SVEUILITE U RIJECI FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU U OPATIJI

FORMIRANJE TIMOVA I TIMSKI RAD U FUNKCIJI USPJENOG POSLOVANJA PODUZEA

Seminarski rad

Kolegij: Menadment ciljeva i vremena Mentor: Prof. dr. sc. Vidoje Vuji

Studentica: Silvija kiljan Broj indeksa: 19525/07 Smjer: Menadment u turizmu Status: Part-time

Opatija, studeni 2010.

2

SADRAJ

Opatija, studeni 2010..................................................................................................................2 UVOD.........................................................................................................................................4 1. DEFINICIJE I KARAKTERISTIKE TIMA...........................................................................5 1.1. Osnovne karakteristike timova.........................................................................................6 1.2. Prednosti timskoga rada...................................................................................................7 1.3. Faktori koji utjeu na efikasnost timskoga rada...............................................................8 2. VRSTE TIMOVA I PODJELA TIMSKIH ULOGA............................................................11 2.1. Formalni timovi..............................................................................................................11 2.1.1. Hijerarhijski timovi.................................................................................................11 2.1.2. Timovi zadatka i projektni timovi...........................................................................12 2.2. Neformalni timovi..........................................................................................................13 2.3. Podjela timskih uloga.....................................................................................................14 3. IVOTNI CIKLUS TIMOVA..............................................................................................17 4. VOA TIMA I NJEGOVA ULOGA U TIMU....................................................................19 4.1. Karakteristike voe tima................................................................................................20 4.2. Vanost uinkovitog upravljanja vremenom.................................................................21 ZAKLJUAK...........................................................................................................................23 LITERATURA..........................................................................................................................24

UVOD

Kod opsenih i sloenih zadataka koji zahtijevaju razliite sposobnosti i znanja ili se sastoje od niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potrebe za timskim radom. Teko je zamisliti organizacije na bazi individualnog rada zaposlenih i krutog rukovoenja. Rukovodstvo organizacije je vie nego ikad zainteresirano za maksimalnu iskoritenost znanja zaposlenih to se ostvaruje u okvirima timskog rada gdje se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali za ostvarenje ciljeva organizacije. Predmet istraivanja seminarskoga rada je definirati pojmove tima i timskog rada, te navesti njihove bitne karakteristike, prednosti i nedostatke kroz djelovanje unutar poduzea i organizacija. Iz predmeta istraivanja seminarskoga rada slijedi i cilj istraivanja seminarskoga rada, temeljem navedenih teoretskih spoznaji i timskome radu i njegovim karakteristikama, sagledati vanost i ulogu tima kao odrednice za uspjeno funkcioniranje i opstanak poduzea ili organizacije. U znanstvenom istraivanju, formuliranju i prezentiranju ovog seminarskog rada koritene su u odgovarajuim kombinacijama brojne znanstvene metode: povijesna metoda, induktivna metoda, deduktivna metoda, metoda deskripcije, metoda klasifikacije, komparativna metoda, metoda kompilacije, metoda analize i sinteze. Seminarski rad se sastoji od etiri sadrajno povezane teoretske cjeline.

4

1. DEFINICIJE I KARAKTERISTIKE TIMA

Tim ini skupina ljudi koji surauju pri obavljanju posla kako bi ostvarili zajednike ciljeve, preuzimajui pritom zasebne uloge i primjenjujui visoku razinu komunikacije kako bi osigurali uspjeno usklaivanje svojih napora.1 Tim je manja skupina ljudi koji imaju zajedniki cilj ije je postizanje mogue meusobnim upotpunjavanjem vjetina i iskustava njegovih lanova. Tim osim cilja mora imati jasnu i svrhu postojanja a lanovi tima u ostvarenju cilja meusobno tijesno surauju i u svojim zadacima se nadopunjuju.2 Timski rad je metoda koja omoguava nekolicini osoba sa zajednikim ciljem da svoje sposobnosti najbolje iskoriste meusobnim upotpunjavanjem svojih vjetina i iskustava.3 Timski rad je zajedniki rad grupe ljudi razliitog obrazovanja na rjeavanju istog problema (zadatka), na istom mjestu i u isto vrijeme.4 Timsko uenje je proces poravnavanja i razvijanja kapaciteta tima da bi se dolo do rezultata koje njegovi lanovi doista ele. Izgrauje se na disciplini razvijanja zajednike vizije. Izgrauje se i na osobnoj moi jer se talentirani timovi sastoje od talentiranih pojedinaca.5 Sklonost suradnji kljuni je imbenik evolucijskog uspjeha ljudske vrste: radei u skupinama, prvobitni su ljudi mogli bolje loviti, braniti se, skupljati hranu i brinuti se o potomstvu. U moderno su doba timskim radom poluena nevjerojatna postignua, od istraivanja najudaljenijih dosega vremena i prostora do odgonetanja ljudskoga genoma. Osim to pruaju mogunost napretka, timovi takoer tvore domenu unutar koje moemo uiti i rasti kao lanovi zajednice: ostavljajui vlastiti sebian interes po strani u korist zajednikih

1 2

West, M.: "Tajne uspjenog upravljanja timom"; kolska knjiga; Zagreb, 2005., str.8 http://cms.mef.hr/meddb/slike/pisac39/file1890p39.pdf; 14.11.2010. 3 Ibidem 4 Gole, D., et. al.: "Znaaj timskog rada u sustavu upravljanja kvalitetom"; Veleuilite u ibeniku, 2008. 5 Senge, P.: "Peta disciplina principi i praksa uee organizacije"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2001., str. 229

5

interesa, uei kako uspjeno komunicirati, pomagati jedni drugima i upravljajui neizbjenim sukobima tako da ojaamo nae odnose. Radei na taj nain, uimo vie nego kada radimo sami, a korisna nam je i srdanost koju prua drutvena podrka. Zajednika iskustva koja proizlaze iz zajednikog ivljenja i rada meusobno nas povezuju, daju nam vrijedan osjeaj pripadanja i omoguuju da izrazimo svoju kolektivnu osobnost i svoju individualnost. Uvoenje timskog rada u poduzea jedan je od najznaajnijih obiljeja uspostavljanja i poboljavanja kvalitete sa kraja 20. stoljea. Transformacija sa individualnog na timski rad usmjerava zaposlenike da surauju jedni s drugima, dijele informacije, suoavaju se s razlikama i podrede osobne interese za vee dobro tima i korist poduzea. Svaka skupina ljudi koji rade zajedno ne mora nuno biti tim. to je radni zadatak sloeniji to je potreban vei stupanj razvijenosti, odnosno za sloene zadatke je potreban tim, a ne radna skupina ili grupa, dok se ovi potonji koriste za manje sloene zadatke, i za zadatke koji se mogu obaviti u kratkom vremenskom roku.

1.1. Osnovne karakteristike timovaPrema veini autora razlikujemo est osnovnih karakteristika timova:6 Mali broj lanova - timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom lanovi tima nee moi dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a to je preduvjet dobrog funkcioniranja tima. Zajednika odgovornost i zajedniki rezultat - timovi ne trebaju gazdu koji daje zapovjedi; umjesto toga lanovi tima zajedniki donose odluke koje su rezultat svih - a to je u pravilu uvijek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga proizlazi interes za ujednaenom razinom znanja svakog pojedinca. Odgovarajue vjetine - timovi moraju imati odgovarajui kvantum znanja i vjetina neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. Razliiti timovi imaju razliite vjetine. Osim specijalistikih, strunih, svaki od njih mora biti sposoban za analiziranje i6

Horicky-Radoti, M., Eed, A.:Timski rad, PowerPoint prezentacija , Zagreb, 2007., str.14

6

rjeavanje problema, donoenje pravih odluka i dobro komuniciranje. Uenje i osobni razvoj je temelj kvalitetnog tima. Svrha postojanja tima - menadment treba definirati granice i opseg autoriteta tima, ali biti spreman ih i korigirati ako je to potrebno. Najbolji timovi su investirali znatno vrijeme u razumijevanje, podeavanje i prihvaanje smisla svoga postojanja i naina funkcioniranja, da bi tek onda poeli davati znaajne i velike rezultate. Jasno definirani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni ciljevi pomau timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omoguuju lanovima da vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada. Opi pristup - lanovi tima se moraju sloiti oko opih pitanja - tko to radi, kako se koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban, koja se metodologija primjenjuje, i sl. Pravi timovi postiu iznimne rezultate kada imaju zahtjevne ciljeve. to je vei problem, vei je izazov i potreba lanova za dijeljenjem meusobnog znanja i sposobnosti.

1.2. Prednosti timskoga radaPrema Michaelu Westu, Prednosti timskog rada mogu biti i objektivne i subjektivne. 7 Istinski timski rad znai davanje odgovornosti i ovlasti timovima da sami odluuju kako obavljati svoj posao na najuinkovitiji nain, a to razumijeva manje menadera i manje upravljakih razina -odluke se mogu donositi brzo, bez prolaenja svih karika u dugakom lancu hijerarhije. Tako su objektivne prednosti timskoga rada:8 Timski utemeljene organizacije mogu brzo i uinkovito reagirati u okruju koje se brzo mijenja, a s kojim se danas susree veina organizacija Timovi mogu brzo razviti i isporuiti proizvode Timovi omoguuju organizacijama da ue (i zadre znanje) na uinkovitiji nain jer kada jedan lan napusti tim, znanje tima nije izgubljeno

7 8

West, M.: Op.cit., str.16 Turner, C.: "Voenjem do uspjeha"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2003., str. 96

7

Multifunkcionalni timovi promiu bolje upravljanje kvalitetom. Razlog je u tome to e kombinacija gledita razliitih lanova tima (znanja, iskustva, vjetine) dovesti do preispitivanja kvalitete proizvoda ili usluge

Takvo uzajamno obogaivanje zamisli takoer potie kreativnost i inventivnost Timski rad donosi i financijske probitke, ukljuivi probitke koji su rezultat poveane produktivnosti. Promjena unutar organizacije takoer je uspjena ako ve postoji timski rad ili ako je sastavni dio promjene

Subjektivne prednosti timskoga rada su:9 Zaposlenicima kao pojedincima timski rad takoer donosi i osobne dobrobiti. Oni zaposlenici koji rade u djelotvornim timovima imaju niu razinu.stresa Timski radnici navode i zadovoljstvo zbog toga to ue jedni od drugih i zbog vieg stupnja ukljuenosti i predanosti svome radu. Timski rad ljudima takoer prua osjeaj da su moniji u svom odnosu prema upravi.

Naravno, uvoenje timova ne dovodi automatski do takvih dobrobiti. Ako se timovi okupljaju za zadae koje su za njih neprimjerene, meu ljudima se stvara razdor i na vidjelo izlazi mraena strana ljudske prirode. Ipak, veina organizacija jasno potvruje, timovi ne samo to djeluju ve donose i dobrobiti.

1.3. Faktori koji utjeu na efikasnost timskoga radaPriroda posla, meuzavisnost lanova, sastav tima, organizacijski kontekst i procesi u timu povezani su s navedenim kriterijima efikasnosti. Timovi bi trebali imati zajedniki cilj koji lanovi jedino zajednikim radom i kombinacijom znanja i sposobnosti iz razliitih podruja mogu postii. Tako e svaki lan imati priliku dati svoj doprinos u rjeavanju problema.

9

West, M.: Op.cit., str. 18

8

Povratna informacija o zajednikim uspjesima,ili neuspjesima, znanje o zajednikom rezultatu te sustav nagraivanja koji vrednuje tim, a ne pojedince u njemu, potie na motivaciju za zajednikim radom. Tu vanu ulogu ima podrka njihovog menadera koji daje povratnu informaciju o rezultatima rada cijelog tima. On takoer potie komunikaciju meu timovima te tako utjee na razvoj natjecateljskog duha meu njima. Procesi u timovima kao to su konflikt, razvijanje grupnih normi, kohezija i vjerovanje lanova u efikasnost svog tima takoer imaju veliki utjecaj na efikasnost tima. Meu najbitnijim faktorima koji utjeu na stvaranje i zadravanje skladnih i kvalitetnih timova su:10 Veliina tima

Utvreno je da je grupa najuinkovitija kada ima 7 lanova. Timovi najee imaju od 3 do 20 lanova. Poveanjem broja lanova smanjuje se mogunost interakcije i meusobnog utjecaja. Razlikujemo male timove (2-4) i velike timove (12+). Uloge u timu

U svakom timu postoji potreba za razliitim timskim ulogama. Tim ljudi koji se meusobno razlikuju, ukoliko se umije nositi s takvom svojom znaajkom, uvijek e dati bolje rezultate od tima u kojem su svi lanovi slini. Timu svakako trebaju uloge koje skrbe za timski zadatak, ali i uloge koje brinu o ljudima. Tako razlikujemo 8 timskih uloga: kreativac, istraiva, poticatelj, usklaiva, procjenitelj, provoditelj, dovritelj i graditelj tima. Kohezivnost

Timska kohezivnost je definirana isto kao kohezivnost svake grupe tako da ona predstavlja sloenu dimenziju grupe izraenu kao privlanost grupe za lanove i njihova meusobna privlanost, povezanost grupe i otpornost na razjedinjavanje, odanost i privrenost lanova grupi, ciljevima i idealima grupe.11 Kohezivnost ima vano pa ak i centralno mjesto u objanjenju funkcioniranja grupe.10 11

Miljkovi, D. ; Rijavec,M.: Organizacijska psihologija, IEP, Zagreb, 2005., str.163 Ibidem, str.164

9

Timske norme

Na ivot i rad svake grupe, a tima posebno, utjeu grupne norme. Rije je o obliku pritiska veine nad manjinom, skupine nad pojedincem. Norme su interna pravila, navike i obiaji koji vrijede za sve lanove. Mogu se usvajati formalnim nainom kroz propisana pravila, ali najee su nepisane te se potuju spontano. Norme su vrijedne za tim jer definiraju granice prihvatljivog ponaanja. Konflikt

Konflikt je interakcija u kojoj jedna strana pokuava blokirati namjere ili ciljeve druge. Natjecanje meu lanovima tima, moe imati zdrav utjecaj jer daje energiju lanovima za postizanje boljih rezultata. I konflikti unutar tima mogu poboljati donoenje odluka jer dovode do iznoenja miljenja s vie strana. Istraivanja pokazuju da je niska razina konflikata kod timova top menadera povezana s loim odlukama. Isto tako previe konflikta je destruktivno, unitava odnose i interferira s izmjenom informacija i ideja.

10

2. VRSTE TIMOVA I PODJELA TIMSKIH ULOGA

Tradicionalno, u organizacijama postoje formalni i neformalni timovi. Formalne timove planski formiraju menaderi. Oni imaju obavezu da obave odreene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Neformalni timovi ili grupe nastaju uvijek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture

2.1. Formalni timoviNajea vrsta formalnog tima je upravljaki tim koji podrazumijeva menadera i sve radnike koji su odgovorni tom menaderu. U nekim organizacijama koje ele umanjiti znaaj hijerarhije potrebno je promijeniti titule. Na primjer, menadere upravljakih timova nazivaju "treneri", a lanove tima "suradnici". Druga vrsta formalnih timova je komisija, odbor, koji po pravilu dugo traje i bavi se redovnim, uobiajenim problemima i odlukama. Na primjer, privredna drutva imaju upravni odbor. Dok se lanovi upravnog odbora mijenjaju, upravni odbor ostaje. U praksi se uglavnom susreu dvije vrste formalnih timova:12 hijerarhijski timovi i timovi zadataka ili projektni timovi

2.1.1. Hijerarhijski timoviOvaj model, iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama, relativno esto se susree u praksi. Tipian je kod realizacije manje sloenih zadataka. Shema 1. prikazuje izgled hijerarhijskog tima.12

Krajnovi, Z.: "Timski rad u sistemu menadmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005.; str.62

11

Shema 1.: Hijerarhijski tim

Izvor: Krajnovi, Z.: "Timski rad u sistemu menadmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005., str.62

Karakteriziraju ga supervizorski odnosi u kojima je lan tima najstariji po rangu voa ili lider tima i on je odgovoran za ostvarene performanse realiziranog zadatka. U nekim organizacijama je ovakav model tima poeljan ako se ele zadrati odnosi koji su ve uspostavljeni u organizaciji.

2.1.2. Timovi zadatka i projektni timoviU dananje vrijeme se vrlo esto formiraju privremeni timovi ija je svrha rjeavanje odreenih problema ili pronalaenja mogunosti da se doe do odreenog cilja. Vjetina i mogunost da se formiraju i odre ad hoc timovi je presudna za usjpeh dananjih organizacija. To su tzv. timovi zadataka ili projektni timovi. U ovakvom modelu timskog rada voa ili lider tima nije potrebno da bude najstariji po rangu kako je uobiajeno kod hijerarhijskog tima, ali je potrebno voditi rauna ko je voa odnosno lider kod timova zadataka odnosno projektnih timova. Kod ovakvih timova nije nuno da voa tima raspolae sa najveim znanjem za postavljenim zadatkom. To znai da su lanstvo i uloge u timovima zadataka odreene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenog zadatka, a ne formalnom pozicijom u organizaciji. Timovi zadataka ili projektni timovi imaju lanove iz razliitih jedinica u hijerarhijskoj strukturi organizacije (Shema 2).

12

Shema 2.: Timovi zadataka ili projektni timovi

Izvor: Krajnovi, Z.: "Timski rad u sistemu menadmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005., str. 63

Ovakva struktura tima predstavlja dobru mogunost za uenje o samoj organizaciji, poto su lanovi tima sastavljeni iz razliitih cjelina.

2.2. Neformalni timoviNeformalni timovi ili grupe nastaju uvijek kada se ljudi redovno sastaju i rade. Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture. lanovi neformalnih timova podreuju svoje pojedinane potrebe potrebama tima kao cjeline. Zauzvrat, dobivaju podrku i zatitu tima. Neformalne grupe imaju etiri vane funkcije:13 1. One odravaju i jaaju norme (oekivana ponaanja) i vrijednosti koje su zajednike za njene lanove. 2. lanovima grupe pruaju osjeaj drutvenog zadovoljstva, status i sigurnost. 3. Neformalne grupe pomau svojim lanovima da komuniciraju. lanovi neformalnih grupa kroz neformalne kanale komunikacija prikupljaju informacije o pitanjima koja ih zanimaju kako bi dopunili informacije pribavljene kroz formalnije kanale13

Ibidem, str. 64

13

4. Neformalne grupe su korisne za rjeavanje problema. Vrlo esto, grupno rjeavanje problema je korisno za organizaciju Ove grupe mogu imati i negativan utjecaj na efikasnost organizacije - na primjer, kada djeluju na nove radnike da rade manje kako uobiajene standarde grupe ne bi doveli u pitanje.

2.3. Podjela timskih uloga

Postoje brojne teorije o podjeli uloga u timu prilikom kreiranja tima i tijekom samog timskog rada. Jedna od njih je i Belbinova teorija timskih uloga. Prema toj teoriji timske uloge su podijeljene na slijedei nain:14 Proizvoa: kreativan, matovit, netradicionalan, rjeava teke probleme Istraiva resursa: Ekstrovertan, entuzijast, istrauje mogunosti, komunikativan, razvija kontakte Koordinator: Zreo, pouzdan, dobar voa, opravdava ciljeve, promovira donoenje odluka, dobro delegira Osoba koja oblikuje: Spremna na izazove, dinamina, pritie, ima volju i snagu da pree prepreke Promatra - ocjenjiva: trijezan, strateg, vidi sve mogunosti. Pravedno prosuuje Timski radnik: Kooperativan, mekan, perceptivan i diplomata, slua, gradi, izbjegava trenja, smiruje vodu Provoditelj: discipliniran, mogue se osloniti na njega, konzervativan i efikasan, pretvara ideju u praksu Zavrava rad: briljiv, savjestan, zabrinut, trai greke, isporuuje na vrijeme Specijalist: svrsishodan, samopokretan, predan, osigurava znanje i umjenost

Druga podjelu uloga u timu prikazana je shemom 3. Shema 3.: Margerison-McCann krug upravljanja timom14

Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007., str. 2-3

14

Izvor: Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007., str. 3

Prethodna podjela prikazuje Margerison-McCann krug upravljanja timom. Svaku od uloga u timu je mogue ukratko opisati na slijedei nain:15 Reporter - savjetodavac: preferira rad koji ukljuuje dobivanje i dijeljenje informacija Kreator - inovator: preferira rad koji ukljuuje stvaranje i eksperimentiranje s idejama Istraiva - promotor: preferira rad koji ukljuuje istraivanje i prezentiranje mogunosti Procjenitelj - razvija: preferira rad koji ukljuuje planiranje kao napraviti da ideje i mogunosti zaive u stvarnosti Mislilac - organizator: preferira rad gdje mogu organizirati i pripremiti nain na koji e se raditi Izvodilac - proizvoa: preferira rad gdje moe implementirati sistem i proizvesti potrebne rezultate Kontrolor - inspektor: preferira rad koji ukljuuje kontrolu i nadziranje sistema i procedura15

Ibidem, str. 3

15

Oslonac - odravatelj: preferira rad koji ukljuuje oslanjanje i uvanje procesa i procedura

Istraivanje provedeno u proizvoakoj industriji dalo je slijedee rezultate: 16 - najvei dio lanova tima se vidi u slijedee tri grupe: razvija, organizator i izvoa. U te tri grupe se nalazi ukupno 79% ispitanika (istraivanjem je bilo obuhvaeno 375 osoba).

16

Ibidem, str. 4

16

3. IVOTNI CIKLUS TIMOVA

Razvitak tima je dinamian proces. Veina je timova u neprestanom stanju promjena. Da bi tim bio to efikasniji, prvo mora postati tim. Jo 1970. Tuckman je identificirao 4 stadija kroz koje mora proi tim da bi bio uspjean. To su formiranje, orijentiranje, izrastanje i zavrni stadij u kojem je tim razvijen. Svaki je stadij jednako vrijedan, kao dio planiranog puta ka timskoj zrelosti, a lo je samo onaj u kojemu se tim nedovoljno razvija ili predugo zadrava.17 Shema 4.: ivotni ciklus timova

STADIJ RAZVIJENOGA TIMA IZRASTANJE

ORIJENTIRANJE

FORMIRANJE

Izvor: Izradio autor

Prvi stadij razvoja tima je formiranje. lanovi se meusobno upoznaju i pokuavaju zbliiti, ali i izboriti za pravo mjesto u strukturi skupine, dok e im voditelj pokuati predstaviti i objasniti timske ciljeve te pokuati odrediti pojedinane radne uloge u timu. Grupna je kohezija tek u zaetku. Komunikolozi su utvrdili da sugovornici u prvom timskom razdoblju sluaju jedni druge vrlo povrno te se nedostatno zanimaju za raspoloenja i unutarnja stanja svojih kolega. Stoga tim djeluje rasuto. Zajedniko djelovanje specijalista razliitih struka jo

17

Tudor, G.; Sria, V.: "Meneder i pobjedniki tim"; MEP Consult i Croman, Zagreb, 1998., str. 143

17

nije zapoeto. Razliita znanja ne isprepliu se i ne nastaju nova zajednika. Rad jo nije uinkovit, a unutarnji timski odnosi su nerazvijeni. Drugi stadij je orijentiranje. Nakon okupljanja, upoznavanja i privikavanja na zajedniki rad, skupina pojedinaca poinje postupno poprimati obiljeja tima. Grupa poinje djelotvornije raditi i sve vie ulagati u sebe. U ovom stadiju veina lanova pokuava sudjelovati u zajednikim aktivnostima, vie skrbi za suradnike, jaa skupna povezanost. No veina e ipak osjeati da rezultati dolaze mukotrpno i sporo. Javljaju se prva poluglasna gunanja zbog neuinkovitosti. Kao posljedica javit e se pad raspoloenja, frustracija i maloduje. Mogu se pojaviti i negativne reakcije lanova spram voditelja i kolega. Obino grupa zavrava drugu fazu formiranjem unutarnje hijerarhije. Saznaje se tko je to u skupini. Tim ulazi u svoju drugu fazu s vie ambicija. Tek kada voditelj i lanovi jednostavno odlue razmotriti svoje dosadanje metode rada i unaprijediti ih, zapoinje presudna druga faza timskog rada. Trei stadij je izrastanje. Nakon uspjeno prebroenog razdoblja krize radnog morala zbog izostajanja oekivanog rezultata, formiranjem hijerarhije, tim se sreuje i uvruje u skladnu cjelinu. Komunikacija je puno uinkovitija te je izraena suradnja meu lanovima. Timske se norme uvruju, visoka je povezanost te raste upotreba niza razliitih novih vjetina i metoda rada. Radna grupa prolazi svoju treu fazu (normiranje), nastojei dovriti "dogovore" o ulogama koje pojedincima pripadaju, o statusu, normama ponaanja. Izrastanje tima poinje kada stvaralaka komunikacija i konstruktivna kritika dobiju prvenstveno znaenje u timskom ozraju. Rije je o razdoblju u kojem se usavravaju metode timskog djelovanja, ali i razliite osobina lanova. Djelovanje voditelja je reducirano. etvrti stadij je stadij razvijenog tima. Zajedniki ciljevi postaju prvenstvenim ciljevima svakog lana. Moral tima je vrlo visok, lanovi su zadovoljni, okreu se radu jer su svoje meusobne odnose stabilizirali na odgovarajui nain. Svatko ispunjava svoju timsku ulogu, pojedinana su zaduenja dobro uklopljena u cjelinu tima, usklaen je rad svakoga sa svakim, cijeli tim okrenut je zajednikom poslovnom cilju, lanovi odiu samopouzdanjem, svi su svjesni timske snage, svatko je zadovoljan jer mu rad u timu prua mnotvo naina i prilika za zadovoljenjem osobnih i zajednikih potreba. U ovoj fazi vrlo je visoka efikasnost tima uz minimalnu i diskretnu potporu voditelja.18

18

Ibidem, str. 144-145

18

4. VOA TIMA I NJEGOVA ULOGA U TIMU

Postavlja se pitanje da li voditelj tima mora biti ona osoba u timu koja ima najvie kvalifikacije, ona koju lanovi tima izaberu ili ona koja najbolje poznaje probleme. Voditelj tima mora prije svega jasno znati i eljeti postii ciljeve tima te imati ope znanje o problemima kojima se tim bavi. Uz to vano je da voditelj tima posjeduje kvalitete kao to su:19 1. umijee organizacije i upravljanja 2. sposobnost komuniciranja i rada s ljudima 3. sposobnost uvaavanja tueg miljenja 4. sposobnost logikog rasuivanja i zakljuivanja Postoje razliiti pristupi u definiranju pojma voe, no mogu se saeti na nekoliko osnovnih karakteristika:20 osoba koja zna nametnuti autoritet ima organizacijske sposobnosti moe utjecati na ponaanje lanova grupe

Prema nainu stjecanja poloaja voe mogu biti:21 postavljeni, izabrani i u grupi iznikle voe. Takoer postoji podjela na formalne i neformalne voe. 1. Formalne voe su osobe postavljene i izabrane na poloaj voe unaprijed predvien organizacijom grupe ili drugim formalnim aktom. Za njih su utvreni poslovi rukovoenja, imaju fiksirana prava, ovlatenja i predviena sredstva moi kojima e ostvariti svoj utjecaj. 2. U neformalnim grupama koje mogu biti dio formalne grupe znaju se javiti neformalne voe kao odgovor na neuspjeno voenje formalnog voe. Formalni voe19 20

http://cms.mef.hr/meddb/slike/pisac39/file1890p39.pdf; 14.11.2010. Ibidem 21 Jurii, D.: "Praktini vodi za timski rad, suradniko uenje i pouavanje", kolska knjiga, Zagreb, 2006., str. 74

19

se razlikuju od neformalnih u tome to su neformalni voe uglavnom u primarnim grupama i imaju zajednike karakteristike i interese kao i ostali lanovi grupe.

4.1. Karakteristike voe timaUspjean menader mora biti fleksibilan u upravljanju svojim timom, ovisno o situaciji. Mora biti i njegov uzor pruajui primjer djelovanja i vrijednosti koje eli vidjeti kod svojih lanova. On upravlja, vodi i poduava svoj tim. Kad upravlja timom on:22 Jasno naznauje rezultate koje oekuje od timskog rada. Pomae timu organizirati i koordinirati radne aktivnosti. Brine se da svi lanovi tima svojim znanjem i strunou pridonose donoenju timskih odluka. Prati napredak timskog rada s obzirom na planove kako bi provjerio da li se ispunjavaju. Redovito provjerava kvalitetu timskog rada. Prepoznaje dobro izveden posao ili dodatan trud koji ulau lanovi tima, hrabri ih i motivira pohvalama i drugim nainima u sustavu nagraivanja. Svaki uspjean voa tima mora:23 Prepoznati motivacijske faktore pojedinaca i shvatiti kako se mijenjaju tijekom ivota i ivota projekta Prepoznati organizacijske faktore koji utjeu na pojedince (higijena) te osobne faktore na koje moe pozitivno utjecati organizacija Odrediti to mora kreirati organizacija (higijena), kako bi vi kao upravitelj projekta mogli raditi na motivacijskim faktorima

22

Mutavdi, R.: "Upravljanje i motivacija tima", Poslovno-tehnoloka konferencija, Microsoft Hrvatska, 2006., str. 12 23 Bahtijarevi-iber, F.: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 124

20

Da bi tim bio uspjean voa tima mora znati:24 5. Odabrati kvalitetne ljude. 6. Dobro uvjebani djelatnici bit e efikasniji lanovi tima koji e svojom radnom sposobnou i razumijevanjem znati pomoi drugim lanovima tima i sluiti im kao podrka u rjeavanju problematinih situacija. 7. Pomagati zaposlenima da razviju plan rada i primjene steeno znanje na posao za koji su odreeni. 8. Sluati uvijek miljenja drugih djelatnika kroz jasno izloen program rada i obavezno pohvaliti lanove tima, kad uspjeno primjene novosteene vjetine na nain koji e poveati sposobnosti organizacije da ostvari svoje ciljeve. 9. Od samog poetka projekta neophodan je jednostavan sistem kontrole koji e omoguiti pravilno praenje procesa rada, u kojem na svoj nain sudjeluju svi djelatnici. Iz navedenog se moe zakljuiti da su ljudski resursi neiscrpan izvor u pokretanju timski utemeljenog rada. Uvoenje timskog rada zahtjeva velike strukturalne promjene. Mnoge se tvrtke sve vie okreu timovima kako bi mogle izdrati konkurentnog poslovnog okruenja. Primjer su Fujitsu, IBM, Microsoft, Motorola i mnoga druga vana imena. 25 U sluaju uvoenja promjena dobro je procijeniti strukturalne i kulturoloke prilagodbe potrebne za uvoenje timskog rada.

4.2. Vanost uinkovitog upravljanja vremenomUloga menadera tima izuzetno je raznovrsna, ukljuivi konkretne, praktine zadae i one manje opipljive, meuljudske. Voa tima e vjerojatno biti suoen s gomilom zahtjeva i planova tima i drugih ljudi u organizaciji. Budui da e biti mnogo zahtjeva za panjom voe tima, a vrijeme ogranieno, voi tima e trebati dobro umijee upravljanja vremenom kako bi uspio odrati korak sa svojim poslom.

24 25

Ibidem, str. 129 Caki, V.: Team building, seminarski rad, Zagreb, 2007., str. 14

21

Osnovno naelo upravljanja vremenom ukljuuje usredotoenost napora na podruja koja e voi omoguiti najvei probitak. Na umu treba imati pravilo 80 : 20, koje odraava vjerojatnost da e 80 posto napora biti usredotoeno na obavljanje 20 posto posla. Kako bi se voa tima odluilo koje aktivnosti ine 20 posto onih koje su doista vane za obavljanje svakog posla, morati e razluiti izmeu zadaa koje su vane i onih koje su hitne.26 Jednom kada voa tima utvrdi svoje prioritete, poeljno je da napravi popis stvari s kojima je suoen. Zatim, na temelju svojih prioriteta odredi njihovu vanost na ljestvici od jedan do pet, pri emu jedan znai najmanje vano, a pet najvanije. To e mu pomoi da procijeni koje zadae zahtijevaju vie njegove pozornosti. Pri dugoronijem vienju stvari, savjetuje se provoenje istog postupka mjeseno ili godinje, odvajajui jedan sat poetkom svakog mjeseca i jedan dan poetkom svake godine kako bi se odredili prioriteti meu zadaama. Kada voa tima utvrdi kako bi trebalo iskoritavati svoje vrijeme, moda e mu pomoi analiza trenutnog iskoritavanja vremena. Usporedbom tih dviju vrijednosti bit e jasnije kako najuinkovitije preraspodijeliti svoju energiju. Jedan od naina da se to uini jest da se vodi dnevnik svojih radnih aktivnosti tijekom tjedna, naznaivi koliko se vremena troi na razliite zadae te koliko su te zadae vane.27 Osim to e se voa tima sam ukljuiti u taj proces, trebao bi potaknuti i lanove tima da prihvate sline strategije upravljanja vremenom. Poeljno je ponudite im jasne upute, neprestano naglaavajui prioritete tima. To e lanovima tima pomoi da uvedu prioritete u svoj rad, poveavajui time ne samo uinkovitost ve i sreu i probitak tima kao cjeline.

26 27

West, M.: Op.cit., str. 35 Ibidem

22

ZAKLJUAK

Tim je mala grupa ljudi komplementarnih znanja i vjetina usmjerenih zajednikim poslovnim ciljevima za koje se smatraju uzajamno odgovornima. Karakteristike tima koje brojni autori smatraju poeljnima su: ravnotea uloga, jasno definirani ciljevi, standardi rada, otvorenost i iskrenost izmeu lanova tima, konstruktivno razrjeavanje sukoba, donoenje uinkovitih odluka cjeloviti pregled rada tima. Izgradnja i odravanje tima je vrlo teak i zahtjevan posao. esto se dogaa da se tim koji nema vjetog rukovoditelja u kratkom vremenu raspadne, najee zbog unutarnjih sukoba meu lanovima tima. Za uspjean tim kljune su sljedee uloge: voa tima, osoba s idejama, promatra - procjenjivao, podupiratelj, organizator i finalizator. Prednost timskog rada je u tome to tim okuplja ljude koji su razliitog stupnja znanja, sposobnosti i razliitih karakteristika te su stoga u stanju suoiti se s veim brojem razliitih problema, pri emu treba voditi rauna o uravnoteenosti karakteristika. Pozitivne uinke timskog rada uviaju i rukovodne strukture koje uz socioemocionalne aspekte naglaavaju i ekonomske pozitivne uinke timskog rada i uviaju da jednak broj ljudi ini vie i bolje, da je vea mogunost iznalaenja rjeenja za sloene probleme, prisutan kreativni razvoj kroz izravnu komunikaciju, zajedniko otkrivanje novih spoznaja, vee zadovoljstvo lanova tima, te da su ostvarene osobne i zajednike potrebe lanova tima.

23

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Bahtijarevi - iber, F.: "Management ljudskih potencijala", Golden marketing, Zagreb, 1999. 2. Jurii, D.: "Praktini vodi za timski rad, suradniko uenje i pouavanje", kolska knjiga, Zagreb, 2006. 3. Miljkovi, D. ; Rijavec,M.: Organizacijska psihologija , IEP, Zagreb, 2005. 4. Senge, P.: "Peta disciplina principi i praksa uee organizacije"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2001. 5. Tudor, G.; Sria, V.: "Meneder i pobjedniki tim"; MEP Consult i Croman, Zagreb, 1998. 6. Turner, C.: "Voenjem do uspjeha"; Mozaik knjiga; Zagreb, 2003. 7. Vuji V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci, Rijeka 2004. 8. West, M.: "Tajne uspjenog upravljanja timom"; kolska knjiga; Zagreb, 2005.

2) WEB STRANICE 9. http://cms.mef.hr/meddb/slike/pisac39/file1890p39.pdf

3) LANCI 10. Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007. 11. Gole, D., et. al.: "Znaaj timskog rada u sustavu upravljanja kvalitetom"; Veleuilite u ibeniku, 2008. 12. Krajnovi, Z.: "Timski rad u sistemu menadmenta kvalitetom"; Festival kvaliteta; Kragujevac 2005.

24

4) OSTALO 13. Caki, V.: Team building, seminarski rad, Zagreb, 2007. 14. Erceg, A.:"Kreiranje timova i timski rad"; Zagreb, 2007. 15. Horicky-Radoti, M., Eed, A.:Timski rad, PowerPoint prezentacija , Zagreb, 2007. 16. Mutavdi, R.: "Upravljanje i motivacija tima", Poslovno-tehnoloka konferencija, Microsoft Hrvatska, 2006.

25