Upload
dejana-moskovi
View
416
Download
11
Embed Size (px)
Citation preview
Sveučilište u ZagrebuEkonomski fakultet
ZAVRŠNI RAD
PRIMJENA POSLOVNOG MODELA CANVAS U
DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU
Mentor: Dr. sc. Mihaela Mikić
Kolegij: Poduzetništvo
Izradila : Dejana Mosković 0067453027
Sadržaj:
Zagreb, rujan 2015.
1 UVOD..................................................................................................................................1
2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU.......................................................2
Povijest nastajanja društvenog poduzetništva...................................................................................2
Definicija i razvoj društvenog poduzetništva......................................................................................3
2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo.............................................................................5
2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo.......................................................6
Važnost društvenog poduzetništva....................................................................................................9
Društveno poduzetništvo danas.......................................................................................................11
Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine.....................................................13
Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine.....................................................16
3 POSLOVNI MODEL CANVAS.......................................................................................19
Ključni partneri.................................................................................................................................23
Ključni resursi...................................................................................................................................25
Ključne aktivnosti.............................................................................................................................27
Struktura troškova............................................................................................................................27
Kanali distribucije.............................................................................................................................28
Izvori prihoda...................................................................................................................................31
Ponuda vrijednosti...........................................................................................................................32
Segment kupaca...............................................................................................................................33
Odnos s kupcima..............................................................................................................................34
4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU..........38
Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća...........................................38
4.1.1 Rodin let.......................................................................................................................38
4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti..........................................................................39
4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije.............................................40
4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima...............................................41
4.1.2 Humana Nova...............................................................................................................42
4.1.2.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti..........................................................................43
4.1.2.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije.............................................44
4.1.2.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima...............................................46
4.1.3 Hedona..........................................................................................................................48
4.1.3.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti..........................................................................48
4.1.3.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije.............................................49
4.1.3.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima...............................................50
Analiza učinkovitosti modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća.........................51
5 ZAKLJUČAK....................................................................................................................55
LITERATURA.........................................................................................................................58
POPIS SLIKA...........................................................................................................................60
POPIS TABLICA.....................................................................................................................61
PRILOZI...................................................................................................................................62
Prilog 1: BMC Rodin Let....................................................................................................................62
Prilog 2: BMC Humana Nova............................................................................................................63
Prilog 3: BMC Hedona......................................................................................................................64
Rezultati provedene ankete 2014. godine........................................................................................65
Rezultati provedene ankete 2015. godine........................................................................................70
1 UVOD
Relativno nov pristup poduzetništvu, društveno poduzetništvo, predstavlja inovativan,
donekle altruističan, ali opet svrsishodan pristup problemima današnjice. U ovom će se radu
obraditi tema društvenog poduzetništva te poslovni model Canvas. Konkretna svrha rada je
pronaći primjenu navedenog poslovnog modela u društvenom poduzetništvu, odnosno u
poslovanju određenih društvenih poduzeća. Rad se sastoji od tri glavna poglavlja, uvoda i
zaključka. Najprije će se prikazati općenito što je to društveno poduzetništvo, kako je nastalo
te kako se danas manifestira, potom koje su odlike društvenog poduzetnika te na koji se način
razlikuje od tradicionalnog.
Napravit će se usporedba poslovanja tih dvaju poduzetnika i odrediti najvažnije faktore za
poslovanje. Upravo su ti ključni faktori (resursi, partneri, aktivnosti) temelj za provedbu
Canvas analize. Sagledat će se i kanali distribucije proizvoda i usluga kod triju društvenih
poduzetnika te isto uklopiti u poslovni model. Usporedit će se i struktura troškova te izvori
prihoda koji se kod društvenog poduzetništva bitno razlikuju od tradicionalnog. Na kraju će
se pojasniti ponuda vrijednosti te segment kupaca i napraviti samu primjenu modela u
poslovanje. Kako bi primjena ovog modela bila čim bolje pojašnjena, istu će se provesti na
primjerima najistaknutijih društvenih poduzeća. Sagledat će se poslovanje s njihove
perspektive, budući da je svatko od njih zastupnik drugačije niše na tržištu. Pomoću nekih
pokazatelja će se i analizirati primjenu poslovnog modela te u samom zaključku iznijeti
ključne faktore do kojih se došlo ovom analizom.
Kako je društveno poduzetništvo poprilično nov pojam, pokušat će se samo poslovanje,
analizu, primjenu i ostale bitne faktore, analizirati temeljem iskustava i znanja zastupnika
poduzeća iz primjera. Također, jedan dio rada bit će prožet i osobnim iskustvom koje je
stečeno kroz volonterske aktivnosti za ovaj oblik poslovanja. Sliku i mišljenje okoline
prikazat će anketa koja je provedena u svrhu izrade ovog završnog rada.
1
2 OPĆENITO O DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU
Prema definiciji nacionalne zaklade za razvoj civilnoga društva: poduzetničke su aktivnosti
društvene ekonomije temeljene na solidarnosti i povjerenju, društvenoj pravdi i ključne su za
ovu vrstu prihodovanja.1 Međutim, pojam socijalno odnosno društveno poduzetništvo prisutan
je u teoriji i praksi kao noviji tip poduzetništva. Radi se o konceptu koji je aktualan već jedno
stoljeće, a koji integrira stvaranje ekonomske i društvene vrijednosti i to na globalnoj razini.
Povijest nastajanja društvenog poduzetništva
Početkom globalne ekonomske krize javila su se brojna pitanja vezana uz održivost i
nesrazmjer bogatih i siromašnih. Uz navedenu krizu, javio se i veliki nedostatak socijalne
osjetljivosti prema određenim skupinama, što je dovelo do još većeg problema u svijetu. Ideja
profita i potrošnje nešto je što se u tom sustavu kaosa teško održava. Pojam društvene
ekonomije prvi je put upotrijebio Charles Dunoyer 1830. godine u svojoj knjizi „Rasprava o
društvenoj ekonomiji“ (eng. Treatise on Social Economy). Uz ostale teoretičare, kao najbliži
sloj radničkoj klasi javljaju se i zadruge koje danas predstavljaju jedan od najstarijih i
najraširenijih oblika društvenih poduzeća. Pojam društvenog poduzetništva intenzivnije se
počinje koristiti 1980-ih i 1990-ih godina kada jedan od glavnih njegovih zastupnika osniva
prvu organizaciju koja za cilj ima promoviranje koncepta Ashoka: inovatori za javnost (eng.
Innovators for the public).
Društveno poduzetništvo doživljava veliki uspon 80-ih godina prošloga stoljeća kada se
tradicionalna ekonomija zasnovana na profitu ne može nositi s aktualnim problemima. Neki
od njih su dugotrajna nezaposlenost prisutna i danas, socijalno isključivanje, loši životni
uvjeti i slično. Pod sponzorstvom Europske komisije 1989. godine održana je prva
konferencija o društvenom poduzetništvu u Parizu. Od tog razdoblja European Economic and
Social Committee (EESC) objavljuje izvještaje i mišljenja o društvenoj ekonomiji, društvenim
poduzećima i društvenom poduzetništvu, a o istom se sluša i u obrazovnom sustavu.
1 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str.9. (21.02.2014.)
2
Prva predavanja održana su 1995. godine u SAD-u na poslovnoj školi Fuqua na Sveučilištu
Duke, a održao ih je sveučilišni profesor J. Gregory Does. Danas se spominje u nastavnim
planovima više poslovnih škola, a u Hrvatskoj je zastupljeno u programima Ekonomskog
fakulteta u Zagrebu i Osijeku. U današnje vrijeme, društveno poduzeće predstavlja novi ali
ipak dosta korišten termin, kako kod nas tako i u drugim zemljama, kao oblik djelovanja
pravednih organizacija. Sektor društvene ekonomije u Europskoj uniji 2003. godine
zapošljavao je više od 11 milijuna ljudi, što je činilo 7% radne populacije u EU.2
Povijest bilježi djelovanje više osoba koji su svojim radom doprinosili stvaranju povijesti
društvenog poduzetništva. Prvi je primjer Florence Nightingale, osnivačica prve škole za
medicinske sestre i Maria Montessori, osnivačica nove pedagogije. Čim spomenemo
društveno poduzetništvo, jedna od asocijacija je i Gremen banka koju je osnovao Muhammad
Yunus te za taj projekt 2006. godine dobio Nobelovu nagradu za mir. Gremen banka pruža
takozvane mikrokredite najsiromašnijim stanovnicima Bangladeša te im tako omogućuje
pokretanje vlastitih poslovnih pothvata. Krediti se odobravaju uglavnom ženama koje po
standardima ostalih banaka nisu bile kreditno sposobne. Upravo to je bilo najjači pokretač
razvoja društvenog poduzetništva jer od tog trenutna su aktivno krenule rasprave o ovom
pojmu.
Definicija i razvoj društvenog poduzetništva
Postoji velik broj definicija društvenog poduzetništva kroz povijest s obzirom na to da je
svaki teoretičar imao svoje viđenje ovog pojma. Pa tako jedna grupa znanstvenika društveno
poduzetništvo gleda kao neprofitnu inicijativu s ciljem stvaranja društvene vrijednosti, u
sklopu čega istražuju alternativne osnivačke strategije i upravljačke modele.
Drugi pak to doživljavaju kao društvenu odgovornost poduzeća u međusektorskim
partnerstvima, iako je taj pojam općenit i odnosi se na sva poduzeća i njihovo društveno
odgovorno poslovanje. Treća skupina gleda na to kao sredstvo za rješavanje društvenih
problema i ubrzavanje promjene društva kao cjeline. Generalno, društveno poduzetništvo
predstavlja aktivnosti stvaranja socioekonomskih struktura, veza, institucija, organizacija i
mjera s ciljem stvaranja održive društvene koristi. Profit koji nastaje poslovanjem, društveni
2 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str. 14. (27.02.2014.)
3
poduzetnici koriste za dobrobit određenih društvenih skupina koje su u nepovoljnom
položaju. Uz navedene karakteristike, društveno poduzetništvo brine za okoliš i održivi razvoj
te posluje društveno odgovorno, vodeći računa da svojim poslovanjem uopće ili minimalno
šteti okolišu. Neke poslovne škole u definiciju dodaju kako društveno poduzetništvo nadilazi
nedostatke tržišta i iskorištava dane mogućnosti.
Na slici 1. je vidljiv i sam kontekst djelovanja društvenog poduzeća prema kojem društveni
poduzetnik mora voditi računa o javnom i privatnom (bilo profitnom ili neprofitnom) sektoru,
o zajednici i organizacijama civilnoga društva te o sektoru društvenih poduzeća.
Slika 1. Kontekst djelovanja društvenih poduzetnika
Izvor: Zaklada civilno društvo, str.18. (15.5.2014.)
U svrhu izrade ovog završnog rada provedeno je istraživanje među studentima i nedavno
zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad dvije godine. Rezultati ankete skupljeni
su na uzorku od 201 ispitanika 2014. godine te 206 ispitanika 2015. godine. Prvo je pitanje
otvorenog tipa upravo bazirano na upoznatosti ljudi s pojmom društvenog poduzetništva.
Pozitivno je da je čak 120 ispitanika 2014. godine (43%) označilo stavku „rješavanje
društvenih problema“ kao odgovor, što je zapravo najtočniji među ponuđenima. Međutim, u
2015. godini je tu stavku označilo svega 104 ispitanika (35%) što govori o razvodnjavanju
definicije društvenog poduzetništva.
Slika 2. Stav studenata o definiranju društvenog poduzetništva
4
društv
ene p
romjene
ostvari
vanje p
rofita
pomoć ugro
ženim
skupinam
a
rješav
anje d
ruštven
ih problema
ostalo
80
31 37
120
5
96
48 48
104
1
Definiciju društvenog poduzetništva vežete uz
2014. 2015.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Nadalje njih 80 (29%) je 2014. godine definiciju vezalo uz društvene promjene dok je 2015.
godine taj broj porastao na 96 ispitanika (32,5%). Za pomoć ugroženim skupinama odlučilo se
njih 37 (14%) 2014. godine, odnosno 48 ispitanika (16%) u narednoj godini. Najmanje
ispitanika odabralo je ostvarivanje profita kao poveznicu s društvenim poduzećem, čime je
jasno da se protekom vremena iskristalizirala definicija poslovanja društvenih poduzetnika.
Društveno je poduzetništvo uz ostvarivanje profita vezao 31 ispitanik (svega 11%), odnosno
48 ispitanika (16%) u narednoj godini.
2.1.1 Društveno ili socijalno poduzetništvo
Nakon iscrpne definicije društvenog poduzetništva, važno je osvrnuti se zašto dolazi do toliko
različitih teorija na ovu temu. Prvotno je upitan sam pojam društvenog poduzetništva s
obzirom na to da je zastupljeniji pojam „socijalno poduzetništvo“ koji je dobiven direktnim
prijevodom s engleskog „social entrepreneurship“.
Adekvatan prijevod bio bi društveno poduzetništvo jer je vezan za društvene promjene, a ne
samo na ugrožene skupine u njemu. Termin „socijalan“ koristi se u označavanju inicijativa
kojima je izvorni cilj pomoć drugima koji su najčešće u nepogodnom položaju u društvu.
5
Međutim taj koncept samo je jedan mali dio društvenog poduzetništva, budući da ono ne
gleda samo na socijalne slučajeve već na društvo u cjelini.
U tom bi se smjeru moglo reći da bi socijalni poduzetnici bili oni koji poduzetništvo shvaćaju
kao pomoć onima koji su zakinuti za određeni segment društva, a društveni poduzetnici su oni
koji uz pomoć zakinutima, pomažu društvo kao cjelinu. Europska komisija je također u
svojoj „Inicijativi za društveno poslovanje“ (eng. Social Business Initiative) pojmovno
definirala koncept socijalnog/društvenog poduzetnika: socijalni/društveni poduzetnik se
određuje kao nositelj poduzetničke aktivnosti kojem je primarni cilj društveni utjecaj, a ne
generiranje dobiti za vlasnike ili dioničare; socijalni/društveni poduzetnik djeluje tako da
pruža robu ili usluge na tržištu na poduzetnički i inovativan način te koristi ostvarenu dobit
primarno za ispunjavanje društvenih ciljeva, način upravljanja poduzetničkim subjektom je
otvorenog tipa te uključuje zaposlenike, korisnike i ostale dionike na koje utječe gospodarska
aktivnost poduzetnika.3
2.1.2 Društveno u odnosu na tradicionalno poduzetništvo
U ukupnoj podjeli poduzetništva autori navode tradicionalno poduzetništvo kao vrh piramide,
potom korporacijsko poduzetništvo i socijalno/društveno poduzetništvo kao najnoviji oblik.
Tradicionalno poduzetništvo čine poduzetnici u malim i srednjim poduzećima koji su
inovativni, samouvjereni, odgovorni, razumno preuzimaju rizik i postavljaju ciljeve, dok
korporacijsko poduzetništvo zahtjeva vještine i alate koje u velikim organizacijama
potpomažu ostvarenju pozitivnog poslovnog rezultata i održive konkurentske prednosti.
Nasuprot tim profitno orijentiranim tipovima poduzetništva, javlja se društveno poduzetništvo
koje generira društvenu korist, a ne profit, primjenjujući načela u društvenom sektoru s ciljem
unapređenja kvalitete življenja. Nazivaju ih i agentima promjena jer iskorištavaju prilike koje
drugi propuste, smišljaju nove načine te kreiraju rješenja za bolju okolinu. Ono što je
najistaknutija razlika je motiv ulaska na tržište. Pa tako to kod tradicionalnog poduzetnika
predstavlja profit, a kod društvenog poduzetnika svojevrstan altruizam. Kako iznimke
potvrđuju pravilo, tako i društveni poduzetnik ponekad može imati i neke manje altruistične
razloge poput osobnog samoostvarenja ili u krajnjoj liniji ostvarivanje dobiti. Također se i
tradicionalna poduzeća mogu stvarati društvene koristi u vidu zaposlenja manje poželjne
3 Social Business Initiative, http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-brochure/sbi-brochure-web_en.pdf str. 4 (15.5.2014.)
6
radne snage, ljudi s poteškoćama, unapređenje uvjeta rada ili na kraju sam porez koji
uplaćuju, a koji se koristi u društvene svrhe. Najosjetljivije pitanje koje je zajednički nazivnik
svim tipovima poduzetništva je financiranje njihovih projekata. U društvenom je
poduzetništvu taj problem još delikatniji jer u slučaju da se ne pronađe odgovarajuće rješenje
dovodi se u pitanje realizacija projekata.
Bitno je naglasiti razlikovanje društvenog poduzeća od društveno odgovornog poduzeća.
Društvena odgovornost poduzeća predstavlja koncept u kojem poslovni subjekt odlučuje na
dobrovoljnoj osnovi doprinositi boljem društvu i čišćem okolišu, u interakciji s ostalim
dionicima.4 Nadalje, odnos s klijentima jedan je od najvažnijih segmenata u poslovanju
općenito. Kod društvenog je poduzetništva taj segment osnova za daljnji razvoj s obzirom na
to da sama misija jednog takvog poduzeća treba biti u skladu s onim što je dobro za klijenta,
okolinu i društvo u cjelini. U nastavku je tablica 1. u kojoj su suprotstavljene neke od
ključnih karakteristika koji društveno poduzeće razlikuju od tradicionalnog.
Tabela 1. Razlike poslovanja društvenog i tradicionalnog profitnog poduzeća
Društveno poduzeće Tradicionalno (profitno) poduzeće
CILJ Osnažiti
zaposlenike/zajednicu
Nadgledati i kontrolirati zaposlenike
ODLUKE Demokratsko donošenje
odluka
Odlučivanje na temelju količine dionica
TEMELJNO
NAČELO
DJELOVANJA
Odgovornost prema
okolišu/zajednici
Odgovornost prema okolišu/zajednici ne vide
kao svoju odgovornost
REVIZIJA Provodi financijsku reviziju i
mjeri društveni utjecaj
Provodi financijsku reviziju
VODSTVO Vođeno komercijalnim,
društvenim i ekološkim
ciljevima
Vođeno komercijalnim ciljevima
Izvor: Spreckley, F. (2010), Social Enterprise Business Planning, British Council,
unpublished str. 2
4 DOP, http://www.odraz.hr/media/21845/dop.pdf (9.5.2014.)
7
Iz svega možemo zaključiti da društveno poduzetništvo predstavlja primjenu poduzetničkih
načela, kao što su inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad,
jasno postavljanje ciljeva i odgovornost u društvenom sektoru s ciljem unaprjeđenja kvalitete
življenja te da ono istodobno teži ostvarivanju kako financijske tako i društvene vrijednosti te
kao takvo predstavlja umjetnost simultanog ostvarivanja financijskih i društvenih povrata na
investicije.
U provedenom istraživanju, studenti su odgovarali i na pitanje o razlikovnim značajkama
društvenog od tradicionalnog poduzetništva. Svi navedeni odgovori su bili točni (činili su
razliku između ova dva koncepta) pa je svrha pitanja bila provjeriti osviještenost ispitanika o
različitostima. Od 201 ispitanih, njih 118, odnosno 45% prepoznalo je glavnu razliku u
raspodjeli i stjecanju profita 2014. godine, dok je taj broj naredne godine bio na 38% . Briga
za okoliš i komercijalni ciljevi su jednako raspoznati kao razlikovne karakteristike sa otprilike
25% ispitanih prošle, odnosno 24,5% ove godine .
Slika 3. Stav studenata o razlici društvenog i tradicionalnog poduzetništva
profitu i njegovoj raspodjeli
brizi za okoliš
komercijalnim ciljevima
financijskoj reviziji
ostalo
0 20 40 60 80 100 120 140
Društveno se od tradicionalnog poduzetništva razlikuje po:
2015.2014.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Ono što je zanimljivo je prošlogodišnji odgovor o financijskoj reviziji s obzirom na to da je
svega 5 ispitanika označilo ovo kao karakteristiku (u ukupnom broju je to 2%). Podatak je
zanimljiv jer zapravo ukazuje na nedovoljnu upoznatost društva sa revizorskim djelatnostima
koji ne obilaze ni sektor društvenih poduzeća. Ove je godine 16 ispitanika odabralo
8
financijsku reviziku kao razlikovnu karakteristiku (oko 6%). Također je provjereno stajalište
o opstanku društvenih poduzeća. Većina ispitanika daje prednost državnim institucijama kao
subjektu bitnom za dugoročno poslovanje.
Slika 4. Stav studenata o bitnim faktorima opstanka društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj
veća podrška državnih institucija veća podrška medija ostalo
158
89
13
162
105
2
Što smatrate bitnim za opstanak društvenih poduzeća na našim prostorima?
2014. 2015.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Isto je bilo za očekivati s obzirom na broj potpora koje društveni poduzetnici dobivaju iz
različitih Ministarstava, a koje su naglašene i u poslovnom modelu. Dalje je tu podrška
medija koju ključnom u 2014. godini smatra 89 ispitanika, odnosno 34%. Danas je taj
postotak dporastao na 39%. Neovisno o tome, podrška države je uvelike bitna za ovaj sektor
koji je kod nas još uvijek u razvoju.
Važnost društvenog poduzetništva
U sadašnjem sustavu u kojem vlada kriza i siromaštvo te veliki nesrazmjer bogatih i
siromašnih, uvelike se javlja potreba za posebnim oblikom poduzetništva odnosno društvenim
poduzetništvom. Tržište koje za cilj ima isključivo ostvarenje profita danas se polako urušava
te takav sustav dugoročno nije održiv. Svakodnevno dolazi do raznovrsnih društvenih,
gospodarskih, socijalnih, kulturoloških i okolišnih problema koji uzrokuju političku i
9
društveno-ekonomsku nestabilnost svijeta u cjelini. Svjetski institut za istraživanje razvojne
ekonomije 2000. godine objavio je podatke da je 94% svjetskih prihoda raspodijeljeno na
40% stanovništva Zemlje, dok preostalih 60% mora živjeti od samo 6% svjetskih prihoda.5
Prema novijim istraživanjima zapravo pola svjetskog stanovništva živi s 2 dolara dnevno ili
manje, dok gotovo milijarda ljudi živi s manje od 1 dolara dnevno. U Europskoj uniji 16%
stanovništva živi ispod granice siromaštva, dok se taj postotak povećava kod zemalja koje
graniče sa zemljama EU, čak do 50% kod Albanije, Kosova, i ostalih manje razvijenih
zemalja. Svjedoci smo različitih okolišnih i društvenih problema: velike klimatske promjene,
prevelika upotreba fosilnih goriva, uništavanje prirode na svim razinama, rast populacije
(prema podacima Svjetske banke, 2003. godine na planetu je živjelo 6,3 milijarde ljudi),
migracije iz ruralnih u gradske sredine (danas 2/3 populacije živi u gradovima), bolesti (danas
10 milijuna djece godišnje umire od izlječivih bolesti), gladi (u 2011. u Somaliji više od 750
000 stanovnika umire od gladi), ratovi, terorizam, itd.6
Takva i slična pitanja uglavnom su uvijek predmet rasprave te rješavanja vlada i različitih
institucija, međutim njihova rješenja pokazala su se neučinkovitima i nedovoljnima budući da
ovakvi problemi zahtijevaju inovativan pristup. Društveni poduzetnici ili „agenti promjena“
kako ih u nekim izdanjima nazivaju, nude upravo inovativan pristup koji kroz društveno-
ekonomske pothvate iskorištava raspoložive resurse i generira nova radna mjesta, nove
vrijednosti za društva. U provedenom istraživanju razmotrena je jedna od vrlo važnih
mogućnosti koja se studentima danas pruža kao način stjecanja znanja. Radi se općenito o
volontiranju, ali je ovdje postavljeno društveno poduzeće kao objekt stjecanja dodatnih znanja
i iskustva bez novčanih protuvrijednosti.
Prema rezultatima 2014. godine, 47% ispitanika bi bilo voljno na volonterske aktivnosti, bilo
zbog dobivanja iskustva i znanja, trenutne nezapošljivosti ili zbog altruističnih razloga.
5World Institute for Development Economics, http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/ (28.2.2014.)6 Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf str. 11. (28.02.2014.)
10
Slika 5. Stav studenata o volontiranju
2014. 2015.0%
50%100%
95 98106 109
Jeste li spremni volontirati u poduzeću koje se bavi društvenim
poduzetništvom?NEDA
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Međutim, veći dio kolača preuzimaju oni koju nisu voljni volontirati, 106 ispitanika odnosno
53%. Pozitivno je da se broj ova dva ekstrema ne razlikuje u velikom razmjeru, svega 3%
oko sredine. Isti se trend nastavio i kroz 2015. godinu.
S ciljem prevladavanja posljedica ekonomske i socijalne krize te pripreme za ostale izazove
21. stoljeća, Europska unija je 2010. godine usvojila strategiju Europa 2020 kojom se
naglašavaju tri glavna prioriteta: pametan rast koji se temelji na poticanju obrazovanja i
inovacijama, održivi rast kojim se naglašava važnost „zelene“, energetski učinkovite i
konkurentnije ekonomije i rast kojim se želi postići ekonomska, socijalna i teritorijalna
kohezija kroz poticanje ekonomije usmjerene na zapošljavanje.7
Društveno poduzetništvo danas
Broj društvenih poduzeća bilježi intenzivan rast u odnosu na prijašnje godine. Također se
razvija i svijest o problemima današnjice te se navedene probleme nastoji što učinkovitije
riješiti. U Strasbourgu je od 15. do 17. siječnja 2014. godine održana velika konferencija o
socijalnom poduzetništvu, u organizaciji Europske komisije i EESC-a na kojoj je izneseno da
je socijalno poduzetništvo važan je stup europskog gospodarstva i zaslužno za 11 milijuna
poslova i isto toliko radnika što je 4,5% aktivnog stanovništva EU, godišnji promet ovog
sektora je 50 milijardi eura. Strazburški kongresni centar Palais de Congres dva dana bio je
ispunjen s nekoliko stotina gostiju pridošlih sa svih strana Europe, kako bi razmijenili
7 Europe 2020: A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf str.4. (5.5.2014.)
11
iskustva na konferenciji have you say!' te unaprijedili jednu od sve važnijih grana ekonomije
EU, a to je socijalno poduzetništvo.8
Jedna četvrtina svih novih poduzeća osnovanih svake godine je društveno poduzeće, a broj se
u Francuskoj, Finskoj i Belgiji penje na jednu trećinu. Prema tome se društvenu ekonomiju
smatra važnom polugom za izlazak iz ekonomske krize i za borbu protiv siromaštva, posebno
ranjivih skupina.
U zajedničkom panelu su moć društvenog poduzetništva još prije par godina pojašnjavali
potpredsjednik Europske komisije Antonio Tajani, povjerenik za tržište Michel Barnier i
povjerenik za zaposlenost Laszlo Andor. Za socijalne poduzetnike otvoren je i pristup EU
fondovima, a donesena su i neka nova pravila kojima se planira pospješiti socijalno
poduzetništvo. Prema iskustvima društvenih poduzetnika, društveno poduzetništvo nije
sekundarni tip poduzetništva koji koriste ljudi i organizacije koji nisu uspjeli u profitnom
sektoru. Posebno se to ističekod nas jer je u hrvatskom društvu posebice izraženo to stajalište.
Naime, društveno angažiran i isto tako osjetljiv način poslovanja donosi financijsku dobit,
samo se razlikuje u raspodjeli te dobiti.
Pa tako se to u profitno orijentiranim poduzećima raspoređuje dioničarima, vlasnicima ili se
ulaže u nove investicijske projekte, kod društvenog poduzeća se taj stečeni profit ulaže u neke
nove društveno korisne projekte. Uz navedeno, jako se ističe važnost uključivanja različitih
ljudi (posebice onih s posebnim potrebama) kako bi se potaknula raznolikost i kako bi se
učinilo dobro za zajednicu. Na taj se način povezuju i razne lokalne zajednice te je ženama
lakše omogućen pristup radu.
Jedan od zanimljivih primjera su grčke kućanice koje su se kulinarski udružile u vrijeme
krize. Radi se o dvadesetak žena uglavnom starije dobi koje su se udružile u pripremanju
tradicionalnih grčkih jela za restorane i turiste te sada imaju posao s godišnjim profitom od
oko 400 tisuća eura, čime prehranjuju i vlastite obitelji obzirom da su im muževi većinom
nezaposleni. Na gore spomenutoj konferenciji Europske komisije naglašena je iznimno velika
uloga socijalnog poduzetništva u zapošljavanju onih koji bi inače teško našli put do tržišta
rada, poput izliječenih ovisnika ili bivših zatvorenika, a zadatak Europske komisije jest da
pomogne dodatnim edukacijama i treningom. Unatoč tome što sektor društvenog
poduzetništva raste, a otvoreni su mu i EU fondovi, iz Hrvatske iz vladinih struktura nije
8 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (28.02.2014.)
12
zamijećen prevelik interes za takav model poslovanja, povezanog s lokalnom zajednicom i
njenim društvenim interesima, što je još jedan primjer kako se propušta prilika dobivena
ulaskom u EU.
Socijalno poduzetništvo kroz 2015. godinu ima veliki značaj u Europi, uz sve više priznanja i
u SAD-u. Informatički div IBM nagradio je deset najboljih start-up kompanija čija je misija
rješavanje društvenih problema. Samo natjecanje naziva "#newwaytostartup" bilo je
orijentirano na start-up kompanije posvećene društvenoj odgovornosti, a deset pobjednika
dobili su svu softversku podršku, IBM-ovo mentorstvo kao i put na IMB-ovu TED
konferenciju. Nagrade su odnijeli: Addicaid - specijalizirana mreža za pomoć u borbi protiv
ovisnosti o drogama, Charity Charge - start-up koji je omogućio donaciju tzv. "nagradnih
bodova" s kreditnih kartica neprofitnim organizacijama, Eko Devices - tvrtka je koje osmislila
stetoskop povezan s pametnim telefonom koji može detektirati bolesti srca, koje obični
stetoskopi obično ne pronalaze, Enertiv - Tim inovatora koji je razvio hardver i softver koji u
potpunosti prati potrošnju energije u pojedinom kućanstvu, Owlet - baby monitor u obliku
čarape koji u svakom trenutku prati i dojavljuje potencijalne poremećaje u otkucajima srca ili
opskrbi kisikom, Puente Phone - aplikacija za radnike na građevini koji ne govore engleski te
automatski prevodi izgovorene riječi na engleski jezik, reKode Education - aplikacija koja
djecu uči osnovama programiranja, Sproutel - proizvođači igračaka za djecu koja pate od
kroničnih bolesti poput dijabetesa, Stretch Recipes - aplikacija koja s određenim budžetom
automatski predlaže opcije za kupnju namirnica i kuhanje, Lassy Project - Aplikacija koja
susjedstvu u nekoliko sekunda javlja slučaj nestalog djeteta.9
Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2014. godine
U nastavku su rezultati koje je proveo časopis banka.hr, a u kojima je prikazana osviještenost
društva na pitanje društvenog poduzetništva kod nas. Prema navedenom samo 40%
anketiranih odgovorilo je točno, odnosno da je to poduzeće koje posluje na tržištu radi
ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita. Od zabluda je najveća ona prema kojoj je
definicija društvenog poduzeća kao onog koje je u javnom vlasništvu (oko 33%).
Slika 6. Definicija društvenog poduzeća prema istraživanju časopisa Banka.hr
9Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)
13
Poduzeće u javnom vlasništvu
Poduzeće u vlasništvu zaposlenih
Poduzeće koje posluje na tržištu radi ostvarivanja neke društvene svrhe, a ne profita
Poduzeće okrenuto društveno odgovornom poslovanju
33.56
12.8
40.27
14.09
Izvor: Banka.hr
Zaključeno je da se socijalno poduzetništvo pokazalo uspješnim u prehrambenoj industriji,
uslužnim djelatnostima, ekološkoj proizvodnji, turizmu i zabavi, kulturnim djelatnostima, pa
čak i u upravljanju otpadom, a uz poslovni uspjeh nosi i pozitivan društveni angažman.10 Na
konferenciji održanoj 2. travnja 2014. u Zagrebu od strane magazina Banka, Katarina
Ivanković-Knežević iz Ministarstva rada i mirovinskog sustava rekla je kako u Hrvatskoj još
nije poznat broj društvenih poduzetnika jer se u Hrvatskoj još nije bavilo njihovom
definicijom.
Koliko je javnost zaista upoznata s ovim sektorom u Republici Hrvatskoj pokazuju odgovori
studenata prikupljeni istraživanjem. Naime 88 ispitanika nije upoznato s hrvatskim
društvenim poduzetnicima u 2014. godini, kao niti poduzećima koji se time bave. Dosta je to
velik postotak s obzirom na zastupljenost društvenih poduzeća u medijima kao sredstvu
informiranja s najvećim dohvatom.
10 Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (14.03.2014.)
14
Slika 7. Upoznatost studenata sa radom društvenih poduzetnika u Republici Hrvatskoj
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Međutim, ohrabrujuće je da je i 45% ispitanika čulo za njih preko već spomenutih medija, a
svega 11% ispitanika upoznato je s radom naših društvenih poduzeća. Možda zbog činjenice
da je većina mladih ljudi okrenuta pravom profitnom sektoru i ta poduzeća su njihovi centri
interesa, ali i zbog nedovoljne osviještenosti mladih o postojanju drugih principa u
poduzetništvu. Isti se trend nastavio kroz 2015. godinu.
Kako u Hrvatskoj sustav ne spava pokazuje i projekt „Iskustvo zlata vrijedi 2014.“ Naime radi
se o projektu koji je pokrenut od strane Ministarstva rada i mirovinskog sustava, a u suradnji
s Poslovnim dnevnikom. Isti pruža mogućnost prijave studentima s invaliditetom, neovisno o
fakultetu koji pohađaju, na radno mjesto u nekom od ponuđenih poduzeća. To je samo jedan
od primjera koji pokazuju svojevrstan rast zainteresiranosti državnih institucija i privatnog
sektora za društvene probleme.11 U anketi provedenoj među sadašnjim i bivšim studentima
postavljeno je pomalo kontroverzno pitanje, a nastalo je iz sve izraženijeg društvenog
problema današnjice. Isti se ogleda u zapošljivosti pripadnika Romske nacionalne manjine i
omogućavanje dodatnih edukacija i radionica za istu manjinu. Optimističan je dobiveni
podatak da je otprilike 42% ispitanih voljno kupiti proizvod neke nacionalne manjine, a njih
oko 53% ima dvojbe s obzirom na vrstu proizvoda. Ovi se podaci nisu značajno mijenjali
unazad godinu dana. Tu je i podatak da 10 ispitanika, 5% u ukupnom broju ispitanih, nije
voljno kupiti ovakav proizvod a da razlog za to nije nepoznavanje vrste proizvoda, nego
uvriježeno etiketiranje nacionalnih manjina. Taj postotak čak raste na 5,2% u narednoj godini.11 Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za-stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama (23.052014.)
15
Slika 8. Stav studenata o kupnji proizvoda nacionalnih manjina
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
U Republici Hrvatskoj već postoji inicijativa kojom bi se riješio ovaj oblik društvenog
problema. Rješenje predstavlja socijalna poljoprivredna zadruga Domaći vrt koja potiče
proizvodnju poljoprivrednih proizvoda u lokalnoj zajednici na biološko dinamičan način.
Domaći vrt na prirodan, organski način proizvodi svježe voće i povrće i to kroz integraciju
najmarginaliziranije skupine na tržištu rada u Međimurju a i šire – romske nacionalne
manjine. U 2014. godini je ostvareno zapošljavanje dvadesetak ljudi te suradnju s pet lokalnih
ekoproizvođača.12
Uspon društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj 2015. godine
Prema nedavnom istraživanju Europske komisije, socijalno gospodarstvo u EU stvara 10
posto BDP-a i zapošljava više od 11 milijuna radnika ili 4,5 aktivnog stanovništva, a čak
četvrtina novoosnovanih tvrtki u sektoru je socijalnog poduzetništva.13 Kod nas nema
podataka o tome koliko društveno poduzetništvo sudjeluje u ukupnim ekonomskim
aktivnostima i pridonosi BDP-u. Jedini je dostupan podatak onaj međunarodnog projekta 12 Forum.hr , http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa-vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf (26.05.2014.)13 Banka.hr, http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima(1.9.2015.)
16
GEM (Global Entrepreneurship Monitor) koji prati poduzetničke aktivnosti u zemljama
članicama, a koji je objavio da društveno poduzetništvo zauzima samo 0,2 posto hrvatskoga
gospodarstva. U ožujku 2015. godine se u prostorima Obrtničke komore u Zagrebu održala
Druga konferencija o dobroj ekonomiji na kojoj se raspravljalo o poticajima za društveno
poduzetništvo u RH te o dosad ostvarenim ciljevima društvenih poduzeća. Na poticaj EU,
Vlada je nedavno usvojila Strategiju razvoja društvenog poduzetništva14,a do kraja godine
trebali bi dobiti i prvi registar društvenih poduzetnika na kojemu će se naći prvih sto lasta
domaćeg biznisa. Među njima bi tako trebala biti čakovečka ACT grupa, kako sami kažu,
samoodrživa lokalna zajednica čijih 60 zaposlenih radnika stvara 7 milijuna kuna prometa,
Rodin let koji šiva platnene pelene i majice ili socijalno poduzeće Hedona iz Križevaca koje
proizvodi čokolade. Kriza je potaknula EU da dodatno promovira i financijski podupire razvoj
socijalnog poduzetništva koje je kod nas u povojima, dok u EU zapošljava 6,5 posto radne
populacije, odnosno 14,5 milijuna radnika. Hrvatskoj su također otvorena vrata Europskog
socijalnog i ostalih fondova namijenjenih socijalnim poduzetnicima, ali da bi ih takva
poduzeća mogla koristiti, od Vlade se očekivalo da donese prateću strategiju i pripremi
institucionalni okvir za korištenje sredstava. Jedan od sljedećih koraka je uspostava
Evidencije društvenih poduzetnika. Teo Petričević, predsjednik ACT grupe i jedan od
aktivnijih predstavnika socijalnog poduzetništva, uvjeren je da će 270 milijuna kuna, koliko je
Vlada predvidjela uložiti u razvoj tog oblika poduzetništva, biti dobro uložen novac.15 Odličan
primjer društvenog poduzetništva u Hrvatskoj je startup E-Glas koji je razvio sustav
Serwantess koji slabovidnima omogućuje da glasom kontroliraju sve uređaje u blizini.
Socijalne poduzetnike potiče i grupacija Unicredit. U sklopu projekta Zeleno zlato, Zaklada
Unicredit nagradila je najbolje poduzetničke ideje. Projekt Zeleno zlato (Green Gold) dolazi
iz javnog natječaja. To je model samozapošljavanja žena (50+ godina) u udaljenim ruralnim
područjima. Lokalne se žene obučava za održivu berbu samoniklog aromatičnog i ljekovitog
bilja i izradu proizvoda te ih povezuje s tržištem.16
14 Vlada.hr, https://vlada.gov.hr/UserDocsImages/Sjednice/2015/226%20sjednica%20Vlade/226%20-%207.pdf (1.8.2015.)15Poslovni.hr, http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120 (1.9.2015.)16Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)
17
3 POSLOVNI MODEL CANVAS
Općenito govoreći, model je plan ili dijagram koji se koristi kako bi se nešto napravilo ili
opisalo. Poslovni model poduzeća je plan ili svojevrstan dijagram koji prikazuje načine na
koji isto poduzeće konkurira, koristi svoje resurse i veze, te njima oblikuje stav prema
kupcima i vrijednost koji mu omogućavaju stvaranje profita.17 Važno je naglasiti da danas
poslovni modeli u svakom poduzeću nužno surađuju jedan s drugim kako bi se posao
efikasnije obavljao. Prema tome, za dobro funkcioniranje poduzeća potreban je i dobar
poslovni model koji objedinjuje dobavljače, kupce i druge aktere bitne za poslovanje.
Slika 9. Povezanost poslovnog modela
Izvor: B. Golub, Inovacija od ideje do tržišta, str. 96.
Neki autori za preduvjet uspješnog poslovanja navode upravo poslovni model, kao način
organiziranja, poslovanja, stvaranja i isporuke vrijednosti za kupce. Prema tim uvjerenjima,
dio poslovnog modela koji obuhvaća troškovnu strukturu i način zarađivanja, stavlja se ispred
tehnologije koja se doživljava kao sustav za olakšanje poslovanja. U slučaju inovacije, tržišno
vodstvo ne preuzimaju ni oni koji su došli prvi, ni oni koji imaju najbolji proizvod, već oni
koji imaju najbolje razvijen poslovni model koji im pomaže u iskorištavanju tržišnih prilika.18
Iz poslovnog se modela mogu prognozirati i neke ključne stavke za poduzeća poput samog
razloga uspješnosti, ili neuspjeha određenog projekta ili projektnog tima. Svaki kvalitetno
izrađen model trebao bi jasno određivati koga uslužujemo, što isporučujemo, kako
uslužujemo, kako zarađujemo te na koji smo način jedinstveni na tržištu, što nam osigurava 17 Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp (14.3.2014.)18 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.96. (18.04.2014.)
18
POSLOVNI M ODEL
USLUGA
PROIZVOD
TEHNOLOGIJA
konkurentnost. Za daljnju analizu korisno je znati koji sve tipovi modela postoje s perspektive
posla kupca čije poslovanje podržavaju. Po načinu obavljanja posla kupca, postoje tri
standardizirana modela.
Prvi su oni koji rješavaju izazove, potom oni koji stvaraju vrijednosti i oni koji vrijednost
stvaraju povezivanjem krajnjih korisnika te, ovisno o tipu djelatnosti, uvijek prevladava neki
određeni model. „Solution shops“ (eng.trgovina rješenja) predstavlja poslovni model koji
rješava probleme, a imaju ga organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenje za
nestrukturirane i složene poteškoće. Korisnici ovog modela najčešće su poduzeća koja se bave
poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije i slično.
Stvaranje vrijednosti za kupce proizlazi iz resursa samog poduzeća, posebice ljudi koji svojim
vještinama dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema nakon čega preporučuju najbolji
način rješavanja. Izvor prihoda u ovom modelu predstavlja cijena koja je viša što je veća
neodređenost i nestrukturiranost situacije te sama veća posljedična šteta od teškoća kupca, a
naplaćuje se vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga.
„Value-adding proces businesses“ (eng. procesi stvaranja dodatne vrijednosti ) je drugi model
korišten od strane organizacija koje pretvaraju ulaze i resurse u izlaze veće vrijednosti.
Najčešće su to trgovine, restorani, rafinerije, tvornice automobila, lijekova, škole, fakulteti i
slične organizacije. Temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslovanja, a stvaranje dodatne
vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme koja se koristi za obavljanje poslovanja.
Izvrsnost procesa omogućava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga
po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise o
osjetljivosti ili intuiciji pojedinaca.19 Izvor prihoda predstavlja razliku u vrijednosti ulaza i
izlaza, cijene proizvoda ili usluge prije i poslije same obrade.
„Facilitated networks“(eng. mreže za olakšavanje procesa) predstavlja ime modela koji se
temelji na vođenim mrežama, a koriste ih poduzeća koja održavaju sustave kroz koje kupci
kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika. Ekonomski primjer su
banke koje primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima,
potom osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog
poslovanja koji u razvijenim zemljama čine do 40% nacionalnog proizvoda. Ključni dio
proizvoda čini broj korisnika povezanih u mrežu te veličina i sastav baze kupaca kao glavni
pokretač stvaranja vrijednosti, dok sam proizvod najčešće predstavlja vezu i međuovisnost
19 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.98. (18.04.2014.)
19
između kupaca. Prihode ostvaruju u prvom redu od članarina (u bankarskom sektoru naknade
za vođenje računa) te troška po transakciji (naknade po nalogu za plaćanje). Inovacija
poslovnog modela ponekad je nužna kako bi se zadržala konkurentska prednost ili sam
opstanak poduzeća.
Inoviranje se može dogoditi na dva načina. Prvi je unutar postojećeg modela, primjerice
razvoj trgovine od obiteljskog dućana preko robnih kuća do diskontnih trgovina. Drugi slučaj
je kada inovacija toliko mijenja osnovni tip te se iz ove vrste inoviranja dobije potpuno novi
pristup problemu koji se rješava. Primjer za to je Google koji je za takozvano ciljanje kupaca i
oglašavanje prvotno angažirao marketinšku agenciju, a potom uveo model vođene
samoodržive mreže u kojoj kupci sami određuju što im treba te kako će to koristiti za svoju
promociju i reklamiranje.
Između svih poslovnih modela, danas je pak uobičajeno da različiti modeli postoje i natječu se
na istim tržištima čime se uklanjaju barijere među djelatnostima. Za stvaranje i inoviranje
poslovnog modela postoje brojni čimbenici čije ponašanje ima znatan utjecaj. Neki od njih su
okolina, konkurenti, tehnologija, dobavljači te na kraju i sami kupci. Za izgradnju kvalitetnog
poslovnog modela potrebno je razumjeti poslovni model, projektirati njegove promjene te
stvoriti uvjete za njegovu primjenu. Univerzalno sredstvo za obavljanje tih triju zadaća koje
omogućava određivanje tih temeljnih elemenata poslovnih modela i prikaz njihove
međusobne povezanosti je platno poslovnog modela, poslovni model Canvas kojeg je razvio
Alexander Ostelwalder.
Slika 10. Poslovni model Canvas
Izvor: Business model generation, str.44. (18.4.2014.)
20
Poslovni model Canvas predstavlja inovativan i zanimljiv pristup stvaranju i oblikovanju
poslovnog modela bilo da je svrha unapređenje poslovanja cijelog poduzeća, implementiranje
novih proizvoda, usluga ili projekata te unapređenju postojećih. Sastoji se od devet elemenata
koji su međusobno povezani, te uz istaknutu vrijednost kupaca i kvalitete proizvoda, ističu
jednostavnost i nužnost interaktivnosti između svih blokova.
Primarno opisuju četiri ključna područja: financijsku održivost, infrastrukturu, kupce i samu
ponudu pojedinog poduzeća. Zaključno, stvaranjem vrijednosti poduzeće privlači određeni
segment kupaca koje opslužuje kroz zadane kanale distribucije, a pribavlja ih i s njima
održava kontakt kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda očituju se u isporuci vrijednosti
krajnjim kupcima i odraz su odluka o segmentiranju kupaca te međusobnom povezivanju s
njima. Za stvaranje navedenih vrijednosti potrebna je neka imovina koja se oblikuje
aktivnostima, bilo onima koje se obavljaju unutar organizacije ili izvan nje. Na samom kraju,
troškovna struktura omogućuje uvid u posljedice nastalih događaja u poslovanju organizacije.
U provedenom istraživanju su studenti odgovarali na pitanje Canvas modela, iako u samom
pitanju nije bio spomenut. Naime, prije ovog istraživanja provedeno je slično ali malo
složenije te su zaključci pokazali kako većina ispitanika ne odgovara na pitanje o Canvas
modelu jer nisu dovoljno upoznati s istim ili ne žele o tome razmišljati. Pitanje je prema tim
rezultatima preformulirano tako da se dobije uvid u ono što ispitanici zaista smatraju ključnim
unutar ovih 9 segmenata.
21
Slika 11. Stav studenata o ključnim komponentama Canvas modela
resursiaktivnosti kojima se bavi
ponuda vrijednostipartnerstva
izvori prihodasegment kupaca
kanali distribucijestruktura troškova
odnosi s kupcima
0 20 40 60 80 100 120 140 160
2015.2014.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Zanimljiv je podatak da srce svakog modela i poslovanja, segment kupaca, ključnim smatra
najmanje ispitanika, njih svega 6%. Partnerstva, izvori prihoda, struktura troškova i kanali
distribucije smatraju se otprilike jednako bitnim (oko 9%) u 2014. godini. U 2015. godini
struktura troškova i kanali distribucije obilježavaju mali porast, dok važnost izgora prihoda
pada na otprilike 7%. Aktivnosti i ponudu vrijednosti ispitanici odabiru za ključne u postotku
od otprilike 12% u promatrane dvije godine, dok su pri vrhu važnosti resursi i odnosi s
kupcima, koje ispitanici smatraju najvažnijima u poslovanju, 137 ispitanika ove i 127
ispitanika prošle godine je upravo njih označilo kao najvažnije.
U nastavku je nešto detaljnije razrađen svaki element koji sačinjava navedeni model.
Ključni partneri
Poduzeća ulaze u razne oblike partnerstva s ciljem što uspješnijeg obavljanja djelatnosti te
kao takvi postaju temeljem brojnih poslovnih modela. Ključni partneri čine posebnu mrežu
partnera pa i dobavljača koja je nastala s namjerom ili iz nužde, ali u svrhu poboljšanja
uspješnosti poduzeća.20 Izbor partnera je od krucijalne važnosti za poslovanje i može uvelike
utjecati na profitabilnost i efikasnost poduzeća te optimizaciju samog poslovanja. Neki od
dodatnih razloga za partnerstvo su stvaranje ekonomije obujma, stvaranje dodatnih resursa ili
pak podjela rizika među partnerima. Primarno se partnerstva dijele na dobavljače i druge
ključne partnere. Međutim postoji više tipova partnerstva: strateški savezi između poduzeća
20 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. (18.04.2014.)
22
koja ne konkuriraju na istom tržištu, partnerstvo između konkurenata koje je u pojedinim
zemljama zabranjeno zbog utjecaja sive ekonomije i mogućeg stvaranja monopola, zajednička
ulaganja radi stvaranja novih poduzeća, partnerstva dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdanog
lanca opskrbe, strateško savezništvo kao savez između dvaju ili više poduzeća koja ugovaraju
međusobnu razmjenu, ali ne i zajedničko vlasništvo, trgovačke zadruge i slično. Više je
razloga za povezivanja u partnerske odnose. Prvi od njih je optimizacija poslovanja i utjecaj
ekonomije obujma, drugi je smanjenje rizika i nesigurnosti u poslovanje te prisvajanje nekih
resursa ili aktivnosti od strane partnera.21
U istraživanju su ispitanici odgovorili na pitanje vezano uz poslovne odluke koje bi donosili
kao voditelji nekog poslovanja. Prvo pitanje bilo je vezano uz dobavljače, a zanimljiv je
podatak da bi inozemne dobavljače odabralo svega 3% ispitanika.
Slika 12. Stav studenata o izboru poslovnih partnera dobavljača
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Za domaće se odlučilo nešto veći postotak, čak 20% 2014. godine te nešto više od 22% ove
godine. I očekivano, većina ispitanika odabrala je kombinaciju domaćih i inozemnih, 77%
prošle i oko 74% ove godine. Ovi rezultati pokazuju kako su mlađe generacije više
osviještene o prednostima poslovanja unutar granica što, uz neznatan porast orjentiranosti
inozemnim dobavljačima, pokazuje porast postotka odabranih domaćih dobavljača.
21 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.39.(14.5.2014.)
23
Ključni resursi
Svako poduzeće mora raspolagati resursima koji mu omogućuju stvaranje, isporuku i naplatu
vrijednosti te komunikaciju s kupcima. Resursna opskrbljenost poduzeća ponajprije ovisi o
vrsti djelatnosti kojom se određeno poduzeće bavi. Pa tako primjerice, resursi nisu jednako
raspoređeni u automobilskoj i farmaceutskoj industriji. Naravno, ovisi i o odabranom
elementu poslovnog modela prema kojem nije isto odlučite li se na proizvodnju i prodaju
određenog proizvoda ili samo promociju istog.
Ključni resursi mogu biti čvrsti odnosno fizički (sama imovina: zgrada, postrojenja, oprema),
potom financijski, intelektualni i ljudski. Fizički su primjerice zgrade, vozila, strojevi,
intelektualni su marke, znanja, patenti, autorska prava (poduzeća poput Nike i Sony). Ljudski
resursi zapravo su nužni u bilo kojem obliku poslovanja, međutim u nekima su upravo oni od
ključne vrijednosti za poduzeće. Zadnji oblik su financijski resursi u vidu kreditnih linija,
gotovine i ostalih.22 Daljnja podjela izvršena je s perspektive vlasništva pa resursi mogu biti u
vlasništvu poduzeća, iznajmljeni ili dobiveni od ključnih partnera, ovisno o tome što je
poduzeću isplativije. Resursi su zapravo dio poduzeća koji mu omogućuju da kreira svoju
ponudu, dođe na ciljna tržišta, ostvari prihode na njima te prenese vrijednost proizvoda ili
usluge koju pruža svojim ciljnim kupcima. Veličina resursa utječe na strukturu troškova i
prema tome, na izvore prihoda.
U jednom pitanju u istraživanju su izdvojeni resursi poduzeća, te su ispitanici trebali odabrati
kojem resursu bi dali prednost, jer naravno, ne mogu svi biti u ključnom području djelovanja
za poduzeće. Očekivano, većina ispitanika odabrala je ljudske resurse, odnosno kvalitetan
kadar, njih 100 (oko 50% u obe godine). Prema ovim rezultatima vidljivo je da ispitanici još
nisu u potpunosti svjesni, ili ne žele biti svjesni, procesa automatizacije koji se danas nameće
kao jeftinija, bolja i preciznija alternativa za kadrovsko poslovanje. Nadalje, kvalitetni
intelektualni resursi su smatrani drugom karakteristikom uspješnog poslovanja s podrškom
53 ispitanika (26%) 2014. godine, tj 60 ispitanika (29%) ove godine. Nešto ispod
intelektualnih su financijski resursi s podrškom 36 ispitanika prošle i 26 ispitanika ove
godine, a na samom dnu su fizički resursi sa svega 6% u postotnom iznosu za 2014. godinu,
odnosno oko 10% ove godine. Ovaj postotak na neki način pokazuje kontradiktornost u
smislu poslovanja, jer su upravo fizičke resurse (prodajna mjesta), ispitanici označili kao
22 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.35.(14.5.2014.)
24
najunosniji kanal prodaje. Podatak je zanimljiv iz razloga što ispitanici primjerice prodajno
mjesto stavljaju na sam vrh ljestvice prodajnih kanala, ali u smislu fizičkih resursa poduzeća,
ne dobivaju toliku pažnju.
Slika 13. Stav studenata o ključnim resursima uspješnog poslovanja
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Nastavno na ljudske resurse kao najvažnije u poslovanju, ispitanicima su u sklopu istraživanja
bila ponuđena svega 3 odgovora i moglo se odabrati samo jedan od navedenih. Tim načinom
ispitanici su stavljeni u pomalo neugodan položaj kako bi saznali u kojem je omjeru određena
marginalizirana skupina bolji kandidat za poslodavca od druge.
Slika 14. Stav studenata o zapošljivosti marginaliziranih skupina, prednost u zaposlenju
osobe s invaliditetom Romi ostale nacionalne manjine0
20406080
100120140160180
2014.2015.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Većina ispitanika, budućih poslodavaca odabrala bi osobe s invaliditetom prije nego nekog
pripadnika nacionalne manjine, u obije promatrane godine. U odgovore je uvrštena nacionalna
manjina koja je u našoj zemlji najmnogobrojnija. Navedeni rezultati možda su posljedica
činjenice da za zapošljavanje osobe s invaliditetom država subvencionira oko 75% iznosa
25
plaće ili zbog raznovrsnog etiketiranja određenih nacionalnih manjina. Ovdje je svakako
vidljiv prostor za razvitak i buduće zakonske regulative za navedene skupine.
Ključne aktivnosti
Nakon određivanja ključnih resursa, potrebno je odrediti i ključne aktivnosti odnosno korake
koje poduzeće treba poduzeti kako bi poslovni model funkcionirao. U ovom segmentu
detaljno se prikazuju aktivnosti nužne za stvaranje proizvoda i usluga, odnosa s kupcima,
kanala distribucije i prihoda. Ključne aktivnosti pobliže određuju što sve vaš model može
ostvariti u poslovanju, a i koja su mu ograničenja, te također predstavljaju poslovne procese
ali i sustav vrijednosti.23
Možemo ih kategorizirati na proizvodnju (dizajn, stvaranje i isporuka proizvoda odgovarajuće
kvalitete i kvantitete), rješavanje problema (podrazumijeva kontinuirano usavršavanje i
posjedovanje znanja, često primjenjivano u konzultantskim poduzećima kao usluga
savjetovanja) te mrežne aktivnosti (postojanje platforme odnosno mreže kojom se upravlja,
koja omogućava pružanje usluge i promociju, primjerice eBay).
Struktura troškova
U ovom dijelu postavljaju se najvažniji troškovi koji proizlaze iz modela poslovanja, a ovisno
o ostalim dijelovima poslovnog modela, prilikom izrade strukture troškova naglasak može biti
na smanjenju troškova ili pak na vrijednosti proizvoda/usluga koje poduzeće nudi.
Generiranje prihoda zahtijeva i troškove, odnosno svaka odluka donesena u sklopu poslovanja
ima određenu cijenu koju ovaj segment objedinjuje i na traženi način prezentira. Bitno je da
se troškovi ne precjenjuju ili podcjenjuju jer u tom slučaju model nije realno prikazan i
stvaraju se poteškoće u poslovanju.
Ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima i ponuda vrijednosti, a
upravo oni nam omogućuju određivanje iskoristivosti modela i to pomoću raznih financijskih
pokazatelja. Pa tako su neki od njih koeficijent obrtaja zaliha, imovine, opreme, potraživanja i
23 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.105. 18.04.2014.
26
slično. Također je iz navedenog moguće prognozirati buduće rezultate poslovanja te time
olakšati donošenje nekih važnih odluka. Ovaj segment poslovnog modela posebno je naglašen
kod inoviranja jer je za isto potrebno izdvojiti određena novčana sredstva koja nerijetko
premašuju iznose koji se izdvajaju za standardne segmente. U strukturiranju troškova, postoje
dva ekstrema. Prvi čine poduzeća čije je poslovanje vođeno troškovima i ona vođena
kvalitetom. Poslovanja vođena troškovima teže minimalizaciji istih, automatizaciji i
outsourcingu. Primjer za ovaj tip je kompanija Ryanair.
S druge su strane poduzeća koja se u poslovanju vode kvalitetom te teže usavršavanju
vrijednosti za kupca. Karakterizira ih visok stupanj personalizacije, ekskluzivne usluge i
olakšice. Poduzeće bira između ova dva ekstrema, a najčešće završi negdje u sredini. U
strukturiranju se također razlikuju fiksni od varijabilnih troškova, te ekonomija razmjera i
ekonomija opsega. Prema ekonomiji razmjera, rastom outputa smanjuju se troškovi
poslovanja te uzrokuju troškovne prednosti za poduzeće. Sličan je slučaj i s ekonomijom
obujma, kada dolazi do povećanja poduzeća tako da proširuje djelatnost ili da primjerice
uspješnom marketinškom kampanjom povećava vrijednosti za poduzeće.
Kanali distribucije
Ovaj segment nužan je za distribuciju vrijednosti između ponude vrijednosti i segmenta
kupaca, pa se u poslovnom modelu nalazi upravo između ta dva polja.
Međutim, uz isporuku vrijednosti, ovi kanali predstavljaju i načine na koje poduzeće
komunicira i dolazi do određene grupe kupaca, rade na podizanju svijesti među kupcima,
pomažu im pri evaluaciji dobivene vrijednosti, omogućavaju kupnju specificiranih proizvoda i
usluga i pružaju takozvanu postprodajnu uslugu, odnosno podršku korisnicima nakon kupnje.
Dakle, ključne aktivnosti ovog kanala su komuniciranje, distribucija i prodaja te prema tome
komunikacijski, distribucijski i prodajni kanali. Postoji pet faza u kanalima između
vrijednosti i kupaca. Neki od njih pokrivaju svih pet, a neki samo dio.24 Iste su vidljive u
sljedećem tabličnom prikazu.
24 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.27.(14.5.2014.)
27
Tabela 2. Faze u kanalima
Tipovi kanala Faze u kanalimaV
last
iti
Direktni Prodajna
sila
Svje
snos
t
Eval
uaci
ja
Ponu
da
Ispo
ruka
Post
prod
ajne
usl
ugeWeb
prodaja
Indirektni Vlastite trgovine
Partn
ersk
i Partnerske trgovineVeleprodaja
Izvor: Business model generation , str.35. (14.5.2014.)
Jedno od pitanja u provedenom istraživanju odnosilo se upravo na prodajne kanale.
28
Slika 15. Stav studenata o najunosnijem prodajnom kanalu
prodajno mjesto
online mjesto (webshop)
društvene mreže
štandovi/sajmovi i slična događanja
door to door prodajne sile
0 20 40 60 80 100 120 140
128
69
70
20
5
127
75
77
22
6
2015. 2014.
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Iz priloženog je vidljivo da je većina ispitanika kao najunosniji kanal odabrala prodajno
mjesto, njih 128 odnosno oko 44% prošle i 41% ove godine. Ispitani postotak možemo
objasniti percepcijom ljudi da nešto smatraju važećim tek ako ima fizičko mjesto distribucije,
na što ukazuje i postotak od 24% za online kupovinu. Ista je u percepciju kupaca jednako
unosna kao i stvaranje kupoprodajnih kanala preko društvenih mreža. U samom dnu ljestvice
su štandovi, sajmovi i druga slična zbivanja sa svega 7 % odgovora. Taj je postotak dosta
značajan jer se društvena poduzeća istražena u sklopu ovog rada često koriste ovim prodajnim
kanalom bilo za komunikaciju ili distribuciju vrijednosti korisniku. Ono što ispitanici
smatraju najmanje unosnim je takozvana „door to door“ prodaja sa svega 2% podrške
ispitanika.
U daljnjim poglavljima, posebice u samoj primjeni modela u društvenim poduzećima,
naglašen je utjecaj društvenih mreža kao kanala prodaje i staranja odnosa s korisnicima.
Međutim, društvene mreže nisu samo način ostvarivanja prodajne veze s korisnikom jer
prema podacima istraživanja, 77% ispitanika danas smatra da društvene mreže uvelike utječu
na razvoj društvenog poduzeća, što je porast od oko 3% u odnosu na prošlu godinu.
29
Slika 16. Utjecaj društvenih mreža u poslovanju društvenih poduzetnika
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Isti se odgovor može povezati s prva dva pitanja iz kojih je pak vidljiva veća informiranost
ispitanika o društvenom poduzetništvu. Ako uzmemo u obzir sve više rastući broj korisnika
društvenih mreža, možemo zaključiti da upravo one omogućuju širenje znanja i informacija o
poslovanju, pogotovo za ovaj sektor. Također, oko 20% ispitanika smatra da pomažu u
razvoju, ali da nisu jako bitne, čime se potencijalno otvara prostor za druge oblike
komunikacije.
Izvori prihoda
Strukturom prihoda utvrđuje se novčana vrijednost proizvoda/usluge, odnosno način na koji
poduzeće ostvaruje prihode od prodaje svojih proizvoda/usluga. Koncept dovodi u pitanje one
aktivnosti za koje je kupac spreman izdvojiti određeni novčani iznos. Izbor tih aktivnosti
označuje hoće li se poduzeće namirivati iz jednog ili više izvora prihoda (od prodaje, najma,
održavanja i slično). Svaki izvor prihoda može imati različite načine određivanja cijene od
nepromjenjivih, preko aukcija i pregovaranja, pa do količinskih rabata.
Općenito gledano, nakon segmenta kupaca, struktura prihoda čini drugi najvažniji dio za
poslovanje, a u poduzeće dolazi kroz dva oblika. Prvi čine jednokratne transakcije i uplate
(prodaja automobila), a drugi od ponavljajućih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili
postprodajnih usluga (automobili na leasing).25 Obvezni dio definiranja izvora prihoda u
25 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.104. 18.04.2014.
30
svakom modelu čini način stvaranja prihoda (cijena množena količinom), model marži
(potrebna zarada na svakoj transakciji za ostvarivanje očekivane zarade) te sudionike, vrijeme
i udio u raspodjeli zarade. Prihod je moguće generirati na više načina, prodajom imovine,
naknadama za korištenje, pretplatama, iznajmljivanjem, pozajmljivanjem, leasingom,
licenciranje, brokerskim naknadama, oglašavanjem.
Ponuda vrijednosti
Stvaranje dodatne vrijednosti za klijenta i rješavanje njihovih poteškoća čini glavni cilj ovog
segmenta, odnosno vrijednost proizvoda/usluga za ciljanu grupu kupaca. Ovim se postavlja
strategija koja će jedno poduzeće/proizvod/uslugu razlikovati u odnosu na drugo poduzeće.
Uz navedeno, predstavlja i razlog zbog kojeg kupci preferiraju određeni proizvod više od
drugog te biraju jedno poduzeće nad drugim.
Vrijednost se može temeljiti na kvantitativnim (cijena, brzina usluge) ili kvalitativnim (dizajn,
iskustvo kupaca) karakteristikama poduzeća/proizvoda/usluge.26 Ponuda vrijednosti sažeto
predstavlja košaricu mogućnosti koje se nude krajnjem korisniku, a koje rješavaju njegov
problem ili mu nude proizvod odnosno uslugu, i to tako da isporučuju dodatnu vrijednost koji
kupac ne dobiva od ostalih konkurenata.
Dodana vrijednost može nastati kao svojevrsna inovacija te nova ponuda ili može biti slična
postojećoj ponudi tržišta, ali s dodatnim karakteristikama koji na kraju prodaju proizvod ili
uslugu. Postoji velik broj vrijednosti koje krajnji potrošač percipira. Ona može biti u novitetu
kojim kreiraju potrebu kod kupaca, a potom je zadovoljavaju. Primjer su pametni telefoni čija
pojava je imala velik utjecaj na promjenu potreba korisnika. Druga vrijednost se može
očitovati u performansama koje postojeći proizvod unaprjeđuju, ponovno ga čineći metom
kupaca. Tipičan primjer je industrija osobnih računala koja kontinuirano unaprjeđuje svoje
proizvode i tako kreira dodanu vrijednost za potrošača.27
Individualizacija proizvoda također utječe na ponudu vrijednosti jer je sve više zastupljena
koncepcija prijateljskog odnosa s kupcima (eng.user friendliness). Neki proizvodi pomažu
korisniku u obavljaju svakodnevnih aktivnosti te je to karakteristika koja ih prodaje, drugi su
26 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.23.(14.5.2014.)27 Ibid
31
privlačni zbog dizajna, marke, cijene, dostupnosti ili lakoće uporabe, no svaki od njih ima
posebnu karakteristiku kojom se diferencira od ostalih. Također, smanjivanje rizika i troškova
za kupca može biti bitan faktor u odluci koji će se proizvod naći u košarici korisnikovih
dobara.
Segment kupaca
Kako srce svakog modela čine kupci odnosno krajnji korisnici proizvoda koji stvara
poduzeće, potrebno je voditi računa o njima kao posebnom segmentu o kojem treba posebno
brinuti. Prema tome se definiraju različite skupine kupaca ili organizacija za koje su proizvodi
te usluge poduzeća namijenjeni, a potom se grupiraju u određene ciljne skupine. Naravno,
postoji više tipova tržišta koje se može opsluživati, primjerice masovno, segmentirano,
diversificirano tržište, ili u krajnjoj liniji neku tržišnu nišu ili tržište koje posluje s različitim
dionicama.28
Segment kupaca može se sastojati od više ili manje manjih odnosno većih grupa koje se
opslužuju prema njihovim preferencijama. U sklopu masovne proizvodnje nema razlike po
segmentima, postoji velika grupa korisnika sa sličnim željama i potrebama. Ovaj pristup često
primjenjuju u industriji elektrotehnike (mobiteli, računala, kućanska pomagala).
Nadalje imamo čisti segmentirani pristup gdje se radi mala distinkcija među korisnicima tako
da se opslužuje korisnike istih preferencija, ali s različitih razina. Primjerice bankarski sektor
koji opslužuje korisnike manjih primanja, kao i korisnike koji mjesečno administriraju
značajnim iznosima. Potom imamo diversificirano tržište gdje imamo jako veliki broj
korisnika s jako različitim potrebama i preferencijama, a zadnji pristup je pristup niše, gdje
imamo ciljani dio kupaca sa specifičnim i specijalnim potrebama odnosno željama.
Najčešće se ovaj pristup javlja u ponuđač-kupac odnosima, osobito u autoindustriji. Međutim,
danas najzastupljeniji pristup je onaj prema kojem poduzeće kombinira neki od navedenih
pristupa te tako postiže bolju konkurentsku prednost. Međutim, bez kupca koji osigurava
priljev sredstava kroz kupnju proizvoda, poslovni model ne može dugoročno opstati. Posebno
je naglašena vrijednost kupaca iznad vrijednosti potrošača s obzirom na to tko izdvaja
novčana sredstva za proizvode.
28 Ostelwalder, A: Business model generation, http://www.businessmodelgeneration.com/book str.21.(14.5.2014.)
32
Odnos s kupcima
Svako poduzeće treba točno odrediti koji tip odnosa želi uspostaviti s određenom skupinom
kupaca. Ti odnosi mogu ići u visokom rasponu od automatiziranih pa do osobnih, a sve s
ciljem pribavljanja, zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa s kupcima uz unapređenje
prodaje.29 Struktura ovog segmenta uvelike utječe na ukupna iskustva kupaca i doživljaj
ponude vrijednosti. Postoji nekoliko kategorija u odnosu s kupcima. Prva kategorija bazira se
na međusobnoj interakciji sudionika u kojoj kupac direktno komunicira sa zastupnikom
prodavačem i tako dobiva dodatnu vrijednost od poduzeća s kojim surađuje. Druga je
kategorija ona u kojoj kupac ima svog individualnog asistenta čime se postiže personalizirani
pristup.
Ovaj pristup često je korišten u bankarskom sektoru. Treća kategorija je svojevrsna
samoposluga, gdje kupac ima slobodu sam se poslužiti, a prodavatelj ima za obvezu stvoriti
mu odgovarajuću ponudu. Nadalje imamo automatizirane odnose koji kombiniraju
samoposlugu i automatizaciju. Postoji i zajednica kupaca u sklopu koje se kupci okupljaju u
grupe te tako komuniciraju s poduzećem u rješavanju problema i povećanju zadovoljstva.
Zadnji tip odnosa je onaj koji se potpuno odmiče od kupac – prodavatelj odnosa, tako da
uključuje kupca u kreiranje proizvoda.
Analizom glavnih segmenata ovog poslovnog modela, možemo zaključiti da dobro razrađen
model čini pola puta do uspjeha. Njegova izrada, praktičnost, slikovitost i jednostavnost čini
ga pristupačnijim, bilo da se radi o krajnjem korisniku ili poduzeću koje isti poslovni model i
koristi. Model je idealan za izradu novih načina poslovanja ili testiranje novih proizvoda, ali i
za pripremu projektnog tima za realizaciju projekta ili uključenje zaposlenika pri kreiranju
novog proizvoda ili poboljšanju postojećih. Pomoću toga zaposlenici osjećaju direktan
doprinos razvoju poduzeća, osjećaju veću odgovornost i vlasništvo nad proizvodima i
procesima, potiče se inovativnost, skraćuje vrijeme za edukaciju zaposlenika te
implementaciju promjena, u prvi se plan stavlja kupca i njegovo zadovoljstvo poslovanjem.
U istraživanju stava studenata razmotrene su određene poslovne aktivnosti kako bi se dobio
sveobuhavtan pregled stavki ekstrema u poslovanju. Ispitanicima je ponuđena skala odgovora
u kojoj su označavali što smatraju nevažnim, a što iznimno važnim za poduzeće. Raspon se
29 Golub, B: Inovacija od ideje do tržišta, str.104. 18.04.2014.
33
kretao od 1 – označavao stavku potpuno nevažnu za poduzeće, do ekstrema 5 – iznimno
važne stavke za poslovanje poduzeća. S jedne strane su uzeti planiranje, strategija i poslovni
plan kao standardizirana mjerila tradicionalnih poduzeća.
Većina ispitanika 2014. godine ocijenila je navedene aktivnosti iznimno važnima za
poduzeće. S druge strane su poslovni model, kadrovske politike i društveno odgovorno
poslovanje kao noviji pojmovi u poslovanju poduzeća. Navedeni činitelji nisu ocijenjeni vrlo
važnima već prevladava ocjena 4 – važno za poduzeće, s tendencijom prelaska u dva susjedna
razreda. Planiranje kao iznimno važno označilo je 75% ispitanika, strategiju pak 66% dok je
poslovni plan na razini 49%.
34
Slika 17. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana
Poslovni plan
Strategija
Planiranje
0 10 20 30 40 50 60 70 80
49
66
75
31
29
21
17
4
2
1
2014. godine
1 2 3 4 5
Poslovni plan
Strategija
Planiranje
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
115
132
156
66
60
44
24
13
7
1
2
1
2015. godine
1 2 3 4 5
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
S druge strane su odgovori ispitanika po pitanju poslovnog modela, kadrovskih politika i
društveno odgovornog poslovanja. Kako je već rečeno, vrhunac je na ocjeni 4 – važno za
poduzeće. Kod poslovnog modela je u iznosu od 48%, kadrovske politike u iznosu od 52% te
društveno odgovorno poslovanje u iznosu od 47%.
35
Slika 18. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana
Poslovni model
Kadrovske politike
DOP
0 10 20 30 40 50 60
26
23
23
48
52
47
22
23
21
2
1
7
1
1
1
2014. godine
1 2 3 4 5
Poslovni model
Kadrovske politike
DOP
0 20 40 60 80 100 120
67
71
55
93
89
97
44
41
42
2
6
13
1
0
0
2015. godine
1 2 3 4 5
Izvor: istraživanje autora 2014. i 2015. godine
Po pitanju sveukupne analize podataka i usporedbom ispitanika 2015. godine primjećuje se
trend prosjčne ocjene četiri kod zadnje tri stavke, odnosno pet kod prve tri stavke.
36
4 PRIMJENA POSLOVNOG MODELA U DRUŠTVENOM PODUZETNIŠTVU
U prethodna dva poglavlja obradili smo pojam društvenog poduzetništva te poslovni model
Canvas kako bi se odredile najvažnije karakteristike obaju pojmova. U ovom poglavlju će se
spojiti dva pojma te vidjeti koje su mogućnosti implementacije poslovnog modela Canvas u
poslovanje društvenih poduzeća općenito. Potom će se situacija primjene približiti primjerima
triju društvenih poduzeća koja posluju na domaćem tržištu. No prije same implementacije
modela u poslovanje, potrebno je naglasiti važnost partnerstva između društvenih poduzeća i
državnog, civilnog te poslovnog sektora. Također, socijalna politika države čini važan dio
ukupne javne politike koji utječe na održivi rast i razvoj te na gospodarski rast.
Osnovna svrha joj je uklanjanje uzroka siromaštva, beskućništva i gladi, uz osiguravanje
temeljne građanske jednakosti za sve. Dakle, u sklopu javne politike neke države postoji
socijalna politika kao njezin važan segment. Jedna od ključnih sastavnica socijalne politike
upravo je društveno/socijalno poduzetništvo i njegovo poticanje u suradnji s jedinicama
lokalne uprave te udrugama civilnoga društva.
Primjena modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća
Društvena poduzeća općenito ne obraćaju preveliku pozornost na poslovne modele u
poslovanju. Naravno, postoji neki plan odnosno redoslijed aktivnosti, međutim najčešće se to
nigdje ne planira niti evidentira unaprijed. Iz tog razloga sam stupila u kontakt s osobama koje
imaju više iskustva u poslovanju društvenih poduzeća, te smo zajednički izradili poslovni
model Canvas za dolje navedena poduzeća, te analizirali učinkovitost primjene navedenog
modela.
4.1.1 Rodin let
Prvi u nizu primjera društvenog poduzeća je Rodin let d.o.o., poduzeće u 100% vlasništvu
udruge RODA, a koje djeluje na principima društvenog poduzetništva uz misiju mijenjanja
društva u odgovorno prema djeci. Rodin Let je poduzeće osnovano u prosincu 2012. godine
kao posljedica Rodinog socijalno poduzetničkog projekta šivanja i prodaje platnenih pelena i
37
majica s originalnim natpisima.30 Nedavno je djelatnost poduzeća proširena prodajom
Rodinih priručnika, za kojima se javila potreba od strane majki, a u svrhu olakšavanja
birokratskih procedura i razumijevanja razvojnog stadija djeteta. U nastavku su detaljno
opisane stavke poslovnog modela na primjeru ovog društvenog poduzeća.
4.1.1.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti
Od ključnih partnera tu su zaštitna radionica Varaždin, Grad Zagreb, Humana Nova, Nest,
poduzetnički impuls, Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i
socijalne skrbi. Zaštitna radionica u Varaždinu sudjeluje u procesu kreiranja platnenih pelena i
ostalih proizvoda za ovo društveno poduzeće. U radionici su zaposlene osobe s invaliditetom
te je ovom organizacijom rada Rodin Let tipično društveno poduzeće, obzirom da rješava
pojedini društveni problem. Nadalje imaju i potpore grada Zagreba i gradonačelnika koji
uvelike potpomažu rad ujedno udruge Roda i Rodinog Leta. Humana Nova je posebno
poduzeće koje je također osnovano po principima društvenog poduzetništva tako da potiče
zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i
prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za
domaće i inozemna tržišta. Također je jedan od ključnih partnera i NEST koji djeluje kao
katalizator društvenih poduzeća na tržištima u nastajanju i diljem svijeta. Potom poduzetnički
impuls koji u svom programu potiče poduzetništvo i obrt. Svojevrstan partner je i
Ministarstvo financija koji je u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzetništvo 2013.
godine dodijelio nagradu od 20 000 kuna upravo za Rodin Let. Nadalje, Mnistarstvo
zdravstva financira SOS telefon za dojenje koji je u domeni udruge Roda, ali ipak povezan s
Rodinim društvenim poduzetništvom. I zadnje je Ministarstvo rada i socijalne skrbi koji je
kreator strategije za društveno poduzetništvo.
U ključnim resursima: ljudski, financijski, fizički, intelektualni (struktura zaposlenih). Od
ljudskih resursa poduzeće ima jednu osobu zaposlenu po principu punog radnog vremena, i
više njih koji djeluju kao part-time zaposleni, ali s tendencijom rasta. Od financijskih resursa,
poduzeće se uglavnom koristi samofinanciranjem i donacijama. Fizički resursi kojima
raspolaže su prostor za djelovanje (Čanićeva 14, Zagreb), koji je trenutno dostupan za potrebe
udruge i Rodinog Leta, a u stvarnom vlasništvu je grada Zagreba. Od intelektualnih resursa tu
30 Rodin Let, http://www.roda.hr/article/read/rodin-let (9.5.2014.)
38
je Rodina pusa kao marka kreirana u sklopu djelovanja Rodinog Leta, potom priručnik Iz
Rodina kljuna, te znanja o ekologiji i reciklaži.
Ključne aktivnosti su: podizanje osviještenosti, edukacija o dojenju, proizvodnja i prodaja
platnenih pelena, Iz Rodina kljuna – izdavaštvo, proizvodi za žene, aktivizam. U ključnim
aktivnostima ističe se osnovna, odnosno proizvodnja i prodaja platnenih pelena, podizanje
razine društvene osviještenosti i osjetljivosti za društveno ugrožene skupine. Potom je tu i
izdavaštvo priručnika koji su pisale majke, bave se proizvodnjom i prodajom proizvoda za
žene, organiziraju različite radionice i edukacije o dojenju te provode svojevrstan aktivizam
prodajom majica s natpisima koji potiču ekološku i društvenu osviještenost.
4.1.1.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije
Struktura troškova: trošak nabave materijala, plaće zaposlenih, distribucije proizvoda, režije,
prostor u vlasništvu države. U ukupnoj strukturi troškova najveći dio odlazi na nabavu
materijala za proizvodnju koji poduzeće uzima od poduzeća Humana Nova, potom na plaće
zaposlenih, distribuciju proizvoda te za režije. Postoje naravno i nepredviđeni varijabilni
troškovi koji nisu uvedeni u model radi jednostavnosti prikaza. Kod distribucije proizvoda se
misli na webshop narudžbe kupaca koji se potom dostavljaju poštom do krajnjih korisnika.
Izvori prihoda su: prihodi prodaje priručnika i platnenih pelena, isključivo vlastito
financiranje, 20 000 kn od Ministarstva, udruga Slap. U izvorima prihoda opet je bitno
napomenuti da se uglavnom radi o poduzeću koje se samo financira. Prema tome glavnina
prihoda dolazi od prodaje platnenih pelena i proizvoda za žene, drugi dio dolazi od prihoda
prodaje priručnika. Tu su naravno i donacije od kojih je značajna ona od Ministarstva
financija koji je Rodinom Letu u sklopu natječaja za najbolje društveno poduzeće dodijelilo
20 000 kuna.
Kanali distribucije su: webshop, Roda kao udruga, prodajno mjesto, štandovi (Rodina
rasprodaja), sajmovi. Od kanala distribucije, najveći broj vrijednosti se distribuira putem
prodajnog mjesta jer kupci upravo tamo mogu pronaći sve proizvode prema njihovim
preferencijama u odnosu na boju, oblik, količinu i slično. Dobar dio vrijednosti se distribuira i
kroz webshop gdje korisnici diljem Hrvatske mogu naručiti proizvode i oni im budu
dostavljeni poštom na kućnu adresu. Nadalje se vrijednosti isporučuju kroz štandove na
39
brojnim događanjima, primjerice Rodina rasprodaja, te različiti sajmovi (nedavno na sajmu
zdravlja). Što se tiče podizanja svijesti korisnika i ostalih neprodajnih aktivnosti, takva
isporuka ide preko web stranice, stranica društvenih mreža, a dobar dio i preko udruge Roda
kao vlasnika ovog društvenog poduzeća.
4.1.1.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima
Ponuda vrijednosti: povezivanje majki i podrška u bilo kojim situacijama, radionice, SOS
telefon za dojenje, recikliranje, ekološka osviještenost. Ponuda vrijednosti zasniva se na
povezivanju majki i razmjeni iskustava, organizacija raznih radionica, SOS telefona za
dojenje, potom radionice za potporu dojenju. Također pružaju osjećaj ekološke osviještenosti
jer kupnjom proizvoda svaki kupac sudjeluje u reciklažnom procesu. Ponudom platnenih
pelena kupci dobivaju vrijednost koja se očituje u više oblika. Prvotno zato što kupnjom
proizvoda potpomažu društveno ugrožene skupine, potom dobivaju osjećaj za okoliš,
postprodajne usluge i mogućnost razmjene iskustava. Slično je i s priručnikom, korisnici
kupuju priručnik, a dobivaju znanje, iskustvo i aktualne informacije.
Segment kupaca predstavljaju buduće i sadašnje majke, bake, trudnice, ženska populacija
općenito, ekološki osviješteni, neki prisilno zbog osjetljive kože djeteta te oni vođeni
uštedom. U segmentu kupaca postoji više grupa koje opslužuju. Pa tako postoje buduće majke
odnosno žene koje planiraju uskoro postati majkama, potom one koje su u drugom stanju te
iščekuju dolazak djeteta, potom postojeće majke koje su se možda već opskrbile proizvodima
pa samo nadopunjuju novim potrebnim proizvodima. U drugoj su skupini ostali članovi uže i
šire obitelji, najčešće bake. Potom se segment dijeli na one koji kupuju zbog privlačnosti
dizajna proizvoda, ekološki osviješteni i oni koji kupuju kako bi uštedjeli. Zadnji segment
čine majke koji ovaj proizvod ne bi kupile, ali zbog osjetljivosti novorođenčeta su takoreći
prisilni kupac platnenih pelena. Spomenuta je ušteda, naime uz smanjenje štete okolišu,
kupnja platnenih pelena utječe i na kućni budžet. Radi se o zbroju i usporedbi troškova prema
kojima je cijena jednokratnih pelena veća za 5000 kuna i više u odnosu na sveukupnu cijenu
koju plaća korisnik platnenih pelena (uračunavajući trošak pranja i održavanja).
Odnos s kupcima ogleda se u vidu popusta, The Great Cloth Diaper Change događaj,
radionica. U ovom se segmentu korisnicima nude razni programi, radionice, popusti, kojima
se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i Rodinog Leta kao prodavača.
40
Održavaju se različite radionice (dojenje, zdrava prehrana i slično), kojima se korisnike
informira o raznim aktualnostima, njihovim pravima i slično. Nedavno je održan i projekt
eng. The Great Cloth Diaper Change upravo u prostorima Rode.
Nakon analize vidljivo je da je primjena modela Canvas svakako moguća i u područjima
društvenog poduzetništva jer je moguće odrediti svih devet blokova te ih podrobno opisati.
Bitno je da postoji inovativnost, proaktivnost i poduzetnost. Rodin Let danas predstavlja
jedan od najuzornijih hrvatskih primjera društvenog poduzetništva te je pokazatelj da se i u
teškim vremenima krize mogu razviti i održati inovativne ideje, zaposliti osobe s
invaliditetom, proizvoditi dobri i kvalitetni proizvodi za društvo i okolinu a sve to na
principima sinergije ekološke održivosti i uštede u budžetima kućanstava.
4.1.2 Humana Nova
Socijalna zadruga Humana Nova potiče zapošljavanje osoba s invaliditetom i drugih
društveno isključenih osoba kroz proizvodnju i prodaju kvalitetnih i inovativnih tekstilnih
proizvoda od ekoloških i recikliranih materijala za domaće i inozemna tržišta.31 Kreirajući
proizvode kao odgovor na potrebe korisnika, aktivno i izravno doprinosi izgradnju društva
koje teži tolerantnosti i suradnji, unapređuje samopouzdanje i kvalitetu života društveno
isključenih osoba, doprinosi razvoju lokalne zajednice, smanjenju siromaštva i očuvanju
prirode.
Humana Nova je osnovana kao socijalna zadruga koja posluje po principima društvenog
poduzeća. Zadruga predstavlja gospodarski subjekt u koji se radi vlastitog razvoja poduzetnik
pojedinac udružuje s drugim fizičkim ili pravnim osobama te tako udruženi doprinose
vlastitom i zajedničkom razvoju.32 U Hrvatskoj je 2011. godine živjelo više od 530 000 osoba
s invaliditetom, a u Međimurskoj županiji tada je bilo registrirano više od 12 000. Najveći
broj, njih 5858 (49%) bilo je u radno aktivnoj dobi. Početkom 2011. godine, u Međimurskoj
županiji 166 osoba s invaliditetom bilo je upisano u registar HZZ - a.33 Iz navedenih podataka
vidljiva je svrha osnivanja ovakvog poduzeća. Razvija se na području Međimurske županije
od strane Autonomnog centra (ACT-a), trenutno zapošljava 16 osoba (šest s invaliditetom,
31 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ ( 14.5.2014.)32 Zakon.hr, http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama (14.5.2014.)33 Humana Nova, http://www.humananova.org/hr/home/ (22.5.2014.)
41
dvije pripadnice nacionalnih manjina, četiri dugotrajno nezaposlene starije žene, jedna
visokoobrazovana mlada dizajnerica tekstila kojoj je ovo i prvo zaposlenje, dvije dugotrajno
nezaposlene mlade majke te kao upravitelj diplomirani ekonomist.
Poduzeće je u širokoj regiji prepoznato kao lider društvenog poduzetništva, pružajući
vrijednosti zajedništva, suradnje i uzajamnosti, kvalitete, profesionalnosti i druge.
Specifičnost zadruge ogleda se u tome što su u njoj, kao članovi zadruge, brojne druge udruge
i fizičke osobe prepoznale vrijednost inicijative.
4.1.2.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti
Ključni partneri ovog poduzeća su: Autonomni centar - ACT Čakovec, Rodin Let, krajnji
korisnici koji reciklažom pomažu poduzeću u stvaranju vrijednosti, Poduzetnički impuls,
Ministarstvo financija, Ministarstvo rada i socijalne skrbi, SEFOR, Fond za zaštitu okoliša i
energetsku učinkovitost, Zavod za vještačenje, profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje
osoba s invaliditetom. Kod skupine ključnih partnera zaista se može nabrojiti velik broj ljudi
i organizacija koji podupiru, bilo financijski ili na druge načine, rad Humana Nove. Oni
najvažniji su upravo Autonomni centar – ACT Čakovec koji je igrao i veliku ulogu u
stvaranju ovog društvenog poduzeća. Nastavno na ono što se u prošlom primjeru govorilo,
partner je i društveno poduzeće Rodin Let, koji od Humana Nove nabavlja popriličan dio
proizvoda koji kasnije koristi u šivanju platnenih pelena, a i drugih proizvoda iz asortimana.
Od drugih partnera tu su Međimurske vode d.d. Čakovec, Udruga tjelesnih invalida
Međimurja, Turistička zajednica grada Čakovca, Zdravstvena ustanova Ljekarne Petek i
brojni drugi. Poveznica ovih triju poduzeća svakako je i forum socijalnih poduzetnika
(SEFOR), odnosno mreža organizacija civilnog društva te predstavnika javnog i privatnog
profitnog sektora koja radi na stvaranju poticajnog okvira za razvoj društvenog poduzetništva
u Hrvatskoj.34
Ključni resursi su ponajprije ljudski a potom financijski, fizički, intelektualni. Od ključnih
resursa su glavni kadrovi, odnosno ljudi koje Humana Nova upošljava. Radi se o 14 osoba: 5
osoba s invaliditetom, 2 nacionalnih manjina, 3 starije osobe, 1 mlada dizajnerica, 2 mlade
majke 1 ekonomist. Nadalje od resursa imamo fizičke: 4 fizički odvojena poslovna prostora,
34 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)
42
proizvodni pogon u Čakovcu (dva moderno opremljena prodajna prostora u Varaždinu i
Čakovcu, šivaonica i sortirnica). Naravno, tu su intelektualni i financijski resursi bez kojih
daljnja provedba ne bi bila moguća.
Ključne aktivnosti: donacije, recikliranje, sakupljanje odjeće i obuće, promjene u lokalnoj
zajednici (zapošljavanje osoba s invaliditetom), prodaja proizvoda. Ključne aktivnosti kojima
se Humana Nova bavi su svakako recikliranje, promicanje ekološke osviještenosti,
informiranje o štetnosti korištenja pojedinih proizvoda, zalaganje za prava osoba s
invaliditetom. Pokazuju to i podaci da je Humana Nova do kraja 2013. godine sakupila 190
000 kg obuće i odjeće, a njezinim sortiranjem, ponovnim korištenjem i recikliranjem
smanjeno je ispuštanje CO2 u atmosferu za 684 000 kg. Smanjena je i uporaba 1 140 000 000
l pitke vode, 57 000 kg umjetnih gnojiva i 38 000 kg pesticida u proizvodnji sirovina za
proizvodnju tekstila. To su samo neki od pokazatelja koliko je recikliranje važno za našu i
buduće generacije. Osim ovog ekološkog aspekta, vidljive su i aktivnosti u svrhu promicanja
kvalitete življenja u lokalnoj zajednici, zapošljavanje osoba s invaliditetom i edukacije. S
druge strane su i aktivnosti prodaje proizvoda kojima se stvara krug kupaca koji su ekološki
osviješteni i spremni na promjene.
4.1.2.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije
Struktura troškova: trošak plaća zaposlenima, trošak održavanja, trošak nabave materijala,
distribucije proizvoda, režije, davanja za prostore u kojima se obavlja djelatnost, troškovi
prikupljanja proizvoda za reciklažu, sortiranje, promocija i drugi nepredviđeni troškovi. Kako
je navedeno, postoji velik broj manjih troškova, obzirom da glavni dio odnosno robu koja se
skuplja za reciklažu, najčešće dobivaju od korisnika. Bitno je naglasiti da je Humana Nova
poprilično angažirana oko podizanja ekološke osviještenosti i društvene osjetljivosti, tako da
dobar dio u ukupnoj strukturi troškova odlazi na te aktivnosti.
Izvori prihoda: prodaja tekstilnih proizvoda fizičkim i pravnim ekološki osviještenim
korisnicima, samofinanciranje. U izvorima prihoda bitno je napomenuti da se radi o poduzeću
koje se najčešće samo financira. Prema tome glavnina prihoda dolazi od prodaje tekstilnih
proizvoda te drugih materijala. Tu su naravno i donacije što iz zemlje ili inozemstva te drugi
43
oblici potpore. U navedenoj tablici su, prema podacima za 2013. godinu, iskazane glavne
vrijednosti koje su značajne za ovaj segment Canvas modela.
Tabela 3: Financijski podaci - Humana Nova
Financijski podaci
Predviđeni prihodi 1.345.634 kn
Predviđeni troškovi 1.343.873 kn
Očekivana bruto dobit 1.761 kn
Izvor: Autonomni centar, str.32. (23.05.2014.)
Kanali distribucije: društvene mreže (Facebook, LinkedIn, Twitter), prodajna mjesta,
webshop, štandovi, sajmovi, konferencije i druga društvena događanja. Profili na društvenim
mrežama imaju značajnu ulogu u promicanju uvjerenja ovog društvenog poduzeća, u
informiranju korisnika i drugim aktivnostima. Također, za stvaranje i isporuku dodatne
vrijednosti, nužno je i postojanje prodajnog mjesta. Humana Nova ima dućan rabljene odjeće
u Čakovcu (Dr. Ivana Novaka 38, skladište/sortirnica Humane Nove), te mali dućan
redizajnirane odjeće i proizvoda od recikliranih materijala u Koprivnici (Đure Basaričeka 3).
U nastavku je slikovni prikaz ukupne strukture troškova Autonomnog centra u sklopu kojeg
djeluje i Humana Nova.
Slika 19. ATC - struktura troškova i poslovanje
Izvor: Autonomni centar, str.3. (23.05.2014.)
44
Iz navedenog je prikaza vidljiva prosječna neto plaća u grupi, struktura ulaganja u
volontiranje, obrazovanje, nova radna mjesta, ali i neke od politika kojima se poduzeće vodi
u poslovanju. Primjerice Zeleni ured, mogućnosti prijevoza i slično.
4.1.2.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima
Ponuda vrijednosti sastoji se od kvalitativih i kvantitativnih značajki. Pa tako su zajedništvo,
suradnja i uzajamnost, kvaliteta i profesionalnost, liderstvo, hrabrost, održivost (ekonomska,
društvena i ekološka), stjecanje novih vještina, ugodno i motivirajuće radno okruženje neke
od kvalitativnih vrijednosti koje poduzeće isporučuje partnerima, zaposlenicima i krajnjim
korisnicima. Kvantitativne vrijednosti poduzeće mjeri kroz transparentnost u prikupljanju
proizvoda, obradi i reciklaži te ponovnoj isporuci, prodaji proizvoda. Na kraju je tu i sustav
vrijednosti koji teži dugoročnom rastu i razvoju u skladu s ekologijom. Proces kreiranja
vrijednosti kreće od prikupljanja rabljene odjeće od građana: čista i cjelovita odjeća
prosljeđuje se u na daljnju prodaju po pristupačnim cijenama u Mali dućan u Čakovcu, dok
čista i djelomično cjelovita ide u šivaonicu na doradu, a potom u takozvane greenware
dućane. Čista, ali necjelovita odjeća upotrebljava se u proizvodnji novih proizvoda koji se
prodaju u malim dućanima u Koprivnici i Čakovcu, istrošena i zamrljana odjeća se reciklira u
industrijske krpe za brisanje, a gumbi, zatvarači i slični predmeti se skidaju i ponovno
uporabljuju. Neupotrebljiv tekstil i otpad se prosljeđuje tvrtkama za reciklažu.
Segment kupaca: ekološki osviještene, socijalno osjetljive fizičke i pravne osobe, zagovornici
reciklažnog sustava. U ukupnoj strukturi kupaca, razlikujemo pravne i fizičke osobe. Od
fizičkih osoba najveći dio čine ekološki osviješteni i pobornici reciklaže. Upravo ti korisnici
izdvajaju novac kojim, u krajnjoj liniji, financiraju Humana Novu. Dalje su to pravne osobe
koje za proizvodnju svojih proizvoda koriste proizvode Humana Nove, socijalno osjetljivi i
drugi korisnici.
Odnos s kupcima: popusti, radionice, donacije, konferencije, modne revije, izložbe, javne
aukcije. U ovom se segmentu, kao i kod Rodinog Leta, korisnicima nude razni programi,
radionice, popusti, kojima se kontinuirano unapređuje odnos između krajnjih kupaca i
Humana Nove.
45
Do sada su sudjelovali na desetak konferencija, nekoliko sajmova, na akciji Kupujmo
Hrvatsko, desetak festivala (Porcijunkulovo Čakovec, Špancirfest Varaždin, Lost theory
festival Gračac, Terraneo Šibenik, ZeGeVeGe festival Zagreb, Bundekfest Zagreb i drugi).
Održano je i nekoliko radionica ponovne uporabe tekstilnog otpada. Humana Nova je
organizirala i sudjelovala na modnim revijama u Osijeku, Slavonskom Brodu, Čakovcu,
Varaždinu i Zagrebu. Izložbama i javnim akcijama obilježila je Dan planeta Zemlje, Svjetski
dan zaštite okoliša, Međunarodni dan zadruga, Međunarodni dan zaštite ozonskog sloja i
Međunarodni dan volontera.35
Sljedeća slika na svojstven način objedinjuje neke od glavnih segmenata poslovnog modela
analiziranog u ovom poduzeću. Prikazuje strukturu zaposlenika Humana Nove u odnosu na
ukupan broj zaposlenika ACT grupe (na određeno i neodređeno vrijeme), potom očekivane
prihode i rashode za 2013. godinu, te pri dnu prikazuje strukturu korisnika. Iz navedenoga
možemo zaključiti da Humana Nova dovodi više od polovice korisnica ACT grupe (53.72%),
sa 35.56% dijelom zaposlenika Humana Nove u ukupnom broju zaposlenih.
Slika 20. Udio Humana Nove u ACT grupi
Izvor: Autonomni centar, str.2. (23.05.2014.)
35 ACT (autonomni centar), http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.05.20104.)
46
4.1.3 Hedona
U veljači 2013. godine od strane invalida Križevaca osnovana je Hedona, društveno poduzeće
sa željom zapošljavanja upravo osoba s invaliditetom. Trenutno radi 6 osoba, od kojih su 4 s
invaliditetom te dvije diplomirane inženjerke (prehrambena tehnologija i strojarstvo). 36 Za
osnivanje je dio sredstava izdvojilo Ministarstvo poduzetništva, čak 220 000 kuna, dio je
došao od grada Križevci i dio je, naravno, iz vlastite štednje. Za ovaj oblik osnivanja
poduzeća prvenstveno su se odlučili zbog dva statistička podatka. Prvi je da je većina
nezaposlenih osoba s invaliditetom dolazi iz struke pomoćni kuhari i slastičari, a drugi da
svega 40% tržišta slastica potječe iz domaće proizvodnje, dakle veliki dio se uvozi. Ključna
stavka poslovanja ostaje rad za dobrobit svih - zaposlenika i lokalne zajednice, a dobit se
reinvestira u razvoj tvrtke i u buduće aktivnosti, po principu društvenih poduzeća. U nastavku
su po Canvas modelu razrađene sve stavke za primjenu u ovom poduzeću.
4.1.3.1 Ključni partneri, resursi i aktivnosti
Ključni partneri ovog poduzeća su: Poduzetnički impuls, Ministarstvo poduzetništva i obrta,
grad Križevci, HZZ, mediji (ključni za ostvarivanje i odnos s kupcima), HAMAG - Hrvatska
agencija za malo gospodarstvo i investicije, lokalne jedinice za nabavu sirovina te Zavod za
profesionalnu rehabilitaciju i zapošljavanje osoba s invalidnošću. S obzirom na to da se radi o
zapošljavanju osoba s invaliditetom, država, odnosno Zavod za profesionalnu rehabilitaciju i
zapošljavanje osoba s invaliditetom i Hrvatski zavod za zapošljavanje jednim dijelom
subvencioniraju njihovo zapošljavanje, čime je HZZ na neki način postao partnerom ovog
poduzeća. Nadalje imamo i grad Križevci koji je partner u vidu olakšica na lokalnom
području, osiguravanja prostora za rad i slično. Ključni su i mediji zbog kojih je ovo poduzeće
poznatije od ostalih. Podatke o istom potvrđuje i anketa o kojoj će se nešto kasnije govoriti.
Također je bitno napomenuti da neki proizvodi poduzeća nastaju u suradnji s lokalnim
proizvođačima. Primjerice suhe šljive koje koriste za pripremu jedne vrste čokolade,
nabavljaju od lokalnih poljoprivrednika.
Ključni resursi: prvenstveno ljudski, potom fizički, a potom financijski i intelektualni.
Ljudski su resursi u ovom obliku organizacije ono što je u centru svake poslovne aktivnosti.
Ljudi stvaraju vrijednost, posebnost tih ljudi diferencira proizvod od ostalih konkurentskih, a
36 Hedona, http://hedona.hr/ (23.05.2014.)
47
korist koja se čini društvu predstavlja krajnju vrhu postojanja. Trenutno imaju 5 zaposlenih od
koji su 3 uz potpore, 30% plaće osigurava Hedona, ostatak dolazi iz potpora, što je specifično
za ovu tržišnu nišu. Udruga invalida Križevci im aktivno pokušava pronaći zaposlenje,
međutim to se nije pokazalo dugoročnim rješenjem. Iz navedenih problema nastalo je
rješenje, osnovano je društveno poduzeće koje zapošljava osobe s invaliditetom i objedinjuje
ih u proizvodnji proizvoda za sve generacije – čokolade.
Ključne aktivnosti: proizvodnja i prodaja čokoladnih slastica, suradnja s medijima,
distribucija proizvoda, edukacija zaposlenika, obučavanje i dodatno usavršavanje. Ona
najvažnija aktivnost svakako je proizvodnja slastica, njihovo pakiranje i stvaranje dugoročnih
odnosa s kupcima, bilo pravnim ili fizičkim osobama. Zatim su i aktivnosti rada s invalidima,
kontinuirano educiranje i osposobljavanje za neki posao, rad na stojevima i slično. U drugoj
kategoriji aktivnosti su promotivne aktivnosti, najčešće su tu društvene mreže (Facebook
najviše zastupljen), te komunikacija s medijima, povezanost s medijima u svrhu buduće
suradnje.
4.1.3.2 Struktura troškova, izvori prihoda i kanali distribucije
Struktura troškova: trošak plaća, sirovina, ambalaže, pakiranja, trošak odlaska na seminare i
obuka zaposlenika. Najveći dio odlazi na sirovine koje pokušavaju čim više nabavljati unutar
granica. Primjerice u jednoj od izjava za medije, naglašeno je da se dobar dio uzima od
lokalnih poljoprivrednika. Nadalje su tu troškovi plaća, pakiranja, edukacije i slično. Kod
troškova plaća bitno je istaknuti da Hedona daje 30% plaće za pojedine radnike jer ostalih
70% osigurava iz potora obzirom na strukturu zaposlenih. Direktorica Melita Filipec je
pojasnila primjer formiranja cijene čokolada koje prodaju. Cijena od 22.50 kuna za čokoladu
od 100 grama te cijena od 10.50 kuna za 50 grama formirana je prema trošku nabave sirovina
i ambalaže.
Izvori prihoda: proizvodnja i prodaja vrsne čokolade (fizičkim i pravnim osobama),
financijska potpora Ministarstva, grada Križevaca, Poduzetnički impuls. Primjerice, preko
programa "Poduzetnički impuls 2013." između Ministarstva poduzetništva i obrta i
Križevačkog poduzetničkog centra d.o.o te HAMAG INVEST-a Hedona d.o.o primila je oko
220.000,00 kuna.
48
Kanali distribucije: uskoro webshop, društvene mreže, prodajno mjesto (broj istih je u
porastu), različiti štandovi, sajmovi, festivali i slična događanja. Primjerice, Hedona je
informacije o svojem poslovanju, kao i samo predstavljanje proizvoda, plasirala na jednom od
najposjećenijih sajmova u glavnom gradu Zagreb Coffe & Chocofest koji se održavao u
veljači 2014. godine. Od ostalih možemo navesti festival slastica „Slatki gušti“, Sajam
Županija, Dani vjenčanja, Tower Choco festivalu u Rijeci, u Koprivnici na događaju
„Tradicija naših starih“, 17. proljetnom međunarodnom bjelovarskom sajmu i brojnim
drugim. Također je zamjetan rast prodajnih mjesta u kojima je moguće kupiti proizvoda ovog
društvenog poduzeća, primjerice KTC. U navedenom centru za područje Križevaca i Zagreba
imaju besplatnu policu gdje su dostupni proizvodi. Uz navedene, Hedonine čokolade se
distribuiraju i u dva dućana u Zagrebu, Jabuke i ruže te u domu delicije u Radićevoj ulici.
Međutim, jedan od najvećih kanala distribucije svakako su mnogobrojni sajmovi na kojima
sudjeluje.
4.1.3.3 Ponuda vrijednosti, segment kupaca i odnosi s njima
U sklopu ponude vrijednosti nudi se čokolada vrhunske kvalitete, tamna sa 72 % kakaa,
mliječna s 34 % kakaa i kombinacija mliječne i tamne sa suhim voćem, uz praline raznih
okusa. Proizvode pakiraju u kuvertu koja može imati logo tvrtke koja je naručitelj proizvoda
ili neki drugi dizajn po želji naručitelja. Osim ambalaže prilagođene kupcu mogući su i
proizvodi prilagođeni kupcu u vidu logotipa na čokoladi, specijalnih dodataka i slično. Uz
fizičku ponudu, pruža se i dodatna vrijednost za kupca u vidu dugoročnih veza i kontakata.
Segment kupaca: socijalno osjetljivi, čokoljupci i ljubitelji kvalitetne čokolade, fizičke osobe i
poslovni korisnici koji trebaju personaliziraniju uslugu. Posebno je naglašena važnost
poslovnih korisnika jer im ovaj vid suradnje pruža mogućnost dugoročnih odnosa i
partnerstava, uz podizanje socijalne osviještenosti među njihovim zaposlenicima.
Odnos s kupcima: popusti, gratis paketi, dugoročne veze i kontakti, izražena komunikacija
preko društvenih mreža, razmjena iskustava, feedback. Odnos s kupcima posebno je naglašen
u ovome poduzeću jer kupcima nudi mogućnost odabira proizvoda, odnosno načina izrade
proizvoda prema njegovim preferencijama. Također je povodom značajnijih dana u godini
49
moguće nabaviti proizvode po pristupačnijim cijenama. Dan žena i Valentinovo se posebno
obilježi tako da su proizvodi posebno oblikovani i dobivaju drugu simboliku.
U razgovoru sa direktoricom, dobiven je uvid u trenutni cilj poslovanja ovog društvenog
poduzeća. Isti se ogleda u pronalasku stalnih kupaca za proizvode koje nude, primjerice
praline za svadbe, krstitke i slična događanja.
Analiza učinkovitosti modela Canvas na primjeru odabranih društvenih poduzeća
Javni sektor često oklijeva ako se radi o primjeni nekih promjena s područja privatnog
sektora. Ista je situacija i kod društvenih poduzeća jer je percepcija različita od percepcije bilo
javnog ili privatnog sektora. Međutim, primjena ovog poslovnog modela donosi brojne
promjene, najčešće u viđenju poslovanja od strane samih zaposlenika. Činjenica da se sve
ključne stavke poslovanja objedine na jednom platnu, pruža poduzeću sveobuhvatan uvid i
podiže razinu svijesti o onome što je za poslovanje zaista bitno.
Često se primjena ovog modela odrazi i na komunikaciju unutar poduzeća, poboljšava
međusobne odnose zaposlenih i vraća izgubljenu integraciju među njima. Također,
omogućuje objedinjavanje aktivnosti i daje im smislenu cjelinu koja primjerice u poslovnom
modelu ne dolazi toliko do izražaja. Ističe se i prednost u jednostavnosti modela kroz njegovih
9 polja, posebice je važna u pregovorima s dobavljačima, kupcima, distributerima i slično.
Poslovni je model pomogao i nekim poduzećima u pretvaranju planova u procese, te procesa
u profitabilnost, što je jedna od glavnih razloga poslovanja. Holistički pristup posebno je
izražen ovim modelom koji također omogućava uvid u opće stanje poduzeća.
Primjenom ovog modela u poslovanju, mogu se uvidjeti dodatne mogućnosti za rast poduzeća
(zbog holističkog pristupa), bolji uvid u konkurentske prednosti te poboljšavanje
komunikacije unutar organizacije. Iz navedenog je moguće zaključiti da je Canvas model
potpomogao mnoga poslovanja u različitim industrijskim granama, vrlo je koristan, logičan,
jednostavan i najvažnije, doseže željenu efikasnost. Pomaže u fokusiranju i razumijevanju
poslovanja te utjecaju poslovnih promjena. Ističe prioritete u poslovanju, profitni potencijal te
pruža realan prikaz situacije. Naravno, utjecaj je različit u različitim industrijama te ovisi i o
dosadašnjem poslovanju poduzeća.
50
U prethodnom je poglavlju analizirana mogućnost primjene modela Canvas u društvenom
poduzeću. Odabrana tri poduzeća vrlo se razlikuju i to u proizvodu, društvenom problemu
koji rješavaju, broju zaposlenika, orijentiranosti u poslovanju i slično. Navedene različitosti
uvelike pomažu u diferenciranju poslovnih modela, te je jasno vidljivo da svako poduzeće
ima određeni dio modela preciznije razvijen. S većim stupnjem razvoja i širenjem poduzeća,
potreba za poslovnim modelom, kao sveobuhvatnim prikazom poslovanja, postaje sve veća.
Kakav utjecaj on ima ukoliko bi se implementirao u društveno poduzeće, biti će prikazano u
ovom potpoglavlju. Također je bitno naglasiti da je analiza učinkovitosti primjene poslovnog
modela trenutno moguća samo u kvalitativnoj mjeri i temeljena je na razgovoru s društvenim
poduzetnicima triju poduzeća. Kvantitativna mjerila mogla bi biti iskazana tek ukoliko bi se
poduzeće odlučilo na primjenu i implementaciju, a rezultati bi bili vidljivi tek kroz neki
određeni period. Dakle, u sljedeća tri potpoglavlja će se simulacijom primjene modela
pokušati prognozirati pojedine promjene u vidu povećanja efikasnosti, integriranosti,
poboljšanje komunikacije, objedinjavanje aktivnosti, pregovaračke moći, profitabilnosti,
fokusiranja i poslovnih promjena.
U knjizi o Canvas modelu navedeni su brojni primjeri primjene modela u različitim
poduzećima. Pa tako Mike Lachapelle iz Kanade govori o svom primjeru povećanja
inovativnosti i stvaranja potpuno novog okruženja djelovanja. Za Petera Froberga
implementacija ovog modela značila je ostvarivanje boljeg financijskog uvida u poslovanje, i
svojsvrstan smisao postojanja poduzeća. Da primjena poslovnog modela utječe i na neprofitni
sektor, potvrđuje razmišljanje Kevina Donaldsona o Canvas modelu kao načinu povećanja
efikasnosti, dizajnu, fleksibilnosti, orjentiranosti prema ciljevima te uvođenje jasnoće u
poslovanje poduzeća. Tu je naravno i integriranost zaposlenika, pregovaračka moć i druga
bitna poboljšanja. Nastavno na ova razmišljanja, u razgovoru s društvenim poduzetnicima
poduzeća navedenih u primjeni, izrađena je i sljedeća tablica. Ista pokazuje jačinu utjecaja
pojedinih kvalitativnih segmenata koji su značajni za poslovanje, preko kvantitativnih, te za
kraj je tu stupanj utjecaja na segmente poslovnog modela.
51
Tabela 4. Pokazatelji učinkovitosti promjene modela
Pokazatelj Rodin Let Humana Nova Hedona
Efikasnost + +++ +
Integriranost + ++
Komunikacija ++ +
Iniciranje promjena + +++ +
Pregovaračka moć + ++
Profitabilnost + +++ +
Fokusiranje + ++ +
Aktivnosti ++ + ++
Resursi ++ +
Partneri ++ + ++
Ponuda vrijednosti ++ + ++
Segment kupaca ++ + +
Odnosi s kupcima - + ++
Kanali distribucije + +++ ++
Prihodi ++ +++ +
Troškovi -/+ + +
Izvor: izrada autora
U društvenom poduzeću Rodin Let, primjena poslovnog modela Canvas utjecala bi na veću
efikasnost i integriranost jer bi povezala pojedino dijelove proizvodnog procesa i možda čak
potaknula proširenje asortimana. Na komunikaciju bi utjecala, ali ne u tolikoj mjeri s obzirom
na mali broj zaposlenika. S druge strane, uvelike bi utjecala na rast pregovaračke moći
poduzeća i uz proširenje asortimana u dugom roku, mogući rast profitabilnosti i broja
aktivnosti. Upravo je proširenje aktivnosti temelj za razvoj konkurentske prednosti, bilo
proširenjem u postojeće industrije ili inovacijama. S postojećim brojem resursa moglo bi se
krenuti u nova partnerstva koja bi uz proširenje aktivnosti vodila dugoročnoj profitabilnosti.
Povećanjem aktivnosti, povećala bi se i ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala povećan broj u
segmentima kupaca. U odnosima s njima ne bi dolazilo do drastične promjene, ostalo bi se na
postojećim vezama ili bi se postojeće zamijenile novima. Povećanjem asortimana, broja
kupaca i aktivnosti, rasla bi ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala rast prihoda te u krajnjoj
liniji i profita. Troškove je malo teže predvidjeti jer bi promjena u jednom sektoru se
52
nadoknadila promjenama u drugom. Dakle, bez ikakvih drastičnih promjena, primjena modela
bi povećala efikasnost i profitabilnost poduzeća u dugom roku.
Drugo poduzeće, Humana Nova, ujedno je i poduzeće na čije bi poslovanje primjena najviše
utjecala. Iz prethodno izrađenog poslovnog modela vidljiv je zamašan broj aktivnosti,
partnerstava i resursa kojima isto raspolaže. S obzirom na to da djeluje u strukturi grupacije,
primjena bi uvelike utjecala na integriranost. Komunikacija i pregovaračka moć bi se povećali
i otvorili mogućnost silazne integracije u aktivnosti kupaca, boljim prodajnim kanalima i na
kraju većem profitu. Ponuda vrijednosti je u pravilu dovoljno bogata, samo bi se
restrukturiranje unutar postojećeg poduzeća odrazilo na povećanje potražnje za resursima i,
prema tome, rastu troškova. Partnerska struktura bi ostala ista s obzirom na moguću
integraciju u djelatnosti kupaca. Međutim, provedba promjena u većem poduzeću zahtjeva
dobro razrađen plan aktivnosti koji pak povlači pitanje efikasne komunikacije. Ako je
dugoročno moguće povećati efikasnost i profitabilnost, to ne bi trebalo predstavljati zapreku.
Primjena Canvas modela u Hedoni svakako bi utjecala na efektivnost i poboljšanu
komunikaciju. Međutim, ne treba zanemariti da je riječ o malom poduzeću čija integriranost
ne zahtijeva velike i teške promjene. Ono što bi se trebalo promijeniti je broj aktivnosti,
odnosno uz proizvodnju čokolade dodati još neku aktivnost koja je možda i nova za tržište, a
koja će uzrokovati rast prihoda. Ovo poduzeće dosta njeguje odnos s kupcima, a to je kod
ovog tipa proizvoda nužno. Uz navedene oblike komunikacije s njima, trebalo bi pokušati
razviti i nove komunikacijske kanale.
53
5 ZAKLJUČAK
U zaključku ovoga rada bitno je naglasiti financijsku poziciju društvenog poduzeća, činjenicu
da je ono sposobno reinvestirati dobit ostvarenu pojedine godine, te tako samo sebe financirati
i težiti samoodrživosti. Koncept je to koji je sve više zastupljen danas, princip dugoročnog
rasta i razvitka te dugoročne održivosti s tendencijom prelaska u koncept samoodrživosti. To
je jedan od najsigurnijih oblika poslovanja u kojem se posjeduje onoliko koliko se efikasno
djeluje. No to je samo jedna strana principa poslovanja društvenih poduzeća, obzirom da
takvo poduzeće ne može opstati bez društva i njegovih sudionika, a bez stvaranja zatvorenog
kruga samoodrživosti. Prema navedenom, društveno poduzetništvo spaja dva svijeta, i to u
više pogleda. Kao što je navedeno, ide na opciju samofinanciranja, ali opet je okrenuto
društvu i suradnji. Osnovna mu svrha nije ostvarivanje profita, ali opet bez profita ne može
postojati. Iz toga se vidi kompleksnost ovog sustava, ovog načina vođenja i poslovanja.
Postoji nekoliko pravila kojima bi se društveni poduzetnici trebali voditi. Prvo je u
poznavanju svoga problema, treba biti svjestan koji točno društveni problem rješava svojim
poslovanjem i postavljati to pitanje prije provedbe bilo kakvog društvenog projekta. Važno je
da se jasno odredi misao vodilja, odnosno ono za čime su strastveni i što žele poboljšati u
društvu, na koje su društvene promjene spremni i u kojoj mjeri će ih ostvariti. Druga bitna
stavka je u razlikovanju svog proizvoda od proizvoda koji već postoje. Bitno je i nužno
stvoriti svoj put, svoj brend, razlikovati svoje platforme od drugih organizacija te pomoći u
izgradnji povjerenja potrošača. Treće pravilo govori o pristupu poslovanju. Jasno je da se u
društvenim poduzećima radi o promicanju društva i iniciranju društvenih promjena, a ne
čistom ostvarivanju profita. Međutim, za samo poslovanje često pomaže ako se na njega gleda
kao na profitno orijentirano. Radi se o principu da neki poslovi, primjerice samo vođenje
posla, veću efektivnost postižu ako se vode po principima profitnih poduzeća. Kao četvrto
pravilo, a ujedno i stavka poslovnog modela Canvas, pitanje je poslovnih partnerstava.
Ključno je razvijati takozvana pametna partnerstva kako bi se ojačala pozicija poduzeća i
postigao veći stupanj stabilnosti u poslovanju.
I jedno od presudnih pravila za ove oblike poslovanja je emocionalna veza. Iako bi se
poslovanje trebalo zasnivati na objektivnosti, jedan dio njega treba biti i subjektivan, a upravo
to je emocionalna veza za poduzeće koja se kod svakog zaposlenog drugačije manifestira.
Ona zapravo predstavlja predanost poslovanju u aktivnostima koji se događaju tokom, ali i
54
izvan radnog vremena, svojevrstan je iskaz entuzijazma koji je u ovim segmentima ključan za
razlikovanje u masi ponuđača. Bilo da je za to odgovorna financijska ili ekonomska kriza,
pozitivno je vidjeti kako se društvo mijenja od pojedinca prema višim instancama. Naime,
prije nekoliko godina o ovoj se temi nije govorilo, osobe s invaliditetom ili općenito
poteškoćama u razvoju su marginalizirane i kao takve, nisu bile konkurentne na tržištu rada.
Kroz ovaj rad su prikazani rezultati istraživanja koje je provedeno na uzorku sadašnjih i
bivših studenata koji su studij priveli kraju unazad dvije godine. Rezultati i tumačenja su
implementirani u rad, a i vidljivi su u prilogu. Uz navedeno istraživanje, a u svrhu izrade ovog
rada, provedeni su intervjui s društvenim poduzetnicima uzetih u primjene za implementaciju.
Kao što je navedeno u prethodnom poglavlju, u društvenom poduzeću Rodin Let,
implementacija modela Canvas utjecala bi na veću efikasnost i integriranost jer bi povezala
pojedino dijelove proizvodnog procesa i možda čak potaknula proširenje asortimana. Uvelike
bi utjecala na rast pregovaračke moći poduzeća i uz proširenje asortimana u dugom roku,
mogući rast profitabilnosti i broja aktivnosti. Upravo je proširenje aktivnosti temelj za razvoj
konkurentske prednosti, bilo proširenjem u postojeće industrije ili inovacijama. Povećanjem
asortimana, broja kupaca i aktivnosti, rasla bi ponuda vrijednosti koja bi uzrokovala rast
prihoda te u krajnjoj liniji i profita. Troškove je malo teže predvidjeti jer bi promjena u
jednom sektoru se nadoknadila promjenama u drugom. Dakle, bez ikakvih drastičnih
promjena, primjena modela bi povećala efikasnost i profitabilnost poduzeća u dugom roku.
Za potrebu izrade ovog završnog rada, provedeno je istraživanje sa ključnim osobama koji
djeluju u društvenim poduzećima koje smo analizirali u sklopu primjene ovog modela.
Voditeljica Rodinog društvenog poduzetništa, Tijana Bogdanović istaknula je važnost mladih
ljudi i nove radne snage za djelovanje u ovoj tržišnoj niši. Svakako je potrebno i stalno
usavršavanje i kreativnost, te proaktivan pristup poslovanju. Suradnju s mladima potvrđuju i
volonterske aktivnosti za Rodin Let koje obavljaju studenati Ekonomskog fakulteta u sklopu
određenih kolegija.
Drugo poduzeće, Humana Nova, ujedno je i poduzeće na čije bi poslovanje primjena najviše
utjecala. Komunikacija i pregovaračka moć bi se povećali i otvorili mogućnost silazne
integracije u aktivnosti kupaca, boljim prodajnim kanalima i na kraju većem profitu. Ponuda
vrijednosti je u pravilu dovoljno bogata, samo bi se restrukturiranje unutar postojećeg
poduzeća odrazilo na povećanje potražnje za resursima i, prema tome, rastu troškova.
Međutim, provedba promjena u većem poduzeću zahtjeva dobro razrađen plan aktivnosti koji
55
pak povlači pitanje efikasne komunikacije. Ako je dugoročno moguće povećati efikasnost i
profitabilnost, to ne bi trebalo predstavljati zapreku. Upravitelj socijalne zadruge Humana
Nova, Ivan Božić, je za primjenu modela Canvas u navedenom poduzeću istaknuo da je
moguća i idealna u normalnim tržišnim uvjetima, ali da se svakako trude svojim aktivnostima
doprinijeti takvoj situaciji, gdje primjena daje jasnu sliku o poslovanju zadruge.
Primjena Canvas modela u Hedoni svakako bi utjecala na efektivnost i poboljšanu
komunikaciju, iako ne treba se zanemariti da je riječ o malom poduzeću čija integriranost ne
zahtijeva velike i teške promjene. Ono što bi se trebalo promijeniti je broj aktivnosti, odnosno
uz proizvodnju čokolade dodati još neku aktivnost koja je možda i nova za tržište, a koja će
uzrokovati rast prihoda. Ovo poduzeće dosta njeguje odnos s kupcima, a to je kod ovog tipa
proizvoda nužno, te uz navedene oblika komunikacije s njima, trebalo bi pokušati razviti i
nove komunikacijske kanale te steći stalne kupce.
56
LITERATURA
B. Golub, Inovacija od ideje do tržišta, 18.04.2014.
Buble, M., Kružić, D.: Poduzetništvo, RRiF plus, Zagreb, 2006.
Kolaković, M.: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Sinergija, Zagreb, 2006.
Ostelwalder, A: Business model generation, (14.5.2014.)
Škrtić, M., Mikić, M.: Poduzetništvo, Sinergija, Zagreb, 2011.
ACT (autonomni centar); http://actnow.hr/docs/act_grupa_izvjestaj_final.pdf (23.5.20104.)
Banka.hr, http://www.banka.hr/regija/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)
Europe 2020: A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, http://www.epaveldas.lt/documents/10165/19809/doc014%20Europe%202020.pdf (5.5.2014.)
Forum.hr , http://www.forum.tm/vijesti/petricevic-dobra-ekonomija-zaposljava-11-milijuna-ljudi-u-eu-nasa-vlada-dosad-u-tome-nije#sthash.9gqg8aRB.dpuf (26.5.2014.)
Gong, http://gong.hr/hr/aktivni-gradani/civilno-drustvo/socijalno-poduzetnistvo-zanemarena-poluga-za-izlaz/ (28.2.2014.)
Hedona, (http://hedona.hr/) 23.5.2014.
Humana Nova (http://www.humananova.org/hr/home/, 14.5.2014.
Investopedia, http://www.investopedia.com/terms/b/businessmodel.asp (14.3.2014.)
Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/20-studenata-s-invaliditetom-dobit-ce-priliku-za-stjecanje-prakse-u-renomiranim-tvrtkama (23.5.2014.)
Poduzetništvo.org, http://www.poduzetnistvo.org/news/socijalno-poduzetnistvo-pokrece-eu-u-hrvatskoj-tek-u-zacecima (1.9.2015.)
Poslovni.hr, http://www.poslovni.hr/poduzetnik/za-socijalno-poduzetnistvo-270-milijuna-kuna-297120 (1.9.2015.)
Rodin Let (http://www.roda.hr/article/read/rodin-let) 9.5.2014.
Social Business Initiative, http://ec.europa.eu/internal_market/publications/docs/sbi-
brochure/sbi-brochure-web_en.pdf (15.5.2014.)
Spreckley, F. (2010), Social Enterprise Business Planing, British Council, unpublished
57
World Institute for Development Economics, http://www.wider.unu.edu/events/past-events/2006-events/en_GB/05-12-2006/ (28.2.2014.)
Zaklada civilno društvo, http://zaklada.civilnodrustvo.hr/upload/File/hr/izdavastvo/digitalna_zbirka/poduzetnistvo_u_sluzbi_zajednice.pdf
Zakon.hr (http://www.zakon.hr/z/458/Zakon-o-zadrugama) 14.5.2014.
POPIS SLIKA
58
Slika 1. Kontekst djelovanja društvenih poduzetnika.............................................................................4Slika 2. Stav studenata o definiranju društvenog poduzetništva.............................................................5Slika 3. Stav studenata o razlici društvenog i tradicionalnog poduzetništva...........................................8Slika 4. Stav studenata o bitnim faktorima opstanka društvenih poduzeća u Republici Hrvatskoj.........9Slika 5. Stav studenata o volontiranju..................................................................................................11Slika 6. Definicija društvenog poduzeća prema istraživanju časopisa Banka.hr...................................14Slika 7. Upoznatost studenata sa radom društvenih poduzetnika u Republici Hrvatskoj......................15Slika 8. Stav studenata o kupnji proizvoda nacionalnih manjina..........................................................16Slika 9. Povezanost poslovnog modela.................................................................................................19Slika 10. Poslovni model Canvas.........................................................................................................21Slika 11. Stav studenata o ključnim komponentama Canvas modela...................................................23Slika 12. Stav studenata o izboru poslovnih partnera dobavljača.........................................................24Slika 13. Stav studenata o ključnim resursima uspješnog poslovanja...................................................26Slika 14. Stav studenata o zapošljivosti marginaliziranih skupina, prednost u zaposlenju...................26Slika 15. Stav studenata o najunosnijem prodajnom kanalu.................................................................30Slika 16. Utjecaj društvenih mreža u poslovanju društvenih poduzetnika............................................31Slika 17. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana.........................................36Slika 18. Stav studenata o važnosti planiranja, strategije i poslovnog plana.........................................37Slika 19. ATC - struktura troškova i poslovanje...................................................................................45Slika 20. Udio Humana Nove u ACT grupi..........................................................................................47
59
POPIS TABLICA
Tabela 1. Razlike poslovanja društvenog i tradicionalnog profintog poduzeća.....................................7Tabela 2. Faze u kanalima....................................................................................................................29Tabela 3: Financijski podaci - Humana Nova.......................................................................................45Tabela 4. Pokazatelji učinkovitosti promjene modela..........................................................................53
60
Rezultati provedene ankete 2014. godine
U svrhu izrade ovog završnog rada provedena je anketa među studentima i nedavno
zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad dvije godine. Rezultati ankete skupljeni
su na uzorku od 201 korisnika i u nastavku su prikazani.
64
U svrhu izrade ovog završnog rada provedena je anketa među studentima i nedavno
zaposlenim osobama, a koje su studij završili unazad tri godine. Rezultati ankete skupljeni su
na uzorku od 206 korisnika i u nastavku su prikazani.
70