SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Grozdana Neki�

UPRAVLJANJE PROJEKTOM NA PRIMJERU

BRODOGRADILIŠTA „VIKTOR LENAC“ D.D. RIJEKA

Diplomski rad

Rijeka, 2013.g.�

SVEU�ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE PROJEKTOM NA PRIMJERU

BRODOGRADILIŠTA „VIKTOR LENAC“ D.D. RIJEKA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment

Mentor: Prof. dr. sc. Zdravko Zeki�

Studentica: Grozdana Neki�

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081049010

�

�

Rijeka, travanj 2013.

��

�

SADRŽAJ

1. UVOD……………………………………………………………………….…....…..…3

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja……………….……….………………...3

1.2. Radna hipoteza…………………………………….……………………….……...4

1.3. Svrha i cilj istraživanja…………………………………………………….……...4

1.4. Struktura rada…………………………………………………………….……….4

1.5. Znanstvene metode………………………………………………………….……..5

2. POJMOVNO OBJAŠNJENJE TERMINA PROJEKT I PROJEKTNI

MENADŽMENT……………………………………………………………………….6

2.1. Osnovne zna�ajke projekta……………………………….…………….….…..…6

2.2. Projektni menadžment……………..………………………………………..........9

2.2.1. Upravljanje projektnim procesima……………..……………….………11

2.2.2. Projektno orjentirana organizacija……………………………………...16

3. METODOLOGIJA UPRAVLJANJA PROJEKTOM REMONTA BRODA

“THETAGAS” U BRODOGRADILIŠTU “VIKTOR LENAC” D.D. RIJEKA…19

3.1. Vrsta i ciljevi projekta ……………………………………………..….………...19

3.2. Sudionici realizacije projekta …………………...…………………….........…..20

3.3. Potencijalni rizici projekta ………….………………………….………..….…..21

3.4. Životni ciklus upravljanja projektom …………..……….……….………….....22

3.4.1. Prva faza – inicijacija i planiranje prije dolaska broda…………....…..22

3.4.1.1. Analiza zahtjeva brodovlasnika……………………………….…22

3.4.1.2. Odre�ivanje roka i klju�nih kriti�nih to�aka projekta….…..…24

3.4.1.3. Struktura ras�lanjenih poslova ………………………..……...…27

3.4.1.4. Cost benefit analiza projekta…………….…………………........28

3.4.1.5. Izrada ponude i ugovaranje projekta………..…………….…….29

3.4.1.6. Projektni tim realizacije projekta …………………….…….…..31

3.4.2. Druga faza – priprema realizacije nakon dolaska broda……………....32

3.4.3. Tre�a faza – pra�enje realizacije projekta ………………..………...…..33

3.4.4. �etvrta faza – evaluacija i zaklju�ivanje projekta…………………..….35

3.4.4.1. Analiza planiranih veli�ina……………………………………….35

3.4.4.2. Analiza ostvarenih veli�ina…………………………………….…36

��

�

4. PRIJEDLOZI ZA UNAPRE�ENJE UPRAVLJANJA PROJEKTOM REMONTA

BRODOVA……………………………………………………………………………39

5. ZAKLJU�AK…………………………………………………………………….…..41

LITERATURA………………………………………………………………….……..….43

��

�

1. UVO D

Sve dinami�nije i heterogenije promjene internog i eksternog okruženja predstavljaju izazov

uspješnom poslovanju poduze�a, koja neprestano moraju težiti prilagodbi svojih proizvoda i

usluga potrebama tržišta. S takvom situacijom suo�avaju se i remontna brodogradilišta, pri

�emu je uvo�enje koncepta projektnog menadžmenta nužnost. Brodogradilište „Viktor Lenac“

d.d. Rijeka je projektno usmjereno poduze�e kojemu je izvo�enje remonta brodova osnovna

djelatnost. Svaki brod koji do�e na remont u brodogradilište je specifi�an projekt sa

specifi�nom projektnom problematikom Specifi�nost djelatnosti remonta je izvo�enje

projektnih aktivnosti u vrlo kratkom vremenskom periodu, naj�eš�e kra�em od pet tjedana, pri

�emu treba optimalno planirati i raspore�ivati ograni�ene resurse kao što su izvo�a�i, materijal,

oprema i novac. U brodogradilištu „Viktor Lenac“ upravljanje projektom remonta broda vrši

se na temelju procedura kojima se utvr�uje postupak upravljanja, kako je opisano u ovom radu

na primjeru broda „Thetagas“.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja �

Problemi koji se javljaju prilikom upravljanja projektima remonta brodova, te imaju negativni

utjecaj na ostvarivanje projektnih ciljeva u okviru zadanog vremena, obuhvata i budžeta su:

nepotpune i nepravovremene informacije, nedovoljno jasno izraženi opisi ugovorenih radova,

kašnjenje dokumentacije o ugovorenom brodu, stalne izmjene zahtjeva klijenata, interne

organizacijske procedure koje usporavaju projektne aktivnosti, neefikasna komunikacija

izme�u sudionika projekta, neefikasna koordinacija projektnih aktivnosti, nedovoljna priprema

projekta, nepotpun plan projekta, neodgovaraju�i sastav tima, nedostatni resursi za realizaciju

projekta te nedostatak nadzora nad kriti�nim to�kama.

Predmet istraživanja je utvrditi zna�aj primjene koncepta projektnog menadžmenta u

poslovanju remontnog brodogradilišta, te predložiti mogu�a rješenja koja bi pridonijela

uklanjanju problema koji se pojavljuju prilikom upravljanja projektom, uspješnijem poslovanju

i ja�anju njegove konkurentske sposobnosti na svjetskom tržištu remonta brodova.

��

�

Objekt istraživanja je projektni menadžment i njegova primjena prilikom remonta broda

„Thetagas“ u Brodogradilištu „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka.

1.2. Radna hipoteza

�

Radna hipoteza glasi: Znanstveno utemljenim spoznajama o projektnom menadžmentu, te

sustavnom analizom i sintezom spoznaja o upravljanju projektima u praksi, mogu�e je ponuditi

prihvatljiva rješenja koja �e doprinijeti eliminiranju �imbenika koji negativno utje�u na

upravljanje projektima remonta brodova, te doprinijeti uspješnijem vo�enju projekata.

1.3. Svrha i cilj istraživanja

Svrha rada je istražiti upravljanje projektom na primjeru broda „Thetagas“ u Brodogradilištu

„Viktor Lenac“, te na osnovu rezultata istraživanja i znanstvenih spoznaja predložiti

poboljšanja za upravljanje projektima, koja bi doprinijela uspješnijem poslovanju i ja�anju

konkurentnosti brodogradilišta na tržištu remonta brodova.

1.4. Struktura rada

Rezultati istraživanja predo�eni su u pet me�usobno povezanih dijelova.

U Uvodu su navedeni problem, predmet i objekt istraživanja, radna hipoteza, svrha i ciljevi

istraživanja, znanstvene metode i struktura rada.

Naslov drugog dijela rada je Projekt i projektni menadžment u kojem su opisane slijede�e

osnovne zna�ajke: definicija projekta, vrste, ciljevi, životni ciklus projekta, sudionici projektne

realizacije, uloge projektnog menadžmenta, podsustavi upravljanja projektnom realizacijom i

projektna organizacija.

Metodologija upravljanja projektom remonta broda “Thetagas” u Brodogradilištu

“Viktor Lenac” d.d. Rijeka, naslov je tre�eg dijela rada u kojem je opisan konkretan primjer

��

�

vo�enja projekta remonta broda, te životni ciklus projekta od pokretanja do njegovog

zaklju�ivanja.

U �etvrtom dijelu rada pod naslovom Prijedlozi za unapre�enje upravljanja projektom

remonta broda izneseni su prijedlozi koji bi mogli pozitivno utjecati na upravljanje budu�im

projektima koja �e se izvoditi u Brodogradilištu kao projektno usmjerenom poduze�u.

Peti dio rada je Zaklju�ak kao sinteza rezultata istraživanja kojima se dokazuje radna

hipoteza.

1.5. Znanstvene metode

Znastvene metode koje su korištene tijekom izrade rada su:

� metoda deskripcije,

� metoda indukcije i dedukcije,

� metoda analize i sinteze,

� komparativna metoda,

� metoda kompilacije,

� metoda intervjuiranja i

� matemati�ka metoda.

��

�

2. POJMOVNO OBJAŠNJENJE TERMINA PROJEKT I PROJEKTNI

MENADŽMENT

Rije� projekt potje�e od latinske rije�i projectum, koja ozna�ava nešto privremeno što prethodi

nekoj trajnijoj radnji (Zeki�, 2010, p. 5). Projekt zapo�inje identifikacijom problema, a

nastavlja se razvojem mogu�ih varijanti pristupa rješavanju tog problema, planiranjem

odgovora na pitanja koja proizlaze iz definiranog problema, kontrolom napretka projekta

prema planu i završava kad se ostvare svi ciljevi projekta (Marovi�, 2012). Definiranje

projektnog problema i o�ekivane koristi od projektnog rješenja uz potrebna ulaganja

materijalnih i ljudskih resursa, osnovica su formalnog iniciranja realizacije projekta. Projekti se

razlikuju s obzirom na gospodarsku djelatnost, namjenu, objekte, na�in izvedbe, trajanje,

ekonomi�nost, angažiranje izvo�a�a, kompleksnost, lokaciju, okruženje, naru�itelje, uloge pri

planiranju i izvo�enju razvoja itd., pri �emu je upravljanje potrebno prilagoditi vrstama

projekata (Ekonomski fakultet Osijek).

2.1. Osnovne zna�ajke projekta

Projekt se može definirati na više na�ina kao na primjer (Zeki�, 2010, p. 5):

� jednokratni, ciljno usmjereni i vremenski ograni�eni proces razvoja proizvoda ili

usluge, nakon �ijeg završetka kontinuirani procesi poduze�a neodre�eno vrijeme

eksploatiraju razvijeni proizvod ili uslugu;

� proces koji omogu�uje postizanje fleksibilnosti i adaptibilnosti poduze�a promjenama

okruženja, sa svrhom stvaranja dodane vrijednosti za sve interesno utjecajne skupine

njegove realizacije;

� zadatak sa specifi�nim zna�ajkama koje se ogledaju u jedinstvenosti i strateškom

zna�enju za poduze�e (Hauc, 2007, p. 24);

� cjelovit jednokratan zadatak s logi�kim redoslijedom me�usobno povezanih aktivnosti,

kojma je svrha zajedni�ka, �ije je trajanje ograni�eno i za koji se može definirati

jedinstveni cilj (Ikoni� i Vukovi�, 2011, p. 4);

��

�

� kompleksno, rizi�no nastojanje da se s determiniranim materijalnim, financijskim,

informacijskim i ljudskim resursima, te inovativno organiziranim aktivnostima, unutar

odre�enog vremena realizira jedinstveni pothvat, kojim se neko postoje�e stanje

transformira u ciljno (Ekonomski fakultet Osijek).

Svaki projekt ima kona�an objektni cilj koji se postiže projektnom realizacijom, kao

pretpostavkom realizacije namjenskog cilja projekta. Objektni cilj komercijalnih projekata

projektno usmjerenih poduze�a (npr. brodogra�evna ili gra�evinska) predstavlja predmet

ugovora izme�u naru�itelja i izvo�a�a (Bistri�i�, 2010, p. 44). Osnovni namjenski ciljevi

komercijalnih projekata projektno usmjerenih poduze�a su ostvarivanje prihoda i dobiti. Uz

ostvarivanje dobrih poslovnih rezultata, namjena komercijalnih projekata je osiguranje ugleda

koji �e omogu�iti dobivanje novih projekata na osnovu dokazane sposobnosti izvo�enja

zahtjevnih projekata (Hauc, 2007, 58).

Projekti kod kojih se u pripremi pokretanja projekta odre�uju namjenski i objektni ciljevi, te

se izra�uje cjelovit plan i organizacija izvedbe su deterministi�ki - fizi�ki projekti, pri �emu se

determiniranost odnosi na stupanj konkretizacije postavljenih ciljeva projekta. Projekti kod

kojih se namjenski cilj postavlja u skladu sa strategijom razvoja poduze�a, s malo zadanih

kriterija pa nije mogu�e unaprijed odrediti izvedbu projekta, su stohasti�ki projekti istraživa�ko

inovacijske naravi (Bistri�i�, 2010, p. 46).

Projekti koji za o�ekivanje imaju povrat financijskih ulaganja iz novostvorene vrijednosti,

odnosno profita stvorenog realizacijom su projekti s izravnim ekonomskim u�incima -

komercijalni projekti (razvoj novih proizvoda, uvo�enje nove tehnologije, osvajanje novih

tržišta itd.) koje izvode projektno orjentirana poduze�a. Vremenska ograni�enost, odnosno

privremenost projekta, jedno je od temeljnih obilježja projekta koje podrazumijeva da je

duljina njegova trajanja kona�na, odnosno da se projekt zaklju�uje ostvarenjem cilja. Rok

realizacije projekta odre�uje se s obzirom na vrstu projekta na dva na�ina (Zeki�, 2010, p. 10-

13):

� za stohasti�ke projekte - progresivnom metodom koja podrazumijeva izra�un trajanja

pojedinih projektnih aktivnosti nakon �ega slijedi uskla�ivanje sa strateškim

zahtjevima;

�

�

� za deterministi�ke projekte - regresivnom metodom koja podrazumijeva odre�ivanje

roka završetka projekta sukladno strateškim zahtjevima, nakon �ega slijedi planiranje

aktivnosti u zadanim vremenskim okvirima.

Svaki projekt ima odre�eni po�etak i kraj, a specifi�ne aktivnosti koje se zbivaju u

me�uvremenu zna�ajno variraju ovisno o vrsti projekta. Radi smanjenja rizika uspješne

realizacije projektnih ciljeva, projekti se dijele na faze koje zajedno �ine njegov životni ciklus

od ideje do realizacije - predaje naru�itelju projektnog proizvoda ili usluge. Svaka faza

životnog ciklusa projekta sastoji se od odre�enih procesa - logi�ki povezanih aktivnosti koje

vode kona�noj realizaciji proizvoda (Bistri�i� i suradnici, 2007). S obzirom da je svaki projekt

jedinstveni pothvat, životni ciklus specifi�an je za svaki projekt. Prilikom izvo�enja projekta,

svaku aktivnost s pripadaju�im resursima treba planirati, pratiti i završiti (Ikoni�, M. &

Vukovi�, A. 2011, p.4). Kvalitetno definirani vijek projekta je garancija da �e se projekt

izvesti u planiranom vremenu sa zadanim resursima. Op�enite faze životnog ciklusa –

realizacije projekta su (Zeki�, 2010, p. 16):

� iniciranje i aktiviranje realizacije;

� planiranje i organizacija logistike;

� organiziranje i vo�enje;

� evaluiranje i zaklju�ivanje realizacije.

Životni ciklus daje osnovni okvir za upravaljenje projektom. Kontrolni procesi u svakoj fazi

realizacije klju�ni su za uspješno ostvarivanje kona�nog objektnog i namjenskog cilja projekta.

Faze projekata u projektno usmjerenim poduze�ima koja izvode komercijalne projekte su

(Bistri�i�, 2010, p. 43):

� prikupljanje tržišnih informacija vezanih za zahtjeve naru�itelja i ponudbeni postupak,

u kojem se na osnovu zahtjeva naru�itelja priprema ponuda za projekt kao osnova

zaklju�ivanja ugovora izme�u naru�itelja i izvo�a�a;

� izvedba projekta koja zapo�inje nakon zaklju�ivanja ugovora a završava predajom

objekta projekta naru�itelju;

�

�

� jamstvo – kojim izvo�a� osigurava nesmetanu upotrebu objekta projekta, a naru�itelj u

jamstvenom roku može zahtijevati popravke na ra�un izvo�a�a;

Glavni interesno utjecajni sudionici realizacije svakog projekta su (Zeki�, 2010, p. 50):

� projektni menadžment, odgovoran za uspješno upravljanje projektnom realizacijom;

� projektni klijent, pojedinac ili organizacija za koju se realizira projektni proizvod;

� projektni izvo�a�, organizacija koja izvodi projekt;

� projektni sponzor - investitor, osoba ili organizacija koja omogu�ava izvo�enje

projekta;

� menadžment projekta, koji osigurava financijsku i drugu podršku realizaciji projektnog

proizvoda.

Njihovi primarni ciljevi su realizacija projektnog proizvoda ili usluge u okviru planiranog

obuhvata, kvalitete, budžeta i vremena. Uspješnost projekta podrazumijeva da su sve interesno

utjecajne skupine zadovoljne realizacijom svojih o�ekivanja. Ostale zainteresirane skupine za

realizaciju projekta mogu biti: dobavlja�i, banke, lobisti, mediji, organi lokalne i državne vlasti

itd. (Zeki�, 2010, p. 56). Upravljanje o�ekivanjima zainteresiranih strana podrazumijeva proces

komuniciranja i suradnje kako bi se zadovoljile njihove potrebe, odnosno kako bi se rješavala

otvorena pitanja odmah po njihovu nastanku (PMI, 2008, p.261).

2.2. Projektni menadžment

Sve nestabilnija okolina poduze�a intenzivirala je potrebu prou�avanja i razvoja projektnog

menadžmenta kao pristupa koji omogu�ava bolju kontrolu i korištenje ograni�enih resursa, te

koji upravlja razvojnim promjenama uz razumijevanje funkcioniranja cijelog poduze�a (Zeki�,

2010 p. 36). Pojam projektni menadžment može se definirati kao posjedovanje i primjena

odre�enih znanja i vještina upravljanja ljudskim i materijalnim resursima te alata i tehnika kao

definiranih postupaka rješavanja problema kod izvo�enja projektnih aktivnosti (Ikoni� i

Vukovi�, 2011, p. 7). Razvijeni projektni menadžment u suvremenom okruženju obavlja uloge

kojima se definira koncept op�eg poduzetni�kog menadžmenta, a to su (Zeki�, 2010, p. 38):

���

�

� Uloga vo�e koji osigurava ciljno djelovanje �lanova pri �emu vo�enje, kao vještina

kojom projektni menadžeri trebaju posebno ovladati u cilju uspješnog upravljanja

projektom, podrazumijeva utjecaj na ljude da spremno i motivirano teže ostvarivanju

zajedni�kih ciljeva. Glavna uloga projektnog menadžmenta je ciljno vo�enje procesa

transformacije projektnih resursa – fizi�kih, financijskih, informacijskih i ljudskih, te

razvoj organizacijske kulture poticajne za timski rad i inovativno stvaranje novih

vrijednosti. Prilikom realizacije složenih projekata, kada se projektnom menadžeru na

odre�eno vrijeme stavlja na raspolaganje projektni tim, privremeno izdvojen iz

funkcijskih organizacijskih jedinica, vodstvene vještine postaju jednako zna�ajne kao i

tehni�ke. U upravljanju projektnim procesima stil vo�enja mora biti primarno

demokratski, participativno orjentiran, zasnovan na ravnopravnom komuniciranju

projektnog menadžera i �lanova projektnog tima. Znanje je glavni izvor mo�i, a

potreba za njegovim razvijanjem i prenošenjem temelj je vo�enja.

� Uloga komunikatora koji rješava konflikte unutar projektnog tima i komunicira s

interesno utjecajnim sudionicima. Razvijene socijalne vještine, sposobnost

komuniciranja, motivacije i vo�enja, izgradnje odnosa suradnje i timskog rada

odlu�uju�i su za uspješno upravljanje projektom. Projektni menadžeri trebaju razvijati

neposrednu komunikaciju, posjedovati viziju i sposobnost uo�avanja pojava prije nego

one postanu problemi.

� Uloga alokatora resursa koji upravlja svim resursima potrebnim za optimalno

ostvarivanje ciljeva i nadzornika koji nadzire tijek odvijanja realizacije ciljeva projekta.

S obzirom na izrazitu složenost poslova upravljanja projektom koji se ne mogu obavljati

zastarjelim iskustvom, ili isklju�ivo intuicijom, projektni menadžeri moraju biti obrazovani

ljudi posebnih osobina koji imaju odre�eni sklop znanja, vještina, iskustva i osobina kao što su

odlu�nost, poštenje, inteligencija, samouvjerenost, sigurnost, fleksibilnost, energi�nost

(Radujkovi�, 2000). Dužnost projektnog menadžera je osigurati uspjeh minimiziranjem rizika

kroz životni ciklus projekta, a primarni cilj mu je operativno planiranje i vo�enje projekta

(Ikoni� i Vukovi�, 2011, p.11). Ovisno o razvijenosti organizacijske kulture, odnosno relativno

���

�

postojanim stavovima, vjerovanjima i vrijednostima koje dijele zaposleni, projektni

menadžment �e imati pogodniji ili nepogodniji kontekst vo�enja projektne realizacije (Zeki�,

2010, p. 38). U poduze�u u kojem su zaposlenici svjesni što projekt zna�i za razvoj, gdje su

osje�aj pripadnosti i organizacijska kultura iznimno visoki, mnogo je lakše upravljati nego u

poduze�u gdje je niska organizacijska kultura i osje�aj pripadnosti i gdje projekti

podrazumijevaju samo dodatni rad ( Hauc, 2007, p. 239).

2.2.1. Upravljanje projektnim procesima

Projektni menadžment je integrativan upravlja�ki sustav koji aktivno i sustavno upravlja

interakcijama procesa projektne realizacije, što je temeljno obilježje projektnog menadžmenta.

Upravljanje projektima obuhva�a slijede�e procese upravljanja: integracijom, obuhvatom,

vremenom, troškovima, kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijama, rizicima i

logistikom.

Upravljanje integracijom projekta odnosi se na aktivnosti potrebne za identificiranje,

definiranje i koordiniranje razli�itih procesa tijekom realizacije projekta. Upravljanje

projektnom integracijom zapo�inje zaklju�ivanjem ugovora o realizaciji projekta, �ime ujedno

zapo�inje i operativno upravljanje projektnom realizacijom. Projektni menadžer preuzima

tehni�ku projektnu dokumentaciju i dokumentaciju sadržanu u priru�niku projekta: odobrenja

projekta, proces planiranja, izvješ�ivanja o napretku projekta, terminski plan resursa i troškova,

plan specificiranih standarda kvalitete, informacije o ciljevima i okruženju projekta, projektnoj

organizaciji, sudionicima, završnom izvješ�u i zapisnicima o zatvaranju projekta.

Temeljem dokumentacije operativni projektni menadžer se detaljno upoznaje s ciljevima

projekta, obuhvatom, sudionicima i kontekstom, organizacijom i rizicima realizacije. Zatim

pristupa planiranju, organiziranju i vo�enju. Operativni projektni menadžment koordinira

ljudske resurse temeljem razvijenog sustava komunikacija, te upravlja projektnom logistikom

materijalnih, financijskih i informacijskih resura. Ciljno integrira projektne podsustave

mu�usobno i s okruženjem koriste�i projektni plan za koordinirano upravljanje u pravcu

ostvarivanja primarnih projektnih ciljeva (Zeki�, 2010, p. 140 - 141).

���

�

Upravljanje obuhvatom projekta podrazumijeva procese potrebne kako bi se osiguralo da

projekt obuhva�a sav potreban rad da bi se projekt mogao uspješno završiti. Definiranjem

obuhvata projekta - strukture poslova koje treba obaviti da bi se realizirali projekti – stvara se

osnovica za selekciju projekata temeljem procjene troškova i koristi alternativnih projekata.

Analiza tržišta i analiza tehnološko tehni�kih mogu�nosti preliminarni su instumenti

odlu�ivanja o selekciji i aktiviranju realizacije. U po�etnoj fazi iniciranja i aktiviranja

informacije su najoskudije a rizik i neizvjesnost realizacije najve�i. U razvijenom sustavu

projektnog upravljanja pojedina�ni projekti se formalno iniciraju i planiraju pretežito na

osnovu zadane prihvatljive interne stope rentabilnosti, temeljem koje se izvode cost benefit

analize za selekciju i aktiviranje alternativnih projekata razvojnog programa poduze�a (Zeki�,

2010, p.102 - 103).

Upravljanje vremenom odnosi se na procese koji su potrebni kako bi se pravovremeno

završio projekt. To je klju�na vještina projektnog menadžmenta s obzirom da brzina reakcije

na promjene odre�uje konkurentske prednosti poduze�a. Jedna od najjednostavnijih i

najkorištenijih metoda grafi�kog prikaza teminskog plana aktivnosti koja olakšava kontrolu i

vo�enje projektne realizacije je Ganttov dijagram (gantogram) koji ima oblik tablice u kojoj se

projektne aktivnosti smještaju u recima, a vremena realizacije u stupcima s lijeva na desno.

Vremenski raspored aktivnosti je input za planiranje, budžetiranje i optimiziranje resursa:

materijalnih, financijskih, informacijskih i ljudskih sa svrhom da projekti budu opskrbljeni u

pravo vrijeme, na pravom mjestu te po prihvatljivoj cijeni. To rezultira pove�anjem efikasnoti

(snižavanjem troškova zastoja zaliha) i efektivnosti (pove�anjem koristi i zadovoljstva

klijenta).

Pove�anje vremena realizacije projekta, uz standardne varijabilne troškove, dovodi do

pove�anja ukupnih troškova projekta i oportunitetnih troškova izgubljenog vremena

eksploatacije projektnog proizvoda. Izaziva direktne troškove penala ili reduciranje perioda

realizacije prihoda od eksploatacije projekta. Kašnjenje zna�i neefikasnost - neuspješnost

vo�enja projektne realizacije poduze�a. Nasuprot tome, optimiziranje vremena dovodi do

optimiziranja budžeta – to�ke minimalnih troškova (Zeki� 2010, p. 118 - 122).

���

�

Upravljanje troškovima podrazumijeva procese procjene troškova, definiranje ukupnog

budžeta, te kontrolu troškova kako bi se projekt završio unutar odobrenog budžeta. Troškovima

se iskazuje napredovanje projekta te ih je tijekom �itavog projekta potrebno pratiti.

Upravljanje kvalitetom projekta odnosi se na procese kojima se definiraju standardi koji

opisuju kvalitetu, aktivnosti kojima �e se posti�i ti standardi, politika kvalitete, ciljevi i

odgovornosti da bi projekt zadovoljio potrebe zbog kojih je pokrenut. Kvaliteta u projektu

uvjetovana je kvalitetom procesa na koje se naslanja, a podrazumijeva razinu sukladnosti s

potrebama, zahtjevima i o�ekivanjima klijenta.

Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva procese kojima se organizira projektni tim,

osigurava adekvatna struktura projektnih znanja, vještina, motivacije i vo�enja ljudi uklju�enih

u realizaciju projekta. Ljudski potencijali determiniraju snagu ostalih resursa. Individualni

napori pojedinaca ne daju zadovoljavaju�e rezultate bez koordinacije, koja osigurava

integraciju individualnih napora u pracvu ostvarivanja sinergijskih u�inaka projektne

realizacije. Povremene konfliktne situacije - kreativne sukobe projektni menadžer treba

pretvarati u poticaje za inovativno, kreativno rješavanje projektnih problema. Vizionarska

misija projektnih menadžera, donošenje kvalitetnih odluka, efikasna komunikacija i neprisilni

utjecaj na ljude da ih slijede, te sposobnosti da se odnosi me�u ljudima unaprije�uju na osnovi

ravnoteže u nagra�ivanju svih koji sudjeluju u realizaciji - klju�ni su elementi vodstvenog

potencijala projektnog menadžmenta (Zeki�, 2010, p. 145 - 147). Sastavljanje projektnog tima

jedan je od zadataka projektnog menadžera. Projektni tim �ini skupina pojedinaca razli�itih

osobina, iskustava i stru�nosti integriranih u radnu cjelinu, pri �emu broj �lanova ovisi o vrsti i

opsegu aktivnosti. Karakteristike koje bi trebali posjedovati �lanovi tima su: sposobnost

izvršavanja posla, iskustvo na sli�nim poslovima, educiranost, komunikativnost, odgovornost i

sposobnost rukovo�enja (Ekonomski fakultet Zagreb).

Upravljanje komunikacijama odnosi se na procese potrebne za osiguravanje pravovremenog

stvaranja, prikupljanja, raspodjele, pohrane, pribavljanja te kon�anog razmještaja informacija.

Komuniciranje je temelj na kojem se gradi djelotvorno vodstvo Razmjenom informacija,

odnosno komunikacijama stvaraju se organizacijsko znanje i nove ideje. Mreža protoka

���

�

informacija ciljno integrira sve sudionike operativne realizacije projekta. Sustav upravljanja

projektnim komunikacijama �ini (Zeki�, 2010, p. 149):

� planiranje komunikacija - utvr�ivanje informacijskih potreba (tko i kada treba

informaciju i kako �e mu se dostaviti);

� distribucija informacija – pravodobna dostupnost potrebnih informacija;

� izvješ�ivanje - prikupljanje i prijenos informacija o provedbi, napretku i predvi�anju

realizacije projekta;

� administrativni završetak i pohrana informacija - prikupljanje i prijenos informacija

kako bi se formalizirao završetak faze ili projekta, te pohranjivanje informacija kao

izvora znanja za nastavak realizacije projekta ili za budu�u realizaciju sli�nih projekata;

Da bi se postigao uspjeh projekta potrebno je sve informacije o predvi�anjima, ciljevima,

potrebama, resursima itd. dostaviti svima koji su uklju�eni u projekt, stoga treba imati jasan i

koncizan komunikacijski plan, koji �e odrediti tipove komunikacije koji �e se koristiti (�ulo i

Skenderovi�, 2010). Ciljane informacije u pravo vrijeme i na pravom mjestu temeljni su resurs

projektnog menadžmenta. Informacijska potpora projektnom menadžmentu mora biti

usmjerena na stvaranje znanja. Kvalitetni softver za projektni menadžment treba omogu�iti

(Zeki�, 2010, p. 137): analiziranje rada na projektima i definiranje projektnih prioriteta,

u�inkovito alociranje resursa i potporu �lanovima projektnih timova, jednostavno i realno

planiranje realizacije projekta, minimiziranje projektnih rizika te upravljanje klju�nim

parametrima: kvalitetom, troškovima i vremenom. Softverski paketi koji se najviše koriste

prilikom realizacije projekta su: MS project, Primavera project, Planner i Microsoft Excel.

Upravljanje projektnim rizicima odnosi se na procese identificiranja rizika, procjene rizika,

planiranja odgovora na rizike, te nadzora i kontrole na projektu s intencijom smanjenja

negativnih doga�aja. Pri tome projektni menadžment pokušava smanjiti nesigurnost, izbje�i ili

prihvatiti odre�eni rizik sukladno pripremljenoj strategiji odgovora na pojedine rizi�ne

doga�aje koji mogu biti: izbjegavanje, ublažavanje i prihva�anje rizika. Rizi�nost je jedna od

temeljnih karakteristika projekta. Projektni rizici su procijenjene vjerojatnosti da projekt ne�e

ispuniti zadane ciljeve. Upravljanje projektima obilježeno je rizikom tehnologije, projektnim i

poslovnim rizikom, pri �emu je izbor odgovaraju�eg projekta poslovni rizik za koji je

odgovoran menadžment projekta, a ostvarenje projektnih ciljeva - projektni rizik operativnog

���

�

projektnog menadžmenta. Izvori rizika mogu biti interni: ljudski, tehnološki i marketinški, i

eksterni – monetarni, fiskalni, politi�ki, pravni i tehnološki. Organizacijsko znanje i razvijeni

sustav participativnog projektnog mandžementa najbolja su podloga i alat za uspješnu

identifikaciju i procjenu rizika. (Zeki�, 2010 p. 115).

Upravljanje logistikom podrazumijeva procese neophodne za pribavljanje potrebnih

proizvoda i usluga u svrhu realizacije projekta. Logistika podrazumijeva uspostavljanje i

održavanje veza projekta s internom i eksternom okolinom. Usmjerena je na organizaciju

upravljanja tijekovima materijala, energije, informacija i znanja. Osigurava kooperaciju svih

interesno utjecajnih sudionika realizacije projekta. Projektni komunikacijski sustav

infrastruktura je uspješnog upravljanja projektnom logistikom, koja obuhva�a procese

osiguranja dostupnosti planiranih projektnih resursa u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u

traženoj koli�ini, kvaliteti i cijeni isporuke, te upravljanje internim projektnim tijekovima

resursa, kako bi se realizacija projekta vodila bez zastoja i prekomjernih zaliha, u okvirima

planiranog budžeta vremena i troškova. U suvremenom projektno orijentiranom poduze�u,

logistika obuhva�a i financijsko poslovanje, kontrolu i reviziju, znanja i aktivnosti koje

podupiru efikasno odvijanje projektne realizacije poduze�a (Zeki�, 2010, p. 124). U

slu�ajevima kad realizacija projekta zahtijeva angažiranje specijaliziranih podizvo�a�a izvan

projektne organizacije koja realizira projekt – kooperante, operativini projektni menadžment u

pravilu preuzima upravljanje kompletnom logistikom, planiranje nabave, dokumentiranje

proizvodnih zahtjeva i identificiranje potencijalnih kooperanata, pribavljanje ponuda,

prijedloga, izbor kooperanata, upravljanje odnosima s kooperantima (Zeki�, 2010, p. 150).

Kontrola projekta ili projektni kontroling je proces koji se izvodi u sklopu projektnog

manadžmenta s ciljem što boljeg ostvarivanja postavljenih projektnih ciljeva. Kontrola

projekta ne odnosi se samo na izvo�enje projektnih aktivnosti prema planu, nego uvažava i

utjecaje iz okruženja te promjene ciljeva, a u komercijalnim projektima nove zahtjeve ili

promjene koje želi naru�itelj projekta (Bistri�i�, 2010, p. 169). Kontroling je informacijska

podrška projektnom menadžmentu koja ima zadatak koordinacije i integracije menadžerskih

funkcija planiranja, organizacije, vo�enja i kontrole projektne realizacije. Informacijski

umrežava sve projektne aktivnosti na svim podru�jima i razinama projektne organizacije,

stvaraju�i informacijsku infrastukturu za transparentno projektno upravljanje. Strategijski

���

�

projektni kontroling podrazumijeva pove�anje efektivnosti, osiguravaju�i informacijsku

potporu projektnom menadžmentu za ja�anje adaptibilnosti projekta planiranom sustavu

primarnih projektnih ciljeva. Operativni kontroling podrazumijeva pove�anje efikasnosti i

fleksibilnosti projektnih rješenja za efikasno postizanje projektnih ciljeva, pri �emu efikasnost

zna�i brzinu i sklad odvijanja svih tijekova resursa (Zeki�, 2010, p.128).

Sustav ciljeva, pokazatelja, zadataka i mjera definiran planom konkretnog projekta –

predstavlja osnovicu za kontinuirano fazno evaluiranje i ciljno vo�enje projektne realizacije, te

za završnu reviziju prilikom zaklju�ivanja realizacije pojedina�nih projekata. Procesi

evaluiranja projektne realizacije podru�je su stvaranja organizacijskog znanja projektnog

upravljanja promjenama i izvor inovativnosti projektnog menadžmenta. Odstupanja ostvarenih

vrijednosti od standarda, predstavljaju probleme �ija rješenja zahtijevaju kreiranje alternativnih

mogu�nosti ostvarivanja planiranih vrijednosti. Rezultati evaluacije pružaju informacije o

napretku projektne realizacije ili donošenja odluke o gašenju odre�enog projekta ako

evaluacija pokaže da o�ekivana korist ne opravdava daljnja ulaganja (Zeki�, 2010, p. 128).

2.2.2. Projektno orjentirana organizacija

Da bi se postigli ciljevi poduze�a, treba odgovoriti na klju�no pitanje - kakva se organizacija

mora projektirati da bi omogu�ila uspješno poslovanje u promjenjivim uvjetima (Dujani�,

2006, p. 19). Organizacija poduze�a utje�e na efikasnost, racionalnost poslovanja te optimalno

korištenje svih raspoloživih resursa. S obzirom da današnje vrijeme obilježavaju pojmovi:

promjene, inovacije, rizik, konkurentnost, vrijeme, globalizacija, globalne krize itd., potrebno

ih je ugra�ivati u organizaciju poslovanja kao stalnu sastavnicu. Konkurentnost se postiže

brzim projektnim izvo�enjem u planiranim rokovima, s optimalnim troškovima i uz

odgovoraju�u kvalitetu, a uspjeh svakog zapo�etog projekta uvjetovan je ne samo

sposobnoš�u, znanjem i iskustvom projektnog menadžera i projektnog tima, nego i

organizacijskom strukturom poduze�a u kojoj se projekt odvija.

Tradicionalne piramidalne organizacijske stukture ne mogu odgovarati na dinami�ne promjene

kompleksne okoline, budu�i da vertikalna razgranatost zna�i ve�i broj menadžerskih razina, pri

���

�

�emu delegiranje radova do neposrednih izvo�a�a projekta treba izvesti preko više vodstava,

što negativno utje�e na opseg i dinamiku rada (Hauc, 2007, p. 10). Funkcionalna organizacija

nije primjenjiva za vo�enje složenijih projekata poput remonta broda, dok dinami�ka projektna

organizacija svih aktera u procesu ostvarivanja složenog projekta zadovoljava na�ela koja

sadrži projektni menadžment. Projektni menadžer treba biti na konkretnom projektu neovisan

o organizacijskom menadžmentu poduze�a. Gdje se to primjenjuje kona�ni uspjeh �e biti

izvjesniji nego tamo gdje se posluje na klasi�ne na�ine (Bariši�, 2012, p. 61).

Projektno orjentirana, horizontalna, nehijerarhijska organizacijska struktura (shema 1)

utemeljena na autoritetu znanja i timskom u�enju omogu�uje dinami�ko prilago�avanje

suvremenog poduze�a promjenama okoline, razvijaju�i fleksibilnost i adaptibilnost. (Zeki�,

2010, p. 24).

Shema 1: Projektna organizacijska struktura

Izvor: Poslovnik kvalitete brodogradilišta „V. Lenac“ d.d. Rijeka

Operativno organiziranje aktivnosti realizacije projekta, funkcija je operativnog projektnog

menadžmenta, koji odlu�uje o na�inu izvo�enja koherencije izme�u projektnih ciljeva, resursa,

��

�

strukture podjele rada i koordinacije �lanova projektnog tima. Projektna je organizacija

fleksibilna i privremenog karaktera – uvijek se na odre�eni na�in integriraju i eksterni

interesno utjecajni sudionici projektne realizacije. To je samostalna organizacija projektnog

menadžmenta, u kojoj jednostavnost i holisti�nost vo�enja smanjuje komunikacijske kanale i

pove�ava komunikacijsku djelotvornost, a decentralizirano odlu�ivanje omogu�uje

maksimalno korištenje intelektualnih potecijala projektnog tima za kreativno rješavanje

inovativnih problema realizacije projekata. Uloge i odgovornosti moraju biti jasno definirane.

Visoki stupanj autoriteta projektnog menadžera rezultira mogu�noš�u brzog odlu�ivanja i

adaptiranja projektne organizacije tehnološkim promjenama i zahtjevima klju�nih interesno

utjecajnih skupina projektne realizacije. Dok kod upravljanja manjim projektom u okviru

klasi�ne organizacijske stukture, voditelj projekta treba raspolagati znanjima i vještinama

tehni�kog vo�enja realizacije projekta, pri �emu se primjenjuju pravila i procedure za

koordinirano odvijanje aktivnosti koje vode realizaciji objektnog cilja, kod upravljanja

realizacije kompleksnijih projekata za koje se razvija privremena projektna organizacijska

struktura, projektni manadžer samostalno upravlja u okviru odobrenog projektnog budžeta, te

efikasno kombinira ograni�ene materijalne, financijske, informacijske i ljudske resurse, pri

�emu se zahtijevaju ekonomska znanja i socijalne vještine (Zeki�, 2010, p. 143).

Tip projektne organizacijske strukture koja povezuje funkcijsku i projektnu organizaciju u

jedinstvenu organizacijsku strukturu poduze�a je matri�na organizacijska struktura koja se

veže za izvedbu pojedinih projekata, a za tu izvedbu treba izvo�a�e stalno zaposlene u

pojedinim funkcijskim jedinicama poduze�a. Pri tome dolazi do problema dvojnosti vo�enja

zaposlenih – na jednoj strani izvo�a�i odgovoraju funkcijskom menadžmentu a na drugoj

odgovorni su projektnom menadžmentu. Projektni menadžment odgovara za vo�enje izvo�enja

cjelokupnog projekta, a funkcijski menadžement odgovara za izvore, stru�nu kvalitetnu i

pravovremenu izvedbu dogovorenih projektnih aktivnosti. Prednosti matri�ne projektne

organizacije su preglednost projekata i ciljeva, poboljšan pristup resursima i dobra osnova za

razvoj internog poduzetnišva, pri �emu svaka funkcijska organizacijska jedinica nastupa na

„unutarnjem tržištu poduze�a“ sa svojim proizvodima i uslugama a „kupci“ su projektni

menadžeri koji potražuju proizvode i usluge od njih i vanjskih izvo�a�a (Bistri�i�, 2010, p.

194.).

��

�

3. METODOLOGIJA UPRAVLJANJA PROJEKTOM REMONTA BRODA

„THETAGAS“ U BRODOGRADILIŠTU „VIKTOR LENAC“ D.D. RIJEKA

Brod „Thetagas“ je tanker u vlasništvu Thetagas Shipping Company – Germany, namijenjen

za prijevoz ukapljenog plina, izgra�en 2008. godine u Koreji s kapacitetom nosivosti od 9107

m³. Metodologija upravljanja projektom remonta broda „Thetagas“ sadrži: opis projekta prema

vrsti, ciljevima, sudionicima, rizicima i životni ciklus projekta koji obuhva�a: 1. fazu iniciranja

i planiranja projekta prije dolaska broda, 2. fazu pripreme realizacije projekta nakon dolaska

broda, 3. fazu pra�enja realizacije projekta, te 4. fazu evaluiranja i zaklju�ivanja projekta nakon

odlaska broda (Procedura, 2011).

3.1. Vrsta i ciljevi projekta

S obzirom na odre�ivanje ciljeva i ekonomske u�inke, projekt remonta broda „Thetagas“ je:

� deterministi�ki projekt, budu�i da je prije pokretanja mogu�e precizno definirati

kona�an objektni cilj, a to je uspješno realizirana usluga remonta broda koja �e se

posti�i projektnom realizacijom - sukladno specificiranim zahtjevima klijenta, na

zadovoljstvo svih sudionika projekta, te u okviru njihovih zadanih primarnih ciljeva:

obuhvata, budžeta, vremena i kvalitete;

� komercijalni projekt s izravnim ekonomskim u�incima, koji ima za o�ekivanje povrat

financijskih ulaganja iz novostvorene vrijednosti – profita stvorenog uspješnom

realizacijom projekta remonta;

� projekt �iji se namjenski cilj za brodogradilište kao izvo�a�a projekta (s obzirom na

uspješno realizirani objektni cilj) ostvaruje kroz pove�anje profita, ja�anje

konkurentosti i proširenje tržišta - dobivanje novih projekata sli�nih brodova.

���

�

3.2. Sudionici realizacije projekta

Glavni interesno utjecajni sudionici projektne realizacije remonta broda „Thetagas“ su:

� izvo�a� projekta – Brodogradilište „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka, u kojem se izvodi

projekt remonta broda;

� voditelj projekta - osoba odabrana od strane izvo�a�a za vo�enje projektne realizacije,

odgovorna za uspješno upravljanje realizacijom projekta remonta broda i ostvarenje

objektnog cilja projekta;

� projektni klijent – brodovlasnik Thetagas Shipping Company – Germany, za kojeg se

realizira projektna usluga remonta broda;

� menadžment projekta – uprava brodogradilišta koja osigurava financijsku i drugu

podršku realizacije projekta remonta.

Ostale interesno utjecajne skupine realizacije projekta remont broda „Thetagas“ su:

� dobavlja�i materijalnih resursa – 10 doma�ih dobavlja�a namjenskog materijala;

� dobavlja�i usluga (subliferacija) - 5 doma�ih dobavlja�a;

� kooperanti (20 vanjskih poduze�a - izvo�a�a radova);

� banke – zainteresirane za obavljanje platnog prometa u tijeku realizacije projekta;

� organi lokalne i državne vlasti – zainteresirani za naplatu poreza;

� klasifikacijsko društvo „Det Norske Veritas“ – zainteresirano za pružanje usluga

certifikacije radova na brodu;

� organizacije za zaštitu okoliša – sa zahtjevima za što manje one�iš�enja okoliša tijekom

izvo�enja projekta;

� poduze�a za pružanje usluga tegljenja i peljarenja brodova o kojima je brodogradilište

ovisno („Croatia pilot“ i „Jadranski pomorski servis“) koji visokim cijenama usluga i

ponašanjem koje im omogu�uje monopolski položaj zna�ajno utje�u na troškove

poduze�a i brzinu odvijanja projektnih aktivnosti;

���

�

3.3. Potencijalni rizici projekta

Rizici kao procijenjene vjerojatnosti da projekt remonta broda „Thetagas“ ne�e ispuniti zadane

ciljeve u okviru zadanih troškova, rokova i kvalitete su:

� nepovoljni vremenski uvjeti koji mogu utjecati na produljenje roka realizacije (npr.

antikorozivne aktivnosti zahtijevaju isklju�ivo povoljne vremenske uvjete s

odre�enim postotkom vlage u zraku, aktivnosti udokovanja i izdokovanja

zahtijevaju vrijeme bez ja�ih vjetrova, kako ne bi došlo do ošte�enja itd.) –

uklju�uju se u ugovore kao „Force majoure“ - viša sila, ali ipak radovi ne mogu

biti završeni u planiranom roku;

� raspoloživost u kvantiteti i kvaliteti kooperantske radne snage na tržištu, bez koje

brodogradilište ne bi moglo realizirati projekt, utje�e na rok realizacije i kvalitetu

izvedbe (u današnje vrijeme sve je teže do�i do kvalitetne kooperantske radne

snage zbog „gašenja“ brodogradilišta u okruženju (npr. Brodogradilište Kraljevica),

pri �emu se „gase“ i mala kooperantska poduze�a koja u takvoj situaciji ne mogu

opstati na tržištu;

� dostupnost materijalnih resursa ukoliko se zbog dodatnih radova pokaže potreba

nabavke tijekom realizacije radova (s obzirom da se tijekom �itavog perioda

boravka broda u brodogradilištu vrše defektaže - utvr�ivanje potrebnih radova za

koje predstavnik brodara daje zahtjeve) a zbog kratko�e trajanja projekta postoji

rizik da se potrebni materijali ili dijelovi ne�e dopremiti na vrijeme, što utje�e na

planirani rok realizacije projektnih aktivnosti;

� tehnološki rizici - kvar osnovnih sredstava neophodnih za pravovremenu realizaciju

projekta (npr. dizalica, strojeva za rezanje limova i sl.,) s obzirom da se radi o

opremi �iji popravak zahtijeva vanjske servisere te može do�i do prekora�enja

planiranog roka realizacije projekta;

� kašnjenje dopreme materijala ili dijelova naru�enih od strane brodovlasnika te

nedovoljna organiziranost i pouzdanost klijenta.

Naj�eš�e zastupljeni rizici realizacije projekta u okviru postavljenih ciljeva su prekora�enje

ugovorenog roka ralizacije remonta, koji za brodogradilište zna�e kako visoke troškove penala

���

�

tako i gubitak pouzdanosti kod brodovlasnika, odnosno gubitak klijenta u budu�em razdoblju.

Reakcije projektnog menadžmenta na rizike su njihovo ublažavanje kroz uklju�ivanje u

ugovor ili prihva�anje rizika.

3.4. Životni ciklus upravljanja projektom

Upravljanje projektnom realizacijom projekta remonta broda „Thetagas“ izvodi se kroz �etiri

faze a to su:

� pokretanje projekta – aktivnosti koje se odnose se na vrijeme prije dolaska broda na

remont;

� aktivnosti koje je potrebno obaviti neposredno nakon dolaska broda - prije po�etka

remonta;

� aktivnosti izvo�enja i pra�enje realizacije remontnih radova;

� evaluiranje i zaklju�ivanje realizacije projekta - aktivnosti nakon završetka radova i

odlaska broda.

3.4.1. Prva faza - inicijacija i planiranje prije dolaska broda

Prva faza životnog ciklusa projekta „Thetagas“ odvija se u vrijeme prije dolaska broda i sadrži

slijede�e aktivnosti: analizu zahtjeva brodovlasnika, cost benefit analizu, izradu ponude,

planiranje rokova realizacije pojedinih aktivnosti, strukturu ras�lanjenih poslova, odre�ivanje

klju�nih kriti�nih to�aka u planu realizacije, ugovaranje realizacije projekta, i formiranje

projektnog tima projektne realizacije.

3.4.1.1. Analiza zahtjeva brodovlasnika

Na temelju analize zahtjeva brodovlasnika (danih karakteristika broda i specificiranih radova)

procijenjuju se koli�ina, vrsta i vrijednost potrebnih resursa za realizaciju projektnih aktivnosti.

Na temelju izvršene kalkulacije utvr�uju se vrste potrebnih radova, broj potrebnih sati rada i

izvršitelja po vrstama radova za potrebe realizacije projekta, kako je prikazano u tablici 1, dok

je kalkulacija troškova potrebnog materijala, dijelova, usluga i ostalih troškova na temelju

analize zahtjeva brodovlasnika, prikazana u tablici 2:

���

�

Tablica 1.: Kalkulacija sati rada prema analizi zahtjeva brodovlasnika (u Eurima)

Vrsta radova Rok u danima

Predvi�eni broj sati

Predvi�eni broj radnika

Prosje�na cijena rada

Vrijednost rada

Motoristi�ko

mehani�arski 9 3370 47 7,00 23592

Mornarsko

skelarski 9 1414 20 7,00 9901

Brodomonterski i

bravarski 9 1157 16 7,00 8105

Brodostolarski 9 815 11 7,00 5710

Cjevarski 9 593 8 7,00 4152

Elektro 9 296 4 7,00 2076

UKUPNO 9 dana 7645 106 53536

Izrada studentice na temelju podataka iz interne dokumentacije brodogradilišta.

Tablica 2.: Kalkulacija troškova materijala, subliferacije i ostalih troškova (u Eurima)

Vrsta troška Koli�ina Jed. mjera Cijena Vrijednost

Materijal i dijelovi

/ / / 16054

Boja 718 Lit 7,00 5024

Razre�iva� 450 Lit 2,50 1130

Ulje statvene cijevi 200 Lit 5,00 1000

Brtve ventila 9 Set 10,00 900

Dijelovi glavnog i

pomo�nog motora 3 Set 2.666 8000

Subliferacija (usluge)

/ / / 2685

Ostali troškovi / / / 3405

Ukupno (troškovi) / / / 22144 Izrada studentice na temelju podataka iz interne dokumentacije brodogradilišta

���

�

3.4.1.2. Odre�ivanje roka i klju�nih kriti�nih to�aka

Rok projekta odre�uje se prilikom obrade zahtjeva klijenta (brodovlasnika), pri �emu se

procijenjuje potrebno vrijeme remonta za pojedina�ne i ukupne aktivnosti specificirane u

zahtjevu. Ukupno procijenjeni rok dostavlja se brodovlasniku u sklopu ponude. Ukoliko

brodovlasnik prihvati ponu�ene uvjete koji se odnose na cijenu i rok, pristupa se izradi

gantograma koji prikazuje planirane aktivnosti u zadanom vremenskom okviru. Proces

odre�ivanja rokova i dinamike odre�uje redoslijed odvijanja aktivnosti i potrebno vrijeme.

Gantogram za remontne radove se izra�uje s obzirom na potrebne i raspoložive ljudske resurse

brodogradilišta i kooperacije (uz pretpostavku njihovog maksimalnog angažmana), potrebne i

raspoložive materijalne resurse i tehnologiju rada u brodogradilištu, te na temelju kalkulacije,

tehni�ke dokumentacije i specifikacije radova. Gantogram se mora prezentirati pred svim

�lanovima tima, funkcionalnim menadžerima i klijentima. Vrijeme boravka broda „Thetagas“

u brodogradilištu je procijenjeno na devet dana, od �ega je šest dana predvi�eno za odvijanje

radova u doku, kako je prikazano na preliminarnom gantogramu (shema 2).

Shema 2.: Preliminarni gantogram broda „Thetagas“

� ������������� �������� ������� ���������

� ���������������� �� ������ �� ��� ������� ������

� � �����!���� ����"# ��$�$�� ��$�$��

� ��������� �!"#$" %� ��� ������� ������

� %��������� ����"# ��$�$�� ��$�$��

� &'���������()���*������+�,�

-��#��������.&���*������+�,���

-��+����/ ������0��-1���-��+��2

����"# ��$�$�� �$�$��

� 3�+����-��+����4����#���� ����"# ��$�$�� �$�$��

� 5��������������#���-��-� ���,�

-��-� ������#�����,���+�����!������6�

����"# ��$�$�� �$�$��

� �+����7�0+����7�����+� � ����"# ��$�$�� �$�$��

.����,� ��6��,� ������6��*��+��� ����"# ��$�$�� �$�$��

3���������-�������+���� 1���+�������

8����1 ����+������6�+��6� �������,��#��

�����6��-�������4���� �

����"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+��������� ��+��� ����"# ��$�$�� �$�$��

�� ����������� ����"# �$�$�� �$�$��

�� 3�+����4 ����4�+����� ���"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+����-�+�9��4�+����� ���"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+������4�������4�����,�1 �� ����"# ��$�$�� �$�$��

�� ��-������6������-��� ����"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+����� �����+����� ���"# ��$�$�� �$�$��

�� ��#��������#�����,�!���#��8� ��#���,�#�8��

��+6�����#-��������

����" �$�$�� �$�$��

� :� �����!���� ����"# �$�$�� �$�$��

�� �� �� �� � � � � � � � � ��

��$�$�� �$�$��

Izvor: Intranet Brodogradilišta „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka

���

�

Da bi se odredio kriti�ni put projekta, utvr�uje se vrijeme potrebno da se završe aktivnosti

koje slijede jedna za drugom, pri �emu najve�i zbroj predstavlja kriti�ni put projekta, a

aktivnosti koje �ine taj put su ujedno i kriti�ne aktivnosti. Za njih je važno da ne kasne, jer bi

zbog njih kasnio cijeli projekt, što bi prouzro�ilo negativne posljedice za sve sudionike

projektne realizacije.

Rije� kriti�no ne govori ništa o važnosti zadatka ali završni datum projekta je od velike

važnosti - ako se želi ranije završiti projekt potrebno je skratiti kriti�ni put. Kriti�ne aktivnosti

projekta su od iznimne važnosti za ostvarenje ciljeva projekta, a na brodu „Thetagas“ to su:

- radovi na glavnom motoru i

- radovi na pomo�nom motoru.

Aktivnosti remonta glavnog i pomo�nog motora vrlo su složene i odvijaju se kroz cijelo

vrijeme boravka broda u doku i nakon izdokovanja - sve do predvi�enoga datuma odlaska

broda. S obzirom da se u brodogradilištu stalno odvija realizacija više projekata remonta u isto

vrijeme, te na raspoloživost od tri doka razli�ite nosivosti, svakodnevno se ažurira plan

boravka brodova na remontu u brodogradilištu i plan boravka brodova u dokovima. Realizacija

pojedina�nog projekta uvijek se koordinira s ostalim projektima remonta koji se odvijaju u isto

vrijeme. Za prikupljanje informacija o terminima boravka objekata u dokovima brodogradilišta

koriste se informacije dobivene od prodajnih inžinjera (Marketing i prodaja), rukovoditelja

proizvodnje, voditelja projekta te na osnovu gantograma pojedinih projekata.

Planovi boravka broda i dokovanja se objavljuju na internoj ra�unalnoj mreži brodogradilišta -

Intranetu i ažuriraju se svakodnevno zbog stalnih promjena. Na shemi 3 prikazano je planirano

potrebno vrijeme boravka svih brodova koji su istovrmeno na remontu u brodogradilištu, a na

shemi 4 plan boravka brodova u dokovima brodogradilišta:

���

�

Shema 3.: Plan boravka broda u brodogradilištu

Izvor: Intranet Brodogradilišta „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka.

Shema 4.: Plan boravka broda u doku

ID Task Name Loa/B Ugovoreni /

Ponu�. rok/dok

Ulazak u Dok

1 ��������� �� ���

2 ��������������� ���� �� � � ������

3 ��������������������������

��� � �� �

4 ��������������� � ��� �� �

5 ���� ��� ����

6 ������������� ���� �� ��� � � ����

7 �������������� �! ���� ��� � �

8 �����������"�!��!��"��� �� ���� �

9 ������ ������ �

10 ����������������#�� ���� ���� � � �����

11 �����������������"�$���� ���� �� � �

1.3

RN 3130017 CAROLA

2.3 8.3

RN 3120004 PETAR HEKTOROVI�

8.3 17.3

RN 2120042 ZADAR

23.2

24.2 1.3

RN 3130031 THETAGAS

1.3 8.3

RN 2130197 LOUISA SCHULTE

1.3

RN 3130013 FAIRPLAYER

1.3 8.3

RN 3120005 NOV.497 ULJANIK

21 22 23 24 25 26 27 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

25.2.13 4.3.13 11.3.13 18.3.13

Izvor: Intranet Brodogradilišta „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka.

ID Task Name Status

objekta

Loa/B Dolazak

broda

Prvi dan

roka

Ugovoreni /

Ponu�.rok/dok

Vez

1 �%$����

2 ����������&��������� '�()*' ���� ��� ����� ����� �� � �+,�

3 ��������������������������

'�()*' ��� � ������ ������� �� � �+,������-���������.

4 ������������������ '�()*' �� ���� ����� ����� �� � �+,��

5 ���������������� '�()*' ���� �� ������ ������� � � ���������

6 ������������� ���� '�()*' �� ��� ����� ������ � � �������������-�+,��.

7 ����������������#�� '�()*' ���� ���� ������ ������� � � ����

8 �������������� �! '�*/0)12' ���� ��� � � ����

9 �����������"�!��!��"��� '�*/0)12' �� ���� � �+,�������-����.

10 �����������������"�$���� '�*/0)12' ���� �� � � ����

11 ��������������� '�*/0)12' � ��� �� � -����������.

12 ����������������! '�*/0)12' �� �� -����.

28.2

31.3

RN 3120004 PETAR HEKTOROVI�

27.2

RN 2130146 ACTV DOCK

1.3

28.2

4.3

24.2 4.3

RN 3130031 THETAGAS

26.2 9.3

RN 2130197 LOUISA SCHULTE

1.3 8.3

RN 3120005 NOV.497 ULJANIK

4.3 12.4

RN 2120042 ZADAR

7.3 28.3

RN 3130029 POLARIS

21 22 23 24 25 26 27 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

25.2.13 4.3.13 11.3.13 18.3.13 25.3.13 1.4.13 8.4.13 15.4.13

���

�

3.4.1.3. Struktura ras�lanjenih poslova

WBS (Work Breakdown Structure) - struktura ras�lanjenih poslova projektnog obuhvata služi

kao podloga za planiranje, selekciju i angažiranje potrebnih resursa, a podrazumijeva

identifikaciju aktivnosti projektne realizacije koje treba obaviti na brodu „Thetagas“,

ras�lanjene prema vrstama poslova, kako je prikazano na shemi 5:

Shema 5.: Struktura raš�lanjenih poslova remonta broda „Thetagas“

Antikorozivni radovi Tretman strukture trupa Tretman strukture oplate

Pranje,

Pjeskarenje,

Bojanje

Cjevarski radovi Obnova starih cijevi Tla�enje

Skidanje i postavljanje izolacije

Mjerenje debljina

Izmjena korodiranih dijelova

Postavljanje novih cijevi Tla�enje

Izoliranje

Mjerenje debljina

Mehani�arski radovi Radovi na motorima Demontaža

�iš�enje

Tla�enje

Izmjena prstenova

Mjerenje defleksija

Remont pumpi

Radovi na ventilima �iš�enje

Tla�enje

Elektro radovi Elektromotori Izmjena ležajeva

Kablovi Premotavanje

Dokovanje i transport Dokovanje Priprema doka za dokovanje

Priprema doka za izdokovanje

Transport Tranport dijelova i opreme

Izrada studentice na temelju specifikacije radova na projektu.

WBS – struktura ras�lanjenih poslova mora biti uskla�ena s gantogramom. U izradi WBS-a,

koji daje sigunosti da su klju�na podru�ja na projektu pod kontrolom, moraju sudjelovati svi

��

�

klju�ni �lanovi projektnog tima. Raš�lanjivanje aktivnosti daje odgovor na pitanja: koje

zadatke treba napraviti, kojim redoslijedom, na koji na�in, tko �e obaviti zadatak itd. U

projektu se aktivnosti obavljanju odre�enim redoslijedom (povezivanje zadataka) npr.

dokumentacija mora biti izra�ena prije nabavke limova za rezanje, zavarivanje i kontrola

varova izvode se istovremeno itd.

3.4.1.4. Cost benefit analiza projekta

Pilikom izrade Cost benefit analize projekta, procijenjuju se troškovi za svaku pojedinu

projektnu aktivnost te se strukturiraju u tri grupe: materijalni troškovi, trošak radne snage

(definira se posebno za radnu snagu brodogradilišta i kooperaciju) te ostali troškovi (npr.

putovanja neophodna za implementaciju projekta). Zbroj svih troškova aktivnosti daje ukupan

trošak projekta kako je prikazano u tablici 3:

Tablica 3.: Planirani ukupni troškovi realizacije projekta (u Eurima)

Vrsta troška Iznos (Euro)

Materijal (grit, boja, razre�iva�, ležaji, ulje, brtve, bitve) + dijelovi za glavni i pomo�ni motor

16054

Subliferacija (usluge) 2685

Rad – kooperacija 46536

Rad – brodogradilište 7000

Ostali troškovi (repezentacija, službena putovanja...) 3405

Planirani ukupni troškovi 75680

Izrada studentice na temelju podataka iz interne dokumentacije brodogradilišta.

Kalkulacija prihoda koji �e se ostvariti realizacijom projektnih aktivnosti, izra�uje se na

temelju planirane vrijednosti utroška materijala, dijelova, usluga i ostalih troškova, kojima se

dodaje planirana vrijednosti utrošenog rada, kako je prikazano u tablici 4:

��

�

Tablica 4.: Planirani prihod projekta „Thetagas“ (u Eurima)

Kalkulacija prihoda Prihod

Materijal, subliferacija i ostali troškovi 22144

Rad: broj sati x prodajna cijena sata (7645 h x 12,43 Eura) 95040

Planirani ukupni prihod 117184 Izrada studentice na temelju podataka iz interne dokumentacije brodogradilišta.

Stavljanjem u omjer ukupno planiranog prihoda i ukupno planiranih troškova - cost benefit

analize - izra�unava se faktor pokri�a troškova, odnosno utvr�uje se isplativost pokretanja

realizacije projekta:

Ukupni prihod /Ukupni troškovi = Faktor pokri�a (FP)

Faktor pokri�a = 117184 / 75680 = 1,55

Izra�unati faktor pokri�a od 1,55 pokazuje da je opravdano pokrenuti realizaciju projekta

remonta broda „Thetagas“, budu�i da se predvi�a pokri�e ukupnih troškova projekta i

ostvarenje profita.

Financiranje projekta remonta provodi se iz vlastitih sredstava izvo�a�a projekta -

Brodogradilišta „Viktor lenac“ d.d., budu�i da �e prema ugovoru brodovlasnik uplatiti iznos od

50% fakturirane vrijednosti remonta u trenutku završetka radova, a 50% u roku od 30 dana od

odlaska broda, �ime se osigurava likvidnost brodogradilišta. S obzirom na kratkotrajnost

predvi�enog vremena za realizaciju radova (planirano trajanje remonta je devet dana),

uspješnom realizacijom projekta o�ekuje se brza naplata potraživanja.

3.4.1.5. Izrada ponude i ugovaranje projekta

Nakon pregleda specifikacije radova i preliminarne analize s navedenim kriti�nim to�kama,

odlu�uje se o daljnjoj obradi, otvara se privremeni proizvodni radni nalog u koji se unose svi

raspoloživi podaci o objektu i brodovlasniku. Pregledavaju se kriti�ne to�ke te se riješavaju

nejasno�e. Ponuda se izra�uje, (Procedura, 2012) nakon izvršene cost benefit analize kojom je

���

�

utvr�eno da je isplativo pokrenuti projekt remonta broda, na temelju specificiranih zahtjeva

brodovlasnika obra�unatih prema internom cjeniku usluga brodogradilišta kako je prikazano u

tablici 5:

Tablica 5.: Ponuda usluga remonta broda „Thetagas“ (u Eurima)

Radovi Jedini�na

mjera Koli�ina Jedini�na

cijena Vrijednost

Dokovanje i generalni servisi dan 6 1467 8802

Energetika KWh 67200 0,32 21504

Radovi na pumpama kom 10 2040 20400

Radovi na propeleru kom 2 1102 2204

Radovi u tankovima kom 4 1340 5360

Radovi u �eliku kg 19070 0,92 17543

Sidra i lan�anici 6030

Generalni dokovski radovi 3557

Generalni strojni radovi 5920

Bravarski radovi 7430

Stolarski radovi 5450

Elektro radovi 5420

Cjevarski 7564

UKUPNO 117184 Izrada studentice na temelju podataka iz interne dokumentacije brodogradilišta.

Nakon prihva�anja ponude koju brodogradilište dostavlja brodovlasniku, pristupa se

potpisivanju ugovora o projektnoj realizaciji, kojim se reguliraju me�usobni odnosi izvo�a�a

projekta - brodogradilišta i projektnog klijenta – brodovlasnika vezani za: pravila postupanja,

cijenu remonta, pla�anje ra�una, dodatne radove, osiguranje, višu silu i garantne radove.

���

�

Nakon potpisivanja ugovora o realizaciji projekta remonta, otvora se radni nalog projekta.

Upravljanje aktivnostima analize zahtjeva klijenta, izrade ponude i potpisivanja ugovora o

realizaciji projekta provodi projektni inžinjer iz organizacijske jedinice Marketing i prodaja.

Organizacijska jedinica „Marketing i prodaja“ predaje ugovornu dokumentaciju rukovoditelju

organizacijske jedinice „Voditelji objekta“, koji �e odabrati voditelja projekta za brod

„Thetagas“. Primopredajom ugovorne dokumentacije zapo�inju aktivnosti voditelja projekta,

koji prilago�ava specifikaciju radova za distribuciju u proizvodne pogone, na temelju koje �e

se realizirati remontni radovi. Operativno izvo�enje projekta zapo�inje preliminarnim

sastankom, namijenjenom predstavljanju plana projektnih radova, plana kontrole izvo�enja i

ostalih informacija potrebnih za izvo�enje svim izvo�a�ima – internim i vanjskim, te

postizanju dogovora o na�inu vo�enja i kontrole izvo�enja projektnih aktivnosti.

3.4.1.6. Projektni tim

Da bi se uspješno realizirao projekt, potrebno je korištenjem WBS-a, strukture ras�lanjenih

poslova identificirati potrebne aktivnosti, te sukladno tome utvrditi potrebe za projektnim

timom. Konketnim osobama se dodjeljuju uloge na projektu za koje su potrebna znanja i

vještine, pri �emu je odgovaraju�a komunikacija pretpostavka uspješnosti projektnog tima.

Vrlo je važno da svi �lanovi projektnog tima znaju što je njihova misija u tijeku realizacije

projekta. Projektni tim na brodu „Thetagas“ sastoji se od deset �lanova sastavljenih iz razli�itih

organizacijskih jedinica: Voditelji objekta, Marketing i prodaja, poslovo�e proizvodnih pogona

(Brodogradnja, Mehanika, Antikorozivna zaštita, Elektro, Dokovi i unutrašnji transport) te

Odjel sigurnosti i zaštite okoliša. Aktivnosti voditelja objekta propisane su procedurom

(Procedura 16, 2011): ažuriranje plana realizacije projekta u suradnji s voditeljem planiranja

proizvodnje, osiguravanje potrebnih resursa u suradnji s rukovoditeljem nabave, usaglašavanje

specifikacije radova na svakodnevnim sastancima s predstavnikom brodovlasnika –

inspektorom broda. Svi �lanovi projektnog tima zajedni�ki doprinose rezultatima projekta,

ovisni su jedni o drugima te obavljaju aktivnosti kako je prikazano u shemi 6:

���

�

Shema 6.: Sastav i aktivnosti projektnog tima projekta „Thetagas“

�lanovi projektnog tima Aktivnosti

Voditelj projekta

Rješavanje planskih, organizacijskih, radnih, tehni�kih i komercijalnih aktivnosti potrebnih za izvršenje obveze koju je Brodogradilitše preuzelo na temelju ugovora s brodovlasnikom;

Inžinjer prodaje Poslovi vezani za obradu zahtjeva brodovlasnika, izradu ponude i ugovaranje projekta;

Kalkulant

Poslovi vezani za odre�ivanje dodatnih radova na brodu, (izrada kalkulacije na temelju koje �e isti biti uklju�eni u završnu specifikaciju i obra�unati brodovlasniku);

Poslovo�e pet proizvodnih pogona prema vrsti radova

Pra�enje odvijanja remontnih aktivnosti o kojima informiraju voditelja projekta;

Inžinjer kontrole kvalitete Aktivnosti vezane za kontrolu kvalitete izvedenih radova;

Radnik sigurnosti i zaštite okoliša Aktivnosti vezane za sigurno izvo�enje aktivnosti te za za zaštitu od požara na brodu;

Izrada studentice na temelju podataka interne dokumentacije brodogradilišta

3.4.2. Druga faza – priprema realizacije nakon dolaska broda

Druga faza odnosi se na pripremne aktivnosti koje je potrebno obaviti nakon dolaska broda u

brodogradilište - prije po�etka remontnih radova, pri �emu voditelj objekta obavlja sljede�e:

� predaje pravila o redu u brodogradilištu predstavniku brodovlasnika – inspektoru broda;

� predaje dokumente (specifikacija radova, kopija brodske knjige, vrijednost broda) za

privremeni uvoz objekta i materijala koji �e se koristiti tijekom realizacije projektnih

aktivnosti;

� na brodu s kalkulantom pregledava potrebne radove, osnovne (na temelju dostavljenog

zahtjeva brodovlasnika) i dodatne radove koji �e se identificirati na samom brodu;

� ažurira to�ke prethodne specifikacije radova prema stvarno utvr�enim radovima na brodu;

Ako naknadno utvr�eni potrebni dodatni radovi ne utje�u na rok realizacije projekta, direktno

slijedi izrada ponude dodatnog rada prema brodovlasniku, a ako naknadno utvr�eni dodatni

radovi utje�u na rok realizacije slijedi odre�ivanje novog roka. Ako je dodatni rad prihva�en od

���

�

strane brodovlasnika pristupa se pripremi – ažuriranju i distribuciji specifikacije dodatnih

radova u proizvodnju. Prije po�etka realizacije remontnih radova održava se preliminarni

sastanak s �lanovima projektnog tima, a svrha mu je utvr�ivanje razumijevanja specifikacije

radova, raspoloživosti resursa, razjašnjavanja specifi�nih to�aka specifikacije, informiranje o

rokovima i kriti�nim to�kama realizacije, o planiranom broju sati i izvršitelja aktivnosti po

danima, smjenskom radu, ostalim potrebnim resursima, ukazivanje na mogu�e rizike projektne

realizacije, planu kontrole izvršenih radova te o potrebnim mjerama sigurnosti specifi�nim za

objekt ( RU 1602).

Nakon obavljenog pregleda radova na brodu Thetagas, utvr�enog novog roka realizacije, koji

je pomaknut s devet na petnaest dana, te definiranja dodatnih radova - pristupilo se izradi

novog gantograma prema shemi 7, koji omogu�uje uvid u trenutno stanje projekta te procjenu

vremena za njegovo dovršenje.

Shema 7.: Gantogram projekta „Thetagas“ nakon utvr�ivanja dodatnih radova

� ������������� �������� ������� ���������

� ���������������� �� ������ ��� ��� ������� �������

� � �����!���� ����"# ��$�$�� ��$�$��

� ��������� �!"#$" &� ��� ������� ������

� %��������� ����"# ��$�$�� ��$�$��

� &'���������()���*������+�,�

-��#��������.&���*������+�,���

-��+����/ ������0��-1���-��+��2

����"# ��$�$�� �$�$��

� 3�+����-��+����4����#���� ����"# ��$�$�� �$�$��

� 5��������������#���-��-� ���,�

-��-� ������#�����,���+�����

!������6�

����"# ��$�$�� �$�$��

� �+����7�0+����7�����+� � ����"# ��$�$�� �$�$��

.����,� ��6��,� ������6��*��+��� ����"# ��$�$�� �$�$��

3���������-�������+���� 1���+����

���8����1 ����+������6�+��6� �������

,��#�������6��-�������4���� �

����"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+��������� ��+��� ����"# ��$�$�� �$�$��

�� ����������� ����"# �$�$�� �$�$��

�� 3�+����4 ����4�+����� �����"# ��$�$�� ��$�$��

�� 3�+����-�+�9��4�+����� �����"# ��$�$�� ��$�$��

�� 3�+������4�������4�����,�1 �� ���"# ��$�$�� �$�$��

�� ��-������6������-��� �����"# ��$�$�� �$�$��

�� 3�+����� �����+����� ���"# ��$�$�� �$�$��

�� ��#��������#�����,�!���#��8� ��#���,�

#�8����+6�����#-��������

����" �$�$�� �$�$��

� :� �����!���� ����"# ��$�$�� ��$�$��

�� �� �� �� �� � � � � � � � � �� �� �� �� �� ��

��$�$�� �$�$�� ��$�$��

Izvor: Intranet Brodogradilišta „Viktor Lenac“ d.d. Rijeka

���

�

3.4.3. Tre�a faza - pra�enje realizacije projekta

Tre�a faza životnog ciklusa projekta remonta broda „Thetagas“ odnosi se na pra�enje

realizacije aktivnosti na brodu, a obuhva�a (Pravilnik, 2012):

� Dnevni sastanak voditelja projekta s predstavnikom brodara – inspektorom broda, vezano

za ažuriranje specifikacije radova, plan proizvodnje, plan objekta, dnevnik zaštite na radu,

plan kontrole i napredovanje aktivnosti;

� Dnevni sastanak voditelja projekta s poslovo�ama, vezano za kontrolu odvijanja aktivnosti

prema planu;

� Vo�enje dnevnika rada o odvijanju aktivnosti na brodu u svrhu informiranja, koji je

dostupan na Intranetu svim zainteresiranim sudionicima projekta;

� Pra�enje troškova tijekom realizacije po svakoj to�ki specifikacije (aktivnosti), vezano za

planirane i stvarne vrijednosti: utrošenih sati rada i materijala, vrši se pomo�u ra�unalnog

programa, putem kojeg je mogu�e u svakom trenutku pratiti usporedbu ostvarenih troškova

u odnosu na planirane, kako je prikazano na tablici 6:

Tablica 6.: Pra�enje troškova sati i materijala tijekom realizacije projekta po Aktivnostima (u Eurima)

Aktivnost Sati

(planirano Sati

(utrošeno) Sati

(razlika)

Materijal (planirana vrijednost )

Materijal ( utrošena vrijednost)

Materijal (razlika

vrijednosti) Priprema za

bojanje 507 494 13 3055 696 2359

Paluba

spremišta 165 61 104 480 867 -387

Elektro

motori 377 261 116 908 504 404

Ukupno planirano

7645 16054

Izrada studentice na temelju podataka interne dokumentacije brodogradilišta.

� Kontrola na temelju izvješ�a o dovršenosti poslova od strane proizvodnih

organizacijskih jedinica, izvješ�a kooperanata uklju�enih u realizaciju i na radnim

dogovorima unutar projektnog tima.

���

�

3.4.4. �etvrta faza - evaluiranje i zaklju�ivanje projekta

�etvrta faza životnog ciklusa projekta remonta broda „Thetagas“ odnosi se na aktivnosti

vezane za završetak radova i analizu uspješnosti projekta nakon odlaska broda a to su ( Radna

uputa, 2012):

� Izrada završne specifikacije radova s uklju�enim cijenama koju voditelj projekta

usaglašava s predstavnikom brodovlasnika – inspektorom broda;

� Izrada i potpisivanje ra�una za izvršene remontne radove i primopredajnog protokola

(nakon �ega po izvršenom pla�anju prve rate -u skladu s ugovorom, slijedi odlazak broda);

� Usaglašavanje zapisnika o obavljenim radovima na projektu od strane izvo�a�a -

kooperanata, na temelju kojih �e ispostaviti ra�une brodogradilištu;

� Nakon svih obuhva�enih troškova vezanih za realizaciju projekta zatvara se radni nalog;

� Analiza projekta se izra�uje unutar deset dana od odlaska objekta, a izra�uje je voditelj

projekta i projektni inžinjer iz organizacijske jedinice Marketing i prodaja, zbog sljede�ih

razloga: utvr�ivanja dobiti i faktora pokri�a troškova, oblikovanja budu�ih preventivnih i

korektivnih radnji te analize uspješnosti pojedinaca i grupa na projektu.

3.4.4.1. Analiza planiranih veli�ina

Analizu planiranih veli�ina izra�uje projektni inžinjer organizacijske jedinice „Marketing i

prodaja“ na temelju kalkulacije troškova planiranog materijala, kooperacije i subliferacije,

planiranih koli�ina po to�kama specifikacije i inicijalnog gantograma.

Analiziraju se ponu�eni i odbijeni radovi od strane klijenta prije ugovaranja - pri �emu je

potrebno utvrditi vrijednost i razloge odbijanja radova, te radova koje je odbilo brodogradilište

prije ugovaranja - vrijednost i razlozi odbijanja. Analiza roka obuhva�a: planski rok uz

naznaku radova i kriterija, radove na kriti�nom putu, tehni�ke i tehnološke pretpostavke koje

su odredile planski rok, ukupan rok i rok u doku, po�etno ugovoreni rok u odnosu na planski

predloženi rok - uz naznaku radova i kriterija zbog kojih ugovoreni rok odstupa od planskog.

���

�

3.4.4.2. Analiza ostvarenih veli�ina

Analizu ostvarenih veli�ina (prihoda, rashoda, profita i roka) izra�uje voditelj projekta na

temelju: ra�una podugovara�a, utrošenog materijala, specifikacije proslije�ene proizvodnim

pogonima, završne specifikacije sa cijenama, kalkulacije i ponude dodatnih radova, dodatne

ponude kooperanata, izmjene gantograma i odstupanja od ugovorenih rokova.

Analiza prihoda obuhva�a specifi�nost izvršenih radova po grupama to�aka specifikacije,

prema prodanim koli�inama i jedini�nim cijenama i to: zna�ajniji prihodi planirani u fazi

ponude i njihova kona�na realizacija (prema završnoj specifikaciji) - analiza i obrazloženje

nastalih razlika, otpalih i pove�anih radova – vrijednost i razlozi; dodatni radovi koje ugovara

voditelj objekta prema internom cjeniku; dodatni radovi koje je odbilo brodogradilište –

vrijednost i razlozi; ponu�eni pa odbijeni dodatni radovi – vrijednost i razlozi;

Analiza troškova obuhva�a: ostvarene troškove po glavnim grupama radova, udio troška

vlastitog rada i rada kooperacije, planirane i ostvarene sate po to�kama specifikacije,

ostvarenu cijenu po koli�inama izvršenih radova po zna�ajnijim to�kama specifikacije,

odstupanja ostvarenih troškova rada u odnosu na planirane, usporedbu efikasnosti vlastitog

rada u odnosu na efikasnost kooperacije, analizu troškova ve�ih radova kooperacije - trošak

rada u odnosu na odra�enu koli�inu i usporedba s normativom, analizu gospodarenja

materijalom i energentima.

Analiza roka obuhva�a osvrt na radove na kriti�nom putu u realizaciji, razloge pove�anja i

skra�enja roka u odnosu na po�etno ugovoreni, promjene u specifikaciji s utjecajem na rok,

utjecaj vremenskih uvjeta, utjecaj rokova isporuka brodara, suradnju s predstavnicima klijenta,

zastoje, iskorištenost radnog kapaciteta, utjecaj nabave materijala, usluga i radne snage,

tehni�ka i tehnološka ograni�enja.

Po�etno planirani rok boravka broda „Thetagas“ je izmijenjen s devet na petnaest dana iz

razloga što je kasnila doprema dijelova vezanih za utvr�ene aktivnosti na kriti�nom putu

(radovi na glavnom i pomo�nom motoru) naru�enih od strane brodovlasnika, na što

���

�

brodogradilište nije imalo utjecaj. Jedan dan su vladali nepovoljni vremenski uvjeti (force

majoure), zbog kojih se nisu mogle odvijati planirane AKZ aktivnosti, ali one nisu bile na

kriti�nom putu pa nisu imale utjecaj na rok realizacije. Analiza roka boravka prikazana je u

tablici 7:

Tablica 7.: Analiza roka projekta

Preliminarni

zahtjev brodovlasnika

Dodatno ugovoreni

rok Ostvareno Razlika

Dolazak broda 25.02.2013. / 24.02.2013. /

Odlazak broda 05.03.2013. 11.03.2013. 11.03.2013. /

Boravak u brodogradilištu

(dana) 9 15 15 6

Boravak u doku (dana)

6 6 6 /

Izrada studentice na temelju podataka interne dokumentacije brodogradilišta.

Analiza uspješnosti projekta remonta broda „Thetagas“ prikazana je u tablici 8:

Tablica 8: Analiza uspješnosti projekta „Thetagas“

Planirano Ostvareno Razlika Index

Prihod 113490 188000 74510 1,65

Rashod 75693 86638 10945 1,14

Profit 37797 101362 63565 2,68

Faktor pokri�a troškova 1,55 2,17 0,62 1,4

Trošak rada ( ukupno) 53549 69138 15589 1,29

Trošak materijala, usluga i ost.troškovi

22144 17500 -4644 0,79

Izrada studentice na temelju podataka interne dokumentacije brodogradilišta.

��

�

Projekt „Thetagas“ je izvršen kvalitetno na zadovoljstvo svih sudionika projektne realizacije,

pri �emu je ostvareni prihod ve�i za 65% od planiranog, ostvareni troškovi su pove�ani za

samo 14%, dok je ostvareni profit ve�i od planiranog za 168%.

Osnovni razlog uspješnosti projekta je nu�enje novih dodatnih radova nakon dolaska broda

koje je brodovlasnik prihvatio, a koji su podrazumijevali izvo�enje aktivnosti sofisticirane i

specijalisti�ke naravi za koje se zahtijeva specijalizirano znanje kao što su radovi na sustavima

automatike na brodu i aktivnosti vezane za izdavanje certifikata za koje je brodogradilište

ovlašteno, te su u skladu s tim i vrednovane kroz napla�eni prihod.

Drugi razlog uspješnosti ovog projekta je voditelj projekta koji ima ve�inu karakteristika

potrebnih za uspješno vo�enje projekta, naro�ito sposobnosti organiziranja, odlu�nost i

spremnost na rizik koje je iskazao kroz samostalno odlu�ivanje tijekom �itavog razdoblja

izvo�enja projektnih aktivnosti, unato� procedurama koje su se iskustveno pokazale kao

�imbenik onemogu�avanja brzog izvo�enja projektnih aktivnosti – a brzina kao reakcija na

promjene, �imbenik je konkurentnosti poduze�a kojeg projektno usmjereno poduze�e mora biti

svjesno i kojeg mora uvažavati.

Tijekom odvijanja projekta, suradnja s predstavnicima klijenta, vanjskim izvo�a�im kao i sa

svim ostalim sudionicima je bila na visokoj razini. Projekt „Thetagas“ može poslužiti kao

primjer i za ostale projekte koji se izvode ili �e se izvoditi u Brodogradilištu.

��

�

4. PRIJEDLOZI ZA UNAPRE�ENJE UPRAVLJANJA PROJEKTOM

S obzirom na uo�ene nedostatke i neuskla�enosti konkretne prakse sa znanstvenom teorijom

projektnog menadžmenta, na temelju istraživanja te primjenom znanstvenih metoda rada, u

nastavku su izneseni prijedlozi za poboljšanje upravljanja projektom.

Za uspješno odvijanje projektne realizacije potrebno je stalno razvijanje komunikacije izme�u

sudionika procesa realizacije projektne usluge remonta broda. O potpunim informacijama,

to�nim i pravovremeni specifikacijama radova dostavljenim u neposrednu proizvodnju ovisi

u�inkovitost logistike tj. pravoremeno pribavljanje potrebnih resursa. S obzirom da informacije

imaju ujtecaj na vrijeme realizacije projekta, ciljane informacije u pravo vrijeme, na pravom

mjestu temeljni su resurs projektnog menadžmenta a komuniciranje, socijalne vještine,

motivacija, vo�enje i izgradnja odnosa suradnje i timskog rada odlu�uju�i su za uspješno

upravljenje projektom.

Potreban je holisti�ki pristup riješavanju projektnih problema. Umjesto oslanjanja sudionika

projektne realizacije na proceduralno – formalno rješavanje zadataka, potrebno je uzimati u

obzir ciljeve projekta (objektni i namjenski). Individualni napori pojedinaca ne daju

zadovoljavaju�e rezultate bez koordinacije koja osigurava integraciju individualnih napora u

pravcu ostvarivanja sinergijskih u�inaka projektne realizacije. S obzirom da produljivanje

vremena projektne realizacije izaziva direknte troškove penala ili odga�anje realizacije prihoda

od projekta, resursi moraju biti pravovremeno osigurani stoga je potrebna bolja koordinacija

izme�u odjela koji moraju biti podrška realizaciji projekta. Kašnjenje zna�i neefikasnost -

neuspješnost vo�enja projektne realizacije. Projektni menadžment brodogradilišta trebao bi biti

integrativan upravlja�ki sustav, koji �e aktivno upravljati interakcijama svih projektnih

procesa: integracijom, obuhvatom, vremenom, troškovima, kvalitetom, ljudskim resursima,

komunikacijama, logistikom i rizikom.

Na uspješnost projektnog upravljanja utje�e znanje o funkcijama i ulogama projektnog

menadžmenta, poslovnog pregovaranja, iz razli�ith podru�ja internog i eksternog okruženja te

drugih znanja i vještina kao što je znanje korištenja softverskih paketa za projektno upravljanje

���

�

budu�i da ono ima izraziti utjecaj na brzinu izvo�enja projektnih aktivnosti. Potrebno je

razvijati organizacijsku kulturu budu�i da ona utje�e na kontekst vo�enja projektne realizacije.

S obzirom na uklju�enost izrazito velikog broja sudionika realizacije projekta remonta,

potrebno je jasno determinirati uloge i odgovornosti, što podrazumijeva da organizacija

projekta treba biti konzistentna – potrebna je forma organizacije, koja �e biti prikladna za

projekt. Decentralizirano odlu�ivanje omogu�uje maksimalno korištenje intelektualnih

potecijala projektnog tima za kreativno rješavanje problema projektne realizacije projekata.

Inovativnost utemeljena na participativnosti upravljanja nasuprot zapovjednom lancu

tradicionalnog sustava menadžmenta, dodatno poja�ava razvojne prespektive na suvremenom

tržištu dinami�nih promjena. Potrebno je pove�ati stupanj formalnog autoriteta projektnog

menadžera koji �e rezultirati mogu�noš�u brzog odlu�ivanja i adaptiranja projektne

organizacije tehnološkim promjenama i zahtjevima klju�nih interesno utjecajnih skupina

projektne realizacije (Zeki�, 2010, p. 79 – 84). To podrazumijeva da se organizacijske

procedure koje usporavaju aktivnosti moraju prilagoditi projektima.

Potrebno je optimizirati vrijeme koje dovodi do optimiziranja budžeta – smanjenja troškova.

Izrazito je važno da projekti budu opskrbljeni resursima u pravo vrijeme, na pravom mjestu, po

prihvatljivoj cijeni, a vremenski raspored aktivnosti je input za planiranje, budžetiranje i

optimiziranje svih resursa (materijalnih, financijskih, informacijskih). Nasuprot tome

pove�anje vremena realizacije projekta uz standardne varijabilne troškove dovodi do pove�anja

ukupnih troškova projekta i oportunitetnih troškova izgubljenog vremena eksploatacije

projektnog proizvoda, direknte troškove penala ili reduciranje perioda realizacije prihoda od

eksploatacije projekta.

S obzirom da je na objektu istraživanja – projektu remonta broda „Thetagas“ postignut uspjeh,

potrebno je i u budu�im projektima primijenjivati �imbenike koji su mu doprinijeli, a to je

ponuda izvo�enja aktivnosti za koje se zahtijeva specijalizirano znanje, kojeg kontinuirano

treba razvijati. Ste�eno iskustvo rada na projektu �lanovi projektnog tima bi trebali upisati u

bazu znanja Brodogradilišta koja �e se mo�i koristiti prilikom rješavanja sli�ne projektne

problematike u budu�nosti.

���

�

5. ZAKLJU�AK

Da bi poduze�e opstalo u turbulentnom okruženju obilježenom stalnim promjenama vezanim

za inovacije, tehnologiju, ekonomske krize, integracije itd., te ja�alo konkurentnost koja se

postiže brzim projektnim izvo�enjem, potrebno je upravljati projektima na na�in koji

omogu�ava bolju kontrolu i korištenje ograni�enih resursa.

Bez koncepta projektnog menadžmenta koji podrazumijeva realizaciju projektnih ciljeva

unutar predvi�enih i ugovorenih troškova, rokova i kvalitete ne može se ni zamisliti ozbiljna

suvremena proizvodnja bilo kojega, a naro�ito zahtjevnijeg i složenijeg proizvoda. To je

nužnost ne samo u brodogradnji nego u cijelom gospodarstvu- nužna pretostavka uspješnog

poslovanja na postoje�em svjetskom tržištu.

Za izvrsno upravljanje projektom potrebna su izvrsna znanja i vještine upravljanja ljudskim,

materijalnim, financijskim i informacijskim resusima kako bi se postigli zadani ciljevi u

okvirima zadanih ograni�enja opsega, vremena, budžeta i kvalitete na zadovojstvo svih

sudionika projekta. Da bi upravljanje projektima bilo uspješno, stil vo�enja mora biti

demokratski, zasnovan na ravnopravnosti svih �lanova projektnog tima, a projektni menadžeri

moraju razvijati i prenositi svoja znanja, imati sposobnosti uo�avanja pojava prije nego što one

postanu problem, razvijati neposrednu komunikaciju. Upravljanje vremenom je klju�na

vještina projektnog menadžmenta, jer brzina reakcije na promjene odre�uje konkurentne

prednosti poduze�a. �imbenici uspješnosti su tako�er znanje, efikasna komunikacija unutar

projektnog tima i sa svim sudionicima projektne realizacije, to�ne i pravovremene informacije,

efikasno vo�enje, visoka razina organizacijske kulture, jasna odre�enost uloga i odgovornosti

te holisti�ki pristup riješavanju problema.

Složeni brodski projekti remonta iziskuju projektni pristup kao garanciju da �e se izvesti u

planiranim rokovima, odgovaraju�oj kvaliteti i optimalnim troškovima te time posti�i

postavljeni objektni i namjenski cilj. Ostvarenje cilja pove�anja u�inkovitosti zahtijeva

pravovremeno i precizno planiranje, racionalno korištenje svih resursa i koordinaciju aktivnosti

na ve�em broju projekata koji se usporedno odvijaju. S obzirom da izvo�enje projekata

zahtijeva visoki stupanj fleksibilnosti, projektna organizacijska struktura mora biti biti

odgovaraju�e ugra�ena u primarnu organizacisjku strukturu. Za uspješno upravljanje

���

�

projektima potrebno je odlu�no, decentralizirano i brzo donošenje odluka što omogu�uju

horizontalne organizacijske strukture. U djelatosti remonta brodova ve�a uspješnost se može

posti�i matri�nom organizacijskom strukturom, koja unato� kompleksnosti i mogu�im

konfliktima zbog dvojne odgovornosti i nadre�enosti, omogu�ava jasno mjerenje u�inkovitosti

svakog pojedinog projekta ali i svake pojedine funkcionalne cjeline.

���

�

LITERATURA

Knjige

1. Bistri�i�, A. 2010, Upravljanje projektima, Sveu�ilište u Rijeci, Pomorski fakultet

u Rijeci, Rijeka.

2. Dujani�, M. 2006, Projektiranje organizacije i upravljanje projektima, Veleu�ilitše u

Rijeci, Rijeka.

3. Hauc, A. 2007, Projektni menadžment i projektno poslovanje, Visoka škola za

pooslovanje i upravljanje Baltazar Adam Kr�eli� - Zapreši�, Zagreb.

4. Ikoni�, M. & Vukovi�, A.2011, Projektni menadžment, Sveu�ilište u Rijeci, Tehni�ki

fakultet, Rijeka

5. Project Management Institute 2008, Vodi� kroz znanje o upravljanju projektima,

ANSI/PMI, �etvrto izdanje, MATE d.o.o, Zagreb

6. Zeki�, Z. 2010, Projektni menadžment - upravljanje razvojnim promjenama,

Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka.

�lanci

7. Bariši�, Z., 2012, 'Upravljanje projektima u praksi' Brodogradnja, vol. 63 (1), pp. 61-

64.

8. Bistri�i�, A., Bezi�, G., i .Bui�, D., 2007, 'Multiprojektno poslovnje brodogra�evnih

poduze�a i uloga banke u financijskom pra�enju brodskih projekata', Pomorstvo, vol.

21 (1), pp. 45 - 56.

9. �ulo, K. i Skenderovi� V., 2010, 'Važnost komunikacijskog menadžmenta u uspjehu

projekta', Informatol, vol. 43 (3), pp. 228 - 235.

10. Radujkovi�, M., 2000, 'Voditelj projekta', Gra�evinar, vol. 52 (3), pp.143 - 151.

���

�

Ostali izvori

11. Ekonomski fakultet Osijek, Projekti i projektni menadžment,

http:// www.efos.unios.hr, dostupno na: 12.01.2013.

12. Ekonomski fakultet Zagreb, Upravljanje projektima,

http://www.efzg.hr(dok//inf/pozgaj/pisani, dostupno: 10.02.2013.

13. Marovi�, I., Upravljanje projektima, http://www.gradri.uniri.hr/adminmax/,

dostupno na: 12.03.2013.

Dokumentacija Brodogradilišta „Viktor Lenac“ d.d.

14. Aktivnosti i dužnosti voditelja objekta, procedura, 2011.

15. Analiza projektne realiazcije, radna uputa, 2012.

16. Poslovnik kvalitete brodogradilišta, 2012.

17. Postupak izrade ponude i ugovoranja projekta, procedura, 2012

18. Pravilnik o organizaciji i sitematizaciji radnih mjesta, 2012.

19. Preliminarni sastanak, radna uputa, 2011.

20. Upravljanje projektom, procedura, 2011.

Popis tablica

Broj Naslov tablice Stranica

1. Kalkulacija sati rada prema analizi zahtjeva brodovlasnika 23

2. Kalkulacija troškova materijala, usluga i ostalih troškova 23

3. Planirani troškovi realizacije projekta 28

4. Planirani prihodi projekta 29

5. Kalkulacija ponude usluga 30

6. Pra�enje troškova tijekom realizacije projekta 34

7. Analiza uspješnosti projekta 37

8. Analiza roka projekta 37

���

�

Popis shema

Broj Naslov sheme Stranica

1. Projektna organizacijska struktura 17

2. Preliminarni gantogram broda „Thetagas“ 24

3. Plan boravka broda u brodogradilištu 26

4. Plan boravka broda u doku 26

5. Struktura ras�lanjenih poslova 27

6. Sastav i aktivnosti projektnog tima 32

7. Gantogram nakon utvr�ivanja dodatnih radova 33

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom: UPRAVLJANJE PROJEKTOM NA

PRIMJERU BRODOGRADILIŠTA „VIKTOR LENAC“ D.D. RIJEKA izradila samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zeki�a, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent

Luka Samaržija, univ. spec. oec. U radu sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživa�kog rada

i koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tu�e spoznaje, stavove, zaklju�ke,

teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafraziraju�i navela u diplomskom radu na uobi�ajen,

standardan na�in citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibiliografskim jedinicama. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Grozdana Neki�