da ovlašćivanje predstavlja delegiranje odgovornosti, pojedincu ili u ovom slučaju timu, te podrazumeva autonomiju, poverenje i ohrabrivanje na donošenje odluka neophodnih za uspešno obavljanje posla. Logičan sled misli navodi nas na zaključak da je onda izgradnja tima (team building) neophodan metod koji ima za cilj da pomogne timu da bude efikasniji, na taj način što

62

Izgradnja tima

poboljšava internu komunikaciju i razvija veštine neophodne za rešavanje problema.

Kao što vidimo, stvaranje timova nije ni malo lak posao. Da bi jedna grupa ljudi postala tim, neophodno je ne samo da su svi dovoljno stručni u svojim oblastima, nego i da su spremni da sarađuju sa ostalima. U knjizi ''Ponašanje u organizacijama''26, autori predlažu Hecmanov model kao savet menadžerima koji rade na izgradnji svojih timova, te ga i mi ovde prenosimo.

Dakle, izgradnja timova odvija se kroz četiri faze:

Faza 1: PREDRAD

- odlučite kakav posao treba da se uradi

- utvrdite da li je potreban tim da se obavi zadatak

- utvrdite kakav autoritet grupa treba da ima

- odredite ciljeve tima

Faza 2: STVARANJE USLOVA ZA RAD

- obezbedite sav potrebni materijal i opremu da bi se posao uradio

- utvrdite da li se tim sastoji od svih kadrova potrebnih da se posao obavi

26 Izvor: Grinberg Dž., Baron R.; Ponašanje u organizacijama; Želnid; Beograd, 1998.

63


Faza 3: FORMIRANJE I IZGRADNJA TIMA

- uspostavite granice (tj. ko je, a ko nije u timu)

- uspostavite saglasnost u pogledu zadataka koje tim treba da obavi

- razjasnite kakvo se ponašanje očekuje od svakog člana ponaosob

Faza 4: PRUŽANJE STALNE ASISTENCIJE

- intervenišite radi otklanjanja problema unutar tima (npr. ako članovi ne obavljaju svoj deo posla)

- dopunite ili poboljšajte kvalitet materijalnih resursa

- odredite zamenu za one članove koji napuste tim

Trening za timski rad je veoma važan u razvoju tima koji će raditi zajedno u određenom periodu. Trening za timski rad ne služi za ''popravku'' nefunkcionalnih timova, niti obezbeđuje da apsolutno svaki tim uspeva. Ipak, vežbe koje se primenjuju mogu biti od pomoći u razvoju visoko-produktivnih timova ukoliko su odabrane tako da obezbede timu da otkrije i razvije sledećih pet karakteristika, ključnih za funkcionisanje uspešnog tima:

1. Kohezivnost

U grupama orijentisanim na zadatke, koncept kohezivnosti može biti podeljen na dva podkoncepta: socijalna kohezivnost i

64

Izgradnja tima

zadata kohezivnost. Socijalna kohezivnost upućuje na međusobnu privlačnost koja povezuje članove jedne grupe, dok se zadata kohezivnost odnosi na način na koji članovi grupe povezuju svoje sposobnosti i veštine u cilju uspešnog obavljanja posla.

Vežbe koje se koriste za izgradnju tima, a koje sadrže određenu dozu igre ili zabave su veoma korisne za razvoj socijalne kohezivnosti. Npr. dizajniranje timskog logo-a i zaštitnog znaka, razmena informacija o svojim ranijim radnim iskustvima ili učestvovanje u aktivnostima koje otkrivaju zajedničke osobine svih članova tima. Za razvoj zadate kohezivnosti korisne su aktivnosti koje omogućavaju članovima tima da međusobno procene talente, snage i slabosti svakog pojedinca.

2. Uloge i norme

Sve grupe vremenom razvijaju određene uloge i nepisana pravila ponašanja. Upotreba tačno definisanih uloga obezbeđuje grupi da bude efikasna u savlađivanju zadataka. Uloge i norme su često nametnute od strane instruktora za izgradnju tima ali ne isključuju ni one vežbe koje dovode u sumlju ove uloge i pravila ponašanja.

Setimo li se Druckerove podele po vrstama timova, jasno je da su nekim timova (npr. bejzbol tim, hiruški tim, marketinški tim) jasna podela uloga i precizna pravila ponašanja neophodna za uspešno funkcionisanje, dok kod nekih drugih timova uspeh zavisi isključivo od sposobnosti članova tima da brzo menjaju svoje uloge i ponašanja u zavisnosti od potrebe posla (kao npr.

65


kod teniskih timova, top menadžment timova, pa čak i timova univerzitetskih nastavnika).

3. Komunikacija

Komunikacija među članovima je od vitalnog značaja za uspešno funkcionisanje tima. Postoji mnogo načina za lakše učenje i razvoj komunikacijskih veština. Aktivno slušanje, primanje i davanje povratnih informacija, razumevanje neverbalne komunikacije itd. su neophodne veštine ukuliko želimo postići dobru komunikaciju. Zbog zaista velikog značaja razvoja komunikacijskih sposobnosti kod svih članova tima, ovoj temi ćemo se malo posvetiti u sledećem poglavlju.

4. Ciljevi

Još na početku smo usvojili definiciju da je ''tim grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja''. Veoma je važno da članovi tima donesu odluku o zajedničkim ciljevima (zbog kojih su oni na kraju krajeva i okupljeni u jednom timu), ali i da usklade eventualne lične ciljeve. Jednostavno, prvi zadatak u izgradnje tima je formulisanje misije, vizije i ciljeva tima.

5. Međusobna zavisnost

Kada govorimo o međusobnoj zavisnosti, govorimo pre svega o tome kako je uspeh svakog člana tima određen, bar u nekom delu, uspehom ostalih članova. Nezavisno funkcionisanje ili takmičenje sa ostalim članovima tima će dovesti do slabih efekata cele grupe. Jedna od vežbi za izgradnju tima, koja se

66

Izgradnja tima

često koristi u Americi, zove se ''Preživeti u pustinji''. U ovoj vežbi članovi tima pojedinačno rangiraju stvari koje su im od značaja za preživljavanje, nakon pada aviona u pustinju. Tim zatim koncensusom dolazi do nove liste prioriteta. Pokazalo se da je timsko rangiranje neuporedivo tačnije (spasonosnije) od bilo koje pojedinačne liste.

Komunikacija među članovima tima

Komunikacija je suštinski proces koji povezuje ljude u timu. Senge u svojoj knjizi ''Peta disciplina''27 govori o dijalogu ili veštini diskusije. On nas podseća da reč dijalog potiče od grčke reči dialogos. Dia znači kroz, logos znači reč. Citirajući svog prijatelja Davida Bohma, Senge dalje kaže da je prvobitno značenje reči dijalog bilo ''značenje koje prolazi ili se kreće kroz ... slobodan tok značenja među ljudima, poput potoka koji teče između dve obale''. Kroz dijalog članovi tima sagledavaju problem sa različitih aspekata. Upravo ta različitost daje prednost timskoj odluci, nad odlukom pojedinca.

S druge strane, praktičar u oblasti izgradnje timova i timskog rada uopšte, Dick McCann28 postavio je svojih sedam veština koje nam mogu pomoći u razumevanju komunikacije. Umerenost, sklonost ka istraživanju i postavljanju dijagnoza su problemski usmerene veštine, koje su opšte korisne kada je diskusija fokusirana na probleme. Vođenje, predlaganje i usmeravanje su veštine usmerene ka rešavanju problema koja omogućuju da se razgovor usmeri ka rešenjima.

27 Izvor: Sengi,P.; Peta disciplina; Adizes MC; Novi Sad, 2003.28 Izvor: www.tms.com.au

67



Sumiranje je negde u sredini i može biti korišteno u bilo kojoj situaciji.

Komunikacija u disciplini Timskog učenja je uvek dinamičan proces koji konstantno prolazi kroz svih sedam veština:

1. Umerenost je tehnika u kojoj komunikacijski stil varira ne bi li se prilagodio stilu drugih članova tima. Umerenost se zasniva na prisnosti sa drugom osobom, što omogućava jedan otvoren i iskren razgovor.

2. Sklonost ka istraživanju (ispitivanju) podrazumeva pažljivo slušanje onoga što ljudi govore i postavljanje pitanja u cilju popunjavanja praznina. Znati kada postaviti tzv. Zatvorena, a kada otvorena pitanja i kada se usredsrediti na činjenice, a kada na emocije su znanja koja čine ovu veštinu.

3. Dijagnostifikovati uzrok problema je ključna stvar koja prethodi bilo kakvom razgovoru o mogućim rešenjima.

4. Tokom kompleksnih i dugih diskusija, svakom se dešava da ''odluta od bitnih stvari''. Sumiranje je ovde veoma bitno jer pomaže ostalima da se ponovo usredsrede na problem.

5. Vođenje je jedna od najkritičnijih veština. To je proces uobličavanja informacija na način koji će navesti ljude da razgovaraju o mogućim rešenjima. Vođenje može biti

68

Izgradnja tima

otvoreno (jednostavno vođenje) ili prikriveno (kompleksno vođenje) i može uključivati i neke naprednije tehnike kao što je pričanje priča.

6. Predlaganje podrazumeva prezentovanje mogućih rešenja.

7. Usmeravanje je tehnika koju rukovodioci koriste bez razmišljanja. Usmeravanje znači govoriti drugima šta da rade. Postoji vreme i mesto kada treba primeniti usmeravanje i to onda kada:

kada znate u čemu je problem

znate rešenje problema

imate dobar razlog da verujete da će ljudi prihvatiti vaše usmeravanje

''Snaga osmice''

Uvek kada formiramo nov tim ili želimo da ''podmladimo'' već afirmisan tim, ono što nam najviše treba je vreme i strpljenje. Ne postoji način da to uradimo ''na brzinu''. Izgradnja tima i podsticanje na timski rad je dugačak proces. Učenja pre svega.

Margerison i McCann29 su potrošili mnogo godina radeći sa timovima. Kroz to iskustvo, otkrili su da mnogi timovi propadaju zato što nemaju predstavu o tome gde idu i ne razumeju svrhu svoga postojanja. Njih dvojica su smislili set pitanja koja pomažu timovima u uspostave dobre polazne

29 Izvor: www.tms.com.au

69



osnove na kojima će kasnije graditi svoje potencijale. Kada dobiju zadovoljavajuće odgovore na ova pitanja, timovi će stvoriti visok nivo unutrašnje energije koja će se provlačiti kroz sve što budu radili.

Gde smosada?

Kudaidemo?

Kakoda tamostignemo?

Šta seod nas

očekuje?

Kakvanam

podrškatreba?

Koliko smoefektivni?

Šta imamood ovoga?

Ko smo mi?

Visokoproduktivnitimovi

Povezujuće

veštine

Mentorstvo

trenerstv

o

trening i razvoj

Lično i timsko

liderstvo

Timprovera postignutog

ispitivanje

benčmarking

Nagrade

unapređenje

beneficije

FeedbackStu

panj razvoja

analizasitu

acije

timski balans

Vizionarstvoizlazirezultaticilj

Ciljevi

akcioni planovi

kritični zadaci

Odg

ovor

nost

Nadl

ežno

stos

novn

apr

avila

grub

i opi

spo

sla

Radn

apr

vens

tva

orje

ntac

ija

nari

zik

radn

evr

edno

sti

70

Izgradnja tima

Timovi sa visokim nivoom unutrašnje energije nastaju onda kada se pronađu odgovori na sledećih osam pitanja (Margerison & McCann, High Energy Teams Workbook, 1997):

1. Ko smo mi?

Svaki član tima sa sobom donosi različite kvalitete u tim kao i drugačiji pristup rešavanju problema. Članovi tima moraju znati ''šta čini svaku osobu posebnom'' a što će učiniti da tim razvije svoje mogućnosti do maksimuma.

2. Gde se sada nalazimo?

Pre nego što isplaniramo čemu težimo kao tim, korisno je da prethodno procenimo ključne Snage, Slabosti, Mogućnosti i Pretnje za naš tim (SWOT). Ova analiza će nam pomoći da u donošenju odluke o tome koji resursi su nam potrebni u postizanju naše vizije.

3. Gde idemo?

Da bi radili sa puno energije, posvećenosti i entuzijazma, članovi tima moraju znati gde idu. Potrebno je da imaju viziju koja je u skladu sa misijom i ciljevima firme.

4. Kako ćemo tamo stići?

Za pretvaranje vizije u realnost, neophodno je sistematski postavljati manje ciljeve, planove delovanja i kriterijume za napredovanje. Veoma je važno isplanirati put od onoga gde se sada nalazimo do onoga gde želimo da stignemo.

71


5. Šta se od nas očekuje?

Ljudi nisu u mogućnosti da delaju ukoliko ne znaju šta se tačno od njih očekuje da urade. U timu sa puno energije, svi članovi tima u potpunosti razumeju opis svog posla, svoju ulogu u timu, za šta su odgovorni i najvažnije, na šta mogu da računaju.

6. Kakva podrška nam je potrebna?

Ukoliko smo uspeli da postavimo viziju, neophodna nam je podrška u vidu eventualne obuke i razvoja, unapređenja, vođenja, savetovanja…a sve u cilju sticanja neophodnih veština.

7. Koliko smo efikasni?

Tim s puno energije je onaj tim koji redovno preispituje svoju efikasnost i kontinuirano povećava svoje mogućnosti. Ključni faktor uspeha može biti učenje na sopstvenim greškama.

8. Kakvo priznanje ćemo mi dobiti? (Šta mi imamo od ovoga?)

U globalu, većina timova neće postići visok nivo unutrašnje energije ukoliko ne postoji adekvatna nagrada za učinjeno za sve članove tima. Ovo se može postići i kroz odgovarajući feedback, novčanu nadoknadu, neku drugu vrstu dobiti ili unapređenje.

Za kreiranje timova sa puno unutrašnje energije, potrebno je ustanoviti način postavljanja ovih pitanja. Svako pitanje mora

72

Izgradnja tima

biti centralna tema u kontinuiranoj diskusiji i pregledu redovnog procesa timskog učenja.

Obojeni sastanci

Razmišljajući o obojenim razmišljanjima i obojenim šeširima, Edvarda de Bona30 koje ćemo ovde ukratko predstaviti, autori već pominjanog TMS-a obojili su i sastanke tima. Ali krenimo redom.

Svrha šest šešira za razmišljanje jeste da naučimo da razmišljamo o jednoj te istoj stvari sa šest različitih aspekata. Ovih šest aspekata sasvim sigurno ne obuhvataju sve aspekte razmišljanja, ali obuhvataju bar one glavne modalitete. Što se više koriste, šeširi sve više postaju sastavni deo kulture razmišljanja. Svako od nas bi trebalo da nauči osnovni princip ovakvog načina razmišljanja, da ne bismo ostali trajno zarobljeni u jednom modalitetu (najčešće je to modalitet crnog šešira).

1. Razmišljanje pod belim šeširom

- devičanska belina, isključivo činjenice, brojke i informacije. Mislilac pod belim šeširom teži da u prezentovanju informacija bude što neutralniji i objektivniji.

2. Razmišljanje pod crvenim šeširom

- emocije i osećanja, slutnja i intuicija. Nošenje crvenog šešira omogućava misliocu da kaže: ¨Ovo su moja osećanja prema

30 Izvor: De Bono, E.; Šest šešira za razmišljanje; Finesa; Beograd, 2000.

73


toj stvari¨. Crveni šešir legitimizuje emocije i osećanja kao važan deo razmišljanja. Mislilac pod crvenim šeširom nikad ne bi trebalo pokušava da objasni svoja osećanja ili da za njih traži utemeljenje u logici.

3. Razmišljanje pod crnim šeširom

- đavolji advokat, negativan sud, zbog čega nešto neće funkcionisati. Razmišljanje pod crnim šeširom nije rasprava i nikada se ne bi trebalo sagledavati kao takvo. Reč je o objektivnom pokušaju da se na mapu ubeleže i negativni elementi.

4. Razmišljanje pod žutim šeširom

- sunčev sjaj, vedrina i optimizam, pozitivnost, konstruktivnost, šanse. Razmišljanje pod žutim šeširom je konstruktivno , od njega potiču konketni predlozi i sugestije. Cilj razmišljanja pod žutim šeširom je delotvornost. Ovakvo razmišljanje dopušta snove i vizije.

5. Razmišljanje pod zelenim šeširom

- plodnost, kreativnost, biljke koje rastu iz semena, prodor, provokacija. Zeleni šešir služi za kreativno razmišljanje. Mislilac pod zelenim šeširom želi da krene dalje od početne ideje, u nameri da osmisli novu ideju.

6. Razmišljanje pod plavim šeširom

74

Izgradnja tima

- hladnokrvnost, kontrola, dirigovanje orkestrom, razmišljanje o razmišljanju. Plavi šešir je šešir ¨kontrole¨. Razmišljanje pod plavim šeširom definiše problem i uobličava pitanje, determiniše zadatke za razmišljanje koje valja izvršiti. Razmišljanje pod plavim šeširom je odgovorno za rezimiranja, preglede i zaključke.

Vođeni idejom De Bonovih obojenih razmišljanja, Margerison i McCann su identifikovali četiri ključne boje:

1. Sveža zelena

Početak života je proces učenja i deljenja informacija. Zeleno je boja koja predstavlja rast mladih biljki. Zelena je izabrana da predstavi ono polje koje se fokusira na nove ideje i informacije.

2. Svetlo žuta

Žuto sunce daje život zemlji i uopšte održava život. Koliko bolje se osećamo kada je lep i sunčan dan. Žuta je odabrana da prezentuje promotivne aspekte timskog rada.

3. Topla crvena

Crveno je boja akcije, toplote i emocija. Crvena boja u timovima je mesto gde reči prelaze u dela.

4. Duboko plava

Nakon aktivnosti dolazi period ''hlađenja''. Plavo je boja hladnokrvnog, zdravorazumskog mišljenja koje predstavlja kontrolu i detalje, period razmišljanja i provere rezultata. Duboko plava je boja dubina okeana.

75


Ovako posmatrane, ove četiri boje mogu poslužiti i za ''bojenje'' sastanaka tima:

1. Zeleni sastanci

Ovi sastanci su koncentrisani na deljenje informacija razmišljanje o novim idejama i novim načinima rada. Ovo nisu sastanci koji imaju za cilj donošenje odluka. Pre bi se reklo da oni postoje da bi se istražile mogućnosti.

2. Žuti sastanci

Žuti sastanci fokusirani su na promovisanje ideja kako unutar organizacije tako i van nje. Često, da bi odradili posao timovi moraju da ''prodaju'' svoje ideje na način koji će im omogućiti da pridobiju ljude i resurse. Komunikacija ideje je jedan zaista važan deo svakog timskog rada.

3. Crveni sastanci

Crveni sastanci pokreću razvoj i organizaciju same ideje. Razvoj ideje zahteva pažnju da bismo bili sigurni da ćemo proizvesti tačno ono što nam je potrebno u okvirima budžeta koji nam je na raspolaganju. Ideje koje su koštale previše ili nisu na vreme ''isporučene'' u vremenu i obliku koji se od njih očekivao mogu značiti uzalud potrošeno vreme, novac i napore.

76

Izgradnja tima

Jednom kada je ideja potpuno razvijena tada članovi tima moraju upotrebiti sve raspoložive resurse u cilju što bolje organizacije i proizvodnje samih rezultata. Na ovim sastancima se donose i sprovode odluke.

4. Plavi sastanci

Ovi sastanci usredsređeni su na vreme za razmišljanje o napretku i evaluaciji dosadašnjih procesa. Dešava se da članovi tima previde ove sastanke, a izvesno je da timovi koji zapostavljaju plave sastanke propuštaju da uoče svoje greške i one delove svog posla koji mogu biti unapređeni. Ovi sastanci znače trošenje vremena na proveru detalja, ali direktno utiču na zadovoljstvo klijenta i povećanju efikasnosti tima.

Konflikti

Uspesi visoko-produktivnih timova uvek počivaju na njihovim različitostima. Uspešni timovi se razlikuju od neuspešnih po tome što svoje međusobne različitosti (u pogledu stila, talenata, obrazovanja itd.) koriste kao svoje prednosti. Ok, zvuči dobro, zar ne? Ali, postavlja se pitanje, kako je ovo moguće?

Posmatrajmo stvari ovako: Konflikti su dobri ukoliko su konstruktivni! Postoje tzv. funkcionalni konflikti – podstiču na razmišljanja koja su u službi postizanja ciljeva tima i postoje disfunkcionalni konflikti – koji otežavaju postizanje timskih ciljeva. Važno je zapamtiti da nisu svi konflikti disfunkcionalni. Ponekada čak treba podsticati konflikt.

Kada govorimo o konfliktima, cilj se svodi na kreiranje takvog okruženja gde će konflikt biti zdrav način komunikacije i koji

77


će biti u funkciji ostvarenja timskih ciljeva. Dobro vođen konflikt može pomoći u identifikaciji izvora problema. Uzroci konflikta mogu biti dolazak novog člana tima, restruktuiranje organizacije, promena organizacione kulture ili samo loša komunikacija.

Ponekad je neophodno izabrati jedan od metoda koji se koriste za donošenje odluka u konfliktima, a koji najviše odgovara trenutnoj situaciji:

Izbegavanje - ili samo povlačenje iz konflikta se preporučuje u trivijalnim situacijama ili kada su emocionalni ispadi u pitanju.

Prilagođavanje – podrazumeva povremeno stavljanje potreba drugih članova tima iznad svojih ličnih, te na taj način pomaže u stvaranju harmonije i ''sticanju kredita'' za budućnost.

Prisila – uvažavanje potreba jednog člana tima na račun ostalih, funkcioniše samo u slučajevima kada je neophodno doneti brzu odluku ili sprovesti neku nepopularnu akciju.

Kompromis – zahteva od svakog člana tima da daju izvesan doprinos rešenju konflikta. Ovo je najbolja strategija u slučajevima kada su prisutne sve sukobljene strane.

Saradnja – pobednik-pobednik solucija, se dešava kada svi žele da zadovolje svoje interese. Saradnja je najbolji metod za rešavanje konflikta i moguća je samo onda kada su svi članovi tima spremni da razumeju tuđe potrebe. U ovom slučaju, članovi tima sarađuju sa ostalima jer smatraju da je pozitivan ishod veoma važan za budućnost tima. Ovaj metod dobro

78

Izgradnja tima

funkcioniše kada su sve sukobljene strane zainteresovane za rešavanje problema i kada su sposobne da efikasno komuniciraju.

Kao što smo videli, najbolji način za rešavanje konflikta jeste saradnja. Problem je u tome što nisu uvek svi zainteresovani za ovaj način prevazilaženja konflikta, a da bi on uspeo to je neophodno. Zato ćemo se u nastavku priče o konfliktima baviti nekim tehnikama za unapređenje učešća članova tima u rešavanju konflikata.

Korišćenje većeg učešća grupe u rešavanju problema nije isto što i demokratsko donošenje odluka – jedna osoba jedan glas. Glasanje ima tendenciju da polarizuje članove tima na pobednike i gubitnike. Učiniti da se ljudi osećaju kao gubitnici stvara probleme u implementaciji odluke, što nije slučaj ako je postignut koncenzus (opšta saglasnost). Koncenzus je forma participativnog donošenja odluka gde je konsultovan ceo tim i gde su svi članovi tima prihvatili odluku. Ovo je ona već pominjana pobednik-pobednik situacija.

Možemo reći da participacija grupe zavisi od dobre volje svakog pojedinca i potrebe da se život učini lakšim. Dobra volja u ovom slučaju predstavlja proces samoinicijativnog stvaranja ideja. Dovoljno je da jedan član prezentuje neku ideju i to će u ovom slučaju lančanom reakcijom izazvati nove ideje. Potreba čoveka da život učini lakšim (na taj način što će rešiti neki problem) je proces u kome je produktivnost pojedinca izazvana uticajem ostalih članova tima.

Često, organizacije prepoznaju ovaj saradnički odnos, koji je određen međusobnim učenjem i deljenjem kreativnosti, a koji

79


predstavlja suštinu inovacije. Ideje nisu samo razmenjene, one su prodiskutovane, osporavane i branjene, stvorene na kraju krajeva. Ne postoji najbolja tehnika za unapređenje participacije grupe u situacijama kada se donosioci odluka razmimoilaze u mišljenju. U ovim situacijama jedino treba izabrati tehniku koja će najviše odgovarati situaciji i članovima tima.

Brainstorming, tehnika koju je razvio Alexander Osborn, je jedna od najstarijih i dobro poznatih tehnika koje se koriste za kreativno rešavanje problema. U ovoj tehnici je cilj stvoriti takvu atmosferu koja će ohrabriti nesputavano razmišljanje. Brainstorming ohrabruje slobodnu i spontanu participaciju članova tima. Kvantitet ideja je veoma bitan. Članovi tima su ohrabrivani na generisanje alternativa bez ikakve opasnosti od kritike. Svi odgovori se snimaju zbog kasnije diskusije i analize.

Kako je neophodno da ovakvi sastanci podstiču otvorenu, iskrenu komunikaciju i slobodan protok ideja, u ovom delu ćemo dati par saveta o tome kako započeti brainstorming. Dakle, osoba koja započinje sastanak mogla bi da kaže:

1. Ovo je sigurna zona. Bilo šta što ovde izgovorimo neće biti upućeno protiv nas samih.

2. Lične optužbe nisu dozvoljene. Mi ne možemo promeniti nečiju ličnost, ali

80

Izgradnja tima

možemo uticati na njegovo ili njeno ponašanje.

3. Svaka ideja će biti pažljivo saslušana.

4. Mi smo ovde da unapredimo naš rad, dakle skoncentrišimo se na posao. Ako postoji bilo šta što vas ometa u radu, ja to želim da znam. Ukoliko vam je bilo šta potrebno da biste obavljali svoj posao, recite mi. Pogledajte u osobu koja sedi pored vas i recite, ''U obavljanju mog posla puno bi mi pomoglo ukoliko bi ti ....''

Delfi metod je forma grupnog donošenja odluka u kojoj se članovi grupe nikada ne sastaju licem u lice, a jednaka participacija je obezbeđena korišćenjem pisanih upitnika. Problem je identifikovan, a od članova grupe se traži da anonimno daju svoje predloge popunjavanjem pažljivo sačinjenog upitnika. Svaki član dobija kopiju svih rezultata i od njega se ponovo traži da imajući sada u vidu i razmišljanja svojih kolega ponovo odgovori na pitanja iz upitnika. Proces se nastavlja dok se ne dostigne koncenzus.

Ipak, ukoliko se koriste klasični, licem u lice sastanci, u kojima najlakše dolazi do konflikta, moramo znati da postoje još neke tehnike za poboljšanje efektivnosti grupnih odluka kao što su npr. Tehnika nominalne grupe u kome se članovi ne trude da se slože oko nekog rešenja, već glasaju o svakom predlogu ponaosob, zatim Tehnika lestvica koja podrazumeva sistematsko uključivanje novih članova itd.

81


Ipak, pokazalo se, da se kvalitet donošenja grupnih odluka najviše poboljšava obukom pojedinaca u veštinama rešavanja problema. Naravno, u današnje vreme čak i kod nas postoji nekoliko kurseva koji nude ovakve obuke, ali za potrebe ove knjige odlučili smo se da predložimo jednu od njih. Veoma je jednostavna, laiku se može učiniti da je čak banalna, a sastoji se u sledećem: na kraju svakog sastanka tima (ili na početku sledećeg), bilo bi dobro sagledati kako je sastanak prošao. Da li je proces postavljanja pitanja bio adekvatan? Da li smo vrednovali različitosti? Koliko dobro smo komunicirali?

Ukoliko je bilo konflikata tokom sastanka, svi trebaju biti ohrabreni za ličnu reviziju onoga što se dogodilo. Korisna tehnika može biti tzv. Tehnika tri pozicije.

1. Sagledati kako ova interakcija izgleda sa vaše pozicije, ponoviti scenu sa dijalogom.

2. Zatim “prebaciti” sebe u ulogu druge osobe, te sagledati situaciju iz te perspektive.

3. Na kraju “izdvojiti” sebe iz cele situacije i grupe, i posmatrati problem sa ove distance.

Zapazite kako sve ovo izgleda nekom neutralnom posmatraču. Ove tri pozicije daće vam vredne informacije o tome šta se u stvari dogodilo.

82

Izgradnja tima

Motivacija u timovima

Nakon 25 godina rada sa timovima, Peter B. Grazier napisao je knjigu ''Team motivation: Ideas to Energize Any Team''31. U svojoj knjizi on navodi 54 ideje koje su podeljene u neke od sledećih kategorija: odavanje priznanja, izazov, drugarstvo, odnosi među članovima tima, komunikacija, vizija i misija, trening, zajednički doprinos, zabava, odgovornost, sastanci ...

Za potrebe ove knjige, mi smo se odlučili da predstavimo samo jednu od njih. Odavanje priznanja.

Radeći u jednoj železari kao project manager, Peter Grazier, je zapazio nesvakidašnji uspeh jedne grupe radnika. Ta grupa radnika imala je za zadatak da postavi neku vrstu čeličnog stuba u jednom od pogona fabrike. Zadatak je bio veoma težak, ali uprkos tome, oni su uspeli da ga obave nekoliko nedelja ranije od predviđenog roka, nisu potrošili ceo budžet koji je bio predviđen za to i pri tom nisu imali nikakvih povreda na radu ili nekih drugih incidenata. Ukratko, to je bio jedan nesvakidašnji uspeh.

Novo formirani menadžment kompanije zaključio je da se ovim radnicima na neki način treba zahvaliti. Poslali su im pisma u kojima im se zahvaljuju na sjajno obavljenom poslu i pozvali njih i njihove žene na večeru koja je organizovana u njihovu čast. Večera je održana u petak i bila je veoma prijatna.

31 Knjiga Peter B. Grazier-a nije prevedena kod nas, ali se originalno elektronsko izdanje može kupiti na http://store.teambuildinginc.com

83

http://store.teambuildinginc.com/


U ponedelak ujutru, u pogonu fabrike, Peter Grazier je sreo jednog od radnika iz pomenute grupe. Jerry je bio u svojim 50-im godinama, obično veoma bučan, veseo i nekako ogrubeo od svih tih godina rada u čeličani. Ali, tog jutra on je bio neuobičajeno tih i delovao je duboku zadubljen u svoje misli. Upitavši ga šta nije u redu, Jerry je odgovorio: ''Sećate li se ovog pisma koje ste nam poslali na kućne adrese? Kada sam došao kući tog dana, moja žena me je sačekala na vratima – s pismom u rukama i suzama u očima. ''Jerry, radiš u toj čeličani 30 godina i niko ti se nikada nije nizašta zahvalio'', rekla mi je''.

Ono što Peter Grazier tada nije znao, ali se pokazalo kao tačno u narednih nekoliko godina rada sa timovima, je ubeđenje da se na poslu ljudima jednostavno nedovoljno zahvaljuje za njihov doprinos. Odavanje priznanja je nedovoljno prisutno u poslu.

Još pre 50-tak godina, industrijski psiholog Abraham Maslov ukazao je na činjenicu da su potrebe te koje nas motivišu. Od naših najnižih potreba za hranom, odećom, skloništem i sigurnošću, ka našim sofisticiranijim potrebama kao što su potrebe za cenjenjem i samoaktuelizacija, mi težimo da ih zadovoljimo. Mi podležemo potrebama (npr. kada osećamo glad, mi imamo potrebu za hranom) sve dok ih ne zadovoljimo. Te nas potrebe konstantno motivišu, sve dok nisu zadovoljene.

Potreba za priznanjem, kao jedna od naših viših (sofisticiranijih) potreba, je jedna od najtežih za postizanje. To je jedina potreba u kojoj mi u potpunosti zavisimo od toga da li će ostali reagovati onako kako je nama to potrebno. Drugim rečima, priznanje, po definiciji, mora doći od drugih.

84

Izgradnja tima

Pitamo se, zašto mnogi ljudi kada prime priznanje, imaju neku emocionalnu reakciju (kao što su suze na primer)? Da li je to zato što su konačno prešli preko te prepreke ( u potpunosti zadovoljili potrebu) za kojom su čeznuli godinama? Neko im se konačno zahvalio za dobro obavljen posao.

Pre nekoliko godina newsletter AQP (Association for Quality and Participation) je objavio rezultate sprovedene ankete. Na pitanje ''Koje dve ili tri stvari najviše želite u svom poslu?'', nekoliko hiljada radnika je najčešće odgovorilo sa:

1. dobra plata

2. sigurnost posla

3. priznanje za dobro urađen posao

Ako dobro slušamo, a znamo da je aktivno slušanje jedna od presudnih vrlina uspešnih menadžera, primetićemo da mnogi naši zaposleni vape za upravo ovim motivacinim faktorom.

Lako je biti kritičar - ljudi često optužuju svoje organizacije za nedostatak priznanja. Na kursevima za izgradnju tima, kada se govori o ovome, ljudi se često dele u grupe od po pet ili šest članova. Zadatak im je da sednu na pod u krug i da međusobno razmene komplimente. U početku, ovo je obično zabavno, ali nakon par minuta grupa često postaje tiha i veoma ozbiljna. Ponekad ljudi u ovoj situaciji kažu stvari koje su želeli da izgovore godinama, ali jednostavno nisu.

Na kraju vežbe, ljudi zaključuju da oni ''to ne rade onoliko često koliko bi trebali''. Takođe, oni govore o tome koliko je lepo primiti kompliment, i koliko dobro se osećamo kada ga

85


upućujemo nekome. Ovo je jedna od najlakših ''pobednik – pobednik'' situacija u životu.

Priznanje je veoma bitno jer ono je u stvari poruka primaocu koja mu kaže da je važan. Priznanje mu govori da je organizaciji stalo do dobrih radnika. Ukoliko ova poruka izostane, izostaće i potreba radnika radi više i bolje. Ukoliko se lošiji radnici tretiraju na isti način kao i oni dobri, poruka glasi: dobro odrađen posao je ništa, nevažan je. Eventualno, neki od radnika će se ustaliti na nekom zadovoljavajućem nivou i nikada se neće potruditi da urade više od onog što je neophodno. Pitanje je: da li mi želimo takve radnike?

U želji da pomognemo menadžerima, da ne prave greške u odavanju priznanja, ovde navodimo nekoliko saveta:

1. Napravite jasnu razliku između priznanja i podsticaja. Podsticaj je ''mamac'' koji će navesti ljude da urade nešto. Priznanje je ''hvala'' nakon obavljenog posla.

2. Kriterijum za priznanja treba da bude širok. Previše organizacija limitira kriterijum za odavanje priznanja. Postoji veoma mnogo razloga za priznanje da je ponekad nemoguće napraviti listu kriterijuma. Ipak, priznanje treba odati samo onda kada je zaista zasluženo.

3. Nominacije treba da budu otvorene za sve zaposlene. ''Oči menadžmenta'' ne mogu videti sve, čak često mogu propustiti nesvakidašnje zalaganje nekog od zaposlenih.

86

Izgradnja tima

Svakome u organizaciji treba dati mogućnost da nominuje nekoga.

4. Održavajte tajnost nominacija. Ne moraju svi nominovani uvek zaista biti vredni priznanja, te zato treba ceo proces držati u tajnosti što će pomoći da neki zaposleni ne budu povređeni. U donošenje odluke, obavezno treba uključiti menadžment organizacije, kao i osobu koja je nadređena nominovanom jer oni mogu imati informacije koje će biti presudne za donošenje konačne odluke.

5. Učinite da priznanje bude posebno, a ne skupo. Često se dešava da se kod ovakvih priznanja daje i izvesna novčana nagrada, koja ima za ulogu da ''pojača'' zahvalnost kompanije. Međutim, značaj obavljenog posla ponekada prevazilazi materijalne vrednosti ili se čak ne može ni meriti novcem. U ovoj situaciji priznanje može imati i suprotan efekat od onoga koji želimo postići. Nagrada treba da bude data kao izraz zahvalnosti. Originalni poklon će uvek podsećati na taj dan, dok će novac biti potrošen i zaboravljen.

6. Uključite porodicu u svečanost ukoliko je to moguće. Ovo će proširiti priznanje i uticati na dobro raspoloženje cele porodice.

7. Uvek dobro prosudite. Ljudi će znati da prepoznaju kada je priznanje zasluženo i koliko je prikladno.

I na kraju, da ne zaboravimo. Ljudi na osmeh reaguju osmehom, na dobro dobrim, na ''hvala'' sa ''molim i drugi put'' .... Nije slučano neko nekada rekao da je ''pohvala najlakši, najefikasniji i najjeftiniji način upravljanja''.

87


IV deo

Timsko učenje

Timsko učenje je u stvari adaptacija aktivnog učenja koje je pre mnogo godina ponudio britanac Reg Revans, a koje je u skorije vreme re-otkriveno od strane OD32 konsultanata u Americi. Timsko učenje je fokusirano na pronalaženju solucija za probleme u poslovanju, na taj način što razvija jedan otvoreni pristup postavljanju pitanja. Kako je sam Reg Revans jednom prilikom izjavio:”Obeležje jednog lidera nisu odgovori koje daje, nego pitanja koja postavlja.” Poslovni svet se menja takvim tempom, da se rešenja problema ne mogu pronaći u stručnoj literaturi niti u glavama “eksperata”. Rešenja se mogu pronaći jedino među članovima tima, koji kroz proces timskog učenja, identifikuju ključna pitanja koja treba postaviti. Tada oni koriste svoje načine da dođu do odgovora, često kroz pokušaje i greške.

Kreativnost u timovima

Baveći se problematikom timskog rada Dick McCann je u okviru svoje TMS metologije konstruisao RIDO skalu33 koja

32 Organizational development – u daljem tekstu samo OD33 Izvor: www.tms.com.au

88


Timsko učenje

pokazuje na koji način pojedinci u timu ispoljavaju svoju kreativnost.

RIDO je akronim od ključnih reči na svakoj od četiri dole prikazane skale: Relate (odnos, veza), Information (informacija), Decisions (odluke) i Organize (organizacija). Ovo su ujedno i četiri ključna oblika ponašanja koje meri ova skala.

Kako se odnosite prema drugima

Kako sakupljate i upotrebljavate informacije

Kako donosite odluke

Kako organizujete sebe i druge

ekstrovertno introvertno

praktično kreativno

analitički zasnovano na uverenjima

struktuirano fleksibilno

Kao što vidimo na slici, ove skale mere:

Prva skala: ''Kako se odnosite prema drugima'', ekstrovertno ili introvertno.

89


Druga skala: ''Kako sakupljate i upotrebljavate informacije'', praktično ili kreativno.

Treća skala: ''Kako donosite odluke'', analitički ili bazirano na uverenjima.

Četvrta skala: ''Kako organizujete sebe i druge'', struktuirano ili fleksibilno.

U stvarnosti, mi biramo svaki od ovih faktora u određenoj meri, međutim većina ljudi naginje jednoj strani skale više nego drugoj. Npr. neko će tražiti posao na kome može razvijati svoju ekstrovertnost, kreativnost, analitičnost i fleksibilnost, dok neko drugi može birati poslove na kojima će (potpuno suprotno) razvijati svoju introvertnost, praktičnost, analitičnost i struktuiranost. Ovo je veoma bitno jer će svaki član tima iskusiti kreativnost iako se ona manifestuje na različite načine. Primera radi, druga skala nam daje informacije o tome na koji način ljudi sakupljaju i koriste informacije, te vidimo da postoje oni koje zovemo kreativnima a koji se oslanjaju na teorije, koncepte ali i intuiciju, dok se oni praktični sa druge strane skale oslanjaju isključivo na stvarne i proverene podatke. Naravno, kreativnost se ne ogleda samo u ovome, već ima i svoju mnogo širu definiciju. Analiza sve četiri RIDO skale, nam omogućava da uočimo neke kreativne razlike koje nam mogu pomoći u sakupljanju informacija o tome šta je je najbolje kod svakog člana tima.

90

Timsko učenje

Stvaraoc-Inovator uloge34 uvek imaju istu kombinaciju druge i četvrte RIDO skale i zato će pokazati ono što zovemo CF35

kreativnost. Ljudi sa CF kreativnošću će obično ispoljiti određeno ponašanje koje se lako može prepoznati. Često oh možemo opisati kao lateralne mislioce čiji se misaoni proces odvija u svetu ideja gde jedna ideja prožima drugu. Na ovaj način oni generišu neobične pristupe problemu čak i ako ostali u timu mogu smatrati ovakve ideje nepraktičnim i neprimenljivim. Da bismo izvukli najbolje od ovih ljudi, treba ih ostaviti da generišu ideju i ne sputavati ih u misaonoj fazi dajući komentare kao što su: ''kakva luda ideja'' ili ''to nikada neće funkcionisati'' i sl. Upravo ova CF kreativnost je osnova svih brainstorminga.

Suprotno od CF kreativnosti je PS36 kreativnost koja je uobičajena za Zaključnik-Proizvođač uloge. Ovde se naglasak stavlja na oprobanim i testiranim podacima iz stvarnog sveta, koji se primenjuju u cilju dobijanja opipljivih rezultata. Ova osoba može pokazati veoma visok nivo kreativnosti naročito tamo gde su uključeni sistemi i procedure. Ogromna unapređenja postojećih proizvodnih sistema su osobenost ovih ljudi koji precizno usaglašavaju procese s ciljem poboljšanja perfomansi.

CS37 kreativnost opisuje obrazac rada koji je negde između CF i PS obrasca i deo je nekih drugih uloga kao što su: Istraživač-

34 Za eventualno ne razumevanje teksta treba se vratiti na deo o TMS ulogama na strani 22.35 od creative i flexible36 od practikal i structured37 od creative i structured

91


Promoter, Regulator-Razvijač, Pokretač-Organizator, Podržavaoc-Održavaoc. Kreativna strana druge skale (''Kako sakupljate i upotrebljavate informacije'') znači da će ovi ljudi uživati u svetu ideja i koncepata i omogućiti svojim timovima mnoštvo mogućnosti. Međutim, njihove preferencije strukture (četvrta skala) će imati za posledicu izbacivanje samo onih najneobičnih ideja. Postepeno, njihove ideje će se razilaziti ali će vremenom težiti da se ujedine u jedno praktično primenljivo rešenje.

PF38 kreativnost se često manifestuje u određenim ponašanjima kako na poslu tako i van njega. Kod kuće su to često stvari poput sati potrošenih na podešavanje slike na zidu do savršenog položaja. Muzičari su ti koji vežbaju komad dok ne postignu njegovu savršenu interpretaciju. Umetnici eksperimentišu različitim formatima i teksturama u praktičnim i krajnje ne struktuiranim načinima da bi postigli dizajn koji odaje nesvakidašnju kreativnost. Na poslu je to osoba koja nikada ne čita uputstvo, preferira da radi sama po principu pokušaj – greška. To su osobe koje neumorno pregledaju račune da bi našli 10 dinara koji nedostaju, pri tom koristeći brojna kreativna rešenja i tehnike ne bi li našli grešku. U poslu, mnogi ljudi sa PF kreativnošću su opisani kao izvrsni za istraživanje i razvoj prototipova. Često uživaju u razradi problema koristeći pokušaj – greška nestruktuirani pristup da bi došli do sasvim neobičnog rešenja. Oni će se uvek osloniti na rezultate svojih prethodnih eksperimenata koji će pomoći njihovim idejama da napreduju.

38 od practical i flexible

92

Timsko učenje

U visoko-produktivnim timovima važno je shvatiti različite pristupe koje ljudi imaju kada je u pitanju kreativnost. Divergentni brainstorming39 može odgovarati CF osobama, ali članovi tima sa PS kreativnošću će imati problema sa ovim procesom. CS članovi tima će verovatno uživati u konvergentnom40 delu brainstorming procesa i dati svoj doprinos u razvoju ideja koje odgovaraju potrebama organizacije. PF članovima tima će biti potrebno vremena da razmotre kako će ideje delovati u praksi. Na PS osobu se možemo osloniti da će postaviti sistem koji će dati rezultate i uz odgovarajuće ohrabrenje prilagoditi ideje stvarnom svetu pokazujući prizemnu kreativnost koja odražava kompetitivnost i dobro funkcionisanje organizacije.

Aktivno učenje kroz timski rad

''Ono što čuješ – zaboraviš, ono što čuješ i vidiš – zapamtiš. Samo ono što uradiš – naučiš!'', kaže kineska mudrost.

Aktivno učenje kao sistem za poboljšanje individualnih a samim tim i organizacionih performansi je razvio profesor Reg Revans. On je prepoznao koje teškoće (i troškove) ljudi imaju kada žele da pohađaju određeni kurs i zato je napravio sistem u kome ljudi koriste svoje poslove kao osnovu za učenje. Okrenuo je naopačke konvencionalni sistem u kome se prvo uči, pa tek onda primenjuje.

39 Divergentni brainstorming je onaj brainstorming u kome se ideje razilaze, ne teže istom rešenju.40 Konvergentni – suprotno od divergentni (proces u kome se teži istom cilju)

93


U početku, radio je sa menadžerima Rudnika uglja. Ohrabrio ih je da formiraju grupu i da razmene i uporede informacije o tome šta su i kako radili u svako u svom rudniku. Osnovi deo ovog procesa je bio da se oni međusobno upoznaju i da odu da upoznaju radna mesta ostalih članova grupe. Pri ovim posetama, zahtevane su dve stvari: menadžer domaćin sprovodi turu i objašnjava šta misli da njegovo osoblje dobro radi i šta ne rade dobro; i drugo, posetioci su ohrabrivani da komentarišu ono što vide i daju savete menadžeru domaćinu.

U narednim nedeljama svaki menadžer je pozvao ostale u svoj rudnik i taj proces je prerastao u zajedničko aktivno učenje ili kako ga oni zovu ''set''. Rezultati su bili dramatični. Ne samo da su menadžeri učili sa i jedni od drugih, već su se vraćali u svoje rudnike i primenjivali stvari koje su videli i o kojima su diskutovali. Počela su da se dešavaju poboljšanja. Npr. nakon što je jedan od menadžera pokazao kako on uspešno kontroliše troškove i drugi su to primenili. Drugi menadžer je imao nizak stepen nezgoda što je ukazivalo na to kako on brine o zaštiti na radu. Sledeći je objasnio kako se on suočava sa odsustvima sa posla, drugi kako se poboljšava kvalitet ...

Deljenje i upoređivanje informacija između menadžera je imalo veliki efekat ne samo u poslovanju rudnika već i na svakog menadžera posebno. Počeli su da shvataju da mogu da urade mnogo više nego pre. Inspirisali su jedni druge. Postojao je i elemenat ponosa jer su pokazali kako nešto može da se uradi. Uzajamna saradnja kao i takmičarski element su bili osnova za uspeh. U tom procesu ne samo da su učili tehnički

94

Timsko učenje

aspekt rešavanja problema već i tehniku međuljudskih odnosa (organizaciju, motivaciju i komunikaciju).

Poslednjih godina, pristup aktivnom učenju se značajno proširio i upotrebljen je u mnogo situacija sa puno uspeha. Na primer, organizacija koja se zove Asocijacija Internacionalnih Menadžment Centara41 oformljena je da pomogne članovima da napreduju u svojim karijerama pomoću metoda aktivnog učenja. Oni su metod aktivnog učenja uveli u preko 40 zemalja od Australije do Zimbabvea i u svakoj zemlji proces su prilagodili lokalnoj kulturi i potrebama.

Aktivno učenje je nešto što svako može primeniti na svom radnom mestu. Prvo se moraju identifikovati stvarni radni projekti i ključni ljudi. Onda se formira grupa ljudi koja je voljna da razmenjuje i upoređuje informacije. Ovo se može primeniti u svhu obuke osoblja ili menadžmenta. Interakcija se može uspostaviti i preko web linka ali se preferira poseta radnom mestu. Takođe, pristup video konferencije se može odraditi licem u lice i preko web-a, ukoliko imate kameru.

Aktivno učenje se sastoji iz tri koraka:

1. procena problema i mogućnosti

2. akcije za poboljšanje situacije

3. ponovni pregled i učenje iz preduzete akcije

U toku aktivnog učenja veoma je važno da zapišete sve što radite i sve što učite. To što je napisano se šalje drugim

41 Association of International Management Centres, www.imc.org.uk

95

http://www.imc.org.uk/


članovima grupe čime se omogućava povratna informacija na vaše ideje i planove.

Učenje putem pričanja priča

Teorija koja podržava učenje i podstiče bihejviorističke promene pomoću priča, sa svim stvarima koje se tiču rada sa ljudskim mozgom, još uvek se mora puno istraživati pre nego što oblast bude potpuno shvaćena i objašnjena. Ukratko, priče su još uvek na prvom nivou pažnje koji se dešava kada je mozak u beta stanju. Postoje četiri osnovna stanja mozga:

1. Beta stanje - mozak je budan i najaktivniji

2. Alfa stanje - dnevno sanjarenje, mozak je budan ali manje aktivan

3. Teta stanje - pred sam san

4. Delta stanje – san

Kada neko sluša priču‚ obe strane mozga su aktivne. Leva strana mozga obrađuje reči, dok desna strana aktivno popunjava praznine. Iz ovog razloga je veoma važno čitati deci (da bi se njihovom mozgu omogućilo da zamisle priču), radije nego da gledaju TV i filmove i na osnovu njih uče. Dobri pisci pažljivo biraju vizuelne, audio, živopisne i čak mirisne slike, da bi priči dali dubinu i stimulisali desnu stranu mozga koja treba da dokuči značenje priče i memoriše je da bi je kasnije najlakše dozvala (upotrebila).

96

Timsko učenje

Informacije u priči takođe mogu biti zadržane na drugom nivou pažnje dok mozak traži dublje značenje. Na ovom nivou, desna strana mozga razvija odnose i mape potrebne za rešavanje problema. Obrada informacija se može dešavati i u alfa i u beta stanju s tim da mi svakako nismo toga svesni. Drugi nivo pažnje je nivo gde se priča reformuliše da bi dobila lični značaj. Ponekada, priča ostaje na ovom nivou i uzrokuje nesvesnu bihejviorističku promenu ali ne može da se uzdigne na prvi nivo pažnje kroz tzv. ''Aha!'' reakciju.

Značajno je da priča, mit ili legenda budu pažljivo izabrani. Idealno bi bilo da priča bude lako razumljiva na prvom nivou pažnje ali i stimulativna u smislu traženja dubljeg značenja nekad u budućnosti.

Poznata je priča o Šeherezadi i ''1001 noći'', u kojima ona izmišlja priče u kojima nas prvo pažljivo uvodi u prostor i vreme. Ne preteruje u opisima detalja, ali ih daje u dovoljnoj meri i veoma zanimljivo, taman toliko koliko naš mozak može da prihvati. Onda, često pored auditivnih i vizuelnih prikaza u svoje priče uvodi i mirise, što nas još više uvodi u svet njene mašte.

U modernoj biznis literaturi, ovaj stil se sve više usvaja. Kod nas su poznata izdanja Mono & Manana press, ''Ribe'', ''Ko je maznuo moj sir'', ''Milioner'' itd. Biznis literatura je na prekretnici od teških teorijskih udžbenika do lakih priča. Čak i menadžment gurui poput Ken Blanchard-a su počeli da pričaju priče kao metod učenja menadžera kako da poboljšaju svoje performanse. U njegovoj knjizi ''Upravljanje putem vrednosti'', koristio je studije slučaja da ilustruje kako je jedan menadžer naučio da upravlja svojom organizacijom. Obratio se piscu

97


Michael O'Connor-u za pomoć da bi na osnovu svoje teorije stvorio novelu. Knjiga je lako čitljiva, veoma popularna među Američkim menadžerima i često se koristi kao pripremna literatura za mnoge seminare.

Učenje kroz muziku

Muzika je moćan medijum i sve se više primenjuje u programima obuke u menadžmentu.

Muzika je uvek bila sastavni deo kulture i tradicije primitivnih ljudi. Mnoga plemena koriste muziku i inspirišu svoje ratnike, slave pobede, venčanja, rođenja i žale svoje mrtve. U našoj kulturi muzika se koristi na sličan način. Sve nacije imaju himne koje sviraju u vremenima proslava i koje inspirišu nacionalni ponos. Trupe se ispraćaju u rat muzikom i dočekuju muzikom. Mnogi sportski timovi imaju himne koje njihovi obožavaoci pevaju inspirišući ih na pobedu.

Proizvođači filmova koriste muziku za stvaranje atmosfere i raspoloženja. Veoma malo ljudi koji su gledali ''Ajkulu'' će zaboraviti muziku iz scene kada ajkula napada. Muzika se može iskoristiti da izazove suze i smeh, stvori tenziju, opusti i motiviše. TV emisije koriste tematsku muziku da objave svoje prisustvo, a u advertajzingu se koriste pevljive (prihvatljive na prvo slušanje) melodije da bi prodali svoje proizvode. Kada ponovo čujemo melodiju odmah pravimo vezu sa proizvodom koji se reklamira. U vrtićima i osnovnim školama muzika je jedan od najvažnijih elemenata za učenje dece. Pesme i rime

98

Timsko učenje

koje učimo kao mladi često ostaju sa nama čitav život. Mnogi roditelji se prisećaju pesama igrajući se sa svojom decom, shvatajući da znaju sve reči. Muzika nas može podsetiti i na srećna i na tužna vremena u našim životima. Popularni muzički ukusi se menjaju i muzika 60-tih zvuči kompletno drugačije od današnje masovne muzike. Neki ljudi prate trendove dok drugi ostaju u prošlosti.

Sprovođena su mnoga istraživanja muzike kao procedure za uvođenje u raspoloženje. Muzika nekada može poboljšati raspoloženje, a nekada će nas deprimirati. Jednostavni model koji ćemo ovde prikazati može biti koristan u odabiru muzike za trening menadžment timova. Ovaj model, muziku deli na dve kategorije: energičnu ili relaksirajuću i u zavisnosti od toga da li fokus usmerava na mogućnosti ili na prepreke.

99


Relaksirajuća muzika

Kvadrant 1

Energična muzika

Usmerava fokus na prepreke

Kvadrant 2

Usmerava fokus na mogućnosti

Kvadrant 4Kvadrant 3

100

Timsko učenje

Muzika iz Kvadranta 1 je muzika sa bržim ritmom (većim od 100 otkucaja u minuti). Pomaže nam da se fokusiramo na mogućnosti i izaziva dobro raspoloženje. Često se osećamo energično, pozitivno i optimistično bar za neko vreme kada slušamo ovu vrstu muzike. Lični ukusi u većini slučajeva variraju u zavisnosti od godina ali primeri muzike predložene od strane ljudi koji su učestvovali na nekoj od ovakvih radionica su:

Four Seasons – Aleegro Movement (Vivaldi)

Brandenburg ConcertoNo2 (Bach)

Toccata and Fugue in D Minor (Bach)

Muzika iz Kvadranta 2, ima sporiji ritam od muzike iz prethodnog kvadranta (80-100 otkucaja u minuti) i u suštini je složenija muzika. Ponekad se opisuje kao moćna, dramatična, duševna i veličanstvena muzika. Dozvoljava nam da osetimo sve probleme ovoga sveta i postanemo introspektivni. U moru dobrih primera klasične muzike koja odgovara odgovara ovom kvadrantu izdvajamo:

Ride of the Valkyries (Wagner)

Arrival of the Queen of Sheba (Handel),

i uključujemo i neka dela popularne muzike kao što su Yesterday (The Beatles) i većina pesama Ray Charles-a.

101


Muzika Kvadranta 3, fokusira se na relaksirajuću muziku koja pomaže u stvaranju mogućnosti ili ih barem čini jasnijim. Ovaj tip muzike se koristi u sakupljanju unutrašnjih slika u procesu koji zovemo mašta. Mašta je pridružena moždanom talasu frekvencijom u rasponu od 8 do 13 Hz i ovo stanje je poznato kao Alfa stanje. Određeni tipovi muzike, zapravo pomažu generisanju alfa ritmova i stanju dnevnog sanjarenja ili podsticanju unutrašnje vizuelizacije. Muzika ovog kvadranta ohrabruje misaono ili sanjivo raspoloženje.

Čini se da ova muzika proizvodi dugotrajne uspomene i njeno puštanje dok sakupljamo informacije ili učimo može doprineti pamćenju ključnih informacija. Ova tehnika se koristi i u ubrzanom učenju. Na tržištu postoji mnogo CD-ova sa muzikom ovog kvadranta od kojih izdvajamo: The Best of Enya, Realm of the River King (David Pickvance) i Collection of Romantic Themes (Yanni).

Adagio i andante ritmovi barokne ere su takođe veoma efikasni. Neki od njih su:

Andante from Sinfonia in G, RV 149 (Vivaldi)

Piano Sonata in C# minor Opus 27 No.2 (Beethoven)

Muzika Kvadranta 4, ima sporiji otkucaj (50-60 otkucaja u minuti) u odnosu na muziku trećeg kvadranta. Ton može imati i kvalitetne zvukove često pojačane upotrebom nižih frekvencija koje proizvode instrumenti kao što je čelo. Za neke ljude čisto ''zujanje'' muzike ili crkveno pevanje pomaže u

102

Timsko učenje

stvaranju stanja relaksacije gde se pažnja usmerava na prepreke. Primeri muzike koji odgovaraju ovom kvadrantu su:

Andante from Piano Concerto No.21 (Mozart)

Adagio for Strings in G-minor (Albinoni)

Largo Sostenutofrom String Quartet No.1 (Smetana)

Muzika može biti veoma efektno sredstvo koje koristimo u kreativnim radionicama. Možete stvoriti neophodno raspoloženje za sve: od motivacije do kreativnosti. Samo zato što je važna i ozbiljna obuka, ne mora da znači da uz nju ne možemo i uživati. Šolja kafe ili čaja i malo ''Always looks on the bright side of life'' podiže raspoloženje učesnika, postavlja ih u lake mentalne okvire spremne da usvoje predviđene koncepte.

Dole data lista praktičnih predloga može nam pomoći u uvođenju muzike u naše kreativne radionice:

- muzika koju puštamo dok učesnici ulaze u prostoriju obezbeđuje raspoloženje za taj dan. Treba uzeti u obzir tip učesnika i razloge zbog kojih pohađaju radionicu

- muzika za grupne aktivnosti je efektnija ako je instrumentalna, dok lirična muzika odvlači pažnju učesnika sa zadatka

- ako program radionice sadrži veliki broj različitih koncepata treba izabrati različitu melodiju za svaki koncept. To pomaže učesnicima da lakše zapamte

103


teoriju, zato što imaju muzičku asocijaciju za dozivanje sećanja

- uvek treba koristiti širok raspon muzičkih stilova jer su ukusi različiti. Kretanje od lako slušljive do klasične i popularne muzike će osigurati pokrivenost muzičkih ukusa većine ljudi. Naslovi i tekstovi su veoma važni jer se koriste radi naglašavanja određene tačke, poente ili nečeg drugog u teoriji.

Kao što možemo videti iz svega napisanog u ovom poglavlju, stalno učenje (kako privatno, tako i na poslu) je suština života svakog pojedinca. ''U našoj novoj ekonomiji znanja, teško onima koji nisu naučili kako učiti'', kaže Peter Drucker, a mi smo se ovde potrudili da damo samo par predloga.

Analogno tome, zaključujemo, da je timsko učenje osnova u kreiranju tima visokih performansi. Bez ovoga tim nikada neće dosegnuti svoj puni potencijal. Članovi tima mogu prisustvovati strateški planiranim sastancima, naučiti tehnike kvalitetnog izražavanja ili naučiti kako da vode sastanke, ali bez potpune implementacije principa Timskog učenja, ovlašćivanje će biti kratkog veka.

104

Emocionalna inteligencija u timovima

V deo

Emocionalna inteligencija u timovima42

Niko više od Daniel-a Goleman-a nije učinio da podstakne korporativni interes za emocionalnu inteligenciju. Niko nije radio više na lansiranju programa obuke koji su usmereni na poslovnu javnost, niti saopštavao poruke i prenosio ideje o emocionalnoj inteligenciji na pristupačniji način. Veoma nalik Peter Senge-u sa organizacijama koje uče i Michael Hammer-u sa reinženjeringom poslovnog procesa, Goleman je postao najuočljiviji i najglasniji zagovornik primene emocionalne inteligencije na ovom novom, veoma širokom području.

Kao i u svakom području koje se razvija, neka pitanja ostaju: hoće li emocionalna kompetencija poprimiti razumljiviji koncept, sa jasnim definicijama i jasno određenim granicama - ili će skliznuti u dvoznačnost, budući da postaje vlasništvo komercijalizovanog konsaltinga? Da li će kompanije koristiti demonstrirane vrednosti emocionalne kompetencije da pomognu u postizanju boljih rezultata i humanizuju iskustva zaposlenih – ili će te iste podatke pregledati sa podozrenjem i sumnjom? Ukratko, da li će se emocionalna kompetencija pokazati kao korisno i vredno sredstvo koje pomaže poslovima

42 za potrebe pisanja ovog poglavlja najviše smo se oslanjali na tekstove sa www.fastcompany.com

105

http://www.fastcompany.com/


da se razvijaju – ili će mamac velikog konsaltinga i ogromnih količina novca umanjiti njenu vrednost, pretvarajući je u trenutni hit?

Odgovori na mnoga od ovih pitanja u krajnjoj su liniji opredelila i Goleman-u odluku o njegovom angažmanu i pravcu kojim je krenuo.

Do 1995, kada je Goleman izdao knjigu na ovu temu, emocionalna kompetencija je bila relativno nepoznata i nejasna teorija. Godine 1990, psiholozi Mayer sa New Hampshire Univerziteta i Salovey sa Yale-a prvi put su upotrebili ovaj termin. Oni su, u svom materijalu objavljenom te iste godine, diskutovali o temi emocionalne inteligencije na jedan – u terminološkom smislu - izuzetno komplikovan način. Svedeno na najjednostaviji opis, emocionalnu inteligenciju su definisali kao grupu mentalnih sposobnosti koje pomažu da se prepoznaju i razumeju kako sopstvena, tako i osećanja drugih ljudi.

Kada je Goleman počeo da se bavi ovom temom, on je definiciju proširio nečim što je nazvao sposobnost motivacije. Tamo gde su Mayer i Salovey stali, Goleman ide dalje u otkrivanju i odbrani njenih vrednosti i koristi. U podnaslovu njegove knjige o emocionalnoj inteligenciji stoji: Zašto je važnija od koeficijenta inteligencije?

106


Publikovana da doprinese krahu kontroverzne knjige Richard-a Hernstein-a i Charles-a Murray-a, "The Bell Curve"43 ( Free Press, 1994 ), koja je insistirala na tome da je koeficijent inteligencije osnovna i najvažnija varijabla u postizanju uspeha, Goleman-ova "Emocionalna Inteligencija" je 1995. ponudila novi sistem mera. "Otišli smo suviše daleko u prenaglašavanju vrednosti i značaja onog čisto racionalnog," Goleman je pisao. "U lepim i u manje lepim vremenima, inteligencija može da bude nedelotvorna kada emocije drže prevlast".

Rigoroznost Goleman-ovog argumenta potvrdjena je skorijim razvojnim tehnikama u neurologiji, posebno onim koji dozvoljavaju naučnicima da prate aktivnost mozga. Jedna veoma duga priča na ovu temu može se, u najkraćim crtama, svesti na to da smo u vreme stresa u velikoj meri robovi primitivnog dela našeg mozga, koji reaguje na opažanje i osećaj pretnje isto onoliko dramatično koliko i iracionalno.

Prema Joseph LeDoux-u iz Centra za neurologiju na New York Univerzitetu, deo mozga poznat kao amigdala jeste ključ za proučavanje emocionalnog odgovora. Amigdala kontinuirano skenira neprijatne situacije i aktivira se u hitnim, vanrednim, opasnim i situacijama kada smo ugroženi, oslobadjajući – pritom – hormone za borbu ili povlačenje i podstičući ponekad drastične i neodgovarajuće reakcije, sada poznate kao Goleman-ova ''mentalna ili emocionalna otmica (neural hijacking)''.

43 Iako, ova knjiga nikad nije izdata u SCG, naslov možemo prevesti kao ''Vijuga zvona''

107


Znači, kada Goleman-ov argument deluje, naše reakcije kreću jednim drugim, neuobičajenim i često nepredvidivim kolosekom. Svi smo čuli za priče o ratnim veteranima koji ubijaju svoju decu kada im se prikradu i glasno uzviknu ono ''buu!'', ali i za manje dramatične scenarije kada smo onesposobljeni zbog tzv. mentalne blokade.

Mada je "Emocionalna Inteligencija" bila široko usmerena na primenu emocionalne kompetencije u obrazovanju, knjiga je imala odjeka u poslovnoj publici i Goleman je počeo da biva preplavljen pozivima za govore u korporacijama. Osnovao je, 1996. godine, i konsalting firmu, kako bi realizovao treninge o emocionalnoj inteligenciji. Ali je i veoma brzo shvatio da je više zainteresovan za predavanja, izlaganja i pisanje nego za osmišljavanje trening programa i vodjenje svoje firme.

Godinu dana kasnije, Goleman je razrešio ovu dilemu kada je počeo da radi sa Hay Grupom. David McLelland, osnivač jednog od odeljenja ove firme, bio je - u vreme kada je Goleman radio na svojoj doktorskoj disertaciji 1973 godine - njegov mentor na Harvardu. Hay Grupa je u potpunosti preuzela na sebe kompletnu organizaciju programa Goleman-ove emocionalne inteligencije.

Programski model bazirao se na radu Richard-a Boyatzis-a, Goleman-ovog kolege sa klase i njegovog asistenta u vreme doktorske kandidature, sada profesora i šefa katedre u Weatherhead School of Management na Case Western Reserve Univerzitetu. On je usredsredio svoje istraživanje na identifikaciju onih sposobnosti koje predviđaju izuzetne

108


rezultate u određenom poslu. Goleman je došao do inspirativnih podataka. "Ako želiš da znaš šta će činiti izuzetno uspešnog čoveka, ne gledaj na njegove IQ rezultate (koeficijente inteligencije) ili specifične tehničke veštine", rekao je, "Posmatraj ljude koji su zvezde u svom poslu i veštine koje oni poseduju, a koje se ne mogu naći kod ljudi koji su mediokriteti".

U svojoj trećoj knjizi44, Goleman je ovaj model preradio i prilagodio emocionalnoj inteligenciji, koju je nazvao "Working with Emotional Intelligence''45, a koji je specifično namenjen korporacijama. "Model kompetencije razotkriva skrivene sastojke potrebne za uspeh", objašnjava on, "korelacija izmedju rezultata i ovih emocionalnih kompetencija je dobro postavljena, ali nijedan prenaglašeni okvir i nijedna teorija ne mogu postaviti smislene temelje ovim sposobnostima." Golemanov model kompetencije dao je pristupačan način za razumevanje povezanosti između tzv. ''mekih veština'', kao što su prilagodljivost, interpersonalna efikasnost, liderstvo i timski rad. Dakle, onih sposobnosti koje su ranije izgledale nepovezane.

Implicirajući, da bi svet mogao postati bolje mesto za rad ako naučimo da iskontrolišemo naše moždane aktivnosti, Goleman je ukazao na široka i brojna istraživanja koja pokazuju da ljudi, sposobni da zadrže odredjenu kontrolu nad svojim impulsivnim ponašanjima i primitivnim nagonima, više dobijaju od života i da su uspešniji.

44 prva je bila "The Meditative Mind'', a objavjena je 1988. godine45 knjiga je 2000. godine u Hrvatskoj prevedena kao ''Emocionalna inteligencija u poslu''

109


"Svaki poslovni čovek ili žena, baš svaki, znaju priču o vrlo inteligentnom i izuzetno sposobnom menadžeru koji nije uspeo na novoj liderskoj poziciji na koju je promovisan. Oni su takođe čuli i za priču da je neko sa solidnim, ali ne i izuzetnim, intelektualnim sposobnostima, na jednoj istoj takvoj poziciji poleteo do neslućenih visina, ostvarujući veliki uspeh" – kaže Daniel Goleman u svom članku za Harvard Business Review, u izdanju za novembar-decembar 1988.

Ovde se argument emocionalne inteligencije pokazuje na najdramatičniji način – briljantni usamljeni vuk-ekspert gubi bitku i biva poražen od komunikativne, svestrane i people-friendly osobe koja ume sa (i koja je okružena) ljudima. I zaista, istraživanja upućuju na to da je koeficijent inteligencije sa samo 20% odgovoran za uspeh koji uživaju "veliki igrači", a da je sa čak 90% koeficijent emocionalne inteligencije zaslužan za liderstvo.

Goleman se, medjutim, slaže da, po pravilu i u zaista najvećem broju, ljudi sa visokom emocionalnom inteligencijom imaju i visok IQ. Ako je EQ taj koji čini razliku, onda je za poslodavce od suštinskog značaja pitanje: "Kako da budem siguran da zapošljavam emocionalno inteligentne ljude?", a to pitanje sa sobom neminovno povlači i ono drugo: "Kako bih to mogao da izmerim?". Primenjeno na menadžerske uloge, koeficijent emocionalne inteligencije ističe poželjne sposobnosti da se prepoznaju ponašanja ljudi oko nas, da se sa njima saoseća (empatija) i da se razmišlja o tome kako naše ponašanje utiče na njih.

110


Merenje koeficijenta emocionalne inteligencije (EQ)

Istraživanje postupaka za merenje emocionalne inteligencije, imalo je za rezultat najuzbudljivija dostignuća na ovom polju poslednjih godina.

Sredinom osamdesetih godina prošlog veka, američka kompanija za finansijske usluge Metropolitan Life, zapošljavala je svake godine novih 5.000 prodavaca i trošila za njihovu obuku više od 30,000$ po prodavcu. Tokom prve godine otprilike njih polovina bi napustilo kompaniju. U naredne četiri godine, otišlo bi još njih četvoro od ukupno pet zaposlenih46. Razlog je bio jednostavan. Prodaja životnog osiguranja uključuje brojna, uz tresak, zatvarana vrata. Kompanija je imala problem – kako da regrutuje ljude koji bolje izlaze na kraj sa frustracijom i koji mogu da brojna odbijanja posmatraju kao izazov.

Psiholog Martin Seligman sa Univerziteta u Pensilvaniji je pozvan da se uključi u ovu problematiku i testira svoje teorije o značaju optimizma i njegovom uticaju na uspeh. On je ustanovio da optimisti svoj neuspeh objašnjavaju i povezuju sa nečim što mogu da izmene, dok su ostali daleko više skloni da za neuspeh optuže svoje lične nedostatke koje ne mogu da prevaziđu.

46 što znači da im je po isteku četvrte godine od ukupno 5.000 ostajalo samo nekih 500, dakle, samo 10%

111


Seligman je pratio 15.000 novih radnika kojima je dao dva testa – standardni kompanijski screening test47 i drugi kojim se meri nivo optimizma. Jedna grupa ispitanika koja je pala na testu-ispitu kompanije, odskakala je, međutim, od ostalih po svom super optimizmu i zato je i prozvana grupom "superoptimista". Ova grupa je po svojim performansama bila najbolja na radnom mestu. Od tada se pometnja i nelogičnosti u raznim istaživačkim studijama objašnjavaju uverenjem da je emocionalna inteligencija daleko najznačajnija karakteristika "velikih igrača".

Već smo donekle razmotrili optimizam kao faktor individualnog uspeha, koji je deo jedne šire sposobnosti da se izbegne mogućnost da budemo preplavljeni sopstvenim osećanjima. Svako ko je doživeo ispitnu tremu zna kako "emocionalna paraliza" može da umanji naše radne sposobnosti. Ne manje značajna sposobnost u radnom okruženju jeste ona koja čini da razumemo ponašanje ljudi oko nas, da saosećamo sa njima i da razmišljamo o tome kako naše ponašanje utiče na njih – što se može ispitati pomoću čitavog niza sada dostupnih alata i postupaka za merenje koeficijenta emocionalne inteligencije.

Kao i kod svih novih pojava, bilo je onih koji su brinuli o validnosti zahteva koji se čine u ime emocionalne inteligencije.

"To je samo ljubazni menadžment i uglađeno upravljanje", jedna je od kritika, sa implikacijom da takvom prilazu nedostaje težina. Goleman je oponirao, naglašavajući da 47 brzi test

112


emocionalna inteligencija kontroliše i upravlja emocijama tako da se one adekvatno iskoriste.

"Kako se mere emocije?" – druga je skeptična ali zato osnovana reakcija. Obzirom na činjenicu da IQ testovi mere rezultate sposobnosti da se na pitanja odgovori tačno, ne postoje apsolutno korektni odgovori na pitanja tipa kako se osećate ili šta biste uradili u datim situacijama.

Verovatno je simptomatično da u relativno mladoj disciplini menadžmenta kakva je emocionalna inteligencija još ne postoji standard u pogledu merenja EQ, mada verujemo da to počinje da se događa. Do skoro, najnapredniji, pionirski osmišljeni metodi u Engleskoj, od strane Henley Management Centra i ASE, raščlanjivali su emocionalnu inteligenciju - EQ na sledeće komponente:

Emocionalna elastičnost

Motivacija

Interpersonalni senzibilitet

Uticaj

Odlučnost

Samosvesnost

Savesnost

Integritet

113


Još skorije, međutim, Hay/McBer model, razvijen u saradnji sa Golemanom i drugim pionirom, Richard Boyatzisom, dalje je pojednostavio kategorizaciju emocionalne inteligencije na :

- Samosvesnost

- Socijalnu svesnost

- Upravljanje sobom

- Socijalne veštine

Ove četiri suštinske kompetencije razbijene su na 20 podkompetencija. Da bismo dobili osećanje za veličinu teritorije, dovoljno je da otkucamo frazu ''emotional intelligence'' na nekom internet pretraživaču i pronaćićemo čitav niz modela. Većina, ako ne i svi, nosiće neku sličnost sa dva gore opisana.

Politika ''emocionalnog osiguranja'' u American Express-u

Teško je zamisliti manje verovatno okruženje za program treninga na temu emocija od kompanije American Express, giganta u domenu finansijskih usluga, koji ostvaruje godišnji promet u iznosu većem od 21 milijarde dolara. Kompanija je, zapravo, 1991. godine lansirala novi program životnog osiguranja. Više od 2/3 klijenata American Express-a nije se odlučivalo za kupovinu životnog osiguranja, uprkos potrebi, čak i onda kada je njihovim finansijskim profilima sugerisano

114


da upravo to učine. Jim Mitchell, tada predsednik IDS-a, osiguravajućeg odeljenja American Express-a sa sedištem u Minneapolis-u, angažovao je tim stručnjaka koji je imao zadatak da analizira problem i razvije model koji će primorati veći broj klijenata da se odlučuju za kupovinu životnog osiguranja.

Rezultat do koga je tim došao u svojim istraživanjima usmerio je kompaniju u neočekivanom pravcu. Problem nije bio, kako je tim otkrio, u AmEx-ovom proizvodu, niti čak u njegovoj ceni. Jednostavno, problem je bio emocionalne prirode.

Korišćenjem tehnike nazvane "emocionalna rezonanca", tim je identifikovao naglašena osećanja koja su rukovodila klijentovim odlukama. "Negativne emocije su bile barijere," objašnjava Kate Cannon, bivši AmEx-ov izvršni menadžer, koja je svojevremeno upravljala timom i čiji je interes u ulozi emocija u radnom okruženju bio jednim delom podstaknut njenom ranijom karijerom u Administraciji za mentalno zdravlje. "Ljudi kažu da emocionalna stanja kao što su strah, sumnja, nemoć i nepoverenje, povlače za sobom kao posledicu kupovinu životnog osiguranja."

Drugo saznanje tima potvrdilo je nepobitan argument: finansijski savetnici48 kompanije iskusili su svoja posebna emocionalna stanja. "Sve vrste negativnih stvari držale su ih u defanzivi – osećanja nekompetentnosti, straha, neiskrenosti, stida, čak i poniženja," objašnjava Cannon. Rezultat je bio negativan krug. Kada su klijenti ispoljavali negativna osećanja,

48 Finansijski savetnici su u suštini ljudi koji vam savetuju (čitaj prodaju) životno osiguranje

115


savetnici su bili trenirani da pritisnu još jače. Ali ovakav agresivni prodajni pristup samo je pogoršavao klijentove emocionalne konflikte, dovodeći do njihovih pojačanih osećanja nelagodnosti i nepoverenja. Rezultat toga bio je i da su savetnici doživljavali veći stres, koji je poticao i iz istreniranih "taktika visokog pritiska", a koje su činile da se sami osećaju neetički. Konačno, bezvoljno su pokušavali da prodaju životno osiguranje.

U isto vreme, razgovori sa AmEx-ovim najuspešnijim savetnicima otkrili su da su oni imali veoma različit pristup svojim poslovima. Oni su nastojali da uzmu u obzir perspektive svojih klijenata, što im je omogućavalo da izgrade odnose ispunjene poverenjem. Takođe, bili su svesniji svojih suštinskih vrednosti i motivisaniji za prodaju osiguranja na prvom mestu. I možda najvažnije, bili su daleko svesniji svojih sopstvenih osećanja, bolje su upravljali njima i bili daleko elastičniji kada se suoče sa razočarenjem.

"Sedeli smo oko konferencijskog stola jednoga dana", priseća se Cannon, "kada nam je sinulo, da je ona osoba među nama sa svim ovim pozitivnim kvalitetima u stvari emocionalno kompetentna osoba". Nestrpljivi da testiraju pretpostavke da posebne netehničke veštine mogu uticati na rezultat, Cannon-in tim osmislio je plan za studiju: jednoj grupi finansijskih savetnika dodeljeno je 12 sati obuke, kako bi im se pomoglo da bolje razumeju svoje emocije, dok druga grupa - kao kontrolna - nije imala trening, niti pomoć.

116


Obuka pod nazivom "Fokusiranje na savladavanje stresa" bila je relativno kratka (trajala je samo 12 sati) i relativno uska po koncepciji. Koristila je tehnike povećanja svesti AmEx-ovih prodavaca o njihovim sopstvenim emocijama, davala im sugestije kako da zamene negativna osećanja pozitivnim i ponudila im načine da se ''mentalno obnove'' pre stresnih događanja, kao i način da identifikuju dublje lične vrednosti koje ih motivišu na poslu.

Na kraju studije, Cannon-in tim je uporedio prodajne rezultate dve grupe: gotovo 90% onih koji su prošli obuku prijavili su značajna poboljšanja svojih rezultata u prodaji. Uz to, trenirana grupa je, za razliku od kontrolne, pokazala i značajna poboljšanja u sposobnosti savlađivanja stresa, što je i izmereno standardnim psihološkim testovima. Ukratko, savetnici su postali emocionalno kompetentniji.

Pošto je Cannon-in tim korigovao program, i u onom delu koji se odnosi na prerasporedjivanje uloga u treningu o emocionalnoj kompetenciji, lansiran je drugi, detaljniji program. Grupa prodavaca koja je učestvovala u ovoj detaljnijoj studiji unapredila je svoju prodaju za 18.1%, u odnosu na 16.1% koliko je svoju prodaju poboljšala kontrolna grupa. Ta dva procentna poena mogu delovati beznačajno, ali su očigledno dodala desetine milione dolara AmEx-ovim ukupnim prihodima. I mada je Cannon-ina grupa brzo priznala da je posmatrani uzorak bio suviše mali da bi bio statistički značajan, rezulati su sugerisali da čak i skroman i kratak program, namenjen podučavanju na temu tzv. "mekih" veština, može imati vrlo primetan uticaj na krajnji rezultat.

117


Mada je AmEx 1994. godine rasformirao Cannon-in tim, ona je, uverena da je njena grupa bila na tragu nečeg velikog i značajnog, pronašla novi izvor podrške u izvesnom Doug Lennick-u, aktuelnom podpredsedniku Odeljenja finansijskih savetnika (American Express Financial Advisors). Svojim urednim, dečačkim izgledom predsednika jednog univerzitetskog odeljenja, Lennick je izgradio reputaciju najuspešnijeg AmEx-ovog prodavca. Mnogo pre nego što se upoznao sa Cannon-im programom, Lennick je u svojoj organizaciji postao nešto poput figure tipa Stephen Covey-a, pričajući o tehnikama samousavršavanja i, konačno, pisanjima o svojim idejama u dve knjige: "Jednostavni genije (Ti)" i "Kako da dobiješ ono što želiš i ostaneš veran sebi", lokalno publikovanim u Minneapolis-u, u formi sažetih i jednostavnih, džepnih izdanja.

Pored svojih kratkih aforizama prodavca i optimističkih podsticaja, Lennick je bio zainteresovan i za živote ljudi, i posebno, za ulogu koju igraju osećanja. "Emocionalna kompetencija je jedini najvažniji lični kvalitet koji svako od nas mora da razvija i koristi u cilju proširivanja svojih iskustava", ukazuje Lennick nedvosmisleno. "Jedino kroz upravljanje našim osećanjima možemo ostvariti pristup našem intelektu i našoj tehničkoj kompetenciji. Emocionalno kompetentnija osoba pod pritiskom ostvaruje bolje rezultate."

Uz Lennick-ovu pomoć, Cannon je okupila nekoliko kolega i šest psihologa – spoljnih saradnika, van AmEx-a – sa idejom da razvije duže verzije inicijalne obuke. Prošireni fokus obuke obuhvatao je, osim prvobitne sposobnosti ljudi da savladaju

118


stres, i treninge na temu veština emocionalne samosvesnosti, upravljanja sopstvenim emocijama (emotional self-management) i emocionalne povezanosti sa drugima. Lennick se, sa svoje strane, pobrinuo da svi novo zaposleni finansijski savetnici, prođu novu osmočasovnu verziju ovog programa, kao deo svoje obavezne poslovne obuke. Od 1993. godine, više od 5.500 novih savetnika u Odeljenju finansijskih savetnika prošlo je pomenutu obuku, ali i 850 perspektivnih menadžera iz drugih delova AmEx-a koji su se dobrovoljno uključili u petodnevni kurs.

Cannon, koja je pre godinu dana napustila AmEx i trenutno, uz individualne treninge, obučava - u korporacijama kakva je Motorola npr. - i trening menadžere na temu emocionalne inteligencije, umerena je ali i čvrsta u svojim zahtevima u vezi sa programom čijem je stvaranju lično doprinela. "Reč je o bazičnim znanjima, ali ona ljudima daju svojevrsnu dozvolu, novi jezik i strukturu koja dovodi njihove emocionalne živote u radno okruženje", kaže ona. "Ova znanja, istovremeno, podstiču promene u perspektivi. Ljudi posmatraju svet drugačije, posebno muškarci, koji su često u prilici da po prvi put govore o emocijama. Oni konačno shvataju šta su njihove majke, sestre i žene mislile svih ovih godina kada su im govorile ''Ti ne komuniciraš samnom'' i ''Nikada mi ne govoriš šta osećaš''. Za žene, ovo je često prva potvrda da kvaliteti kao što su samosvesnost i empatija mogu zaista doneti pozitivne promene na radnom mestu".

119


Testiranje EQ-a u Američkom ratnom vazduhoplovstvu

Ako mislimo da se emocije i životno osiguranje neverovatno slažu, a videli smo da se slažu, razmotrimo predočavanje ideje emocionalne kompetencije različitim činovima unutar Američkog ratnog vazduhoplovstva! Takvo iskustvo, prema Rich Handley-u, OD ekspertu i HR menadžeru u regrutnom centru Ratnog vazduhoplovstva SAD, bilo je veoma dragoceno.

Kao i AmEx, i Američko ratno vazduhoplovstvo bilo je suočeno sa problemom koji se izgleda nije dao rešiti uobičajenim načinima. Ono je svake godine zapošljavalo oko 400 novih regrutnih podoficira i oficira. Svake godine, za samo sedam meseci, od ukupnog broja primljenih vazduhoplovstvo je otpuštalo četvrtinu jer nije zadovoljila potrebne kriterijume. Troškovi takvog obrta bili su katastrofalni. Za obuku samo jednog regruta, Američke vazdušne snage troše u proseku 30,000$. Direktni troškovi zamene 100 regruta iznosili su gotovo 3 miliona dolara godišnje. Indirektni troškovi, koji (pre svega) uključuju pogrešno regrutovane grupe, bili su čak i veći.

Tako je za Handley-a izazov bio da otkrije način da što preciznije oceni prijavu svakog regruta i predvidi verovatnoću uspeha kandidata pre nego što se ista osoba zaposli. Pošto je pregledao mnogobrojne screening testove koji su se odnosili na prodajne sposobnosti, Handley-a je najviše impresionirao Reuven Bar-On-ov test emocionalne inteligencije (EQI).

120


"Izgledalo je kao da on ide do same suštine stvari", kaže on. Ovaj test, koga čine 133 pitanja, ocenjuje 15 kvaliteta, kao što su: empatija, samosvesnost i samokontrola, ali uključuje i one kategorije koje deluju manje očigledno kao merilo emocionalne kompetencije, među kojima i samopouzdanje, nezavisnost, socijalnu odgovornost, čak i sreću.

Početkom 1997. godine, željan da nauči što više o prognozirajućim mogućnostima EQI testa, Handley je testirao 1.200 zaposlenih u regrutnom štabu Ratnog vazduhoplovstva. Oni su bili podeljeni u tri grupe i to sa:

visokim rezultatima (100% tačnih, odnosno željenih odgovora)

prosečnim (najmanje 70% tačnih odgovora)

lošim rezultatima (manje od 30% u odnosu na ukupna očekivanja)

Oni sa najboljim rezultatima na testu emocionalne inteligencije odgovorili su zadovoljavajuće na najmanje 14 od ukupno 15 posmatranih sposobnosti.

Handley je našao da su rezultati intrigantni, mada ne u potpunosti zadovoljavajući. "Oni su bili upravo takvi kao da vam je neko dao 14 sastojaka za ukusan kolač, a da vam – pritom – nije dao i tačne količine (za svaki od) tih sastojaka", rekao je Handley. U svojim daljim analizama, Handley je koristio tehnike statističkog modeliranja da bi odredio pet vrhunskih kvaliteta koje poseduju i koji su zajednički najbolje ocenjenim kandidatima. To su bili (rangirani po značaju):

121


samopouzdanje, empatija, sreća, samosvesnost i sposobnost rešavanja problema.

Potpuno različiti, kako bi ovi kvaliteti mogli izgledati, oni su za Handley-a imali smisla. "Samopouzdanje je očigledno važno", rekao je. "Ako si srećniji, pozitivniji si i to deluje zarazno. Neko sa izraženom sposobnošću empatije ume da pročita hladnu prodaju veoma brzo i neće gubiti vreme ako ona ne ide. A ispitanici sa izraženom sposobnošću rešavanja problema razmišljaju sami daleko efikasnije, troše manje vremena i pod manjim su stresom, što ih čini uspešnijim u dužem roku." I zaista, najbolje ocenjeni kandidati ispunili su test za najkraće vreme. "Najbolji rade pametnije a ne više," kaže Handley.

Pokazalo se da će kandidati sa profilom visokih rezultata skoro tri puta verovatnije prikladnije odgovoriti zahtevima Američkog ratnog vazduhoplovstva od svojih manje uspešnih protivkandidata.

Ovakav model izrodio je pet kategorija za rangiranje verovatnog uspeha kandidata, baziranih na njihovom rezultatu ostvarenom na testu emocionalne inteligencije (EQI), i to: odlično slaganje (excellent fit), dobro slaganje (good fit), prosečno slaganje (fair fit), skromno slaganje (poor fit) i loše slaganje (bad fit).

Ovakva procena ispostavila se kao izuzetno precizna. Svi kandidati svrstani u kategoriju "odličnog" slaganja ispunili su 100%-na očekivanja Američkog ratnog vazduhoplovstva tokom prošle godine. Istovremeno, na očekivane zahteve

122


kompanije odgovorilo je više od 90% onih sa "dobrim" slaganjem, 80% onih sa "prosečnim" i manje od 50% onih sa "skromnim" slaganjem.

Prava vrednost ovih podataka bila je njihova sposobnost da predvide rezultate kandidata koji se prijavljuju za posao. Teorijski, model je sugerisao da šanse za uspeh potencijalnog regruta sa "dobrim" ili "odličnim" EQI profilom iznose 95%. Tako je Handley tražio od svakog novog kandidata za posao da, na samom početku, ispuni EQI test. Godinu dana kasnije, broj novih regruta koji nisu odgovarali kompaniji - i zbog toga dobijali otkaz - pao je sa 100 na 8. Zahvaljujući ulaganjima manjim od 10,000 $, namenjenim testiranju emocionalne inteligencije (i procesiranju ovog testa), Američko ratno vazduhoplovstvo uštedelo je 2.760.000 dolara.

"Ja sam vazduhoplovne orjentacije, a u aeronautici je čeoni otpor ono što usporava avion i ometa njegove performanse. Za mene, Reuven Bar-On-ov test emocionalne inteligencije (EQI) je način da profilišem individualne i organizacione ''kočnice i otpore'' u mojoj kompaniji", kaže Handley.

Handley je dalje nastavio da administrira test emocionalne inteligencije novim dvema grupama u američkim vazdušnim snagama: hroničnim konzumentima pojedinih supstanci (lekova, pića, cigareta itd.) i grupi onih koji zlostavljaju bračnog partnera. Njegov cilj bio je da identifikuje nedostatke obe grupe u sferi emocionalne inteligencije. Ispostavilo se da su ključni nedostaci zavisnika od pojedinih supstanci, u domenu rešavanja problema, socijalne odgovornosti i tolerancije na stres. Zlostavljačima svojih partnera primarno je nedostajala sposobnost saosećanja, a imali su i slabu kontrolu

123


svojih impulsa i prenaduvano samopoštovanje. Ponovo, rezultati su za Handley-a imali smisla i sugerisali su bolji prilaz ovim problemima: "Obično ljudima dajemo standardne tretmane. Sa onima koji maltretiraju svoje partnere moglo bi se pokušati sa kontrolom besa. Ova otkrića ukazuju na to da je potrebno uvesti i individualne treninge kako bi se povećale upravo one specifične sposobnosti koje određenoj osobi nedostaju".

Handley je, takodje, otpočeo sa "isporukom" takvih, personalizovanih treninga putem sajta pod imenom www.equniversity.com . Za 99 američkih dolara posetilac ima mogućnost da ispuni online test emocionalne inteligencije, dobije profesionalnu procenu svog profila na nekih sedam do devet strana i učestvuje u 30-ominutnim poverljivim telefonskim konsultacijama sa Handley-om ili nekim drugim obučenim profesionalcem. Na bazi rezultata i razgovora, osobe mogu da izaberu one sposobnosti koje žele da poboljšaju i da se prijave za online kurseve za devet od 15 veština emocionalne inteligencije (do danas je sasvim verovatno da su sačinjeni kursevi i za onih preostalih šest Reuven Bar-On-ovih sposobnosti). Svaki kurs staje 49$, a predviđene su i individualne obuke.

Bar-On veruje da će progres doći u narednim godinama i sa novim priraštajima. "Imamo dobru procenu i dobar start", kaže Bar-On. "Uspešan trening je ono na šta treba da se usredsredimo i što bi trebalo da razvijamo u godinama koje su pred nama".

124

http://www.equniversity.com/

Zaključak

Pogovor

Kao što smo videli još na samom početku ove knjige, orijentacija na timski rad postaje imperativ svake organizacije ukoliko želi ostati konkurentna na današnjem veoma zahtevnom i veoma promenljivom tržištu. Niko nije pametan kao svi mi zajedno.

U prvom delu, pozabavili smo se nekim osnovnim pojmovima u domenu timskog rada. Rekli smo da su radne grupe ono što se često pogrešno naziva timom i objasnili da one u suštini predstavljaju skup dva ili više pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju istovetan cilj i koji sebe vide kao grupu. Za razliku od njih tim je grupa ljudi koja radi zajedno u cilju postizanja zajedničkog cilja. Takođe, objasnili smo da postoji proces koji će omogućiti toj grupi ljudi da postignu svoj cilj. Taj proces nazivamo izgradnjom tima. Sagledali smo razlike između radnih grupa, pseudo timova, potencijalnih timova, pravih timova i timova visokih perfomansi kojima u suštini težimo.

U drugom delu bavili smo se samo i isključivo timskim radom. Videli smo da postoje različite podele timskih uloga u zavisnosti od autora istih i zaključili da bez obzira na koju od podela se oslanjamo tim će funkcionisati samo onda ukoliko svi članovi zajedno poseduju sve te navedene osobine. Prodiskutovali smo specifičnu ulogu lidera tima i napravili razlike između pravih lidera i menadžera. Videli smo da postoje različite vrste timova i da se pojedini top menadžeri

125


opiru timskom radu jer misle da on nije efikasan. Pri tom greše upravo zbog toga što veruju u to da tim mora uvek da funkcioniše po određenom obrascu. Naučili smo da ako se timovi sastoje od ljudi, onda je logično da i oni imaju faze u životnom ciklusu isto kao i ljudi. Od rođenja, pa do smrti. Videli smo i koje su to osobine koje karakterišu visoko-produktivne timove.

U trećem delu videli smo kako komunikacija utiče na izgradnju tima. Objašnjavali smo konflikte i nastojali da ih prihvatimo kao nešto što može biti konstruktivno i što možemo upotrebiti ne bismo li osnažili naš tim. Na iskustvima Peter Grazier-a uočili smo značaj motivacije u timovima.

Novu disciplinu, Timsko učenje, objasnili smo u sledećem, četvrtom poglavlju. Davali smo predloge za jedinstveno aktivno učenje kroz timski rad, videli smo kako muzika može doprineti razvoju tima i objasnili zašto se moderna literatura u oblasti menadžmenta sada piše u formi lakih priča, umesto dosadašnjeg suvoparnog udžbeničkog stila. Isto tako, videli smo da svaki član tima može biti kreativan.

Izuzetno osetljivu i veoma novu teoriju Emocionalne inteligencije, dotakli smo u petom delu ove knjige. Videli smo kako se meri koeficijent emocionalne inteligencije i kako se ovi testovi koriste u American Express-u i Američkom ratnom vazduhoplovstvu.

Na samom kraju, ostalo nam je samo da skrenemo pažnju na činjenicu da kao i svaki dobar komediograf, stručnjak za obuku

126

Zaključak

i razvoj bi trebalo da ima dobro razvijen osećaj za publiku, i kao svaki talentovani glumac, moć da privuče i zadrži njihovu pažnju. Stručnjak za obuku i razvoj mora imati sposobnost da promeni i usmeri pravac obuke ka cilju u trenutku kada oseti da je auditorijum zalutao. Mora biti dovoljno činjeničan da bi bio ozbiljno shvaćen, verodostojan da bi mu verovali i ubedljiv da bi preneo poruku.

Drugim rečima, on mora biti dizajner, učitelj, glumac, komediograf, političar i savetnik. On mora promovisati viziju organizacije i pokazati zaposlenima kako da je dostignu.

Kako smo svesni činjenice da sve ovo nije lako, u daljem tekstu dajemo par saveta na tu temu:

1. Prikupite informacije o polaznicima kursa

- definišite željene ciljeve

- saznajte koju ulogu u organizaciji imaju polaznici kursa

- saznajte koju obuku su ranije prošli

- pratite trendove

2. Dizajnirajte program tako da ispuni njihove zahteve

- imajte na umu različite stilove učenja

- koristite inovativne tehnike da izazovete interesovanje i unapredite proces učenja

127


3. Efikasno promovišite svoje sposobnosti i sebe

- ispunite sve što ste obećali

- prilagodite nivo komunikacije polaznicima kursa

4. Pažljivo isplanirajte program kursa

- napravite odgovarajući materijal koji će pratiti program

- imajte u vidu da se planirani rezultati moraju uklapati u viziju organizacije

- napravite planove za eventualne promene programa

5. Dobro se organizujte

- obezbedite dovoljne količine materijala

- obezbedite svu potrebnu opremu

- obezbedite sva priručna sredstva koja će vam biti potrebna za sprovođenje programa

6. Osigurajte da svi materijali budu dostupni na vreme. Napravite raspored rada koji će služiti polaznicima kao vodič.

128

Zaključak

7. Proverite da li je mesto odgovarajuće za određeni broj učesnika

- proverite ispravnost svih materijala

- proverite da li su isporuke stigle na vreme

8. Osigurajte da vaš program bude visoko kvalitetan i dobro pripremljen

- program mora reflektovati učenje koje želite da sprovedete

9. Redovno komunicirajte sa svojim klijentima

Mnogi talentovani stručnjaci za obuku i razvoj, mogu oživeti kurs, obezbediti posvećenost učesnika i izgraditi kod njih osećaj samopouzdanja i ispunjenosti.

Dakle, praktikujte ono što ''propovedate'' i imajte kritički stav prema sopstvenim snagama i nedostacima, a sve u cilju ličnog razvoja. Nikad, apsolutno nikad, čak ni za trenutak, nemojte pomisliti da vi ne treba da učite. Učite druge davanjem ličnog primera, to je najefikasniji metod timskog učenja.

129


DESET SAVETA ZA OPSTANAK USPEŠNOG TIMA

1. misija i vizija moraju biti jasno definisane i razumljive za sve članove tima

2. svi članovi tima moraju pozitivno razmišljati o svom timu

3. sebični ljudi mogu uništiti tim4. svaki član tima mora imati dovoljno

samopouzdanja i samopoštovanja, da bi mogao da poštuje ostale članove tima

5. mora postojati poverenje među članovima tima6. tim treba da bude sastavljen od što manjeg broja

članova. Idealno je da tim bude sastavljen od 7 do 9 članova jer je veoma teško uspostaviti čvrstu vezu među članovima tima.

7. zadatke ne treba delegirati. Članovi tima treba da sami preuzimaju obaveze. Na ovaj način se stvaraju donosioci odluka (decision makersi)

8. negovati otvorenu komunikaciju9. mora postojati različitost među članovima tima. U

suprotnom postojanje tima nema svrhe.

130

Zaključak

10. i najvažnije, kultura organizacije u kojoj tim egzistira mora biti takva da neguje, podržava i nagrađuje timski rad.

131


Literatura

1. Ajakoka, Li. & Novak, V.: Ajakoka, Autobiografija, PS Grmeč, Beograd,1996.

2. Ristić, D.: Osnovi menadžmenta, Cekom, Novi Sad, 1999.

3. Ladin, S. & Heri P. & Kristensen, Dž.: Ribe, Mono, Manana press & Alnari, Beograd, 2002.

4. MakKormak, M.: Čemu vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa, PS Grmeč, Beograd, 1993.

5. Grinberg, Dž. & Baron, R.: Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd, 1998.

6. Rot, N.: Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1983.

7. Martinović,S. & Nićin N.: Svet timova,Ulixes, Novi Sad, 1998.

8. Adidžes, I.: Upravljanje promenama, Prometej, Novi Sad, 1994.

9. Katzenbach, J. & Smith, D.: The wisdom of teams, Harper Business, New York, 1993.

132

Literatura

10. Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.

11. Draft, R.: Leadership, The Dryden Press, New York, 1999.

12. Černiček, I., Nadasdi. F., Chaezy. S., Molnar, R.: Integralno upravljanje vrednostima, Domla-publishing, Novi Sad, 2003.

13. Dunđerović, R.: Osnovi psihologije menadžmenta, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2004.

14. Goleman, D.: Emocionalna inteligencija, Geo Poetika, Beograd, 2001.

15. Goleman, D.: Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000.

16. Peters, T.: Uspešan u haosu, Poslovni sistem Grmeč, Beograd, 1996.

17. Šušnjić, Đ.: Ribari ljudskih duša, Čigoja štampa, Beograd, 1999.

18. Sengi, P.: Peta disciplina, Adizes MC, Novi Sad, 2003.

19. Mincberg, H., Olstrand, B., Lampel, Dž.: Strateški safari, Prometej, Novi Sad, 2004.

20. Ivošević, S.: Biz priče, Izdanje autora, Novi Sad, 2003.

133


21. Fišher, M.: Milioner, Mono & Manana Press, Beograd, 2001.

22. Blanchard, K., Carew, D., Parisi-Carew, E.: Stvaranje visokoproduktivnih timova, Global book, Novi Sad, 1995.

23. De Bono, E.: Šest šešira za razmišljanje, Finesa, Beograd, 2000.

24. Haas, H., Tamarkin, B.: Lider u svakom od nas, PS Grmeč, Privredni pregled, Beograd, 1995.

25. Kava, R.: Kako izaći na kraj sa nezgodnim ljudima, Mono, Manana Press, Moć knjige, Beograd, 2002.

26. Flauer, Č.: Vodič kroz biznis komuniciranje, samostalno izdanje, Beograd, 2001.

27. Mackay, H.: Plivati sa ajkulama, Mladost, Beograd, 1990.

28. De Bono, E.: Nauka i umetnost uspeha, Mladost, Beograd, 1990.

29. Blanšar, K., O'Konor, M.: Upravljanje putem vrednosti, Prometej, Novi Sad, 2003.

30. Bouman, K.: Strategija u praksi, Prometej, Novi Sad, 2003.

31. Mandić, T.: Komunikologija, Clio, Beograd, 2003.

134

Literatura

32. Carling, W., Heller, R.: The Way To Win, Warner Books, London, 1996.

Internet adrese:

URL:http://www.belbin.com ,01.09.2003.

URL:http://www.mtr-i.com , 09.09.2003.

URL:http://www.teambuildinginc.com , 12.07.2004.

URL:http://www.gendar.hr , 29.09.2004.

URL:http://www.ericsson.com , 29.09.2004.

URL:http://www.tms.com.au , 03.09.2004.

URL:http://www.ollie.dcccd.edu , 11.06.2005.

URL:http://www.see.ed.ac.uk , 12.07.2004.

URL:http://www.teambuilding.co.uk , 17.08.2004.

URL:http://www.elew.com , 12.07.2004.

URL:http://www.predsjednik.hr , 31.05.2002.

URL:http://www.blic.co.yu , 29.09.2004.

URL:http://www.adizes.co.yu , 01.10.2004.

URL:http://www.gmu.edu , 12.07.2004.

135

url:http://www.gmu.edu

url:http://www.adizes.co.yu

url:http://www.blic.co.yu

url:http://www.predsjednik.hr

url:http://www.elew.com

url:http://www.teambuilding.co.uk

url:http://www.see.ed.ac.uk

url:http://www.ollie.dcccd.edu

url:http://www.tms.com.au

url:http://ericsson.com

url:http://gendar.hr

url:http://www.teambuildinginc.com

url:http://www.mtr-i.com

url:http://www.belbin.com

Timski rad u novom milenijumu136

Documents

Timski Rad u Novom Milenijumu