1. Timski Rad i Supervizija Timova, Autor Alenka Kobolt, Antonija Iak

A. Kobolt, A. iak: Timski rad i supervizija timova

Pregledni lanak Primljeno: rujan, 2006. UDK 364.62 : 316.45

TIMSKI RAD I SUPERVIZIJA TIMOVASAETAKTimski rad je najraireniji oblik izvoenja sloenih profesionalnih zadataka za ije ostvarenje su potrebna bilo znanja iz razliitih profesionalnih podruja, bilo specijalizirana znanja iz istog ili slinih profesionalnih podruja. Svrha stvaranja timova i timskog rada je integriranje znanja i iskustva lanova tima pri rjeavanju istog problema. Ovaj se rad bavi timskim radom i supervizijom timova na nain da prvo razmatra znaenje i obiljeja timskog rada, analizira uobiajene vrste odnosa lanova tima te predstavlja razloge vee ili manje uspjenosti razliitih timova. Drugi dio rada je usmjeren na superviziju timova pod kojom se podrazumijeva proces koji lanovima tima omoguava reflektiranje glede odnosa i komunikacije u timu te analizu i vrjednovanje naina rjeavanja zajednikih profesionalnih zadataka i problema.

Alenka Kobolt1Sveuilite u Ljubljani Pedagoki fakultet

Antonija iak2Sveuilite u Zagrebu Edukacijsko-rehabilitacijski fakultet

Kljune rijei:psihosocijalni rad, radna skupina, tim, supervizija, timska supervizija

UVODPodruje psihosocijalnog rada je tako veliko i sloeno da ga strunjaci jedne struke bez suradnje sa strunjacima drugih

Dr. sc. Alenka Kobolt, izvanredna profesorica na Pedagokom fakultetu Sveuilita u Ljubljani, Odjeljenje za socijalnu pedagogiju, E-mail: [email protected] 2 Dr. sc. Antonija iak, redovna profesorica na Edukacijskorehabilitacijskom fakultetu Sveuilita u Zagrebu, Odsjek za poremeaje u ponaanju, E-mail: [email protected]

1

lanci

367

Ljetopis socijalnog rada 2007., 14 (2), 367-386 str.

struka zasigurno ne mogu ni uspjeno ni kvalitetno pokriti. Temeljem tog saznanja se prvo na naelnoj, a potom i na praktinoj razini dogodilo povezivanje struka i strunjaka koji sudjeluju u pruanju pomoi i podrke osobama u razliitim problemskim situacijama i/ili disfunkcionalnim ivotnim okolnostima. Unato naelnoj podrci koju timski rad ima u psihosocijalnom podruju u konkretnim praktinim okolnostima, on se ne odvija po idealno teorijski zamiljenim shemama i modelima. U njemu se istovremeno sa suradnjom dogaa i borba za mo. Do izraaja dolaze kolegijalnost i podrka, ali i hijerarhija uloga i pozicija, uvaavanje ve izgraenih uloga i pozicija, ali i borba za njihovo mijenjanje, preuzimanje. U timskom radu strunjaci razliitih, ali i istih struka proivljavaju vana razdoblja i aspekte svoje profesionalne karijere. Isprepliu se pozitivne i negative emocije, odnosi neovisnosti i povezanosti, slaganje i suprotstavljanje, suradnja i sukobi. Budui da su korisnici psihosocijalnog rada cjelovite osobe koje nije mogue razdijeliti meu razliite struke i strunjake, pred praktiare se postavlja imperativni zahtjev zajednikog djelovanja i suradnje ak i onda kad se razlike meu strukama na naelnoj i teorijskoj razini ine nepremostivima. Ukoliko su socijalni rad, psihologija, socijalna pedagogija, edukacijska rehabilitacija i druge srodne profesije istinski posveene korisnicima i njihovoj dobrobiti, tada moraju pronai naine premoivanja konceptualnih razlika koji e to omoguiti kako na teorijskoj tako i na praktinoj razini. Timski rad i supervizija timova su jedna od takvih mogunosti.

TIMSKI RAD PO EMU SE TIMOVI RAZLIKUJU OD DRUGIH RADNIH SKUPINA?Kao to je uvodno naglaeno, psihosocijalni pomagaki prostor je izuzetno sloen i zahtjevan pa u njemu ima mjesta za individualna, skupna i kolektivna profesionalna djelovanja. Ovdje nas zanima kako strunjaci, organizirani i udrueni u radne skupine sudjeluju u ostvarenju svrhe psihosocijalnog rada. Openito govorei, primarni zadatak radnih skupina je ostvarenje nekog zadatka, postizanje nekog rezultata. Radna skupina je najvanija sastavnica radnog okruenja (Lenneer-Axelson i Thylefors, 1998.). Nain funkcioniranja radne skupine ima presudan utjecaj na kvalitetu i uinkovitost ostvarenja radnih zadataka. Izvjesno je da radna skupina ne postoji u zrakopraznom prostoru, nego u vrlo konkretnoj organizaciji koja svojom vizijom, ciljevima, strukturom, potencijalima i kompetencijama strunjaka, koncepcijama i metodama rada, nainom voenja, organizacijom i sl. olakava ili oteava funkcioniranje radne skupine. Kao i svaka skupina, i radna skupina da bi bila skupina mora zadovoljiti najmanje tri obiljeja: imati svrhu ili cilj postojanja te djelovati u smjeru ostvarenja tog cilja, imati voditelja, odnosno vodstvo i specifinu strukturu koja moe biti vrlo raznolika, ali je uvijek u funkciji ostvarenja svrhe i ciljeva skupine.

368

lanci


Idealna skupina ne postoji. Svaka skupina, kao i svaki pojedinac, na neki je nain unikatna. Meutim, s obzirom na nain ostvarenja osnovnih svojstava mogue je prepoznati dva tipina naina skretanja od idealno zamiljene skupine. Tako i Lenneer-Axelson i Thylefors (1998.) analizirajui literaturu namijenjenu tipologizaciji radnih skupina nalaze dva tipa skupina. Zatvorene skupine (u literaturi se esto nazivaju i devitalizirane, sanatorij, ovisne skupine) su one skupine iji lanovi veinu svojih potreba zadovoljavaju u samoj skupini koja ima vrste granice prema vanjskom okruenju i u kojima se ne tolerira pokuaj lanova da izau iz skupine. Takve skupine mogu biti izolirane, moe postojati jedan ili nekoliko sredinjih autoriteta ije se kompetencije mogu preuveliavati pri emu su lanovi pretjerano ovisni o autoritetima, a sebe mogu doivljavati nedovoljno kompetentnima. Otvorene skupine (u literaturi se jo nazivaju i fragmentirane skupine, teatralne skupine i sl.) za razliku od zatvorenih zadovoljavaju samo manji dio potreba svojih lanova stoga su oni u podjednakoj mjeri okrenuti prema vanjskom svijetu. To rezultira slabijom povezanou lanova, veom individualizacijom, estim promjenama lanstva, usvajanjem razliitih vrijednosnih normi pa i ponaanja to moe oteavati komunikaciju i smanjiti potrebu lanova za interakcijama u skupini. U tijeku radnog procesa to moe oteavati usklaivanje, dogovaranje i suradnju. I kao to ne postoji idealna skupina tako ne postoje potpuno zatvorene i potpuno otvorene skupine, nego veina skupina tendira k jednom od ta dva smjera na svoj specifian nain. Izmeu ostalog i zbog toga je rad sa skupinama, edukativnog ili supervizijskog tipa, izuzetno izazovan. Slijedom navedenog, tim moe biti jedna od vrsta radnih skupina. Uvodno je naglaeno kako je timski rad neophodan pri obavljanju sloenih zadataka za ije ostvarenje su potrebna znanja iz razliitih podruja, struka. U rjenicima hrvatskog i slovenskog jezika tim se definira kao skupina strunjaka i specijalista okupljena na kakvu projektu ili zadatku (Ani, 1991.:736), odnosno skupina ljudi koja zajedniki obavlja neki posao (SSKJ, 1994.:1397). Zajedniki rad dovodi do toga da se u timovima uspostavljaju drugaiji odnosi od onih koji se uspostavljaju u radnim skupinama u kojima lanovi nisu toliko meusobno ovisni. Neka radna skupina je tim ukoliko je djelovanje lanova te skupine usmjereno na odreeni cilj i ukoliko lanovi da bi taj cilj ostvarili moraju meusobno suraivati (Rozman, 1993.). Svrha timskog rada nije u ujednaavanju polazita, nego u osvjetljavanju problema iz razliitih perspektiva i pozicija na nain da se uvaavaju razliita gledita bilo razliitih strunjaka, bilo strunjaka iste struke. Znaenje suradnje u timu implicitno naglaava i Braja (1996.:125) kad kae tim je osoba sastavljena od pojedinaca, odnosno tim je ivi, meusobni sustav (str. 113). Rozman (1993.) navodi sljedea obiljeja timova: 1. Zadatak, odnosno zadaci usmjereni k cilju/ciljevima. Temelj za odreenje timskog zadatka ini problem, odnosno problemi koji lanovi tima zajedniki rjeavaju. Pokretaku mo imaju ciljevi koje lanovi prihvaaju, s kojima se slau pa stoga

lanci

369


2.

3.

4.

moemo govoriti o poistovjeivanju lanova tima kako sa zadatkom tako i s ciljevima timskog rada. Rjeavanje zadataka i ostvarenje ciljeva omogueno je uspjenim djelovanjem lanova tima. Timovi su sastavljeni od najmanje dva do najvie dvanaest lanova. Optimalna veliina tima po miljenju veine autora je est lanova. Veliina tima ovisi o sloenosti zadatka. Povezanost meu lanovima tima jedna je od kljunih varijabli uspjenog djelovanja, stoga veliki timovi mogu biti manje uinkoviti zbog problema povezivanja veeg broja lanova. Uloga voditelja izuzetno je vana za djelovanje tima. Funkcioniranje tima moe se izravno povezati s voditeljevim profesionalnim kompetencijama i osobnim obiljejima. Neki, uglavnom manji, ve uhodani, timovi mogu dobro funkcionirati bez formalnog voditelja, mada je i za njihovo dobro funkcioniranje neophodan bar koordinator tima. Meusobna razmjena. Uspostavljanje meusobne razmjene ukljuuje kvalitetnu komunikaciju, meusobnu razmjenu informacija, znanja, profesionalnih i osobnih iskustava.

Vratimo se na pitanje iz naslova - po emu se timovi razlikuju od drugih radnih skupina? Za tim moemo rei da je radna skupina, ali specifina radna skupina. U radnim skupinama je mogue radne zadatke podijeliti u segmente koje pojedini lanovi samostalno obavljaju bez potrebe za suradnjom s drugim lanovima skupine. Za tip zadataka koje obavljaju timovi znaajno je da ih se moe rijeiti jedino zajednikim snagama. lanovi tima zdruujui znanja, kompetencije i osobne potencijale obavljaju sloeni zadatak koji nije prosti zbroj pojedinih dijelova tog zadatka. Moglo bi se rei da je za timski rad kljuna suradnja i zdruivanje strunih i osobnih potencijala.3 Lamovec (1998.:185) navodi komparativna obiljeja ponaanja lanova timova i radnih skupina. Ta je obiljeja mogue prikazati kao u tablici 1.

U skladu s tim je i izreka (izvor nepoznat): Tim je gorivo koje omoguava obinim ljudima da postignu neobine rezultate.

3

370

lanci


Tablica 1. Obiljeja ponaanja lanova tima i radne skupine TIM lanovi: prihvaaju meuovisnost su svjesni da mogu uspjeti jedino uz meusobnu podrku mogu odgoditi osobnu korist su obvezani dogovorenim ciljevima pridonose zajednikom cilju stvaraju ozraje povjerenja izraavaju svoje misli, osjeaje, stajalita, neslaganja nastoje razumjeti gledita drugih lanova daju i primaju podrku sukobe vide kao sastavni dio odnosa i kao mogunost razvoja novih ideja sudjeluju u odluivanju zauzimaju se za dogovorene ciljeve. OBINA RADNA SKUPINA lanovi: skupinu doivljavaju kao formalnost rade neovisno od drugih lanova pa su usredotoeni na sebe svoj posao doivljavaju kao zadani zadatak manje iskazuju svoje miljenje nemaju povjerenja u motive drugih lanova jer preslabo poznaju njihove zadatke su oprezni, stupanj povjerenja u skupini je malen smatraju da je neslaganje tetno ne rjeavaju sukobe izbjegavaju meusobno suoavanje smatraju da je konformnost vanija od rezultata.

Ukoliko se sloimo s iznesenim opisom obiljeja ponaanja lanova timova i radnih skupina, moemo rei da se one na toj razini razlikuju u odnosu na: svijest o zajednikom cilju i uz njega vezanu skupnu odgovornost, poticanje suradnje i meusobnog razumijevanja te podravanje lanova pri ostvarenju dogovorenog, a takoer i u odnosu na jasnou i izravnost komunikacije. Za lanove tima je pritom znaajno da su sposobni i spremni otvarati i voditi diskusiju o razliitostima, donositi i realizirati zajednike odluke te podijeliti odgovornost za postupak donoenja odluke i njenu realizaciju. Tako se moe rei da su timovi radne skupine razliite veliine, sastava, trajanja, okolnosti nastanka i usmjereni na ostvarenje raznovrsnih zadataka. Suradnja meu lanovima tima omoguava meusobno upoznavanje te usklaivanje sadraja i organizacije rada. Zato je za uspjean timski rad od kljune vanosti kvaliteta meusobnih odnosa lanova tima.

RAZVOJ ODNOSA MEU LANOVIMA TIMAKvaliteta odnosa meu lanovima tima izraava se na razliite naine. Izmeu ostalog je prepoznatljiva po znaenju koje se pridaje komunikaciji i interakcijama, po nainu

lanci

371


dogovaranja o ciljevima rada i organizacije posla, nainu podjele radnih zadataka i rjeavanju meusobnih sukoba. Spremnost reflektiranja na dogaanja u timu i meusobne odnose je jednako vaan element za prepoznavanje kvalitete meuljudskih odnosa u timu. Tom procesu reflektiranja na dogaanja i odnose meu lanovima tima je namijenjen poseban oblik supervizije - supervizija tima. Komunikacija i interakcije meu lanovima neminovnosti su postojanja bilo koje skupine. Svaki lan skupine raznovrsne interakcije unutar skupine u pravilu interpretira prema svom doivljaju i u skladu s ranijim ivotnim iskustvima, doivljajima odnosa u skupini i razumijevanju svog poloaja u toj skupini. Svaki dogaaj u skupini, svaka interakcija, u doivljaju svakog pojedinog lana dobije individualni peat, odnosno osobno, subjektivno razumijevanje. Zato je doivljavanje tima izrazito osobna stvar i razliito od lana do lana skupine. Takoer, osobna slika i doivljaj tima ovise o duini zajednikog staa (djelovanja u timu). Poznato je da se i skupine kao i pojedinci razvijaju kroz faze, odnosno stupnjeve razvoja te stoga drugaije funkcionira tim koji godinama zajedniki radi od onog koji je tek formiran. Za razumijevanje stupnjeva razvoja timova najiri okvir nudi Lewinova trostupanjska podjela razvoja skupina (prema Kobolt, 2002.a). Radi se o orijentaciji, promjeni i stabilizaciji. Neto strukturiraniji razvojni put skupina nude Bernstein i Lowy (prema Kobolt, 2002.a). Petostupanjski razvojni put ukljuuje: ukljuivanje/orijentacija, izgradnja statusa, povjerenje/izgradnja skupnog identiteta, identitet/diferencijacija i zakljuivanje. Prvi stupanj razvoja ukljuuje noenje s neizvjesnou, traenje sigurnosti i analizu oekivanja. Tijekom druge razvojne faze dolazi do izgradnje pozicija i uloga u skupini, a tijekom tree se gradi povjerenje. To je omogueno nadilaenjem takmiarskih poriva i postizanjem konsenzusa oko ciljeva skupine. Zapoinje suradnja i meusobna podrka. etvrtu fazu opisuje nastavak zapoetih procesa suradnje i izgradnje identiteta emu se pridruuje diferencijacija lanova, ustrajanje na ulogama i pozicijama, razvoj skupinskog identiteta - mi osjeaja koji podrava povezanost i omoguava uinkovitost. Peta faza ukljuuje rastanak i zavravanje rada skupine. To sa sobom nosi ambivalentne osjeaje i priprema lanove skupine za zavretak suradnje, odnosno zajednikog rada i djelovanja. Tijekom svake faze razvoja lanovi ue jedan od drugoga. O stupnjevima iskustvenog uenja u skupini govore Prior i Oelkers (1975., prema Kobolt, 2002.b). Naglaavaju kako je za uenje u skupini vano da lanovi odustanu od nekih svojih kognitivno-emocionalnih shema s kojima su doli u skupinu jer e im dogaanja u skupini omoguiti nove perspektive i naine razumijevanja stvarnosti. Razlika izmeu vlastitih pogleda i pogleda drugih lanova utjee na odnose u skupini i moe dovesti do dezorijentacije i/ili zauzimanja obrambene pozicije. To je posebno znaajno za sredinju fazu razvoja skupine (fazu promjena) koja je najdinaminija, najturbulentnija, puna usporeivanja, suoavanja i sukoba, a time i mogunosti za promjenu i uenje. U zadnjoj se fazi razvoja novousvojeni i u skupini isprobani obrasci ponaanja integriraju s ranije postojeim. U skupini zavlada

372

lanci


usklaenost koja omoguava dinamiku, sigurnost pozicija, klimu suradnje i sinergino povezivanje razliitih pogleda na isti dogaaj, problem. S druge strane promjena ponaanja moe kod lanova tima izazvati negativne osjeaje i otpore. U tom je smislu vana osjetljivost i odgovornost voditelja, a odnosi se na prepoznavanje i usmjeravanje tih procesa te postavljanje istih na dnevni red tima i zajedniko analiziranje. To se uobiajeno naziva evaluacijom timskog rada. Evaluacija lanovima osigurava prostor za artikuliranje vlastitih elja, ciljeva i postignua, ali i briga i strahova. Za timove ije se podruje djelovanja odnosi na psihosocijalni prostor vano je napomenuti da znaajan utjecaj na ukupno funkcioniranje, a posebice na odnose u timu moe imati i tip korisnika s kojima rade. to su korisnici zahtjevniji, sa sloenijim problemima, te kad su korisnici djeca, to se osjea u dinamici odnosa u timu (Streeck, 1997.). Ukratko, tijekom razvoja grupe javljaju se i postoje kontradiktorni procesi. Proces ujednaavanja i proces razjednaavanja. Prvi oznaava prilagoavanje pojedinaca skupini, njenim ciljevima, normama, pravilima i oekivanjima. Drugi pak oznaava tenju pojedinaca, lanova skupine da u timu, radnoj skupini, zadre i sauvaju svoj identitet i budu prepoznati kao pojedinci. Oba procesa mogu rezultirati kreativnim potencijalima koji pomau s jedne strane razvoju pojedinca, a s druge strane razvoju tima kao zajednice pojedinaca.

TO PRIDONOSI UINKOVITOSTI TIMOVA?Profesionalnu kompetentnost je relativno lako prepoznati. Puno se vee tekoe javljaju pri prepoznavanju osobnih obiljeja i potencijala, a ona su u timskom radu jednako vana kao i strune kompetencije. (Rozman, 1993.: 221) U odnosu na dimenziju uspjenosti Braja (1996.) razlikuje neuspjene, prosjeno uspjene i uspjene timove. Neuspjeni ili subsumativni timovi su oni ije je postignue manje od zbroja znanja, vjetina i sposobnosti pojedinih lanova. Kod prosjeno uspjenih timova postignue odgovara zbroju znanja i drugih kompetencija pojedinih lanova tima, a kod uspjenih (supersumativnih) timova postignua nadilaze zbroj pojedinanih znanja i kompetencija. Moe se rei da uspjeni timovi daju vie nego to bi dao svaki pojedinac, ali to je jo vanije, daju vie nego to iznosi prosti zbroj pojedinanih postignua, potencijala i kompetencija. Slinu podjelu nalazimo i kod Ammelburg (prema Braja, 1996.). Autor razlikuje klasine i sinergijske timove. Klasini timovi koriste samo dio zajednikog znanja i sposobnosti, dok sinergijski timovi koriste sva znanja i sposobnosti svojih lanova. U takvim su timovima lanovi predani radu u timu, zato ih takav rad motivira i omoguava zdruivanje sposobnosti. To su uigrani, suradniki timovi iji su lanovi u zajednikom radu uspjeniji nego to bi bili kad bi radili sami. Takvi timovi u pravilu imaju demokratski stil voenja i u

lanci

373


njemu su lanovi jednakopravni s voditeljem, koji je prvi meu jednakima. lanovi rade jedan s drugim. U takvim se timovima razvija pozitivna dinamika. Voditelj preuzima ulogu kreativnog organizatora, usklaivaa, motivatora i poticatelja rasprave i dijaloga. Kad su zajedno, lanovi tima su uspjeniji, meusobno su povezani na razumskoj i emocionalnoj razini. Sposobni su razmiljati zajedniki. Jedan drugoga sluaju i sposobni su metakomunicirati (komunicirati o svojoj komunikaciji). Tako bi izgledao idealni sinergijski, odnosno supersumativni tim. U takvom sluaju bi mogli engleski izriaj TEAM razumjeti kao akronim za: T - together - zajedno; E - everyone - svatko; A - achieve - postie; M - more - vie. Francis i Young (1979.) su na umu imali idealni tim kad su ga opisali kao skupinu ljudi koja svoju radnu energiju usmjerava na ostvarenje zajednikog cilja. Sline definicije tima nalazimo i kod drugih autora. Primjerice Annet i Stanton (2000., prema Buchanan i Huczynski, 2004.:388) tim definiraju kao grupu iji lanovi dijele isti cilj koji su zajedniki postavili, a Johnson i Johnson (2006.:564) konstatiraju kako se taj pojam odnosi na niz interpersonalnih interakcija strukturiranih na nain da se postigne uspostavljeni cilj. Timski rad pretpostavlja zajednike napore dvoje ili vie lanova kao i individualna postignua svakog pojedinog lana usmjerena prema cilju.. Pritom koriste pojam funkcionalna skupina koji se odnosi kako na funkcionalnost pri ostvarenju zadatka, tako i na funkcionalnost u meusobnim odnosima. Vano je da lanovi tima rade sa zadovoljstvom jer to utjee na ozraje u skupini. Rezultati toga funkcionalnosti i dobrog ozraja, imaju svoj odraz u kvaliteti rada i uspjenosti skupine. Funkcionalnosti tima pridonosi: meusobna povezanost lanova kvaliteta odnosa meu lanovima kvaliteta komunikacije i meusobno prilagoavanje nain rjeavanja sukoba, dogovaranje i potivanje dogovora dogovorno postavljanje i potivanje pravila emancipiranost svih lanova dobri energetski potencijali svih lanova povjerenje i podjela odgovornosti zajednika vizija.

Bales (prema Schmidt-Grunert, 1997.), poznati istraiva procesa u skupini, nalazi da se struktura skupine oblikuje kroz uloge i status koje pojedinci u skupini zauzimaju. Pritom je oblikovanje uloge dvodijelni proces. S jedne strane uloga se temelji na ponaanju pojedinca, a s druge strane na oekivanjima ostalih lanova. U timu je svaki lan konfrontiran sa svakim, izmeu lanova dolazi do takmienja, odnosno odmjeravanja moi prvenstveno vezano uz sljedee teme: koga e se vie, a koga manje sluati, koji prilozi su vie, a koji manje znaajni, tko e imati pravo to rei i kakvu teinu e to to

374

lanci


kae imati. lanovi stoga moraju ii u kompromise, dogovarati se i pronalaziti modus vivendi koji e im omoguiti djelovanje i razvoj. Ukoliko ne doe do dogovora ili ga ne uspiju odrati, dolazi do sukoba i nerazumijevanja. A to nije nita drugo do li pitanje povjerenja, povezanosti i komunikacije. Ukoliko su sukobi i nerazumijevanje prisutni, ali im se pridaje vanost i radi se na njihovom rjeavanju, tada oni postaju izazov za rast i razvoj tima. Belbin (1993.) je temeljem analize dogaanja meu lanovima u razliitim radnim skupinama prva ukazala na timske uloge. Utvrdila je zbog ega neki timovi uspijevaju, a drugi ne. Autoricu su zanimali uzroci uspjeha, odnosno neuspjeha. Nalazi da su u uspjenim timovima uloge lanova jednakomjerno razdijeljene na etiri glavna podruja: miljenje, meusobni odnosi, specifine kompetencije i volja, odnosno motivacija. Tim koji pokriva sva navedena podruja djelovat e uspjenije. Pritom svaki lan djeluje na dvije razine, odnosno kroz dvije vrste uloga. Prva razina se odnosi na profesionalno obavljene pojedineve strune uloge i ukljuuje prije svega pojedineve strune kompetencije koje danas ne moemo uzimati statino jer ih je neprestano potrebno dograivati kroz cjeloivotno obrazovanje. Druga razina se odnosi na timsku ulogu koja je kombinacija pojedinevih strunih kompetencija, osobina linosti i iskustava, a sve to u interakciji s pozicijom koju kao lan tima zauzima. Specifinije govorei, Belbin (1993.) smatra da na pojedinevu timsku ulogu utjee est initelja: osobna obiljeja, kognitivne sposobnosti, vrijednosti i motivacija, initelji iz neposrednog okruenja, radno iskustvo i ranije nauene socijalne uloge. Na taj nain se u timskoj ulozi odraava pojedineva pripadnost skupini, zainteresiranost za posao, sposobnost realizacije novih ideja, nain izraavanja miljenja, znanja steena kroz formalno i neformalno obrazovanje, kreativnost, spretnost i drugi potencijali. Struna i timska uloga se meusobno isprepliu. Dobar je onaj tim koji pojedincima omoguava ostvarenje razliitih uloga koje se meusobno konstruktivno dopunjavaju i tako postiu sinergijski uinak zajednikog djelovanja. Takav se tim poblie odreuje pojmovima funkcionalnost i zadovoljstvo, pri emu se zadovoljstvo odnosi na ozraje u skupini. Kvalitetan i uspjean rad rezultat je kako funkcionalnosti tako i timskog ozraja. Maass i Ritschl (1998.) naglaavaju da se tim ne moe razvijati odozgo. Tim raste organski, to jest kroz zajedniko djelovanje i iskustvo. U tom smislu za opis tima koristi izreku: Lanac je toliko snaan koliko je snana njegova najslabija karika.. Istie da na djelovanje tima pozitivno utjeu sljedee osobine pojedinaca: usmjerenost k cilju, samosvijest, sposobnost komunikacije i integriranja drugih miljenja, prihvaanje odgovornosti, dobra energetska opremljenost i dobro zdravstveno stanje, lojalnost skupini, ustrajnost u zagovaranju svog miljenja, sposobnost podnoenja psihikih optereenja te spremnost na sudjelovanje u razmjeni miljenja. U timovima se odvija stvaran ivot i dogaaju stvarni odnosi. To znai da se razvijaju pozitivni i negativni osjeaji, da su lanovi o nekim temama nauili govoriti, a o nekima

lanci

375


ne, da su neke stvari lako uoljive, a da se druge svjesno ili nesvjesno prikrivaju, ostaju neizreene. Poticanje i irenje tema o kojima je u timu mogue razgovarati je jedna od kvaliteta koja moe utjecati na rast i razvoj tima. Na to takoer ukazuje i Kiehn (1996.:111) kad kae: U svakom timu dolazi do nesuglasica oko ciljeva, odnosa prema korisnicima, metoda rada. Te nesuglasice nije dobro prikrivati. O njima treba otvoreno razgovarati u timu.. Winship i Hardy (1999.) istiu da saznanje da im je radna skupina (tim) disfunkcionalna i da po tim obiljejima disfunkcionalnosti moe sliiti skupinama korisnika moe lanove i/ili prestraiti ili prosvijetliti i motivirati na analizu i superviziju. Stoga, pored redovitih evaluacijskih susreta razgovori o zadovoljstvu i funkcionalnosti tima mogu biti i sadraj supervizijskih susreta.

SUPERVIZIJA TIMOVA TIMSKA SUPERVIZIJAZa timsku superviziju se moe rei da je posebna vrste supervizije skupina. Pritom osnovno znaenje supervizije tima izvire iz kljune razlike izmeu radne skupine i tima sadrane u meusobnoj povezanosti lanova tima pri odraivanju zadataka. Stoga kroz proces timske supervizije lanovi tima neminovno dotiu meusobne odnose, prorauju komunikacijske granice, istrauju to te granice odreuje te se na taj nain bave sobom, svojim emocijama i odnosima. Belardi (1994.) konstatira da supervizija tima u odnosu na individualnu superviziju ima dvije nove kvalitete, a u odnosu na superviziju skupina jednu novu kvalitetu. Prva kvaliteta ukljuuje prijelaz iz individualnog u kontekst skupine, a druga prijelaz iz konteksta skupine u organizacijski kontekst odreene ustanove. Zato je teko govoriti o superviziji tima openito. Potrebno je govoriti o modelu supervizije tima koji uvaava konkretnu stvarnost odreenog tima i dogaanja izmeu tima i ireg socijalnog konteksta u kojem djeluje. Supervizije timova se meusobno razlikuju po usmjerenosti. U vezi s tim Kersting i Krapohl (1994.) navode tri razliita tipa timske supervizije: Timska supervizija usmjerena na analizu primjera/sluajeva iz prakse timskog rada. Taj tip supervizije tematizira konkretni rad lanova tima s njihovim korisnicima. Dinamska iskustvena timska supervizija je usmjerena na osvjetljavanje i analizu procesa u timu s namjerom pojanjavanja komunikacija, postavljanja granica i razrjeavanja sukoba. Takav supervizijski proces je usmjeren na teme kao to su timske uloge, odnosi moi i takmienja, ozraje u timu i slino. Cilj je vea uinkovitost, kvalitetniji rad i bolje ozraje u timu. Neki autori tu vrstu timske supervizije nazivaju rad na razvoju tima (team development).

376

lanci


Trea vrsta timske supervizije stavlja naglasak na reflektiranje utjecaja ustanove na rad tima, odnosa izmeu tima i ire socijalne okoline, analizu pojedinih uloga u timu, razradu strukture tima, osvjetljavanje pozicija moi, usklaenosti subjektivnog i institucijskog razumijevanja uloga i radnih zadataka. Tu vrstu supervizije se esto naziva organizacijskim savjetovanjem, odnosno supervizijom organizacije.

Meu navedenim vrstama timske supervizije ne postoje jasne granice. Stoga Kersting i Krapohl (1994.:97) navode: Sadraj timske supervizije je sloeni prostor odnosa koji se u timu razvijaju tijekom zajednikog rada. Taj je prostor ovisan o korisnicima, o obiljejima ustanove i o strunom doprinosu pojedinih lanova tima. Ciljevi timske supervizije odnose se na poboljanje ozraja u timu, poveanje suradnje, poveanje efikasnosti i kvalitete rada svih lanova tima.. Slijedom navedenog, na timsku superviziju se moe gledati kao na svjesno i slobodno osvjetljavanje proteklih radnih postupaka s ciljem poveanja profesionalne kompetentnosti u budunosti. Timska supervizija kojom se eli dosei naznaenu svrhu mora ukljuivati procese usmjerene na sljedee tri razine: pojedinca. Razina pojedinca Ta razina sugerira mogunost postavljanja pitanja kao to su: Kako se pojedini lan osjea u timu? Kako procjenjuje svoje mjesto u timu? Kako vidi svoju ulogu i svoj doprinos ostvarenju zajednikog cilja? Kako vidi svoj rad i djelovanje, samostalno i u odnosu na druge lanove tima? Kakav odnos imaju lanovi tima prema njemu i kakav on ima prema njima? Odgovori na ta pitanja osvjetljavaju ulogu pojedinca u timu, pridonose pojanjavanju odnosa i rjeavanju potencijalnih sukoba. procesa. Razina procesa Tu se razinu u superviziji dotie kad se daje dovoljno prostora promiljanjima o timu kao cjelini. Primjerice: Jesu li ostvareni postavljeni ciljevi? U kojem se smjeru tim kree? Koji se procesi u skupini odvijaju? Kako se lanovi tima osjeaju? Gdje, na kojim podrujima vide zastoje i kad se pojavljuju? to bi trebalo napraviti da se usko grlo i druge identificirane prepreke umanje ili potpuno maknu? Jesu li problemi tima vezani primarno uz sadraje ili organizaciju rada? Kakve zahvate zahtijeva njihovo rjeavanje? to su lanovi tima ve pokuali i do kojih su rezultata doli? Razina zadataka Na toj se razini dolazi do pitanja poput: Koliko su ciljevi i zadaci zadataka. jasno definirani? Jesu li ciljevi tima u skladu s filozofijom ustanove? Jesu li ciljevi u skladu s potrebama korisnika? Jesu li postojei zadaci smisleni i svrhoviti? Treba li ih preformulirati? Kako se to moe uiniti?

ANALIZA DJELOVANJA TIMADa bi mogao provesti superviziju tima, supervizor mora imati neka opa znanja o timu i njegovom znaenju. Temeljem tog znanja upoznaje konkretni tim. Pri tom mu za

lanci

377


upoznavanje i analizu timske dinamike, kako prije tako i tijekom supervizije mogu biti od pomoi nie navedena saznanja. To je posebice vano na poetku, jer kao to konstatira Bezi (2004.), timska supervizija poinje drugaije od grupne supervizije - lanovi se meusobno (dobro) poznaju. 1. 2. voditelja. Ne postoji radna skupina bez voditelja Iako se moe initi da ga nema u formalnom smislu, to ne znai da ne postoji neformalni voditelj. filozofiju/ideologiju. Svaki tim ima svoju filozofiju/ideologiju Rad u timu odreen je iskustvom, vrijednostima i normama na temelju kojih se stvara slika tima, kako stvarna tako i idealna. Stvarna slika tima je ono to lanovi misle o svom timu, a idealna je ona kakvu imaju u svojim eljama. Sukladno tome, u timu postoje dvije ideologije. Prva je na formalnoj razini i ona oslikava kako tim prihvaa formalne ciljeve, pravila i norme, a druga je neformalna ideologija, koja moe biti manje vidljiva, a odraava se u nainu izvravanja poslova i odnosima meu lanovima tima. tabua. Nema tima bez tabua Ta injenica ima svoju pozitivnu i negativnu stranu. S jedne strane tabui, ono o emu se ne govori, nudi sigurnost lanovima, a s druge strane smanjuje uinkovitost tima. mitovi. Tim ini njegova povijest, prie, teme i mitovi Kao i pri razvoju pojedinca ija se iskustva generaliziraju i oblikuju specifine kognitivne sheme i osobne teme, to se dogaa i pri razvoju timova. Preko komunikacije, interakcija i zajednikog djelovanja oblikuju se za tim specifine teme, koje mogu dobiti i obiljeja mita. Pred tim se postavlja zadatak da se diferencira i individualizira u odnosu na druge radne skupine, timove, radno okruenje. Ti procesi mogu dovesti do manje ili vie otvorenih otpora i/ili sukoba, to je u pravilu emocionalno obojeno. kontekstom. Tim je odreen zadatkom i radnim kontekstom Na pojedinim podrujima rada radni zadaci su razliito definirani. Nekad jasnije i konkretnije, nekad manje jasno. Primjerice, u timu odgajatelja u stambenoj zajednici jasne su samo osnovne smjernice definirane u konceptu rada, a samo odgajanje, usmjeravanje, podrka u ivotnim situacijama u zajednici preputena je samim odgajateljima i njihovom meusobnom usklaivanju. S druge strane, primjerice, tim nastavnika koji rade s istim razredom, ima ve puno bolje razdijeljene i opisane radne zadatke. Timovi koji imaju jasno definirane zadatke i ciljeve, esto zbog hijerahijskih obiljeja pozicija pojedinih struka, mogu biti krui i manje usmjereni na suradnju. odnosima. U svim timovima postoje sukobi u odnosima Sukobi na razini odnosa nose sa sobom snane emocije, esto puno nemira te ometaju radni proces. Treba ih rjeavati s velikim strpljenjem i puno dobre volje. konteksta. Tim treba razumjeti kao dio ireg konteksta Timovi su uvijek sastavni dio neke ustanove i sastavni dio trenutne drutvene situacije. U tom smislu je znaajan legitimitet i status koji drutvo (pri)daje strunom podruju na kojem tim, odnosno

3.

4.

5.

6.

7.

378

lanci


organizacija kojoj pripada, djeluje, kao i odnosi meu organizacijama koje djeluju na tom podruju.

RAZLOZI ZA SUPERVIZIJU I UOBIAJENE TEME U TIMSKOJ SUPERVIZIJIKao to je ve reeno, na djelovanje lanova tima uz njihove meusobne odnose utjee ustanova sa svojim pravilima, normama, hijerarhijom, povijeu i sl. lanovi koji ve neko vrijeme rade zajedno formirali su svoje odnose, postigli status u timu, oblikovali uloge, stvorene su koalicije i podskupine, koje ne moraju biti formirane u skladu s ulogama u time, nego mogu biti vezane uz kompatibilnosti ili antagonizme na osobnoj razini, razini interesa ili stilova rada. U timu se takoer dogaaju meusobna zamjeranja, skriveni i otvoreni sukobi. Sve se to moe i zaotravati i rjeavati u supervizijskom procesu. Stoga u timskoj superviziji kao metodiku pripomo supervizor moe koristiti razliite materijale kojima se potie i olakava proces reflektiranja i traenja odgovora na ova i slina pitanja. Primjer jednog takvog metodikog materijala dat je u prilogu. U procesu timske supervizije potrebno je uvaavati cijeli niz, u tekstu to slijedi naznaenih, pitanja. Tko je odluio da je supervizija potrebna - koji lanovi superviziju ele, a koji ne, ali su pristali jer je to timska ili voditeljeva odluka? Razjanjavanje tih pitanja neophodno je kako bi se mogao postaviti cilj supervizije, napraviti izbor supervizijskih tema i dogovoriti usmjerenje (rad na primjerima/sluajevima, odnosima ili organizacijskokontekstualnim pitanjima). O pitanjima dobrovoljnosti sudjelovanja u superviziji u podruju timske supervizije postoje dileme. Ope je stajalite da je ulazak u superviziju dobrovoljan. U superviziji tima se moe dogoditi da veina eli i dobrovoljno odlui sudjelovati, a jedan dio lanova se mora ukljuiti jer je dio tima. Ta nedobrovoljnost se prepoznaje kroz svjesne ili nesvjesne otpore o kojima treba u tijeku supervizije razgovarati. Tko je naruio superviziju? Ustanova, voditelj tima, lanovi tima? Tijekom supervizije potrebno je tematizirati razloge za uvoenje supervizije. Je li vodstvo ustanove to koje eli promjene pa je to dovelo do odluke da se uvede supervizija? eli li se lanove tima prisiliti na promjenu? ele li lanovi tima promjenu? Trino usmjerenje supervizije vanim ini i pitanje kome je supervizor odgovoran? Ustanovi ili lanovima tima? U svakom sluaju svima (rukovodstvu, lanovima, supervizoru) mora biti jasno i dostupno saznanje o tome to su ciljevi supervizije. to se jasnije definiraju ciljevi, lake se definiraju sadraji timske supervizije. Tim ovisi kako o procesu rada tako i o rezultatima svog rada. Na tome je utemeljena tenja lanova da se ocijeni tko je koliko pridonio ostvarenju ciljeva i tko je odgovoran ukoliko se oekivani rezultati ne postignu. Takva pitanja u superviziju timova unose

lanci

379


puno dilema koje je potrebno proraditi tijekom supervizije na pametan nain, to drugim rijeima znai, uz dobru motiviranost lanova tima i dobre strune kompetencije supervizora. Supervizori koji rade s timovima navode kako su osnovni razlozi koji timove vode do odluke o ukljuivanju u superviziju sljedei: - lanovi tima doivljavaju da je njihov rad premalo uinkovit te smatraju da bi uz bolje odnose i komunikaciju iznali i uinkovitije naine rada - u timu postoje nesuglasice i sukobi za koje lanovi misle da ih nisu u stanju sami razrijeiti - postoje nesporazumi izmeu voditelja i lanova tima, nejasne su granice izmeu lanova i voditelja, takmie se, ne dolaze do zadovoljavajuih radnih rezultata - u timu je loa klima i lanovi misle da bi trebali poboljati meusobne odnose pa u tom smislu od supervizije oekuju novi poticaj. Bezi (2004.) navodi da je glavna tema timske supervizije tema suradnje. Pritom dodaje kako se sukladno Scheinu (1969., prema Bezi, 2004.:295) ona moe ralaniti na nekoliko podtema: komunikacija, grupne norme, voenje, uloge, rjeavanje problema i odluivanje, te kontakt tima prema okruenju. Teme koje se najee oblikuju u procesu timske supervizije po saznanjima autorica su: 1. 2. Prorada primjera/sluajeva kroz reflektiranje na nain rada na sluaju u timu. Nain odluivanja, odgovornosti voditelja, odgovornosti lanova tima. Supervizijska pitanja na kojima se pritom radi ukljuuju primjerice: Na koji nain suraivati da bismo bili uspjeni? Tko treba suradnju poticati, usmjeravati i moderirati? Koja su prava i odgovornosti pojedinih lanova? Tko bi od nas taj posao najbolje obavio, bio najprikladniji? to sam nauio od svojih suradnika? Treu skupinu ine teme vezane uz pitanje moi, kompetencija, solidarnosti i meusobnih odnosa. Radi se o analizi sadraja odnosa te osvjetljavanju do tada prikrivanih i neizreenih elemenata tih odnosa. Ti elementi utjeu na zadovoljstvo i uspjenost lanova tima. Te se teme u supervizijskom procesu mogu proraivati ukoliko supervizijski kontekst prua dovoljno sigurnosti svakom lanu tima. Samo tada lanovi mogu biti iskreni i usude se otkriti svoje slabe toke, odnosno svoju ranjivost. Timski supervizori psihoanalitikog usmjerenja smatraju da je tim, odnosno skupina osoba koja due vrijeme radi zajedno, vrlo specifina skupina i da je vrlo slina obitelji. Meu lanovima tima koji svakodnevno zajedno rade i ive vei broj sati razvijaju se vrlo intenzivni i osobno obojeni odnosi. Strukturirajui svoja iskustva u timu lanovi nesvjesno koriste svoja ponaanja i iskustva iz ranijih socijalnih odnosa. Takva vrsta analize naravno zahtijeva da supervizor posjeduje primjerena znanja.

3.

4.

380

lanci


ZAKLJUAKSupervizija timova je kod nas tek u zaetku. U kontekstu razvoja novih i unaprjeenja postojeih djelatnosti, strukturirani tematski pregled literature uvijek ima veliko znaenje. Stoga se cilj ovog rada i odnosi na razmatranje znaenja i obiljeja timskog rada i supervizije timova, kako iz perspektive strune literature, tako i iz perspektive osobnog iskustva autorica u superviziji timova. Slijedom toga, u radu su timski rad i supervizija timova stavljeni u odnos prema radu, odnosno superviziji pojedinaca i grupa. Kako bi se to iscrpnije prodiskutirale osobitosti supervizije timova, posebna pozornost posveena je razlozima za njeno uspostavljanje. U tom smislu krajnja svrha ovog rada odnosila se na poticanje slubi/organizacija da timsku superviziju ponu razumijevati kao vaan dio organizacijskog razvoja, a ne da joj pribjegavaju samo onda kad se pojave ozbiljni problemi u odnosima ili timskom postignuu.

LITERATURA1. Ani, V. (1991). Rjenik hrvatskoga jezika. Zagreb: Novi Liber. 2. Belardi, N. (1994). Supervision. Von der Praxisberatung zu Organisationsentwicklung. Jungfermann: Paderborn. 3. Belbin, M. (1993). Team Roles at Work. Butterworth-Heimenann. Oxford: Jordan Hill. 4. Bezi, I. (2004). Timska supervizija. U: Ajdukovi, M. & Cajvert, L. (ur.); Supervizija u psihosocijalnom radu. Zagreb: Drutvo za psiholoku pomo, 281-301. 5. Braja, P. (1996). Sedem skrivnosti uspenega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Buchanan, D. & Huczynski, A. (2004). Organizational Behaviour. London: Prentice Hall. 7. Francis D. I. & Young D. (1979). Improving Work in Groups, A Practical Manual for Teambuilding. Teambuilding London: University Associates. 8. Johnson, D. W. & Johnson, F. P. (2006). Joining Together. Group Theory and Group Skills. Skills Boston: Pearson Education. 9. Kersting, H. J. & Krapohl, L. (1994). Teamsupervision. U: Puehl, H. (ur.); Handbuch der Supervision 2. Edition Marhold, Berlin: Spiess. 10. Kobolt, A. (2002a). Je mono supervizijsko delo v veji skupini? U: orga, S. (ur.); Modeli in oblike supervizije. Ljubljana: Pedagoka fakulteta, 77-100. 11. Kobolt, A. (2002b). Timska supervizija. U: orga, S. (ur.); Modeli in oblike supervizije. Ljubljana: Pedagoka fakulteta, 101-129. 12. Kobolt, A. (2004). Evalvacija supervizorske poti in metodini pripomoki. U: Kobolt, A. (ur.); Metode in tehnike supervizije Ljubljana: Pedagoka fakulteta , 45- 61. supervizije.

lanci

381


13. Lahad, M. (2000). Creative Supervision. London - Philadelphia: Jessica Kingsley Publishers. 14. Kiehn, E. (1995). Analiza problematike mladinskih stanovanjskih skupin in predlogi za njeno reitev. Ptiki brez gnezda 34, 103-113. gnezda, 15. Lenneer-Axelson, B. & Thylefors, I. (1998). The Psychology of the Work Group: A Book about Teamwork. Stockholm: Joint Industrial Safety Council. 16. Maass, E. & Ritschl, K. (1998). Teamgeist. Spiele und Uebungen fuer die Teamentwicklung. Teamentwicklung Jungfermann Verlag, Paderborn. 17. Lamovec, T. (1998). Psihosocialna pomo v duevni stiski. Ljubljana: Visoka ola za socialno delo. 18. Rozman, R. (1993). Management Ljubljana: Gospodarski vestnik, 201-215. Management. 19. Slovar slovenskega knjinega jezika (1994.) DZS, Ljubljana. 20. Schmidt-Grunert, M. (1997). Soziale Arbeit mit Gruppen. Eine Einfhrung. Freiburg in Breisgau: Lambertus. 21. Streeck, U. (1997). Supervision in mental health teams and institutions. U: Martindale, B. at all (ur.); Supervision and Its Vicissitudes London: Karnac, 62-83. Vicissitudes. 22. Winship, G. & Hardy, S. (1999). Disentangling dynamics: group sensitivity and supervision. Journal of Psychiatric and Mental Health Nursing 6, 307-312. Nursing,

382

lanci


PRILOG 1. PRIMJER METODIKIH MATERIJALA ZA REFLEKTIRANJE O TIMSKOM RADUU timskoj superviziji kao metodiku pripomo supervizor moe koristiti razliite materijale kojima se potie i olakava proces reflektiranja i traenja odgovora na brojna pitanja spomenuta ranije u tekstu. O takvim su radnim materijalima pisali i drugi autori (primjerice: Lahad, 2000.; Kobolt, 2004.). Detaljni prikaz takvih materijala nadilazi ciljeve ovog rada, no ilustrirat emo primjer jednog radnog materijala kako bi potakli supervizore da koriste takve materijale da olakaju samima sebi, a naroito lanovima tima, razumijevanje slike koju lanovi imaju o svom timu. Ta se slika stvara procijenom funkcioniranja lanova tima na sljedeim podrujima: okruenje, ponaanje, sposobnosti, vrijednosti, identitet i smisao. Na materijalu se radi na sljedei nain: prvo svaki lan odgovori na pitanja zaokruujui jedan od dva ponuena odgovora potom svaki lan u tablicu pod nazivom Rezultati unese (zaokrui) brojeve pitanja na koja je odgovorio s DA u treem koraku se rauna prosjek tima za svako podruje i potom svaki lan moe usporediti svoj rezultat s prosjenim timskim rezultatom i iz toga zakljuiti na kojim podrujima je njegova slika tima najusklaenija/najneusklaenija sa zajednikom slikom tima.

RADNI MATERIJAL ZA RAZVOJ TIMA4O timu kojem pripadam mislim da .... 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. je jako velik. se lanovi tima meusobno podravaju. svaki lan drugima kae to kod njih cijeni i to ga smeta. poznajemo vrijednosti i uvjerenja drugih lanova tima. povezuje nas u mi osjeaj. potiemo procese mijenjanja. utjeemo, takoer, i na promjene izvan nae grupe. nae zajedniko miljenje vizualiziramo kroz zajedniki rad. pokuavamo utvrditi koje prepreke oteavaju na rad. DA DA DA DA DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE NE NE NE NE

4

Pripremila Alenka Kobolt prema Maass, E. i Ritschl, K. (1998.).

lanci

383


10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

znamo uvati autonomiju, ali smo unato tome dobro povezani. znamo usklaivati osobne s ciljevima tima. poznajemo trenutke usklaenosti i uravnoteenosti. poznajemo metode rada s grupom. je u njemu bliskost mogua. sukobe rjeavamo zajedniki. meu sobom nemamo starih nerijeenih sukoba. svjesni smo znaenja svog rada i svoje grupe. se osobne i timske vizije (planovi) podudaraju. smo svjesni svoje uloge unutar organizacije/slube/podruja. su pravila nae suradnje vrlo jasna. znamo biti kreativni. je naa povezanost svima poznata i jasna. na tim omoguava individualnost i osobni razvoj. smo oblikovanju vizije svi pridonijeli. smo svjesni kvalitete odnosa s drugim dijelovima organizacije. znamo koordinirati grupni rad/projekte. smo otvoreni za nove ideje. znamo uiti jedan od drugoga. smo jako zanimljiva skupina. prepoznajemo kako odnosi u irem sustavu utiu na na rad. trenutno stanje uzimamo kao temelj promjene. se esto zajedno smijemo. svaki lan u timu zna kako se razvijaju i rade drugi. znamo da u razgovoru razmjenjujemo miljenja, a ne istinu. znamo podijeliti radne zadatke. je naa vizija zanimljiva. koristimo razliite metode za prezentaciju svojih ideja. se umijemo pripremiti i vrlo koncentrirano raditi. smo razvili razliite naine kreativnog rada. znamo slijediti voditelja, ali znamo i voditi. svaki lan tima zna svoju ulogu i svoj status. kad bi morali prestati zajedno raditi svi bi to doivjeli kao gubitak. nema ometanja na zajednikim sastancima. smo sposobni biti otvoreni i vjerovati drugima. znamo pronai svoja podruja snage. se znamo dobro predstaviti drugima. potujemo razliite talente i sposobnosti.

DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA

NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE

384

lanci


48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

nas vizija povezuje jednako snano kao i metode rada. radimo u primjereno opremljenom i lijepom okruenju. smo jedan prema drugome otvoreni i puni potovanja. smo svjesni da smo zajedno snaniji. su nam uvjerenja i vrijednosti nae slube/institucije dobro poznata. smo povezani. na rad ima iri drutveni znaaj. su broj i trajanje naih susreta su primjereni. se povremeno se znamo meusobno pohvaliti. dobro planiramo ciljeve svog rada. u problemima znamo vidjeti i dobre strane. smo razvili toleranciju za razliitosti. od naeg rada imaju korist mnogi izvan nae ustanove/podruja.

DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA

NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE

REZULTATI: 1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 UKUPNO PODRUJE I 2 8 14 20 26 32 38 44 50 56 II 3 9 15 21 27 33 39 45 51 57 III 4 10 16 22 28 34 40 46 52 58 IV 5 11 17 23 29 35 41 47 53 59 V 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 VI

MOJI - NAI REZULTATI: PODRUJE MOJ REZULTAT MOJ RANG PROSJEK TIMA TIMSKI RANG PODRUJE I II III IV V VI

OKRUENJE PONAANJE SPOSOBNOSTI VRIJEDNOSTI IDENTITET

SMISAO

lanci

385


Alenka KoboltUniversity of Ljubljana Faculty of education

Antonija iakUniversity of Zagreb Faculty of Education and Rehabilitation Sciences

TEAMWORK AND SUPERVISION OF TEAMS SUMMARYTeamwork is the most widespread form of performing complex professional tasks, for the realisation of which the knowledge from various professional areas, or specialised knowledge of the same or similar professional areas is needed. The purpose of creating teams and teamwork is to integrate knowledge and experience of the team members with the purpose of solving the same problem. This paper deals with teamwork and supervision of teams by considering the significance and characteristics of the teamwork, analysing the usual types of relationships between the team members, and by presenting the reasons for greater or lesser successfulness of different teams. The second part of the paper is focused on the supervision of teams, which means the process that enables the team members to reflect on the relationships and communication within the team, as well as the analysis and evaluation of the manner in which common professional tasks and problems are solved. Key words: psychosocial work, work group, team, supervision, team supervision.

386

lanci

Documents

1. Timski Rad i Supervizija Timova, Autor Alenka Kobolt, Antonija Iak