Uspešno vođenje timova

Univerzitet "Braća Karić"Fakultet za preduzetni menadžment

Novi Sad

Diplomski rad

Uspešno vođenje timova

Student: Marija Stojanović,202/03 Prof. dr Leposava Grubić-Nešić

Novi Sad2009

Sadržaj :

Uspešno vođenje timova __________________________________________________

Uvod .............................................................................................................. 5

Poglavlje 1 Timski rad

1.1. Nastanak modela timskog rada ................................................................ 61.2. Pojmovna određivanja ............................................................................. 8

1.2.1. Tim .......................................................................................81.2.2. Timski rad ............................................................................91.2.3. Upravljanje ljudskim resursima ...........................................91.2.4. Struktura organizacije ..........................................................91.2.5. Kultura organizacije ...........................................................101.2.6. Trening ...............................................................................10

1.3. Definisanje, formiranje i podela tima .......................................................111.3.1. Šta je tim? ...........................................................................111.3.2. Vrste timova ........................................................................121.3.3. Veličina tima .......................................................................131.3.4. Formiranje tima ...................................................................131.3.5. Timski rad u svetlu strukture i kulture organizacije ...........15

1.3.5.1. Faze realizacije problema .................................15

1.3.5.2. Uslovi za timski rad ...........................................16

1.3.5.3. Timski rad u organizaciji .................................. 17

1.3.6. Timske uloge .......................................................................181.3.6.1. Timske uloge po

Belbinu .................................181.3.6.2. Predlog nekih tipologija timskih

uloga ........... 201.3.7. Lider tima ............................................................................21

Poglavlje 2 Kako se ostvaruje liderstvo u timu?

2.1. Teorija liderstva ........................................................................................222.2. Moć vizije .................................................................................................232.3. Zadatak liderstva ......... ............................................................................242.4. Karakteristike uspešnog vođe ...................................................................25

2.4.1. Poželjna svojstva uspešnog lidera ........................................252.4.2. Pokretačke snage lidera ........................................................252.4.3. Pet ključnih činjenica koje čine uspešnog lidera...................25

1


2.4.4. Veštine vođenja tima ............................................................272.4.5. Važan element u razvijanju liderske veštine ........................272.4.6. Stavovi i uslovi za podizanje liderske pozicije .....................282.4.7.Razlika između lidera i menadžera ........................................29

2.5. Saradnja unutar tima .................................................................................292.5.1.Komunikacija između vođe i članova tima ...........................292.5.2. Pet koraka za uspešno vođenje tima .....................................302.5.3. Veštine sledbenika ili posrednika .........................................312.5.4. Problemi u radnoj organizaciji .............................................32

2.5.4.1. Komunikaciona mreža ......................................332.5.4.2. Organizaciona šema ..........................................33

2.6. Stil upravljanja koji se stvara u radnom procesu .....................................33 2.6.1. Autokratski stil upravljanja ...................................................34 2.6.2. Upravljanje uz učešće radnika ..............................................34 2.6.3. Demokratski stil upravljanja .................................................34 2.6.4. Stil upravljanja orijentisan na radni zadatak .........................35 2.6.5. Stil upravljanja orijentisan na zadobijanje sledbenika ..........35 2.6.6. Stil upravljanja koji vodi računa o mišljenju drugih .............35 2.6.7. Samostalno upravljanje .........................................................36 2.6.8. Prelazni pristupi ....................................................................36 2.6.9. Upravljanje uz pomoć ciljeva ...............................................36 2.7. Osnove ponašanja ....................................................................................37 2.7.1. Ciljevi organizacionog ponašanja .........................................37 2.7.2. Vrste ponašanja zaposlenih ...................................................38 2.7.3. Stavovi u organizaciji ...........................................................38 2.7.4. Opšta procena ličnosti ...........................................................40

2.7.4.1. Myer Briggs Type Indicator – MBTI ...............40 2.7.4.2 Kako MBTI može da pomogne menadžerima?.42 2.7.4.3. Pet glavnih dimenzija ličnosti ..........................42 2.7.4.4. Sagledavanje drugih ličnih osobina ..................42 2.7.4.5. Emocije i emotivna inteligencija ......... ............44 2.7.5. Teorija sticanja znanja ........................................................ 45 2.7.5.1. Formiranje ponašanja ......................................46 2.8. Faktori koji utiču na ostvarivanje liderstva ..............................................47 2.8.1. Teorija X i teorija Y .............................................................47 2.8.1.1. Teorija X ..........................................................47 2.8.1.2. Teorija Y ..........................................................47 2.8.2. Doslednost ili elastičnost ? .....................................................48 2.8.3. Stvaranje dobre volje .............................................................49 2.8.4. Preterano pouzdanje .............................................................. 49 2.8.5. Premalo ili previše stresa .......................................................50 2.8.5.1. Oslobođenje od stresa .....................................51 2.8.6. Preuzimanje rizika .................................................................52 2.8.7. Inovacije proizvoda ili usluga ................................................54 2.8.8. Upravljanje konfliktima .........................................................55 2.8.8.1. Rešenje konflikata ...........................................58

2


2.9. Odnos održavanja uslova rada i motivacija .............................................61 2.9.1 Motivacija zaposlenih ..............................................................61 2.9.1.1. Motivacija u praksi – potrebe............................64 2.9.1.2. Motivacija u praksi – motiv postignuća ...........64 2.9.1.3. Motivacija u praksi – ciljevi..............................64 2.9.1.4. Motivacija u praksi – nagrada ...........................65 2.9.1.5. Motivacija u praksi – rad u timu........................65

Poglavlje 3 Karakteristike uspešnog tima

3.1. Zašto su neki timovi manje uspešni od drugih ? ....................................66 3.2. Ključne karakteristike uspešnih timova .................................................68

3.3. Novi model timskog rada .......................................................................69 3.3.1. Točak radnih tipova ................................................................ 69 3.4. Trening za timski rad ...............................................................................70 3.4.1. Smernice za trening ..................................................................71 3.4.2. Ključne veštine timskoga rada ................................................71 3.4.3. Metode treninga ...................................................................... 72 3.4.3.1. Studija slučaja .................................................72 3.4.3.2. Rotacija posla ..................................................72 3.4.3.3. Trening usmeravanja emocija ..........................72 3.4.3.4. Razvoj i izgradnja tima ....................................73 3.4.4. Usavršavanje menadžera ..........................................................73

Poglavlje 4 Rukovođenje i saveti profesionalaca

4.1. Naučite da rukovodite ................................................................................75 4.2. Tajne uspešnih ..........................................................................................78 4.2.1.Deset karakteristika uspešnih svetskih lidera ...........................80 4.2.2. Dobri saveti za sjajnu karijeru .................................................81 4.3. Karakteristike i ponašanje koje lideri najviše vrednuju ............................83

Poglavlje 5 Značaj timskoga rada

5.1. Empirijsko objašnjenje timskoga rada u organizaciji ...............................84 5.2. Mesto vođe tima u novome okruženju – Virtuelni timovi .........................85 5.2.1. Vođenje virtuelnog tima-virtuelni vođa ...................................86

3


Zaključak ........................................................................................................................88

Literatura .........................................................................................................................89

"Tok događaja u životu ne zavisi od nas, nikako ili vrlo malo,ali način na koji ćemo te događaje podneti, u dobroj meri zavisi od nas"

( Ivo Andrić ).

4


Uvod

Prilikom odabira oblasti izrade diplomskog rada, ni u jednom trenutku nije bila prisutna dilema da li će to biti domen timskog rada ili ne. Moje interesovanje oduvek je bilo da znam kako ljudi mogu da sede na istom seminaru, sa istim predavačem, u isto vreme, i šta je to što ih čini jednim i vodi ka timskom uspehu. Tajna je u nama, jer svaki čovek je različit i svi smo rođeni s vlastitom snagom i slabošću, i nijedna magična formula ne može da učini čudo za sve nas, dok ne prepoznamo svoju jedinstvenost. Potrebna je prilična samosvesnost i "dobar ego", da bismo svoju ličnost oformili van nametnutih pravaca i od sebe stvorili sebi poželjan lik, a pritom zadržali prizemnost i osnove rasuđivanja. Jer, tanka je linija koja razdvaja dobro od lošeg, pohlepu od sticanja, morala od nemorala. Pravilna putanja je osrednost u svemu, poštovanje osnovnih principa i realnog sagledavanja slike sveta. Slepi materijalizam može da bude dobra motivacija za početnika, podsticaj ali vremenom treba uvrstiti i duhovno, kulturno usavršavanje kako bismo bili bolji čovek a ne programirana mašina. Samo moralno čisti pred sobom, možemo biti moralno čisti pred drugima. Savremeno doba i urbanizam zahtevaju od uspešnog čoveka više od vizije i energije. Potrebna je čvrstina i izdržljivost, hrabrost u srcu i duši, koja se tako retko javlja, ali kada se pojavi dovodi do ispunjenja ljudskog duha. Snažna volja je osnova svakog napretka. Ovo stanovište se ne odnosi samo na poslovan život već i na primarni intimni, jer pasivnost, destruktivnost, očaj predstavljaju najveće potencijalne opasnosti po našu sadašnjost i budućnost, jer nam ruše integritet i razaraju svest a kao takvi ne možemo delovati u celovitosti.Da bi bili izgrađeni i poštovani moramo raskinuti okove unutrašnje zavisnosti od drugih, a jedini način da u tome uspete je da postanete svesni i posvetite se aktivnostima koje volite isključivo zbog njih kao takvih. Posao treba da nam pričinjava zadovoljstvo i da da smisao životu. Kada se izuzmu određena fizička ograničenja, i prevazilaženjem sopstvenih strahova i sumnji, možemo postati sve ono što izaberemo i u šta verujemo.. Ja verujem da u svakome od nas se skriva naša jedinstvenost i da kroz život je gradimo i dograđujemo. Bitno je pronaći svoju zlatnu sredinu i smisao postojanja, jer time postajemo lideri sopstvenog života. Nije strašno uvideti svoje nedostatke, strašnije je miriti se sa njima i prepustiti se starim navikama bez težnje za iskoravanjem i unapređenjem svoje ličnosti. Blokade su svuda, a njih ruši viši cilj koji je nastao iz naše motivacije i energije koja pokreće i vodi ka ispunjenju. Sa takvom osnovom mi idemo ka ostvarenju sopstvene vizije ali uz stalnu komunikaciju i neizbežne kompromise sa drugim ljudima. Korak po korak je najbolji vid izgradnje sopstvenog uspeha. Bitno je sanjati, želeti i raditi.

5


1. Timski rad

1.1. Nastanak modela timskog rada

O fenomenologiji timova je pisano mnogo. Model timskog rada se pojavljuje početkom 80–ih godina XX veka kao novi pristup upravljanju i razvoju organizacija koji se primenjuje podjednako uspešno u velikim multinacionalnim korporacijama, naučno – istraživačkim centrima i nevladinim organizacijama. Kompanijama su do tog vremena, uglavnom upravljali pojedinci, bio je prisutan sistem selekcije, treninga, motivacije i promocije pojedinca. Danas se insistira na izgradnji različitih vrsta timova i timskome radu kao novom trendu u uspešnoj organizaciji i izvršavanju poslovnih zadataka. Dobar timski rad omogućava povoljnu klimu u organizaciji, izvršavanje svih zadataka uz volju, želju i motivaciju svih zaposlenih da se planirano na najbolji mogući način realizuje. U svetu su se ovim problemom bavili mnogi autori, prevashodno psiholozi u kontekstu istraživanja grupe, ali se vremenom pitanje timskog rada vezalo i za domen upravljačkih ( menadžment ) disciplina. Pomenućemo samo neke od relevantnih autora : Meredit Belbin ( Meredith Belbin ) , Džon Džons ( John Jones ) , Džon Kacenbah ( Jon Katzenbach ) , Dik Mek Kan ( Dick McCann ) , Brajan O'rill ( Brian O' Reilly ) i neki još nepomenuti. Osnovni problem istraživanja su stavovi ispitanika o timskom radu u četiri posmatrane organizacije. U uslovima u kojima savremene svetske organizacije danas deluju, u uslovima stalne tržišne utakmice i konstantnih promena, u više ne strogo hijerarhijskih ustrojenim organizacijama, u našim uslovima je neophodno objediniti ova iskustva i pokušati ih inkorporirati u domaću praksu, ne gubeći pri tom iz vida specifičnosti naše zemlje u tranziciji. U vremenu brzih, naglih i iscrpljujućih promena jedini resursi na koje treba da računamo kao na potencijalni spas iz nimalo prijatnog globalizovanog i otuđenog sveta su svakako ljudski resursi. Tradicionalna organizaciona struktura sa naglaskom na vertikalnoj komunikaciji na dole je dovela do toga da sadašnji informacioni sistem više ne podržava timski rad i komunikaciji 'licem u lice ' ( face to face communication ) . Sada je neophodno da se insistira i na horizontalnoj komunikaciji, kako bi dobili vlasnike procesa koji s vremenom evoluiraju u vlasnike biznisa. Razvoj velikih centralizovanih organizacija poslednjih 50 – ih godina u svetu, a kod nas nekih 10 – 15 godina unazad, dovodi u pitanje i procese odlučivanja unutar organizacije, tačnije, učestvovanje radnika u tom procesu. Kornelius ( Cornelius, 2001,str. 116 – 118 ) u tom smislu navodi nekoliko značajnih perioda razvoja i vrsta učešća :

Sedamdesete godine, karakteriše period konsultacija i kolektivnog pregovaranja – sindikati uključeni u proces odlučivanja, poverenje koje proizvodi efektnije poslovanje, moguće konflikte interesa između sindikata i

6


predstavnika menadžmenta, nedostatak radnog iskustva i treninga koji dovodi do nerazumevanja radnih naloga.

Osamdesete godine, krugovi kvaliteta, timski rad – promena u prilazu, smanjen je uticaj sindikata, povećan uticaj menadžmenta, razvoj tehnologija i uticaj japanskog menadžmenta, smanjenje razlika između menadžmenta i radnika dovodi do grupnog rešavanja problema i decentralizacije organizacije.

Devedesete godine, uključivanje i proces participacije – deregulacija i decentralizacija , značaj dogovaranja koje svi prepoznaju, konsultacije i pregovaranje, direkna komunikacija, grupe za rešavanje problema.

Naša interesovanja u ovome radu su vezana upravo za ovaj, po Korneliusu, drugi period, za koji svakako treba reći da ga smatramo izuzetno značajnim ne samo u razvoju organizacije i procesa kolektivnog odlučivanja, već prevashodno u razvoju relativno nove discipline upravljanja ljudskim resursima. Sasvim je jasno da nijedan od ovih perioda sam za sebe, nije završen i kao takav ne traje;naprotiv, elementi zastupljeni u trećem periodu su neminovno izvorište tj. ishodište timskog rada i istovremeno argument za odabir teme. Organizaciona efektivnost se oslanja na ljudski potencijal i najbolje moguće korišćenje osoba. Iako se politika i praksa upravljanja ljudskim resursima temelji na pojedincu, jasno je da organizacija predstavlja grupu ljudi koja radi skupa. Timski rad postaje sve značajniji kada tehnologija i operativni procesi dođu u stadijum da je neminovno potrebno kruženje poslova i značajna interakcija među osobama koje skupa treba da ostvare zajednički cilj. Efektivan timski rad u kontekstu upravljanja ljudskim resursima je najznačajniji za vreme kriznih situacija ili perioda brzih promena. Svaka će se organizacija, koja želi da se uklopi u savremene trendove konkurentskog, ekonomskog i socijalnog okruženja, osloniti na dobar timski rad, tako da na raspolaganju ima sve neophodne resurse zahvaljujući kojima može da reaguje pravovremeno na sve prepreke i mogućnosti koje se jave u okruženju. U bilo kojoj organizaciji, postoje tri osnovna infrastrukuralna nivoa koja se moraju razumeti da bi se analizirale i optimizirale organizacione vrednosti i lanac aktivnosti :

Fizički nivo – infrastruktura, način podrške koju informativni sistem pruža svim procesima koji se dešavaju u organizaciji.

Propisni nivo – organizacija, definisanje procesa i pretpostavke ( Koulopoulos, 1997.str.120 ) po kojima treba da se funkcioniše.

Praktični ( logički ) nivo – ljudi, njihov zajednički rad, prevazilaženje prepreka, mnogo više spontanost, ali je prisutan strah da se ne izgubi posao.

Kasnih 80 – ih i 90 – ih godina prošloga veka mnoge velike svetske kompanije su identifikovale timski rad kao značajan faktor u pružanju kvalitetnih usuga i negovanju pozitivnog trenda. Iako pojam " formiranje timova " često pomalo čudno i nejasno zvuči, apsurdno je da ljudi znaju da im to treba, ali nisu sigurni šta je to. Da bismo na samom početku, svima koji su zainteresovani za navedeno područje istraživanja, razrešili eventualne dileme i naveli ih na dalje pomno praćenje teksta, navešćemo nekoliko pojmova kojima se tim može okarakterisati : grupa ljudi, energija ,zajednički cilj,

7


koorporacija, fleksibilnost ,zajednički rad, podnošenje izveštaja jednom šefu, usluga jednom klijentu.

Poslednjih desetak godina velike promene su se dogodile u sferi organizovanja učenja i daljeg obučavanja zaposenih. Iako u mnogim organizacijama razvoj i usavršavanje zaposenih shodno kontekstu upravljanja ljudskim resursima treba da bude briga organizacije, proces ekonomske recesije u visoko razvijenim kapitalističkim zemljama i globalizacija imaju ogroman uticaj na promenu trenda: pojedinci unutar organizacije su sada zaduženi za to, a organizacija se javlja samo kao neka vrsta facilitatora koja vodi računa da se kroz dalju obuku zaposlenih ispune korporativni ciljevi ( Corneliu, 2001, str.19 ) .

Prema istraživanjima US Department of Labour Employment and Training Administration iz 1996. godine, poslodavci kažu da su najtraženije veštine kod novih zaposlenih : usmena komunikacija, međuljudska sposobnost i timski rad. Ideja samoga rada je objašnjenje same suštine timskog rada i njegovog značaja u poslovanju savremenih svetskih organizacija, organizacija znanja. Akcenat je pre svega na značaju daljeg usavršavanja i treninga radi prevazilaženja svih nedoumica i problema, kako u poslovnom, tako i svakodnevnom ličnom okruženju. Iako, nemamo tako bogato i slojevito iskustvo timskog rada kao što je to u svetu, namera je da ovaj rad bude istovremeno i naznaka i podsticaj da se počne bolje i ozbiljnije razmišljati u tom pravcu.

1.2. Pojmovna određivanja

1.2.1.Tim

Tim je mali broj ljudi sa komplemnetarnim veštinama koji su posvećeni zajedničkoj svrsi, realizaciji ciljeva i pristupu koji je za sve podjednako značajan ( Katzenbach, Smith, 1993).

Karakteristike timova su :

Ključne karike u većini organizacija Na jednom mestu sadrže veštine, iskustva nekolicine ljudi Aplikatibilnost na nivou organizacije i na nivou tima Fleksibilnost i odgovornost izazovima i zahtevima Veliku posvećenost sopstvenom napretku i uspesima.

Meredita Belbina ( Meredith Belbina ), osnivač i idejni tvorac koncepta timskoga rada u svetu, definisao je tim :" Tim je skup pojedinaca koji rade zajedno da bi postigli više, bolji i brže nego kada rade pojedinačno. Time postiče, koristi i razvija snage, veštine, znanja i iskustva svojih članova i tako nadoknađuje i prevazilazi individualne slabosti." ( Grupa autora, 1998, str.99 ).

8


1.2.2. Timski rad

Pod pojmom timski rad u ovom radu ćemo podrazumevati zajednički rad grupe osoba na realizaciji nekoga cilja koji je svima podjednako važan, uz postojanje jasne vizije, privrženosti zajedničkoj svrsi i posvećenosti zadatku..Uspešnost timskoga rada se zasniva na nekoliko principa koji se moraju uvažavati :

Vizija – podrzumeva jasno iskomuniciran i pojašnjen cilj. Zakaganje – za neke znači veliki broj radnih sati, dok je za ostale to velika

produktivnost. Poverenje – vera u vođstvo tima i vizija . Uključenje - timski napor i pomaganje drugima da shvate smisao kompletnog

uključenja. Međusobna pomoć – uspostavljanje izbalansirane strategije za dostizanje željene

vizije.1.2.3. Upravljanje ljudskim resursima

Ovaj pojam u sebi nosi vođenje i usmeravanje zaposlenih u skladu sa potrebama organizacije uz nužne procese daljeg razvoja i usmeravanje ljudskog znanja. Tako, možemo prihvatiti sledeću definiciju po kojoj se upravljanje ljudskim resursima koristi "da opiše širok niz procedura i tehnika koje se koristi od strane menadžmenta preduzeća da bi se obradile i analizirale potrebe ljudskih resursa u jednoj organizaciji pod promenljivim uslovima i uključuje razvoj kadrovske politike koja odgovara dugoročnoj efektivnosti preduzeća.. " ( Ćamilović, 1995, str.18 ) .

1.2.4. Struktura organizacije

Za strukturu organizacije usvajamo model 7 – S Mekkinzija ( Mc Kinsey ) ili poznat još pod nazivom " Srećni atom ".Suština modela je da bilo koji model organizovanja mora da uključi i tretira najmanje 7 promenljivih veličina. Ova šema pomaže ne samo kod formiranja strategije i strukure, već i kod organizacionog softvera – osoba, stil,sistema, veštine.

Slika 1. Šema 7 - S

9

Struktura


( Peters, Waterman, 1996, str.33 ) 1.2.5. Kultura organizacije

Organizaciona ili korporativna kultura je model zajedničkih verovanja, stavova, pretpostavki, normi i vrednosti unutar organizacije koje ne moraju biti artikulisane, ali u nedostatku direknih instrukcija, ukazuje na način na koji stvari treba rešavati, Kultura je u organizaciji važna upravo zbog toga što kreira okruženje unutar kog je moguće napredovati i sprovesti upravljanje promenama. Može pak, biti i kočnica daljem razvoju organizacije ukoliko omogući postojanje otpora promenama i nedostatak entuzijazma koji mogu biti prepreka primeni korporativne strategije. Jedna od vrednosti koje se unutar kompanije neguju kao važne i vrednosti bez kojih se ne može je svakako i timski rad ( Amstrong, 1995, str.209 -210).Lista elemenata organizacine kulture koja se javlja u svetskoj literaturi je :

Tabela 1. Lista elemenata organizacione kulture

Kognitivni Organizacioni

Stavovi Modeli ponašanjaVerovanja Ceremonije

Klima, organizaciona Organizacione anegdotePosvećenost Običaji u organizaciji

Etika Način obavljanja poslovaZajednička verovanja Navike

Osećanja IstorijaIdentitet IdeologijaZnanje Jezik

Značenja IstorijaIdeologija Žargon

Norme Upravljačka praksaVrednosti Fizički objekti

Neformalna pravila Model interakcijaDuh Rituali

Način mišljenja Priče i legende

10

SistemStrategija Zajedničke

veštine

Delatnost

Osoblje

Stil


Vizija SimboliPogled na svet Tradicija, mitovi

1.2.6. Trening

Ovaj pojam je uži od pojma obrazovanje i odnosi se na učenje i usvajanje veština i spretnosti, opštih i posebnih, bez kojih se ne mogu vršiti praktične dužnosti( Milosavljević, 1997, str.37 – 38 ).

1.3. Definisanje, formiranje i podela tima

1.3.1. Šta je tim?

Tim je specijalna vrsta grupe. To je zapravo “grupa čiji članovi imaju komplementarne veštine i okupljeni su oko zajedničke svrhe i cilja, za čije ostvarenje razvijaju zajednički pristup i imaju odgovornost jedni prema drugima”. Tim predstavlja jedan oblik grupe, ali ih ipak treba razlikovati. Učinak u grupnom radu zavisi od svakog člana pojedinačno dok u timu učinak se meri ukupnim zajedničkim radom, on je rezultat ukupnih rezulatata svih članova tima. Članovi grupe snose odgovornost za ono što oni urade, ne prihvataju odgovornost za tuđe rezultate, dok se u timskom radu govori o kolektivnoj odgovornosti. Oni rade zajedno da bi postigli rezultate i svaki član tima deli odgovornost za rezultate. Takodje razlika se ogleda i u kontroli. Dok je u grupi kontrola mnogo češća i jača, u timu su članovi okrenuti ka konkretnom zadatku i njegovom ispunjenju, ulažu veliki deo sebe, tako da nije potrebna tako jaka kontrola.

Tabela 2. Šest razlika između tima i grupe

Tim GrupaVeličina Ograničena srednja ili velika

Selekcija Presudna nebitna

Rukovođenje podeljeno ili rotaciono samostalno

Percepcija zajedničko znanje, razumevanje

usredsređenost na rukovodioca

Stil rasprostranjenost uloga, saradnja

konformizam

Duh dinamična interakcija zajedničko „proganjanje“ protivnika

11


„Nije svaka radna grupa-tim, ali tim ukoliko ne ispunjava neko od navedenih obeležja može postati radna grupa“.

Karateristike tima kao strukturalne grupe su:

Zajednički cilj - svi članovi tima imaju zajednički cilj, svesni su toga i teže da ga ostvare. Za strukturalnu grupu postoji zajednički cilj koji je objedinjen aktivnošću svih članova.

Zajednička akcija ili interakcija članova grupe - dovodi do uzajamnog uticaja među članovima grupe koja je osnov za formirnje specifičnih odnosa i normi ponašanja.

Jasna raspodela funkcija unutar tima - izražava se sistemom položaja i uloga. Svako zna šta tim od njega očekuje i zna kako može doprineti uspehu tima.

Sistem pravila ponašanja unutar tima - za ove grupne norme važi da omogućavaju realizaciju postavljenih ciljeva. Članovi tima se međusobno uvažavaju i mogu da se oslone jedni na druge.

Svest o pripadnosti timu - kao jedan od konstitutivnih elemenata koja je u nekim grupama manje, a u nekom više izražena.

Komunikacija - članovi tima treba da budu otvoreni jedni prema drugima, komunikacija treba da bude istinska, dvosmerna i tolerantna (Rot, 1983, str. 38).

1.3.2. Vrste timova Timove možemo prema Mormanu1 razlikovati:

1. Prema zadatku ili svrsi koju obavljaju:

Timovi za unapređenje posla Radni timovi ( za obavljanje pojedinih aspekata posla).

2. Prema dužini postojanja ( trajanja ) timova:

Privremeni Trajni ( imaju svoju funkciju sve dokle organizacija postoji ).

3. Prema vezi koja postoji sa celokupnom strukturom autoriteta organizacije:

12


Nadređeni ( aktivnosti ovih timova prelaze delokruge funkcionisanja pojedinih organuzacionih jedinica )

Intaktni ( u pogledu postojeće organizacione strukture, kako bi se izbegla dvosmislenost u pogledu autoriteta ).

1 Videti u : Grinberg DŽ., Baron R." Ponašanje u organizaciji " , Želnid, Beograd, 1998. str.. 275 – 276 .

1.3.3. Veličina tima

U zavisnosti od zadatka koji je potrebno realizovati i heterogenosti pripadnika tima, razlikuje se i veličine timova. Velike grupe ljudi se veoma teško mogu organizovati da adekvatno realizuju posao i njima nije lako upravljati.

Prema nekim istraživanjima, optimalan broj članova tima je od 6 do 10.

Desetočlani timovi – adekvatno za razgovor i slušanje, laka za kontrolu dok je grupa neformalna. Vođa koji eventualno postoji unutar desetočlanog tima omogućava adekvatno informisanje svih članova tima i prisutna je mogućnost da svi dobiju odgovore na postavljena pitanja. Ovaj broj članova tima je u kontekstu upravljanja ljudskim resursima veoma dobro rešenje.

Srednje veliki timovi – podrazumevaju timove od šest ili osam članova gde je omogućena laka i nesmetana komunikacija. Iako ima mišljenja da je osmočlani tim idealan tim, ipak se pokazalo da su šestočlani timovi daleko stabilniji. U ovakvim timovima svaki član ima primarnu i sekundarnu ulogu, a uloga lidera je da pravilno rukovodi sastavom članova. Po ovakvim merilima bi bilo moguće sastaviti i četvoročlani tim, koji predstavlja minimalan broj za postojanje tima.

Manji timovi – sudeći po rezultatima nekih istraživanja, ( Belbin, 1981, str. 117 ), šestočlani timovi su po svom broju najbolji za rešavanje kompleksnih problema koje rešavaju timovi menadžera. Prednost ovih timova je što se svi dobro poznaju, nema potrebe za cepanjem na manje grupe, što je u desetočlanom ili timu srednje veličine uobičajena pijava; sve eventualne polne, religijske i socijalne razlike nestaju i ustupaju primat potrebi timskog rada i saradnji. U manjem timu je povezanost i broj interakcija optimalna, dok je u većem timu adekvatna povezanost onemogućena.

Kao što se može iz navedenog primetiti, kao optimalni timovi navedeni su oni koji imaju paran broj članova. To naravno, nije slučajno. U ovakvim timovima se ipak mora

13


postići konsenzus prilikom odlučivanja, dok u timovima sa neparnim brojem članova može uvek postojati preglašavanje, što samo može biti kočnica uspešnom timskom radu.

1.3.4. Formiranje tima

Ukoliko tim shvatimo kao grupu ljudi koja radi zajedno da bi skupa postigla više i bolje nego pojedinac može sam, onda formiranje tima možemo shvatiti kao proces kojim se omogućava timski rad.

U životnom ciklusu tima razlikujemo sledeće faze:2

1. Formiranje – početna faza u kojoj se uspostavlja odnos prema zadatku i modeluju međuljudski odnosi. U ovoj fazi se uobličava misija i vizija tima, formulišu se pojedinačna i timska očekivanja. Javlja se potreba za sigurnošću, članovi tima se međusobno procenjuju, uviđaju sopstvene snage i slabosti, utvrđuju razlike u sistemima vrednosti, usklađuju očekivanja, rađaju se pozitivne i negativne emocije...

2. Previranje ( pobuna ) – mogućnost izbijanja konflikta je sasvim moguća, osobe se sve više navikavaju jedni na druge. Formalna grupna struktura često može biti otežavajuća okolnost, pa se dešava da se članovi tima mogu pobuniti protiv pravila utvrđenih u prethodnoj fazi. Ukoliko je lider taj koji problem rešava, koji je domonantan i predstavlja jedini kohezivni element, može se dogoditi da njegovim odlaskom nestane i ceo tim. Odlučan i fleksibilan lider problem rešava na najbolji mogući način i tim dalje nastavlja i prelazi u sledeću fazu, a to je:

3. Normiranje – se javlja kao rezultat razrešenih konflikata u prethodnoj fazi. U ovoj fazi se oblikuje timska kultura kao vid subkulture, koji obuhvata sistem zajedničkih vrednosti, uverenja, ideja, značenja, normi i pravila unutar tima kaja regulišu poželjna i očekivana ponašanja. Prihvataju se pre svega oni standardi koji odgovaraju postavljenim ciljevima i funkciji tima. Ova novostvorena timska kulura je kontekstualni okviir koji predstavlja polaznu osnovu za početak delanja i usklađivanje međuljudskih relacija.

4. Delatnost ( učinak ) – grupa sada počinje da funkcioniše kao integralna jedinica, struktura je samo sredstvo a ne problem koji treba rešiti. Ovaj dinamičan proces omogućava da kroz zajedničku akciju budu testirane timske uloge, međuljudski odnosi kao i efikasnost i korisnost prethodno definisanih grupnih normi, pravila i standarda.

14


5. Raspuštanje ( žaljenje ) – faza kaja se mora nužno odigrati, ali ukoliko govorimo o privremenim timovima, ona je neizbežna. To je faza u kojoj se zaokružuju aktivnosti, a pažnja grupe se prebacuje sa radnih aktivnosti na prestanak zajedničkih aktivnosti. Tipično je razvijanje osećanja žaljenja zbog predstojećeg rastanka i gubitka kako pojedinačnih relacija, tako i tima u celini.3

2 Više o ovome u : Stoner, A. F. J.; Freeman, R.E., Gilbert,D.R.Jr: Menadžment, Želnid, Beograd, 1997. str. 463.

3 Iskusvo rada u različitim timovima od 1994. godine, ukazalo nam je na postojanje posebnih odnosa koji su prisutni među članovima tima. Faza žaljenja,

posebno nakon dobro realizovanog zadatka je neminovna, ali posebna toplina, evociranje zajedničkih uspomena i nesto što vas tera na osmeh svaki put

kada sretnete nekoga od ljudi sa kojima ste sarađivali, su osećanja koja se ne mogu na najbolji način objasniti, već samo odživeti.

1.3.5. Timski rad u svetlu strukture i kulture organizacije

Različita svetska iskustva nam, kada je u pitanju timski rad, govore zaista sve najbolje. U uslovima visoko razvijenih industrijskih sistema, funkcionisanje timova je nešto što je svakodnevna poslovna izvesnost i potreba. Kod nas je u poslednjih desetak godina postalo izuzetno pomodno reći da si „u timu za to i to“ i to automatski u okvirima koji su zahvaljujući tranzicionom periodu počeli da se šire, predstavlja, nešto čemu svako treba da teži, da bi postigao svoj poslovni maksimum, smatra se. Ali da li je sasvi jasno šta je timski rad i ako jeste koliki je procenat ljudi imao prilike da učestvuje u radu tima?

1.3.5.1. Faze realizacije problema

Timski rad predstavlja zajednički rad grupe ljudi na realizaciji projektnog zadatka. Timski rad koji podrazumeva i struktuiranje i rešavanje problema prolazi kroz nekoliko faza: ( Clausen, 1999, str. 172 )

1. Probleska faza – identifikovanje i analiza problema, definisanje ciljeva i prioriteta u rešavanju problema.

2. Faza uzroka – povezivanje problema sa njegovim uzrokom 3. Faza rešenja – za svaki uzrok se traže rešenja, vrednuju i utvrđuju prioriteti.4. Faza preuzimanja mera – treba identifikovati najbolje mere za rešavanje

problema, i preispitati sa aspekta ostvarivanja ciljeva.5. Faza akcionog plana – konkretno rešavanje problema, utvrđivanje

odgovornosti i trajanje aktivnosti.6. Kontrolna faza – preispitivanje realizaczje ciljeva i vrednovanje dokumentacije

o toku realizacije sa tog aspekta.

Za dobar timski rad, kao vrlo važna komunikacijska tehnika u literaturi se pominje tzv. team briefing. Ova tehnika omogućava komunikaciju licem u lice, a njen značaj je

15


pre svega u tome što omogućava svim članovima tima da znaju i razumevaju šta ko u organizaciji radi i zašto ( Armstrong, 1993, str. 400 ). Preporučuje se da se team brieafing sprovodi najmanje jednom mesečno i ne duže od 20 do 30 minuta. Treba razgovarati o politici organizacije, daljim planovima, napredovanju u realizaciji postojećeg i naravno, o ljudskim resursima.

1.3.5.2. Uslovi za timski rad

Učešće svih zaposlenih je jedna od karateristika sveobuhvatne kontrole kvaliteta4, pa je u tom smislu važno ukloniti ograde između sektora kako bi ljudima iz različitih sektora bio omogućen timski rad. Ono što je izuzetno važno je da svi pojedinci i grupe steknu snažan osećaj odgovornosti i da istovremeno ispoljavaju veliki interes za druge poslove koji su povezani sa njihovim.

Dešava se da nam upravo najbolje stvari padaju na pamet kada iz različitih uglova sagledavamo situciju ili kada više nas na jednu temu može da diskutuje iz svog ugla. Mogućnost da komentarišemo i želja da se doprinese rešavanju onoga što je čitavom timu u interesu, je dodatni motivacioni faktor. Ovaj efekat kako kaže Kondo ( 1997, str. 78 ), potiče iz japansken igre Go gde je prisutna situacija da ljudi koji gledaju sa strane mogu da predvide čak osam poteza unapred i da uoče poteze koje sami igrači ne vide. Smisao je naravno u tome da ne mislimo i ne vidimo svi isto.

Rasprostranjeno je mišljenje da Japinci vole i umeju da rade timski zbog svoje kolektivističke kulture i svesti o međusobnoj zavisnosti, za razliku od Evropljana koji su u mnogo većoj meri individualisti. Naravno da je kontekstualni okvir važan i za timski rad, a posebno kulturni kod,5 ali suština je smatramo, prevashodno u tome koliko smo u stanu da samostalno odlučujemo i donosimo odluke iza kojih kasnije možemo da stojimo.

Proširenje nadležnosti i izbegavanje oštrih granica između poslova unutar tima je veoma korisno za timski rad. Daleko je efikasnije shvatii i uvažiti osobine svakog pojedinca nego se truditi da ih uniformišemo tj. da izvršimo standardizaciju akcija, delatnosti i aktivnosti pojedinca. Tolerantna komunikacija unutar tima podrazumeva uvažavanje različitosti.

16


4 Kod nas je uvođenje sistema kvaliteta po standardima ISO 9001 : 2000 proces koji je, slobodno možemo reći , u povolju – za razliku od sveta gde je

sertifikovano između 500 i 600.000 preduzeća, kod nas je taj broj između 400 i 500; tvrdnja o prisutnosti timskoga rada unutar različitih organizacionih

nivoa je evidentna ( kao što je istraživanjem utvrđeno prisutni su višefunkcionalni timovi ) samo u obrazovnom – istraživačkim institucijama, prevashodno

zahvaljujiući svesti o potrebi daljeg učenja i neminovnosti promena.

5 Ovde mislimo pre svega na onaj nematerijalni aspekt kulture kao što su običaji, tradicvija, sistemi vrednosti koji je duboko ukorenjen u svesti svih nas.

1.3.5.3. Timski rad u organizaciji Za dobro funkcionisanje timova unutar organizacije je posebno važno da se problemi koji postoje na nivou odnosa ne prenesu na nivo zadatka; osećanja u timu mogu biti smetnja za dobru realizaciju posla.

Organizacija je grupa koja je veoma specifična i ima svoje karakteristike:1. složenost2. podelu rada3. koordinaciju aktivnosti i funkcija4. formalizovanost odnosa i aktivnosti.

Unutar te velike grupe ili tog sistema možemo razlikovati nekoliko podsistema ili pak vrsta grupa:

1. Formalne grupe – racionalno organizovane, svesno planirane i formirane. U organizaciji su to grupe koje su predviđene organizacionom strukturom. Mogu biti organizovane kao dugotrajne ( službe, odeljenja, štabovi...) ili na ograničeno vreme ( projektne grupe, timovi..)

2. Neformalne grupe – se javljaju kao posledica nemogućnosti da se neke potrebe zadovolje kroz formalne strukture, a ove grupe se u organizaciji teško mogu neposredno identifikovati. O prvom planu je zadovoljavanje ličnih i pojedinačnih potreba njenih članova.

Razlike koje se javljaju su prevashodno one u sferi odnosa: u neformalnim grupama su manje formalizovane norme, interakcije su višesmerne, autoritet vođe proizilazi iz ličnog autoriteta a ne organizacionog; neformalne grupe su stoga mnogo bliže čovekovoj prirodi, brže reaguju na događaje u organizaciji, i predstavljaju pravu sliku stanja u organizaciji. Svaka grupa u sebi ima elemente i jedne i druge grupe; primer grupe koja sadrži obe vrste elemeneta je tim.

U savremenoj organizaciji značaj timova je po Blanšardu ( Blanchard, 2000, str. 48-51 ) izuzetno veliki i timovi prolaze kroz sledeće faze:

1. Orijentacija – definisanje jasnih ciljeva i uloga

17


2. Nezadovoljstvo – raskorak između očekivanja i realnosti, razočarenja i frustracije, negativne reakcije, eventualni prekidi u komunikaciji, što iziskuje pojačanu motivacionu i integracionu ulogu vođe.

3. Integracija – poverenje, saradnja, otvorena komunikacija, uslađivanje stručnih sposobnosti i pojačanje radnog morala, optimizam i angažman za vrednosti i ciljeve tima

4. Produktivnost - visoka produktivnost i radni moral tima, usmerenje na radni doprinos, članovi se trude ne samo da postignu ciljeve nego rade na konstantnim poboljšanjima.

Promena kulture organizacije kroz timski rad se može realizovati na sledeće načine:

Razvijanje individualnih veština timskoga rada Izgradnja pozitivnih odnosa među članovima tima Rušenje svih barijera i izgradnja mostova među različitim timovima Promena verdnosti, ponašanja i stavova koje se čine da postoje skoro nezavisno

od osoba Angažovanje različitih osoba i ponašanje u skladu sa željenom kulturom Oblikovanje organizacijone strukture Unapređenje ponašanja i timskoga rada može biti model ostatku organizacije da

se ponaša u skladu sa tim.

1.3.6. Timske uloge

Timska uloga kako je dr Meredit Belbin ( Belbin, 1981, str. 78 ) definisao, je : " Tendencija da se ponaša, doprinosi i međusobno se odnosi sa drugima na određen način ." Teoretičari koji se bave sklapanjem uspešnih timova smatraju da tim treba da obezbedi ravnotežu nekoliko različitih individualnosti. Osnovna ideja je da je za dobro funkcionisanja tima neophodno postojanje različitih, dobro uspešnih i kompatibilnih uloga. Sve to ne bi moglo da funkcioniše bez osoba koji omogućavaju jedinsto svih članova tima i najbolje korišćenje raspoloživih znanja. 6

Prisutne su različite tipologije timskih uloga. U radu ćemo se detaljnije baviti onom tipologijom koju je načinio Belbin. Smatramo da se ova tipologija pokazala veoma uspešnom upravo zahvaljujući tome što je rezultat dugogodišnjeg istraživačkog rada čitavog tima. Na početku svojih istraživanja Belbin je prvo definisao postojanje osam timskih uloga ( Belbin, 1981, str. 78 ) da bi nešto kasnije identifikovao postojanje devete timske uloge ( Belbin, 2001, str. 22 ).

1.3.6.1. Timske uloge po Belbinu

Belbinovih devet timskih uloga 7 su :

18


1. Kordinator ili Rođeni vođa ( Chairman ) – sposoban da dobro iskoristi kvalitete grupe, oslanja se na zdravorazumsko, pre nego na intelektualno promišljanje.

2. Orginalni mislilac ili Osoba sa idejom ( Plant ) – uvodi nove načine rada, predlaže nove ideje i često pronalazi prečice za rešavanje problema zahvaljujući lateralnom mišljenju koje mu je inherentno.

3. Timski radnik ili Čovek tima ( Team woker ) – pomaže ostalim članovima, u slučaju greške uvek održava visok moral tima, stvara timski duh i atmosferu poverenja i saradnje. Doprinosi možda uvek nije najveći, ali odanost i posvećenost timu su na velikoj ceni..

4. Sudija ili Procenjivač ( Monitor evaluator ) – analizira problem, procenjuje ideje i predloge i nadgleda ciljeve. Zahvaljujući njegovom angažmanu grupa ne prenagljuje i donosi dobro promišljene odluke.

5. Snalažljivi organizator ili Primenjivač ( Implementer ) – pretače planove u praksu, sistematično i efikasno. Tačnost i doslednost kao jedna od osobina ove timske uloge doprinose adekvatnoj praktičnoj primeni.

6. Finišer ili Perfekcionista ( Completer ) – usmeren je na specifične akcije, pazi na detalje, uvek je svesan ciljeva. Perfekcionista nije naročito omiljen, ali je u svakom timu neophodno imati jednu takvu osobu.

7. Modelator ili Osoba od akcije ( Shaper ) – obilkuje način rada tima, određuje prioritete i utvruđuju stepen hitnosti rešavanja problema.

8. Istraživač ili Osoba za kontakte ( Resource Investigator ) – istražuje, sabira i analizira ideje vezane za delatnosti i dostignuća van grupe. Veze sa osobama koje mogu biti korisni za grupu su njegov domen, podstiče inovacije.

9. Specijalista ( Technical Specialist ) – nudi posebna znanja, doprinosi svojom tehničkom osposobljenošću. Ono što može da mu bude mana je userenost na samo jedan cilj.

Iako je poželjno da tim pokrije sve ove ključne oblasti, nije neophodno imati devet različitih osoba za pokrivanje svih ovih oblasti. Optimizacija poslovanja se može postići tako što jedna osoba pokriva više uloga. Ove uloge nisu zadate ili nepromenjive.U zavisnosti od tima u kom se nalazimo mi identifikujemo i svoje timske uloge; timske uloge su neka vrsta sklonosti i potreba koje su determenisane ne samo individualnim nego i grupnim faktorima. Koju ćemo ulogu prihvatiti da igramo zavisi ne samo od osobina naše ličnosti, nego i od grupe kojoj pripadamo. Dinamika i kontekst različitih timova će favorizovati različite individualne slabosti i sklonosti. Sa stanovišta pojedinaca ključ je u balansu među pojedincima.

19


6 Prema : Ristić, dr Dušan, Stvaranje uspešnih menadžmentskih timova, str. 5. u : časopis Direktor, br. 10 – 98.

7 Interni materijal ŠOOK – a, Škole omladinskih otvorenih klubova, 1999. ( Prema : Belbin, R. Meredith, Upravljački timovi : Razlozlozi uspeha ili

neuspeha, Heinemann Professional Publishing, 1981 ).

1.3.6.2. Predlog nekih tipologija timskih uloga

Tipologija dr Tijane Mandić8 je unekoliko slična Belbinovoj, jedino što autor smatra da postoji šest osnovnih uloga. Te uloge su, kako Mandić navodi, samo neka vrsta orijentira, a ne apsolutna istina o nama kao poslovnim bićima.

1. Dobar saradnik – odan je timu, vodi računa o timskoj dinamici, usmerava rad prema ciljevima i zadacima, poštuje pravila, fleksibilan je prema novim idejama.

2. Izazivač – nezavisan, pošten i originalan, probleme rešavana na neuobičajene način, voli izazove i konfrontaciju i često insistira na jasnoj strategiji rešavanja problema.

3. Istraživač – osoba orijentisana ka cilju, unutar tima, to je osoba koja poseduje najviše informacija, odgovoran je i vredan i nervira ga kad ljudi svoje zadatke ne izvršavaju na vreme.

4. Dobra vila – osoba koja oseća dubinske procese koji se obavljaju unutar tima, veruje u potrebu da se saslušaju drugi ljudi i smatra da je timski rad mnogo važniji od samog pojedinca.

5. Buntovnik bez razloga – motivisan rivalitetom sa vođom tima, njegov cilj je potkrepljivanje razlika unutar tima, a on smatra da ga drugi ljudi ne razumeju.

6. Žrtveni jarac – iako je na izgled nezainteresovan i miran, ova osoba ima integrativnu ulogu u timu. Na ovoj osobi se iskaljuje bes i nezadovoljstvo, što često dovodi do iživljavanja. Kada ova osoba ode iz tima, tim se obično raspada, žrtveni jarac omogućava da tim opstane sa svim svojim različitostima.

20


8 Mandić, dr Tijana, Komunikologija, Beograd, 1998, str. 242 – 246.

1.3.7. Lider tima

Svaki tim mora imati formalnog ili neformalnog lidera. Postavlja se pitanje ko u organizaciji bira lidera tima ( rukovodstvo ili članovi ) i koje zahteve on mora da zadovolji. Neposredni rukovodilac ne mora uvek biti lider tima ; lider u timu treba da bude osoba koja je neposrednom rukovodiocu posla odgovorna za rezultate projektnog zadatka ili pak osoba koja je po opštem mišljenju najkompetentnija za ovu vrstu odgovornosti. Naglasili smo da su sve timske uloge podjednako važne , pa u tom smislu kada govorimo o liderima, njih izdvajamo kao osobe sa većim stepenom odgovornosti. Kondo ( Condo, 1997, str. 82 – 83 ), smatra da lider mora biti pravi vizionar i ispunjavati sledeće uslove :

Da poseduje viziju Da poseduju snagu volje i istrajnosti Da bude sposoban da pridobije podršku svojih sledbenika Moraju biti sposobni da učine više od svojih sledbenika Moraju uvek da postižu uspeh, ali nikad po cenu žrtvovanja svojih sledbenika Svojim podeređenima moraju davati prave savete u pravo vreme.

Lider tima nije mozak nego tvorac koncezusa. Vodi najbolje kad vodi najmanje ; on je tu kao neka vrsta filtera kroz koji svaka ideja i njena realizacija treba da prođe pre no što se rezultati obzdane. On je neka vrsta dirigenta, koji ne ume da svira sve instrumente, ali zna kako svaki od njih treba da zvuči. Naziva se još starateljom procesa, a kada gledište iskaže tek na kraju, mnogo je bolji rezultat. Zajedno sa članovima tima , lider treba da razgrađuje standarde i principe obavljanja posla, menja ulogu u skladu sa zahtevima tima, zna da sluša ljude iz tima i bude otvoren za njihove nove ideje i predloge, podstiče ljude iz tima dase aktivno uključe u iznalaženje novih puteva ka ostvarenju dogovorenih ciljeva i stvara mogućnost za timski rad i članovima tima ostavlja pravo da odluče da li će u njemu učestovati. Heling ( Helling, 1993, str.119 ), smatra da je za visok kvalitet timskoga rad neophodno da ljudi rade u "KAIZEN "- grupama koje odgovaraju krugovima kvaliteta. Krugovi kvaliteta ( QCs )9 su 80 – ih godina XX veka bili smatranim najpopularnijom formom participativnog menadžmenta u američkoj istoriji, a javljali su se u obliku timova za unapređenje rada ili pak kao autonomne radne grupe, koje tokom punog radnog vremena unutar sebe delegiraju odgovornost ( Fisher,Schoenfeldt,Shaw, 1993, str. 435 -436 ) Belbin ( Belbin, 2001, str.100 ) govori o dva stila; postoji solo lider i timski lider.

1. Solo lider se kreće unapred zacrtanim stazama, ne priznaje greške i to može dovesti do katastrofe ili neček podjednako lošeg, kako smatra autor.

21


2. Timski lider nema tako glamurozni imidž i veoma retko u svom najčistijem obliku može naći u političkom milje.

9 Quality Circles, u prevodu krugovi kvaliteta

2. Kako se ostvaruje liderstvo u timu?

Teorija liderstva .

Pod pojmom liderstvo se podrazumeva:

oblikovanje individualnog i grupnog ponašanja projektovanje i usmeravanje timskog koncepta rada način motivisanja ljudskog ponašanja sistem komuniciranja i pregovaranja.

Liderstvo nije prirodni talenat sa kojim se čovek rađa. Lideri nastaju kombinacijom elemenata vaspitanja i razvojem okolnostima i događajima. Biti lider znači da sve što imate u sebi usmerite ka svemu onome što možete da budete ( Has, Tamarkin, Lider u svakom od nas, str.124 ). Liderstvo pretpostavlja dve strane: lidera, odnosno vođu, koji kreira viziju, i sledbenika, koji prihvata viziju i sledi svoje ideje i zamisli lidera. Liderstvo objedinjuje četiri komponente:

1. Aktivnost drugih ljudi ( sledbenika, podređenih ili članova tima ). Spremnost da prihvate smernice i upustva lidera, članovi grupe omogućavaju da se definiše status lidera, doprinoseći ostvarenju ciljeva organizacije.

2. Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, odnosno članova tima.Članovi grupe mogu da utiču na aktivnosti grupe na različite načine ali ipak lideri imaju veću moć.

3. Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. Lideri utiču na radnike da se lično žrtvuju za dobit kompanije.

4. Kombinacijom prethodna tri elementa, potvrđuje se da je liderstvo pitanje vrednosti.Moralno liderstvo tiče se vrednosti i ono je veoma bitno kada je reč o etici lidera.

Odnos između lidera i zaposlenih uspostavlja se kroz rad i delovanje, odnosno kroz akciju i rezultate, a ne preko naredbi i kontrola i hijerarhiske nadređenosti i podređenosti, što se vezuje za tradicionalni model rukovođenja. Zaposlene treba pridobiti, okupiti oko određene ideje i motivisati da svoje znanje i sposobnosti, svoju kreativnu energiju i potencijale usmeri u pravcu ostvarivanje poslovnih i drugih ciljeva i zadataka organizacije. Lider se ne potvrđuje kontrolom i kažnjavanjem podređenih, nego

22


praktičnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami , zasrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima.10

10 Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 176 -177 .

2.2. Moć vizije

Lideri ne oblikuju samo ponašanje zaposlenih nego i njihovu viziju, obezbeđujući, na taj način, unutršnju integraciju i adaptaciju organizacije. Vizija je osnova procesa vođenja. Ona je pokretač promena i nagoveštaj za bolje sutra. Zahvaljujući viziji, preduzeće je u stanju da drži korak s vremenom, da se menja i da se prilagođava, kako promenama u okruženju, tako i potrebama vremena. Suština liderske veštine je u viziji, iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac. Vizija objedinjuje saznanja iz prošlosti, ideje, tehnologije, komunikacije i sve relativne ljudske aktivnosti uz obavezne procene za budućnost ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 178 ). Uspeh se ne može postići ako to prethodno nismo zamislili i definisali. Vizija uvek prethodi uspehu. Ako sebe ne poznajemo dovoljno dobro, i ako ne shvatamo da su naša ograničenja uglanom ona koja sami sebi namećemo , ne možemo lako definisati našu ličnu viziju koja će nas održavati i motivisati da je realizujemo. Definisati cilj je prvi veliki korak, ali pored njega potrebno je imati plan za ostvarenje vizije i uspeha. Ova formula imaće uspeha kod ljudi koji je primenjuju i prilagođavaju sebi .Oni koji postižu ostvarenje najsmelijih snova o poslovnom uspehu znaju da se koriste sledeće:

Moć vizije Moć misli Moć uticaja Moć reciprociteta

Pored navedenih principa za unapređenje poslovnog uspeha potreno je imati odgovarajuće fizičke predispozicije i želju za uspehom.Ako želimo da budemo giganti u svojoj karijeri, dobar način ishrane i redovne fizičke aktivnosti moraju postati deo vaše životne ravnoteže. Jer, ljudi se ophode prema vama onako kako vas vide. Ljudi obrađuju informacije i donose zaključke o drugima na osnovu njivog izgleda i ponašanja. Naša haljina, higijena, držanje tela, uredan izgled, gestikulacija, mimika i govor doprinose našoj sposobnosti da osavimo dobar utisak i da ga održimo. Pametan profesionalac pokazuje stav sa distancom, vitalnošću i poverenjem neprekidno, uključujući i neformalne prilike, kada nas ljudi gledaju a da mi toga nismo ni svesni. Koren svih problema je nedostatak želje. Osobe sa vizijom i željom uvek postižu uspeh u svemu. Nažalost, neki imaju želju, ali želja se rastopi i izbledi jer nemaju dovoljno motiva da pristupe ostvarenju svoje želje. Oni ne prave planove i ne aktiviraju se. Niko ne može da motiviše nekog drugog. Sve što se može uraditi je uveriti nekoga da on ima moć da postane šta god želi ako to želi dovoljno jako. Ljude možemo postaći da pokrenu akciju, ali konaačno, izbor je njihov i samo njihov. Koren samomotivacije leži u onome što ljudi vrednuju i u šta veruju.

23


Mnogi ljudi započinju posao na najnižem nivou, pa zatim napreduju na lestvici. Paralelno sa sticanjem znanja o poslu, shvataju da su uspešni i sve su više voljni da rade na svome unapređenju.Prvi cilj u našem posovanju je eliminacija naših slabih tačaka. Početak rada zavisi od akademskih sposobnosti, tehničkih sposobnosti i socijalnih veština( Cajs, dr Toni, Napravite svoje sopstvene merdevine, Beograd, 2006, str.11- 27 ).

2.3. Zadatak liderstva

Sposobnost predviđanja, inteligencija i moć rasuđivanja koja se iskazuje kroz kreativnost i inovacije o operativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda, proizvodnog procesa i razvoja tržišta.

Unutrašnja snaga koja je neophodna za osmišljavanje i realizaciju složenih operativnih, organizacionih i kontrolnih šema.

2.4. Karakteristike uspešnog vođe

2.4.1. Poželjna svojstva uspešnog lidera

Energija – ako smo energični onda smo aktivni, stalno u pokertui ostajemo dugo na poslu.

Istrajnost ili upornost – onaj koje u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument više često pobeđuje u pregovorima ili upeva u prodaji.

Obrazovanje i stipendije – analize pokazuju da sve više poslovnih vođa ima visoko stručno obrazovanje. Oni stiču znanje iz svih raspoloživih izvora. Čitaju veoma mnogo i aktivni su slušaoci.

Inteligencija – inteligentni vođa zapaža šta se događa oko njega i u stanju je da brzo usvaja informacije. Inteligencija je u vezi sa verbalnim sposobnostima. Pažnju privlače ljudi koji su u stanju sa jasno i koncizno predstave neki problem i situaciju.

Zdravo rasuđivanje – zdrav razum ili dobro rasuđivanje predstavljaju još jedan znak inteligencije.

Izgled - fizički izgled, atletske sposobnosti i sporska slava nekim pojedincima daje prednost u konkurenciji za ulogu vođe.

Ličnost – za razne ljude ova reč ima različito značenje. Uopšteno gledano ona podrazumeva one osobine koje jednu osobu čine privlačnom za druge ljude. Takve osobe poseduju ono što psiholozi nazivaju nadmoć ili čak gospodarenje nad drugima.

24


Samopouzdanje – se stiče postepeno, sve dok vođa ne izgradi solidne temelje na kojima će realizovati neki program ili poduhvat. Oni koji žele da postanu menadžeri tj lideri mogu sticati samopouzdanje tako što će najpre sebi postavljati i ostvarivati skromne kratkoročne ciljeve.

Kreativnost i inicijativa – sposobnost da jasno sagledamo nove pravce. Potrban je hrabrost za novi poduhvat i odlučnost krenuti ka novome pravcu.

Objektivnost i uravnoteženost – treba znati ploviti i po oluji i po lepom vremenu. Moramo čuvati veliko mišljenje o samom sebi koje se često javlja u periodima stalnih uspeha. U suprotnom umanjujemo moć objektivnog rasuđivanja. Uz objektivnost potrebna nam je i emocionalna uravnoteženost. Da bi postali uspešni lider tj direktor ili menadžer moramo naučiti da kontrolišemo svoje emocionalne promene i od svojih podčinjenih sakriti sva razočarenja.

Oduševljenje i optimizam – su spoljni izrazi samopouzdanja. Ono moraju biti uvek iskreni.Lažne note se brzo otkrivaju među zaposlenima ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.15 -25 ).

2.4.2. Pokretačke snage lidera

Odlike vođe postaju vidljive između 13 do 15 godina.Pet snažnih sila utiču na želju ljudi da postanu vođe i to su :

1. Želja za ostvarivanjem 2. Želja za moći i vlašću3. Želja za bogatstvom i društvenim statusom 4. Želja za profesionalnim priznanjem 5. Potreba za zadovoljstvom i ispunjenjem

( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.25 -28 ).

2.4.3. Pet ključnih činjenica koji čine kvalitetnog lidera :

Po autoru Brianu Wardu 11 postoji pet ključnih činjenica koji čine kvalitetnog lidera : Fokus-Autentičnost-Hrabrost-Saosećajnost-Timing

Fokus - Uspešan lider je fokusiran na rezultate koje želi da postigne i ne vezuje se toliko za metode njihovog ostvarenja. On omogućava “fokusiranje na rezultate” kroz isticanje misije, vizije, vrednosti i strateških ciljeva za njihovu oganizaciju, ali u isto vreme treba da gradi i kapacitete za njihovo dostizanje. Izgradnja kapaciteta zahteva da bude fleksibilan, kreativan i inovativan i da izbegne buduća zastarevanja i to kroz usvajanje strukture, politike i procesa.

25


Autentičnost - Oni izgledaju kao da su uvek ono što jesu- svoji… I zato saradnici znaju šta mogu da očekuju od njih i mogu da se oslone na njih. Autentičnost im omogućava da dobiju “buy in” od ključnih akcionara, zato što to gradi i održava poverenje. Autentičnost je podloga na koju se nadogradjuju ostale činjenice.

Hrabrost - Izazovi sa kojima se susreću lideri danas su ogromni i zahtevaju veliku hradbrost da se prevaziđu. Lideri su konstantno izazvani od strane drugih, bilo u svom timu, bilo od strane potrošača, javnosti ili drugih akcionara. Suočiti se čvrsto sa kritikom, sa dovoljno hrabrosti da priznaju kad nisu u pravu, već je odlika veličine njihove hrabrosti.

Saosećajnost - Uspešan lider mora da zna kako da sluša…kako da uključi druge. Na taj način promoviše da se koncenzusom izgradi jak tim. Treniraju druge da ostvare isto, i na taj način stvore kulturu zajedništva i ukljuenosti svih članova. Tako izgradjen tim ima tendenciju da sluša ideje drugih članova, uvažava ih. Sve dok imaju organizaciju koja uči, koja ima visok nivo dijaloga i kontinuiranog feedbacka, on će znati kada da preduzmu akciju, kada da završe raspravu, što nas dovodi do završne činjenice.

Timing - Jedna od činjenica koje mogu ili da stvore ili da slome lidera, je znanje o tome kada treba da donese odluku, a kada ne. Za lidera je kao što smo videli potrebno da bude fokusiran, autentičan, hrabar i saosećajan, ali ako ne zna pravi trenutak za donošenje ključnih odluka sve ove stvari padaju u vodu. Pravi lideri ne misle da sve treba da se uradi što pre, znaju kako da postave prioritete, i kako tim da to isto uradi. On je okrenut ka postizanju unapred definisanih akcija u dobro koordinisanom vremenu.

2.4.4. Veštine vođenja tima

Ova lista osobina se proširuje sa veštinama koje vođe tima moraju da imaju po dr John Robert Dew-u 12 :

Veštine vođenja sastanaka - mora da nauči da održi tim zajedno, da zajednički istražuju, odlučuju, identifikuju probleme, prave planove. Vodja tima mora jasno da prenese zadatak članu, a posle je ta osoba odgovorna za njegovo ispunjenje.

Veštine slušanja drugih - mora da ima sposonost da sluša, razume situaciju, poboljša kooperaciju i ohrabri ljude da preuzmu odgovornost. Cilj aktivnog slušanja je da može da odgovori na zahteve pošiljaoca poruke.

26


Sposobnost upravljanja konfliktima - vodja tima treba da ima teorijsku podlogu upravljanja konfliktima ali i da nadje svoj stil u okviru toga. Treba da zna da su konflikti sastavni deo timskog rada. Svi smo različiti tipovi ličnosti, imamo različito znanje, iskustvo. Lider konflikte identifikuje i rešava.

Znanje da postavi mere - rad bez prikladnih i efikasnih mera za kvalitet rada dovodi do toga da organizacija često ulazi u probleme. Lider treba da uključi sve članove u definisanje aktivnosti i mera kojim će se meriti njihovo ostvarenje.

Veštine grupnog odlučivanja - jednostavnije je da jedna osoba donese odluku, ali je bolje da to učini tim u celini. Sama implementacija odluke je lakša ako svi članovi tima se uključe u njeno donošenje.

Veštine prenošenja znanja - se odnose na koordinisanje učenja celog tima. Ove veštine uključuju sposobnosti da se postavljaju pitanja na način koji omogućava dijalog i sintetiše ideje.

2.4.5. Važan elemenat u razvijanju liderske veštine

Bez obzira na pol lidera, važan elemenat u razvijanju liderske veštine je uzor kojeg lider ima. Veština liderstva se uči i razumljivo je da je imitacija uključena u jednu od etapa učenja. Imitacija koja je povezana sa procesom prepoznavanja sopstvenih potreba, prprema za ulogu, promenama u sistemu vrednosti, može biti veoma važan u razvoju liderske veštine. Mada, čovek uči i od loših uzora, uči kroz pokušaje i pogreške i u socijalnim situacijama. Ponekad je dovoljno sagledati iskustva loših uzora da bi se upustili u promenu.

Misija predstavlja osnovu za formiranje sistema vrednosti koji podstiče promene naglašavajući razlike i mogućnosti između sadašnjeg i budućeg trenutka. Misija predstavlja konceptualnu mrežu puteva kojim kompanija treba da se kreće. Pored vrednosti koje formira misija je osnova za plan strategije. Program misije mora biti moguć, pre svega ali i uverljiv za većinu i sa perfomansama koje se daju izmeriti. Nerealni programi misije mogu da nanesu veliku štetu i timu i lideru. Osnova misije mora biti u činjenicama i informacijam iz stvarnosti, ali i vizijama i anticipacijama budućnosti.

Uloga lidera je da se ideja plasira kvalitetno i dosledno i pobrine za njihovo sprovođenje na način primeren misiji i viziji koju su svi zaposleni prihvatili. ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 181 – 183 ).

27


11 Brianu ,Wardu, Thinking for a change, New york,Warner, 2003, str. 54.

12 Robert Dew, dr John, Staying on the Path, STR. 299.

2.4.6. Stavovi i uslovi za postizanje liderske pozicije

Liderstvo se svodi na tri ključne oznake : biti, znati i delovati.Benis V. 13 ukazuje na veći broj principa koji predstavljaju polazne stavove i uslove za postizanje liderske pozicije :

Upoznajte sebe i potražite načine samopoboljšanja – upoznavajući svoje atribute mislimo na njihovo neprekidno jačanje, ato se može postići čitanjem, proučavanjem sebe, uzimanjem časova odnosno učenjem.

Budite tehnički vešti – kao lider moramo poznavati svoj posao, kao i zadatke svojih sledbenika.

Tražite odgovornosti i preuzimajte odgovornosti za svoje akcije – potrebno je da analizirate situaciju, korigujete poteze i idete u susret novim izazovima.

Donosite opravdanei blagovremene odluke – način donošenja odluka je jedna od osnovnih odrednica lidera.

Postanite primer – budite uzor za svoje radnike. Oni ne moraju samo čuti ono što očekuju, nego žele i videti.

Upoznajte svoje ljude i učinite da im bude prijatno – upoznajte ljudsku prirodu i značaj iskrene brige za svoje radnike.

Obaveštavajte svoje ljude – potrebno je da naučimo da komuniciramo sa svojim ljudima, nadređenima i svim ostalim ključnim ljudima unutar tima.

Razvijte osećaj odgovornosti kod svojih ljudi – razvijanje dobrih karakternih osobina kod svojih ljudi će im pomoći da lakše nose svoje profesionalne odgovornosti.

Protudite se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni – komunikacija je ključ ove odgovornosti;

Obučavajte svoje ljude kao tim – mada mnogi lideri nazivaju svoju otranizaciju odeljenje, sektor tj timovima, oni to u svari nisu oni su samo grupa ljudi koja obavlja svoj posao;

Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije – razvijajući timski duh bićete sposobni da aktivirate pune kapacitete svoje organizacije, odeljenja ili sektora.

28


________________________________________________________________________

13 ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 185 ).

2.4.7. Razlika između lidera i menadžera

Ono što je karakteristično za lidere je osećanje da su posebni. Lider je svestan granica i razlikuje unutrašnji spoljni svet, nestvarno i stvarno, sebe i druge ljude. Dok su menadžeri zaokupljeni prilagođavanjem svojoj okolini, usko orijentisani na održavanje svog identiteta i samoprocenjivanje kroz druge, lideri imaju samopouzdanje koje proizilazi iz svesti o tome ko su i vizije, koja ih vodi ka postignuću. Dok su menadžeri usredsređeni na proces, lideri se koncentrišu na imaginativne ideje. Oni ne samo dasmišljaju ideje, već podstiču i navode druge ljude da vredno rade i prevode te ideje u svarnost. Lideri su dramatičniji u stilu i nepredvidljivi u ponašanju. Razlika između lidera i menadžera Benis pronalazi u tome da su lideri ljudi koji rade prave svari , a menadžeri ljudi koji svari rade na pravi način. Prema Koteru razlika između lidera i menadžera je suštinska. Menadžer održava, lider razvija. Menadžer računa na kontrolu, lider na poverenje. Menadžeru je dodeljena uloga osobe koja rešava svakodnevne probleme kompanije, prati ih i upoređuje sa prognozom, uvek u skladu s godišnjim planom. Da bi realizovali plan menadžer postaje organizator; stvara kadrovski potencijal, postavlja ciljeve, raspoređuje sredstva, revidira politiku i uspostavlja red. Njegova moć bazira nase na informacijama, položaju u hijerarhiji, kontroli donošenja odluka, deljenje nagrad i kazni, ali njihov uspeh zavisi od toga koliko uspešno ostvaruje rezultate.Njihovo težište je u stabilnosti, zadovoljavaju se očekivanim rezultatima. Lideri s druge strane, ostvaruju značajne promene i svoju moć zasnivaju na snazi svoje ukupne ličnosti ( stručne, moralne, profesionalne ). Koncentrišu se na dugoročno poslovanje, ukazuju na nove pravce delovanja i iniciraju nove mogućnosti. Zadatak lidera je da kreira osnovnu nameru ili misiju organizacije i strategiju za njenu primenu. Nasuprot tome, posao menadžera je da tu viziju ostvari u praksi, baveći se praćenjem i rešavanjem problema i obezbeđujući kompaktnost i koherentnost kompanije. Lider traži nove forme i ispituje nove pravce, da bi svoju viziju učinio još savršenijom i kompaniju poveo iz sadašnjosti i budućnost. Menadžer je sredstvo za postizanje cilja, odnosno vizije koju je zamislio lider ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 186 ).

2.5. Saradnja unutar tima

2.5.1. Komunikacija između vođe i članova tima

U savremenom poslovnom svetu mogu biti uspešni samo oni rukovodioci koji stimulišu saradnike i postiču ih na stvaralački odnos prema poslovima koje obavljaju. Vođja stimuliše na rad, podiže radni moral i razvija kod saradnika konstruktivan osećaj kao što su vedrina, veselje, radoznalost, optimizam. On vodi saradnike tako da sami donose odluke o promenama.

29


Komunikacija je važna za uspešno vođenje tima. Komunikacija je prenos informacija od pošiljaoca ka primaocu, uz uslov da je primaoc razume, a u timu ona je sredstvo povezivanja ljudi na ostvarenju zajedničkog cilja. Osnovna je svrha komunikacije usmeravanje aktivnosti i sprovodjenje promena važnih za razvoj i unapređivanje. Bez kvalitetne komunikacije jednostavno nije moguće ostvariti rukovodeće funkcije: utvrditi i sprovesti ciljeve, izraditi planove, organizirati ljude i druge potrebne resurse, odabrati kadrove i brinuti o njihovom razvitku, voditi, motivisati i stvarati pozitivnu klimu, te objektivno vrednovati postignuća pojedinaca i organizacije u celini. Komunikacijski proces uključuje pošiljaoca poruke, prenos poruke kroz izabrani kanal i primaoca. Jedan od najbitnijih ciljeva posle formiranja uspešnog tima, je kako ga održati. Pritisak posla može brzo da dovede do presecanja stečenih novih veza, dobre namere i dogovora. Zato je neophodno izgraditi dobru međusobnu komunikaciju. Jedan od osnovnih koraka su redovni sastanci članova tima, tako da se stvori osećaj pripadnosti i razvoja kao celine. Treba voditi računa da sadržaj sastanka bude vredan i zanimljiv, jer u suprotnom članovi će prestati da dolaze. Povremeno treba dovesti i neke zanimljive goste na sastanak koji će pričati o projektu, i voditi računa da svi budu uključeni. Razvijati seriju razgovora, diskusija i drugih srodnih aktivnsti. Za vreme sastanka treba da se daju priznanja i nagrade za napredovanje timskog duha i opšte kooperativnosti. “Ako želite da pomognete ljudima da dostigne svoj potencijal, njihova potreba je da budu prepoznatljivi i nagradjeni. Svako to želi.” Razvoj tima je važan, treba ga konstantno razvijati. Tako da agenda sastanka sa timom trebala bi da sadrži i pregled ponašanja svih članova u protekloj nedelji i evaluaciju i ličnu evaluacija.

2.5.2. Pet koraka za uspešno vođenje tima

Za izgradnju tima treba da se ima vizija koju treba da podeliš sa ostalima. Svaka osoba u timu mora da se oseća kao deo te vizije. Treba da se da ljudima vizija koja je u skladu sa njihovim potrebama i motivisati ih da daju sve od sebe. Bez vizije, tim je samo radna grupa, «jedinica»gde svaki pojedinac radi svoj posao, samo da odradi još jedan dan. Samo sa vizijom možete da imate pobednički tim.

Pet ključnih koraka za uspešno vođenje timskog rada u svetu su :.

1. Moraš da znaš da organizuješ sam sebe pre nego što pokušaš da vodiš druge "Ako ne znam dobro da upravljam sobom, neću znati to ni sa tobom”(Jim Jose). Mora da se definiše koji je to model koji može da se koristi za tim i koje ponašanje se očekuje od članova. Suština je da “ako se brineš za sebe, znaš kako da to preneseš i na drugu osobu.”

2. Pruži članovima tima da imaju udeo u procesu - Delegiraj odgovornost i autoritet na tim"Ako sam ja lider, ja treba da pronađem šta te čini delom tima”?, (Jose). "Ako ne znam šta te motiviše, zašto bi me ti pratio uopšte? Za jednog člana ovo bi značilo sjajnu platu. Za drugog, ovo može da znači fleksibilni radni raspored. Za nekog trećeg, može da znači izazov na poslu. Jednom kada definišete

30


individualne potrebe svakog člana tima i date sve od sebe da prihvatite njihove zahteve, sledeći korak je da se kreira smisao za podelu svrhe, cilja. Dobar vođa definisaće misiju, ali onda zajedno sa članovima tima odlučuje kako da postavi cljeve.

3. Izgraditi atmosferu poverenja - Ovo znači da treba podražavati saradnju i poverenje, pre nego takmičenje. Jedna od najlošijih, između nekoliko loših elemenata tradicionalnog menadžmenta je, striktna hijerarhijska struktura, jer su menadžeri izolovani od problema koji guše organizaciju. Ali ako stvorite takvo okruženje u kojem članovi mogu da slobodno ponude neke konstruktivne kritike i ideje bez straha, organizacija će se razvijati.

4. Pomagati svojim članovima u izgradnji kapaciteta - Paradoksalan cilj dobrog vođe je da postane zamenljiv. To se objašnjava na sledeći način:”Jedini način da napravite sebe nebitnim je da postanete bitni. Odnosno, ako ste vi sposobni da u kontinuitetu ovlastite druge i pomognete im u razvoju, tako da oni postanu sposobni da preuzmu vaše poslove , Vi ćete toliko biti vredni za organizaciju da ćete postati veoma bitni”.

5. Podržavanje uključenosti-Više ukuljučenosti u tim, veliki broj ideja i različtih posmatranja i razmišljanja, ići će na ruku u rešavanju problema."U timsko struktuiranoj organizaciji, treba da se ispišu sve vrednosti koje poseduju pojedinci koje mogu da unesu koji imaju veze sa biznis strategijom”, (Jose), “U organizacijama sa jakom komandom i kontrolom, ove vrline i vrednosti osuđene su na propast. Zbog turbulentnog okruženja i brzih promena sve više se uvidja potreba da vodja tima permanetntno povećava mix i nivo veština u timu kako bi se blagovremeno i efikasno odgovorilo na zahteve koji dolaze iz okruženja. To se može obezbediti ili angažovanjem nekih konsulatanata, saradnika ili kod zaposlenja novih radnika vodi se računa da su to ljudi koji imaju takve sposobnosti da inoviraju i unaprede rad u timu. Naravano, obuka i treninig su provereni načini za unapredjenje tima.

2.5.3. Veštine sledbenika ili podređenika

Timovi idu napred ili propadaju ne samo u zavisnosti od toga kakvi su njihovi menadžeri i lideri , nego i onih koji ih slede. Kao što postoji veština lidera, postoji i veština onih koji ih slede. Za efikasnost liderstva i ostvarivanje ciljeva organizacije značajne osobine zaposlenih odnosno podređenih ili sledbenika su:

Potreba za samostalošću i nezavisnošću Spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka i izvršavanje

preuzetih obaveza Potreba za izgrađivanjem tolerantnih i saradničkih odnosa u organizaciji Zainteresovanost za posao i svest o njegovoj važnosti

31


Razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka organizacije Posedovanje znanja iskustva, veština i sposobnosti Potreba za stalnim učenjem, usavršavanjem i doškolovavanjem Potreba za učešćem u procesu oblikovanja vizije, utvrđivanja strategije,

donošenja odluke ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 187 ).

Sledbenici ne treba da budu samo slušaoci, izvršioci i pasivni učesnici procesa liderstava, nego mislioci, kreaotori i aktivni učesnici u oblikovanju vizija, utvrđivanja strategije, projektovanju ciljeva, donošenju odluka, ostvarivanja dogovorenih zadataka i sprovođenju projektovane politike preduzeća. Sledbenici su odgovorni pojedinci, mada moraju da veruju u lidere, prvo i pre svega, moraju da veruju u sebe. To su ljudi kojima se veruje, hrabri , oštroumni,i iskreni, premakolegama su otvoreni i spremni da sa njima podele informacije. Sledbenik je obično bliži stvarnoj akciji, bavi se onim što je suština posla. Oni vide celu sliku i svaki detalj na njoj. Sledbenici ne moraju uvek da primaju narađenja od lidera. Oni poštuju lidera i svoj posao obavljaju sigurno i energično. Ako sledbenik nikada ne preispituje odluke lidera, često se dešava da lider sve više greši. Tako da sledbenik može biti šef svome šefu. Između njih mora da postoji poverenje i dobra komunikacija. Moraju da razgovaraju, da održavaju takav kontakt koji će stvoriti uzajamno poverenje ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 188 ).

2.5.4. Problemi u radnoj organizaciji

Lideri se u timovima suočavaju sa tri problema:

1. Koliko slobode dati timu u određivanju sopstvenog tempa rada 2. Kako ubediti tim da izmeni svoje norme tako da su u funkciji ostvarivanja

ciljeva radne jedinice i u skladu sa standardima radnog učinka 3. Kako timu nametnuti potpuno nove norme kad to zahtevaju izmenjeni

uslovi.

Među zaposlenima često dolazi do nesuglasica i za vođu bi najmudrije bilo da zatraži da ih oni sami reše. Sitne sukobe članovi tima brzo bez buke rešavaju među sobom. Lider određuje i u praksi sprovodi osobne norme izvršenja radnih zadataka od kojih zavisi proizvodnja, kvalitet i troškovi. Mudar lider vodi računa da ne dođe u sukob sa timom u celini. Lider svoje sledbenike posmatra i utiče na njihove stavove; uspostavlja komunikacionu mrežu kojom se na efikasan način vrši distribucija ali i kontroliše protok informacija neophodnih za koordinaciju rada. On je u centru komunikacione mreže koja potpomaže širenje takvih informacija među njegovim podčinjenima ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.37 – 40 ).

32


2.5.4.1. Komunikaciona mreža

U centru komunikacione mreže koja potpomaže širenje informacija među n podčinjenima nalazi se vođa organizacije.

Sistem Y omogućava najviši stepen kontrole jer vođa može usmeravati informacije niz svaki rukavac sistema. Taj sistem je brz, jer se izbegava preterani obim komuniciranja.

Sistem paukove mreže omogućava manji stepen kontrole, ali je efikasan u distribuciji opštih informacija svojih članova radne organizacije. Vođa je u centru i ovoga sistema, ali podstiče razmenu informaciajmeđu potčinjenim na način koji njima najviše odgovara. Ova mreža je najefikasnija kod jednostavnije organizacije rada, kao u grupi za istrživanja, ili kod rešavanja problema i donošenja odluke koje se odnose na celokupno osoblje odeljenja.

Mreža u obliku lanca nalazi se između ova dva sistema. Ona je složena, slabija je kontrola, usmerena je interakcija među potčinjenima, dobra za pristupe upravljanju koji traže reakciju potčinjenih ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.40 ).

2.5.4.2. Organizaciona šema

Jedna od najboljih organizacionih šema organizacone strukture je oblik " rešetke", koji je usmeren na izvršenje postavljenih zadataka. Ovaj sistem je suprotan jasno definisanoj hijerarhiji vlasti i striktnom lancu komandovanja. Cilj ove organizacine šeme je podsticanje preuzimanja odgovornosti i interakcije među jednakima. U svari, svi zaposleni se smatraju saradnicima; kao i težnja za slobodom stvaranja i inovacijama. U praksi prvi put Wilbert L. Gore primenjuje ovaj oblik organizacine strukture. On kaže da ovaj stil upravljanja se pokazao veoma uspešnim jer on oslobađa stvaralački duh i pokreće ljude na akciju ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.48 ).

2.6. Stil upravljanja koji se stvara u radnome procesu

Poslovne situacije su različite tako da znanje i stručnost u primeni jedne tehnike nisu dovoljni.Podjednako je značajno umeti odabrati najpogodniju tehniku za primenu u određenoj situaciji.Vrste stilova14

2.6.1. Autokratski stil upravljanja

33


Tradicionalno autokratsko shvatanje upravljanja podrazumeva prisilu, davanje naloga, komandovanje.U tom pristupu nema ničeg nejasnog i on se zasniva na jednostranom odlučivanju.Autokratski stil upravljanja najviše odgovara situacijama kad radno mesto sadrži velika ovlašćenja, a radni zadaci podrazumevaju višeslojnu organizaciju rada. U kriznim situacija ili kad brzina rada ima odlučujući značaj, ta tehnika predstavlja jedino rešenje.Ona nailazi na podršku onih potčinjenih koji veoma cene sigurnost i koji se okreću vođi kao što bi se okretali roditeljima.Autokratski pristup najmanje odgovara situacijama koje su u nastajanju koje su složene ili nedovoljno jasne.

2.6.2. Upravljanje uz učešće radnika

Stil upravljanja koji podstiče radnike na učešće u upravljanju podrazumeva aktivan odnos između vođe i radnika kroz koji oni dolazr do zajedničke osnove za razumevanje i akciju. Podčinjenima se pružaju maksimalne mogućnosti da sarađuju sa pretpostavljenima u postavljanju radnih ciljeva i da sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Ovo je veoma tolerantan pristup. Taj pristup najviše odgovara situacijama u kojima postoji visok stepen uzajamnog poštovanja između vođe i podređenog i kad je teško organizovati ili stabilizovati izvršenje radnih zadataka. Posebno je efikasan u situacijama koje su u u procesu nastajanja, u procesu promene, i koje zahtevaju razrešavanje niza problema. Stil upravljanja uz učešće radnika najmanje j epogodan za složene situacije, naručito onda kad treba udovoljiti strogim odredbama. Ovaj pristup daje negativne rezultate u situacijam koje karaktrišu opasnost i hitnost ili kada brzina ima odlučujući značaj.

2.6.3. Demokratski stil upravljanja

Demokratski stil upravljanja je negde između autokratskog upravljanja i upravljanja uz učešće radnika. Demokratski vođa zadržava pravo donošenja konačne odluke o tome kako treba raditi, ali rutinski vodi računa o željama svih podređenih.Ovaj stil međutim, nije u toj meri demokratski da udovoljava željama podređenih; on je demokratski jedino u smislu da vođa uzima u obzir stavove zaposlenih. On najviše odgovara situacijama koje nisu apsolutno povoljne ni za autokratski stil ni za stil upravljanja uz učešće radnika. Demokratski pristup olakšava prelaz sa liberalnog sistema kontole na strožiju i autokratskiju kontrolu.Ovaj pristup često primenjuju vođe koji počinju da se okreću manje autokratskim tehnikama ali nisu još stekli dovoljno samopouzdanja za primenu stila upravljanja uz učešće radnika. Demokratski stil najmanje odgovara situacijama koje karakterišu krajnosti i za koje je pogodniji autokratski pridtup ili upravljanje uz učešće radnika. Traženje saveta od radnika onda kad oni žele i imaju potrebu za jasnim upustvima umanjiće uticaj vođe i

34


poštovanje prema njemu. To će se desiti i ako vođa koji obično dozvoljava radnicima slobodan izbor načina obavljanja poslova , zauzme diktaktorski stav.

2.6.4. Stil upravljanja orijentisan na radni zadatak

Upravljanje orijentisano na radni zadatak je slično autokratskom upravljanju. U ovome pristupu, vođa smatra da on ili ona ima najbolji uvid u to šta treba raditi i preuzima mere da podčinjeni to izvršavaju.Ovo je veoma racionalan pristup ako se primenjuje na pozitivan način, sa orijentacijom na ostavrenje postavljenog cilja. On, međutim , ima i jedan značajan nedostatak u tome što pretpostavlja da su potčinjeni psihički pripremljeni da rade ono što im se kaže. Upravljanje orijentisano na radni zadatak može takođe polaziti od pretpostavke da finansijaka nagrada ili pretnja kaznom predstavlja dovoljnu motivaciju za sve potčinjene.

2.6.5. Stil upravljanja orijentisan na zadobijanje sledbenika

Ovaj stil upravljanja je srodan upravljanju uz učešće radnika i njegovih karakteristika. Vođa koji je orijentisan na zadobijanje sledbenika želi da sazna koja je motivacija za njih najprivlačnija i onda je obezbeđuje.Nažalost, ovaj pristup upravljanju se često pretvara u manipulaciju, sa svojstvima sličnim pristupu štapa i šargarepe kod autokratskog stila upravljanja. On omogućuje vođi da pokaže uvažavanje prema potčinjenima, ali ne stvara pravu klimu u kojoj zaposleni mogu na osnovu sopstvenog misljenja odlučivati kako da na najbolji način ostvare ciljeve kompanije. Stil upravljanja orijentisan na zadobijanje sledbenika najviše odgovara kratkoročnim projektima gde su i međusobni odnosi kratkotrajni. Kod zaposlenih se ubrzo javlja osećaj da su manipulisani i taj pristup postepeno gubi svoj uticaj. Najmanje odgovara situacijama za koje je nedvosmisleno najpogodniji autokratski pristup, ali se može uspešno primeniti uporedo sa stilom upravljanja orijentisanim na izvršenje zadataka čija je karakteristika blagonaklonost.

2.6.6. Stil upravljanja koji vodi računa o mišljenju drugih

Ovaj pristup upravljanju bliži je upravljanju uz učešće radnika nego što je upravljanje orijentisano na zadobijanje sledbenika. Vođina briga za ljude prevazilazi želju da se zadovolje njihovi neposredni intresi. On želi da uspostavi dugoročne, produktivne odnose zasnovane na istinskom uvažavanju njihovih neposrednih potreba, a takođe i njihovog ličnog razvoja na poslu. To, međutim, nije pristup u stilu udovoljiti svakome. On se poistovećuje bliskosti sa efikasnošću. U stvari, vođe će svoje zadovoljstvo ili nezadovoljsvo staviti do znanja zaposenima.Oni će pokazati svoju brigu ne time što će udovoljavati željama svakog radnika, već tako što će izložiti svojim potčinjenima svoje stavove i staviti ih pred izazov većih, ali ostvarivih radnih zadataka.

35


Pristup upravljanju orijentisan na uvažavanje mišljenja drugih najpogodniji je kad se primenjuje zajedno sa pristupom orijentisanim na izvršenje radnog zadatka. Vođa zahteva bolje rezultate rada istovremeno iskazujući poštovanje i uviđavnost prema radnicima.

Ovaj pristup najmanje odgovara vođama koji nemaju poverenjau sposobnosti i pouzdanost svojih zaposlenih. I ne daje dobre rezultate kad su ograničenja u pogledu radnog zadatka tako velika da se zahteva strogo pridržavanje procedura koje je kompanija odredila. 2.6.7. Samonastalo upravljanje

Samonastalo upravljanje je drugi naziv za tehniku planiranja posla. Naziva se još i pomoć u radnom procesu. Kod samonastalog upravljanja vođa podstiče postavljanje radnog procesa tako da on zaposenima dozvoljava maksimalni stepen samouprave ili samodiscipline. Ova vrsta upravljanja je u direknoj vezi sa pristupom upravljanju koji uvažava mišljenje drugih. Samonastalo upravljanje daje najbolje rezultate u kombinaciji sa stilovima upravljanja orijentisanim na uvažavanje mišljenja i na izvršenje radnog zadatka. Najmanje odgovara vođama koji su autokratski po prirodi i kojima smetaju stilovi upravljanja orijentisani na učešće radnika ili na uvažavanje mišljenja drugih.

2.6.8. Prelazni pristupi

Ova tehnika se naziva prelaznom analizom. Potiče od koncepcije koja se zove teorija životnog ciklusa upravljanja. Prema njoj, upravljanje prvenstveno predstavlja jedan oblik društvene razmene i najznačajniji aspekti njegovih promena su u vezi sa dobom starosti. Doba starosti se u ovom kontekstu ne odnosi na broj godina, već na emocije i označava zrelost jedne osobe; drugim rečima, njenu sposobnost da posmatra sebe u odnosu na druge na objektivan način i uz minimum iracionalnog i kontraprodduktivnog ponašanja

2.6.9. Upravljanje uz pomoć ciljeva

Ova tehnika koja je u široj upotrebi, predstavlja brižljivo programiran oblik raspodele poslova. Pogodna je jedino za potčinjene koji su sasvim zreli. Veoma je jako orijentisan na radni zadatak i samo malo izmenjena pristupom upravljaju koji uvažava mišljenja drugih. Tehnike upravljanja uz pomoć ciljeva se međusobno donekle razlikuju u detaljima, ali veoma malo u principu.

Svaki program upravljanja uz pomoć ciljeva sadrži tri ključne faze :

1. Dogovor između vođe i podčinjenog o određenim ciljevima i namerama.Čak i kod usredsređenosti na izvršenje radnog zadatka prisutan je određen nivo

36


pregovaranja koji zahteva da mu vođa posveti pažnju. Vođa ne može nametnuti ciljeve koji prevazilaze sposobnosti potčinjenog. Takođe, vođa mora biti spreman da obezbedi sredstav koja su potrebna da bi se ciljevi ostvarili.

2. Sloboda potčinjenog da radi na ostvarivanju ciljeva na sve razumne načine. Odgovornosti za ostvarivanje cilja je u toj fazi u potpunosti preneta na njega. U tom kontekstu, uloga potčinjenog je u potpunosti orijentisana na radni zadatak. Da bi se, međutim, osigurao uspeh programa, neophodno je da nadređena osoba bude na raspolaganju za savetovanje kad to potčinjeni zatraži.

3. Periodično merenje napretka koji je potčinjeni učinio u ostvarivanju ciljeva. Vremenski razmaci su retko kraći od jednog meseca. Uobičajene su kontrole na svaka tri meseca, a kod mnogih programa se vrše samo na kraju godine.

Upravljanje uz pomoć ciljeva se pokazalo kao izuzetno efikasno u višim sferama, kad se radi o vođama pojedinih poslovnih funkcija ili ključnim rukovodiocima kompanije. Nije se pokazalo naručito pogodno u pogledu nadzornika prve radne linije. Retko se primenjuje u pogledu običnih službenika. S druge strane, pristup zasnovan na planiranju poslova je bio veoma efikasan na nivou radnih operacija kojima su rukovodili nadzornici prve radne linije i kad se radilo o običnim službenicima.

2.7. Osnove ponašanja

2.7.1. Ciljevi organizacionog ponašanja

Organizaciono ponašanje15 je koncentrisano na dve glavne oblasti;

1. Individualno ponašanje – ova oblast uključuje teme kao što su stavovi, ličnost, percepcija, učenje i motivacija.

2. Grupno ponašanje – ova oblas uključuje norme, uloge, izgrađivanje tima, liderstvo i konflikt.

Ciljevi organizacionog ponašanja su da se objasni, predvidi i utiče na ponašanje. Lideri moraju biti sposobni da obave taj zadatak , kako bi mogli da upravljaju svojim sledbenicima. Uspeh menadžera zavisi od obavljenog posla koji izvršavaju zaposleni tj podređeni. Da bi se to ostvarilo menadžer mora da bude sposoban da objasni zašto se zaposeni ponašaju na određen način, a ne na neki drugi način, da predvidi kako će zaposleni reagovati na na različite postupke koje menadžer mora da učini i da utiče na ponašanje zaposlenih .

37


14 Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str.66 – 77

2.7.2. Vrste ponašanja zaposenih

Utvrđeno je pet važnih vrsta ponašanja:

1. Produktivnost zaposlenih - je mera učinka i u pogledu efikasnosti i u pogledu efektivnosti. Menadžeri žele da znaju koji su to faktori koji utiču na efikasnost i efektivnost zaposlenih.

2. Odsutnost – je nedolazak na posao.Posao će se teško obavljati ako zaposleni ne dođu na posao. Iako odsutnost nikada ne može u potpunosti da se eliminiše, preterana odsustovanja će imati direktan i neposredan uticaj na funkcionisanje organizacije.

3. Kretanje – je dobrovoljno i nedobrovoljno stalno povlačenje iz organizacije. To može biti problem zbog porasta regrutovanja, izbora i troškova obuke i ometanja rada. Kao i kada je u pitanju odsutnost, menadžeri nikada ne mogu da eliminišu kretanje, ali to je nešto što oni žele da svedu na najmanju moguću meru, posebno aki je reč o zaposlenima koji imaju visok učinak i o onima koje je teško zameniti.

4. Organizaciono građansko ponašanje – je diskreciono ponašanje koje nije deo zvaničnih potreba posla zaposlenog, ali koje unapređuje efektivno funkcionisanje organizacije. Primeri dobrog organizacionog građanskog ponašanja uključuju pomaganje drugim članovima tima, dobrovoljno prijavljivanje za povećanje radne aktivnosti, izbegavanje nepotrebni konflikata i davanje konstruktivnih izjava o radu grupe i organizacije. Organizacijama su potrebni pojedinci koji će raditi više nego što predviđaju njihovi uobičajeni radni zadaci, a dokazi pokazuju da organizacije koje imaju takve zaposlene podstižu više od onih organizacijakoje nemaju takve ljude.

5. Zadovoljstvo poslom - se odnosi na opšti stav pojedinca u odnosu na njegov posao. Iako je zadovoljstvo poslom više stav nego ponašanje, ishod je taj koji iščekuju mnogi menadžeri zato što će zadovoljni radnici dolaziti na posao i ostajati u organizaciji.

2.7.3. Stavovi u organizaciji

38


Stavovi su izjave koje daju ocenu ; bilo povoljnu ili ne povoljnu, u vezi sa predmetom, ljudima ili događajima.Oni odražavaju način na koje se pojedinac odnosi prema nečemu. Menadžei nisu zainteresovani za svaki stav zaposlenog. Oni su zainteresovani isključivo za stavove koji se odnose na posao.

Tri najviše rasprostranjena stava su :

Zadovoljstvo poslom – se odnosi na opšti stav osobe prema svom poslu. Osoba sa visokim stepenom zadovoljstva poslom ima pozitivan stav prema poslu, dok osoba koja nije zadovoljna poslom ima negativan stav.Poslovi koji su bolje paćeni zahtevaju savremenije veštine, daju zaposlenima na tim radnim mestima veće odgovornosti, mnogo su stimulativniji i predstavljaju veće izazove i dopuštaju radnicima veću kontrolu. Istraživanja su pokazala da zadovoljni zaposleni radnici manje odsustvuju s posla nego zaposleni koji nisu zadovoljni svojim poslom , korelacija nije jaka. Takođe, istraživanja su pokazala da je jedan od važnih faktora koji utiče na odnos sa zadovoljsvo – kretanje, stepen učinka zaposlenog. Za zaposlene koji pokazuju veći učinak, stepen zadovoljstva je manje važan kod predviđanja kretanja. Zašto? Organizacija uglavnom čini sve što može da bi zadržala radnike s visokim učinkom – daje im povišnice, pohvale, priznanje, veće mogućnosti unapređenja.U organizacijama koje pružaju usluge, zadržavanje klijenata i izneveravanje klijenata u velikoj meri zavisi od toga kako se zaposleni ophode prema njima.Njihovo ophođeneje zavisi od njihovog zadovoljstva na radnom mestu koje je zavisi od pozitivne klime poslovanja i redovnih plata.

Angažovanje na poslu – je stepen do kojeg se zaposleni poistovećuje sa svojim poslom, aktivno učestvuje u njemu i shvata da je njegov učinak na poslu važan za njegovo sopstveno samovrednovanje. Zaposleni koji imaju visok stepen angažovanja na poslu snažno se identifikuje i zaista vode računa o vrsti posla koji rade. Visok stepen angažovanja je povezan s malim stepenom odsustovanja i nižim stopama napuštanja posla.

Organizaciona posvećenost – je stepen do kojeg se zaposleni poistovećuje sa određenom organizacijom i njenim ciljevima i želi da ostane u organizaciji. Dok je angažovanje na poslu stepen identifikacije sa poslom, organizaciona posvećenost je identifikovanje sa organizacijom u kojoj je radnik zaposlen. Istraživanja su pokazala da organizaciona posvećenost dovodi do smanjenja osustovanja i kretanja i zapravo je bolji indikator kretanja nego zadovoljsvo poslom Mada danas posle tri decenije kada je istraživanje izvršeno; organizaciona posvećenost je manje važna kao stav prema poslu nego što je to nekada bilo. Danas mali broj ljudi ostaje na istom radnom mestu na duži vremenski period.Posvećenost organizacije zaposlenom može da donese samo dobrobit. Jer visok stepen primećene organizacione podrške, vodi do posvećenog zadovoljsva poslom i smanjenja kretanja.

39


2.7.4. Opšta procena ličnosti

Ličnost jednog čoveka je jedinstvena kombinacija psiholoških karakteristika koje utiču na na to kako on reaguje i povezuje se s drugim ljudima. Ličnost se najčešće opisuje na osnovu izmerljivih karakternih obeležja koje osoba pokazuje. Zainteresovani smo za otkrivanje ličnosti pošto to, kao i stavovi, utiče na način i uzrok ponašanja ljudi. Postoje stotine karakternih obeležja ličnosti. Tokom godina, ispitivači su pokušali da posebno utvrde koja obeležja najbolje opisuju ličnost. Njaviše pažnje su izazvala dva pristupa klasifikacije ličnosti: Myer Briggs tipa ( Myer Briggs Type Indicator – MBTI ) i model velike petice ( Big Five model ).

2.7.4.1. Myer Briggs Type Indicator – MBTI

Jedan od najpopularnijih pristupa klasifikacije karakternih obeležja je opšta procena ličnosti koja se naziva pokazatelj Myer Briggs Type Indicator – MBTI. MBTI se sastoji od više 100 pitanja koja se postavljaju ljudima o tome kako se obično ponašaju ili osećaju u različitim situacijama. Način na koji odgovorite na pitanja svrstaće vas u neku od sledeće četiri kategorije:

1. Socijalna interakcija : ekstrovertan ili introvertan ( E ili I ). Ekstrovertna osoba je komunikativna, dominantna i često agresivna i želi da promeni svet. Ekstrovertnim osobama je potrebno raznoliko i dinamično radno okruženje koje im omogućava da budu s drugim i koje im pruža različita iskustva. Pojedinac koji je stidljiv, povučen i usredsređen na razumevanje sveta, opisuje se kao introvertan. Introvertna osoba naginje ka radnom okruženju koje je mirno i koncentrisano, koje joj omogućava da bude sama i pruža priliku da detaljno ispituje ograničen niz iskustava.

2. Sklonost ka prikupljanju podataka : bukvalist ili intuitivan ( S ili N ). Bukvalisti ne vole nove probleme osim ako ne postoje standardni načini za njihovo rešavanje ; oni vole utvrđenu rutinu, imaju veliku potrebu da završe posao, pokazuju strpljenje u obavljanju uobičajenih sitnih poslova i imaju sklonost ka dobrom obavljanju poslova gde je potrebna preciznost. S druge strane, intuitivne osobe vole da rešavaju nove probleme, ne vole da stalno, tokom rada, ponavljaju iste stvari, brzopleto donose zaključke, rutinski posao ih čini nestrpljivim i ne vole da gube vreme na preciznost u radu.

3. Sklonost ka donošenju odluka : osećajan ili razuman ( F ili T ). Pojedinci koji su osećajni svesni su drugih ljudi i njihovih osećanja, skladnosti, zahtevaju povremenu pohvalu, ne vole da govore ljudima neprijatne stvari, sažaljivi su i dobro se slažu s većinom ljudi. Racionalni tipovi su

40


bezosećajni i ne zainteresovani za osećanja drugih ljudi, za analiziranje i logično postavljanje stvari. Mogu da ukore ljude i otpuste ih kada je to potrebno, mogu da budu tvrdoh srca i skloni su dobrim odnosima samo s drugim sličnim tipovima.

4. Način donošenja odluke : maštovit ili oštrouman ( P ili J ). Maštoviti tipovi su radoznali, spontani, fleksibilni, prilagodljivi i tolerantni. Oni se usredsređuju na početak zadatka, odlažu odluke i žele da saznaju sve o zadatku pre nego što ga započnu. Oštroumni tipovi su odlučni, dobri organizatori, imaju tačno zacrtan cilj i precizni su. Oni su fokusirani na okončavanje zadatka, brzo donose odluke i žele samo one podatke koji su potrebni koji su potrebni da bi se zadatak završio.

Tabela 3. Kombinacija tih sklonosti daje opis 16 tipova ličnosti. Neki od tipova su :

Tip Opis

INFJ (introvertan, intuitivan, osećajan,

oštrouman )

Smiren, odlučan, svestan i pokazuje brigu za druge. Takvi ljudi postižu uspeh istrajnošću,originalnošću i željom da urade sve što treba ili što je poželjno. Često su veoma cenjeni zbog svojih beskompromisnih principa.

ESTP (ekstrovertan, bukvalista, racionalan, maštovit )

Sirov i ponekad bezosećajan. Takvi ljudi su čvrsto na zemlji i nisu zabrinuti niti im se žuri. Njima prija sve što se događa. Najbolje rade sa opipljivim stvarima koje mogu da se sastave ili rastave.

ISFP (introvertan, bukvalista, osećajan, oštrouman )

Osetljivi, ljubazni, stidljivi i na jedan tih način prijateljski. Takvi ljudi izrazito ne vole nesuglasice i izbegavaju ih. Oni su odani sledbenici i često su opušteni kad treba obaviti neke stvari.

ENTJ (ekstrovertan, intuitivan, racionalan, oštrouman )

Topli, prijateljski, iskreni i odlučni, takođe obično vešti u svemu što zahteva obrazloženje i pametan razgovor ali mogu ponekad da precene svoje sposobnosti.

41


2.7.4.2. Kako MBTI može da pomogne menadžerima ?

Predlagači veruju da je važno poznavati navedene vrste ličnih osobina jer one utiču na način interakcije ljudi i na rešavanje problema. Na primer, ako je vaš šef intuitivan tip, a vi ste racionalan tip, prikupljaćete informacije na različite načine. Intuitivan tip daje prednost ličnoj reakciji, dok racionalan tip daje prednost činjenicama. Da bi ste dobro sarađivali sa svojim šefom, moraćete da mu prezentirate više od pukih činjenica o nekoj situaciji i da pokažete šta osećate u vezi s tom situacijom. Takpđe, MBTI indikator menadžeri koriste kao pomoć kada biraju odgovarajuće radnike za određeno radno mesto.

2.7.4.3. Pet glavnih dimenzija ličnosti

Mada je MBTI indikator popularan, ne postoji dokaz o njegovoj validnosti. To se ne može reći i za model pet glavnih ličnih osobina. Poslednjih godina, istraživanje je pokazalo da pet glavnih dimenzija ličnosti čine osnovu svih ostalih karakteristika i obuhvataju većinu važnih varijanti ljudskih osobina. Pet karakternih crta ličnosti u modelu pet glavnih osobina su :

1. Ekstrovernost – stepen društvenosti, govorljivosti i sigurnosti.2. Ljubaznost – stepen dobrodušnosti, kooperativnosti i poverenja.3. Savesnost – stepen odgovornosti, pouzdanosti, doslednosti i originalnosti ka

uspehu.4. Emotivna stabilnost – stepen smirenosti, entuzijazma i sigurnosti (pozitivno)

ili napetosti, nervoze, depresije i nesigurnosti ( negativno ).5. Otvorenost za iskustva – stepen maštovitosti, umetničke senzibilnosti i

intelektualnosti.

2.7.4.4. Sagledavanje drugih ličnih osobina

Pored navedenog modela pet glavnih osobina, analitičari ličnosti identifikovali su drugih pet karakternih crta ličnosti za koje je potvrđeno da najsnažnije ukazuju na individualno ponašanje u organizacijama. To su stepen kontrole, makijavelizam, samopoštovanje, samoprilagođavanje i sklonosti ka riziku.

Stepen kontrole – u prvom slučaju je unutrašnji stav. Ti ljudi veruju da upravljaju svojom sudbinom. Stepen kontrole u drugom slučaju je spoljni faktor.Ti ljudi veruju da njihovim životima upravljaju spoljni faktori. Istraživanje pokazuje da su zaposeni koji se rangiraju visok po spoljnim

42


faktorima manje zadovoljni svojim poslom, više otuđeni u svom radnom okruženju i manje angažovani u svojim poslovima od onih koji se rangiraju visoko po svom unutrašnjem stavu.Menadžer bi mogao takođe da očekuje da će osobe na koje utiču spoljni faktori krivicu za slabu ocenu učinka prebaciti na neobjektivan zaključak svog šefa, na svoje saradnike ili na druge događaje van njihove kontrole. Osobe sa unutrašnjim stepenom kotrole će objasniti da je ocena koju su dobili rezultat njihovih sopstvenih postupaka.

Makijavelizam – druga karakteristika se naziva makijavelizam ( Mach ) po Niccolo Machiavelliju, koji je u 16 veku pisao o tome kako steći moć i kako njome manipulisati. Pojedinac koji ima visoki stepen makijavelizma je pragmatičan, održava emotivnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo. Da li su makijavelisti dobri radnici? To zavisi od vrste posla i od toga da li uzimate u obzir etičke faktore prilikom ocene radnog učinka. U poslovima gde su potrebne pregovaračke veštine ( kao što je menadžer kupoprodaje ) ili za koje se mogu ostvariti velike nagrade za uspeh ( kao što je prodavac koji radi za proviziju), dobre makijavelističke osobine su produktivne. U poslovima u kojima cilj ne opravdava sredstvo ili u kojima ne postoje apsolutna merila radnog učinka, teško je predvideti poslovanje pravog makijaveliste.

Samopoštovanje – ljudi se razlikuju po stepenu do koga sebe vole ili ne vole. Ova karakterna osobina se naziva samopoštovanje ( SE ). Istraživanje o samopoštovanju ukazuje na neke zanimljive pojave načina poštovanja u organizaciji. Na primer, samopoštovanje je direkno vezano za očekivanje uspeha. Osobe s visokim samopoštovanjem veruju da poseduju sposobnost koja im je potrebna da bi bili uspešni na poslu. One će preuzeti veći rizik prilikom izbora posla i verovatno će više birati nekonvencionalne poslove nego ljudi s malim stepenom samopoštovanja. Najčešći zaključak o samopoštovanju jeste da su osobe s niskim samopoštovanjem osteljive na spoljni uticaj nego osobe s visokim stepenom samopoštovanja. Osobe sa niskim stepenom samopoštovanja su zavisne od pozitivne ocene koje dobijaju od drugih. Zbog toga će oni tražiti priznanje drugih i više su skloni prihvatanju mišljenja i načina ponašanja onih kojih poštuju nego što su osobe s visokim stepenom samopoštovanja. Na rukovodećim položajima, osobe s niskim stepenom samopoštovanja obično će se truditi da udovolje drugima i zbog toga je manje verovatno da će zauzeti nepopularne stavove nego što je slučaj sa osobama s visokim stepenom samopoštovanja. Ne treba se čuditi tome što je samopoštovanje povezano sa odnosom prema poslu. Mnoge studije potvrđuju da su osobe s visokim stepenom samopoštovanja zadovoljne svojim poslom od osoba s niskim stepenom samopoštovanja.

Samoprilagođavanje – ona se odnosi na sposobnost pojedinca da uskladi svoje ponašanje prema spoljnim faktorima. Pojedinci koji imaju visok stepen samoprilagođavanja pokazuju priličnu fleksibilnost u prilagođavanju svog ponašanja. Oni veoma reaguju na spoljne faktore i ponašaju se različito u

43


raznim situacijama. Osobe s visokim stepenom samoprilagođavanja u stanju su a prikažu velike kontradiktornosti između svog ponašanja u javnosti i u privatnom životu. Osobe s niskim stepenom samoprilagođavanja ne mogu da prilagode svoj način ponašanja. One obično pokazuju svoje pravo raspoloženje i stavove u svakoj situaciji i dosledno se ponašaju i na poslu i u privatnom životu. Izučavanje samoprilagođavaja je savim nova oblast i teško je dati neka nova predviđanja. Međutim, neki zaključci ukazuju na to da osobe s visokim stepenom prilagođavanja obraćaju pažnju na ponašanje drugih i da su fleksibilnije od osoba s niskim stepenom prilagođavanja.Pored ovoga, menadžeri s visokim stepenom prilagođavanja obično više napreduju u svojoj karijeri, dobijaju unapređenja ( kako interno tako i na nivo organizacije ) i obično zauzimaju centralne položaje u organizaciji. Možemo takođe da pretpostavimo da će osobe s visokim stepenom prilagođavanja biti uspešnije na položaju menadžera gde se od njih traži obavljanje višestrukih uloga, a često i kontradiktornih. Osoba s visokim stepenom samoprilagođavanja je sposobna da pokaže različita lica u kontaktima s različitim ljudima.

Preuzimanje rizika – menadžerima s visokim stepenom preuzimanja rizika bilo je potrebno manje vremena i manje informacija da donesu odluke i izaberu novo osoblje nego menadžerima s niskim stepenom preuzimanja rizika. Zanimljivo je da su obe grupe donosile ispravne odluke. Da bi se postigla maksimalna efektivnost organizacije, menadžeri treba da se trude da izaberu službenike čija će sklonost ka preuzimanju rizika odgovarati specifičnim zahtevima posla. Na primer, sklonost ka velikom riziku može da dovede do efektivnog radnog učinka trgovca u brokerskoj kući zato što ta vrsta posla zahteva brzo donošenje odluke. S druge strane, sklonost ka preuzimanju visokog rizika može da se pokaže kao veliki problem za računovođe prilikom pregovaranja finansijskih izveštaja.

2.7.4.5. Emocije i emotivna inteligencija

Tema o ličnim karakteristikama ne bi bila zaokružena bez osvrta na emocije, koje su još jedan važan aspekt ponašanja, posebno zbog toga što način naše emotivne reakcije i postupaka sa emocijam može da predstavlja naše lične karakteristike.

Emocije su intezivna osećanja koja su usmerena ka nekome ili nečemu.

Pošto zapsleni unose emotivnu komponentu u svoj svakodnevni posao, menadžeri treba da shvate ulogu koju emocije imaju u načinu ponašanja. Koliko emocija postoji? Istraživanjem je utvrđeno šest univerzalnih emocija: ljutnja, strah, tuga, sreća, odvratnost i iznenađenje. Da li zaposleni ispoljavaju na radnom mestu tih šest osnovnih emocija? Apsolutno!

44


Oblast istraživanja emocija koja je ukazala na novo sagledavanje ličnosti jeste emotivna inteligencija ( EI ), koja je skup nekognitivnih veština, sposobnosti i stručnosti koje utiču na sposobnost ličnosti da uspešno savladaju pritiske i zahteve okruženja.

Ona ima pet dimenzija :

1. Samospoznanja – sposobnost spoznaje svojih osećanja.2. Samokontrola - sposobnost upravljanja sopstvenim emocijam i impulsima.3. Samomotivacija – sposobnost istrajavanja uprkos neuspesima i slomovima.4. Empatija – sposobnost da se oseti šta drugi osećaju.5. Veština manipulisanja – sposobnost upravljanja emocijama drugih.

Pokazalo se da je emotivna inteligencija ( EI ) pozitivno povezana s radnim učinkom na poslu na svim nivoima.Na primer, proučavane su karaktristike inženjera iz firme Lucent technologies koje su njihove kolege rangirale u kategoriju zvezda. Istraživači su zaključili da su zvezde bile bolje u poređenju s drugima. To znači, emotivna inteligencija, a ne akademska inteligencija karakterisala je radnike s visokim učinkom. U studiji o zaposlenima u vazduhoplovsvu došlo se do sličnih zaključaka. Zaposleni s visokim učinkom pokazali su visok nivo emotivne inteligencije. Šta možemo da zaključimo na osnovu tih rezultata? Izgleda se emotivna inteligencija posebno vezuje za uspeh u poslovima za koje je potreban visok stepen društvene interakcije.

2.7.5. Teorija sticanja znanja Pojedinci mogu takođe da uče posmatrajući šta se dešava drugim ljudima, samo slušajući šta im drugi govore, kao i na osnovu ličnog iskustva. Na primer, mnogo toga što smo naučili proizilazi iz posmatranja drugih ( modela ) – roditelja, nastavnika, kolega, televizije, filmskih glumaca, menadžera itd. Gledište da možemo učiti kako kroz posmatranje tako i kroz lično iskustvo naziva se teorija sticanja znanja. Uticaj drugih ljudi zauzima centralno mesto u teoriji sticanja znanja. Uticaj koji će ti modeli imati na pojedince utvrđuju se na osnovu četiri procesa :

1. Posmatranje – ljudi uče od modela samo ako prihvataju njegove glavne karakteristike i obraćaju pažnju na njih. Obično smo najviše pod uticajem modela koji su atraktivni, uvek na raspolaganju, za koje se smatra da su važni ili ih vidimo kao slične nama.

2. Pamćenje – uticaj modela će zavisiti od toga koliko se pojedinac seća postupaka modela, čak i ako model više nije na raspolaganju.

3. Motorna reprodukcija – ako lice nauči novi način ponašanja posmatranjem modela, posmatranje mora da pređe u akciju. Taj proces tada pokazuje da pojedinac može zaista da kopira ponašanje modela.

45


4. Podrška – pojedinci će biti motivisani da oponašaju način ponašanja modela ako dobijaju pozitivne stimulacije ili nagrade. Ponašanja, za koja se daje podrška, formiraće se s više pažnje, naučiće se bolje i ponavljaće se češće.

2.7.5.1. Formiranje ponašanja

Pošto se učinje odvija na poslu kao i pre toga, menadžeri se staraju o tome da nauče zaposlene da se ponašaju na način koji će biti najkorisniji za organizaciju. Zbog toga će menadžeri često pokušavati da modeliraju pojedince tako što će ih obučavati postepeno, u fazama. To se naziva formiranje ponašanja.

Zamislite situaciju u kojoj je ponašanje jednog službenika mnogo drugačije od ponašanja koje zahteva njegov menadžer. Ako je menadžer podržavao pojedinca samo kada je on pokazivao željeni rezultat, tada je u pitanju vrlo mala podrška. U tom slučaju, formiranje ponašanja pruža logičan pristup ka postizanju željenog načina ponašanja. Mi formiramo ponašanje sistematskom podrškom svakog sledećeg koraka koji približava pojedinca željenom načinu ponašanja. Ako službenik koji stalno dolazi na posao pola sata kasnije, zakasni samo 20 minuta, možemo da podržimo to poboljšanje. Podrška će biti veća što je službenik bliže željenom načinu ponašanja.

Postoje četiri načina za formiranje ponašanja : pozitivna podrška, negativna podrška, kažnjavanje ili ukidanje podrške. Kada je ponašanje propraćeno nečim prijatnim, na primer kada menadžer pohvali službenika za dobro obavljen posao, to se naziva pozitivna podrška. Poitivna podrška će povećati mogućnost ponavljanja željenog ponašanja. Nagrađivanje ponašanja radnika sa izdvajanjem ili isticanjem nečega neprijatnog zove se negativna podrška. Menadžer koji kaže: „ Neću da ti smanjujem platu ako počnešda dolaziš na posao na vreme „ koristi negativnu podršku. Poželjno ponašanje ( dolazak na posao na vreme ) podstiče se isticajem nečeg neprijatnog ( plata službenika se umanjuje ). S druge strane, kažnjavanjem se kažnjava i uklapa nepoželjno ponašanje. Smanjenje plate službeniku za dva dana zbog uobičajenog kašnjenja na posao je jedan primer kažnjavanja.

Na kraju, odbacivanje bilo koje podrške ponavljanja, naziva se prestanak određenog ponašanja. Kada se ne pruža podrška načinu ponašanja, ono postepeno nestaje. Na sastancima, menadžeri koji žele da obeshrabre zaposlene da stalno postavljaju irelevantna ili konfuzna pitanja mogu da eliminišu to ponašanje tako što će ignorisati te zaposlene kada se jave za reč, pa će oni ubrzo prestati da se tako ponašaju. I pozitivna i negativna podrška utiču na sticanje znanja. One učvršćuju poželjno ponašanje i povećavaju mogućnosti da se poželjno ponašanje ponovi. Kažnjavanje i prestanak ponašanja su vezani za učenje; međutim, na taj način se smanjuje nepoželjno ponašanje kao i frekvencija tog ponašanja.

46


15 Stephen P. Robbins,San Diego State University, str.341-363.

2.8. Faktori koji utiču na ostvarivanje liderstva

Tehnike upravljanja se mogu naučiti, a stilovi upravljanja se mogu primenjivati u nizu raznih situacija. Nije neobično da sposoban lider tj vođa primenjuje jedan stil upravljanja kad se radi o potčinjenima, drugi stil kad se radi o njegovim saradnicima i opet drugačiji stil kad su u pitanju klijenti, dobavljači i investitori. Korišćenje suviše velikog broja različitih stilova povlači, međutim, jednu opasnost. Lider može ličiti više na kameleona nego na vođu. A pored toga, svi lideri moraju imati osećaj za različitost situacija i za nijanse koje su neophodne u njihovim odnosima sa drugima.

2.8.1. Teorija X i teorija Y

Važnije od toga, međutim, je lično posmatranje i procena drugih ljudi, posebno onih koji deluju u svetu biznisa. Niko to nije bolje objasnio od pokojnog Daglasa MakGregora ( Douglas McGregor ) , koji je u toku godina provedenih u svojstvu univerzitetskog profesora i konsultanta za menadžment razvio sopstvene teorije o ljudskom ponašanju. Njegove dve teorije o ponašanju zaposlenih su bezbroj puta obrazlagane, te je ovde data samo suština tih dveju njegovih zamisli.

2.8.1.1. Teorija X

Prosečna ljudska bića imaju urođen otpor prema radu; ona se moraju naterati na rad. Reaguju jedino na finansijske podsticaje ili na pretnju kaznom ili otpuštanjem sa posla. Ona više vole da drugi njima upravljaju nego da sami preuzmu odgovornost za sebe. Rezultat toga je da je većini ljudi neophodan brižljiv nadzor na radu i ne može im se poveriti da rade bez stalnog davanja upustva.

2.8.1.2. Teorija Y

Duhovni i fizički rad je za ljudska bića isto tako prirodno stanje stvari kao što su igra ili odmor. Zaposleni će nastajati da osvare radne ciljeve koji zadovoljavaju njihove potrebe za samopoštovanjem i ličnim ispunjenjem. Spremno će prihvatiti odgovornost za sadržajan posao, naručito ako su učestovali u njegovom planiranju; i uspostaviće samodisciplinu u radu na ostvarivanju svojih ciljeva. Pre nego što se odulčite za neki stil upravljanja ili primenu neke upravljačke tehnike, morate rašistiti u koju od ove deve teorije verujete. Ako verujete da u teoriji X ima više istine, onda ćete odabrati autokratske. Naredbodavne tehnike upravljanja. Ako verujete da je teorija Y bolje odražava ljudske motivacije, posoji mogućnost da ćete uspešno primenjivati stilove upravljanja koji se nalaze na onim delovim aupravljačkog kontinuuma okarakterisanim tolerantnim pristupima i upravljanjem uz učešće radnika.

47


Motivacije pojedinaca i grupa variiraju u zavisnosti od okolnosti. Shodne tome, možete zaključiti da jedna grupa daje podršku vašoj veri u teoriju X dok druga naginje ka teoriji Y. To je slično odnosu teorija upravljanja prema različitim situacijama. Opasno je, međutim, za lidera čija vera u teoriju Y nije potpuna da pokušaju primenu tehnika upravljanja uz učešće radnika. Ako njegova ubeđenja nisu čvrsta, lider možda neće biti u stanju da podčinjenima pruži dovoljno vremena da počnu pozitivno da reaguju. Osim toga, vođa može podsvesno uskratiti podršku i sredstva neophodna za uspeh takvog stila upravljanja. Mnoge osobe koje veruju u teoriju Y ne shvataju u potpunosti šta sve ona podrazumeva. Sadržajan rad mora predstavljati izazov; podčinjenima se mora jasno staviti do znanja da se od njih očekuje samodisciplina; obaveze podčinjenih moraju biti konkretno određene, a ne predstavljati samo izjave o dobrim namerama. Opasnost kod primene teorije Y je da lider ne sprovede jaku orijentaciju na radni zadatak. Pored toga, on ili ona mora biti spreman odnosno spremna da se ponaša autokratski i naredbodavno u situacijama koje to zahtevaju, kao i prema pojedincima ili grupama koje ne prihvataju pristupe upravljanju uz učešće radnika. U suprotnom, lider neće imati uspeha.

2.8.2. Doslednost ili elastičnost ?

Stalne promene u jednoj organizaciji su kontraproduktivne, bez obzira na to koliko su potrebe za promenama logične. Poslovno okruženje je već samo po sebi dovoljno burno i bez pojedinca čiji se stil upravljanja stalno menja. Podčinjeni se vremenom naviknu na šefa koji je strog i naredbodavan. Postaju zbunjeni ako je on jednog trenutka strog, a sledećeg popustljiv. Čvrstina i doslednost izgleda da posebno doprinose efikasnosti vođe. Čini se da to važi čak i za porfesionalne sportove. Ko je značajniji za podstizanje uspeha – igrači ili treneri ? Časopis Forbes zaključuje da „ uspeh ( profesionalnih ragbi timova ) obezbeđuje uprava, svojim samopouzdanjem, doslednošću i liderstvom“.„ Odličan tim je grupa ljudi koji podstižu bolji učinak zajedno nego pojedinačno“, objasnio je jedan od vodećih trenera. Neki od trenera su stalno menjali igrače u nadi da će nove zvezde biti ono što je potrebno timu. Uspešni treneri nisu očekivali da njihovi igrači ostvare uspeh preko noći. Potrebno je biti strpljiv jer strpljenje i iščekivanje se isplati.

Dosednost u pogledu stila upravljanja je veoma bitna. Iz tog razloga, čvrsto opredeljenje da budete ono što ste i da se držite svojih uverenja trebalo bi da bude temelj svake tehike upravljanja koju primenjujete.

Elastičnost u upravljanju bi trebala da služi za prilagođavanje i oblikovanje vašeg prirodnog stila. Možete unositi raznolikost u intezitete primene vašeg stila, ali i ne i u sam stil. Na primer, autokratski lideri prodaje mogu primenjivati blaži nadzor nad onim prodavcima u koje imaju veliko povereje. Mogu biti oštriji prema onima koji ne rade dobro ako nisu pod stalnim nadzorom. Lider jednog proizvodnog postrojenja koji je

48


orijentisan na upravljanje uz učešće radnika može pružiti više mogućnosti za samoupravu ekipi koja radi na održavanju, a znatno manje radnicima na montaži. Hitrina reagovanja, svest da se situacija menja, spremnost za prilagođavanje kad je to potrebno – to su znaci elastičnog vođe. To ne znači da treba da odustanete od svojih ideala i ciljeva. Ali znači da ćete možda morati prilagoditi neke od svojih ranijih stavova zahtevima konkretne situacije, bar za određeno vreme. „ Da bi stigao tamo kud si pošao, moraš se ponekad pridružiti ostalima“, rekao je Kristofer Morli ( Christopher Morley ). Postoji još jedan aspekt ovakvog stava. Ponekad elastičnost može biti najjača tačka vas kao vođe. Majkl. A Fajner ( Michael. A Feiner ), predsednik firme M. D. C. Corp. iz Denvera koja posluje nekretninama, izjavio je da to što je njegova firma mala ne predstavlja nikakvu prepreku. U poređenju sa svojim gigantskim konkurentima, M. D. C., zahvaljujući svojoj veličini, može sebi dozvoliti elastičnost u poslovanju koja većim firmama nije dostupna. To se pokazalo kao izrazita prednost za M.D.C.

2.8.3. Stvaranje dobre volje

Većina zaposlenih nisu nerazumni ljudi. Oni od vas, kao njihovog nadređenog, ne očekuju da budete savršeni. Prihvataće vaše povremene izlive lošeg raspoloženja, pa čak i vaše nerazborite teze do kojih s vremneom na vreme dolazi. Vaši podčinjeni će se, međutim, tako ponašati samo dotle dok vi pokazujete da znate šta radite, dok se vaše odluke pokazuju ispravnima i dok pokazujete da brinete za njihovu dobrobit i dajete im podršku kod vaših vlasti kad je to potrebno. Rensis Likert ( Rensis Likert ) sa Mičigenskog univerziteta, jedan od prvih istraživača motivacija zaposlenih, nazvao je tu rezervu dobre volje idisinkratičnim poverenjem. Tako, kao uspešan lider, vi za sebe u mislima svojih potčinjenih stvarate „ aktivni saldo“ dobre volje.Koristićete ga samo u trenucima poslovnog ili ličnog stresa. I, naravno, moraćete ponovo stvoriti svoj aktivni saldo koji služi kao rezervni fond liderstva.

2.8.4. Preterano pouzdanje Samopouzdanje za vođu predstavlja dragocen kvalitet. Neosnovano samopouzdanje, međutim, može biti opasno. Evo nekoliko primera neosnovanog samopouzdanja; određivanje ciljeva prodaje i profita koje objektivna analiza ne opravdava; uvođenje netestiranog proizvoda na tržište na osnovu toga što su slični proizvodi do tada dobro prolazili; ulaženje u dugove koji se ne mogu otplatiti ako dođe do duže poslovne krize; oslanjanje isključivo na harizmu da bi se u finansijskoj krizi obezbedio opstanak firme; doživljavanje da ponos i egocentričnost oteraju zajedničkog klijenta. To je samo nekoliko primera. Vođe koje su i suviše sigurni u sebe skloni su aroganciji, a to često dovodi do nevolja. Samopouzdanje čini čoveka slepim za promene uslova poslovanja. A to vođu i organizaciju koju on vodi čini ranjivim. Uzmimo kao primer vodećeg svetskog proizvođača žileta, „ Gillette Company“.

49


Pod vođstvom King K. Džileta ( King K. Gillette ), prodavca vrhunskog kvaliteta, kompanija je napredovala zahvaljujući dvema izvanrednih ideja : ( 1 ) sigurnosnom brijaču koji je mogao koristiti svako a ne samo berberin i ( 2 ) koncepciji ostvarivanja profita ne samo od tog brijača, već naručito od prodaje zamennjivih žileta. Kompanija je godinama dominirilau ovoj oblasti. Tada , 1961 godine mali engleski koncern Wilkinson Sword , Inc. pustio na tržište žilet od nerđajućeg čelika. Sa njim se čovek mogao obrijati mnogo više puta nego sa brijačem firme Gillette a i kvalitet brijanja je bio znatno bolji. Vođe firme Gillette su na žilet od nerđajućeg čelika gledali kao na „ muvu koja pecka“. Zašto bi neko, pitali su se oni, platio 15 centi za jedan žilet kad može kupiti brijač Gillette za cenu od 5 centi ili manje? Pokazalo se da su ljudi bili spremni da plate 15 centi. I dok je firma Gillette mirno sedela uključujući se samopouzdanjem, druge dve američke kompanije Schick i American Safety Razor, uskočile su na tržište sa sopstvenim žiletima od nerđajućeg čelika. U toku dve godine udeo firme Gillette na tržištu koje je ona smatrala da poseduje opao je sa 70 % na 55% . nakon skoro tri izgubljene godine vođe firme Gillette su najzad priznali bolji kvalitet i neizbežnost proizvodnje žileta od nerđajućeg čelika. Firma Gillette je najzad proizvela i sopstveni žilet te vrste. U međuvremenu su, međutim, druge kompanije čvrsto zasele na tržištu. Čak i sada firma Gillette vodi neprestalnu borbu sa svojim konkurentima. A taj problem je nestao usled preteranog samopouzdanja vođa firme Gillette.

Najabolje je slediti pravilo da treba održavati ravnotežu - ni premalo ni previše samopouzdanja. U teškim vremenima pokažite svoje samopouzdanje da biste ohrabrili potčinjene u borbi sa konkurenitima. Kad stvari idu dobro, kad nijedna prepreka ne izgleda nepremostiva, nijedan cilj prevelik, pogledajte se u ogledalo i setite se da niste nepogrešivi.

2.8.5. Premalo ili previše stresa

Postoji više izvora stresa ili pritisaka u poslu – pritisci da se ostvari profit, da se zaradi za plate, da se otplate dugovi, da se posluje bolje od konkurenata, da se poštuju proizvodni rokovi, itd. Ti pritisci su korisni jer prisiljavaju firmu da bude efikasna, podstiču zaposlene da budu produktivni i od lidera zahtevaju rezultate.

Međutim, kad su pritisci preveliki, oni postaju kontraproduktivne. Lider koga stalno pritiskaju oseća da mu nedostaje vremena za obavljanje poslova, za razmatranje mišljenja drugih, da bude ljubazan i pažljiv prema njima. Takav lider prenosi pritisak na druge time što postoje previše zahtevan i kritički nastrojen. Potčinjeni takvo ponašanje tumače kao nedostatak poštovanja za njihov doprinos firmi, za njihova osećanja i za njih kao pojedince. Nedostatak poštovanja rađa netrepeljivost prema šefu i ostalima u kompaniji za koje se ocenjuje da se na sličan način ponašaju. Radni moral opada i opšti radni učinak se umanjuje. To opet dalje povećava

50


pritisak na šefa. Taj kružni proces uvećavanja stresa postaje sve intezivniji ukoliko lider svojim načinom upravljanja ne uspe da ga zaustavi.

2.8.5.1. Oslobođenje od stresa

Psiholog Dejvid H. Frej ( David H. Frey) sa Kaliforniskog državnog univerziteta u Hejvordu i stručnjak za izbor karijere kaže da postoje dva osnovna izvora stresa : nepovoljni uslovi rada i neefikasni lideri.

Stres koji nastaje zbog nepovoljnih uslova rada može se ukloniti na više načina:

1. Promenom postupaka u radnom procesu.2. Preraspodelom radnih zadataka i radnika da bi se poboljšali odnosi u

radu.3. Promenom radnog vremena.4. Dovođenjem objektivnog stručnjaka sa strane u ulozi konsultanta da bi

predložio novi pristup rešavanju postojećih problema. 5. Primenom demokratskog pristupa upravljanju da bi se od potčinjenih i

zaposlenih dobili predlozi za poboljšanja situacije. 6. Uvođenjem stila upravljanja uz učešće radnika radi uključivanja što

većeg broja potčinjenih u rešavanju problema koji izazivaju stres.

I sami lideri mogu stvarati stresne situacije postavljanjem suviše visokih radnih ciljeva; shvatanjem da od njih lično zavisi uspeh ili neuspeh; traženjem savršenog rada od samih sebe; prevelikim očekivanjem od potčinjenih; sopstvenom preopterećenošću perifernim aktivnostima ( prikupljanjem sredsava u dobrotvorne svrhe u okviru društvene zajednice, na primer, ili angažovanje u upravnom odboru neke profesionalne ili trgovinske asocijacije ).

Lideri mogu doprineti rešavanju tog problema preduzimanjem određenih mera :

1. Prenošenjem znatno većeg obima poslova na svoje potčinjene.2. Privremenim povlačenjem sa poslovne scene, možda uzimanjem odmora

radi ponovnog razmatranja i promene redosleda svojih prioriteta.3. Traženjem saveta od prijatelja, saradnika, doktora, psihologa ili savetnika.4. Uvođenjem programa vežbi ili rekreacije i njegovim doslednim

sprovođenjem.

Pojedinci retko mogu bez pomoći spolja izaći na kraj sa stresom nastalim usled krize. Preveliko oslanjanje na samog sebe je i izazvalo taj problem. Najjači podsticaj za lidere da potraže pomoć jeste shvatanje da je stanje jakog stresa znak sve veće nepodesnosti

51


njihovog načina upravljanja. Ako žele da poboljšaju svoju efikasnost, moraju početi tražiti načine da se osloode jakog stresa ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str. 118 – 124 ).

2.8.6. Preuzimanje rizika

Što viši položaj lider zauzima u timu, to će se od njega više očekivati da se iskaže kao vođa u poslovnim aktivnostima. Rizici postoje na svim nivoima upravljanja ali se unutar upravljačke hijerarhije oni uvećavaju geometriskom progresijom. Stratezi svaku organizaciju posmatraju kao živi organizam koji može preživeti jedino ako stalno raste i formira nove proizvode, usluge, ideje i ljude. Upravljanje pomoću rasta je osnovna preokupacija većine kompanija, posebno onih koje su već velike.

Dž. Piter Grejs ( J. Peter Grace ), predsednik kompanije W.R. Grace & Co, kaže: „ Da biste rasli, morate rizikovati.“ Rizici koje je njegova kompanija godinama preuzimala i preuzima učinili su da od male firme osnovane pre skoro jednog veka radi prevoza guaona ( ptičijeg đubriva ) iz Perua, ona izraste u kompaniju koja je promenila niz poslovanja, uključujući hartiju, tekstil, rudarstvo, keks, gajenje šećera i kafe, bankarstvo i osiguranje. „ Da nismo 1960 – tih počeli da se bavimo hemikalijama, danas ne bismo postojali“, kaže Grejs.

Mnoge manje kompanije osećaju istu potrebu za rastom. Ni njihovi lideri se ne plaše preuzimanja rizika koji su deo njihovog procesa. Donald Huds ( Donald Hoodes ) je predsednik kompanije za proizvodnju kompresora iz Mičigen Sitija u Ajovi, vredne 180 miliona dolara i koja na svoja ulaganja ostvaruje prosečan profit od preko 25 % . Huds je pronašao četrnaest investitora koji su pristali da ga podrže i 1965 godine uveo svoju kompaniju u direktnu konkurenciju s nekim od najvećih svetskih korporacija.

Hudsa opisuju kao čoveka istovremeno i strpljivog i oštrog – kombinacija koja nije neobična za jednog preduzetnika. Njegovo samopouzdanje privlači investitore i klijente a posebno je uspešan u pribavljanju dobavljača svojoj firmi. Da bi to ostvario, spreman je da sklapa velike poslove koji kompaniji Sullair donosi profit tek kad proizvodna linija u potpunosti proradi. Hudsov stil upravljanja delimično je orijentisan na učešće radnika , jer im nudi mogućnost da se uključe u program kompanije za deobu profita. Radnici dobijaju pesplatno piće i u njegovim proizvodnim prostorijama nema satova koji označavaju početak i kraj radnog vremena. Za šesnaest godina rada niko iz vrha njegove uprave nije ga napustio.

Veliki rizik ne privlači sve preduzetnike. Dva najviša rukovodioca – Forist Hoglund ( Forest Hoglund ) i Vilijam Hačison ( William Huttchison ) – kompanije Texas Oil & Gas Corporacion iz Dalasa , primenjuju konzervativni pristup koji se pokazao izuzetno uspešnim.umesto da slede tradicionalni način rada mnogih kompanija za istraživanje nalazišta nafte koje bez određenog plana, pokušavaju sreću po celome svet, oni su ostali blizu direkcije kompanije u Teksasu. Na taj način, kad pronađu naftu ili gas, oni se nalaze blizu rafinerija i tržišta i ne suočavaju se sa problemom postavljanja sistema za razvoj i

52


distribuciju. Oni svoju filozofiju iskazuju na sledeći način „ Nikada se ne izlaži riziku kad ga možes izbeći“. Sudeći po ovim primerima koji idu u krajnosti, stav pojedinca prema riziku izražavaće se u njegovom ili njenom stilu upravljanja. Potčinjeni i investitori dive se velikim dobitima koje prate uspešne visokoriskantne poduhvate, ali neće ostati uz lidera koji nije u stanju da ih stalno ostvaruje. Generalno gledajući, za njih je privlačniji umereniji pristup. Ali kompanija koja ne preuzima nikakav rizik verovatno će nestati sa tržišta.

Podstizanje ravnoteže u pogledu rizika nije baš najbolji pristup. Na taj način će naši gubici poništiti vašu dobit. Vođenje poslovnih firmi razlikuje se od upravljanja ulaganjima. Bolje je dobar deo firme izgraditi na bazi aktivnosti, proizvoda i usluga koji uključuju mali rizik. Sa tako ostvarenom osnovom možete svoje preduzetničke sposobnosti isprobati na jednom segmentu ili delu svoje firme koji je najpogodniji za nove poduhvate. Trebalo bi da taj segment dobro proučite da biste otkrili ili podstakli potencijalno visokoprofitne proizvode, aktivnosti ili projekte. Među takvim proizvodima ili aktivnostima odaberite one koji predstavljaju kombinaciju najmanjeg rizika sa najvećim potencijalom i energično ih ostvarite. U takvim poduhvatima imate bolje šanse za uspeh, a takođe ćete pridobiti potčinjene i investitore koji više cene razuman nego nepromišljen stil upravljanja kompanijom. Vođe ne mogu izbeći suočavanje sa rizikom. Mogu ga zaobići ili privremeno odložiti, ali ne bi bilo potrebe za vođama ako bi put kojim se ide bio jasno označen. Nažalost, retko kad postoji samo jedan put ka uspehu; verovatnije je da postoje desetine puteva koji vode u ćorsokak i opasne zamke. Zato su mnoge firme razvile tehnike poslovanja koje njihovim liderima pomažu da mogućnost neuspeha svedu na minimum. U korporaciji Xerox, na primer, želeli su da rizik neispunjenja rokova, neplaniranih troškova i proizvoda lošeg tehničkog kvaliteta svedu na minimum, naručito kad su u pitanju istraživački projekti. Zato je, pod vođstvom Klejtona Harela ( Clayton Harrell ), kompanija uvodi sistem višeslojne analize rizika. On fukcioniše na sledeći način. Pre nego što podnesu predlog ( recimo, za nov način rukovanja materijalima ), vođe projekta zatraže od članova svoje ekipe da popune upitnike koji se sastoje iz četiri dela. Prvi deo se odnosi na potencijalne odnose unutar organizacije i zavisnost od drugih odeljenja. Evo, na primer, jednog od pitanja:

Da li će primena ovog sistema zahtevati reorganitzaciju?

A. Da, zahtevaće obimnu reorganizaciju.B. Da, zahtevaće prebacivaće jednog dela radnika na druga radna mesta,

ali ne značajniju reorganizaciju.C. Da, ali samo male promene.D. Ne, ne očekujemo nikakve promene.

Očigledno je da se rizik koji nosi novi sistem smanjuje sa od A ka D. Drugi deo upitnika odnosi se na očekivane troškove i broj radnih časova potrebnih za projekat. Treći deo obuhvata tehnologiju koja će se koristiti – od dobro poznatih radnih procesa sa malim rizikom do relativno nove i još u praksi neproverene tehnologije visokog rizika. U

53


četvrtom delu radi se o meri u kojoj je predloženi sistem nov. Što je sistem noviji , to on povlači veći rizik. Ovakav sistemski pristup analizi rizika pomaže vođama projekta, kao što je Harel, da dođu do preciznijih procesa rizika u poređenju sa potencijalnom dobiti. Ovaj višeslojni pristup nije ograničen samo na proizvodne kompanije. Takvim sistematskim ispitivanjem faktora koji su u igri može se smanjiti rizik u gotovo svakoj situaciji. The Bank of America iz San Franciska, na primer, zahteva od svojih vođa da koriste slične upitnike prilikom davanja zajmova ili pronalaženja novih poslova ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str. 142 - 145 ).

2.8.7. Inovacije proizvoda ili usluga

Pitanja koja lideri moraju uzimati u obzir kad se radi o inovacijama ne razlikuju se mnogo od onih u pogledu preduzetničkih rizika. Brojke koje se obično navode u vezi sa neuspešnim novim proizvodima su zaprepašćujuće. Na primer, nakon skoro pola decenije, kompanija Procter and Gamble još uvek pokušava da svom proizvodu pod nazivom Pringles – čipsu nalik na kukuruzne pahuljice – obezbedi mesto na tržištu. Anhojzer Buš ( Anheuser Busch ), proizvođač piva, trudio se svim situacijam da plasira jednu vrstu bezalkoholnog pića u a USA.Nakon tri godine je odustao. Kompanija Ford Motor se svojim kolima tipa Edsel u 1950 – tim uključila u spisak propalih novih proizvoda. A ipak, novi proizvodi i usluge su ti koji jednoj kompaniji obezbeđuju opstanak i napredak. U čemu je greška ?Neuspesi u formiranju i plasmanu novih proizvoda proizilaze iz niza tehničkih, administrativnih i ličnih nedostataka. Mala firma retko može sebi dozvoliti obim istraživanja koji je neophodan da bi se došlo do ideje o novom proizvodu i da bi se on usavršio. Ona će možda morati da do novih proizvoda dođe na druge načine – kupovinom, davanjem udela u dobiti ili distributerskom franšizom. Ili će možda bolje rezultate ostvariti stalnim poželjnim izmenama na svojim postojećim proizvodima i njihovim usavršavanjem. Neuspeh novih proizvoda je često rezultat lošeg administrativnog planiranja i podrške. Uvođenje novog proizvoda zahteva planiranje i usklađivanje niza aktivnosti i akcija. Tehnički planovi za izradu projekta moraju biti precizni i testirani; proizvodno odeljenje mora biti snabdeveno potrebnom proizvođaćkom opremom i spremno za proizvodnju; sve što je potrebno za pakovanje mora biti spremno; prospekti i brošure moraju biti ostampani i distribuirani; reklamne kampanje moraju biti osmišljene i pripremnljene; prodavci moraju naučiti sve o tom proizvodu. Upravljanje zasnovano na učešću radnika, uz podršku navedenih mera planiranja, trebalo bi da probleme u ovom procesu svede na najmanju meru. Autokratski način upravljanja stavlja suviše veliku odgovornost za kontrolu na upravu. Rezultat toga su češći prekidi u komuniciranju. Lični faktori koji dolaze do izražaja kod jedne osobe na položaju lidera često ometaju razvoj novog proizvoda. Judžin Rodsep ( Eugene Raudsepp ), predsednik firme Princeton Creative Research,Inc. i autor pet knjiga i stotina članaka o stvaralačkom istraživanju, upozorava da su lideri „ skloni umanjivanju značaja nivih ideja koje dolaze od potčinjenih iz straha da njihova vlast i status mogu biti ugroženi.

54


Ovakva situacija može nastati naručito u službama marketinga, u kojima se više ambiciozni lideri svojski trude da se domognu ovlašćenjan koja daje određeno radno mesto. S druge strane, autorativan lider marketinga može biti neophodan da bi kompaniji osigurao neprekidan niz novih proizvoda. Rasel Dž. MekČesni ( Russel J. McChesney ), predsednik kompanije Binney & Smith iz Njujorka koja proizvodi olovke Crayola, kaže da se njegova kompanija godinama oslanjala na usku liniju proizvoda jer „ smo više bili orijentisani na prodaju nego na marketing“. Da bi rešio taj problem MekČasni je u kopaniju doveo jednog pomoćnika lidera sa velikim iskustvom u marketingu potrošačke robe. Kompanija je od tada razvila niz novih proizvoda koji su joj pomogli da raste uprkos sve užem tržištu usled opadanja stope nataliteta u USA. Ako se iz ovih primera može izvući neki zaključak, to je da nije jasno koji način upravljanja obezbeđuje uspešnost u razvoju novih proizvoda. Taj razvoj je verovatno najviše u vezi sa životnim ciklusom glavne proizvodnr linije kompanije. Kako se proizvodna linija kreće kroz faze sazrevanja, tako se njen potencijal za ostvarivanje profita smanjuje. U toku uvođenja novog proizvoda najbolje rezultate obično daje autokratski način upravljanja. U fazi brzog rasta upravljanje uz učešće radnika pomaže da se iskoriste tržišne mogućnosti. U fazi zrelosti proizvoda konsultativni stil upravljanja obezbeđuje mišljenje o novim smerovima aktivnosti. Kad proizvod uđe u fazu opadanja, način upravljanja obično postaje više konzervativan i autokratski u pokušajima da se izvuče što je moguće veći šrofit iz sve lošije tržišne situacije za taj proizvod. Nažalost, način upravljanja utiče na razvoj proizvoda. Rešenje koje je primenio MekČesni potvrđuje temeljnu činjenicu kad se radi o upravljanju kompaniaj: najzrelije firme postaju sve više orijentisane na čvrsto držanje stvari u rukama. Lideri na vrhu moraju dovesti kreativnu osobu da rukovodi aktivnostima razvoja novih proizvoda. Prava osoba može smatrati neophodnim da vlada kao car u ovome domenu kako bi sprečila mešanje lidera orijentisani na čvrstu kontrolu nad svim aktivnostima. U fazi planiranja razvoja novog proizvoda kompanija bi, međutim, trebalo da u taj proces uključi i jednog administrativnog rukovodioca koji je orijentisan na razmatranje mišljenja drugih i koji bi bio zadužen za obezbeđenje podrške i saradnje ostalih odeljenja. U suprotnom, kompanija može stvoriti izvrsne proizvode, ali ih neće plasirati na tržište na pravi profitabilan način ( Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997, str. 145 – 149 ).

2.8.8. Upravljanje konfliktima

Konflikt16 se može posmatrati kao oblik suprostavljanja različitih strana, koji se zasniva na nesaglasnosti ciljeva, želja ili vrednosti suprotnih strana. Postoje dve osnovne kategorije uzroka sukoba:

1. Interesi, materijalna dobra, moć, pozicije, privilegije i ugrožene pozicije;

2. Ličnosne karakteristike koje se manifestuju kroz vrednosni okvir, mišljenja stavove, emocije, koncepcije i drugo.

Kao uzrok sukoba na radu najčešće se prepoznaju sledeći uzorci:

55


Loša organizacija rada Neadekvatno nagrađivanje Loš odnos između nadređenih i podređenih Loš odnos među zaposlenima uopšte Loši uslovi rada Loša zaštita na radu

Organizaciona struktura i organizaciona kultura imaju najznačajniju ulogu u smanjenju mogućnosti nastajanja konflikta u organizaciji. Konflikt nikada ne može biti u potpunosti eliminisan, budući da su razlike u interesima i stavovima, kao i konkurencija nad resursima stalno prisutni u organizacijama. Na povećanje spremnosti za konflikte utiču sledeće karakteristike ličnosti :

Eksplozivnost Arogancija u komunikaciji Indiferentnost prema tuđim emocijama Nepristupačnost u komunikaciji Dominantni stav u komunikaciji Dominantene osobe nastoje da kontrolišu ponašanje drugih ljudi i da ga tako

usere da služi njihovim vlastitim ciljevima Nepoverenje Provokativnost Prenaglašenje emocionalne reakcije Osećaj inferiornosti Eksplozivnost u reagovanju

Razumevanje sukoba znači razumevanje specifičnih odnosa interesa, motiva i drugih osobina ličnosti, ali u kontekstu objektivnih faktora i psihološke klime organizacije. Čak i kada nema ovih frustirajućih faktora, ipak pojavu konflikata ne možemo pripisati samo jednoj osobi, ma koliko ona bila sklona konfliktima. Jer, da bi osoba sklona konfliktima izazvala konflikte to zavisi i od drugih ljudi na njeno ponašanje. Konflikti se u timu mogu podeliti na :

Konstruktivne – funkcionalne Destruktivne – nefunkcionalne

Konflikti koji doprinose uspehu organizacije mogu se nazvati funkcionalni ili konstruktivni dok se druge strane imamo konflikte koji sprečavaju napredovanje i uspeh organizacije i predstavljaju pretnju za njen rad a to su nefunkcionalni ili destruktivni konflikti. Pozitivan ili funkcionalan organizacioni konflikt tumači konflikt kao produktivnu silu, koja stimuliše članove organizacije da povećaju njihovo znanje i veštine, i njihov doprinos u inovaciji i povećanju produktivnosti u organizaciji. Ovakav pristup ističe da ključ uspešnosti organizacije leži u kreativnosti i mogućnosti adaptacije promenama u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Konflikt može da pomogne ličnom rastu i razvoju

56


individue i grupe. Konflikt može da stimuliše i obezbedi osnovu za lične i socijalne promene, može da ohrabri međuljutsku komunikaciju i da unapredi istrživanje i svesnost osećaja, potreba, i mišljenja drugih ljudi. Konflikt može da ohrabri razvoj kreativnosti i inovacija. Pozitivan uticaj konflikata mnogo zavisi od njegovog rešenja. U slučaju kada je konflikt zataškan, otkazan, izbegnut ili zaobiđen ili čije rešenje je rezultiralo pobednike i ubitnike može pre da izazove destruktivnost u organizaciji nego kreativnost i konstruktivnost. Destruktivni uticaji konflikata nisu uvek vidljivi. Negativan konflikt je onaj koji sprečava napredovanje grupe ili tima. Oni predstavljaju pretnju razvoja organizacije. Destruktivni konflikt odlikuje agresivan ili čak neprijateljski naboj u odnosu na rivalske pojedince ili grupe. Taj emocionalni naboj je toliko izražen da vezuje energiju pojedinca ili grupe. Posledica toga je da su pojedinci i grupe preokupirani konfliktom i grupa po pravilu ne nalazi adekvatno rešenje problema i samim tim njena efikasnost opada. Organizacione politike daju povoda konfliktu da ljudi ili timovi pokušaju da utiču na ciljeve i odlučivanje u organizaciji i predvide njihov interes, obično na štetu drugih ljudi ili grupa. Organizacioni konflikt je borba koja nastaje kada se ciljno – usmereno ponašanje neke ličnosti ili grupe blokira ciljno – usmerenim ponašanjem od strane druge osobe ili grupe. Kada zadatak međuzavisnosti raste, od uloge pojedinca do recipročne međuzavisnosti, mogućnost konflikata među funkcijama ili sektorima se povećava. U organizacijama mogu da se jave i interpersonalni konflikti među pojedincima koji po svojoj prirodi nisu organizacioni. Oni nisu vezani uz ciljeve i zadatke organizacije, ili za položaje i formalne odnose pojedinca članova grupe u konfliktu. To su sukobi koji izviru iz lične netrepeljivosti, koji nastaju usled inkopatibilnosti osoba koje se, radeći u istoj organizaciji , neizbežno sreću , ne trpe se i sukobljavaju. I jedna i druga vrsta intrpersonalnih sukoba utiče na ponašanje ličnosti koje su u sukobu. Utiču na njihov rad u organizaciji, na njihove formalizovane, normama predodređene odnose, otežavaju komunikaciju među njima , kao svaku saradnju. Interpersonalni konflikti u toliko imaju negativnije posledice za organizaciju i organizacionu atmosferu , ukoliko su to konflikti među osobama sa većom moći, među osobama koje su na višim hijerarhiskim položajima. Mnogi konflikti vezani za uloge, delimično su konflikti koji nastaju van organizacije. Ali još jače dejstvo na organizacione konflikte imaju loši međuljudski odnosi. To su sukobi do kojih dolazi usled aspiracije više pojedinaca na određen položaj, sukobi u borbi za moć, za prestiž, za omiljenost. Može se i za njih reći da mogu biti konstruktivni i destruktivni. Konstruktivni su ako dovode do promena korisnih za funkcionisanje organizacije, a destruktivni ako trajnje otežavaju rad u organizaciji i razbijaju je. Dejstvo intragrupnih konflikata zavisno je od kohezivnosti organizacije. U kohezivnim organizacijama konflikti teže izbijaju, jer se članovi uzdržavaju od manifestovanja neslaganja i neprijateljstva. Ali ako su intezivniji a ne mogu da se manifestuju, njihovo negativno dejstvo je veće nego u manje kohezivnim organizacijama. Konflikt između dva člana grupe prerasta u konflikt među podgrupama, među pojedincima, više vezanim za jednoga od članova grupe u konfliktu i pojedincima drugoga od članova u konfliktu.

57


Konflikti u organizacija, mogu biti specifični, konflikti koji proizilaze iz prirode organizacije. Tako se mogu razlikovati dve glavne vrste organizacionih konflikata: horizontalni i vertikalni konflikti. Druga vrsta specifičnih organizacionih konflikata je sukob između hijerarhiskih različitih delova. Najčešći vid takvih konflikata je protivljenje koje manifestuje hijerarhiski podčinjeni onim delovima organizacije koji su im nadređeni. Sukob može imati svoj izvor u razlikama u nagrađivanju ili u oceni da nadređeni na neprihvatljivi način koriste svoju moć i ovlašćenja.

2.8.8.1. Rešenje konflikata

Ključni stav upravljanja konfliktima je da ne treba rešavati konflikte po svaku cenu, već da ih treba održavati na određenom nivou, koji je optimalan za rešavanje problema radne grupe. Samo kada je konflikt a nivou visokog inteziteta, kada prelazi u destruktivni konflikt, koji nije pogodan za rešavanje problema, mora se prigušiti, kako ne bi izmakao kontroli. Rešavanje konflikata je multidisciplinarni, analitički pristup konfliktu koji traži najadekvatniji način koji će omogućavati učesnicima u konfliktu da sarađuju u pronalaženju njegovog rešenja. Nauka o konfliktu, načinu njegovog rešavanja i strategija koje mogu da se razviju za facilitiranje njegovog rešenja je relativno nedavno razvijena. Sada se naglo razvija iz mnogih razvoga, najviše zbog finansijskih gubitaka kao rezultata nerešenih konflikata. Koristeći pozitivna iskustva iz, psihologije, antropologije, sociologije, istorije, menadžmenta, filozofije, religijskih nauka i iz socijalnog rada nova shvatanja konflikata su razvijena i konstruktivna. Disciplina koja se u svetskoj literaturi naziva CONFLICT RESOLUTION obuhvata dva odvojena segmenta bavljenja konfliktom u organizaciji:

1. Predupređenje konflikata2. Razrešavanje konflikata

Predupređenje konflikata – stvaranje preduslova da do destruktivnih konflikata uopšte ne dođe. Podrazumeva niz mera i aktivnosti u pravcu uvežbavanja veština komunikacije, ponašanja i razmišljanja i isto tako rešavanja problema i pregovaranja. Proaktivan stav u konfliktu znači da najmanje jedna ili sve strane zauzmu pozitivnu i aktivnu ulogu u traženju njegovog rešenja. Jedan od osnovnih principa je da se ljudska bića ne ponašaju mehanički i predvidljivo u skladu sa ranije određenim pravilima ponašanja. Konflikt, kao i ljudi, je višedimenzionalan, kopleksan i predvidiv samo u nekim slučajevima sa prilično uskim granicama. Konflikt rešenje mora da bude adaptivno, fleksibilno, osetljivo na male i učestale promene i da je spremno na neočekivano.Prednosti konstruktivnog konflikta u organizaciji se mogu sagledati kroz mnoge parametre.

Najvažnije posledice su :

Iznosi probleme na videlo Povećava razumevanje gledišta druge strane Omogućava promenu

58


Vodi boljim odlukama Povećava lojalnost grupi Povećava organizacionu posvećenost

Razrešavanje konflikata :

Rasprava – preduslov za rešavanje konflikata, ali i sama u završnoj fazi donosi rešenje problema. Osnovni problem je što rivalske strane imaju negativan emocionalan naboj i zato često nisu spremne da raspravljaju, a i kada to čine gluve su za argumente suprotne strane. U raspravi rivalske strane moraju da shvate poziciju suprotne strane, njihove stvarne interese i da nepristrasno procene valjanost njhovih argumenata.

Pretnje i prisile – ovaj model koristi ona strana u konfliktu koja misli da je jača. Ali ovo nije efikasan metod z arešavanje konflikata. Pretnje često izaziva kontrapretnju i zaoštrava konflikt. Ali, čak i da donese neko rešenje, ono je privremeno, zato što ona strana koja je prisiljena da popusti ne može biti trajno zadovoljna postignutim rešenjem.

Uvođenje sudije – kada je sukob između dve strane destruktivan, kada su njihove pozicije toliko isključive da one same ne mogu da reše sukob, tada je uvođenje sudije najadekvatnije rešenje. Sudija nije zahvaćen sukobom i zato može objektivno da sagleda njegov uzrok i stvarne pozicije dve strane,. Isto tako, ne postoji negativan emocionalani naboj prema sudiji. Što olakšava njegovu arbitržu. Ali principi arbitrže su jasno određeni. Sudija ne okrivljuje jednu ili obe strane za sukob. On procenjuje i saopštava dobre strane i jednog i drugog predloga.

Kompromis – suština kompromisa je u tome da i jedna i druga strana nešto dobijaju i nešto gube. I to saznanje da je i druga strana spremna da se odrekne dela svojih interesa je razlog da kompromis često uspeva i da je najoptimalnije rešenje sukoba. Naravno, jača stranau konfliktu teško pristaje na kompromis. Za prihvatanje kompromisa neophodna je zrelost i spremnost da se fiksiramo za naše egoističke interese i da vodimo računa i o interesima drugih.

Cilj upravljanja konfliktom je da proizvede najpovoljnije uslove za jednu stranu tačno procenjujući pravi trenutak za napad ili povlačenje, i uvek ispravno određujući granice sukoba. Smisao svih metoda za rešavanje konflikata je iznalaženje takvih rešenja koja će eliminisati konflikt. Rešenje konflikta, u principu, vodi ublažavanju ili eliminisanju frustracije i stresa. Kada je reč o upravljanju konfliktima , tada je kompletan proces u rukama menadžera.

59


Menadžeri mogu da upravljaju konfliktom na sledeći način :

Integracija – podrazumeva brigu za sebe i brigu za druge učesnike u konfliktu u traganju za rešenje koje zadovoljava obe strane

Dominacija – karakteriše je velika briga za sebe i mala za druge u kojoj se samo teži ka dominaciji u sukobu

Prisiljavanje – jedna strana koristi mehanizme prisile kako bi isključivi povoljno po sebe rešila problem

Ublažavanje – služi za smanjenje tenzije u sukobu a ne za konačno razrešenje koje se smanjenim sukobom može i samo nametnuti.

Definisanje konflikta je faza na koju lideri treba posebno da obrate pažnju. Konflikt treba pažljivo da bude definisan jer postoji velika razlika među viđenjem problema strana koji su u konfliktu. Viđenje konflikta mora biti zasnovano na činjenicama a ne na ličnim osećajima i na optužbama. Od bitne je važnosi da se grupe u konfliktu slože o pristupu rešavanja problema. Ovo uključuje sporazum o vremenu, lokaciji, prisutnima, stepenu formalnosti, prisutnosti treće grupe, programu rada i pravilima.

Lista grešaka koje doprinose konfliktu :

Opažanje nečeg izvan svog konteksta Autistično neprijateljstvo Samopotvrđujuća proročanstva Egocentrične, grupnocentrične, etnocentrične, predrasudne Crno – belo razmišljanje Skraćivanje vremenske prespektive Sužavanje mogućnosti izbora Lažni konsenzus Potvrđivanje sopstvenih očekivanja i pretpostavki

60


16 ( Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005, str. 155 - 163 ).

2.9. Odnos održavanja uslova rada i motivacija

Upravljanje treba biti prilagođeno opštim uslovima rada u određenoj radnoj organizaciji. Postoje dva aspekta održavanja uslova rada. Lider može odabrati jedan skup tehnika upravljanja kad je radno mesto čisto i dobro osvetljeno, kad su plate i ostale pogodnosti dobre, kad su radna mesta sigurna i odnosi među ljudima dobri. Isti lider može odobrati drugačiji skup tehnika upravljanja ako su uslovi rada suprotni navedenim. U kompanijama koje su u usponu zaposleni očekuju dobre uslove rada i oni za njih ne predstavljaju posebnu motivaciju. Međutim, kad je održavanje uslova rada loše u odnosu na uslove rada u drugim kompanijama, među zaposlenima se javlja nezadovoljstvo i oni traže drugi posao.

Treba takođe imati na umu da kad su uslovi rada ispod normalnih standarda, samo naredbodavni stilovi upravljanja imaju uspeha. Naredbodavne vođe se, međutim, izlažu riziku da im najbolji radnici odu. Najbolje što lider u takvim situacijama može uraditi jeste da uzdigne održavanje uslova rada do nivoa na kome se oni nalaze kod kompanija koje koriste isti nivo i vrstu stručnosti radne snage. U slučaju povoljnih uslova rada, međutim, najpogodnije tehnike upravljanja se ne mogu odabrati a da se pritom ne uzme u obzir potrebe za motivacijom. Ako je održavanje uslova rada dobro,kompanija može odabrati najefikasnija sredstva za zadovoljavanje motivacionih potreba radnika. Kad su im fizičke potrebe zadovoljene, radnici obično pozitivno reaguju na načine na koje kompanija zadovoljava njihove psihološke potrebe. Ne bi bilo pogrešno primeniti naredbodavni stil upravljanja kad su ti radnici u pitanju, jer će kod njih verovatno postoljati želja da zadrže sigurnost koju imaju. Ali najefikasniji upravljački pristupi u takvim situacijama su oni koji se zasnivaju na učešću radnika u upravljanju. Konkretno, najuspešnije tehnike upravljanja u takvim okolnostima nude radnicima sledeće :

Priznanje za ostvarenje postojećih ciljeva Radne zadatke koji predstavljaju izazov Priliku za davanje predloga kako treba raditi Priliku za učešće u određvanju radnih ciljeva .

2.9.1 Motivacija zaposlenih

Motivacija17 je traganje za onim što nedostaje ili što je potrbno osobi – traženje zadovoljenja potreba.

Razlog – u novoj ekonomiji glavni zadatak menadžera je da stalno razvija potencijale svakog zaposlenog, da ih upoznaje i motiviše.

61


Pojam - motivacija predstavlja skup procesa koji podstiču, usmeravaju i održavaju ljudsko ponašanje ka odredjenom cilju

Razlozi velikog interesa za problem motivacije za rad:

Poboljšanje efikasnosti i kreativnosti rada Poboljšanje kvaliteta radnog života u organizaciji Jačanje konkurentske sposobnosti i uspešnosti preduzeća

Značaj motivacije za rad sa stanovišta menadžmenta:

Različita uverenja o prirodi ljudske motivacije su u osnovi stila rukovođenja

Bit posla menadžera je “naći najbolje ljude, dobro ih motivisati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način”.

Uspešan menadžment = organizacija + motivacija.

Sve ove potrebe ili motive čovek može zadovoljiti kroz svoj posao i u svojoj radnoj organizaciji

Snaga motiva ili uticaj na radno ponašanje zavisi od stepena osujećenosti – to ne znači da u datom trenutku nisu značajni drugi motivi ali smo ih manje svesni

U našim uslovima tranzicije logičan hijerarhijski sled je modifikovan Potrebno je stvoriti uslove u organizaciji u kojima će zaposleni zadovoljiti što

više svojih potreba

Kako se mogu motivisati zaposleni ?

Pratiti stepen i prirodu motivacije zaposlenih Preduzimati određene mere u zavisnosti od utvrđenog stanja Pratiti efekte Konkretno na našoj današnjoj proceni to može izgledati ovako.

Preporuke za lider u takvom položaju :

Primenite pravilo 80 – 20: usmerite svoju pažnju na suštinski značajnih 20 % svih odluka koji ostvaruju 80% vrednosti rezultata vaše organizacije – tima.Postarajte se da se vaši potčinjeni rutinski pobrinu za preostalih 80% odluka koji ostvaruju samo 20% vrednosti za organizaciju.

Ne žurite sa odlukama.Većina poslovnih situacija daje vam dovoljno vremena da detaljno razmotrite postojeće alternative pre nego što preuzmete obaveze. Izbegavajte neodlučnost, posebno u stresnim situacijam kad su i potčinjeni nesigurni kako da postupe.Autoritativno odlučivanje puno doprinosi jačanju radnog morala, čak i kad preduzete mere nisu najsjajnije. Malo je odluka koje se

62


ne mogu izmeniti. Možete ih kasnije uskladiti. Na primer, ako ste pod pritiskom da morate hitno reagovati na popust koji je vaš konkurent ponudio vašem potencijalnom klijentu, možete doneti pozitivnu odluku u vezi s tim popustom, ali odredite rok dokle će on važiti.

Šta motiviše zaposlene po mišljenju zaposlenih i poslodavaca?

Slika 2. Istraživanje koje je sprovela Agencija za istraživanje Galup ukazuje da 19 % zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je :

da su na poslu „aktivno isključeni“

63


da nemaju alat koji im je potreban da bi uspešno obavljali poslove koji su im povereni

da ne znaju šta se od njih očekuje da ih njihovi šefovi ne slušaju.

Ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi između 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje na globalnom nivou. U ovom istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani zaposleni primetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.

2.9.1.1. Motivacija u praksi – potrebe

Potrudite se da prepoznate potrebe i želje svojih zaposlenih. Možda nećete uvek biti u stanju da ih ispunite, ali će vam ta saznanja pomoći u pristupu motivaciji svojim ljudima.

Prirodu i sadržaj posla prilagodite i približite ljudima, tako da ti poslovi budu zanimljiviji, raznovrsniji, dinamičniji, odgovorniji, izazovniji itd.

Upoznajte svoje ljude – za različite ljude iste potrebe su od različitog značaja. Morate znati tačno šta pokreće vaše zaposlene: novac, prijateljstvo, status i moć, izazov i sloboda.

Obratite pažnju na motivatore. Platom niko nikada neće biti zadovoljan.

2.9.1.2. Motivacija u praksi – motiv postignuća

Ljudi sa visoko izraženom potrebom za postignućem prefereriraju posao koji nudi: - autonomiju, odgovornost, izazovnost, rizik, povratnu informaciju o uspehu

Takve pojedince treba nagradjivati - priznanjem, novim izazovnim zadatkom sa više autonomije, mogućnošću da uče i razvijaju se

Posvetite se osobama sa jako izraženom potrebom za postignućem, dajte im slobodu i izazovne poslove – to je sve što traže

2.9.1.3. Motivacija u praksi – ciljevi

Ljudi bolje rade kada imaju jasno postavljen cilj umesto da im se kaže da “rade najbolje što znaju”. Cilj omogućuje da se odredi napor koji treba uložiti.

Omogućite ljudima da učestvuju u postavljanju svojih ciljeva - neka ih dožive kao svoje, a ne kao nametnute!

Cilj treba da bude teško ostvariv, ali ostvariv. Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni.

Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve.

64


Dozvolite im da, kada je to moguće, sami izaberu način na koji će obaviti posao. Proslavljeni general George S. Patton je rekao : "Nikada ne recite ljudima kako da urade posao. Kažite im šta treba uraditi, i oni ce vas iznenaditi svojom ingenioznošću".

2.9.1.4. Motivacija u praksi – nagrada

Zaposleni su motivisani kada percepiraju pravednu distribuciju nagrada prema uloženom radu (odn. kada postoji uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih)

Preplaćenost nekih osoba u organizaciji najčešće ne povećava njihovu motivaciju, ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih

Obuka povećava motivaciju jer povećava uverenost da će ulaganje napora dovesti do rezultata

Važna je konzistentnost i doslednost u nagrađivanju Budite svesni da su novčane nagrade veliki motiv, jer omogućavaju zadovoljenje

niza potreba, ali isto tako znajte da ljudi su često motivisaniji ukoliko drugim načinima - priznanjima, pohvalama, dobijanjem većih odgovornosti ili pružanjem mogućnosti da ostvare nešto značajno

Imajte na umu da očekivanja zaposlenih takođe predstavljaju snažan motiv. Dajte jasno do znanja da posle ostvarenja cilja sledi nagrada

2.9.1.5. Motivacija u praksi – rad u timu

Kada god posao dozvoljava omogućiti grupi zaposlenih da vidi sebe kao tim Prepoznajte timove koje imate u svojim kompanijama i učinite da se osećaju

posebnim Redovno prepoznajte i slavite uspehe timova i doprinos tima uspehu celokupne

kompanije Ohrabrujte i izazivajte timove postavljanjem izazovnih ciljeva Podstičite timski duh ličnim primerom Ne zaboravite da u timu 1+1 je veće od 2!

65


17 ( Prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarević – Šiber, Menadždent ljudskih potencijala, IV. Motivacija i nagrađivanje, str. 505 – 707).

3. Karakteristike uspešnog tima

Nema nikakve sumnje da je postizanje konkurentske prednosti na tržištu rezultat pre svega delovanja radne snage, dakle, prevashodno zavisi od ljudskih resursa. U tom smislu je od izuzetne važnosti da ljudi imaju adekvatnu povratnu informaciju o tome kako su radili i kakvi su podstignuti rezultati kako bi bili dovoljno motivisani, inventivni i kreativni, ali istovremeno i dovoljno odgovorni za dalji posao i napredovanje.

3.1. Zašto su neki timovi manje uspešni od drugih ?

Timovi sastavljeni od najboljih stručnjaka iz oblasti ne moraju biti i uspešni. Belbin identifikuje fenomen koji naziva „Apolo sindrom“18 i izlaže neke neočekivano slabe rezultate rada timova sačinjenih od analitičnih , brilijantnih umova, visokih mentalnih sposobnosti.

Razlozi neuspeha ovakvih timova su, kako navedeni autor smatra, vezani za način njihovog delovanja:

Troši se veoma mnogo vremena za destruktivne i nekorisne debate, u pokušaju da se ubede ostali članovi tima da usvoje gledišta i demonstriraju slabosti oponetskih argumenata. Ta diskusija dovodi do tzv. samrtničkog zagrljaja ili bezizlazne situacije.

Prisutne su teškoće u procesu donošenja odluka, sa malim procentom koherentnosti prilikom olučivanja.

Timom je teško upravljati jer se članovi tima ponašaju shodno svojim ličnim ambicijama i ne zanima ih kako i šta rade ostali članovi tima.

Na nekim instancama tim prepoznaje šta se dešava, ali ne želi da se upušta u konfrontacija, što takođe dovodi do problema u procesu odlučivanja i može uneti pometnju u proces upravljanja ljudskim resursima.

Neki Apolo timovi ipak, uspevaju, a njihove osnovne karakteristike su :

Odsustvo visoko dominatnih pojedinaca Poseban stil liderstva

Slažemo se sa Belbinovom ključnom konstatacijom da skup najpametnijih individualaca koji rade zajedno, ne znači automatski najbolje rezultate , a da tim treba da bude organizovan u skladu sa šemom timskih uloga.

66


Naravno da postoji još razloga za neuspeh timova. Grinberg i Baron ( Grinberg, Baron, 1998, str. 289-291 ) navode još neke moguće razloge neuspeha nekih timova :

Članovi nisu spremni da međusobno sarađuju – svako se tvrdoglavo drži svojih pozicija, ne dele istu viziju niti motivaciju da je ostvare, što svakako ne vodi uspehu.

Nema podrške od strane menadžera – ne daju se prioriteti projektima i nema iskrene vere u ideju.

Neki menadžeri ne žele da daju kontrolu nekom drugom – ne žele da sarađiju na istoj ravni sa ostalima, vršnjački autoritet im ne odgovara; stoga svi oni koji ne mogu da se prilagode timskom radu treba da tim napuste(ukoliko je to moguće).

Timovi ne mogu da sarađuju sa drugim timovima – nema istinske interakcije.

Ukoliko uporedimo ove dve liste uočavamo sledeće ; naime, Belbin kao razloge za neuspeh nekih timova navodi prevashodno intragrupne procese, dok Grinberg i Baron akcenat stavljaju na intergrupne procese, tačnije proširuju prethodnu listu razloga neuspeha i veću odgovornost daju menadžerima tj lideru. Na taj način se uloga timova u upravljanju ljudskim resursima može pomnije i šire sagledati; timovi postoje ne za sebe i zbog sebe već prevashodno u kontekstu organizacije radi lakšeg i efikasnijeg realizovanja radnih zadataka. Ukoliko menadžment kompanije na pravi način sagleda timove i njihovo mesto u organizaciji uz potreban stepen ovlašćivanja, a istovremeno omogući povremenu i adekvatnu edukaciju osoba za rad u timu, razlozi za neuspeh timova bi mogli tim strateškim potezima da se mimimiziraju. Da bi smo bili u mogućnosti da steknemo pravu sliku o svom doprinosu radu, i o tome kako funkcionišemo na poslu, najbolje je da za to imamo feedback svojih kolega ili kako se još zove – feedback za 360 stepeni ( O“ Reilly, 2001). Ovakvu tehniku feedback – a mnoge kompanije koriste za promenu kulture organizacije, kako bi se anticipirale promene koje se kreću ka timskom radu i ovlašćivanju zaposlenih.19

Istrživanja koja su rađena u velikoj konsultantsoj kompaniji za ljudeske resurse u Miniapolisu, Personnel Desicionc Inc., pokazala su da je u ovom feadback – u najbolnije kada se kolegi zameri da ne ume dobro da sluša; a nije stršno ako ne umete da dobro uredite budžet projekta ili ste loši u nekim drugim interpersonalnim veštinama. Ako ovu ključnu ulogu ( aktivno slušanje ) ne umete u pravoj meri da ispunite, onda je to izuzetno nepovoljno po vas kao člana tima. Viljem Miler ( William S. Miller ) ; supervizor – istraživač u Du Pont – u, je instalirao ovaj program za 80 naučnika i prateće osoblje pre nekoliko godina. On ističe daje feadback značajan zbog toga što zaista usavršava sposobnost ljudi da rade u timu. Pojavljuje se istinska briga za ostale za ostale članove tima a samouvereno i egoistično ponašanje se gubi. Ova tehika generiše promene na bazi i ličnih i organizacinonih vrednosti: ukoliko se vodi računa o međusobnim odnosima to će bitno imati uticaja na planiranje kao menadžment funkciju. Slična istrživanja radili su Lejn i Heriot ( Lane i Herriot, prema: Cornelius, 2001, str. 159 – 160 ) u kojima su pokušali da utvrde kako funkcioniše timska procena i vršnjački pristup. Utvrđeno je da je neophodna priprema kroz odgovarajući trening i usavršavanje

67


kako bi se unapredila efektivnost procesa. Norman i Cvaki ( Norman i Zwacki, 1991 ) utvrđuju da procena unutar tima može da dovede do većeg zalaganja, učešća i produktivnosti. Feedback za 360 stepeni može biti još korisniji ukoliko u njemu učestvuje neutralni spojni posmatrač.

3.2. Ključne karakteristike uspešnih timova

Klauzen i Jung ( Clausen i Jung, 1999, str. 176 – 178 ) navode kao ključne sledeće karakteristike uspešnih timova:

Produktivnost – radna sposobnost; tim može da postine rezultate koje sami članovi nikada ne bi mogli da realizuju; objedinjavajem individualnih ( pojedinačnih snaga) kreira se novi proizvod koji je više od zbira pojedinačnih sposobnosti.

Ciljevi – moraju biti poznati i jasni svim članovima tima, sa ciljem svi moraju biti saglasni, mora im izgledati privlačan i vredan truda. Cilj tima označavamo nalogom a postoje i pojedinačni ciljevi za čiju realizaciju tim i svi njegovi članovi imaju poseban interes.

Dinamiku – članovi tima se međusobno spore, a u zajednici se osećaju prijatnije i zapažaju da zajednički rad iznova oživljava i podstiče njihovu snagu i motivaciju. Ovaj energetski potencijal se naziva sinergija, može se izraziti formulom: 2+2=5 ili 2+2= 7ili nešto slično, u zavisnosti od toga koliko je energije uloženo u zajednički rad.

Struktura – jasno regulisani problemi kao što su kontrola, aspiracija vođenj, stil rada, organizacija i razumevanje uloga.

Struktura tima – je tačno usaglašena sa zadatkom kojim treba da se reši, individualne sposobnosti i delovi zadataka se koordiniraju smišljeno. Fleksibilnost, metodičnost i senzibilnost su samo neke od karakteristika ovakvih timova koji su svesni svojih ciljeva.

Klima – poseban duh unutar svakog tima, koji dovodi do otvorenosti, prijateljsva, podsticaja, klima poverenja, otvoren razgovor o ličnim nesporazumima i spremnost da se suoče sa rizicima.

Klauzen i Jung ovako formiranom listom samo ukazuju na osobito poznavanje timske kulture i razloge za uspeh timova. Smatramo da je posbno važno naglasiti usaglašenost strukture tima koja je jedna od preduslova za optimalni timski učinak. Možda u delu struktura treba malo više insistirati na timskim ulogama i značaju kvalitetnog liderstva. Vanesa Drukat ( vidi u . Goleman, 2001, str. 210 – 211 ) smatra da postoji bitna razlika između uspešnih i prosečnih timova. Kao karakteristike uspešnih u odnosu na prosečne, ona navodi sledeće: empatija, saradnja, zajednički trud, otvorena komunikacija, jasne norme i očekivanja i suočavanja sa članovima tima koji loše rade, želja za poboljšanjem, samosvest u obliku procene sposobnosti i slabosti u timu, inicijativa i proaktivno stanovište prema rešavanju problema, samopouzdanje celokupnog tima, fleksibilnost u načinu obavljanju zajedničkog zadatka, organizovana svest i

68


uspostavljanje veza sa drugim timovima. Možemo navesti još i značaj individualnog asertivnog reagovanja koje je preduslov za tolerantnu komunikaciju unutar tima, a u potencijalno konfliktnom kontekstu može biti od veoma velikog značaja.

3.3. Novi model timskog rada

Kao što je napred navedeno, u prethodnom periodu svoga rada Belbin je identifikovao postojanje pomenutih devet timskih uloga koje su uobičajene, a sada ( Belbin, 2000 ) se bavi različitim oblicima posla koje obavljamo, pa iz toga izvlači sedam različitih formi koje rezultiraju više ili manje uspešnim učinkom. Ključno pitanje je po Belbinu plaćanje i sistem nagrađivanja; autor je uveren da je greška u pretpostavci da će osobe raditi ako im se omogući da traže više novca. Alternativa je, smatra on, da osobe ukoliko vode posao koji obavljaju, rade ipak dobro. Važno je odmah ih dobro platiti, pre nego ostaviti mogućnost da se finansijska nadoknada povećava postepeno. Novi model timskoga rada je rezultat istraživanja grupe autora ( McCann&Alders, 2001 ) i ukazuje na instrumente kojima se može meriti timski učinak. Istraživanje koje je obavljeno je usmereno na ključne elemente radnog procesa i bazira se na objašnjenju zašto neki timovi uspevaju, a neki ne. Istraživanje podržava model razumevanja timskog učinka u kontekstu devet faktora učinka, sumiranih u figuri 1 koja prikazuje točak radnih tipova.

3.3.1. Točak radnih tipova

Efektivan timski rad mora stalno da bude usmeren na realizaciju svih devet faktora; osam faktora je poznato kao funkcije timskog rada i one su relativno nezavisne promenljive; deveta je aktivnost – povezivanje i nalazi se u sredini „ točka „ kao nešto što povezuje sve radne funkcije. Funkcije su :

Savetodavna – podrazumeva prikupljanje i prosleđivanje informacija iz časopisa, izveštaja, knjige i razgovor sa određenim osobama; važno je znati da je prikupljeno maksimalno moguće informacije o određenoj materiji, kako bi tim na najbolji način funkcionisao.

Inovativna – kao ključni aspekt timskoga rada podrazumeva nov način realizacije određenih poslova; inovativnost mora biti inherentna svim radnim timovima, jer uvek postoje bolji načini da se neki stvari urade samo ako imamo dovoljno vremena da ih pronađemo.

Promotivna – podrazumeva da budete sposobni da prodate ono što radite, bilo to u samoj oraganizaciji ili van nje.

Razvojana – podrazumeva da umete da osluškujete ono što je potrebno vašim klijentima ili korisnicima vaših usluga tj. da idete u susret njihovim potrebama.

Organizaciona – akcenat je i na stvaranju uslova da se stvari dogode, to podrazumeva da svi unutar tima znaju šta i kada treba da rade.

Proizvodna – realizacija proizvoda ili usluga na najefikasniji i najefektniji mogući način.

69


Istraživačka – redovne provere su obavezne kako bi se izbegle greške u realizaciji radnog procesa.

Funkcija održavanja – potreba održavanja standardnog nivoa procesa. Povezujuća – veza među članovima tima i veza među zadacima.

Prisutno je nekoliko implikacija tipova radnih modela:

Radne funkcije se dešavaju uporedo Timski rad može biti klasifikovan u kombinaciji ključnih područja Ovaj model ima sve elemente dobre teorije ( opštost, razumljivost ).

Snaga ovog „ novog modela „ je, smatramo, prevashodno u tome što se insistira na aktivnosti povezivanja kao centralnoj kategoriji koja treba da sve ostale drži na okupu. Inače, model prikazujemo u kontekstu terminoloških mogućnosti, jer sve prikazano u modelu je već poznato u domenu timskog rada kao zajedničkog faktora upravljanja ljudskim resursima. Da bi smo na pravi način razumeli upravljanje timovima i ulogu timova u upravljanju ljudskim resursima, važno je da shvatimo šta je timski učinak. Timski radnici moraju ispitati radni proces da bi bili uvereni u to da timovi rade najefektivnije moguće.

3.4. Trening za timski rad

Da bi koncept timskoga rada bio uspešno implementiran u organizaciji, osim spremnosti za timski rad, neophodna je dalja edukacija i osposobljavanje za rad u timovima. U novoj organizaciji koja uči ili učećoj organizaciji ( Drucker, 1999) uloga menadžmenta je, kao što je prethodno naglašeno, sada promenjena i ona podrazumeva pomoć i podrušku prilikom realizacije radnih procesa i uvođenja novih ideja.

Kompleksno globalno okruženje zahteva pre svega fleksibilnost, a da bi organizacija bila sposobna da donosi strateške odluke i da ponese teret te ogromne odgovornosti mora raspolagati adekvatno obučenim20, eksterno orijentisanim kadrovima ( ljudskim resursima ).

Da bi tim mogao da realizuje svoje radne zadatke i da postigne maksimalnu efikasnost i efektivnost, neophodno je da članovi tima poseduju sledeće veštine i znanja :

1. Tehnička – profesionalna znanja koja se stiču tokom procesa obrazovanja.2. Organizaciona – sposobnost organizovanja radnoga procesa.3. Interpersonalne veštine – tolerantna komunikacija, „ hendlovanje „ rada u

grupi, rešavanje konfliakta.21

Baveći se emocionalnom inteligencijom na poslu, Dejvid Goleman ( Goleman, 2001, str. 238 – 240 ) smatra da nije dovoljno samo da se bude emotivno inteligentan, već je neophodna i, kako on to naziva, emocionalna kompententnost. Autor daje osnovne

70


smernice za obuku u emocionalnoj kompentenciji, a mi ih ovde navodimo, smatrajući da mogu biti veoma uspešno primenjene kao smernice za trening uopšte.

3.4.1. Smernice za trening:

Procenite posao – obuka za najpotrenije kompentencje nakon sistemske procene potreba.

Procenite pojedinca – individualne snage i slabosti uz prilagođavanje potreba pojedinca.

Oprezno obavljanje rezultata procesa Procenite spremnost za obuku Motivišite Neka promene usmerava sam klijent Usredsredite se na jasne i dostupne ciljeve Dajte povratne informacije o uspešnosti Podstičite vežbanje Organizujte podršku Pružite uzore Ohrabrujte Potkrepite promenu Evaluirajte

Potrebe za treningom se mogu identifikovati na osnovu sledećeg ( Bennet, 1994, str. 34 ) :

Podbačaj u radnim organizacijam koji se ogleda u lošem kvalitetu , nedostatku inicijative, pogrešno donetim odlukama ili opštoj nestručnosti.

Pribavljanje nove i nepoznate opreme ili uvođenje novih metoda rada. Nemogućnost zaposlenih da utvrde razliku između onog što rade i onoga što bi

trebalo uraditi. Analiza jakih i slabih strana pojedinih delova kompanije.

3.4.2. Ključne veštine timskoga rada

Sveukupne telesne sposobnosti – veštine koje uključuju čitavo telo od učenja do dizanja tereta.

Potpuno koordinisane veštine – specifične veštine kao što su kucanje na mašini npr.

Neverbalne komunikacione veštine – veština primanja i slanja neverbalnih poruka pomoću gestova, izraza lica, rastojanja u prostoru.

Govorne veštine – veština verbalnog komuniciranja koja uključuje znanje stranih jezika, davanje jasnih instrukcija i prezentaciju pred velikim auditorijumom.

71


3.4.3. Metode treninga

Kada govorimo o timskome radu u kontekstu upravljanja ljudskim resursima u organizaciji , valjano je pomenuti i metode treninga koje se mogu praktikovati. Osnovna podela metoda koja će ovde biti usvojena, ( Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 1993, str. 394 ) je podela na metode koje se primenjuju na radnom mestu i metode koje se primenjuju izvan radnog mesta ili kako ih Gest i Keni ( Guest , Kenny, 1993, str. 225 ) nazivaju učenje na radnome mestu i učenje van radnog mesta. Trening za timski rad je vezan prevashodno za ponašanje u grupi, pa su u tom smislu najpogodnije tehnike simulacije , a posebno one koje su vezane za domen ponašanja. Simulacije oblikovanja ponašanja vezane su za analizu različitih unutargrupnih ponašanja , donošenja odluka na nivou velike ili male grupe , a zasnovane su na teoriji socijalnog učenja koja kaže da ljudi uče i oblikuju svoje ponašanje posmatranjem drugih.

3.4.3.1. Studija slučaja

Studija slučaja ( Case Study ) predstavlja opis situacije koja postoji unutar organizacije i koja treba da se analizira. Ova tehnika izuzetno je fleksibilna i podrazumeva aktivno učenje u malim grupama. Zadatak svakoga od učesnika je da istraži i izvesti o pojedinim aspektima slučaja. Cilj ove tehnike je razvijanje analitičkog pristupa i korišćenje prethodnog iskustva i znanja polaznika kako bi se u budućim situacijam slični problemi brzo rešavali.

3.4.3.2. Rotacija posla

Rotacija posla ( Job rotation ) predstavlja takvu tehniku , veoma često korišćenu, koja omogućava da se putem obavljanja različitih poslova i kretanja kroz različita odeljenja, jedinice i područja, stiču neophodna znanja, iskustva i identifikuju jake i slabe strane. Ovo je veoma važno jer dopušta celovito sagledavanje organizacije i razumevanje ciljeva i svrhe delovanja organizacije. Rotiranje posla može trajati i nekoliko godina, a česte promene vode fleksibilnosti i izazivaju potrbu prilagođavanja novim uslovima rada ( Bennet, 1994, str. 45 ).

3.4.3.3. Trening usmeravanja emocija

Trening usmeravanja emocija ( Sensitivity Training ili T – groups 22 ) smisao ovog načina rada je prepoznavanje i identifikovanje sopstvenog ponašanja u interakciji sa drugima, radi se isključivo u grupama od osam do četrnaest osoba i vodi ga uvek iskusan trener koji može da povede razgovor o emocijama, grupnim procesima, iako ova tehnika

72


omogućava smanjenje predrasuda i pomaže jačanju samopouzdanja, ipak nije pokazala da može da osobe učini boljim menadžerima ( Fisher, Schoenfeldt, Shaw, 1993, str. 396).

3.4.3.4. Razvoj i izgradnja tima

Razvoj i izgradnja tima ( Team building ) je zbirni naziv za mnoštvo različitih metoda, aktivnosti i tehnika kojima se poboljšava funkcionisanje radnih grupa, timskoga ponašanja i odnosa. Cilj je pre svega veća grupna kohezija, veća efektivnost u obavljanju radnih zadataka i poboljšanje grupnih procesa na nivou čitave organizacije. Poslednjih nekoliko decenija ovo je sve popularniji oblikmenadžerskog razvoja. Smatra se vrlo uspešnom tehnikom iz sledećih razloga: usmerena je uglavnom ka emocijam i stavovima članova grupe koji mogu biti glavna prepreka promenama, van radnoga mesta ljudi insistiraju na interpersonalnim odnosima što može poboljšati organizacijsku uspešnost i na kraju, ovakva vrsta rada je neophodna u situacijam kada je potrebno rešiti složene zadatke iz različitih domena ekspertize, tj kada je neophodno doneti grupnu odluku.23

3.4.4. Usavršavanje menadžera

Razvoj i usavršavanje menadžmenta i menadžera je sve više centralna tema i preokupacija savreneih preduzeća i ključna aktivnost upravljanja ljudskim resursima . osiguranje kvalitetnog osoblja ( bilo da su u pitanju menadžeri ili pak ostali zaposleni) i njihov razvoj, predstavljaju glavnu strategijsku i konkurentsku prednost. U savremenim, neizvesnim i brzo promenljivim uslovima , sve je potrebnije stalno razvijati nove delotvornije načine konkurencije, pri čemu menadžment organizacije ima ključnu ulogu. Uopšte uzevši, stalno učenje i usavršavanje ima mesto ključnog procesa inoviranja i razvoja i organizacije i menadžmetna. U kontekstu obrazovanja, usavršavanje je vezano pre svega za sticanje novih veština potrebnih za budućnost i obavljanje novih poslova i zadataka. Ipak, ntreba iz vida izgubiti činjenicu da usavršavanje treba da bude vezano i za obavljanje aktuelnih poslova na novi način, kao i opšte, na pripremu za uvođenje promena, za koje organizacije u našim usovima teško da su spremne. Stoga trening za timski rad 24može pomoći da se ukaže na nove perspektive i mogućnosti u dosada centralizovanim komunikacionim mrežama. U poslednje vreme se usavršavanje menadžera tretira kao važna pretpostavka organizacijske uspešnosti i razvoja, u njega se ulaže sve više vremana, ljudi i materijalnih sredstava, ali i same organizacije razvijaju sopstvenu praksu i programe. 25

Lider tima je lice čija uloga nije mnogo važnija od ostalih, ali je daleko odgovornija. Osim što mora da vodi računa o finansijkom aspektu, krajnjim rokovima, načinu i najboljim tehnikama za realizaciju postavljenog cilja , njegova briga su i unutargrupni odnosi i odabir pravih članova tima, kao i dvosmerno komuniciranje sa susednim timovima. Da bi sve svoje zadatke na zadovoljavajući način realizovala, ova osoba , osim

73


znanja i zahtevane stručnosti, treba da poseduje harizmu, dobru komunikaciju sa svim saradnicima i visok stepen tolerantnosti i fleksibilnosti.

Timski učinak nije uvek najbolji mogući, čak i u situacijam kada unutar tima imamo zbir brilijantnih umova od kojih je svaki ekspert u svojoj oblasti. Dobra komunikacija unutar tima, manjak sujete i spremnosti da se sarađuje sa drugima i podeli deo „ kolača „ samo su neki od osobina koje svi članovi tima moraju u odrđenom stepenu da poseduju kako bi rezultati timskoga rad bili optimalni. Kako Grinberg i Baron savetuju ( 1998, str. 289 ) najbolje je usvojiti „ recepte“ organizacije koje su imale uspeha u timskome radu. Timove nije dovoljno samo formirati kako smo mnogo puta do sada već pominjali, neophodno je negovati ih kroz timsku kulturu i duh zajedništva.

Neki od saveta za izgradnju timskoga učinka su ( Grinberg, Baron, 1998, str.290 ) :

Zadatak tima treba da bude urgentan Odaberite članove tima na osnovu njihovih veština Jasno odaberite pravila ponašanja Priznajte i ostvarenje etapnih ciljeva Stalno pružaje timu nove izazove dajući mu nove činjenice Sastajte se redovno Priznajte i podržite vitalne doprinose u okviru tima.

18 Apolo sindrom se vezuje za situaciju kada neki pojedinac u timu smatra da je njegova uloga unutar tima izuzetno važna, čak vitalna.

19 Moguće je identifikovanje i nečega što se zove „ individualni feedback“ koji nam omogućava da umesto sa nekim drugim porazgovaramo sa sobom.

Bez obzira na nepouzdanost intuicije u naučno – istraživačkom radu, individualni feedback može biti korisna tehnika.

20 U knjizi „Menadžment- proces, struktura i ponašanje“ na str. 294 autori navode da se termin obučavanje koristi kada govorimo o radnicima, a kak je to

u pitanju menadžment radi se o pripremanju, koje se odnosi na opštije veštine koje je teže naučiti. U daljem tekstu ćemo ipak koristiti termin trening, pošto

se isti poprilično odomaćio u našem jeziku, a u svetskoj literaturi je prisutan.

21 Modifikovana prema: Šibalija, dr Ljubomir: Projektovanje i implementacija timske organizacione strukture, Direktor, 4/ 2001.

22 T – groups – trening grupe ( prim . aut. )

23 Ovo su neke od tehnika za koje smo smatrali da su važžne da se posebno pojasne, ali svakako valja pomenuti: Samostalno učenje ( Self- learning ),

Poslovne igre ( Business Games ), Projekat ( Project ), Kompijutersko donošenje poslovnih odluka ( Computerized Business Desicion Making Game ) i

Menadžment trening na otvorenom ( Outdoor Management Training), koje neki od pomenutih autora navode.

24 Piter Drucker u svojoj knjizi „ Menadžment za budućnost“ ( 1995, str. 291) to ovako objašnjava:......o kakvoj vrsti učenja je reč? U orkestru, note

govore svakom zaposlenom šta da radi. Kad svira ceo orkestar, svira ceo tim. U preduzeću čije se poslovanje zasniva na informacijama, šta odgovara

ovom recipročnom učenju i procesu podučavanja? Svakako da je jedan od načina kako ljude podučiti da sagledaju celinu da se njihov rad organizuje kroz

radne timove koji su višefunkcionalni. Ali do kog stepena smemo da rotiramo specijaliste izvan njihovih specijalističkih, u neka nova znanja? I ko će biti

rukovodilac takve organizacije zasnovane na informacijama, naručito onih na vrhu? Da li će to biti sjajni oboisti ili ljudi koji su obavljali dovoljno

različitih poslova da bi bili u stanju da razumeju timski rad ili će to čak biti mladi dirigent iz manjih orkestara? To još ne znamo.Iznad svega stoji pitanje

kako da učinimo produktivnim ovo tako strašno skupo znanje, taj novi kapital.

74


25 Ovde mislimo pre svega na svetsku praksu, ali i kod nas je zahvaljujući postepenom otvaranju i usvajanju savrenih svetskih trendova postao sve češći

slučaj ovakve vrste razvijanja konkurentske prednosti.

4. Rukovođenje i saveti profesionalaca

Slušajte i naučite. Mnogi dobijaju savete, a samo mudri profitiraju od njih.

(Publius Syrus)4.1. Naučite da rukovodite

Da biste dobili najveće zadovoljstvo od svoje karijere i da obezbedite najveći uticaj za uvek, morate izgraditi o koristiti svoje rukovodeće sposobnosti. Ljudi koji nauče da svoje ciljeve ostvare preko drugih su ljudi koji bivaju unapređivani i koji završe na čelu svojih organizacija. Dobri rukovodioci su sposobni da utiču na druge da realizuju željeni cilj. Ako cilj vaše karijere obuhvata i poziciju rukovodioca, morate shvatiti da je učenje kako se rukovodi beskrajna priča. Kada prestanete da učite, prestaćete da budete efikasan rukovodilac. Rukovođenje nije nešto što se može postići; to je način života. Vođe se konstantno duhovno, mentalno i emotivno razvijaju. Oni iznova ispituju temelje svog karaktera i ulažu napor da ga svakodnevno jačaju. Oni znaju da vođa leži u njima samima. Dobri rukovodioci takođe preispituju osnovne principe rukovođenja i trude se da ih što efikasnije koriste.

4.1.1. Posvetite se savršenstvu

Ljudi ne moraju znati da su njihovi rukovodioci posvećeni pre nego što oni sebe posvete. Posvećeni rukovodioci će demonstrirati svoju posvećenost osoblju i svojoj organizaciji dosledno u svako doba i na nepokolebljiv način.

4.1.2. Rukovodite iz perspektive lične vizije, misije i svojih vrednosti

Jednako je značajno imati ličnu viziju, misiju i komplet svojih vrednosti, kao što je važno za organizaciju da ima viziju, misiju i komplet vrednosti. Rukovodilac koji ima nejasnu ličnu viziju i nejasno definisane vrednosti, uskoro neće imati nikoga da ga sledi. Veliki rukovodioci znaju kuda idu i imaju solidne vrednosti. Oni su usidreni u istini, brinu o drugima i veruju u moralni autoritet.

4.1.3. Izgradite strast prema poslu

Razlika između dobrih rukovodilaca i velikih rukovodilaca nije u stilu rukovođenja, harizmi ili inteligenciji. Veliki rukovodioci osećaju strast prema onome što rade i kome služe. Strast ubeđuje ljude da te prate a entuzijazam ih uzbuđuje do krajnjih granica.

75


4.1.4. Izgradite odnos punog poverenja

Ljudi neće slediti nekoga kome ne veruju. Veliki rukovodioci shvataju značaj formiranja i održavanja odnosa poverenja. Ako imate nestabilne ili slabe odnose sa ljudima koje vodize, vaš uspeh prilikom ubeđivanja, sarađivanja i prodaje biće ograničen. Posmatrajte velike vođe pažljivo i videćete da se svi oni koncentrišu na izgradnju odnosa. Oni to rade na dva osnovna načina. Kada razgovaraju sa nekim, koncentrišu se na njega kao da je on najvažnija osoba u prostoriji. Takođe traže informacije o tome kako napreduju poslovi. Brzo pokušavaju da stvore prisnost sa drugom osobom da bi postigli međusobno razumevanje.

4.1.5. Vodite ka rezultatima

Popularni rukovodioci su cenjeni, ali veliki rukovodioci znaju više nego što je stvoriti dobre odnose sa osobljem. Velike vođe rade sa svojim timom da dođu do velikih rezultata. Oni imaju sposobnost da doprinesu da se poslovi završe.

4.1.6. Budite pošteni

Nepoštenje uništava mnogo više karijera što to čini bilo koja druga karakterna slabost. Onoga momenta kada vaš integritet dođe u pitanje, kraj je na vidiku. Uspešni rukovodioci shvataju da je daleko važnije reći celu istinu, čak i kada povređuje, nego lagati drugima i osramiti ih.

4.1.7. Budite fer i poštujte druge

Ljudi širom sveta imaju izoštren osećaj za pravdu i vrlo brzo će uočiti ako nešto nije fer. Pametni rukovodioci shvataju značaj i etiku postupanja prema ljudima na fer način i uz puno poštovanje. Zaposleni koji primete pristranost ili nepoštovanje kod svog rukovodioca treba da se pobune a to će i učiniti.

4.1.8. Budite smerni

Poverenje je kritičan i obavezujući element za rukovodioca, ali je i poniznost. Niko ne voli da radi sa nekim koji sebe veliča i razmeće se superiornim stavom. Efikasni rukovodioci vide svakoga kao da je on jednako važan kao i oni sami. Oni takođe često podsećaju da su oni tu da bi drugima učinili zadovoljstvo.

76


4.1.9. Budite optimista

Ništa ljude ne inspiriše više da daju sve od sebe nego vođa koji u njih ima poverenja. Čak i u najgora vremena, rukovodioci moraju sačuvati optimizam i prenositi pozitivan stav svojim potčinjenima. Previše oprezni rukovodioci retko postignu mnogo.

4.1.10. Dobro komunicirajte

Ako ne možete dobro da podstaknete , ili ako ne umete da date jasne smernice, nećete biti efikasan rukovodilac. Uspešni rukovodioci odlično komuniciraju u jedan- na-jedan, kao i na grupnim sastancima. Veliki rukovodioci moraju imati harizmu glasnogovornika za svoj tim.

4.1.11. Budite prilagodljivi

Uspešni rukovodioci shvataju kako da predvide promenu i da joj se prilagode. Moćno stablo hrasta može ostati uspravno na oluji, pa se polomiti, dok se savitljiva vrba povija na vetru i opstaje. Promena je sastavni deo života. Budite kao vrba.

4.1.12. Dobro ovladajte svojim poslom

Pametni rukovodioci naučili su šta im je potrebno da znaju kako bi rukovodili. Ove vođe ne znaju samo svoju oblast dobro, oni su proučavali i savladali umetnost rukovođenja. Mudri rukovodioci isto tako neprekidno ovladavaju novim saznanjima i veštinama iz njihove oblasti poslovanja, u sferi rukovodioca.

4.1.13. Delegirajte, ali verifikujte

Efikasni rukovodioci znaju da su njihovi zaposleni ti koji njihovu organizaciju čine uspešnom ili neuspešnom. Nijedan rukovodilac ne pokušava sve da uradi sam, stoga on ili ona moraju naučiti da delegiraju ljude. Iako veliki rukovodioci ne govore svojim ljudima kako šta treba uraditi, oni praktikuju da na diskretan način prate šta se događa kako bi bili sigurni da su zadaci obavljeni kako treba.

4.1.14. Dobro se oznojite oko sitnica

Mudri rukovodioci razumeju da su često sitnice te koje ometaju napredovanje. Trgovac nije plaćen na vreme, telefonski pozivi nisu uzvraćeni, propušten je jedan pogreb, ili

77


nema dovoljno para za plate- sve to vama može izgledati beznačajno, ali to su velike stvari za one koji su njima pogođeni.

4.1.15. Prihvatite kritiku; podelite slavu

Sigurni rukovodioci nauče da prihvate kriticizam i da ga konstruktivno upotrebe. Oni takođe nauče da pripišu zasluge svom timu z aostvarenja i nauče da ta ostvarenja proporcionalno i često proslavljaju. Oni rukovodioci sigurni u sebe i ono što rade, izaberu moralne vrednosti, nauče se disciplini kojom će ih sprovoditi i trude se da služe kao primer. Oni takođe ulažu napor da budu fer i da imaju poverenja u svoje podređene, kako bi postigli velike uspehe. Oni prave izbore pošto se prethodno dobro informišu i slede svoje instikte kada donose odluke koje utiču na integritet, kvalitet i imidž organizacije. Oni uče kako da predvide promene i da im se prilagode kako bi u suočavanju sa promenama bili uspešni. Oni uče kako da pregovaraju tako da obe strane u pregovorima dobijaju. Na kraju, nadahnuto rukovođenje znači postići zajedničke ciljeve uz pomoć drugih , na smeran i kolegijalan način. Ove poslednje misli treba da vam pomognu dok učite kako da postanete uticajni u svom rukovodećem poslu:

Gradite prijateljstva Nikada sebi nemojte praviti neprijatelje Budite ono što jeste Održite svoj integritet Budite sigurni Budite smerni Budite optimista Zabavljajte se ( dr Tony Zeiss, Build Your Own Ladder, 2006, str. 177- 183 ).

4.2. Tajne uspešnih

Japanci smatraju da svaki menadžer poseduje tri moći : „ Moć mača, silu dragulja i silu ogledala“. Mač je simbol oružja, dragulj je simbol novca a ogledalo je simbol samopouzdanja. Spoznavanje sebe je prema japanskoj legendi bilo najviše cenjeno od navedenih simbola. Život nas sve maltretira- neki se predju , neki se bore. Malo je njih koji nauče lekciju i nastavljaju dalje. Njima je drago kad aih život cimne. Za tu nekolicinu, to znači da im je potrebno i da žele da nauče nešto. Nauče i nastavljaju dalje većina odustaje, ali oni malobrojni, oni se bore. Ako si od onih koji nemaju petlju, onda se naprosto predaš kad god te život cimne. Ako si takav, čitavog života ćeš igrati na sigurno, radeći sve ispravno, čuvajući se za nešto što se nikada neće dogoditi. Umrećeš kao dosadan starac. Imaćeš mnogo prijatelja koji će te voleti baš zato što si uvek bio dobar čovek koji je naporno radio. Proveo si život igrajući na sigurno i radeći na ispravno. Istina je , međutim, da si dozvolio životu da te pokori. Duboko u sebi, užasavao si se rizika. Želeo sida pobediš, ali je strah od poraza

78


bio jači od uzbuđenja koje donosi pobeda. Duboko u duši , ti i samo ti znaćes da nikada nisi ni pokušao. Jer izabrao si da igraš na sigurno. Naravno, novac je samo ideja. Ako želite više novca, jednostavno promenite način razmišljanja. Svako ko je u životu uspeo bez tuđe pomoći počeo je od male ideje, koju je zatim pretvorio u nešto veliko. Isto važi za investicije. Potreno je samo nekoliko novčanih sredtava za početak, koji će nakon određneog vremena izrasti u nešto veliko. Ideja velikog broja ljudi koji čitav život provedu jureći za velikim poslom, ili u nastojanju da skupe gomilu novca kako bi ušli u neki veliki posao, čista je utopija ili budalaština. Mnogi investitori ulažu veliku sumu novca u jedan jedini posao i često za veoma kratko vreem izgube najveći deo tog novca.

Zbog toga obrazovanje i mudrost u pogledu novca imaju veliku važnost. Ako steknete obrazovanje koje će vas naučiti kako da naterate novac da teško radi za vas , život će vam biti lakši i srećniji. Od danas, ne igrajte na sigurno, igrajte na pametno. Otkrivajte tajne bogatih lidera.

Tajne uspešnih lidera:

Lideri ne rade za platu – do kraja života ljudi bivaju vođeni dvema emocijam , strahom i pohlepom. Razlog zbog koga su mnogi lidri postali bogati nije žudnja, nego strh. Oni zaista veruju da novac može da odagna taj strh od nedostatka novca, od nemaštine i onda ga gomilaju na tone, samo da bi otkrili da se strh pojačava.

Finansijska pismenost – da bi postali uspešni potrebna su nam pismena dokumenta. Potrebno je znati razliku između aktive i pasive.

Gledajte svoja posla – mnogi misle da Rej Krok, osnivač Mekdonaldsa lider u prodaji hamburgera ali to nije isti zapravo prava istina jer on je lider u svetu po kupovini nekretnina čak ima više nekretnina od Katoličke crkve.

Koeificijent finansijske inteligencije – računovodstvo, investiranje, razumevanje tržišta ( potražnja i pouda ), zakon, poreske olakšice, zaštita od sudskih procesa.

Finansijski genije zahteva i tehničko znanje i hrabrost- ako je strah suviše jak, genije biva potisnut. Zato je svakome od nas potrebna orijentacija.

Radite za znanje a ne za novac – s poznajte tržište, radite na komunikaciji, pisanju i pregovaranju.

79


Savladajte prepreke koje vas sprečavaju da postanete finansijski nezavisni a to su : strah, cinizam, lenjost, loše navike, oholost.

Da bi probudili finasijsijskog genija potrebno je :

1. potreban je razlog veći od stvarnosti;2. moć izbora i potreba za investiranje u znanje;3. pažljivo biraje prijatelje – zauzmite položaj na tržištu i čekajte

naredni veliki talas;4. ako ste umorni od onoga što radite ili ne zarađujete dovoljno na

poslu , sve što je potrebno je da promenite formulu na osnovu koje zarađujete;

5. isplatiite prvo sebe – moć samodiscipline. Ako ne možete da sačuvate kontrlu nad sobom ne mojte ni pokušavati da se obogatite ili budete lider;

6. dobro plaćajte profesionalce – sve danas zavisi od informacije;7. uzimajte bez davanja – Rej Krok osnivač Mekdonalsa je davao

franšizu drugim ljudima u zamenu za njihove nekretnine tj njihovo zemljište;

8. nikada ne razbacujte novac - moć usredsređenosti. Morate biti inteligentniji od novca.

9. potreba za herojima – ako mogu oni , mogu i ja;10. uči druge i biće ti dato – moć davanja. Ako hoćeš nešto da imaš

moraš prvo da daš.

4.2.1. Deste karakteristika uspešnih svetskih lidera

Pažnja- strpljenje; Snalažljivost i jasnoća razmišljanja; Značajne umetničke veze; Visoki stepen energije; Sprečiti sebičnost ( egoizam); Unutršnji mir; Potrebno je zaboraviti stare obrasce ako želiš da uspeš; Podrška porodice; Potrebno je da imaš svoj stav; Raditi prave stvari pravilno tj da se :

1. živi sa integritetom;2. razvijaj svoju strtegiju ili ideju;3. gradi veliki menadžerski tim ;4. motivisati zaposlene da postignu uspeh;5. stvoriti fleksibilne organizacije i odgovornosti.

80


4.2.2. Dobri saveti za sjajnu karijeru Sanjajte velike snove – vizije : Napravite listu svih mogućnosti koje vam

obećavaju uspeh, a nakon toga pristupite akciji.

Razvijajte jasan osećaj cilja : Uvek koristite za razmišljanje papir. Zapisujte svoje ciljeve i stvarajte plan kako ra ih realizujete. Ova vežba vam može pomoći da steknete bogatstvo

Smatrajte da ste kod sebe zaposleni : Nađite razloge i opravdanja koja vam onemogućavaju ostvarenje vaših finansijskih ciljeva. Nakon toga preduzmite korake da ih otklonite.

Radite samo ono što volite da radite : Upitajte se koje su aktivnosti i poslovi najviše doprineli vašem uspehu u životu do sada. Nastavite da se krećete tim pravcem i dalje, ali upornije.

Neka profesionalnost i bespokornost vašeg rada budu dominantne vašeg razmišljanja i delovanja: Utvrdite koje su vaše slabosti, a koje snage. Radite na tome da smanjite slabosti a povećate snage.

Radite duže i radit više : Odmah napravite plan kako ćete povećati broj sati koje ćete provodite na poslu. Za početak dva sata više nego što ste do sada radili, a zatim povećavajte. Ne tračarite i ne idite od kancelarije do kancelarije.

Posvetite se doživotnom učenju: Donesite već danas odluku da ćete postati doživotni učenik. Iznenadićete se koliki efekat će to imati na vašu karijeru. Doživotno učenje je najvažniji faktorza sticanje bogatsva.

Prvo isplatite sebe : Otvorite poseban račun za finansiranje akumulacije već danas, i stavite neki iznos na njega, a zatim koristite svaku priliku da ga uvećate.

Proučite i naučite svaki detalj vašeg posla : Pronađite koji su trendovi u vašem poslu, kao i koja su to znanja i ključne sposobnosti koje vam omogućavaju da postanete lider u oblasti kojom se bavite.Nakon toga ih razvijajte.

Posvetite se tome da uslužite druge : Utvrdite ko su ljudi od kojih najviše zavisite? Ko su ljudi koji najviše zavise od vas? Šta biste mogli da uradite od danas da njihove potrebe kvalitetnije zadovoljite?

Budite apsolutno pošteni prema sebi i drugima : Analizirajte stalno koje su vaše vrednosti, u šta verujete i za šta se zalažete? Morate biti istinski odani

81


onome u šta verujete , odnosno onome zašta smatrate da vam je važno u životu.

Odredite vaše najvažnije prioritete i usredsredite se na njih svim bićem : odlučite se šta je to najvažnije što je potrebno uraditi da biste postigli vaš najvažniji cilj. Nakon toga se usmerite na to dok ga ne postignete. Videćete da će to promeniti vaš dosadašnji život.

Stvorite imidž da ste brzi i pouzdani : Pri ispunjenju ključnih zadataka stalno ponavljanje sledeće magične reči koje motivišu : „ Uradi to sad! Uradi to sad! Uradi to sad! „

Budite spremni da se penjete na vrh : Utvrdite koji su to glavni trendovi i ciklusi u vašem poslu, a zatim u kojem smeru se tržište kreće? Šta se menja i kako se možete najlakše prilagoditi promenama? Koje korake morate učiniti da biste se prilagoditi svetu sutrašnjice i odmah stupite u akciju.

Vežbajte samodisciplinu u svemu : Utvrdite područje života gde nedostatak discipline utiče na vaš uspeh, i odmah radite na njenom jačanju. Obavestite druge o tome i budite istrajni u odluci kojom želite da nedisciplinu pretvorite u disciplinu.

Otkrite vašu urođenu kreativnost: Vi ste potencijalni genije, pametniji ste nego što uopšte pretpostavljate. Zapamtite da vašu kreativnost motivišu tri faktora : vaši ciljevi, problemi sa kojima se suočavate, a koji su istovremeno i vaše šanse i pitanja na koja se fokusirate. Što se više usmerite na postizanje vaših ciljeva, rešavanje problema koji su pred vama i iznalaženje odgovora na teška pitanja o vašem poslovnom i privatnom životu, vi postajete pametniji a vaš mozak bolje radi za vas u pogledu budućnosti. Zapamtite da je sve u akciji, zato krenite, ne čekate.

Okružite se pravim ljudima : Utvrdite koji su najvažniji ljudi u vašem životu i šta biste mogli da uradite da im pomognete, a šta oni da pomognu vama, kako biste uspeli. Takođe, utvrdite koje ljude treba još da upoznate kako biste zahvaljujući njima bili bliži uspehu.

Vodite posebnu brigu o vašem zdravlju: Odredite koja vaša navika koja se odnosi na zdravlje smeta u ostvarenju vašeg uspeha. Nakon toga je energično odbacite.

Budite odlučni i orijentisani ka akciji : Postavite sebi pitanje „ Koja bi to akcija, ako je sproveden, odmah mogla da ima najveći efekat u ostvarenju mojih ciljeva?“ Kada date odgovor na to pitanje sprovedite odmah tu akciji.

82


Nikada nemojte ni pomišljati da je uspeh moguć- neuspeh ne dolazi u obzir: Utvrdite koji je to glavni strah u vašem životu ( neuspeh, kritika,neodobravanje), i nakon toga se ponašajte kao da taj strh ne postoji.

Položite test upornosti: Od ovoga momenta pa nadalje, tržite korisnu lekciju u svakoj prepreci i teškoći, u svakom neuspehu. I ispravljajte greške koje ste napravili, samo to će vam pomoći dase obogatite. Ne zaboravite ako se držite ovih odrednica. Uspeh je predviljiv (Branimir,Pavla,Inić, Menadžment 2 – Lideri, Kako postati milioner, recepti uspešnih, Beograd, 2004, str. 535- 562).

4.3. Karakteristike i ponašanje koje lideri najviše vrednuju

Karakteristike i ponašanje koje lideri najviše vrednuju kod svojih zaposlenih je na najbolji način istražio i pojasnijo dr Tony Zeiss, Build Your Own Ladder, 2006, (str. 194) gde stavlja glavne atribute na :

Pozitivan stav FokusiranEntuzijazam Slaže se sa drugimaPouzdan IstrajanSposobnost da komunicira FerSamomotivisan KreativanTimski radnik Spreman da se promeniIntegritet FleksibilanZna mnogo Saoseća se sa drugimaVredan radnik PouzdanLojalan Može se naučitiAmbiciozan Moralan

Nemojte sebe ograničavati, ne dozvolite da vas druigi ograničavajui ne dozvolite da vas okolnosti ograničavaju. Vi ste stvoreni za velike stvari i koncenrišući se na svoje jedinstvene sposobnosti i kapitalizujući na moći vizije, misli, uticaja i reciprociteta, postići ćete uspeh. Okružite se dobrim ljudima i ljudima koji vam mogu pomoći da se usavršite u svom poslu. Potrebno je zaboraviti brigu o sigurnom poslu. Jedini siguran posao je vaše verovanje u sebe, jasan cilj vaše karijere, jasno definisan plan uspeha i disciplna da se tog plana držite. Kada shvatite da je sve to istina, bićete oslobođeni straha da ćete izgubiti posao. Koristeći saznanje, osetićete na svome iskustvu oslobođenje od straha i svih ograničenja koja vas možda vezuju za stanje nedovoljne uposlenosti. Isprojektujte svoj plan za ostvarenje svojih snova, gledajte u njega , podešavajte ga po potrebi, ali ga sledite i ostanite sve vreme fokusirani na svoj cilj.Kada odlučite da budete entuzijasta i pozitivna ličnost, morate steći potreban znanja i veštine potrebne vašem radnom mestu i pomoći drugima usput, pa će vas podržavati u teška vremena i konačno će te postići uspeh koji želite. Potreno je suočavati se sa raznim izazovima u karijeri sa velikim samopouzdanjem a za to je potrebna velika motivacija. Potrebno je verovati u sebe. Verujte, sazdani ste od dobrog materijala (dr Tony Zeiss, Build Your Own Ladder, 2006, str. 194 – 196 ).

83


5. Značaj timskoga rada

Rad u timovima se zadnjih godina smatra jednom od aplikativnih tehnika za uspešno strateško pozicioniranje organizacije na trežištu i postizanje optimalnih rezultata. Kod nas je dugo vremena svaki rad u grupi smatran timskim radom , pri čemu su osnovne prednosti timskoga rada ostale istinski nepoznate. Proučavanje timskoga rada i njegove uloge u oblasti upravljanja ljudskim resursima podrazumeva sagledavanje široke lepeze različitih aspekata.

5.1. Empirisko objašnjenje timskoga rada u organizaciji Na osnovu analize empiriskog materijala koja je sprovedena u četiri organizacije iz našeg okruženja, rezultati koje smo dobili predstavljaju prema našem viđenju skroman doprinos proučavanju različitih segmenata timskoga rad i u tom smislu odgovori dobijeni od ispitanika predstavljaju korisne smernice za dalje bavljenje timskim radom i edukacijom za timski rad.

„Rezultati istraživanja“ su pokazali da :

1. Ne postoji razlika u stavovima prema timskome radu u odnosu na pol ispitanika – Muškarci i žene sudeći po odgovorima naših ispitanika imaju generalno slične stavove prema timskome radu, bilo zato što je u stvarnosti to zaista tako ili zato što naši ispitanici smatraju da tako treba da bude. Kod ovog pitanja „ Šta je za vas timski rad ?“, žene u najvećem procentu (85%) smatraju da je timski rad pre svega zajednički rad dok je za muškarce timski rad pored zajedničkog rada (39%) i donošenje najboljih odluka(26,1%).

2. Ne postoji razlika u stavovima prema timskome radu u odnosu na godine starosti ispitanika – i ova hipoteza je delimično oborena na pitanju „ Koji su preduslovi potrebni da biste i vi postali član radnoga tima u preduteću?“ Ispitanici do 40 godina smatraju da je najvažniji preduslov bolja organizacija posla (31,1%) dok ispitanici preko 40 godina u (58,8%) odgovora smatraju najvažnijim preduslovom odnos prema drugima.

3. Ne postoji razlika u stavovima prema timskome radu u odnosu na stručnu spremu ispitanika – Različiti stavovi prema timskome radu u odnosu na stručnu spremu ispitanika pokazali su se na pitanju „ Da li osobe uključene u posao treba zajednički da biraju lidera tima?“ Svi ispitanici sa nižom stručnom spremom smatraju da članovi tima treba zajednički da biraju lidera tima, dok su stavovi ispitanika sa višom stručnom spremom u (60%) odgovaraju potvrdno, a u ( 40%) odrično.Ovi odgovori kod obe kategorije ispitanika nam mogu ukazati na potrebu za daljim učenjem i treningom za timski rad.

4. Ne postoji razlika u stavovima prema timskome radu u odnosu na dužinu radnoga staža ispitanika – I ova hipoteza je delimično oborena. „Sa aspekta

84


celovitosti posao se planira“ ispitanici pokazuju unekoliko različite stavove. U kategoriji do 15 godina radnoga staža , ispitanici u (75%) odgovora smatraju da se posao planira i u globalu i u pojedinostima, dok ispitanici preko 15 godina dele njihovo mišljenje u (65,5%) odgovora a u (31,1%) smatraju da se posao planira i u globalu.

5. Ne postoji razlika u stavovima prema timskome radu u odnosu na posao koji ispitanici obavljaju – Ova hipoteza je potvrđena, naime nije dobijen statistički značajna razlika između ispitanika na različitim radnim pozicijam u odnosu na stavove prema timskome radu. Razlozi za ovo se mogu potražiti u činjenici da svi ispitanici podjednako shvataju šta je timski rad i u čemu je njegov značaj ili pak, moguće je pretpostaviti da ispitanici nedovoljno znaju o timskom radu i njegovim pogodnostima.

Rezultati koje smo dobili ne mogu biti primenjeni na čitavu populaciju , već je ideja bila da se prestavi stanje u nekim našim organizacijama po pitanju timskoga rada ( magistarski rad, Uloga timskog rad u upravljanju ljudskim resursima, Novi Sad, 2001, str. 114- 118 ).

5.2. Mesto vođe tima u novome okruženju – Virtuelni timovi

Ubrzani razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija, turbulentna okolina naterala je organizacije da stalno odgovaraju na njih i da im se prilagođavaju. Tako se pojavljuje globalizacija tržišta, orijentacija na kupce, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda. Tu se pojavljuju i virtuelna preduzeća, a samim tim i virtuelni timovi. Virtuelni timovi su posebna vrsta timova. Virtuelni tim je vid sporazuma, koji deluje uz pomoć članova koji su povezani elektronski. Pojedinci, dislocirani u različitim državama, čak i kontinentima, rade zajednički na rešavanju raznih problema, razmenjiiju iskustva, informacije, i ostvaruju ciljeve zbog kojih su udruženi u ove timove. Nasuprot konvencionalnim timovima, virtuelni timovi rade bez ograničenja vremena i prostora i bez organizacionih granica, sa vezama preko web komunikacionih tehnologija. Stvarni poslovni svet i savremene organizacije sadrže razne varijante elektronske komunikacije koje omogućavaju ijudima da rade zajedno posredstvom računara, bez obzira na prostorne granice.

Virtuelni timovi imaju veliki broj prednosti:

Obezbedjuju povećanje efektivnosti i smanjenje troškova, jer nema plaćanja zakupa gde bi se članovi sastajali, ili plaćanja telefonskih računa.

Povećavaju i brzinu rada, tamo gde članovi nisu u situaciji da se lično sastaju. Takodje, daju podršku prilikom procesiranja informacija i donošenja odluka.

Vodjenje timova teritorijalno udaljenih, vremenski i kulturno različitih, zahteva dobre veštine timskog vodjenja: Audiokonferecije i videokonferencije, online razmena

85


dokumkenata, email, voice-mail i fax tehnologije su se dovoljno razvile da asistiraju timovima koji ne mogu da se sretnu “face to face”. Iako je tehnologija omogućila postojanje virtuelnih timova, ipak je presudna veština rukovođenja virtuelnim timom.

Osnovni principi koje treba poštovati su:

1. Dobro poznavanje principa za izgradnju jakog tima 2. Sagledavanje svih prepreka (kulturnih, teritorijalnih.) i njihovo prevazilaženje 3. Izbor komuniakcione informacione baze kojom će se povezati članovi tima

Virtuelni tim uglavnom se formira po potrebi obavljanja nekog posla odnosno da bi ostvario određene ciljeve. Pitanje koje se ovde postavlja je da li možete verovati ljudima koje ne vidite? Odgovor u ovakvim timovima mora da bude da, jer u protivnom ispunjenja zadataka neće biti. Samo mali procenat timova je 100 % virtuelno. Virtualni timovi imaju ponekad “face to face” sastanke. Virtuelni timovi zasnivaju se na istoj strukturi kao pravi timovi.

5.2.1. Vođenje virtuelnog tima-virtuelni vođa

Virtuelni tim lideri se susreću sa različitim okvirom vođenja u odnosu na klasične. Neke od stvari koje je su smatrane za dobre za vođenje tima su se promenile , zato što je tim fizički razdvojen.Lično poznatstvo je proređeno , a i kada ga ima ono je putem e-maila ili telefona. Neki ljudi smatraju da jelično poznatstvo poželjno , dok se drugi osećaju neprijatno zbog toga. Tim lider kada uredjuje zvučne konferencije uredjuje ih tako bude svima dostupna i da svi čuju odjedanput.Tim lider takođe redovno nudi podršku ili trening za članove tima. Efikasni lideri moraju brzo, pouzdano da postave ciljeve i preduzmu akcije, da održe veze u timu,produktivnost i rezultate.

1. Efikasna komunikacija i korišćenje tehnologije u skladu s situacijom 2. Izgradnja zajedništva zasnovanog na obostranom poverenju izmedju članova tima 3. Postaviti jasne i realne ciljeve, očekivanja, svrhu i viziju 4. Voditi na primeru sa fokusom na viziju, merljive rezultate 5. Koordinisati izvan organizacijskih granica - izabrati članove tima vodeći računa da su disciplinovani, usmereni ka ciljevima, fleksibilni, da su za saradnju, voljni da dele i razmenjuju informacije, otvoreni za feedback, za promene.

Najveća oblast, u kojoj se svi slažu da su najveći problemi virtuelnih timova, jeste komunikacija. Ove žalbe padaju u nekoliko kategorija. Prvo u nedostatku vidljivosti kompletnog projekta. Članovi tima znaju šta treba da rade, ali ne znaju to gde se oni uklapaju u celu puzlu projekta. Drugo, ponekad postoji problem da se održi tim zajedno. Nekima smeta to što ne mogu da dobiju odgovor na neka pitanja u trenutku kada ih i postave. Tako mogu nedelje da prodju i razdvoje vas od rada, dok vi čekate odgovor na postavljeno pitanje. Takodje ovde postoji problem i same komunikacije u smislu nerazumevanja smisla poruke ili nekog uputstva za neki posao.

86


Prevazilaženje ovih problema je moguće ako se:

1. Uključuje povremeni “face to face “sastanci- koji pomažu socijalizaciji članova tima i uspostavljanju veza između njih;

2. Treba da se obezbede izveštaji o napredovanju projekta- treba da se pošalje članovima tima poslednja verzija projekta ili mogućnost elektronskog pregleda putem interneta.Ideja je da se unapredi kvalitet i tip komunikacije sa svim članovima tima. Tada će znati kako da se uklope u celu sliku;

3. Izgraditi “kod” upravljanja kako bi se izbegla kašnjenja- treba postaviti zahtev za informacijama izmedju 21-48 sati;

4. Ne treba dozvoliti da članovi tima nestanu;

5. Izgraditi poverenje- tema poverenja je osnova za uspeh virtuelnih timova. Stari načini rukovođenja i kontrole su nemogući u virtuelnim timovima.

27 David Gould, Leading Virtual Teams, Boeing Manager Magazine, Maj 1997

87


Zaključak

Poslednjih nekoliko decenija svedoci smo veoma intenzivnih promena u okruženju.Velika dinamika promena, inovacije, rast konkurencije, globalizacija, nepredvidivost direktno utiču i na organizacije i njihovo poslovanje. Strukturne promene koje organizacija mora da preduzme kako bi obezbedila neophodnu fleksibilnost jesu timovi i timski orijentisana organizacija. Timovi su jedna od najjačih strana koje omogućavaju organizacijama da budu efikasne u sadašnjem poslovnom okruženju. Virtuelni tim je najviši nivo organizacije tima, jer se na jednom mestu, u istom trenutku vremena uspostavlja komunikacija sa svih tačaka zemaljske kugle, gde se prepliću kulture, znanja, iskustva..Vođe takvih timova su lideri budućnosti. Timski rad je ključ za rešavanje problema, upravljanje promenama koji može dovesti do kreativnih razmišljanja i ideja koji mogu kompaniju dovesti do napretka. Naučiti kako da razvije tim i podstaći efektivan timski rad je važna osobina svakog lidera. Ključ uspeha u budućnosti za timove i njihove vođe vezan je za sve vrste prilagođavanja, učenja, posedovanje visokog nivoa fleksibilnosti, adaptivnosti i razumevanja, ali iznad svega sposobnost da se definiše lična vizija i volja da se radi na njenoj realizaciji. Nažalost, neki imaju želju, ali želja se rastopi i izbledi jer nemaju dovoljno motiva da pristupe ostvarenju svoje želje. Niko ne može da motiviše nekog drugo. Sve što se može uraditi je uveriti nekoga da on ima moć da postane šta god želi ako to želi dovoljno jako. Ljude možete postaći na akciju, ali izbor je njihov. Koren samomotivacije leži u onome što ljudi vrednuju i u šta veruju. Potrebno je ciljati visoko, jer obično pogađamo ono što ciljamo.

88


Literatura

1. Grubić-Nešić,Leposava, Upravljanje ljudskim resursima, Novi Sad, 2005.2. Lester R. Bitel, Liderstvo – stilovi i tehnike upravljanja, 1997.3. Cajs, dr Toni, Napravite svoje sopstvene merdevine, Beograd, 2006.4. Stephen P. Robbins,San Diego State University.5. Ristić, dr Dušan, Stvaranje uspešnih menadžmentskih timova.6. Mandić, dr Tijana, Komunikologija, Beograd, 1998.7. Fisher,Schoenfeldt,Shaw, 1993.8. Has, Tamarkin, Lider u svakom od nas..

9. Robert Dew, dr John, Staying on the Path.10. Prof. dr. sc. Fikreta Bahtijarević – Šiber, Menadždent ljudskih potencijala, IV.

Motivacija i nagrađivanje.11. Stoner, A. F. J.; Freeman, R.E., Gilbert,D.R.Jr: Menadžment, Želnid, Beograd,

1997.12. Grinberg DŽ., Baron R." Ponašanje u organizaciji " , Želnid, Beograd, 1998.13. Branimir,Pavla,Inić, Menadžment 2 – Lideri, Kako postati milioner, recepti

uspešnih, Beograd, 2004.14. Brian Ward C.H.R.P, Five Key Facets of High Performance Leadership, Lead

People..Manage Things,2003.15. Dr John Robert Dew, Creating team Leaders:The Chalenge of Leading in

Democratic Manner, Journal of Quality and Productivity, Oct/Nov 1995. 16. Ellen Alcon,Five steps to leading team effectively,

http://leadership.monster.com/articles/fivesteps/ 17. David Gould, Leading Virtual Teams, Boeing Manager Magazine, Maj 1997.18. Armstrong, Michael, A Handbook of Menagment Technigues, Kogan Page,

London,1993.19. Armstrong, Michael, A Handbook of personnel Menagment Practice, Kogan

Page, London,1995.20. Belbin, Meredith,Beyond the Team – Why They Succeed or Fail, Oxford,

Butterwoth Heinemann, 2000.21. Belbin, Meredith,Menagment Teams – Why They Succeed or Fail, Oxford,

Butterwoth Heinemann, London,1981.22. Belbin, Meredith, Team Roles at Work, Oxford, Butterwoth Heinemann, 1996.23. Bennet, Roger, Managing People, Second Edition, Kogan Page, London,1994.24. Blanchard, K. Kurzbuch Selbstverwaltung ( naslov originala: The Three Keys to

Empowerment) Campus, Frankfurt /M, 2000.25. Ćamilović, Slobodan, Kadrovski procesi, Tekon, Beograd,1996.26. Clausen, H.S.Jung, Teamentwicklung: Leistungspotentiale gemeinsam erkennen

und nutzen, Effiziente Personalarbeit, Luchterhand, Neuwied, 1999.27. Cornelius, Nelarine, Human Resource Menagment: A managerial perspective,

Second Edition, Thomson Learning, 2001.28. Drucker, Peter, F. Menadžment za budućnost, Grmeč – Privredni pregled,

Beograd, 1995.

89


29. Peters, Waterman, U potrazi za vrhunskim, Global Book, Novi Sad, 1996. 30. Rot, dr Nikola, Psihologija grupa, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva,

Beograd, 1983.31. Guest, D. T. Kenny, A Textbook of Technigues & Strategies in Personnel

Managment, Butler & Tanner, London, 1983.32. Helling, Jan, Svetski šampioni, Prometej,Subotičke novine, Novi Sad, Subotica,

1993.33. Katzenbach, J.R. D.K. Smith, The discipline of teams, Harvard Busness

Review,1993.34. Kondo, Yoshio, Human Motivation, 3A Corporation, Tokyo,1993.35. Kondo, Yoshio, Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta; japanska perspektiva,

Evropski centar za mir i razvoj ( ECPD) Univerziteta,Ujedinjenih nacija, Beograd,1997.

90


91

Documents

Uspešno vođenje timova