POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZE A …oliver.efri.hr/zavrsni/668.B.pdf · sveu iliŠte u rijeci ekonomski fakultet martino doko poslovno pregovaranje na primjeru poduze a

�

�

SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Martino Doko

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU

PODUZE�A „BRONZINA d.o.o.“

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, srpanj 2014.

�

�

SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU

PODUZE�A „BRONZINA d.o.o.“

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Poslovno pregovaranje

Mentor: Prof. dr. sc. Heri Bezi�

Student: Martino Doko

JMBAG: 0081101505

Studijski smjer: Marketing

Rijeka, 2014.

�

�

SADRŽAJ

�

1. UVOD ........................................................................................................................... 1

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja .................................................................. 1

1.2. Radna hipoteza i pomo�ne hipoteze ...................................................................... 2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ...................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ................................................................................................ 3

1.5. Struktura rada ......................................................................................................... 3

�

2. PREGOVARANJE KAO POSLOVNI PROCES ..................................................... 5

2.1. Temeljne odrednice poslovnog pregovaranja ........................................................ 5

2.2. Elementi i proces poslovnog pregovaranja ............................................................ 7

2.3. Strategije poslovnog pregovaranja ....................................................................... 10

2.3.1. Tvrdo ili �vrsto pregovaranje ......................................................................... 11

2.3.2. Pozicijsko pregovaranje................................................................................. 11

2.3.3. Meko pregovaranje ......................................................................................... 12

3.2.4. Fiktivno pregovaranje ..................................................................................... 12

2.3.5. Principijelno pregovaranje ili pregovaranje po na�elima ............................... 13

2.4. Poslovne i pregovara�ke taktike .......................................................................... 14

2.4.1. Kadrovske uloge ............................................................................................. 15

2.4.2. Osobni napadi ................................................................................................. 16

2.4.3. Igra na niz tema .............................................................................................. 16

2.4.4. Neodmjereni zahtjevi...................................................................................... 17

2.4.5. Visoki pritisak ................................................................................................ 17

2.4.6. Taktike pri kraju pregovora ............................................................................ 18

2.4.7. Poigravanje ..................................................................................................... 18

�

�

�

3. ME�UNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE .......................................... 20

3.1. Temeljne odrednice me�unarodnog poslovnog pregovaranja ............................. 20

3.2. Utjecaj kulture na stil me�unarodnog poslovnog pregovaranja .......................... 23

3.3. Poslovni obi�aji Republike Hrvatske ................................................................... 26

3.4. Poslovni obi�aji Bosne i Hercegovine ................................................................. 28

3.4. Poslovni obi�aji Italije ......................................................................................... 29

3.6. Poslovni obi�aji Kine ........................................................................................... 32

�

4. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZE�A

„BRONZINA d.o.o.“ ............................................................................................ 35

4.1. Opis djelatnosti poslovanja poduze�a .................................................................. 35

4.2. SWOT analiza poduze�a ...................................................................................... 40

4.3. Odabir ciljnog tržišta i dobavlja�a ....................................................................... 42

4.4. Pregovaranje poduze�a s dobavlja�ima ............................................................... 45

4.4.1. Primjer poslovnog pregovaranja poduze�a „Bronzina d.o.o.“ s talijanskim

dobavlja�em .................................................................................................. 47

�

5. ZAKLJU�AK ............................................................................................................ 51

�

LITERATURA .............................................................................................................. 54

KNJIGE ...................................................................................................................... 54

ZBORNICI, �ASOPISI I OSTALI IZVORI .............................................................. 55

INTERNET IZVORI .................................................................................................. 55

�

POPIS TABLICA ....................................................................................................... 56

POPIS SLIKA ............................................................................................................. 57

�

��

�

1. UVOD

�

Pregovaranje, posebno ono poslovno, je vještina koju �ovjek može nau�iti i

predstavlja komunikacijski proces s ciljem racionalnog rješavanja problema ili sukoba

interesa izme�u dviju ili više strana. Mnogi stru�njaci tvrde da uspješne rezultate

pregovora postižu oni ljudi koji posjeduju znanja, vještine i osobne karakteristike koje

su neophodne za pregovaranje, ali i oni koji imaju razra�en plan pregovora. Imaju�i ovo

u vidu, svatko tko teži postizanju dobrih rezultata u pregovara�kom procesu mora biti

upoznat sa cjelokupnim procesom pregovaranja, odnosno sa temeljnim na�elima tog

procesa.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja u ovom diplomskom radu proizlazi iz nedovoljnog poznavanja

poslovnog pregovaranja kao vještine potrebne za ostvarenje uspjeha poslovanja

poduze�a „Bronzina d.o.o.“. Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ posluje na podru�ju Bosne i

Hercegovine. Zbog specifi�ne djelatnosti poduze�a, od velike je važnosti odnos

poduze�a s dobavlja�ima koji su klju� uspjeha samog poduze�a. Dobavlja�i su

inozemni, a najvažniji su talijanski dobavlja�i. Prema navedenom temelj poslovanja

poduze�a je na�in pregovaranja s dobavlja�ima da bi se o�uvali što kvalitetniji odnosi

poduze�a s dobavlja�ima.

Iz definiranog problema istraživanja, proizlazi predmet istraživanja: istražiti i prikazati

sve temeljne odrednice poslovnog pregovaranja kao procesa, istražiti me�unarodno

pregovaranje, uo�iti i prikazati glavne razlike izme�u pregovaranja na me�unarodnoj i

nacionalnoj razini te primijeniti i prikazati poslovno pregovaranje na primjeru poduze�a

„Bronzina d.o.o.“.

Objekt istraživanja je malo poduze�e „ Bronzina d.o.o.“ koja se bavi specifi�nom

trgovinskom djelatnosti koja je podijeljena na tri dijela. Navedene djelatnosti su

trgovina na veliko pogrebnom opremom i ukrasima za nadgrobne spomenike od bronce,

�

��

�

aluminija, inoksa i pliestera, ostala trgovina na malo u specijaliziranim prodavaonicama

i trgovina na malo putem pošte.

1.2. Radna hipoteza i pomo�ne hipoteze

Na temelju problema i predmeta istraživanja definirana je temeljna radna hipoteza:

Prikupljenim sekundarnim podacima o poslovnom pregovaranju, na nacionalnoj i

me�unarodnoj razini, mogu�e je ukazati na važnost poslovnog pregovaranja u malom

poduze�u „Bronzina d.o.o.“.

Iz postavljene radne hipoteze proizlazi nekoliko pomo�nih hipoteza:

H1. Znanstvenim spoznajama o poslovnom pregovaranju kao poslovnom procesu

mogu�e je definirati osnovne zna�ajke pregovaranje te utvrditi njegovu važnost.

H2. Kultura i nacionalne karakteristike utje�u na proces pregovaranja.

H3. Objektivnim znanjem o poslovnom pregovaranju te o osnovnim zna�ajkama

poduze�a „Bronzina d.o.o.“ mogu�e je ukazati na važnost pregovara�kog procesa

za navedeno poduze�e.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Iz prethodno definiranih elemenata istraživanja proizlaze svrha i ciljevi istraživanja.

Svrha ovoga diplomskoga rada je na temelju prikupljenih podataka o poslovnom

pregovaranju analizirati osobitost i zna�aj pregovaranja kao temelj poslovanja poduze�a

„Bronzina d.o.o.“.

Svrha i cilj ovog diplomskoga rade je navedenom poduze�u pružiti objektivne

mogu�nosti sagledavanja svih elemenata koje determiniraju pregovara�ke aktivnosti, a

samim time i ukupan rast poduze�a.

�

��

�

Cilj ovoga diplomskog rada je upoznati se sa zna�ajkama poslovnog pregovaranja kroz

elemente i proces poslovnog pregovaranja, strategije i taktike te kroz utjecaj kulture i

nacionalnih karakteristika na stil pregovaranja.

U skladu s navedenim postavljaju se ciljevi koji trebaju rezultirati odgovorima na

sljede�a pitanja:

1. Koji su glavni elementi poslovnog pregovaranja?

2. Kako se odvija proces poslovnog pregovaranja?

3. Koje su strategije poslovnog pregovaranja?

4. Koje su taktike poslovnog pregovaranja?

5. Kako utje�e kultura i nacionalne karakteristike na stil pregovaranja?

6. Na koji na�in, poduze�e „Bronzina d.o.o“, poslovno pregovara na temelju prethosno

postavljenih pitanja?

1.4. Znanstvene metode

U radu je s ciljem rješavanja postavljene problematike korišten cijeli niz znanstvenih

metoda. Sekundarni te primarni podaci prikupljeni su iz dostupne literature te internim

podacima poduze�a „Bronzina d.o.o.“. Korištene su još: metoda analize i sinteze,

metoda indukcije i dedukcije, metoda generalizacije i specijalizacije, metoda

komparacije, metoda deskripcije i statisti�ka metoda.

1.5. Struktura rada

Rad je strukturiran u pet me�usobno povezanih dionica.

U dijelu pod naslovom, Uvod, navodi se definicija poslovnog pregovaranja te problem

istraživanja. Kao objekt istraživanja navodi se poduze�e „Bronzina d.o.o.“. Navedeni su

�

��

�

još predmet, svrha te ciljevi istraživanja. Postavljena je radna hipoteza te prema njoj i tri

pomo�ne hipoteze.

Dio pod naslovom, Pregovaranje kao poslovni proces, podijeljen je u �etiri djela. Na

po�etku se definira poslovno pregovaranje. Nadalje se navode elementi poslovnog

pregovaranja te se opisuje tijek procesa poslovnog pregovaranja. Za proces poslovnog

pregovaranja važno je biti spreman te se prema navedenom navode strategije i taktike

koje pregovara� može koristiti u pregovara�kom procesu.

Dio pod naslovom, Me�unarodno poslovno pregovaranje, podijeljen je u šest

dijelova. Na po�etku navode se temeljne odrednice me�unarodnog poslovnog

pregovaranja. Nadalje, navodi se utjecaj kulture na na�in pregovaranja. U skladu s

nacionalnim karakteristikama i kulturom dobavlja�a poduze�a „Bronzina d.o.o.“ s

kojima poduze�e pregovara, opisuje se na�in pregovaranja u Republici Hrvatskoj, Bosni

i Hercegovini, Italiji te Kini.

Dio pod naslovom, Poslovno pregovaranje na primjeru poduze�a „Bronzina d.o.o.“,

podijeljen je na �etiri dijela. Na po�etku opisana je djelatnost te poslovanje i

organizacija poduze�a „Bronzina d.o.o.“. Kako bi se što bolje utvrdili ciljevi objektnog

poduze�a važno je uvidjeti slabosti, prilike, prijetnje i prednosti kojima poduze�e

raspolaže. Temeljem navedenog napravljena je SWOT analiza poduze�a. Na�in te

razlozi odabira ciljnog tržišta te dobavlja�a poduze�a tako�er se navode u ovom dijelu.

Na kraju dijela opisano je poslovno pregovaranje s dobavlja�ima poduze�a „Bronzina

d.o.o.“.

U zadnjem dijelu, Zaklju�ak, dana je sinteza rezultata kojima je dokazana radna

hipoteza te pomo�ne hipoteze.

�

��

�

2. PREGOVARANJE KAO POSLOVNI PROCES

Pregovaranje u poslovnim organizacijama naj�eš�e nije predvidiv proces i

relativno rijetko prisutan doga�aj kojim se nastoji ostvariti neke posebne poslovne ili

njima usko povezane organizacijske interese, to postaje jezgreno pitanje svake poslovne

organizacije koja upravlja promjenama u svojoj okolini i želi unapre�ivati cjelokupne

organizacijske performanse.

2.1. Temeljne odrednice poslovnog pregovaranja

Pregovaranje je prisutno kroz cijelo razdoblje �ovjekova razvoja. Od kada

postoji razmjena dobara i usluga postoji i pregovaranje. Dobrovoljna razmjena smatra se

stoga u�inkovitijim na�inom ostvarenja višestrukih koristi. Trgovanje kao osnovni oblik

ekonomske razmjene u odre�enom povijesnom trenutku, zamijenilo je otimanje i

pustošenje te u�inilo ljudsku vrstu bitno razli�itom od životinja. Ono je omogu�ilo

održivo stvaranje i distribuciju bogatstva. Neizbježno, trgovanje je stvorilo i humani

fenomen pregovaranja kao suprotnost tiraniji u kojoj uvijek netko želi nešto u zamjenu

za ništa i koja ne priznaje potrebu za dobrovoljnim pristankom druge osobe prije negoli

se dobije ono što se želi (Kennedy, 2003:9). Iako je pregovaranje postalo op�e prisutno

gotovo u svim sferama života, a posebice je važno u ekonomskom smislu kako na razini

pojedinca ili poduze�a tako i cijelih država, mnogi ljudi se ne smatraju dovoljno

kompetentnim ili zaziru od toga pozitivnog procesa kojim se rješavaju konflikti.

Navedeno je najvjerojatnije posljedica nedovoljnog razumijevanja samog procesa

odnosno njegova nepotrebnog mistificiranja. U pregovaranju se susre�u ljudi ga

doživljavaju kao nepošten proces u kojem ja�i uvijek dobiva, a slabiji neminovno gubi.

Takav pristup ne uzima u obzir bitnu �injenicu da je pregovara�ka snaga pojam koji se

odnosi na sposobnost pojedinca da nadvlada, uvijek relativna veli�ina koja se može

temeljiti na �itavom nizu elemenata koji ne proizlaze uvijek iz veli�ine i ekonomske

snage uklju�enih strana (Nierenberg i Ross, 2003:90).

U literaturi se navodi „zlatno pravilo“ pregovaranja koje isti�e da ljudi ne�e me�usobno

pregovarati ukoliko ne vjeruju u me�usobnu pomo� ili da im se može nauditi (Sharpe,

�

��

�

1990:21). Prema navedenom, cilj svakog pregovara�a je razumijevanje na�ina na koji

on može pomo�i ili nauditi konkurentima i jednako tako kako oni mogu pomo�i i

nauditi pregovara�u. Kona�ni ishod pregovora ovisi u velikoj mjeri o samom

pregovara�u i na�inu na koji vodi pregovore. Rezultat pregovora je najviše u rukama

pregovara�a i ovisi o trudu i naporu koji se ulaže u poznavanje i pripremu samoga

procesa te rast i razvoj pregovara�a u podru�ju poslovnog pregovaranja. To jednako

vrijedi i za osobnu i za organizacijsku razinu, a �esto se proteže i na me�unarodnu

poslovnu i politi�ku scenu. Problem �esto proizlazi iz toga što premalo ljudi, bez obzira

na iskazanu potrebu, doista ima iza sebe bilo kakvo formalno obrazovanje ili obuku u

razvoju odgovaraju�ih pregovara�kih vještina. Pri tome se koriste na�ela eti�ke snage,

koji me�usobno ovise jedan o drugome, a me�u kojima je potrebno istaknuti: cilj,

ponos, strpljenje, upornost i perspektivu (Blanchard i Peale, 1988:23).

Pregovaranje definira više izvora i na razli�ite na�ine. Pregovaranje je osnovno sredstvo

dobivanja onoga što se želi od drugih (Kennedy, 2003:11). To je komunikacija naprijed-

nazad, oblikovana za postizanje sporazuma kada obje strane imaju neke od interesa koji

su im zajedni�ki, i druge koji su suprotni (Fisher i Ury, 1981:18). Pregovaranje nije

samo uobi�ajeno, nego i presudno za u�inkovit i zadovoljavaju�i život. Svi trebaju

razli�ite stvari – resurse, informacije, suradnju i podršku drugih. I drugi imaju potrebe,

ponekad kompatibilne osobnima. Pregovaranje je proces putem kojeg se pokušava

uvjeriti druge da pripomognu u ostvarenju osobnih potreba, dok istovremeno i osobno

se vodi ra�una o potrebama drugih. Pregovaranje je temeljna vještina ne samo za

uspješno upravljanje nego i za uspješno življenje (Lewicky, 2003:9). �esto pojedinci

nisu svjesni kako se svakodnevni odnosi s okolinom odvijaju putem pregovora. Odnosi

s roditeljima, s djecom, s bra�nim partnerima, s prijateljima, s podre�enima, s

nadre�enima, s prodava�ima i kupcima, s raznim serviserima i majstorima, kao i gotovo

sa svakim s kime je pojedinac u dodiru, zbivaju se putem pregovaranja. Pojedinci stalno

uskla�uju zahtjeve i interese s osobnom okolinom, a na taj na�in u stvari vode se

pregovori, a da toga �esto pojedinci nisu ni svjesni. Poznato je kako ishod tih pregovora

�esto puta ovisi o na�inu na koji zahtjevi se predo�uju drugoj strani, ili o vremenu kad

ih se odlu�i iznijeti na raspravljanje, ili o sposobnosti pojedinca da se prijedloge u�ini

privla�nima i prihvatljivima (Vukmir, 2001:13).

�

��

�

Zaklju�no, pregovaranje se odvija i u situacijama u kojima pojedinac nije niti svjestan.

Ono �ini zna�ajan utjecaj na kvalitetu života pojedinca. Kvaliteta pregovora ovisi o

samom pojedincu. Postoji više definicija pregovaranja iz raznih izvora no najvažnija je

ona da se pregovaranje odvija u dva smjera s ciljem da se dobije ono što se želi.

2.2. Elementi i proces poslovnog pregovaranja

Kao što je ve� navedeno, proces pregovaranja odvija se izme�u pregovara�a s ciljem da

se do�e do željenog dogovora. Proces pregovaranja �ine elementi pregovaranja. Prema

navedenom mogu se definirati tri glavna elementa pregovaranja, a to su (Mattock i

Ehrenborg, 1996:74):

1. pregovara�i (dvije ili više pregovara�kih strana),

2. proces poslovnog pregovaranja te

3. svrha, to jest rezultat procesa poslovnog pregovaranja.

Kao klju�ne faze poslovnog procesa mogu�e je istaknuti pripremu i planiranje

pregovora i pregovara�ku sesiju (Weihrich i Koontz, 1994:553).

Proces poslovnog pregovaranja sastoji se od pet faza koje su vidljive na Slici 1.

�

�

�

Slika 1. Proces pregovaranja

Izvor: Weihrich i Koontz, 1994:553

Prva faza procesa pregovaranja je priprema i planiranje pregovora o kojoj ovisi oko

70% uspješnosti pregovara�kog procesa. Osnovni je zadatak ove faze utvrditi i prou�iti

raspoložive izvore informacija i temeljem njih analizirati i ustanoviti potrebe, želje i

mogu�nosti te ih što je mogu�e bolje procijeniti za poslovnog partnera s kojim se

pregovara. Za uspješne pregovore potrebno je dobro upoznati drugu ili druge

pregovara�ke strane. Poželjno je ispitati funkcije pregovara�a te znanje kojim raspolažu,

uspjehe u prošlim pregovorima, ovlaštenja i sli�no. U ovoj fazi treba uzeti u obzir ne

samo organizacijske potrebe ve� i individualna obilježja i potrebe osoba koje �e

sudjelovati u pregovorima. U dobroj analizi potreba jedne i druge strane leži zapravo

sposobnost pronalaska ''win-win'' rješenja, to jest onoga rješenja koje �e zadovoljiti obje

pregovara�ke strane. Razli�itost stvarnih potreba i gledišta vezano uz prioritete njihova

zadovoljenja upravo je to što omogu�uje ''win-win'' ishode i u najtežim okolnostima,

ukoliko se obje strane oko njih doista potrude. U kolaborativnom odnosno ''win-win''

pristupu pregovorima pripreme �e obuhva�ati i mnogo naizgled sporednih pitanja poput

utvr�ivanja mjesta pregovora, odre�ivanja podjednakog broja �lanova pregovara�koga

�

�

�

tima, brige o ambijentu i rasporedu pregovara�a, stankama za odmor, a sve u cilju

stvaranja poticajnog i što ugodnijeg ozra�ja za sve uklju�ene strane. U suprotnom, ''win-

lose'' pristupu obi�no se u sklopu priprema razmišlja i dogovara o razli�itim stupicama,

na�inima izražavanju mo�i te brojnim raspoloživim manipulativnim tehnikama pomo�u

kojih �e se ostvariti pritisak i dominacija nad drugom stranom. Takav pristup ne

doprinosi izgradnji povjerenja i njegovanju odnosa na dugi rok.

Druga faza u pregovaranju je sama pregovara�ka sesija odnosno susret u kojem se

nastoji posti�i sporazum. Ve� na samom po�etku susreta potrebno je u�initi sve da se

umanje eventualne tenzije te izraziti namjeru i želju za uspješnim ishodom pregovara za

sve uklju�ene strane. Pregovara�ka sesija se u biti sastoji od uskla�ivanja i potvr�ivanja

dnevnog reda odnosno iznošenja stavki o kojima �e se razgovarati, ukoliko to nije

obavljeno ve� ranije (Rouse i Rouse, 2005:73). Nakon toga pregovara�ke strane iznose

svoja vi�enja stanja temeljem kojih bi se trebale izlu�iti ili barem nazrijeti stvarne

potrebe i polazne pozicije svake od strana. Idu�i korak su konkretni prijedlozi te

rasprava o razlikama u stavovima, iznošenje argumenata, razmatranje mogu�ih

povoljnih rješenja, ustupaka i stavaka o kojima se može razgovarati kao o predmetu

mogu�e razmjene te u kona�nici dogovaranje oko uvjeta razmjene (Rouse i Rouse,

2005:74).

Vrlo važna komponenta svakoga pregovara�kog susreta je uspješna komunikacija koja

omogu�uje bolje razumijevanje potreba i strategija druge strane te otvara prostore za

razmjenu mišljenja i pronalaske novih kreativnih obostrano prihvatljivih rješenja. �esto

je najvažniji element komunikacijskog procesa aktivno slušanje i pravilno interpreti-

ranije onoga što je izre�eno, postavljanje pitanja te opažanje neverbalnih signala koji

pomažu u detektiranju stvarnog emotivnog i psihi�kog stanja osoba s kojima se

pregovara. Neverbalni signali odaju i ono što osoba eventualno misli, ali ne želi ili ne

može glasno izre�i zbog nekih razloga. Jednako tako i govor tijela koji se teško može

kontrolirati, jer se naj�eš�e radi o nesvjesnim pokretima i izrazima, upu�uje na to govori

li sugovornik istinu ili se pretvara (Rouse i Rouse, 2005:78).

U kolaborativnom pristupu pregovaranja partneri se trude izbjegavati rije�i i postupke

koji bi eventualno doveli do eskaliranja konflikta ili izražavanja vlastite nadmo�i budu�i

da to ne doprinosi pozitivnom ozra�ju i povjerenju potrebnom nalaženju povoljnih

�

��

�

rješenja za obje strane. Za kolaborativno pregovaranje je važno da ga obje strane žele,

no ukoliko se to ipak ne dogodi, potrebno je biti svjestan manipulativnih tehnika kojima

se suprotna strana koristi ili pokušava koristiti. Vješt i dobro pripremljen pregovara�

relativno �e ih lako raspoznati i prihvatiti kao takve te ne�e dozvoliti da mu to uzdrma

samopouzdanje, što je naj�eš�e i kona�na namjera onih koji se koriste takvim trikovima.

Zaklju�no, ukoliko suprotna strana i dalje ustraje na korištenju pritisaka, neprovjerenih

informacija i slabih argumenata, mogu se takve taktike i javno diskreditirati, no uvijek

nastoje�i sa�uvati koliko je to mogu�e obraz i osobni integritet pregovara�a te pružaju�i

novu šansu za skretanje pregovora u kolaborativno ozra�je. Dobra prethodna priprema

te jasno poznavanje minimalnih ciljeva koje pregovorima se želi posti�i pomo�i �e i da

zbog mogu�ih velikih pritisaka pregovori se ne okon�aju na na�in i s rezultatima radi

kojih �e se kasnije žaliti. Ponekad je bolje na vrijeme iza�i iz pregovora negoli prihvatiti

krajnje nepovoljna rješenja koja pregovara�a k tome još možda dugoro�no obvezuju.

2.3. Strategije poslovnog pregovaranja

Strategija poslovnog pregovaranja predstavlja upotrebu svih bitnih

organizacijskih i psiholoških �imbenika koji mogu poslužiti ostvarenju zadanih ciljeva

(Vukmir, 2001). Odabir strategije poslovnog pregovaranja je prednost cjelokupnom

pristupu pregovaranja koji ima dobre šanse za postizanje pregovara�kih ciljeva (Kotler,

2006). Odabir strategije poslovnog pregovaranja oslanja se na pripreme za pregovore,

koje trebaju odgovoriti na pitanje koji pristup odabrati kako bi se dobili zadovoljavaju�i

rezultati. Važno je da strategija bude dovoljno fleksibilna kako bi se mogla prilagoditi

vrsti pregovora odnosno danim uvjetima u kojima ti pregovori odvijaju. Važno je

razlikovati strategiju pregovaranja od strategija pregovora. Strategija pregovora odnosi

se na sam pregovara�ki sadržaj u konkretnom slu�aju (Tudor, 1992).

Najvažnije strategije pregovaranja su (Tudor, 1992):

1. tvrdo ili �vrsto pregovaranje,

2. pozicijsko pregovaranje,

�

��

�

3. meko pregovaranje,

4. fiktivno pregovaranje te

5. principijelno pregovaranje ili pregovaranje po na�elima.

2.3.1. Tvrdo ili �vrsto pregovaranje

Tvrdo pregovaranje zapravo je pristup napada�kog pregovaranja kod kojeg nema

mjesta za popuštanja, jer se ona u ovoj vrsti pregovara smatraju slaboš�u, ve� je

temeljeno na snažnoj borbi volje i odlu�nosti. Cilj ovakvog pregovaranja je posti�i

sporazum koji zadovoljava jednostrane potrebe odnosno posti�i maksimalne rezultate uz

davanje minimalnih ustupaka. Ovakva strategija pregovaranja svakako je neproduktivna

budu�i da ne uzima u obzir druge važne �imbenike poput u�inkovitog korištenja

vremena, politi�ke i kulturne razlike i sli�no, te nema za cilj postizanje kvalitetnog

sporazuma. Osim toga ovaj pristup može ugroziti dugoro�ne poslovne interese,

povjerenje, dobre me�uljudske odnose pa �ak i dovesti u pitanje provedbu sporazuma.

Strategija tvrdog pregovaranja naj�eš�e se koristi u situacijama kada jedna pregovara�ka

strana ima „pravo ja�ega“, kada kod te pregovara�ke strane prevlada poslovni egoizam

ili kada se tim pristupom želi prekriti slaba priprema za pregovore.

2.3.2. Pozicijsko pregovaranje

Pozicijsko pregovaranje nastaje kada obje pregovara�ke strane �vrsto drže svoje

pozicije. To se doga�a upravo zbog izostanka po�etne rasprave o okolnostima i

interesima, kao i prijedlozima alternativnih rješenja svake pregovara�ke strane. Kod

pozicijskog pregovaranja zapravo je rije� o tvrdom pregovaranju kod kojih se žustro

brane vlastiti zahtjevi i interesi, što može dovesti do konflikata, iscrpljivanja, pat

pozicije, prekida ili nategnutih kompromisa. Pozicijsko pregovaranje ima svoje

prednosti koje se o�ituju u �injenici da ono može biti dobra taktika za otkrivanje

namjera druge pregovara�ke strane, no isto tako može biti dobra priprema za drugu

rundu kada su smanjena njihova o�ekivanja. Nedostatak je svakako izostanak

�

��

�

kvalitetnog sporazuma, uzaludno trošenje vremena, energije i sredstava, kao i

ugrožavanje dobrih me�uljudskih odnosa.

2.3.3. Meko pregovaranje

Za razliku od tvrdog i pozicijskog pregovaranja najvažniji je cilj, mekog

pregovaranja, ostvariti sporazum te razviti dobre odnose izme�u pregovara�kih strana.

Glavna obilježja mekog pregovaranja su nedovoljno inzistiranje na vlastitim interesima,

velika tolerancija prema potrebama i zahtjevima druge strane, spremnost na

izbjegavanje spornih i težih tema, pretjerana susretljivost kod rasprave o diskutabilnim

to�kama, spremnost obju strana da prvi popuste, spremnost na kompromisna rješenja i

ustupke kod zategnutih situacija te izgradnja odnosa temeljenih na konstantnom

razumijevanju, kooperativnosti, prijateljstvu i dobronamjernosti. Meki prigovori

prakticiraju se naj�eš�e u stabilnim i poznatim situacijama kod dugogodišnjih poslovnih

odnosa ili kad se takav odnos želi stvoriti. Meko pregovaranje ima nedostatke, od kojih

je potrebno navesti, postizanje sporazuma koji nije kvalitetan, nevažnost racionalnog

utrošenog vremena, prerano prihva�anje kompromisa zbog kojeg se ne vide konflikti

interesa i ne pronalazi optimum, nedostatak zadovoljstva i sli�no. Kreativno mrtvilo,

lošija kompromisna rješenja te nemogu�nost savladavanja složenih pregovara�kih

situacija javljaju se kao posljedice strategije mekog pregovaranja. Kada je meki pristup

prepoznat potrebno je težiti zaštiti vlastitih interesa, mišljenja, prijedloga i zahtjeva te na

takav na�in iz mekih pregovora prije�i u pregovore po na�elima, ali bez pretjerivanja

kako se ne bi dovelo do podru�ja tvrdih pregovora.

�

3.2.4. Fiktivno pregovaranje

Cilj fiktivnih pregovora nije vezan uz postizanje i provedbu sporazuma. Ono

predstavlja upotrebu takti�kih poteza kojima bi se trebalo izbje�i postizanje sporazuma

kao i njegova provedba, na primjer, odga�anje pregovora uz istovremeno držanje druge

strane u pripravnosti, neproduktivno trošenje vremena, bježanje od konkretizacije na

�

��

�

na�in da se ne prihva�a niti jedan prijedlog, ogra�ivanje pregovara�a te pregovara�ke

strane kako nemaju ovlasti za donošenje takve odluke te postavljanje nejasnih uvjeta u

sporazumu, neobaveznih i nepreciznih formulacija, kako bi se provedba sporazuma

izbjegla. Ostali ciljevi fiktivnog pregovaranja su, poslovna špijunaža, dovo�enje druge

pregovara�ke strane u vremenski tjesnac, odga�anje izvršenja vlastitih obaveza �ime se

troši vrijeme i zajedni�ka situacija postaje složenija, �ekanje novih okolnosti u

slu�ajevima kada vrijeme ide u prilog suprotnoj strani te zavaravanje partnera. Kako bi

bilo mogu�e izbje�i fiktivno pregovaranje potrebno je poduzeti odre�ene mjere kao na

primjer: stalnog kontaktiranja druge strane o namjeri sklapanja i provedbe sporazuma

tijekom pregovora, konstantno provjeravanje navoda druge pregovara�ke strane te

pridržavanje propisane tehnologije pregovaranja koja uklju�uje provjeru partnera prije

pregovora, kompetentnosti njihova pregovara�kog tima, ograni�avanje dnevnog reda,

kao i vremena, izrada jasnog ugovora, osiguranje provedbe obaveza i sli�no, a sve s

ciljem smanjivanja rizika.

2.3.5. Principijelno pregovaranje ili pregovaranje po na�elima

Principijelno pregovaranje ili pregovaranje po na�elima smatra se pristupom koji

bi mogao zadovoljiti kriterije uspješnih ili �ak idealnih pregovora. Ovaj pristup baziran

je na raspravi o dobrim i lošim stranama, o razlozima za i protiv, a ne na pozicijama.

Najvažniji ciljevi principijelnog pregovaranja su ostvarivanje kvalitetnog sporazuma,

racionalni utrošak vremena, energije i sredstava, doprinos me�uljudskim odnosima,

najšira mogu�a rješenja, neo�ekivana zajedni�ka rješenja, optimum operativnosti i

dugoro�nosti rješenja te pouzdana provedba. Suština je strategije principijelnog

pregovaranja u prihva�anju uvjerenja kako obje pregovara�ke strane pregovorima

dobivaju, a gube samo ukoliko se pregovori izjalove. Nadalje, u pregovorima sudjeluju

sve zainteresirane i samo ovlaštene strane, korištenje informacija i dokumentacija u što

ve�oj mjeri zajedni�ko, da se tu�i stavovi moraju uvažavati. Najvažnije je nalaženje

polja zajedni�kog interesa, relativiziranje razlika, shva�anje situacija gdje interesi jedne

strane ne�e štetiti interesima druge strane. Važno je i prihva�anje �injenice da su

�

��

�

najbolji ishodi pregovora kompromisna rješenja do kojih se dolazi kreativnim

dora�ivanjem pojedinih varijanti tih rješenja.

Prema navedenom, svaka od pet strategija ima svoje pozitivne i negativne strane. Koju

�e strategiju pregovara� izabrati ovisi o situaciji i o karakteristikama druge

pregovara�ke strane. Stoga je važna dobra priprema prije procesa poslovnog

pregovaranja. Pregovara� mora voditi ra�una da strategija koju odabere mora biti

dovoljno fleksibilna kako bi se mogla prilagoditi danim uvjetima u kojima se pregovori

odvijaju.

2.4. Poslovne i pregovara�ke taktike

Kako bi bilo mogu�e realizirati odabranu strategiju potrebno je primijeniti

odre�ene taktike pregovaranja. Taktike predstavljaju upotrebu manje važnih faktora, od

onih korištenih kod strategija, a koji su pak bitni za krajnji ishod pregovora (Vukmir,

2001). Pregovara�ke taktike definiraju alate koji pokazuju kako do�i do cilja, dok odabir

odre�ene taktike ovisi o nizu faktora kao što su pristup pregovorima, okruženje,

brojnost suprotne strane, tijek pregovora i sli�no. Taktike su podložne promjenama

�emu su upravo razlog promjene spomenutih faktora, ali i reakcije suprotne strane.

Razli�ite taktike su me�usobno povezane u svome korištenju pa ih je potrebno provoditi

po odre�enome redu ili paralelno, što i dokazuje �injenica da se jednom taktikom može

posti�i više efekata dok se isti cilj može posti�i s više taktika. Postoje više vrsta taktika.

Taktike se dijele na op�e i posebne (Tudor, 1992). Op�e se taktike koriste u�estalo u

svakom pregovara�kom susretu iz razloga što su one lako upotrebljiv alat te se zbog

toga nazivaju još i takti�kim metodama. Op�e taktike potrebno je unaprijed dobro

poznavati kako bi ih bilo mogu�e koristiti, ali i prepoznavati u slu�ajevima kada ih

koristi druga pregovara�ka strana. Neke od op�ih taktika su manevri, varke, obmane,

prijevare i ataci. Posebne taktike planiraju se na licu mjesta za svaki konkretni slu�aj u

obliku niza takti�kih zamisli. Posebne takti�ke zamisli koriste se uz op�e takti�ke

metode, a osim toga op�e takti�ke metode upravo potenciraju ve�u proizvodnju

�

��

�

operativnih takti�kih zamisli. Neke od najpoznatijih i najkorištenijih takti�kih metoda u

teoriji i praksi su (Tudor, 1992):

1. kadrovske uloge,

2. osobni napadi,

3. igra na niz tema,

4. neodmjereni zahtjevi,

5. visoki pritisak,

6. taktike pri kraju pregovora te

7. poigravanje.

2.4.1. Kadrovske uloge

�

Kadrovske uloge su metoda koja je sastavljena od nekoliko taktika. Prva koja se

navodi su kadrovske rezerve, koju osiguravaju rezerve novih ljudi, a koji mogu

zamijeniti sve ili pak neke �lanove pregovara�kog tima. Ova taktika se koristi u

napada�koj taktici, ali je preporu�ljivo ne potrošiti sve kadrovske snage u prvoj rundi

pregovora ve� ih �uvati za ostale runde. Druga taktika je solist ili orkestar. Potrebno je

odrediti tko �e govoriti u ime pregovara�kog tima. Ukoliko se odlu�uje na varijantu

solista tada �e se osigurati glasnogovornik koji �e držati pod kontrolom sve �injenice,

kao i sve sudionike pregovora. Ukoliko se odlu�uje za orkestar, vo�a se može pojaviti

na po�etku što dovodi do zbrke i nereda. Slijede�a taktika je taktika dobri – loši momci.

Taktika se sastoji u tome, da jedan pregovara� („loš de�ko"), zauzima oštre stavove, dok

ga drugi („dobar de�ko“) nastoji udobrovoljiti tako da ublaži svoj stav. Taktiku je

mogu�e objasniti na slijede�em pitanju. Loš de�ko nudi 1.000 kuna za prodaju

proizvoda, a dobar de�ko ublaži ponudu na 800 kuna, dok je realna prodajna cijena 500

kuna. Slijede�a taktika u kadrovskim ulogama su nejasna ovlaštenja kojom

pregovara�ki tim ukoliko je uspije upotrijebiti ima nespornu prednost nad drugom

pregovara�kom stranom. Kako bi se obranilo od takve taktike potrebno je provjeriti

ovlaštenja vezana uz teme dnevnog reda. Posljednja taktika je izvidnica koja se koristi

kada jedna pregovara�ka strana do�e samo s ciljem uvida u stanje kako bi se što bolje

pripremila za pregovore.

�

��

�

2.4.2. Osobni napadi

�

Prva taktika, osobnog napada, je psihološka nelagoda. Osobni napad se može

odvijati na dva na�ina, na profinjen ili krajnje agresivan na�in. Ono se može odnositi na

poluglasno komentiranje na podcjenjiva�ki na�in ili temeljem poruka bez rije�i, poput

podsmjehivanja, ignoriranja, gledanja kroz prozor i sli�no. Slijede�a taktika je stvaranje

nepovoljnih uvjeta za rad u smislu biološke nelagode, što se postiže smještanjem

pregovora u mra�noj ili bu�noj prostoriji, na neudobnim stolcima, neodgovaraju�eg

vremena sastanka i sli�no. Prijetnje osobi je tako�er jedna od taktika kojima se želi

izazvati osje�aj elementarne ili egzistencijalne ugroženosti, a u svrhu dodatnog pritiska

na drugu pregovara�ku stranu.

2.4.3. Igra na niz tema

Prva taktika, igra na niz tema, je miks tema. Taktika se sastoji od �etiri modela,

od kojih su najvažniji, istovremeni po�etak rasprave o svim otvorenim pitanjima,

razdvajanje tema na nekoliko blokova, postavljanje i miješanje glavne ili više važnih

tema te male teme odnosno manje važne teme koje mogu inicirati i smjestiti se izme�u

velikih problema. Tako�er, kao varijanta miks teme navodi se i nabacivanje nove teme s

ciljem ometanja rasprave ili podupiranja glavne teme. Slijede�a taktika je taktika

salamina prema kojoj se kalkulira izme�u više ciljanih dobitaka. Na primjer, ako je u

pregovorima cilj dobivanje malih ustupaka, tada se oni u kona�nici mogu pretvoriti u

jedan ve�i dobitak. Još jedna od taktika ove takti�ke metode je varka o prioritetu

ciljeva, koja se sastoji u prikrivanju prioritetnog cilja, a formalno se kao takav postavlja

onaj cilj koji to uistinu nije.

�

��

�

2.4.4. Neodmjereni zahtjevi

Drobljenje ili razvla�enje prekriva�a jedna je od taktika neodmjerenih zahtjeva.

Primjenjuje se najviše na po�etku pregovora te je usmjerena na važnost pripreme i

koncentracije na napad. Jedna pregovara�ka strana pronalazi mogu�e slabosti druge

pregovara�ke strane, ispiše takve ocjene, kao i svoje zahtjeve, a sve uporabom mašte i

namjernim pretjerivanjem te iznošenjem odre�enih brojki, odnosno podataka. Svrha je

dovo�enje druge pregovara�ke strane u podre�en položaj �ime im se umjereno slabi

pregovara�ka pozicija i mo�. Stavljanje u zagrade je druga taktika koja predstavlja

odgovor na gore navedenu taktiku. Ona se temelji na bilježenju svega navedenog od

suprotne strane, kao i argumentiranog odgovora na to. Još jedna taktika koja pripada

neodmjerenim zahtjevima su multiplicirani zahtjevi koja se može koristiti u situacijama

kada se radi o kvaru neke kupljene robe unutar garantnog roka pa se traži naknada. Cilj

je ostvariti što ve�i broj dobitaka iz samo jednog zahtjeva, a korištenjem samo jedne

re�enice. Ekstremni zahtjevi su još jedna taktika koja se stvara kod suprotne strane

privid izbora izme�u dvije varijante. Prve, koja se temelji na nepovoljnoj ponudi i

budu�em kona�nom, usuglašenom, povoljnijem rješenju i s druge strane s ciljem

sniženja o�ekivanja druge pregovara�ke strane na realnu razinu. Eskaliraju�i zahtjevi je

taktika temeljena na iznena�enju, zaokretu i diskontinuitetu. Cilj je usmjeravanje

rasprave u neo�ekivanom smjeru. Provodi se uvo�enjem naknadnim zahtjevom koje

imaju za cilj prisiliti suprotnu stranu na izbor izme�u onog što pretpostavlja da �e se

kasnije nuditi (nepovoljnijeg) i onoga što je ranije ponu�eno (povoljnijeg).

2.4.5. Visoki pritisak

�

Uzastopne prijetnje prekidom je jedna od taktika visokog pritiska. Provodi se

uzastopnim prijetnjama prekidima procesa poslovnog pregovaranja s ciljem da se do�e

do željenog rezultata pregovaranja. Druga je vremenski škripac koja se provodi

otezanjem pregovora, nakon �ega se konstatira da nema dovoljno vremena za rješavanje

glavnih odluka i protokola, uz opasku da vrijeme je ipak korisno utrošeno. Svršen �in je

taktika koja se može koristiti kada su u prethodnim pregovorima nastale neke nejasno�e,

�

��

�

zbog �ega se u realizaciji sporazuma ide na rizik prihva�anja samo onog izri�ito

dogovorenog, ali uru�ivanja gotovog teksta protokola prije pregovora, kako bi se još

malo pogledalo. Blokada i autoblokada su taktike koje se koriste kada se pregovori žele

izbje�i, ali vještina je pregovara�a posti�i to na na�in da si ipak ostave nadu za

budu�nost.

2.4.6. Taktike pri kraju pregovora

�

Izbjegavanje sporazuma, forsiranje kraja pisanjem protokola su jedne od taktika

pri kraju razgovora. Taktika „razliku podijeli“ se koristi kada preostanu dva zahtjeva

kao i razlika izme�u njih koju nije mogu�e smanjiti daljnjim iznošenjem argumenata.

Taktika „dva posto za prijateljstvo“ je �esto korištena i obi�no dobro pokrivena te se

koristi kada je ve� postignut krajnji dogovor,a na na�in da jedna pregovara�ka strana

prije pisanja protokola posredno postavlja zadnji zahtjev zadnjeg popusta na cijeni.

Posljednje taktika je osvajanje više uzastopnih �imbenika koja se temelji na

sukcesivnom i vezanom osvajanju ustupaka, uz uvjet da to davatelj istih ne uo�i na

vrijeme.

2.4.7. Poigravanje

Taktika poigravanja uklju�uje niz taktika s istim ciljem u kojima se najviše radi

o direktom ili indirektnom pritisku na drugu pregovara�ku stranu i na na�in da nema

alternative. U taktike poigravanja ulaze: „uzmi ili ostavi“, „sad ili nikad“, „ako ne�ete

Vi ho�e drugi“, „sve ili ništa“, „mi više ne možemo“, „mi više ne smijemo“, „ovo je

naša zadnja na Vama je red“ te „mi smo Vam ve� rekli“.

Ako pregovori zapinju ili je došlo do nekog vida prekida pregovora uobi�ajeno je da

svaka strana u pregovorima vidi problem u onoj drugoj strani. Me�utim, �injenica je da

svatko pristupa pregovorima s odre�enim specifi�nostima koje mogu biti adekvatne ili

neadekvatne u odre�enoj pregovara�koj situaciji. Isto je tako i �injenica da se odre�ene

�

��

�

taktike koriste kao dio strategije da bi se postigli odre�eni efekti (da se dobiju odre�eni

ustupci, dovede drugu stranu u neizgledan položaj, izvrši pritisak na drugu stranu,

navodi drugu stranu na odre�eno razmišljanje ili krive zaklju�ke, ...) na što se treba

spremno odgovoriti na pravi na�in.

�

��

�

3. ME�UNARODNO POSLOVNO PREGOVARANJE

U prethodnom poglavlju objašnjeno je pregovaranje kao poslovni proces. Na

temelju navedenog vidljiva je sama kompleksnost procesa �ak i kada se radi o ljudima

iz istog kulturnog okruženja. Me�unarodno pregovaranje je još složeniji proces zbog

razlika u stilovima života, o�ekivanjima, jeziku (verbalnom i neverbalnom), kulturnim

vrijednostima i tako dalje. Tako�er, u me�unarodnom pregovaranju prisutno je više

interesnih grupa, kao na primjer vlade, dobavlja�i iz zemlje porijekla, distributeri u

zemlji doma�ina, investitori, doma�i potroša�i, zaposlenici obije strane i tako dalje.

Prema navedenom, kod priprema za me�unarodno pregovaranje treba uzeti u obzir da

pregovara�ka strana iz druge kulture percipira, razmišlja i objašnjava �injenice na

druga�iji na�in.

3.1. Temeljne odrednice me�unarodnog poslovnog pregovaranja

Me�unarodno poslovno pregovaranje se bitno razlikuje od pregovaranja u doma�em

okruženju i zahtjeva razli�ito i prošireno znanje o raznim pitanjima. Poslovanje u

doma�oj zemlji je otprilike u istom odnosu prema me�unarodnom poslovanju kao i

unutarnja politika zemlje s me�unarodnom diplomacijom (Salacuse, 1991).

Me�unarodno pregovaranje se razlikuje od pregovaranja s doma�im poslovnim

partnerima. Poslovni partneri se susre�u sa zakonima, politikom i politi�kim vlastima

više zemalja. Ovi zakoni mogu biti razli�iti, pa �ak i suprotni. Razli�ite valute uzrokuju

dva problema. Pošto se relativna vrijednost valuta razlikuje tijekom vremena, stvarna

vrijednost ugovora može tako�er varirati i dovesti do neo�ekivanih dobitaka ili

gubitaka. Vlade uglavnom nastoje kontrolirati ulaz i izlaz doma�e i stranih valuta preko

nacionalnih granica, pa �e nekad poslovanje poduze�a ovisiti o volji vlade da osigura

odre�enu koli�inu doma�e ili strane valute. Prisutnost državne birokracije �esto može

otežati proces politi�kog pregovaranja. Državna poduze�a mogu imati razli�ite ciljeve

od privatnih poduze�a i možda �e žrtvovati dio profita radi ostvarivanja nekih socijalnih

ciljeva, kao na primjer pove�anja zaposlenosti. Iznenadne i drasti�ne promjene

�

��

�

okolnosti kao što su rat ili revolucija, promjena vlade ili devalvacija valute mogu imati

velikog utjecaja na me�unarodno poslovanje. Me�unarodna poduze�a pokušavaju se

zaštititi od takvih rizika savjetima analiti�ara poslovnog rizika ili osiguranjem stranih

investicija kod osiguravaju�ih tvrtki. Tako�er, pregovara�i nailaze na veoma razli�ite

ideologije, što se posebno odnosi na shva�anje privatnog vlasništva, profita i prava

pojedinca. U pregovaranju treba zastupati ideje koje su ideološki prihvatljive za obije

strane ili neutralne. Razli�ite kulture imaju razli�ite vrijednosti, percepcije i filozofije te

uglavnom koriste razli�ite jezike. Odre�ene ideje mogu imati veoma razli�ite konotacije

u razli�itim kulturama. Državljani Sjedinjenih Ameri�kih Država tako mogu olako pri�i

pregovaranju s partnerima iz Velike Britanije ili Australije, smatraju�i da jezi�na

bliskost dovodi do kulturološke bliskosti. Neke kulture prilikom pregovaranja kre�u od

op�ih principa, dok se druge bave pojedinim problemima. Tako�er, razlikuju se brzina

pregovaranja i stilovi odlu�ivanja u razli�itim kulturama. Naravno, treba izbjegavati

generaliziranje, jer ne slijede svi pojedinci kulturološke stereotipe (Salacuse, 1991).

Na stil pregovaranja utje�u stavovi, o�ekivanja i uobi�ajeno ponašanje pregovara�a.

Menadžer pregovara� treba oblikovati stil me�unarodnog pregovaranja prema

slijede�im karakteristikama (Czinkota i Ronkainen, 2004):

1. podrška tima,

2. tradicija i obi�aji,

3. jezi�ne sposobnosti,

4. odre�ivanje autoriteta,

5. strpljenje,

6. pregovara�ka etika,

7. šutnja,

8. upornost,

9. holisti�ki pristup te

10. zna�enje dogovora.

Tim se treba sastojati od ljudi koji su specijalisti za razli�ita znanstvena podru�ja, kako

bi se tim lakše suo�io s postoje�im problemima. Kada postoje nesuglasice unutar tima

važno ih je rješavati u zatvorenom krugu, a ne ih pokazivati inozemnim partnerima.

�

��

�

Potrebno je koristiti usluge lokalnih predstavnika da bi se pregovara�i upoznali s

poslovnim procesima i statusom suprotnog tima. Poželjno je koristiti neformalne na�ine

komunikacije da bi doznali status i titule onih s kojima �e se pregovarati. �ak i

najjednostavniji rituali mogu predstavljati problem, na primjer u Aziji je uobi�ajeno da

se prvi poslovni susret završi razmjenom podsjetnica, koje moraju imati tekst sa jedne

strane preveden na jezik doma�ina. One se predaju s obije ruke. U idealnom slu�aju

pregovara� bi trebao govoriti jezik doma�ina, ali to nije uvijek mogu�e. Kao dio

marketing tima obavezno je prisustvo kvalificiranog prevoditelja, koji dobro poznaje i

kulturu doma�ina, kako ništa ne bi bilo izgubljeno u prijevodu, s jezi�nog ili kulturnog

aspekta. Korištenje prevoditelja tako�er dozvoljava pregovara�u dulje vrijeme za

razmišljanje. U govoru treba izbjegavati žargon i neprimjerene fraze. Pregovara�i iz

Europe i Sjeverne Amerike imaju potpuni autoritet pri odlu�ivanju kad pregovaraju u

zemljama Dalekog Istoka. Priznanje da niko od tima nema kona�nu rije� u odlu�ivanju

može negativno utjecati na pregovara�ki proces, ali ponekad se koristi kao taktika da se

dobije bolji uvod u namjere suprotnog tima. U mnogim zemljama, na primjer u Kini

pregovaranje može trajati i tri puta duže nego u Europi i SAD-u. U Brazilu i na

Tajlandu pokazivanje nestrpljenja može samo produžiti pregovore umjesto da ga ubrza.

Stavovi i vrijednosti se razlikuju me�u kulturama. Negdje se lukavost vrednuje, a

negdje ne. Na primjer, pregovara�i sa Zapada �esto ostaju zbunjeni zahtjevima Rusa za

koncesijama koje se iznose u posljednjem trenutku procesa pregovaranja. Pregovara�i

moraju pravilno shvatiti svaki tip komunikacije, pa i šutnju, iako je za Amerikance ono

negativan znak. Na primjer, Finci za vrijeme sastanka sjede bez pokreta, bezizražajnog

lica. Oni time uglavnom pokazuju poštovanje prema govorniku, pažljivo ga slušaju�i.

Inzistiranje na odgovoru i rezultatima u nekim kulturama se smatra prijetnjom, jer oni

vide pregovore kao uspostavljanje dugotrajnih odnosa, a ne kao doga�aj s pobjednicima

i gubitnicima. Koncesije treba izbjegavati sve do kraja pregovora, naro�ito kad se

razgovara o cijeni. Ako se cijena dogovori prerano, druga strana može inzistirati da

previše stvari bude uklju�eno u tu cijenu. Sadržaj kona�nog dogovora se razlikuje

ovisno o kulturi. Za Kineze kona�ni dogovor je plan rada za razvijanje odnosa u

budu�nosti, a za Amerikance on predstavlja veliku važnost.

�

��

�

Postoje razna ograni�enja u me�unarodnom poslovnom pregovaranju koja otežavaju

proces poslovnog pregovaranja. Pregovara�u je najvažnije dobro upoznati sva

ograni�enja, zakone, kulturu, tradiciju i sli�no, da bi se proces pregovaranja s

inozemnim pregovara�em mogao odvijati u željenom smjeru. Poštovanjem i

prihva�anjem razli�itosti druge pregovara�ke strane može se do�i do željenih rezultata

postignutih procesom pregovaranja.

3.2. Utjecaj kulture na stil me�unarodnog poslovnog pregovaranja

Razlike u kulturi i filozofiji izme�u zemalja dovele su do razlika u stilovima

pregovaranja. Razni faktori utje�u na me�unarodno pregovaranje. Globalni menadžeri

moraju uzeti u obzir razne faktore prilikom me�unarodnog pregovaranja. Trebaju

shvatiti položaj druge strane s obzirom na njihove ciljeve, bilo da su oni nacionalni ili

korporativni ciljevi i s obzirom na to da li su ciljevi vezani za op�enite principe ili

specifi�ne detalje. Tako�er, menadžeri moraju shvatiti relativnu važnost konkretnih

zadataka u odnosu na ostvarivanje me�usobnih odnosa. Menadžeri trebaju biti upoznati

sa sastavom suprotnog tima, njihovom pripremljenoš�u za pregovaranje i autoritet za

donošenje odluka. Države i poduze�a ne sklapaju dogovore, to za njih rade pojedinci. U

ve�ini slu�ajeva do uspjeha se dolazi višestrukim pregovaranjem, na nekoliko razina, i

veoma �esto nije dovoljno razumjeti što govori onaj koji sjedi preko puta za

pregovara�kim stolom, ve� je neophodno razumjeti kulturno okruženje iz kojeg druga

pregovara�ka strana dolazi. Osnovne kulturne vrijednosti odre�uju na�in predstavljanja

informacija, prirodu i trajanje odnosa izme�u pregovara�kih timova poslovnih partnera.

Prethodno navedeno vidljivo je na Slici 2.

�

��

�

Slika 2. Faktori koji utje�u na me�unarodno pregovaranje

Izvor: Deresky, 2003:173

Kultura je najvažniji faktor koji utje�e na me�unarodno pregovaranje. Od iznimne je

važnosti dobro poznavanje ciljeva, zadataka, stilova pregovaranja, ponašanja te ostalih

karakteristika pregovara�a u procesu me�unarodnog pregovaranja.

Na Tablici 1. vidljiva je usporedba stilova pregovaranja Sjeverne Amerike, Arapskih

zemalja te Rusije.

KULTURA

KULTURA

CILJEVI Nacionalni/korporativni

Principi nasuprot specifi�nih detalja

Pregovara�ki stilovi Ponašanje tijekom pregovaranja (Ne)verbalno i ponašanje Stavovi prema vremenu

Sastav timova

Razina pripremljenosti

Razina povjerenja

i trajanje

odnosa

Zadaci nasuprot

interpersonalnih

odnosa

�

��

�

Tablica 1. Usporedba stilova pregovaranja – Sjeverna Amerika, Arapske zemlje, Rusija

Stilovi pregovaranja Sjeverna Amerika Arapske zemlje Rusija

Primarni stil i proces pregovaranja:

�injeni�ni: oslanjanje na logiku

Emotivni: oslanjanje na osje�aje

Neoboriv: oslanjanje na stavove

Konflikt - na argumente suprotne strane odgovara se:

Objektivnim �injenicama

Subjektivnim osje�ajima

Dokazanim stavovima

Ustupci: Male koncesije se daju rano zbog uspostavljanja odnosa

Koncesije se razra�uju tijekom pregovaranja kao dio procesa

Daju se (uop�e ako) malo ustupaka

Odgovaranje na protivnikove ustupke:

Obi�no odgovor recipro�nim ustupcima

Gotovo uvijek je odgovor recipro�nim ustupcima

Protivnikove koncesije pokazuju znak slabosti i gotovo nikad se na njih ne odgovara recipro�no

Odnos: Kratkotrajan Dugotrajan Bez trajnog odnosa

Autoritet: Širok Širok Ograni�en

Po�etna pozicija: Umjerena Ekstreman Ekstreman

Poštivanje rokova: Vrlo važno Opušteno Ignoriraju se

Izvor: Glenn, Witmeyer i Stevenson, 1984:168

U Sjevernoj Americi na konflikte se odgovara objektivnim �injenicama pri �emu su

dozvoljeni mali ustupci, a poštivanje rokova je vrlo važno. Arapske zemlje se u

pregovara�kom procesu oslanjaju na osje�aje. Tako�er, na konflikte odgovaraju

subjektivnim osje�ajima. Na ustupke odgovaraju recipro�nim ustupcima, a poštivanje

rokova nije nužno. U Rusiji u procesu pregovaranja se oslanja na stavove. Svi stavovi

koji se iznose u procesu pregovaranja moraju biti dokazani. Razlika izme�u stila

pregovaranja u Sjevernoj Americi, arapskim zemljama i u Rusiji se zna�ajno razlikuje

�

��

�

zbog toga jer se u Sjevernoj Americi teži kratkoro�nim odnosima, u arapskim zemljama

dugoro�nim odnosima, a u Rusiji se ne teži trajnijim odnosima.

Uspješni pregovara�i, za razliku od prosje�nih, pažljivo planiraju proces pregovaranja i

susrete licem u lice s partnerima. Tijekom planiranja razmatraju više opcija i obra�aju

posebnu pažnju na podru�ja u kojima se podudaraju zahtjevi obje strane. Oni dvostruko

više spominju mogu�nost dugotrajnog odnosa i �eš�e postavljaju gornje i donje granice

za pojedina�na pitanja u pregovorima. Oni poštuju kulturne razlike druge pregovara�ke

strane te djeluju u skladu s njima.

3.3. Poslovni obi�aji Republike Hrvatske

Republika Hrvatska je tradicionalna zemlja što se ti�e dobavlja�a, to jest,

poslodavci nisu spremni mijenjati svoje dobavlja�e bez prethodnog upoznavanja ili

dobrih preporuka. Ukoliko iskustvo s jednim dobavlja�em je zadovoljavaju�e tijekom

dužeg perioda, cijena i tehnologija nisu klju�ni faktori za donošenje odluka u

poslovanju. Potrebno je uložiti puno vremena i troškova putovanja kako bi se sklopili

poslovni odnosi. Proces donošenja odluka je uglavnom centraliziran te odluke donosi

glavni menadžer. Ve�ina hrvatskih menadžera te�no govori engleski, njema�ki te

talijanski jezik. Posjeduju informati�ko znanje, a ve�ina poduze�a ima svoje Internet

stranice ili E-mailove. Ve�ina javnih organizacija i poduze�a radi od 8:00 sati do 16:00

sati od ponedjeljka do petka. Kao i u ostalim zemljama Europe, ljetni praznici se

protežu od lipnja do kolovoza, te oko glavnih blagdana kao što su Boži� i Uskrs, te je u

to vrijeme teško stupiti u kontakt s menadžmentom poduze�a. Rukovanje je obvezno na

dolasku i odlasku, pri �emu je uljudno najprije se rukovati sa ženama, a onda s

muškarcima. Potrebno je oslovljavati poslovne suradnike s titulama i prezimenom, a

imenom samo ukoliko se radi o dobrom poznanstvu. Sastanci su formalni iako se znaju i

održavati uz ve�eri ili uz kavu (Bezi�, 2012).

U Republici Hrvatskoj postoji vrlo malo informacija o aspektima pregovaranja. Mnogi

smatraju da se vještina pregovaranja ne može nau�iti iz knjiga. Svako pregovaranje je

razli�ito i specifi�no. U�enje te vještine vrlo se rijetko provodi u hrvatskim poduze�ima.

�

��

�

Razlozi tomu su financijske poteško�e i u�inci krize. Specifi�nost hrvatskog poslovnog

pregovaranja je relativno poimanje pojma vremena kao osobnog i poslovnog resursa.

Tako�er, važnost imaju i dobri me�uljudski odnosi. Prisutan je i obi�aj dogovaranja

poslova izvan radnog mjesta i darivanje. Pozicija pregovara�a u po�etku ovisi o mo�i

tvrtke s kojom se pregovara te se u skladu s time postavljaju i po�etni uvjeti. U po�etku

procesa pregovaranja, u Republici Hrvatskoj, ve�ina prvo potpisuje ugovor. Nakon

potpisanog ugovora se beskona�no pregovara, a izvršenje ugovorne obveze se ve�inom

ne ostvaruje. U Republici Hrvatskoj, kao i u Italiji, izgled je jako važan. Odje�a je

formalna te prvi sastanak zahtjeva tamno konzervativno odijelo i kravatu za muškarce, a

od žena poslovno odijelo ili haljinu (Bezi�, 2012).

Podsjetnice su uobi�ajene i razmjenjuju se nakon predstavljanja ili nakon sastanka,

ukoliko se ne posjeduje podsjetnica, zapisuju se podaci i to se ne�e smatrati uvredom.

Darovi se prilago�avaju kulturi i navikama poslovnog partnera. Potrebno je paziti da dar

nije preskup jer bi primatelj to mogao osje�ati kao obvezu. U nekim državama

vrijednost dara je zakonski odre�ena. Poslovni darovi su sastavni dio poslovnog na�ina

ponašanja i važan na�in za formiranje i njegovanje poslovnih odnosa (Zubovi�,

2006:312).

Veliki problem Republike Hrvatske predstavljaju sve prisutniji mito i korupcija. Godine

1999. Republika Hrvatska je bila na 75. mjestu, od 99 promatranih država, iza Bugarske

i Makedonije. Veliki problem predstavlja sve �eš�e pojavljivanje mita u poslovnim

krugovima. Mito i korupcija spadaju me�u kažnjivo i neprimjereno poslovno ponašanje

i zbog toga ih je potrebno izbjegavati. Najvažnija bi trebala biti važnost dobrih

poslovnih odnosa s poslovnim partnerima. Bez dobrih poslovnih odnosa nema ni

pozitivnog rezultata poslovnog pregovora (Zubovi�, 2006:320).

Poslovni obi�aji Republike Hrvatske ne odstupaju puno od onih na razini Europske

unije. Dok se isti�u prednosti, kao na primjer jezi�na obrazovanost menadžera, isti�u se

i nedostaci koji se o�ituju kroz ne izvršenja ugovornih obaveza, mita i korupcija.

�

��

�

3.4. Poslovni obi�aji Bosne i Hercegovine

Glavni grad Bosne i Hercegovine je Sarajevo, a službeni jezik je bošnja�ki,

hrvatski i srpski. Razlog trojezi�nosti leži u povijesnom razvoju Bosne i Hercegovine.

Nakon Drugog svjetskog rata osnovana je socijalisti�ka Jugoslavija unutar koje je

Bosna i Hercegovina bila jedna od republika. Bosna i Hercegovina proglasila je

neovisnost u listopadu 1991. godine. Rat koji je tada zavladao izazvan velikosrpskom

agresijom, na podru�ju Bosne i Hercegovine (1992. – 1995. godine) te na podru�ju

Republike Hrvatske (1990. – 1996. godine), donio je velike promjene. U ameri�kom

gradu Daytonu, 21. studenog 1995. godine, potpisan je mirovni sporazum koji su

potpisale sve zara�ene strane. Taj je sporazum podijelio Bosnu i Hercegovinu na dva

djela (Federacija BIH i Republika Srpska). Njezina površina iznosi 51.129 kvadratnih

kilometara te ima 3.843.126 stanovnika. Od ukupnog stanovništva u Federaciji Bosne i

Hercegovine živi oko 60 posto stanovnika, a u Republici Srpskoj oko 40 posto

stanovnika. Bosna i Hercegovina je jedna od najsiromašnijih zemalja Europe (Marinov,

2005:312). Bosanskohercegova�ko gospodarstvo je nakon ratnih doga�anja s po�etka

devedesetih godina prošlog stolje�a zapo�elo proces oporavka. Bosna i Hercegovina još

uvijek prolazi kroz procese tranzicije gospodarstva i izgradnje slobodnog tržišta. Bosna

i Hercegovina ima tržište sli�no hrvatskome. Zanimljiva je ulaga�ka destinacija za

hrvatske investitore. Otprilike 500 milijuna eura investicija dolazi upravo iz Republike

Hrvatske. Bosna i Hercegovina peti je vanjskotrgovinski partner Republike Hrvatske, a

Republika Hrvatska je najzna�ajniji vanjskotrgovinski partner Bosni i Hercegovini.

Izvoz robe raste, a uvoz opada što je dobar makroekonomski pokazatelj da Bosna i

Hercegovina ide u dobrom pravcu ja�anja svog gospodarstva (Marinov, 2005:315).

Poslovni obi�aji u Bosni i Hercegovini tradicionalnog su karaktera i vrijede isti poslovni

obi�aji kao i u ostatku Europe. Ne prati se suvremena poslovna komunikacija nego se u

velikoj mjeri oslanja na osobne kontakte i poznanstva. Bosna i Hercegovina ima 42

radna sata tjedno i svaka prva subota u mjesecu je radna. Radni dan zapo�inje u 8:00 ili

8:30 sati. Poslovne sastanke je poželjno održavati u jutarnjim satima. Rukovanje spada

u obvezni dio poslovnog sastanka. Manire nalažu prvo predstavljanje ženske sudionice

poslovnog sastanka, a potom muških sudionika. Ugovaranje poslovnih sastanaka se ne

�

��

�

preporu�uje za vrijeme obilježavanja vjerskih blagdana. Tijekom druge polovice srpnja

pa do kraja kolovoza posao malo stagnira budu�i da tada ve�ina radnika koristi godišnji

odmor te se ne preporu�a ugovaranje poslovnih sastanaka (Hasi�, 2001:668).

Poslovni obi�aji Bosne i Hercegovine gotovo su identi�ni kao i oni Republike Hrvatske.

Ograni�enja su ja�e izražena kroz ve�u prisutnost mita i korupcije i slabijeg

gospodarskog stanja u Bosni i Hercegovini.

3.4. Poslovni obi�aji Italije

Italija je država na jugu Europe koja se sastoji od poluotoka i dva velika otoka

na Sredozemnom moru, Sicilije i Sardinije. Italija ima oko 60 milijuna stanovnika.

Talijanska ekonomija je u velikom dijelu poznata po proizvodnji visoko kvalitetne

potroša�ke robe proizvedene od malih i srednjih poduze�a, od kojih su mnogi u

obiteljskom vlasništvu. Italija ima visoku razinu sive ekonomije, koja po procjenama

obuhva�a �ak 17 posto BDP-a. Ove su aktivnosti naj�eš�e unutar poljoprivrede,

graditeljstva i uslužnih djelatnosti. Italija zauzima �etvrto mjesto me�u najviše

razvijenim zemljama Europske unije. Na svjetskoj listi najviše razvijenih zemalja

svijeta, nakon što su je presko�ile u poretku Kina i Kanada, zauzima deveto mjesto

(www.cia.org, 2014).

U Italiji osobni kontakt i poznanstva imaju vrlo važnu ulogu u zaklju�ivanju poslova,

dok pripadnost religiji kulturološke razlike nemaju nikakav utjecaj. Važno je

napomenuti da se poslovni razgovori u Italiji naj�eš�e vode na talijanskom jeziku ili uz

prevoditelja. Talijani prilikom upoznavanja, u poslu i privatno, vole da ih predstavi

tre�a osoba. Zbog toga je dobro imati stalnog predstavnika u Italiji koji �e konstantno

stvarati mrežu kontakata. Talijani vole raditi s ljudima koje poznaju, tako da �e sigurno

neko vrijeme izdvojiti za razgovor o osobnim pitanjima i interesima. Druželjubivi su i

gostoljubivi, zbog navedenog �esto se grle ili potapšaju prilikom susreta. Rukovanje je

uvijek dobrodošlo i pri odlasku i pri dolasku (www.gd.mvep.hr, 2014).

�

��

�

Italija pripada južnoj menadžerskoj kulturi. Južni kulturni stil oslikava �esta uporaba

menadžerskog stava, odnosno mišljenja koje glasi: „Bolje je da utvrdite visoke ciljeve

pa ostvarite manje, nego da odredite niske ciljeve koje �ete realizirati”. Temeljne

karakteristike tog stila su da se problemi rješavaju energi�no i sustavno, odlu�ivanje je

�esto improvizirano i brzo, u komunikaciji se preuveli�ava uz slikovito izražavanje,

restrukturiranja su stalna i radikalna, inovacijski procesi izuzetno ambiciozni,

nagra�ivanje uklju�uje brojne nematerijalne stimulanse, nadziranje je fleksibilno te se

prilago�ava promjenama. Južni kulturni stil je nepredvidljiv, dinami�an i poduzetni�ki.

Pri rješavanju problema konzultiraju se suradnici i podre�eni. Spontano odlu�ivanje

�esto se temelji na instinktu, neovisnosti i kreativnosti. Taj menadžerski odnosno

poslovni stil više se oslanja na viziju nego na realnost. Ujedno menadžeri smatraju da ne

postoje neostvarivi organizacijski ciljevi. Zbog toga su preuzimanje rizika te brojni

izazovi glavni motivatori za menadžersko i zaposleni�ko djelovanje i glavni elementi

vrednovanja organizacijskih performansi. Kompanije koje su vo�ene uz pomo� tog

poslovnog stila sklone su suradnji i partnerstvima pri �emu strogo kontroliraju

ostvarivanje svojih interesa. Poti�u rad svojih timova te eliminiraju timove koji su

previše spori to jest neu�inkoviti. Menadžeri sustavno stimuliraju što brže prihva�anje

novih i sve izazovnijih projekata (www.poslovniforum.hr, 2014).

Talijanski menadžeri se pozdravljaju rukovanjem te verbalnim pozdravom „ciao"

(zdravo ili dovi�enja). Muški prijatelji dugo se grle. Osobe istih godina �esto u javnosti

hodaju drže�i se za ruke. Jako dobri prijatelji u znak pozdrava ljube se u oba obraza.

Ve�ina uspješnih poslovnih organizacija u Italiji je u obiteljskom vlasništvu.

Organizacijski odnosi �esto sli�e obiteljskim jer vlada povjerenje i potpomaganje u

poslovnim organizacijama. Ponekad je glavne donositelje odluka u tvrtki teško

identificirati jer nisu dio formalne organizacijske strukture. U brojnim slu�ajevima mo�

je koncentrirana u jednoj osobi, obi�no muškarcu, koji inicira povezivanje odnosno

suradnju zaposlenika. Talijanski menadžeri uživaju razgovarati o svjetskim i lokalnim

doga�ajima, nogometu i obitelji. Poslovni objedi obi�no traju dva do tri sata, a poziv

treba prihvatiti. Za stolom se mora ostati dok svi ne završe s jelom. Obje ruke uvijek

moraju biti na stolu. Prilikom ulaska u zgradu muškarci moraju skinuti šešir. Zijevnete

li, morate staviti ruka na usta (www.poslovniforum.hr, 2014).

�

��

�

Talijani su ponosni na titule i njih treba koristiti prilikom razgovora. Oslovljavanje

samo imenom dopušteno je tek nakon dugog poznavanja. Na društvenim skupovima

treba izbjegavati razgovor o poslu. U komunikaciji se ne smije spominjati mafija i

ostale sli�ne organizirane skupine, religija i porezi. Poslovni ljudi, ali i ostali gra�ani,

vole pušiti i piti espresso-kavu. Talijani su vezani uz obitelj pa nekoliko generacija živi

u istoj ku�i, što je naro�ito izraženo u gradovima na jugu zemlje. Menadžeri na jugu

Italije ve�i su hedonisti od kolega na sjeveru države. U Italiji se poštuju nepisana pravila

poslovnog ponašanja pa pisane, to jest formalizirane procedure nemaju ve�i u�inak.

Pregovore trebaju voditi menadžeri istog ranga. Prije po�etka pregovora ili nekog

drugog poslovnog doga�aja potrebno je razmijeniti posjetnice. Posjetnice je pristojno

uru�iti svim osobama koje se nalaze u uredu ili dvorani za pregovore. Kod primanja

posjetnice od talijanskog kolege, mora se ista pro�itati odnosno razgledati što

predstavlja znak uvažavanja. Poželjno je da je jedna strana posjetnice na talijanskom

jeziku uz obavezno navo�enje titule. Prilikom posjeta poslovnog partnera u njegovoj

ku�i ne o�ekuje se donošenje poklona premda �e doma�in prihvatiti �okoladu ili cvije�e

kao dar. U slu�aju da poklanjate cvije�e, mora se odabrati neparan broj te izbje�i

krizanteme koje ponajprije služe za ukrašavanje grobova. Tako�er, potrebno je

izbjegavati crvena i žuta boja cvije�a. Crveno simbolizira strast, a žuta ljubomoru

odnosno zavist (www.poslovniforum.hr, 2014).

Žene su vrhovni autoritet u obitelji. Premda ih je u zadnje vrijeme sve više u poslovnom

svijetu, ipak u njemu još uvijek dominiraju muškarci. Starije žene su relativno

konzervativne u odijevanju, dok mla�e slijede najnovije modne trendove.

Za sastanke je potrebno sastaviti dnevni, red ali on �esto nije obvezuju�i. Tolerira se

kašnjenje na sastanak do 20 minuta. Sastanak �e biti prekinuti ukoliko se procijeni da su

pojedini sudionici primitivni, previše žestoki. Talijanski poslovni partneri skloni su ne

formalnijoj prezentaciji, ali koja mora biti argumentirana i popra�ena grafikama,

tablicama i sli�no. Cijene samopouzdanost te sigurnost u kvalitetu vlastitih proizvoda

(www.poslovniforum.hr, 2014).

Za razliku od Republike Hrvatske i Bosne i Hercegovine talijanski menadžeri ne govore

više stranih jezika. Prema navedenom, pregovori s talijanskim pregovara�ima se odvija

u prisutnosti prevoditelja ukoliko druga pregovara�ka strana ne govori talijanski jezik.

�

��

�

Razlike talijanskih poslovnih obi�aja o�ituju se i kroz pijenje kave i pušenje dok u

Republici Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini poželjne su ve�ere uz vino.

3.6. Poslovni obi�aji Kine

Narodna Republika Kina, �esto zvana samo Kina je država u isto�noj Aziji.

Poznata kao najmnogoljudnija zemlja svijeta (oko 1.4 milijarde stanovnika), po veli�ini

površine je tre�a na svijetu (iza Rusije i Kanade) i obuhva�a 9.596.960 kvadratnih

kilometara (Juriši�, 1999:34).

U Kini je pozdravljanje formalnost, pri �emu se najstarije osobe uvijek prve

pozdravljaju. Rukovanje je naj�eš�i oblik pozdravljanja sa strancima. Mnogi Kinezi �e

oboriti pogled k tlu kada se pozdravljaju s nekim. Osoba se oslovljava prema po�asnoj

tituli i prezimenu. Kinezi imaju sjajan smisao za humor. Oni se mogu smijati sami sebi,

posebno ako imaju dobar odnos sa sugovornikom (www.bhembassychina.com, 2014).

U principu, pokloni se daju povodom Kineske nove godine, vjen�anja, a u posljednje

vrijeme i kao oblik marketinga, te povodom ro�endana. Kinezi vole hranu, te lijepa

košara s hranom predstavlja ugodan poklon. Satovi, platnene maramice i pletena obu�a

se tako�er ne poklanjaju jer predstavljaju vezu sa smr�u i sahranama. Tako�er Kinezi

povezuju i cvije�e sa sahranom. Omot poklona ne smije biti plavi, bijeli ili crni papir.

Bitno je naglasiti i da je broj �etiri nesretan broj, dok broj osam predstavlja sretni broj.

Pokloni se prema obi�ajima ne otvaraju u trenutku darivanja. Pokloni se mogu tri puta

odbiti prije nego se prihvate. Prilikom poslovne posjete obi�aj je donijeti poklon

(www.bhembassychina.com, 2014).

Kinezi vole ugostiti svoje posjetioce na javnim mjestima više nego u svojim domovima,

posebno kada su stranci u pitanju. Ukoliko pozovu nekoga u svoj dom to predstavlja

veliku �ast. Ukoliko se odbije poziv u dom potrebno je dobro objasniti svoj nedolazak

da se taj postupak ne bi shvatio pogrešno. Prilikom ulaska u dom se izuva obu�a. Treba

se služiti štapi�ima za objedovanje. Ne sjeda se na stolicu dok se ne ukaže na mjesto

�

��

�

sjedenja, a po�asni gost sjedi nasuprot vratima. Doma�in pri zapo�inje jelo te se treba

probati sve što se ponudi. Nikada se ne jede zadnji zalogaj.

Kinezi ne vole poslovati s poduze�ima koje ne poznaju, te je od klju�ne važnosti imati

posrednika. To može biti pojedinac ili organizacija koja �e organizirati formalno

predstavljanje, te jam�iti za pouzdanost poduze�a. Prilikom dolaska u Kinu šalje se

materijal (na kineskom) koji �e sadržavati opis poduze�a, povijest te popis proizvoda i

usluga. Kinezi �esto koriste posrednike kako bi postavili pitanja koja radije ne bi

postavili direktno. Poslovni odnosi se grade formalno nakon što Kinezi upoznaju

poslovnog partnera. Kinezi promatraju strance više kao predstavnike svojih poduze�a

nego kao pojedince. U poslovnim odnosima Kinezi veoma drže do pozicije na kojoj se

nalaze, te je prilikom komunikacije veoma važno imati na umu razlike u pozicijama.

Razlika te prisnost nekom spolu ne postoji u poslovima s Kinom. Komunikacija je

veoma službena, pogotovo kad se radi o komunikaciji s nekim na visokoj poziciji.

Ukoliko do�e do neformalne komunikacije može se narušiti uspješnost potencijalnog

poslovanja. Kinezi više vole komunikaciju uživo nego pisanu ili telefonsku

komunikaciju. Zajedni�ki obroci i druženja nisu mjesto poslovnim pregovorima. U Kini

postoji jasna granica izme�u posla i druženja, tako da treba biti obazriv i ne miješati ovo

dvoje (www.moj-posao.net, 2014).

Zakazivanje poslovnih sastanaka je neophodno i, ukoliko je mogu�e, treba ih zakazivati

mjesec do dva unaprijed u pisanoj formi. Ukoliko ne postoji kontakt osoba unutar

kineskog poduze�a, onda se koristi posrednika koji �e organizirati formalno

predstavljanje. Kada se obavi formalno predstavljanje, onda je potrebno kineskom

poduze�u dostaviti podatke o poduze�u kao i ciljevi koje se žele posti�i sastankom. Na

sastanke se dolazi na vrijeme ili malo ranije. To�nost se smatra vrlinom dok se

kašnjenje smatra uvredom i može se odraziti negativno na poslovni odnos. Obavezno se

poštuje osobni te tu�i dnevni raspored. Treba biti strpljiv i slušati. Postoji mogu�nost

da se prenesu suptilne poruke koje �e pomo�i u ublažavanju straha od potencijalnog

udruživanja. Mobilni telefoni �esto zvone i konverzacija je prili�no bu�na. Nikada se ne

zahtijeva od Kineza da isklju�e svoje mobilne telefone, jer to predstavlja sramotu. Gosti

se uglavnom otprate do svojih mjesta, koja su pozicionirana na mjesta za stolom u

skladu sa pozicijom koju zauzimaju u poduze�u. Gosti na visokim pozicijama u

�

��

�

poduze�u uglavnom sjede nasuprot gostima na visokim pozicijama poduze�a druge

strane. Materijali u pisanoj formi trebaju biti dostupni na engleskom i kineskom jeziku i

to pisani kineskim znakovima. Prezentacije trebaju biti detaljne te je potrebno se

fokusirati na dugoro�ne dodatne pogodnosti, beneficije (www.moj-posao.net, 2014).

Samo �lanovi pregovara�kog tima na visokim funkcijama pregovaraju. Poslovni

pregovori teku sporim tempom. Kinezi nisu skloni sukobima. Nikada ne�e otvoreno re�i

„ne”, ve� „da �e razmisliti o tome” ili „da �e vidjeti”. Kineski pregovori su procesno

orijentirani. Na donošenje odluke se dugo �eka, s obzirom da zahtijevaju pomno

razmatranje. Nema mjesta nervozi jer to uništava poslovne odnose. Ne koriste se jake

pregovara�ke taktike jer su Kinezi vrlo mudri. Posao je hijerarhijski te se odluke donose

naj�eš�e za vrijeme poslovnog sastanka. Poslovna odje�a je konzervativna i skromna.

Muškarci trebaju nositi konzervativna poslovna odijela tamne boje. Za žene je poželjno

da nose konzervativna poslovna odijela i ravne cipele ili cipele sa veoma niskom

potpeticom (www.bhembassychina.com, 2014).

Posjetnice se razmjenjuju nakon uvodnog predstavljanja. Jedna strana posjetnice treba

biti prevedena na kineski jezik kineskim znakovima i štampana u zlatnoj boji, jer se

zlatna boja smatra sretnom. Na posjetnici mora stajati titula. Ukoliko je poduze�e

najstarije ili najve�e u zemlji, mora se i to naglasiti na posjetnici. Posjetnica se drži i

predaje objeru�ke te strana posjetnice koja je na kineskom jeziku treba biti okrenuta k

primatelju posjetnice (www.moj-posao.net, 2014).

Kineski poslovni obi�aji se znatno razlikuju od obi�aja ostalih država svijeta. Kašnjenje

se smatra velikom uvredom. Na posjetnicama jedna strana mora biti napisana na

kineskom jeziku i posjetnica se daje objeru�ke. Posao i druženje nikad ne poistovje�uju.

Njihovo gostoprimstvo u vlastiti dom može se smatrati �aš�u. Kao gost trebalo bi

poštovati njihove norme ponašanja, kao što su izuvanje, pozdravljanje prvo najstarijeg

�lana obitelji, jedenje sa štapi�ima, poštivanje doma�ina da prvo nazdravi i po�ne

objedovati.

�

��

�

4. POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZE�A

„BRONZINA d.o.o.“

Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ posluje 8 godina na podru�ju Bosne i Hercegovine.

Osnovano je 2006. godine u Mostaru. Svoj poslovni uspjeh može zahvaliti posebnoj

djelatnosti kojom se poduze�e bavi. Uspjeh poduze�a leži i u doprinosu cijele

organizacijske strukture poduze�a s glavnim direktorom Zvonkom Dokom. Poduze�e

svoj uspjeh isti�e i kroz pažljiv odabir dobavlja�a i tržišta na kojem posluje i na kojem

želi poslovati te naglašava važnost pregovara�kih vještina kao temelja uspješnosti

poslovanja poduze�a.

4.1. Opis djelatnosti poslovanja poduze�a

Groblja su najstariji spomenici civilizacije. Ljudi su ve� u ranom kamenom dobu

po�eli pokapati svoje mrtve, što zna�i da su prije izgradnje stalnih ljudskih nastambi ve�

postojala stalna mjesta za ukapanje mrtvih. U visokim kulturama nastao je i kult mrtvih.

Na lijevoj obali Nila nisu izgra�ene samo piramide nego tako�er cijela groblja. Za

ve�inu religija groblja su sveta mjesta te se povreda groblja, oskvrnjivanje mrtvaca i

grobova smatra teškim prekršajem i sankcionira zakonima. U interesu o�uvanja javne

higijene i zdravlja strogo je propisan na�in i mjesto ukapanja mrtvih. Grci su svoje

mrtve pokapali izvan gradskih zidina, krš�ani su na po�etku, pod utjecajem Židova,

obi�avali svoje mrtve ukapati u podzemne špilje, a ta praksa kulminira u vrijeme

progona kada su rimske katakombe postale pravim gradom mrtvih. Nadgrobni

spomenik je jedan od najstarijih oblika pogrebne umjetnosti. Prvobitno, nadgrobni

spomenik je predstavljao kamen poklopac kamenom kov�egu ili samo masivan kameni

kov�eg, obi�no ukrašen uklesanim natpisima i umjetni�kim detaljima toga vremena i

podneblja. S vremenom, nadgrobni spomenik je prestao biti statusni simbol rezerviran i

dostupan samo visokoj klasi gra�anstva, ve� se kao neuništivo obilježje vje�nog mjesta

odmora koristi ve� stotinama godina. Nadgrobni spomenik izra�en od kvalitetnog

granita �e postojano stajati stotinama, vjerojatno i tisu�ama godina, daju�i do znanja

�

��

�

obiteljima, generacijama koje dolaze, ali i slu�ajnim prolaznicima, �ije je vje�no

prebivalište kraj kojeg stoje. Nadgrobni spomenik treba sadržavati ime i prezime

preminulih, datum ro�enja i smrti. Obi�no se stavljaju i fotografije pokojnika, gravirane

u granitu ili porculanske plo�ice sa slikom. Pored ovih osnovnih, za nadgrobni

spomenik karakteristi�ni su umjetni�ki detalji gravirani na površini spomen plo�e, ali i

oni koji definiraju dizajn spomenika, a koji mogu biti zaista impresivni. �esto se

graviraju i simboli koji nose odre�eno zna�enje, poput goluba, an�ela i sli�no. Ukoliko

postoji želja ili o�igledno zna�enje, dodaje se epitaf, nadgrobni natpis, �esto prikladan

stih ili citat. Spomenik obi�no sadrži i religijski simbol. Tako�er, obitelji �esto biraju da

se njihova imena ugraviraju u podnožje spomen plo�e.

Uz glavnu plo�u obi�no idu i dodatni elementi kao što su stupovi, vaze za cvije�e,

kipovi, lampijoni, svije�njaci i sli�no. Velike su mogu�nosti kombiniranja ukrasnih

elemenata na nadgrobne plo�e. Odgovaraju�i izbor slika za spomenike i slova, može u

velikoj mjeri unaprijediti završni izgled grobnice. U na�elu, samo kupac odlu�uje o

tome kako �e spomenik izgledati kada se izradi.

Sve prethodno navedeno opisuje djelatnost poduze�a „Bronzina d.o.o.“. Poduze�e

osnovano kao društvo s ograni�enom odgovornoš�u (d.o.o.) je trgova�ko društvo u koje

jedna ili više fizi�kih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed

dogovorenom temeljnom kapitalu. Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ je osnovano 2006.

godine u Mostaru (Bosna i Hercegovina).

Poduze�e se bavi trgovinskom djelatnosti koja se dijeli na tri dijela, a to su:

1. trgovina na veliko pogrebnom opremom i ukrasima za nadgrobne spomenike

od bronce, aluminija, inoksa i pliestera,

2. ostala trgovina na malo u specijaliziranim prodavaonicama i

3. trgovina na malo putem pošte.

Trgovina na malo otvorena je u Širokom Brijegu (Bosna i Hercegovina).

Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ zapošljava 7 zaposlenika. Struktura zaposlenika vidljiva je

prema Slici 3.

�

��

�

Slika 3. Organizacijska struktura poduze�a „Bronzina d.o.o.“

Izvor: Izrada autora prema internim podacima poduze�a „Bronzina d.o.o.“

Glavni osniva� poduze�a, te ujedno i glavni direktor, je Zvonko Doko. Pomo�nica

direktora je Ruža Doko – Knezovi�. Poduze�e još zapošljava 2 trgova�ka putnika, 2

prodava�a te skladištara koji su u stalnom radnom odnosu.

Ponuda poduze�a „Bronzina d.o.o.“ je raznolika. Najzna�ajniji dio ponude �ine

nadgrobni ukrasi, kao na primjer slike za nadgrobne spomenike.

Izbor slika za nadgrobni spomenik je dio procesa narudžbe kojemu treba posvetiti

posebnu pažnju. Naime, nakon dizajna nadgrobnog spomenika, ono što najviše

karakterizira spomenik jesu kvalitetne slike koje privla�e najviše pažnje. Pored lijepog

oblika, izbora kamena i ostalog, kvalitetne slike �e istaknuti kvalitetu i ljepotu

spomenika te tako doprinijeti vizualnom trenutku. Isto tako, loše slike znaju osiromašiti

i u velikoj mjeri upropastiti ina�e dobar nadgrobni spomenik.

Gravirane slike su gravirane u granit i one predstavljaju najbolji izbor, bar kada je rije�

o dugotrajnosti slika. Pored klasi�nog ru�nog graviranja, gdje umjetnici vjerno prenose

detalje na kamen nakon �ega ru�no graviraju lik dok se ne dobije savršena slika

uklesana u kamen, koriste se i kompjuterski vo�ene mašine i laseri za izradu graviranih

slika na nadgrobnim spomenicima. Prednost graviranih slika se ogleda, prije svega, u

�

��

�

postojanosti uklesane slike sljede�ih barem stotinu godina, budu�i da je gravura

postojana koliko i granit od koga je spomenik izra�en.

Kako se ipak radi o graviranju u kamenu, umjetnik mora biti iskusan i majstor svog

zanata. Nerijetko gravirani lik na nadgrobnom spomeniku malo ili nimalo ne li�i na

najbliže i to stvara mnogo dodatnih problema. Potrebno je raditi korekcije na plo�i,

kojima se sigurno ne�e dobiti prvobitno zamišljen i dogovoren izgled. Lošu sliku je

nemogu�e obrisati, ve� je potrebno iznova polirati dio na kojemu je slika. To dovodi do

stanjivanja tog dijela spomen plo�e i narušenosti originalnog izgleda spomenika.

Poduze�e nudi kerami�ke, odnosno porculanske slike za nadgrobne spomenike koje

nemaju ovaj problem. Kod fotokeramike, kerami�ka plo�ica se jednostavnim

postupkom lijepi na površinu plo�e. Izrada fotokeramike se obavlja u poduze�u, gdje se

obavlja digitalna obrada fotografija, koja se zatim stavlja na kerami�ku plo�icu željenih

dimenzija i pe�e u pe�ima na temperaturi preko 850°C kako bi porculan upio sliku.

Tako�er, kerami�ke plo�ice je mogu�e izra�ivati u boji, dok to nije slu�aj sa graviranim.

Odnosno, mogu�e je, ali ta boja brzo ispadne iz graviranih slika. Kerami�ke plo�ice

traju u neizmijenjenom stanju nešto kra�e od graviranih, iako se i taj period mjeri

desetinama godina. Loše pripremljena fotokeramika za pe�enje uvelike skra�uje njezin

vijek trajanja što se posebno odnosi na plo�ice koje nisu prošle kompletan kvalitetan

proces izrade. Fotokeramika je nešto jeftinija u odnosu na gravirane slike, pa se u

slu�aju ošte�enja ista jednostavno može zamijeniti potpuno novom slikom.�

Drugu najzna�ajniju ponudu poduze�a �ine slova za spomenike. Tipografija se izu�ava

još od vremena stare Gr�ke i za to vrijeme se razvila kao znanost koja nosi poruku i

dopire do promatra�a. Oblik, organizacija i druge karakteristike pisane rije�i doprinose

efikasnosti poruke i mogu, direktno ili indirektno, ostaviti snažan utisak na svakoga. Uz

pažljiv i pravilan raspored i odnos slova s drugim elementima, nadgrobni spomenik

može predstavljati pravo malo remek djelo. Postoji nekoliko tehnika za ispisivanje

spomenika.

Mašinsko graviranje slova se dugi niz godina izvodi mašinama posebno dizajniranim za

tu namjenu. Spomen plo�a se postavlja na mašinu koja koristi šablona slova sastavljen

iz kalupa svakog slova. Slova se u granit graviraju dijamantnim noževima precizno

�

��

�

prenose�i linije sa šablona na plo�u. Za razli�ite dijelove teksta mogu�e je izabrati

razli�ite veli�ine kao i boju kojom se slova naknadno premazuju, obi�no zlatna, srebrna

ili bijela. Prednost ovih slova je dubina koja se postiže ovim graviranjem, a koja iznosi

2 - 4 milimetara, što je za gravuru u granitu dovoljno. Nedostatak ovih slova se ogleda u

malom izboru tipografije, fontovima slova koja dolaze u kalupima. Obi�no se izbor

svodi na 3 - 4 latini�na fonta.

Bron�ana slova se naru�uju u specijaliziranim ljevaonicama bronce i mogu se naru�iti u

nešto ve�em izboru fontova, kao i razli�itim veli�inama slova. Bronca je legura bakra i

cinka i kao takva je prili�no otporna na koroziju, ukoliko se pravilno zaštiti. Bron�ana

slova se na spomenik postavljaju tako što se na kamenoj plo�i, nakon preciznog

mjerenja izbuše manje rupe u koje se zatim stavljaju osiguravaju�i stubi�i koji se nalaze

iza svakog slova pod kutom od 90 stupnjeva i koji su izliveni zajedno sa slovima. Rupe

se prethodno ispune bezbojnim ili tamnim silikonom pa se na taj na�in osigurava da

slova �vrsto budu pripijena uz plo�u dugi niz godina. Prednost bron�anih slova je

impresivan i kapitalan izgled spomenika. Jedini nedostatak ovih slova je što nakon

odre�enog vremenskog perioda, ukoliko prethodno nije zašti�en, bronca neravnomjerno

promijeni boju iz zlatno žute u mat sme�u boju, što može narušiti izgled spomenika. U

ponudi su još slova od inoksa i sli�no.

Djelatnost poduze�a „Bronzina d.o.o.“ je specifi�na. Poslovanje poduze�a odvija se na

podru�ju Bosne i Hercegovine. Poduze�e se bavi trgovinom pogrebnom opremom i

ukrasima za nadgrobne spomenike od bronce, aluminija, inoksa i pliestera te zapošljava

sedam radnika. Poduze�e nudi raznoliku ponudu kipova, vaza za cvije�e, lampijona,

urni i sli�no, te alata za poliranje i obradu kamena, ljepila za kamen i mramor, zaštitna

sredstva za kamen i mramor, strojevi i alati za obradu i graviranje kamena te za ru�nu

obradu kamena, rezne plo�e za kamen, dijamantni alati za obradu i poliranje, statue od

umjetnog sinteti�kog mramora, silikoni i tako dalje.

�

��

�

4.2. SWOT analiza poduze�a

SWOT analiza je najbolji alat za procjenu trenutnih slabosti i prilika poduze�a,

kako iz okruženja tako iz interne strukture poduze�a. Važno je da se sve situacije

sagledaju u istoj vremenskoj dimenziji kako bi procjena bila što realnija i samim time

kako bi se mnogo upotrijebiti što precizniji na�in za njeno poboljšanje. Procjena snaga i

slabosti tako�er pomaže da se u identifikaciji poduze�a u odnosu na svoju konkurenciju,

a iznimna je korist prije po�etka odabira poslovnog partnera i po�etka poslovnih

pregovora kako bi poduze�e lakše i jasnije definiralo realne ciljeve. Detektiranje

mogu�nosti poduze�a i definiranje što realnijih ciljeva ostavlja poduze�u ve�u

mogu�nost ostvarenja ciljeva. Poslovno je pravilo da se ciljevi definiraju uvijek malo

više iznad realne crte mogu�nosti.

Prilike i prijetnje treba shvatiti konstruktivno. Prilike kao stimulans za još ve�e

poboljšanje i kvantifikacije pozitivnih utjecaja, a prijetnje da se odre�enim stavovima i

aktivnostima utje�e na njihovu promjenu. Najbolji prikaz prilika, prijetnja, snaga i

slabosti je, tako zvana, SWOT analiza. SWOT je akronim od engleskih rije�i stenghts,

što zna�i snage, weakneses, slabosti, opportunities, prilike i threats, što je u hrvatskom

prijevodu, opasnosti. SWOT analiza je dijagnosti�ki i prognosti�ki instrument, koji

omogu�uje i olakšava planiranje mjera za poja�anje snaga i razgradnju slabih mjesta,

ishodište u procesu strategijskog upravljanja, prvi korak u definiranju postoje�e i

poželjne pozicije poduze�a. Najve�i je doprinos pokušaj cjelovite vizualizacije pozicije

poduze�a.

�

��

�

Tablica 2. SWOT analiza poduze�a „Bronzina d.o.o.“


Snage poduze�a „Bronzina d.o.o.“ predstavlja širina ponude i kvaliteta prodajnog

asortimana, pristupa�nost usluge na širem podru�ju Bosne i Hercegovine uz brzu

dostavu robe i usluga putem brze pošte.

Slabosti poduze�a „Bronzina d.o.o.“ definirane su kroz visoke cijene uvoznih

komponenti u Bosnu i Hercegovinu. Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ slabo se promovira te

bi se trebalo angažirati oko marketinških aktivnosti poduze�a. Kao slabost, navedena je

i veli�ina poduze�a. Poduze�e je definirano kao malo poduze�e, ali s obzirom na broj

zaposlenika, prema kriterijima Europske unije, može se definirati kao mikro poduze�e

(do 10 zaposlenika).

Prilike poduze�a „Bronzina d.o.o.“ su konstantne pozitivne povratne informacije

zadovoljnih potroša�a, širenje poslovanja na ostala ne zastupljena podru�ja u Bosni i

Hercegovini te kvantifikacija konstantnog rasta poduze�a „Bronzina d.o.o.“.

Prijetnje su izražene kroz ja�anje konkurencije na tržištu koje se bavi jednakom

djelatnosti, uvozna ograni�enja za Bosnu i Hercegovinu te teška naplata nastalih

potraživanja koja su sve u�estalija.

�

��

�

4.3. Odabir ciljnog tržišta i dobavlja�a

Stagnacija poduze�a zna�i da se ono ne razvija. Stagnacija nije dobra niti u

jednoj fazi razvoja poduze�a. Niti jedan razlog ne može biti dovoljno opravdan, a da se

u tijeku godine profit poduze�a ne pove�a za barem minimalan iznos, da se ne zaposli

barem jedan novi djelatnik, sklopi još jedan ugovor s nekim novim poslovnim

partnerom ili makar samo pove�a prodajni asortiman za nekoliko novih artikala. Sve su

to elementi po kojima je mogu�e kvantificirati rast poduze�a.

Moglo bi se re�i da je odabir ciljnog tržišta jedan od lakših zadataka. Me�utim usmjeriti

poslovanje na tržište za koje nisu poznata pravila poslovanje, obi�aji i sli�no je kao

odlazak nasred oceana u �amcu za spašavanje. Na trenutak se �ini da je napravljen

dobar potez za poduze�e i njegov prosperitet, a tada se problemi po�inju gomilati.

Problem s ciljnim tržištem Bosnom i Hercegovinom jest u razli�itosti kulture

stanovništva. Poduze�e posluje na podru�ju Federacije Bosne i Hercegovine, ali ne na

podru�ju Republike Srpske. Ukoliko se proširenje poslovanja želi orijentirati na tržište

Republike Srpske, potrebno je upoznati se s njihovim kulturnim obi�ajima, jezikom,

pismom (�irilicom) i vjerskim (pravoslavnim) obi�ajima. Ponuda poduze�a trebala bi

tako�er biti proširena gdje se ne�e, na primjer, nuditi samo slova za nadgrobne plo�e na

latinici nego i na �irilici.

Dakle prvi i osnovi preduvjet poslovanja na takvom tržištu je ispitati sve prednosti te

nedostatke potencijalnog tržišta. To bi impliciralo saznanja o kulturi, razini

odgovornosti, temperamentu naroda i sli�ne odrednice. U vrijeme kada su poduze�a

globalizirala svoje poslovanje, teško je donijeti navedene procjene jer velike tvrtke

poprimaju globalne predznake poslovanja, a gube se istovremeno tradicionalne

vrijednosti.

Nakon što su odre�eni ciljevi budu�ih pregovora kre�e se u odabir poslovnih partnera, u

ovom slu�aju dobavlja�a. Što je vrijednost teme pregovora ve�a i što je o�ekivaniji

dugotrajniji poslovni odnos to se ve�a pažnje posve�uje navedenom izboru. Kako bi

poduze�e odabralo dobrog i pouzdanog dobavlja�a, mora raspolagati relevantnim

podacima na temelju kojih �e donijeti zaklju�ke. Dostupno je mnoštvo Internet stranica

�

��

�

gdje se može saznati mnogo o poslovnim partnerima, dobavlja�ima. Pojedini podaci

mogu biti vrijedne informacije, a pojedine treba zanemariti, jer nije svaki podatak i

dobra informacija niti je sve ono što je dostupno na Internetu pisano u dobroj namjeri.

Najsigurniji put prikupljanja podataka, to jest, pravih, istinitih i relevantnih informacija

je angažiranje i taktiziranje pojedinca za taktiku „špijunaže“, te na taj na�in prikupiti,

selektirati, pohraniti, analizirati podatke. Na osnovu navedenog potrebno je predo�iti

izvješ�e o odre�enom poslovnom subjektu. Na taj na�in se mogu saznati vrlo vrijedne

informacije o poduze�u, osobama vezanim za poduze�e i svim komitentima s kojima je

poduze�e ikada poslovalo. U ovakvoj djelatnosti posebno je važno s kime dobavlja�

posluje jer se ne želi nuditi ista ponuda koju nudi i konkurent. Konkurencija se bori

cjenovno i razli�itom ponudom te ostalim uslugama stoga poduze�e treba pratiti

trendove te „osluškivati“ tržište kako bi moglo zadržati svoju konkurentsku prednost.

Najve�i konkurent poduze�a je MIG KOMERC d.o.o. koji nudi u svom asortimanu, za

razliku od poduze�a „Bronzina d.o.o.“, sve osim nadgrobnih ukrasa i strojeva za obradu

kamena. Osim navedenog konkurenta tu su još i DIAX d.o.o., DIAMAX d.o.o. te

IVANKOVI� d.o.o.

Poduze�e „Bronzina d.o.o“ posluje s raznim inozemnim dobavlja�ima, ovisno o vrsti

ponude. Popis dobavlja�a vidljiv je na Tablici 3.

�

��

�

Tablica 3. Popis inozemnih i doma�ih dobavlja�a poduze�a „Bronzina d.o.o.“

IME SJEDIŠTE (Ime države) VRSTA PONUDE

BIONDAN S.P.A. Italija Nadgrobni ukrasi

LASEF di M.B.S. Italija Nadgrobni ukrasi

BRONZI ARENA S.R.L. Italija Nadgrobni ukrasi

REAL VOTIVA S.R.L. Italija Nadgrobni ukrasi

ELLEPI S.R.L Italija Nadgrobni ukrasi

FOTOCERAMICA BENVENUTI

Italija Fotokerami�ke slike za grobnice (spomenike)

DECORDEL Italija Statue od umjetnog sinteti�kog mramora

B-CHEM Italija Ljepila za kamen i

mramor

KOLOSSAL S.R.L. Italija Zaštitna sredstva za

kamen i mramor

MOTOGEN ITALIA S.R.L.

Italija Strojevi za obradu

kamena

DIAMANT ARTUKOVI� d.o.o.

Republika Hrvatska Rezne plo�e za kamen

FEIYAN DIAMOND TOOL CO LTD.

Kina Dijamantni alati za obradu i poliranje


Nakon što je poduze�e odabralo dobavlja�a i zaklju�ilo da mu odgovara i da

zadovoljava sve njegove subjektivne standarde poslovnosti, da mu odgovara asortiman

proizvoda i usluga koje poduze�e nudi, nadalje se vrši procjena odabira prema

sljede�em kriteriju: da li brand odgovara kvaliteti te da li ona u realnim okvirima

odgovara ponu�enoj cijeni. Ovdje se naglašava važnost procjena snaga obju strana jer o

�

��

�

tome uvelike ovisi kakav si ugovor poduze�e može dozvoliti. U osnovi kod velikih

proizvo�a�kih korporacija nema puno mogu�nosti o raspravi o cijenama. Budu�i da su

zadane s viših instanci poduze�a. Ono o �emu se ipak, gotovo uvijek, može pregovarati

su koli�inski rabati, odgoda pla�anja i ostali uvjeti pla�anja, odabir upotrebe

transportnih klauzula, prijevoz robe, vrijeme isporuke, popratni sadržaji, produženo

jamstvo pla�anja i sli�ni uvjeti, a koji u mnogo�emu mogu poboljšati stavke, odnosno

kvalitetu ugovora.

Široki asortiman ponude poduze�a „Bronzina d.o.o.“ vidljiv je iz mnoštva dobavlja�a

poduze�a. Prema navedenom lako je zaklju�iti da je poduze�e „Bronzina d.o.o.“ najja�e

poduze�e u ovom segmentu poslovanja na podru�ju Bosne i Hercegovine.

4.4. Pregovaranje poduze�a s dobavlja�ima

Suvremeno poslovanje pridodaje veliku pozornost vještinama i znanjima koje

pridonose ostvarivanju sve ve�e vrijednosti za kupce, dobavlja�e i poduze�e u cjelini.

Jedan od klju�nih poslovnih procesa u izgradnji konkurentske prednosti u tom smislu

svakako se odnosi na pregovaranje. Aspekti pregovaranja s talijanskim dobavlja�ima su

raznoliki. Naime, pregovaranje uvijek uklju�uje dva glavna aspekta, a to su materija o

kojoj se pregovara i odnosi s osobom ili osobama s kojima se pregovara. Materija se

odnosi na cijene, rokove, garancije, na�ine pla�anja, to jest na sve ono zbog �ega se

ulazi u pregovore. Pregovaranje je poslovna aktivnost koja uklju�uje žive ljude i stoga u

pregovorima uvijek treba paziti na stvaranje i njegovanje odnosa s drugom stranom.

Percepcija �injenica, emocije i na�in komunikacije druge strane isto tako su važni

dijelovi pregovora i kona�no utje�u na same rezultate pregovora. Odabir taktike, na�in

pregovaranja i pregovara�ki stil na kraju više zavise o željenoj razini odnosa koji se želi

posti�i s drugom stranom nego o samim ciljevima pregovora.

Poslovno je pregovaranje više od sjedanja za stol i razmjenjivanja brojki, cijena te

raznih dogovora i ustupaka koje �e dvije strane dogovoriti. Pregovaranje mora imati cilj

iza kojega stoje interesi i potrebe poduze�a, a sve to kako bi se bolje poslovalo i

ostvarivao profit. S obzirom na to, sustavno je ulaganje u stjecanje znanja i vještina

�

��

�

poslovnog pregovaranja vrlo važno u svim poduze�ima pa su op�a osposobljenost i

selektivan izbor pregovara�a, koji �e zastupati poduze�e nasuprot potencijalnog ili

postoje�eg poslovnog partnera, posebno važni za uspješan ishod pregovora. Dakle, prije

samog �ina pregovaranja potrebno je unutar poduze�a, u ovom slu�aju malog i s druge

strane malog dobavlja�a, odrediti koji je cilj i što se želi posti�i ili dobiti, a što je

poduze�e spremno dati. Naravno, bilo bi lako kada bi se sve to znalo unaprijed, ali tada

pregovaranja kao vještine ne bi ni bilo. Kao rezultat poslovnog pregovaranja je bitan

dogovor dviju strana u kojemu obije strane su zadovoljne, jer su stvorile za svoju tvrtku

ili za sebe neku dodanu vrijednost ili ispregovarali bolju cijenu. Te dvije stvari �ine

razliku u pregovara�kim pristupima, kao i u utvr�ivanju interesa.

Cilj poduze�a „Bronzina d.o.o.“ je pregovarati kako bi se ostvarila što ve�a dodatna

vrijednost i što ve�a razlika u cijeni. Zona mogu�eg sporazuma (ZOPA - ''Zone of

possible agreement'') jest zona koju pregovara� odre�uje, a unutar koje se može posti�i

dogovor. Iako bi ovu zonu trebalo definirati kao pripremu za razgovor, ona vrijedi kada

su obje strane zadovoljne dogovorenim. ZOPA je razlika izme�u najniže prodajne

cijene po kojoj bi prodava� pristao prodati svoj proizvod i, na suprotnoj strani, najviše

kupovne cijene. Najviša je kupovna cijena ona koju je kupac spreman platiti za

proizvod. Zonu mogu�eg sporazuma nitko ne spominje, to je informacija koju se mora

doznati. Ho�e li ona biti to�na ili ne, ovisi o izvoru ali i o iskustvu pregovara�a.

Naravno da je iskustvo pregovaranja s istim dobavlja�ima važno. Primjerice, u ve�ini

slu�ajeva odnosi cijena ne odstupaju previše (Lewicki i Sounders, 2006).

Kao što je ve� napomenuto, osposobljavanje djelatnika i izbor djelatnika za

pregovaranje vrlo je težak posao. Ulaganje u znanje pregovara�a, prodava�a ili

djelatnika u nabavi nije dostatno kako bi se vodili kvalitetni pregovori. Naravno, valja

napomenuti da je u dijelu ponude obuke za poslovno pregovaranje vrlo malen postotak

seminara i te�ajeva o pregovaranju. Osposobiti vlastite djelatnike za pregovaranje i

ugovaranje zna�i da djelatnik mora imati punu podršku nadre�enih u tvrtki, mora imati

potrebna znanja i iskustva u tim ili sli�nim pregovorima. Jednostavno, takav se djelatnik

u trenutku pregovaranja mora mo�i i znati prilagoditi. Sustavno ulaganje u stjecanje

znanja i vještina poslovnog pregovaranja ima znatne u�inke na kona�ne ishode i

pojedina�nih pregovora, ali i na op�i poslovni uspjeh poduze�a.

�

��

�

Nadalje, bilo bi vrlo poželjno da tvrtke imaju profesionalne pregovara�e, koji se

isklju�ivo bave pripremom i samim pregovorima. U Bosni i Hercegovini mnoga

poduze�a posluju vrlo uspješno iako nemaju profesionalne pregovara�e. Prema

navedenom, shva�anje da su veliki pregovara�i ro�eni, a ne stvoreni, nesumnjivo je

pogrešno. Pregovaranje se u�i. Dakle, pregovaranje je vještina, ona se u�i i mora

postojati plan školovanja odjela prodaje i nabave unutar tvrtaka u vezi s ovom

vještinom. Iskustvo pomaže osobi pri pregovorima i pripremi pregovora. Ono nije

mjerilo uspjeha samog pregovara�a, ali daje prednost pri odabiru osobe koja �e voditi

pregovore. Iskusan pregovara� mora znati sakriti svoje osje�aje i interese. �ovjek koji

gospodari sobom i uvijek se ponaša hladnokrvno ima veliku prednost nad onim koji je

žive prirode i lako plane. Iako pregovara�i mogu biti ovisni i neovisni agenti, jedno je

vrlo jasno, i to je ono što ih razlikuje, a to su dane im ovlasti. Ovisni agenti, a tu se

ubrajaju djelatnici u tvrtki koji pregovaraju za tvrtku u kojoj rade, imaju ovlasti koje su

im dane ugovorom o radu. Svojim svakodnevnim poslom podliježu ovom ugovoru i nije

�esto da se te ovlasti smanjuju ili pove�avaju. Stoga se može re�i da se takvi

pregovara�i mogu koristiti raznim na�inima pregovara�kih tehnika te im je, s obzirom

na poznavanje rada tvrtke, lakše posti�i odre�eni cilj. Pri ovakvim je zastupanjima

upitno koliko se pregovara�i drže svojih ovlasti, a koliko je poslodavac spreman sve

u�initi kako bi sklopio neki posao, pa tako usmeno daje neke dodatne ovlasti

pregovara�u agentu. Dakle, ovlasti ovdje variraju iz pregovora u pregovore.

Agenti koji su neovisni o trgova�kom društvu nisu zaposlenici trgova�kog društva i

smatraju se zastupnicima temeljem punomo�i. Agenti u pregovorima imaju prednost jer

imaju pogled izvana, nisu djelatnici tvrtke koja ih je angažirala pa tako imaju slobodu

donošenja odluka i prijedloga bez pritiska poslodavca. Kontinuirano poboljšanje

pregovara�a potrebno je shvatiti kao proces i tako ga i primijeniti unutar tvrtke.

4.4.1. Primjer poslovnog pregovaranja poduze�a „Bronzina d.o.o.“ s talijanskim

dobavlja�em

�

Glavni pregovara� poduze�a „Bronzina d.o.o.“ je ujedno i glavni direktor,

Zvonko Doko. Poduze�e smatra kako su pregovori dugoro�no održivi i s ovakvim

�

��

�

pregovara�kim odabirom. No poduze�e je svjesno da ukoliko teži proširenju i otvaranju

novih poslovnica da �e uslijediti novi pregovori te da �e tada postojati mogu�nost

zapošljavanja dodatnog obrazovanog zaposlenika koji �e voditi te nastaviti uspješne

pregovore.

Kada se odrede ciljevi i interesi, mora se pokušati razmisliti koji su ciljevi i interesi

partnera to jest dobavlja�a s druge strane stola. Mora se pokušati identificirati interese

dobavlja�a kako bi se znale njegove želje, ciljevi i interesi. Budu�i da je teško odrediti

interese i ciljeve suprotne strane potrebna je kvalitetna priprema, a to je mogu�e

napraviti i tijekom sastanka. Pri samoj pripremi za pregovaranje bitno je predvidjeti put

do dogovora. Pri tome poduze�u „Bronzina d.o.o“ pomaže pet elemenata koje moraju

imati kako bi se zaklju�io ugovor na zadovoljstvo obiju strana. Osim ve� spomenutih

interesa, tu su još opcije, standardi, alternative i ponuda.

Nakon što su se odredili ciljevi i interesi pregovora i pokušali doznati koji bi bili interesi

i ciljevi suprotne strane, potrebno je razraditi strategiju pregovaranja. Strategija se može

definirati kao „znanost i umije�e upotrebe gospodarstvenih, psiholoških i politi�kih

snaga nekog gospodarskog subjekta ili grupe subjekata s ciljem pružanja podrške

ostvarenju zacrtanih gospodarstvenih ciljeva''. Kada je mogu�e, poduze�e „Bronzina

d.o.o.“ teži postizanju win-win na�ela dogovora. Osnovni preduvjet za ostvarivanje tog

na�ela je da ciljevi ne smiju biti previsoko postavljeni ve� moraju biti realni. U

protivnom suprotna strana ne�e biti u mogu�nosti prihvatiti takve uvijete, a poduze�u �e

ostati dojam da je pregovaralo po win-lose na�elu ili lose-lose jer niti jedna strana u

pregovorima ne�e biti zadovoljena. Suština ovog na�ela je da svi sudionici su na

dobitku, odnosno strane u pregovorima. To ne zna�i nužno da �e poduze�e dobiti baš

sve što je u svom planu zacrtalo za cilj jer kompromis zdravog razuma u pregovorima

mora postojati. Niti �e ono što o�ekuje dobiti na na�in na koji to želi. Cilj poduze�a je

dugoro�ni poslovni odnos koji se temelji na kompromisu. Ovim na�elom se svakako

treba povoditi, ukoliko poduze�e za cilj ima sklapanje dugoro�nih i �vrstih odnosa te

razvijanje prijateljskog ozra�ja s dobavlja�ima. Nakon što su zadovoljeni svi kriteriji

zadanih ciljeva dobavlja�a i nakon što je donesen zaklju�ak da je ugovor postignut na

obostranu korist i zadovoljstvo poduze�e može smatrati da je uspostavilo novo tržišno –

poslovni odnos. Možda ispo�etka ne�e sve savršeno funkcionirati, no dokle god obje

�

��

�

strane se trude ispraviti pogreške i minimizirati bilo kakve štetne posljedice to nije

prepreka za dugotrajnu suradnju.

Pregovaranje s talijanskim dobavlja�ima traje ve� 8 godina, a onaj dio poslovanja koji

je sve važniji u samom poduze�u je pregovaranje. Poduze�e ne pregovara sa svojim

dobavlja�ima korištenjem autoriteta ve� se njihov odnos temelji na povjerenju. Tu

zapravo leži umije�e pregovaranja poduze�a „Bronzina d.o.o.“, kao klju�na vještina za

postizanje cilja.

Najvažnija etapa pregovara�kog procesa, prema poduze�u, je priprema i planiranje

pregovora, gdje je potrebno razmotriti sve procese za ostvarivanje pregovara�kog

uspjeha. Kao prvo pravilo pripreme, poduze�e navodi da se ne treba žuriti, ve� se treba

naoružati strpljenjem s talijanskim dobavlja�ima i doznati što više o njima.

Pregovaranje s talijanskim i kineskim dobavlja�ima vrši se putem Interneta (E-mailom

te Skypom). Pošto je ve� uspostavljena razina dugoro�nih odnosa koji se temelje na

povjerenju prema na�elu win-win, pregovaranja se vode pri ponudi ili potražnji novog

proizvoda ili asortimana proizvoda na tržištu. S hrvatskim dobavlja�em pregovori se

vode ponekad i telefonskim putem.

Naime, kulturni stil talijanskih dobavlja�a je dinami�an i poduzetni�ki. Spontano

odlu�ivanje se �esto temelji na instinktu, neovisnosti i kreativnosti. Taj njihov poslovni

stil više se oslanja na viziju nego na realnost. Talijani u ulozi menadžera smatraju da ne

postoje neostvarivi organizacijski ciljevi. Talijanski kulturni stil oslikava �esto upotrebu

menadžerskog stava, odnosno mišljenja da je bolje utvrditi visoke ciljeve pa ostvariti

manje nego odrediti niske ciljeve koji �e se realizirati. Svi problemi se rješavaju

energi�no i sustavno, odlu�ivanje je �esto improvizirano i brzo, u komunikaciji se

preuveli�ava uz slikovito izražavanje, restrukturiranja su stalna i radikalna, inovacijski

procesi su izuzetno ambiciozni, nagra�ivanje uklju�uje brojne nematerijalne stimulanse,

nadziranje je fleksibilno te se prilago�ava promjenama.

Talijanski dobavlja�i poduze�a „Bronzina d.o.o.“ su u obiteljskom vlasništvu kao i

poduze�e „Bronzina d.o.o.“. Navedena karakteristika je zna�ajna zbog težnje što

�

��

�

dugoro�nijem odnosu temeljenom na prijateljstvu izme�u dvije navedene pregovara�ke

strane. Prisutno je i �esto potpomaganje navedenih pregovara�kih strana.

Uobi�ajen proces poslovnog pregovaranja izme�u talijanskih dobavlja�a i poduze�a

„Bronzina d.o.o.“ zapo�inje slanjem ponude putem Emaila poduze�a „Bronzina d.o.o.“.

Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ zaprima Email koji sadrži ponudu. Glavni pregovara�

poduze�a „Bronzina d.o.o.“ prihva�a ponu�ene cijene, ali ne i koli�inski rabat od 3% na

narudžbu ve�u od pedeset bron�anih slova. Emailom pregovara� Zvonko Doko iskazuje

svoje nezadovoljstvo te šalje prijedlog uve�anog rabata na 5% za navedenu koli�inu.

Talijanski pregovara� zaprima Email te odgovara pozitivno na 5%. Ukoliko je

pregovara� Zvonko Doko postavio previsoku razinu rabata, na primjer 10%, talijanski

pregovara� ne bi pristao na navedenu razinu rabata te bi navedena situacija dovela u

pitanje povjerenje. Prijateljski odnosi bi bili ugroženi kako i oni dugoro�ni.

Prema navedenom, poduze�e „Bronzina d.o.o.“ pregovara na na�in da zadrži dugoro�ne

i prijateljske odnose temeljene na povjerenju. Poduze�e „Bronzina d.o.o.“ koristi win-

win na�elo pregovaranja da bi obje pregovara�ke strane bile zadovoljne rezultatom

procesa poslovnog pregovaranja te da bi se pregovori na isti na�in mogli nastaviti u

budu�nosti.

�

�

�

��

�

5. ZAKLJU�AK

Pregovaranje sa stranim partnerom predstavlja složen proces, kako u

pripremama, tako i u vo�enju i eventualnom popravljanju poslova. Pregovaranje sa

strancima, tijekom razvoja komunikacija i stvaranja dostupnosti svih podru�ja, dobiva

sve više na važnosti. Samo me�unarodno pregovaranje je postalo standard, što je veliki

napredak u odnosu na raniji tretman poslovnih susreta predstavnika razli�itih kultura i

naroda. Da bi se me�unarodni poslovni pregovori uspješno vodili i da bi se ostvario

željeni cilj, neophodno je dobro poznavati zahtjeve i partnera s kojim se pregovara. To

zahtjeva poznavanje na samo posla, ve� i pregovara�kog okruženja, kulture partnera

koja ima izuzetan zna�aj na tijek i ishod pregovora, ideologiju, birokraciju stranog

partnera, strane vlasti okruženje i sli�no. Nakon sklopljenog ugovora o izvršenju

odre�enog posla, slijedi razdoblje još zna�ajnijeg održavanja dobrih odnosa i uspješne

suradnje. Umije�e diplomatskog poslovanja posebno dolazi do izražaja u slu�aju

popravljanja poslovnih odnosa. U okvirima Europske unije, kao jednog od

najzna�ajnijih partnera zemlje Bosne i Hercegovine, istaknuto mjesto poslovnog

partnera zauzima Italija i Hrvatska, kako na nacionalnoj razini, tako i na razini pojedinih

privatnih poduze�a, u koje ulazi poduze�e „Bronzina d.o.o“. Temeljno poznavanje

talijanskog i hrvatskog stila poslovanja, filozofije rada i života pomaže uspostavljanju

uspješnih poslovnih odnosa, kao i izbjegavanju grubih grešaka koje mogu imati

dugoro�ne negativne posljedice. U Italiji osobni kontakt i poznanstva imaju vrlo važnu

ulogu u zaklju�ivanju poslova, dok pripadnost religiji kulturološke razlike nemaju

nikakav utjecaj. Važno je napomenuti da se poslovni razgovori u Italiji naj�eš�e vode na

talijanskom jeziku ili uz prevoditelja. Talijani prilikom upoznavanja, u poslu i privatno,

vole da ih predstavi tre�a osoba. Zbog toga, dobro je imati stalnog predstavnika u Italiji

koji �e konstantno imati mrežu kontakata. Talijani vole raditi s ljudima koje poznaju,

tako da �e sigurno neko vrijeme izdvojiti za razgovor na temu osobnih pitanja i

interesima. Oni su druželjubivi i gostoljubivi, zbog navedenog �esto se grle ili potapšaju

prilikom susreta. Rukovanje je uvijek dobrodošlo i pri odlasku i pri dolasku. U

Republici Hrvatskoj postoji vrlo malo informacija o aspektima pregovaranja. Mnogi

smatraju da se vještina pregovaranja ne može nau�iti iz knjiga. Svako pregovaranje je

razli�ito i specifi�no. U�enje te vještine vrlo se rijetko provodi u hrvatskim poduze�ima.

�

��

�

Razlozi tomu su financijske poteško�e i kriza op�enito. Specifi�nost u hrvatskom

poslovnom pregovaranju je relativno poimanje pojma vremena kao osobnog i

poslovnog resursa. Tako�er, važnost imaju i dobri me�uljudski odnosi. Prisutan je i

obi�aj dogovaranja poslova izvan radnog mjesta i darivanje. Pozicija pregovara�a u

po�etku ovisi o mo�i tvrtke s kojom se pregovara te se u skladu s time postavljaju i

po�etni uvjeti. U Republici Hrvatskoj ve�ina prvo potpisuje ugovor, potom se

beskona�no pregovara, a od izvršenja ugovorne obveze obi�no nema ništa. U Republici

Hrvatskoj, kao i u Italiji, izgled je jako važan. Odje�a je formalna te prvi sastanak

zahtjeva tamno konzervativno odijelo i kravatu za muškarce, a od žena poslovno odijelo

ili haljinu. Sve ve�a je sloboda u obla�enju. Posjetnice su uobi�ajene i razmjenjuju se

nakon predstavljanja ili nakon sastanka, ako netko ne posjeduje posjetnicu zapisuju se

podaci i to se ne�e smatrati uvredom. Darovi se prilago�avaju kulturi i navikama

poslovnog partnera. Treba se paziti da se darom ne u�e u privatnost poslovnog partnera

i da dar nije preskup. Postoje dva razloga za to: primatelj bi to mogao osje�ati kao

obvezu, a druge je taj što u nekom državama vrijednost dara je zakonski odre�ena.

Poslovni darovi su sastavni dio poslovnog na�ina ponašanja i važan na�in za formiranje

i njegovanje poslovnih odnosa. To su darovi koje izmjenjujemo u poslovnim

kontaktima te su prvenstveno primjer zaklju�ivanja konkretnih poslovnih poslova ili

obljetnica.

Poduze�e „Bronzina d.o.o“ naj�eš�e pregovara s talijanskim i hrvatskom poduze�ima.

Vo�enje poslovnih pregovora s navedenim dobavlja�ima vrlo je zahtjevan posao, te

traži odgovaraju�u pripremu pregovara�a, iskustvo, i teorijsko poznavanje vještine

pregovaranja. Kvalitetnom pripremom, pregovara�, Zvonko Doko rješava velik dio

problema koji se mogu pojaviti tijekom pregovora pa tako stje�e prednost. Ve�ina

neiskusnih pregovara�a odmah u startu stavlja se u lošu pregovara�ku poziciju sa

stavom da se s dobavlja�ima ne može pregovarati, da je sve samo na uzmi ili ostavi. U

90% slu�ajeva nije tako i sa svima se može pregovarati, ali se treba jako kvalitetno

pripremiti, istražiti alternative, zone mogu�eg sporazuma, ciljeve i interese te pro�i sami

sa sobom pregovara�ki proces kako bi se uvidjelo gdje se mogu pojaviti problemi.

Na�in poslovnog pregovaranja poduze�a „Bronzina d.o.o.“ uvijek teži win-win na�elu.

Cilj poduze�a je održavati što dugoro�nije odnose, s drugim pregovara�kim stranama,

koji su temeljeni na prijateljstvu i na povjerenju. Ukoliko želje druge pregovara�ke

�

��

�

strane poduze�a „Bronzina d.o.o“ nisu zadovoljene, konflikti se izbjegavaju davanjem

razli�itih ustupaka. S druge strane, ukoliko pregovara� poduze�a „Bronzina d.o.o“ nije

zadovoljan ponudom u pregovara�kom procesu koristi se taktikama poput „2% za

prijateljstvo“.

Poduze�e „Bronzina d.o.o“ je osnovano u Mostaru i posluje na podru�ju Bosne i

Hercegovine. Tržišno stanje u Bosni i Hercegovini nije u ni malo zavidnu položaju.

Poduze�a se razvijaju prema poslovnom uspjehu, konkurencija je sve ve�a, a dobavlja�i

imaju sve više pregovara�kih mogu�nosti koje trebaju znati iskoristiti ili ne�e dugo

poslovati u ovakvom okruženju. Stoga, vrlo je važno ne zanemariti pregovaranje kao

vještinu i s velikim optimizmom i�i u svake pregovore. Jedna je istina, ako se ne proba

ne�e se ni uspjeti, samo što se kod pregovaranja treba jako dobro pripremiti i anticipirati

mogu�e zahtjeve ili uvjete koje �e poduze�a uvijek biti u prilici staviti na pregovara�ki

stol.

�

��

�

LITERATURA

KNJIGE

1. Bezi�, H., Poslovanje u uvjetima internog tržišta Europske unije, Ekonomski

fakultet Sveu�ilišta u Rijeci, Rijeka, 2008.

2. Blanchard, K, Peale, N., The Power of Ethical Management, New York,1998.

3. Czinkota, M, Ronkainen, I., International Marketing, Thomson South-Western,

Mason, Ohio, 2004.

4. Deresky, H., International Management – Managing Across Borders and Cultures,

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2003.

5. Fisher, R, Ury, W., Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In,

Houghton Mifflin Company, 1981.

6. Kennedy, G., The new negotiating edge, The behavioral Approach for Results and

Relationships, Nicholas Brealey Publishing, London, 2003.

7. Lewicki, R, J, Saunders, D,M, Minton, J,W, Barry, B., Negotiation, readings,

exwecises and cases, McGraw-Hill, Irwin, Boston, 2003.

8. Lewicki, R, J, Saunders, D,M, Minton, J,W, Barry, B., Negotiation, McGraw-Hill,

Boston, 2006.

9. Lewicki, R, J, Saunders, M, Barry, B., Pregovaranje, Mate d.o.o., Zagreb, 2009.

10. Mattock, J, Ehrenborg, J., How to be a better negotiator, The Industrial Society,

Kogan, 1996.

11. Nierenberg, J, Ross, I, S., The secrets of Successful Negotiation, Positive Business,

Duncan Baird Publishers, London, 2003.

12. Rouse, J,M, Rouse, S., Poslovne komunikacije, Masemdia d.o.o., Zagreb, 2005.

13. Salacuse, J., Making Deals in Strange Places: A Beginner's Guide to International

Business Negotiation, Negotiation Theory and Practice, eds. Breslin, J, W, Rubin,

J, Z, The Program on Negotiation at Harvard Law School, Cambridge. 1991.

14. Tudor, G., Kompletan pregovara�, umije�e poslovnog pregovaranja, MEP Consult,

Zagreb, 1992.

15. Vukmir, B., Strategija i taktika poslovnog pregovaranja, RRiF-plus, Zagreb, 2001.

16. Weihrich, H, Koontz, H., Menedžment, Mate, Zagreb,1994.

�

��

�

ZBORNICI, �ASOPISI I OSTALI IZVORI

�

1. Glenn, E, S, Witmeyer, D, Stevenson, K, A., Cultural Styles of Persuasion,

International Journal of Intercultural Relations, br. 1., 1984.

2. Hasi�, D., Analiza ograni�enja poslovanja u Bosni i Hercegovini, Ekonomski

pregled, Sarajevo, br. 52., 2001.

3. Juriši�, K., Pola stolje�a Narodne Republike Kine, Politi�ka misao, Zagreb, br. 3.,

1999.

4. Kotler, Ph., Marketing a Nation, From Transition to Sustainable Development: The

Path to European Integration, International Conference of Economics an Business in

Sarajevo, Sarajevo, 1996.

5. Sharpe, M., International Public Review, Tom 13, br. 3., 1990.

6. Zubovi�, A., Primjena trgova�kih obi�aja, Zbornik pravnog fakulteta, Sveu�ilište u

Rijeci, br. 1., 2006.

INTERNET IZVORI

1. Kultura ponašanja i obi�aji u Kini Veleposlanstvo Bosne i Hercegovine u Pekingu,

preuzeto s Internet stranice: http://www.bhembassychina.com/bh/tax.php (05.

travnja 2014.)

2. Talijanski poslovni obi�aji, preuzeto s Internet stranice:

http://www.poslovniforum.hr/about/bon-ton.asp (20.ožujka 2014.)

3. Ministarstvo gospodarskih i

europskih poslova, preuzeto s Internet stranice: http://gd.mvep.hr/hr/strana-

trzista/italija,19.html#p (07. lipnja 2014.)

4. Poslovni bonton – Kina, preuzeto s Internet stranice: http://www.moj-

posao.net/Vijest/60915/Poslovni-bonton-Kina/ (08. lipnja 2014.)

5. Ambasada Bosne i Hercegovine u Pekingu, preuzeto s Internet stranice:

http://www.bhembassychina.com/bh/tax.php (10. lipnja 2014.)

�

��

�

POPIS TABLICA

Redni

broj

Naslov tablice Stranica

1 Usporedba stilova pregovaranja – Sjeverna Amerika, Arapske

zemlje, Rusija

25

2 SWOT analiza poduze�a „Bronzina d.o.o.“ 41

3 Popis inozemnih i doma�ih dobavlja�a poduze�a „Bronzina d.o.o.“

44

�

�

�

�

��

�

POPIS SLIKA

Redni

broj

Naslov slike Stranica

1 Proces pregovaranja 8

2 Faktori koji utje�u na me�unarodno pregovaranje 24

3 Organizacijska struktura poduze�a „Bronzina d.o.o.“ 37

�

��

�

Documents

POSLOVNO PREGOVARANJE NA PRIMJERU PODUZE A …oliver.efri.hr/zavrsni/668.B.pdf · sveu iliŠte u rijeci ekonomski fakultet martino doko poslovno pregovaranje na primjeru poduze a