Timski Rad i komunikacija

8/20/2019 Timski Rad i komunikacija

1/46

TIMSKI RAD ITIMSKI RAD IKOMUNICIRANJEKOMUNICIRANJE

seminarska radionica za menadseminarska radionica za menadžžment tvrtkement tvrtke

dr.sc. Davor PerkovKrapinske Toplice, 13. prosinca 2008.


2/46

Perkov za Dekor 13.12.2008. 2

Ciljevi radioniceCiljevi radionice

•• UpoznatiUpoznati stupnjevestupnjeve uu razvojurazvoju timatima ii skupnojskupnojdinamicidinamici

•• NauNauččiti vjeiti vješštine timskog rada i vođenja timatine timskog rada i vođenja tima

•• Kako timskim pristupom do rjeKako timskim pristupom do rješšavanjaavanjaproblema?problema?

•• Prepoznati moguPrepoznati mogućće uzroke neuspjeha u izgradnjie uzroke neuspjeha u izgradnji

timovatimova•• Shvatiti zaShvatiti zaššto je poticanje i djelotvornost timskogto je poticanje i djelotvornost timskog

rada u izravnoj korelaciji srada u izravnoj korelaciji s komuniciranjem ikomuniciranjem i

korporativnom kulturomkorporativnom kulturom•• Podsjetiti se na ulogu i znaPodsjetiti se na ulogu i značčaj svakogaj svakogmenadmenadžžerskog tima u realizaciji ciljevaerskog tima u realizaciji ciljeva DekoraDekoraZabokZabok

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


3/46


SADRSADRŽŽAJAJ

• Uvod

1. Uloga i važnost timskog pristuparadu

2. Kako se stvaraju timovi?

• Zaključne misli

Vježbe, primjeri iz prakse... T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


4/46


Uloga i vaUloga i važžnost timskognost timskogpristupa radupristupa radu

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e 1. dio


5/46


ZaZaššto timski pristup?to timski pristup?

Timski rad je jedna od

najuspješnijih metoda za:

- uklanjanje birokracije,

- rješavanje problema,- povećanje motiviranosti i

produktivnosti, te

- poboljšanje kvalitete. T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


6/46


““AkoAko žželielišš biti stvarnibiti stvarni

lider, moralider, morašš prilagoprilago--

đavatiđavati svojsvoj stilstil ii razmirazmi--

ššljatiljati oo dobroj suradnjidobroj suradnji ssččlanovima svojeg tima,lanovima svojeg tima,

vodevodećći rai raččuna o njihovimuna o njihovimsposobnostimasposobnostima , , a nea ne

uvijek ouvijek oččekivati da seekivati da seoni prilagode tebioni prilagode tebi!?!?””

Colin Powell

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


7/46


ZaZaššto su timovi vato su timovi važžni?ni?Stvaranje timova (team building ) jedna je vrsta

procesnih intervencija.

Timovi se smatraju:*

- fundamentalnim organizacijskim

elementima

- najvažnijom polugom za unapređenje

funkcioniranja organizacije.

U danaU današšnje vrijeme, timski rad i timovi sunje vrijeme, timski rad i timovi sukljuključčno podruno područč je razvoja poduze je razvoja poduzećća.a.

* Bell, French, 1995

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


8/46


MenadMenadžžer samo mora datier samo mora dati

razlograzlog•• Da bi ljude naveo naDa bi ljude naveo na

zajednizajedni

ččki rad,ki rad,

menadmenadžžer im samoer im samomora datimora dati razlograzlog da seda seokupe i surađujuokupe i surađuju,, tjtj..mora biti u stanjumora biti u stanjuosigurati:osigurati:

-- motivacijumotivaciju

-- ciljeveciljeve

-- sredstvasredstva

-- vodstvovodstvo

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


9/46


ŠŠto razlikuje tim od radneto razlikuje tim od radne

skupineskupine

• PobjedniPobjedniččki mentalitetki mentalitet

•• Pozitivno miPozitivno miššljenjeljenje

•• Uzajamna zavisnostUzajamna zavisnost

•• ZajedniZajedniččki napor ki napor

•• Odanost timuOdanost timu

•• Uzajamna odgovornostUzajamna odgovornost

•• Komplementarna znanjaKomplementarna znanja

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


10/46


ObiljeObilježž ja timova ja timova

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

Uspjeh tima je iznad pojedinačnih

ambicija; tim krase geslo, identitet,entuzijazam i uzajamna naklonostčlanova.


11/46


Uspjeh svakog tima ovisi o ...Uspjeh svakog tima ovisi o ...

... sposobnosti tima, odnosno:... sposobnosti tima, odnosno:

-- sposobnosti svakogsposobnosti svakog ččlana timalana tima

-- žželjielji ččlanova tima da iskalanova tima da iskažžuu

najbolje u vlastitom i u interesunajbolje u vlastitom i u interesutimatima

-- slobodi da se preuzmeslobodi da se preuzme

odgovornost i inicijativaodgovornost i inicijativa T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


12/46


PrimjerPrimjer oneone manman band band

““poslovnog stilaposlovnog stila”” vođenjavođenjaBuiness.hr, 5/4/2007., str. 8

Tvrtku od 1.000 ljudi vodi kao obrt

• Marinko Mikulić ima jako lošuorganizaciju u svojoj tvrtki “PAN

papirna industrija” jer sve pokušava

raditi sam, bez angažmana kvalitetnihmenadžera ili tehnologa.

• "Grupaciju u kojoj je zaposleno više od

1.000 ljudi, Mikulić vodi kao obrt. Svakidan samostalno odlučuje kome će sešto plaćati, sam ide u nabavu strojevaiako nije stručan za takvo što i dr.“.

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


13/46


Modeli organizacijeModeli organizacije

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


14/46


Modeli organizacijeModeli organizacije (2)


15/46

Vrste timovaVrste timova

• Namjenski tim (task force)

• Projektni tim• Organizacija kao tim

• Menadžerski tim• Odjel kao tim

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


16/46


Timski rad ne znači gubljenjeindividualnosti pojedinaca, dapače!

Timski rad ne služi kao paravan zanesposobnost ili nerad pojedinaca!

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e


17/46


Kako se stvara pobjedniKako se stvara pobjedniččkikitim?tim? T i m

s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

2. dio


18/46


5 koraka u izgradnji mo5 koraka u izgradnji moććnih timovanih timovaMoshe Levy

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e 1. Ne umišljajte si da znate sve.

Ne znate!2. Surađujte, ne diktirajte.

3. Kad posjećujete kupce, slušajte ihprije nego što ćete prodavati.

4. Ne dominirajte sastancima u

kompaniji.5. Dajte ljudima slobodu da griješe.


19/46


T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c i r a n j e

Radnaskupina

Stvarni

tim

Potencijalnitim

Pseudo timTimskadjelotvornost

U č i n c i

d j e

l o v a n j a

Krivulja izgradnje timaKrivulja izgradnje timaKrivulja izgradnje timaKrivulja izgradnje tima


20/46


Stvarni timStvarni tim

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d

i k o m u n i c i r a n j e •• Mal Mal a skupinaa skupina ljudi ljudi

••ss komplementarnimkomplementarnim vjevješ š tinamatinama•• koji koji susu podjednako podjednako odani odani i posvei posveć ć eni eni

•• zajedni zajedni č č komkom ciljucilju ii smislu radasmislu rada

•• k k aoao i pristupu rjei pristupu rješ š avanja problemaavanja problema

•• pri pri č č emu postoji snaemu postoji sna ž ž an osjean osjeć ć aj uzajamneaj uzajamneodgovornosti odgovornosti

•• i koja ima pravog vođui koja ima pravog vođu . .


21/46


Kako nastaje pobjedniKako nastaje pobjedniččki tim?ki tim?

T i m s k i r a d

i k o m u n i c

i r a n j e

T i m s k i r a d


Vince Lombardi, slavni amer.trener:

Treba početi s osnovnim stvarima:Prvo, igrač mora ZNATI osnove

igre

i kakva je njegova uloga naterenu.

Drugo, igrače treba pritegnuti. To je

DISCIPLINA. Moraju igrati kaotim a ne kao gomila pojedinaca.Ne trebaju nam primadone.


22/46


Kako nastaje pobjedniKako nastaje pobjedniččki tim?ki tim?

((nastnast.).)

T i m s k i r a d


T i m s k i r a d i k o m u n i c i r a n j e

Treće, igrači se moraju VOLJETI.Poznavanje osnova igre i

disciplina često nisu dovoljni.Svaki igrač mora imati na umumomka kraj sebe i misliti: “Ako nezaustavim ovog tipa, slomit će

Paulu nogu. Moram dobro obaviti

svoju zadaću, tako da Paul može

izvršiti svoju.”

Razlika između osrednjosti i izuzetnosti jest uosjećajima koje ti momci gaje jedan premadrugom. Ako su igrači prožeti osjećajemsolidarnosti, onda će pobijediti!


23/46


FORMING – STORMING – NORMING - PERFORMING

1. stupanj: FORMIRANJE (orijentacija)

2. Stupanj: NEZADOVOLJSTVO(sukobljavanje)

3. Stupanj: RJEŠAVANJE PROBLEMA(normiranje)

4. Stupanj: VISOKA IZVEDBA (produkcija)

ČČetiri faze razvoja tima*etiri faze razvoja tima*

Svaki član treba raditi ono u čemu jenajbolji! * B.W. Tuckman 1970.



24/46


• Visoka očekivanja, prosječna zainteresiranost

• Osjećaj straha (gdje pripadam, što se od meneočekuje)

• Kritički odnos prema cilju i svrsi

• Ovisnost o autoritetu i hijerarhiji

• Potreba za nalaženjem “svojeg mjesta”

Faza u kojoj članovi tima stvaraju odnose,privikavaju se jedni na druge; rezultati su

minimalni!

1. stupanj:1. stupanj: FORMIRANJEFORMIRANJE



25/46


• Razlika između nadanja i stvarnosti

• Nezadovoljstvo zbog postojećih autoriteta,otpor voditelju• Frustracija zbog ciljeva, zadaća i planova

• Osjećaj nekompetentnosti i zbunjenosti• Borba za moć i pažnju drugih

Stresno razdoblje definiranja uvjeta podkojima će tim djelovati.

2. stupanj:2. stupanj: NEZADOVOLJSTVONEZADOVOLJSTVO



26/46


• Uvažavanje razlika između očekivanja i realnosti

• Razrješenje napetosti i animoziteta

• Razvoj sklada, povjerenja, potpore i poštovanja

• Razvoj samopouzdanja članova• Bolje komuniciranje, podjela odgovornosti,

kontrola

Razdoblje prihvaćanja uloga, usvajanja načinaponašanja i komuniciranja, razvoja osjećajazajedništva i slobodne razmjene informacija.

3. stupanj:3. stupanj: RJERJEŠŠAVANJEAVANJE

PROBLEMAPROBLEMA



27/46


• Želja za sudjelovanjem u radu tima

• Suradnja i međuzavisnost svih u skupini• Osjećaj timske snage i pobjednički duh

• Visoko samopouzdanje i sigurnost u uspjeh tima

• Podjela vodstva i visoka rezultatska uspješnost

Razdoblje dostizanja optimalne produktivnosti,

kvalitete, donošenja odluka, alokacije resursa iinterpersonalne međuzavisnosti.

4. stupanj:4. stupanj: VISOKA IZVEDBAVISOKA IZVEDBA



28/46


Uzroci neuspjeha timovaUzroci neuspjeha timova

Michael West

• Bezrazložno formiranje ljudi u tim

• Tim bez slobode i odgovornosti

• Usredotočenost vođe na pojedince

u timu• Direktivni, diktatorski pristupvođenju tima

• Nesposobnost surađivanja tima sdrugima u organizaciji



29/46


Primjer timskog radaPrimjer timskog rada



• 1963. GM otvorio u kalifornijskom Fremontu jednu od najsuvremenijih tvornica automobil• 1981. zatvara se zbog niske razineproduktivnosti, kvalitete i neprofitabilnosti.• 1983. GM i Toyota zajednički ponovo otvarajutu tvornicu

• 1986. produktivnost bila najviša od svihtvornica GM-a.

ŠŠ


30/46


ŠŠto su napravili Toyotinito su napravili Toyotini

menadmenadžžerieri


T i m s k i r a d i k o m u n i c i r a n j e • osnovali 350 fleksibilnih radnih timova sastavljenih

od po 5-7 ljudi i timskog vođe

• svaki je radnik znao obavljati poslove ostalih radnikapa su se periodično rotirali na različitim poslovima• članovi tima su analizirali radne učinke i stalnounapređivali međusobne odnose• timovi su imali znatnu autonomiju u kreiranju radnihzadaća i poslova te su sami kontrolirali izvršenje (bezvanjskog nadzora)

1. timovi su preuzeli praćenje performansi(izvedbe)2. menadžerima je preostalo osiguravanje nabaverepromaterijala, priprema proizvodnje te stručna

podrška radnicima.


31/46


Samoupravni radni timovi ili samousmjereni

timovi obično imaju ovlasti utvrđivati timski

budžet, naručivati potrebne resurse u okvirubudžeta, organizirati potrebnu edukaciju, odabratinove članove tima, planirati proizvodnju uzunaprijed definirane ciljeve, raspoređivati

pokrivanje tijekom godišnjeg odmora i odsutnosti, iraspoređivati osoblja unutar tima.

• Postoji jasan naglasak na preuzimanjuupravljačkih zadaća koje bi prije obavljao netko iz

više hijerarhijske razine.• Neka istraživanja pokazuju porast produktivnosti

za 30 posto (Hoerr, 1989).

Odlike samoupravnih timovaOdlike samoupravnih timova



32/46


Primjer: WHITBREAD (VB)

Britanska kompanija Whitbread osnovala je maliekskluzivni lanac restorana pod nazivom "HvalaBogu petak je", skraćeno "Petak" ili TGIF.

Marketing je usmjeren prema relativno mladima ibogatima i dio ove strategije je izbjeći tradicionalnuhijerarhiju restorana s dobrom hranom, npr. Maitred'Hotel, Chef de Rang, Commis Waiter itd. tako dase ovlasti daju osobi s kojom kupac direktnoposluje: konobaru.

Ta osoba može odlučiti o stvarima kao što su piće na

račun kuće bez da traži nečije odobrenje.Ne postoji klasični glavni menadžer, ali svaki restoran

ima voditelja tima kojeg zovu "Trener".



33/46


Delegiranje i timski radDelegiranje i timski rad

Delegiranje ( Empowerment ) jeproces kojim menadžeri

prenose (“spuštaju”) ideje izadaće, te ovlasti iodgovornosti, na hijerarhijskerazine ispod njih!

Prijenos zadaća, ovlasti i odgovornosti jetoliko važna vještina da ju mnogi

smatraju odlikom koja diferencirauspješne od neuspješnih menadžera.



34/46


Delegiranje je vaDelegiranje je važžna vjena vješštinatina

⇒ Delegiranje je temeljnapretpostavka menadžerske

uspješnosti i načinpostizanja rezultata pomoćudrugih ljudi u timu.

“Delegirati znači povjeritiosobne moći ili funkcijedrugoj osobi i pridobiti tu

osobu da obavi zadatkekoje bi inače vi samimorali obaviti.”

Jenks J.M & Kelly J.M.


Krug delegiranjaKrug delegiranja


35/46


ODGOVORNOST

povezana s

preuzimanjemdužnosti i primjenomovlasti

MENADŽER delegira

suradnicima

DUŽNOST

izvršavanjaodređenogzadatka i

odgovarajuću:

OVLAST

tj. pravokontrole nad potrebnimresursima

Krug delegiranjaKrug delegiranja



36/46


Osobitosti pobjedničkog tima

•• PPurposeurpose -- svrhasvrha

•• EEmpowermentmpowerment -- momoćć•• RRelationshipelationship -- odnos i komunikacijaodnos i komunikacija

•• FFlexibilitylexibility -- fleksibilnostfleksibilnost•• OOptimalptimal PerformancePerformance -- optimalnooptimalnodjelovanjedjelovanje

•• RRecognitionecognition -- uzajamno pouzajamno pošštovanjetovanje•• MMoraleorale -- moralmoral



37/46

Komunikacija uKomunikacija u

pobjednipobjedniččkom timukom timu• Članovi tima komuniciraju

otvoreno i iskreno• Vidljivi su toplina,

razumijevanje i prihvaćanje

• Članovi slušaju jedandrugoga

• Poštuju se razlike umišljenjima i stavovima

T i m s k i r a d i k o m u n i

c i r a n j e


38/46

Timski sastanciTimski sastanci

• Rješavanje

problema• Odlučivanje

• Proizvodnjaideja

• Razmjenainformacija

• Skupljanjeinformacija

• Zajedništvo• Planiranje

• Ocjenarada


c i r a n j e


39/46

KojuKoju prednostprednost TIMOVITIMOVI prupružžajuaju

poduzepoduzeććuu??• preživljavanje i pod najgorim uvjetima

okruženja• bolje zadovoljenje izazova na tržištu• bolje rješavanje problema i

inicijativnost• moć komplementarnih vještina, znanjaili iskustava

• veća predanost ciljevima organizacije• efikasnost i fleksibilnost


c i r a n j e


40/46

• jedinstveno okruženje za druženje i

zadovoljavanje društvenih potreba• stalno učenje i napredovanje

• otvorena i neformalna komunikacija

• poticanje kreativnosti i inovacija• u timskom radu je sve zabavnije

T i m s k i r a

d i k o m u n i

c i r a n j e

KojuKoju prednostprednost TIMOVITIMOVI prupružžajuaju

ččlanulanu??


41/46


ZakljuZaključčne misline misli T i m s k i r a

d i k o m u n i

c i r a n j e

Primjer:Primjer: GE iGE i ““WorkWork OutsOuts””


42/46


Primjer:Primjer: GE iGE i “WorkWork OutsOuts”

• Potaknuti 1989., skupovi koji se održavaju upogonu neke tvornice, a na kojima čak i najmlađizaposlenici kompanije mogu - bez straha od“osvete” šefova - raspravljati o tvorničkimproblemima. Odmah su postali - pravi hit.

• Postavljaju se pitanja, menadžeri slušaju - sveskupa rezultira sve brojnijim podizanjem rukunazočnih.

• Welch - vatreni pristaša ove ideje, dolazio osobnoi uvijek isticao, da se osnovno razmišljanjesastoji u tome da osoblje, samo među sobom,

riješi probleme.•“Voljeli smo figurativno reći, da su Work Outsizbrisali zgradu ! Ti skupovi su uklanjali zidove i

katove, tako da su svi ljudi bili zajedno u jednoj velikoj

prostoriji ...”

T i m

s k i r a d i k o m u n i c i r a n

j e


43/46


“Na scenu stupa novi kriterij: nije

bogata ona zemlja koja ima mnogo prirodnih bogatstava, tvornica,

zgrada; bogata zemlja sve više postaje ona koja ima mnogosposobnih, kreativnih KADROVA,

TIMSKIH IGRAČA s aktivnim ikvalitetnim ZNANJEM, koji gaznaju uspješno PRIMIJENITI u

uvjetima stalnih i brzihPROMJENA.” Vladimir Paar (napis “Svjedokvremena”)

T i m s k i r a

d i k o m u n i c i r a n j e

Timovi i skupine postaju veliki tek kada su


44/46


Timovi i skupine postaju veliki tek kada su

svi u njima, vođe i članovi,

podjednako slobodni dadadu sve od sebe i da svaki

pojedinac ili pojedinka radiapsolutno najbolje što može !

Najbolja stvar koju rukovoditelj možeučiniti za svoj ‘Veliki tim’ jest da

dozvoli svim njegovim

članovima da otkriju svoju

veličinu, važnost i snagu.prema: Warren Bennis & Patricia Ward Biederman “Organizing

Genius”

T i m s k i r a



45/46


Privr Privr žženost timskom raduenost timskom radu

– U organizacijama se privrženost timudogađa samo kada su pojedinci u

potpunosti posvećeni timskim ciljevima. – Ova privrženost dolazi od angažmana u

definiranju kako ispuniti ciljeve i imati

ovlasti te odgovornosti za donošenjeodluka unutar timova, a ne od ovisnosti osuglasnosti eksternog upravljačkog tijela.

– Ovo je posebno karakteristično zasamoupravne timove – možda inajaktualnije za timove današnjice.

T i m s k i r a


Z h lj j ž ji i š


46/46

Zahvaljujem na pažnji i vašem

entuzijazmu.Bilo mi je osobito zadovoljstvoponovo raditi i učiti zajedno s vama!

Trsje 15, ZAGREB01 374 55 55

091 605 55 [email protected]

www.smart-consultants.hr

Documents

Timski Rad i komunikacija