Organizacijska Kultura Poduzetni%c8kog Poduze%c6a

7/29/2019 Organizacijska Kultura Poduzetni%c8kog Poduze%c6a

1/14

ORGANIZACIJSKA KULTURA

PODUZETNIKOG PODUZEA


2/14

ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZETNIKOG PODUZEA

Nema poduzea u svijetu koje se u borbi za povjerenje kupaca nebi pozvalo na svoje viegodinje iskustvo i ugled, podsjealo navlastite skromne poetke i na uspjean rast. To mnogi teoretiariubrajaju u tzv. intelektualni kapital tvrtke, koji je podjednako vaan,ako ne i presudniji od onoga izraenog u brojkama.

PRIMJER-vicarska tvrtka Mingos jedan je od najveih europskihlanaca samoposluga i ve desetljeima uiva glas organizacijeokrenute kupcima, to znai da gdje god je mogue kupcima injihovim oekivanjima izlazi ususret. Meutim i oni smatraju da jepotrebno dalje ulagati u povjerenje kupaca te da je daljnji napredak

mogu ako se uspostavi jo uspjenija suradnja i odnos premakupcu.

PRIMJER- Karlovaka pivovara koja svojim kupcima savjetujeodgovorno koritenje njihovih alkoholnih proizvoda.


3/14

Organizacijskom kulturom nazivamo skup svojstava organizacije,

njezinu osobnost, sustav vrijednosti i obiaja, koji su u interakciji sformalnom organizacijskom strukturom. Moe se odrediti izrazimapoput: kruta, topla, prijateljska, inovativna ili konzervativna.

Uinkovitost organizacije znaajno ovisi o organizacijskoj kulturi,koja utjee na nain obavljanja poduzetniko-menaderske funkcije.

Slika 22. Organizacijske kulture i prakse menadmenta u ovisnosti odva razliita okruenja


4/14

OKRUENJE A I OKRUENJE B

PLANIRANJE

Ciljevi se postavljaju autokratski Ciljevi se postavljaju uz prilinu

Odluivanje je centralizirano participaciju

ORGANIZIRANJE

Ovlasti su centralizirane Ovlasti su decentralizirane

Ovlasti su usko odreene Ovlasti su iroko odreene

KADROVSKO POPUNJAVANJE

Kadrovi se odabiru na temelju Kadrovi se odabiru na temelju kriterija

prijateljstva radne uspjenosti

Obuka za usko odreena podruja Obuka iz mnogih funkcionalnih podruja

VOENJE

Menaderi provode direktivno vodstvo Menadment provodi participativno

Tijek komunikacija je uglavnom odozgo vodstvo

prema dole Tijek komunikacije je odozgo prema dole,odozdo prema gore, vodoravan i dijagonalan

KONTROLA

Nadreeni provode strogu kontrolu Dominira samokontrola

U sreditu su financijski kriteriji U sreditu su kriteriji kvalitete


5/14

DEFINICIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Organizacijska kultura ukljuuje uenje i prenoenje znanja,uvjerenja i obrazaca ponaanja tijekom duljeg razdoblja, to znaida je relativno slaba i da se ne mijenja brzo.

Kulturu se moe definirati kao opi obrazac ponaanja, zajednikihuvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika.

Organizacijsku kulturu je S. P. Robbins definirao kao sustavmiljenja koji meusobno dijele pripadnici i koji jednu organizacijurazlikuje od drugih:


6/14

DESET BITNIH ZNAAJKI ORGANIZACIJSKE KULTURE

1. Individualna inicijativa stupanj odgovornosti, slobode i inicijative koje imajupojedinci.

2. Tolerancija rizikastupanj do kojega se zaposleno osoblje potie da budeagresivno, inovativno i usmjereno prema riziku.

3. Usmjerenjestupanj do kojega organizacija zadaje jasne ciljeve i oekivanjaglede radnog uinka.

4. Integracijastupanj do kojega se jedinice unutar organizacije potiu nasuradnju.

5. Potpora menadmenta stupanj do kojega menaderi daju jasne upute,pomo i potporu svojim podreenima. 6. Kontrolabroj pravila i propisa te koliina izravnog nadzora koja se koristi za

nadgledanje i kontrolu ponaanja zaposlenih. 7. Identitet stupanj do kojega se pripadnici radije identificiraju s organizacijom

kao cjelinom, nego s posebnom radnom skupinom ili profesionalnim podrujem.

8. Sustav nagraivanja stupanj do kojega se dodjeljivanje nagrada temelji nakriterijima radnog uinka zaposlenih za razliku od godina slube, pristranosti itd. 9. Tolerancija sukobastupanj do kojega se zaposleni potiu da otvoreno

iznesu na vidjelo sukobe i kritiku

10. Komunikacijski modelstupanj do kojeg su organizacije ograniene naformalnu hijerarhiju i vlast.


7/14

Procjenjivanjem ovih 10 znaajki stvara se slika kulture organizacije,koja predstavlja temelj za osjeaj zajednikog razumijevanja kojipripadnici imaju o organizaciji

Dominantna kultura organizacije izraava bitne vrijednosti za veinuzaposlenih, dok se podkulture razvijaju u velikim sustavima kako biodrazile odreene zajednike situacije s kojima su suoenipripadnici u odjelima i zemljopisno razdvojenim dijelovima

organizacije.

PRIMJER: Odjel prodaje ima podkulturu koju dijele jedino pripadnicitog odjela. Podkultura ukljuuje bitne vrednote dominantne kulture idodatne vrijednosti koje su svojstvene pripadnicima odjela prodaje.


8/14

JAKA NASUPROT SLABOJ KULTURI

Jaka kultura je obiljeena time to su kljune vrijednosti organizacijeintezivno prisutne, zaposlenici ih prihvaaju i privreni su im.Primjeri jakih kultura su religijske organizacije, kulturne organizacijei japanske tvrtke poput IBM-a, Sonyja i dr.

Jaka tvrtka smanjuje fluktuaciju, gradi koheziju, odanost i privrenostpripadnika organizacije, poveava konzistentnost u ponaanju,moe djelovati kao nadomjestak za formalizirane, propisaneodnose.

Slaba kultura pak ima prorijeene i nedovoljno povezanevrijednosne elemente kulture. Obiljeava ju visok stupanjformalizacije u organizaciji to stvara predvidivost, red ikonzistenciju koji se unose izvana, a nisu svojstvo zaposlenika.


9/14

FUNKCIJA KULTURE

Kultura ima ulogu odreivanja granica odnosno, stvara razlike meuorganizacijama, prenosi smisao svog identiteta pripadnicimaorganizacije, olakava stvaranje opredjeljenja za neto vee odpojedinanog interesa i poveava postojanost obostranog sustava.

Kultura dri organizacije na okupu, osiguravajui odgovarajuestandarde u vezi s onim to bi zaposlenici trebali rei ili uiniti. Sluikao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vodi i oblikujestavove i ponaanje zqposlenih.

Sa stajalita zaposlenoga, kultura je vrijedna zato to smanjujedvosmislenost , govori to je vano i kako stvari treba popraviti, no usituacijama dinaminog okruenja organizacije, ustaljena, jakakultura vie ne mora biti prikladna i moe oteati nastojanje

organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruenja.


10/14

STVARANJE KULTURE

Glavni utjecaj za uspostavljanje poetne kulture imaju osnivaiorganizacije.

PRIMJER: Od pojedinaca koji su nemjerljivo utjecali na oblikovanje i

razvitak kulture svojih organizacija, mogu se navesti Henry Ford u

kompaniji Ford Motors, Thomas Waltson u IBM-u, Walt Disney u

istoimenoj kompaniji. Waltsonovi su pogledi na istraivanje irazvitak, inovaciju proizvoda, nain oblaenja zaposlenih i politikukompenzacija jo vidljivi u tvrtki IBM premda je umro 1956. godine.

Menaderi stvaraju klimu u poduzeu. Njihove vrijednosti utjeu nausmjeravanje tvrtke i ponaanje zaposlenih pri postizanju ciljevaorganizacije.


11/14

SOCIJALIZACIJA

Socijalizacija je proces koji se sastoji od tri faze: faze prije dolaska,faze susreta i faze preobraaja.

Faza prije dolaska odnosi se na informacije koje zaintrersirani imao vrijednostima organizacije i o poslu koji u njoj eli obavljati. Tafaza obuhvaa i razdoblje predhodne socijalizacije koja traje uvrijeme stjecanja kvalifikacije i pohaanja kole.

Faza susretaOvdje se pojedinci mogu suoiti s razlikom izmeusvojih oekivanja od posla, menadera, organizacije i stvarnosti.Ako realno stanje manje-vie potvruje oekivanje, faza susreta jerelativno bezbolna i zaposleni se postupno uklapa u svoje radnookruenje.

Faza preobraaja cilj novozaposlenih je osjetiti se prihvaenimaod svojih kolega kao cijenjeni pripadnici kojima se moe vjerovati,koji mogu uspjeno obaviti svoj posao. To stvara samopouzdanje jerrazumiju pravila, postupke, obiaje i cijeli sustav formalno i

neformalno prihvaenih vrijednosti organizacije. Proces socijalizacije je zavren kada se novozaposleni u

organizaciji osjeaju ugodno i uspjeno obavljaju svoj posao.


12/14

UENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Postoje razliiti naini prenoenja organizacijske kulture nazaposlene od kojih su znaajniji: prie, materijalni simboli i jezik.

Prie u doba kada je Henry Ford II. bio predsjednik kompanijeFord Motors, upozorio je menadere koji su postali previe arogantnirijeima. Moje je ime ispisano na zgradi. Poruka je bila jasna.Kompanijom upravlja Henry Ford II.

Prie poput ove krue brojnim organizacijama, prepriavaju sedogaaji o osnivateljima organizacije, o sadanjim menaderima i okljunim odlukama koje su utjecale na sadanji ugled organizacije.

Ritualislijedovi aktivnosti koji izraavaju i utvruju kljunevrijednosti organizacije, najvanije ciljeve, ljude koji se vani i ljudibez kojih se ne moe. Jedan od najpoznatijih korporativnih rituala je

godinji sastanak za dodjelu nagrade tvrtke koji ima ulogumotivatora.

Jezikgovorei svojim speciginim jezikom-argonom kaosredstvom za identificiranje pripadnika odreene kulture ilipodkulture, pripadnici potvruju svoje prihvaanje kulture ipridonose njezinom ouvanju.


13/14

ORGANIZACIJSKO PONAANJE U SVJETSKOM KONTEKSTU

Znaajno je naglasiti da se moraju uzeti u obzir i nacionalne kulture,ako se eli tono predvidjeti organizacijsko ponaanje u razliitimzemljama, kao i prigodom zapoljavanja stranih djelatnika jer suistraivanja pokazala da nacionalna kultura ima jai utjecaj nazaposlene negoli kultura njihove organizacije.

PRIMJER: Hoe li pogon IBM-a i Italiji biti sliniji talijanskoj ili IBM-ovoj korporacijskoj kulturi? IBM e biti manje zainteresiran zazapoljavanje tipinog Talijana za svoje poslove u Italiji, negoliTalijana koji se uklapa u IBM-ov nain obavljanja poslova. Talijanikoji ele zadrati visok stupanj samostalnosti prije e se zaposliti ukompaniji Olivetti nego IBM-u, jer je organizacijska kultura tvrtkeOlivetti neformalna i nestrukturirana, doputa zaposlenicima znatnoveu slobodu nego IBM.


14/14

IMPLIKACIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Kada je organizacija dobro uspostavljena, uspostavljena je i njezinadominantna kultura kojoj treba vremena da se oblikuje, a jedanput

uspostavljena pokazuje tendenciju ustaljivanja. Istraivanja pokazuju da e se kulturna promjena najvjerovatnije

dogoditi kada postoje slijedei uvjeti: dramatina kriza, promjenaunutar vodstva, mlada i mala organizacija i slaba kultura.

Dramatina kulturamoe nastupiti naglim financijskimnazadovanjem, gubitkom glavnog kupca ili zbog tehnolokog

napretka konkurenata. Promjene unutar vodstvanovo vodstvo moe pruiti alternativni

skup kljunih vrijdenosti, moe se smatrati sposobnijim za odgovorna krizu.

Mlada i mala organizacijato je organizacija mlaa, to eorganizacijska kultura biti manje ustaljena i menadmentu je lake

prenositi nove vrijednosti i pridobivati zaposlenike za promjene. Slaba kultura podatnija je za promjene negoli jaka. No, ak i ako ti uvjeti i postoje nema jamstva da e se kultura odmah

promijeniti. Stoga organizacijsku kulturu treba tretirati kao initeljakoji znatno utjee na ponaanje zaposlenih i neto na tomenadment moe veoma malo utjecati.

Documents

Organizacijska Kultura Poduzetni%c8kog Poduze%c6a