Danimir Gulin Ekonomski fakultet Zagreb dgulin@efzg.hr SADRŽAJ I IZRADA POSLOVNOG PLANA PODUZEĆA

1

2.1. STANDARDNI TROŠKOVI KAO TEMELJ IZRADE POSLOVNOG PLANA 2.1.1. Pojam i vrste standarda Primjena standarda u obračunu troškova proizvoda često se naziva metoda standardnih troškova ili sustav standardnih troškova.1 Kod postavljanja standarda potrebno je imati na umu njihove dvije dimenzije i to:2 (1) vremenska dimenzija standarda, i (2) dostižna dimenziju standarda. Vremenska dimenzija ukazuje menadžmentu na osnovu iz koje se razvija standard (npr. korištenje povijesnih , tekućih ili procijenjenih troškova). Dostižna dimenzija standarda treba ukazati menadžmentu na stupnjeve poteškoća koje mogu nastati u postizanju standarda. Kako se standardi razvijaju iz prošlih i tekućih informacija oni trebaju odraziti tehničke faktore i faktore okruženja koji se očekuju u razdoblju u kojem će se standardi primjenjivati. Zbog važnosti standardnih troškova neophodna je detaljnija kategorijalna geneza standarda. Standard se u najširem smislu definira kao ciljana razina izvršenja koja se može postaviti na različitim razinama strogosti.3 Upravo strogost u postavljanju standarda može motivirati zaposlene što je ujedno i važan razlog primjene standarda. Prema stupnjevima strogosti (od lakših prema težim) standardi se klasificiraju obično u tri vrste:4 (a) Očekivani standardi – jesu oni koji su postavljeni na razini koja odražava ono što se stvarno očekuje da će se postići u budućem razdoblju. Prema tome, odražava sve probleme, zastoje, kvarove i štete koje će se dogoditi. Ovakvi standardi nisu relevantna podloga za motivaciju zaposlenih kao i kontrolu postizanja ciljeva. Razlike između stvarno nastalog i očekivanog učinka na bazi očekivanih standarda je minimalna. (b) Praktični standardi – formiraju se na strožoj razini od očekivanih. Mogu se postići u cijelosti ili približno u okviru 60-70 % predviđenog vremena uz razumljive napore zaposlenih. Oni dopuštaju normalne tj. neizbježne zastoje strojeva, prekide zaposlenih, probleme i kašnjenja isporuka materijala. Bili su to uvijek najefikasniji standardi na temelju kojih se postizalo najbolje izvršenje zaposlenih ali i najbolja podloga za ocjenu izvršenih zadataka. Tek upotrebom ovih standarda nastaju povoljna i nepovoljna odstupanja kao i njihova relevantna tumačenja. (c ) Idealni standardi – ponekad se nazivaju i perfektni ili idealni. Oni su idealni jer se ne mogu u praksi postići. Strogost izvršenja je na najvećoj razini. Oni ne dopuštaju ograničenja poput kašnjenja te ljudska ograničenja poput umora, dosade, gnjavaže, nerazumijevanja i sl. Svako nastojanje da se postigne idealni standard može imati demotivirajuće efekte na zaposlene što standardima dovodi u njihovu suprotnost i paradoks. Odstupanja ostvarenog u odnosu na idealne standarde bilo bi uvijek nepovoljno pa bi se vremenom idealni standardi potpuno ignorirali.

1 Hirsch L.M., Louderback J., Cost acounting, Accumulation, Analysis, and Use, College Division South –Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1996. str. 346. 2 Barfield J.T, Raiborn C.A., Dalton M.A., Cost Accounting –Traditions and Innovations, cit. dj. str. 307. 3 Isto, str. 308. 4 Isto, str. 308.

2

Raspon odstupanja od standarda ovisi o strogosti razine na kojoj se postavljaju. Najmanji rasponi su kada je baza ocjene postignutog očekivani standardi. Suprotno, najveći raspon odstupanja je usporedbom ostvarenog prema idealnom standardu. Za razliku od prethodne postoje i druge klasifikacija standarda5. Jedna od podjela standardnih troškova svodi se na sljedeće vrste: a) povijesni standardi, 2) teoretski ili idealni standardi i 3) tekući (praktični ili primijenjeni standardi). Povijesni standardi zasnivaju se na količinama i cijenama koje su vrijedile u vrijeme kada su se standardi razvijali. Zbog promjene tehnologije proizvodnih metoda i cijena, jednom davno postavljeni povijesni standardi postali su nepraktični i treba ih mijenjati. Ostale vrste standarda ne razlikuju se od prethodne klasifikacije. 2.1.2. Poimanje i utvrđivanje standardnih troškova Obzirom da je standard očekivana razina izvršenja to bi i standardni trošak trebao biti očekivani trošak. Uz uvažavanje određene strogosti postavljanja (očekivane, praktične ili idealne) očekivani trošak obično je i ciljani ili željeni trošak. U obračunu troškova po jedinici proizvoda standardni troškovi su bitna kategorija koju svakodnevno koristi menadžment. Veliki je broj definicija standardnih troškova. Nema bitnih odstupanja. Standardni troškovi - jesu pažljivo određenje o tome kakvi troškovi trebaju biti ili kakvi bi morali biti, s ciljem da se pretpostavi stvarni rezultat.6Također, standardni trošak definira se kao planirani jedinični trošak proizvoda , komponenti ili usluga proizvedenih u obračunskom razdoblju.7 U sustavu standardnih troškova treba definirati nekoliko osnovnih kategorija koje se odnose na standardni trošak po jedinici, a to su: a) Količinski standard (standardna količina) - je troškovna komponenta koja se zasniva na standardnoj količini po jedinici gotovog proizvoda. Količinski standard iskazuje se u pojmu inputa po jedinici outputa koji se mjere u kilogramima, metrima, litrama, satima po proizvedenom proizvodu. Količinski standard označava očekivani iznos direktnog materijala ili očekivani broj direktnih sati rada koji su potrebni za proizvodnju jedne jedinice gotovog proizvoda. Može se količinski standard zamisliti i kao očekivani ili ciljani input za proizvodnju jedinice outputa. Količinski standard može se ilustrirati na jednostavan način:

5 Horngren C.T, Foster G, Datar S.D., Cost Accounting cit. dj. str. 234. 6 Smith J.L., Keith R.M., Stephens M., Managerial Accounting, McGraw-Hill, New York, 1988., str. 419. 7 Luccey T., Costing, Continuum, London, 2002. str. 415.

3

Input Output direktni materijal proizvodni jedinica gotovog direktni rad proces proizvoda Slika 1: Količinski output b) Cjenovni standard (standardna cijena)- troškovna je komponenta koja se zasniva na standardnim cijenama za svaku mjeru količinskoga standarda. Cjenovni standard obično se izražava u mjernim jedinicama kao što su kn/kg, kn/1, kn/h, direktnog rada i sl. Cjenovni standard ili standardna cijena obično označava iznos koji se očekuje platiti za trošak svake jedinice direktnog materijala i trošak svakog sata direktnog rada koji su uključeni u proizvodnji jedinice gotovog proizvoda. Standardni trošak jedinice gotovog proizvoda računa se množenjem standardne količine sa standardnom cijenom za svaki input, nakon čega se utvrđuje ukupni standardni trošak svih inputa. Računanje standardnog troška obično se ilustrira na sljedeći način: Input Output standardna količina standardni trošak x jednako jedinice gotovog proizvoda standardna cijena Slika 2: Utvrđivanje standardnog troška 2.1.3. Korištenje sustava standardnih troškova u svijetu i Hrvatskoj Riječi standard, standardan, standardno, standardizirano itd. toliko su prisutne u svakodnevnome životu da se uopće ne razmišlja o njihovu značenju. Ipak, standard znači postavljanje neke mjere, uvjeta, zahtjeva, jedinice izvršenja, izraza uspjeha itd. Gotovo je teško pronaći neku ljudsku aktivnost, bilo da je posrijedi poslovna, edukacijska, sportska, umjetnička, zabavna i tome slično, a da se pri tome ne postavljaju određeni standardi. U svim tim aktivnostima standard ima svrhu ocjene provedbe određenih aktivnosti. U središtu daljnjega razmatranja bit će oni standardi koji su usmjereni na mjerenje uspjeha subjekata u poslovnim aktivnostima. Potreba razumijevanja i korištenja standarda u ocjeni uspjeha poslovnih subjekata može se argumentirati njihovom širokom primjenom u nekim razvijenim gospodarstvima.

4

Korištenje sustava standardnih troškova u nekim zemljama može se ilustrirati slijedećom tablicom:8 Tablica 1: Korištenje sustava standardnih troškova u nekim razvijenim zemljama

Država Postotak testiranih subjekata koji koriste sustav standardnih troškova

SAD Irska Velika Britanija Švedska Japan

86 85 76 73 65

Posebno je interesantno rangiranje razloga popularnosti standardnih troškova u pojedinim zemljama. To se ilustrira slijedećom tablicom:9 Tablica 2: Rangiranje razloga korištenja sustava standardnih troškova u nekim razvijenim zemljama

Razlozi korištenja standarda

SAD Kanada Japan Velika Britanija

Upravljanje troškovima Odlučivanje o cijenama Planiranje i kontrola Sastavljanje financijskih izvještaja

1 2 3 4

1 3 2 4

1 2 3 4

2 1 3 4

Standardne troškove dominantno koriste veliki poslovni subjekti. Svi poslovni subjekti u Hrvatskoj koji koriste Međunarodne računovodstvene standarde mogu koristiti standardne troškove kao računovodstvenu politiku obračuna troškova proizvodnje (MRS 2, Zalihe toč. 17.).10 U Hrvatskoj primjena sustava standardnih troškova nije u širokoj primjeni. Razloge valja tražiti i u gospodarskoj strukturi u kojoj prevladavaju mala i srednja trgovačka društva. Vrlo intenzivna primjena sustava standardnih troškova je u

8 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting-A Managerial Emphais, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 223. 9 Isto, str. 223. 10 Međunarodni računovodstveni standardi, HZRFD, Zagreb, 2000. str. 104.

5

nekim velikim trgovačkim društvima.11 Ova društva standardne troškove koriste iz tri razloga i to: (1) zbog upravljanja troškovima proizvodnje, (2) planiranja i kontrole i (3) zbog ocjene efikasnosti menadžmenta pojedinih organizacijskih dijelova (centara odgovornosti)12. Sustav standardnih troškova, u posljednje vrijeme, menadžment postavlja u svrhu prikupljanja informacija o tome koliki troškovi po jedinici proizvoda trebaju biti prije nego se proizvod proizvede a u cilju utvrđivanja prodajnih cijena. 2.1.4. Korištenje standardnih troškova u planiranju i kontroli U upravljačkom računovodstvu, najvažnija je upotreba standardnih troškova kao troškovnih indikatora za donošenje odluka u svim fazama planiranja i kontrole poslovnih operacija poduzeća. Postoji više mogućnosti korištenja standardnih troškova:13 a) kad se sastavlja glavni financijski plan (master-proračun), b) kad se procjenjuje provedba poslovnih operacija kod fleksibilnog proračuna (budžeta), c) da se olakša obračun proizvodnje, d) da se smanje troškovi računovodstvenog odjela. Sustav standardnih troškova u upravljačkom računovodstvu primjenjuje se prije svega za sastavljanje poslovnih planova. Kada se priprema glavni poslovni plan (master plan), tada standardni troškovi pokazuju što menadžment misli kakvi bi troškovi trebali planskom razdoblju trebali biti da bi se proizvela određena količina outputa.14 U pripremi glavnog poslovnog plana treba odrediti količinu direktnog materijala i direktnog rada koji su potrebni za zadanu količinu outputa. 2.1.5. Prednosti i nedostaci korištenja standardnih troškova Već i samo proširivanje područja upotrebe standardnih troškova ima pozitivan odjek. Suvremene IT tehnologije primjenu standardnih troškova značajno olakšavaju čime se povećava i njihova učinkovitost prilikom kontrole izvršavanja aktivnosti. To je primarno instrument menadžmenta koji upravlja troškovima i profitabilnošću kako na razini proizvoda tako i organizacijskih jedinica i cijelog poslovnog subjekta. Sistematizacija prednosti i nedostataka standardnih troškova uvijek je subjektivne prirode zbog uvjeta u kojima se koriste i ciljeva koji se njima žele postići. Takva jedna sistematizacija prednosti i nedostataka standardnih troškova može biti:15 Najvažnije prednosti standardnih troškova su: (a) proučavanjem odstupanja od standarda menadžment aktivira kontrolu troškova,

11 Sustav standardnih troškova koriste intenzivno subjekti poput Pliva d.d., Coca Cola d.d., Ericsson-Tesla d.d. itd. 12 Troškovni, prihodni, profitni i investicijski centri odgovornosti, vidjeti npr. Barfield J.T, Raiborn C.A., Dalton M.A., Cost Accounting –Traditions and Innovations, West Publishing Company, St Paul, MN, 1998. str.643-650. ili npr. Deželjin J., Računovodstvo u funkciji centara odgovornosti, u knjizi skupina autora: Troškovno i upravljačko računovodstvo, HURE, Zagreb, 1998. str. 163.-184. 13 Smith J.L., Keith R.M., Stephens M., Managerial Accounting, cit. dj. str. 419. 14 Isto, str. 419. 15 Luccy T., Costing, cit. dj. str. 422.

6

(b) postavljanje i kontrola standarda potiče reviziju materijala, proizvodnih metoda i tehnika proizvodnje u cilju smanjivanja troškova, (c) standardni troškovi ukazuju menadžmentu koliki troškovi proizvoda trebaju biti i oni su bolja osnova za odlučivanje o cijenama i (d) razvijen sustav standardnih troškova kreira pozitivno ponašanje menadžmenta na svim razinama. Najvažniji nedostaci standardnih troškova jesu (a) implementacija sustava može biti skupa, vremenski duga i stalno se treba dorađivati, (b) zbog stalnih promjena materijala, cijena, tehnika i sl. brzo zastarijeva sustav standardnih troškova čime postaje neefikasan u kontroli, (c) različito shvaćanje odstupanja kod menadžmenta na različitim razinama stvara probleme u kontroli, (d) standardni troškovi se uglavnom fokusiraju na financijske faktore čime se u drugi plan stavlja kvaliteta, zadovoljstvo klijenata i sl. tako da se kontrola odvija samo djelomično i (e) stalnim unapređenjem tehnologije i suvremenih metoda obračuna troškova sve više se gubi značaj standardnih troškova u modernim proizvodnim sustavima 2.1.6. Računanje odstupanja od standardnih troškova Kada se jednom uspostave količinski i cjenovni standardi, tada menadžment ima temelj za procjenu stvarno nastalih troškova, odnosno, menadžment može uspoređivati stvarno nastale troškove sa standardnim ili ciljanim troškovima. Usporedba stvarno nastalih troškova sa standardnim troškovima značajan je dio kontrole obavljanja postavljenih ciljeva poduzeća. Utvrđena odstupanja između stvarnih i standardnih troškova jesu ujedno predmet evidentiranja na kontima glavne knjige. Odstupanje od standardnih troškova direktnog materijala posljedica je dvaju odstupanja:16 (1) cjenovnog odstupanja, i 2) količinskog odstupanja. Količinsko odstupanje direktnog materijala/rada znači razliku između ukupnih stvarnih količina direktnog materijala/rada i prethodno postavljenih standardnih količina. Cjenovno odstupanje znači razliku između stvarno plaćenih cijena za direktni materijal/rad i prethodno postavljenih standardnih cijena materijala/rada. Svako od navedenih odstupanja međusobno je odvojeno i računa se zasebno. Poseban značaj odstupanja kao i njihovo utvrđivanje obavlja se u fleksibilnom proračunu (vidjeti poglavlje 2.7.) 2.2. MJESTO I ZNAČAJ POSLOVNOG PLANIRANJA U POSLOVNIM SUBJEKTIMA Proces poslovnog planiranja odvija se u okviru računovodstva i to u onom dijelu koji se u anglo-saksonskoj literaturi naziva upravljačko računovodstvo. Ono se najčešće definira17 kao dio računovodstva što pruža računovodstvene informacije, prije svega korisnicima unutar poduzeća. Najveći su korisnici tih informacija menadžeri na svim razinama odlučivanja i odgovornosti poduzeća. U upravljačkom računovodstvu se formalizira i kvantificira dužnosti planiranja i kontrole. Na taj način menadžment poduzeća, od top (glavnog) menadžmenta do najnižeg menadžera, upravlja (planira i kontrolira) na svojoj razini odgovornosti. Proces upravljanja koji se formalizira i kvantificira u računovodstvu obuhvaća dvije aktivnosti: planiranje i kontrolu. Planiranje bez kontrole ne može biti, i 16 Horngren C.T, Foster G, Datar S.D., Cost Accounting , cit. dj. str. 238.-239. 17 Engler C., Managerial Accounting , Irwin Homewood Illinois , 1988. str 3.

7

obrnuto. Glede te nerazdvojenosti planiranja i kontrole neki autori tvrde: “Planiranje bez kontrole je kao brod bez radara, kontrola bez planiranja je kao brod bez kompasa”.18 Aktivnosti planiranja i kontrole objedinjava proces odlučivanja. To znači da u svim aktivnostima koje obavlja menadžment (planira i kontrolira) prisutan je proces donošenja poslovnih odluka. Taj cjelokupni proces obavlja se u jednom dijelu upravljačkoga računovodstva u kojemu aktivnosti planiranja i kontrole dobivaju svoj oblik i kvantitativan izraz.

2.2. PROCESI PLANIRANJA I KONTROLE U POSLOVNIM SUBJEKTIMA 2.2.1. Planiranje i kontrola Jedan od temeljnih zadataka upravljačkog računovodstva jesu aktivnosti ili procesi planiranja i kontrole te kvantificiranje tih aktivnosti. Planiranje i kontrola jesu međuovisni procesi, i mogu se ilustrirati na slijedeći način:19

18 Smith J.L., Keith R.M., Stephens W.L., Managerial Accounting, Mc Graw-Hill, New York, 1988. str. 13. 19 Vidjeti concept, R.M., Stephens W.L., Managerial Accounting, Mc Graw-Hill, New York, 1988. str. 13.

8

Istraživanje alternativnih metoda i postupaka u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva

Prikupljanje informacija o alternativama

Selektiranje alternativnih metoda i postupaka u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva

Provedba odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupaka za ispunjavanje postavljenih ciljeva

POSLOVNI PLAN

P L A N I R A NJ E

Određivanje ciljeva poslovnog subjekta i njegovih centara odgovornosti

Uspoređivanje planiranih i

ostvarenih rezultata

Sakupljanje informacija o ostvarenim rezultatima (feedback)

Analiza i ocjena ostvarenih rezultata i utvrđivanje odgovornosti za odstupanja

IZVJEŠĆE O IZVRŠENJU

K O N T R O L A

Poduzimanje korektivnih aktivnosti

9

Slika 1: Povezanost planiranja i kontrole U aktivnosti planiranja uključeno je nekoliko faza. Najprije se određuju ciljevi subjekta i njegovih dijelova. Određivanje ciljeva poduzeća može biti prema različitim pristupima (kod pripreme plana bit će više o tome riječi). Svakako, kad se definiraju ciljevi, sudjeluje glavni menadžment poduzeća kao i menadžeri pojedinih dijelova ili centara odgovornosti (službi, sektora, pogona i sl.). Definiranje ciljeva mora biti prethodno usklađeno s vlasnicima subjekata (dioničarima, ako su dioničarska društva). Osim određivanja ciljeva, planiranjem se donose odluke o načinu ispunjavanja tih ciljeva. To znači da u fazi planiranja treba istražiti sve alternativne metode i postupke, prikupiti informacije o alternativama te odabrati one metode i postupke kojima se djelotvorno i uspješno ostvaruju prethodno postavljeni ciljevi. Nakon toga donosi se odluka o izboru najpovoljnijih metoda i postupka, čime se ostvaruje kvantifikacija postavljenih ciljeva instrumentom koji se naziva plan. U literaturi se nailazi na dvije kategorije i to: plan i proračun (plan). Plan i proračun predstavljanju kvantifikaciju postavljenih ciljeva s tom razlikom što se u planu ciljevi kvantificiraju u naturalnom i financijskom izrazu dok je proračun isključivo kvantifikacija ciljeva u financijskom izrazu (financijski plan). 20 Druga značajna aktivnost ili proces unutar upravljačkoga računovodstva jest kontrola. Ta se aktivnost također sastoji od nekoliko faza procesa odlučivanja. Najprije se uspoređuju planirani iznosi iz plana s ostvarenim iznosima. Analizira se ostvareno, utvrđuju odstupanja i odgovornost za odstupanja. Na kraju se poduzimaju korektivne aktivnosti, i to samo onda kada je korist od istraživanja nepovoljnog odstupanja i njegova eliminacija veća od troškova istraživanja i eliminacije odstupanja. Izvještaj o izvršenju (uspjehu) čini finalni produkt procesa planiranja i kontrole.

2.2.2. Vrste planova i njihova obilježja Planiranje s obzirom na vremenski raspon kvantifikacije ciljeva, najčešće se dijeli na dugoročno i kratkoročno. Jedno i drugo planiranje su dio strategije poslovnih subjekata. Strategija uopće određuje kako poslovni subjekt, sukladno prilikama na tržištu koristiti svoje sposobnosti u svrhu ispunjavanja ciljeva. Strategija uključuje razmatranje više pitanja kao što su: 21 (a) koji su ciljevi poslovnog subjekta, (b) koja su tržišta subjekta (lokalna, regionalna, nacionalna ili globalna), (c) na koji način poslovni subjekt djeluje na gospodarstvo, industriju ili konkurenciju, (d) koji oblici organizacijske i financijske strukture najbolje odgovaraju poslovnom subjektu i (e) koji su rizici alternativnih strategija te koji je rezervni plan subjekta ako željeni plan ne uspije. Planiranje kompanije, dugoročno (preko jedne godine) i kratkoročno (do jedne godine) je dio strategije. Strategija definira planove ali i planovi redefiniraju strategiju kompanija. To

20 Vidjeti o tome Smith J.L., Keith R.M., Stephens W.L., Managerial Accounting, cit. dj. str. 15. 21 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 177.

10

se obično ilustrira na slijedeći način:22

dugoročno planiranje

kratkoročni planovi

dugoročni planovi

kratkoročno planiranje

Strateška analiza

Slika 2: Međuovisnost strategije, planiranja i planova Odnos strategije i planiranja temeljem istraživanja ukazuje da se strategija definira dugoročnim i kratkoročnim planovima. Međutim, prisutna je i povratna veza što znači da planovi i njihova realizacija bitno utječe na redefiniranje postavljene strategije. Planovi su povratna veza (feedback) koji ukazuju menadžmentu na promjenu strategije ali i budućih planova. Dugoročno planiranje često se povezuje sa strateškim planiranjem koje obuhvaća vrijeme duže od jedne godine.23 Sustav strateškog planiranja veoma je složen, a neki autori ističu nekoliko temeljnih faza:24 (1) pregled i preispitivanje okruženja, (2) popis planiranih zahtjeva, (3) uspostavljanje i priopćavanje ciljeva poduzeća, (4) prosudba postojećeg planiranja resursa, (5) kreiranje ili preinačivanje modela planiranja poduzeća i (6) povezivanje strateškog planiranja s financijskim planiranjem (proračunom) . Za razliku od dugoročnoga, kratkoročno planiranje je aktivnost menadžmenta što pokriva razdoblje obično jedne godine ili kraće (mjesec ili tromjesečje i sl.). Daljnje razmatranje fokusirano je na kratkoročne planove za razdoblje jedne godine ili kraće, a to su glavni poslovni plan ili“poslovni plan” kao i “fleksibilni planovi” pojedinih dijelova poduzeća. 2.2.3. Ciljevi poslovnih subjekata izraženi u planovima Istraživanja u većini zemalja pokazala su različitu tradiciju iskazivanja osnovnih ciljeva koji se žele postići. Najvažniji ciljevi koji su polazišta u izradi poslovnih planova poduzeća, sukladno praksi pojedinih razvijenih zemalja, jesu slijedeći:25

1. stopa povrata na ulaganje , 2. operativna dobit, 3. ukupan prihod, i 4. troškovi proizvodnje.

Tako npr. u SAD-u najviše kompanija planove temelji na stopama povrata na ulaganja, dok u Japanu na prvom mjestu kao cilj uzima se ukupan prihod.

22 Isto, str. 177. 23 Thompson A. Jr., Strickland III., Strategic Management, Business Publications , Plano, Texas, 1987. str. 18. 24 Wu F.H., Accounting Information System, Mc Graw Hill , New York , 1984. str. 526.-527. 25 Rezultati istraživanja objavljeni u Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, cit. dj. str. 179.

11

Također rezultati26 ukazuju na praksu planiranja i izrade glavnog poslovnog plana (poslovni plana) tako da sve (100 % ) kompanije sastavljaju glavni plan u Velikoj Britaniji, Nizozemskoj i Australiji dok u SAD-u sastavlja se u 91 % slučajeva a Japanu 93 % slučajeva. Također, rezultati istraživanja ukazuju i na čimbenike koji umanjuju učinkovitost planiranja poslovnih subjekata a to su: 27

1. nedostatak dobro definiranih strategija, 2. nedostatak jasne povezanosti strategije i operativnih planova, 3. nedostatak individualne odgovornosti za rezultate, i 4. nedostatak valjanih mjera izvršenja aktivnosti.

Nedostatak dobre strategije poduzeća najčešće je spominjani uzročnik neučinkovitosti planiranja. Ipak, ovi čimbenici djeluju, više ili manje ovisno o uvjetima poslovanja, kombinirano. 2.3. POSLOVNI PLAN PODUZEĆA

2.3.1. Definiranje poslovnog plana Pojam glavni poslovni plan dolazi od “poslovni plan” riječi engleskog podrijetla a u hrvatskome književnom jeziku pojam je višeznačan . Može se prevesti kao gospodar, gazda, ravnatelj, stručnjak, učitelj, glavni, ukupan i sl. Prema tome, poslovni plan bio bi ukupan plan ili glavni plan ili glavni poslovni plan poduzeća. Izraz “budget” također je engleskoga podrijetla i ima hrvatsku prevedenicu - proračun. Kako je u tržišnim gospodarstvima široko rasprostranjen naziv - “poslovni plan” koji implicitno ukazuje na ulogu i sadržaj, to će se u nastavku teksta koristiti jednoznačno poslovni plan i glavni poslovni plan.

2.3.2. Obilježja poslovnog plana Glavni poslovni plan ili poslovni plan poduzeća temeljni je upravljački izvještaj poduzeća što ga definira glavni menadžment, a izrađuje se u upravljačkom računovodstvu poduzeća. Svrha je poslovnog plana definirati ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir i pojedine ciljeve vlasnika (dioničara) i glavnog menadžmenta. U praksi su prisutna dva stajališta o potrebi poslovnog plana. Jedno stajalište blisko je velikim dioničkim društvima, a drugo malim poduzećima, bez obzira na legalan oblik. U velikim je dioničkim društvima praksa da se osniva odbor za plan koji ima svoje članove, među kojima je obično predsjednik ili glavni direktor na čelu odbora. Odbor za plan koordinira menadžment pojedinih dužnosti poduzeća u pripremi poslovni plana za nadolazeću godinu. Uobičajene su djelatnosti, tog odbora ove:28 (1) odabir planskih politika usklađenih s ciljevima poduzeća, (2) kontrola, ispravljanje ili potvrđivanje procjena od strane menadžmenta, (3) davanje svih potrebnih smjernica za izradu plana, (4) priopćavanje smjernica i odluka za izradu planova pojedinih jedinica poduzeća sukladno njihovim pojedinačnim ciljevima ili prema ciljevima glavnog

26 Isto, str. 179. 27 Isto, str. 179. 28 Engler C., Managerial Accounting, cit. dj. str. 307.

12

menadžmenta poduzeća. U odnosu na velika poduzeća u malim se poduzećima javlja negativistički pristup29 uopće prema funkciji planiranja, pa tako i prema planu. Tako npr. u malim poduzećima mogu se čuti slijedeći odgovori na upit o planiranju:30 (a) izrada plana je preskupo, (b) tvrtka je mala i organizacijski jednostavna, (c) zaposlenicima ne odgovara pritisak koji nosi plan. U izradi poslovnog plana dioničkog društva razvijena su dva pristupa: (1) top -menadžment pristup, i (2) pristup “široke mase”. Glavno je obilježje prvoga da sve odluke u procjeni inputa za poslovni plan donosi glavni menadžment poduzeća (predsjednik poduzeća i potpredsjednici ili pomoćnici direktora za pojedine funkcije poduzeća). Suprotno tome, pristup “široke mase” dopušta menadžmentu na svim razinama poduzeća procjenu inputa poslovnog plana. Dakle, prvi pristup daje legitimnost u izradi poslovnog plana samo glavnom menadžmentu, a drugi dopušta utjecaj srednjeg i nižeg menadžmenta u izradi poslovnog plana. Poslovni plan ima dobre i loše strane. Obično se ističu četiri dobre strane ili prednosti poslovni plana, a to su:31 (1) osigurava smjernice, (2) motivira zaposlene, (3) koordinira aktivnosti, i (4) pomaže u procjeni ostvarenoga. Bez smjernica menadžeri pojedinih centara odgovornosti nemaju instrukcija o tome kakve odluke trebaju donositi u svrhu ispunjavanja postavljenih ciljeva svojih jedinica i poduzeća u cjelini. Pokazalo se također da svi zaposleni bolje rade kada na umu imaju postavljene ciljeve. Motivacijski aspekt poslovnog plana vrlo je važan jer može maksimalizirati doprinos menadžera i radnika u pripremi i ostvarenju plana. Koordinativna aktivnost plana očituje se u djelovanju jednog centra odgovornosti na drugi. Tako npr. plan prodajnog odjela može pomoći menadžerima da utvrde potrebe za proširenjem kapaciteta proizvodnje. Poslovni planom koordinira se djelovanje srednjeg i nižeg menadžmenta. Plan također pomaže u procjeni ostvarenja cilja poduzeća i ciljeva pojedinih centara odgovornosti. Usporedbom planiranih i ostvarenih rezultata rasvjetljavaju se djelatnosti koje su obavljene kao i one gdje su nužna poboljšanja. Nedostaci plana mogu se svrstati u nekoliko točaka, i to:32 (1) plan može imati ograničavajuće djelovanje, (2) može demoralizirati zaposlene, i (3) gubi se poticaj za kontrolom troškova. Kada poduzeće slijedi nerealan plan, to može ograničavajuće djelovati na ispunjavanje ciljeva poduzeća ili njegovih dijelova. Umjesto većeg motivacijskog učinka, nerealni plan može demoralizirajuće djelovati na menadžment i ostale zaposlene. Nerealno planiranje 29 Vidjeti više npr. Walker E.W., Pery J.W., Financial management of Small Firm, Prentice Hall, New Jersey, 1986. str. 39. 30 Smith J.L., Keith R.M., Stephens W.L., Managerial Accounting, cit. dj. str. 365. 31 Smith J.L., Keith R.M., Stephens W.L., Managerial Accounting, cit. dj. str. 366. ili Horngren C.T., Harrison W., Accounting, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1989. str. 790.-791. i Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, cit. dj. str. 177.-180. 32 Isto, str. 790.-791

13

troškova može također smanjiti poticaj da ih se provjerava, što može negativno utjecati na ciljeve poduzeća i njegovih centara odgovornosti.

2.3.3. Sadržaj poslovnog plana

Poslovni plan sastoji se od dva dijela, a to su:33

(1) operativni plan i (2) financijski plan. Ovaj plan u pravilu se izrađuje za razdoblje od jedne godine. On sadrži set planskih financijskih izvještaja koji trebaju definirati što poduzeće namjerava ostvariti u slijedećoj godini. Poslovni plan odražava poslovne i financijske odluke menadžmenta za slijedeću poslovnu godinu a to su:34 (a) operativne odluke koje se odnose na korištenje oskudnih resursa, i (b) financijske odluke koje se odnose na financiranje nabavke tih resursa. Operativni plan sadrži ove pojedinačne planove:35 (1) prodajni plan (plan ukupnog prihoda), (2) proizvodni plan, (3) plan nabave materijala, (4) plan trošenja direktnog materijala, (5) plan direktnog rada, (6) plan općih troškova pogona, (7) plan troškova prodanih proizvoda, (8) plan troškova prodaje (marketinga, distribucije i odnosa s kupcima), (9) plan administrativnih troškova (uprave, razvoja i sl), (10) planirani izvještaj o dobiti. Financijski plan sastoji se od ovih pojedinačnih planova:36 (1) kapitalnog proračuna (2) novčanog proračuna i (3) planske bilance i (4) planskog izvještaja o novčanom toku . Ovo je najširi sadržaj financijskog plana. Najčešće, obzirom da se radi o vremenskom horizontu od jedne godine, u praksi se ne izrađuje za svaku godinu kapitalni proračun. Poslovni plan čini skup manjih pojedinačnih specijaliziranih planova. Među pojedinim planovima postoji veća ili manja povezanost, što dolazi do izražaja u samoj pripremi plana. Pojedinačni plani zasnivaju se na informacijama koje osiguravaju menadžeri zaduženi za određene funkcije poduzeća. Sadržaj i koraci izrade poslovnog plana obično se ilustriraju kao dijagram toka. Ishodište za izradu poslovnog plana je plan ukupnog prihoda. Dakle, ako se želi ostvariti ciljana profitna stopa (stopa povrata na ulaganje) ili ciljana operativna dobit itd. potrebno je proces planiranja započeti s ciljanom ili željenom prodajom odnosno ciljanim ukupnim prihodom. Zbog toga, plan prodaje je uvijek inicijalni plan čijom se projekcijom utječe na ciljani prihod, dobit i stopu povrata od imovine (rentabilnost). Djelatnost kojoj pripada neki poslovni subjekt također determinira sadržaj poslovnog plana. Tako npr. sadržaj poslovnog plana proizvodnog poduzeća razlikuje se od plana poduzeća koje se bavi trgovinom ili poduzeća koje pruža usluge. Svakako, najsloženiji je poslovni plan proizvodnog poduzeća jer sadrži proizvodnju kao najzahtjevniji dio planiranja.

33 Horngren C.T., Harrison W., Accounting, cit. dj. str. 788.-789. ili Engler C., Managerial Accounting, cit. dj. str. 309. ili i Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, cit. dj. str. 180.-181. 34 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, cit. dj. str. 176. 35 Isto, str. 181. 36 Isto, str. 181.

14

2.3.4. Priprema poslovnog plana Za izradu poslovnog plana u nadolazećem razdoblju (npr. tromjesečju ili godini) potrebne su podloge i to: (1) informacije iz temeljnih financijskih izvještaja prethodnoga razdoblja, i (2) procjene menadžmenta za nadolazeće razdoblje koje se kvantificiraju u planu.

Metodološki algoritam, koji je ujedno i osnovna podloga za izradu software-a za sastavljanje poslovni plana proizvodnog poduzeća, može se ilustrirati na slijedeći način:37 OPERATIVNI PLAN :

PLAN PRODAJE planirana prodajna količina x planirana prodajna cijena

PLAN PROIZVODNJE plan prodaje gotovih proizvoda + planirane konačne zalihe gotovih proizvoda – početne zalihe gotovih proizvoda

PLAN NABAVE DIREKTNOG MATERIJALA plan proizvodnje gotovih proizvoda + planirane konačne zalihe direktnog materijala – početne zalihe direktnog materijala

37 Detaljniju razradu vidjeti: Deželjin J, Gulin D, Peršić M, Spajić F, Spremić I, Troškovno i upravljačko računovodstvo, HURE- HZRFD, Zagreb, 1998.

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG MATERIJALA planirana proizvodnja gotovih proizvoda (kol) x planirani trošak nabave po jedinici direktnog materijala

15

PLAN TROŠKOVA DIREKTNOG RADA planirana količina gotovih proizvoda x planirani sati direktnog rada po jedinici gotovog proizvoda x cijena rada (satnica bruto)

PLAN TROŠKOVA OTP planirani OTP fiksni dio + planirani sati x udio OTP varijabilni dio u cijeni sata direktnog rada direknog rada

PLAN KONAČNIH ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA

planirane konačne zalihe got. proizvoda (procjena menadžmenta) x planirani (standardni) trošak po jedinici gotovog proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODANIH PROIZVODA

planirani ukupni troškovi proizvodnje gotovih proizvoda + početne zalihe gotovih proizvoda _ planirane konačne zalihe gotovih proizvoda

PLAN TROŠKOVA PRODAJE planirani trošak prodaje fiksni dio + ostvarena prodaja x varijabilni trošak prodaje kao % od ukupne prodaje

16

PLAN TROŠKOVA UPRAVE (ADMINISTRATIVNIH TR.)

troškovi uprave ( inistrativni troškovi najčešće se tretiraju kao fsvi adm iksni roškovi)t

PLANSKI IZVJEŠTAJ O DOBITI planirani prihodi - planirani troškovi prodanih proizvoda = planirana bruto marža (operativna dobit)

- planirani troškovi razdoblja (pl. troš. prodaje i uprave)

= dobit prije poreza

FINANCIJSKI PLAN :

NOVČANI PRORAČUN

početni saldo novčanih +

planirani novčani primici =

ukupno raspoloživi novac prije tekućeg financiranja _

ukupno planirane novčane potrebe (planirani novčani izdaci + minimalno potreban novčani saldo na računu)

= planirani višak (manjak) novca

PLANSKA BILANCA

IMOVINA A. DUGOTRAJNA IMOVINA: nematerijalna imovina materijalna imovina financijska imovina potraživanja B. KRATKOTRAJNA IMOVINA: zalihe potraživanja financijska imovina novac UKUPNO IMOVINA (A + B) KAPITAL I OBVEZE A. KAPITAL: uplaćeni kapital po nominalnoj vrijednosti premija na emitirane dionice revalorizacijske rezerve rezerve (zakonske) zadržana dobit B. OBVEZE: dugoročna rezerviranja dugoročne obveze kratkoročne obveze UKUPNO KAPITAL I OBVEZE (A + B)

17

Slika 3: Algoritam (metodologija) izrade poslovnog plana 2.3.5. Primjer izrade poslovnog plana Pristup izrade poslovnog plana38 važan je segment u njegovoj izradi. Elementi za izradu plana trebaju biti isti bez obzira je li u pitanju top-menadžment pristup ili pristup široke mase (elemente inicira niži menadžment). Računovodstvo, odnosno upravljačko računovodstvo u kojem se sastavlja poslovni plan, u oba slučaja treba raspolagati potrebnim informacijama na temelju raspoloživih izvještaja, računovodstvenih evidencija i procjena.. Polazni dokument je bilanca kao temeljna informacijska podloga za izradu poslovnog plana. Pri izradi poslovnog plana u ovom radu pretpostavlja se nadolazeće plansko razdoblje. Neka to bude prvo tromjesečje 2005. godine, odnosno 1. 1. 2005. - 31. 3. 2005. Poslovni plan odnosi se na proizvodno dioničko društvo “ABC”. Bilanca ovog poduzeća “ABC” na dan 31. 12. 2004. sadrži sljedeće informacije:

Bilanca "ABC" d.d. 31. 12. 2004. IMOVINA

DUGOTRAJNA IMOVINA: građevinski objekti........................................................ 800 000 ispravak vrijednosti građevinskih objekata.................... (48 460) oprema......................................................................... .....75 000 ispravak vrijednosti opreme........................................ .... (7 140) UKUPNO.................................................................... ................ 819 400 KRATKOTRAJNA IMOVINA: sirovine i materijal ...................................................... .......6 600 gotovi proizvodi .......................................................... .....39 900 potraživanja od kupaca ............................................... ...132 930 novac ........................................................................... .....10 700 UKUPNO.................................................................... ................ .190 130 UKUPNO IMOVINA ................................................. ................ ..............1 009 530 KAPITAL I OBVEZE DIONIČKA GLAVNICA: dionice po nominalnoj vrijednosti (9 000 dionica) ..... ...900 000 zadržani dobici ........................................................... .....99 230 OBVEZE: obveze dobavljačima................................................... .....10 300

38 Kompletan primjer uz nužne korekcije iznosa (zbog različitih poreznih stopa) temelji se na metodologiji koju su prezentirali J.A.,Cashin, R.S. Polimeni, Cost Accounting II, McGraw Hill Book Company, New Jersey, 1983. str. 2.-13.

18

UKUPNO KAPITAL I OBVEZE............................... ................ ..............1 009 530 Ostale elemente za izradu poslovnog plana procjenjuje i dostavlja računovodstvu menadžment pojedinih funkcija poduzeća ABC na temelju procjene. Pretpostavlja se da poduzeće proizvodi jednu vrstu proizvoda “X”, zbog čega troši samo jednu vrstu sirovina “m” (direktni materijal). Elementi koji su rezultat procjene menadžmenta za potrebe izrade plana dostavljeni su računovodstvu u odjel za izradu poslovnog plana: A. Procjena prodaje proizvoda “X” po područjima od siječnja do ožujka 2005.

JEDINICE (kom) PODRUČJE SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK A 300 450 200 B 280 500 170 C 350 550 300 B. Procijenjeni varijabilni troškovi (% od ukupne prodaje) Provizija 5% od ukupne prodaje Prijevoz 3% od ukupne prodaje Reklama 7% od ukupne prodaje C. Procijenjeni fiksni troškovi po pojedinom mjesecu: Indirektni materijal ................................................................................................ 2 000 Indirektni rad ......................................................................................................... 900 Održavanje............................................................................................................. 1 200 Energija ................................................................................................................. 200 Grijanje .................................................................................................................. 300 Osiguranje ............................................................................................................. 270 Amortizacija (60% oprema, 40% građ. objekti) mjesečno. .................................. 1 350 Reklama................................................................................................................. 600 Plaće radnika prodajnog odjela ............................................................................. 1 400 Plaće administrativnog i upravnog odjela ............................................................ 2 000 Ostali administrativni troškovi .............................................................................. 1 500 Ostali troškovi prodaje .......................................................................................... 1 300 D. Ciljne konačne zalihe gotovih proizvoda (jedinica = kom.) 1. siječanj ...............................950 31. siječanj................................900 28. veljača.................................980 31. ožujak .............................1 100

19

E. Drugi procijenjeni podaci za izradu poslovni plana: Prosječna prodajna cijena ............................ 150 kn po jedinici Troškovi nabave materijala ..............................25 kn po jedinici Nabavljeni materijal u prosincu ……………. 25 750 kn Ciljane konačne zalihe direktnog materijala …30% proizvodnje slijedećeg mj. Ciljane početne zalihe dir. materijala jesu…….30% proizvodnje tekućeg mj. Planirana proizvodnja u travnju 2005. ……….600 kom. Sati direktnog rada……………………….. 3 h po proizvodu Direktni materijal …………………………… 1 m po proizvodu Troškovi rada (satnica) ……………. ……… 2,25 kn/ satu dir. rada Stopa poreza na dobi………………………… 20 % F. Opći varijabilni troškovi, udio po satu direktnog rada: Indirektni rad 0,20 kn Održavanje 0,30 kn Energija 0,55 kn Čišćenje 0,10 kn Na temelju prethodnih polaznih veličina u računovodstvu se pristupa izradi poslovnog plana. Polazište je plan prodaje ili plan ukupnog prihoda: Operativni plan 1: Plan prodaje Prodajni plan je inicijalni plan za konstruiranje ukupnog poslovni plana. Na postavljeni cilj toga plana (planirani ukupni prihod) nastavljaju se ostali pojedinačni planovi. Osnovna formula koja se rabi za izradu plana prodaje je sljedeća: Plan prodaje (ukupnog prihoda) = (količina) x planirana prodajna cijena. Plan prodaje (plan ukupnog prihoda) Plan prodaje (kom) Poduzeće “ABC”d.d. (1. tromjesečje 2005.)

PODRUČJE SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO PRODAJE A 300 450 200 950 B 280 500 170 950 C 350 550 300 1 200 UKUPNO 930 1 500 670 3 100

20

Plan ukupnog prihoda* (kn)

Poduzeće “ABC”d.d. (1. tromjesečje 2005.) PODRUČJE SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO PRODAJE A 45 000 67 500 30 000 142 500 B 42 000 75 000 25 500 142 500 C 52 500 82 500 45 000 180 000 UKUPNO 139 500 225 000 100 500 465 000

* planska prodajna cijena je 150 kuna po komadu

Operativni plan 2: Plan proizvodnje Podaci iz plana prodaje jesu ishodište za izradu plana proizvodnje. Povrh toga, potrebne su i dodatne informacije o predviđenim zalihama. Za izradu proizvodnog plana koristi se ova formula: prodajni plan (količina) + ciljane konačne zalihe (količ.) - početne zalihe (količine). Plan proizvodnje (jedinica mjere (kom) Poduzeće “ABC”d.d. (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Prodajni plan 930 1 500 670 3 100 2. Plus: ciljane konačne zalihe got. proizvoda 900 980 1 100 1 100 3. Subtotal (1+2) 1 830 2 480 1 770 4 200 4. Minus: Početne zalihe (950) (900) (980) (950) 5. Planirana proizvodnja (3-4) 880 1 580 790 3 250

Operativni plan 3: Plan nabave direktnog materijala Potrebne nabave direktnog materijala (sirovine) za prvo tromjesečje jesu funkcija proizvodnje u tom razdoblju, razina početnih zaliha kao i razina ciljanih konačnih zaliha. Za izradu toga plana koristi se slijedeća formula: Plan nabave proizvodni ciljane početne

21

direktnog materijala = plan + konačne - zalihe (količina u kom.) (količina) zalihe (količina) (količina) Planirani troškovi nabave plan nabave trošak nabave direktnog materijala = direktnog materijala x materijala po jedinici (količina) Plan nabave direktnog materijala (m) Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Planirana proizvodnja (količina) 880 1 580 790 3 250 2. Plus: ciljane* konačne zalihe (količ.) 474 237 180** 180 3. Subtotal (količina) (1+2) 1 354 1 817 970 3 430 4. Minus: Početne zalihe*** (količine) (264) (474) (237) (264) 5. Planirana nabava (količina) (3-4) 1 090 1 343 733 3 166 6. Troškovi nabave po jedinici x 25 kn x 25 kn x 25 kn x 25 kn 7. Planirani trošak nabave 27 250 33 575 18 325 79 150

* Ciljane konačne zalihe direktnog materijala jesu 30% od proizvodnje sljedećeg

mjeseca ** 180 jedinica (proizvodnja u travnju 2005. 600 kom x 30% = 180) *** Početne zalihe direktnog materijala jesu 30% od proizvodnje u istom mjesecu.

Operativni plan 4: Plan troškova direktnog materijala Ovaj plan (količinski i vrijednosno) zasniva se na sustavu standardnih troškova. U

ovom slučaju to znači broj jedinica direktnog materijala koji je potreban za proizvodnju jedinice gotovog proizvoda. Za određivanje troškova direktnog materijala koristi se ova formula:

Planirani trošak planirana proizvodnja planirani trošak nabave direktnog materijala = (količina) x materijala po jedinici

22

Plan troškova direktnog materijala Poduzeće “ABC” (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Planirana proizvodnja (količina)* 880 1 580 790 3 250 2. Troškovi nabave materijala po jedinici x 25 kn x 25 kn x 25 kn x 25 kn 3. Planirani troškovi direktnog materijala 22 000 39 500 19 750 81 250

* Pretpostavlja se da je jedna jedinica direktnog materijala potrebna za proizvodnju

jedinice gotovog proizvoda. Zbog toga, potreban direktni materijal jednak je potrebnoj količini gotovih proizvoda.

Operativni plan 5: Plan troškova direktnog rada Temeljem proučavanja vremena i kretanja direktnih radnika, što čine inženjeri i

tehničari, utvrđuju se standardi direktnog rada. Za utvrđivanje troškova direktnog rada koristi se ova formula:

Plan troškova planirana proizvodnja sati direktnog rada trošak rada direktnog rada = (količina) x po jedinici proizvoda x (satnica) Plan troškova direktnog rada Poduzeće “ABC” (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Planirana proizvodnja (količina) 880 1 580 790 3 250 2. Sati direktnog rada po jedinici x 3 x 3 x 3 x 3 3. Planirani sati direktnog rada 2 640 4 740 2 370 9 750 4. Trošak rada (satnica) x 2,25 kn x 2,25 kn x 2,25 kn x 2,25 kn 5. Planirani trošak direktnog rada 5 940 10 665 5 332,5 21 937,5

Operativni plan 6: Plan općih troškova proizvodnje: Za različite opsege proizvodnje potrebno je provesti se planiranje općih troškova

proizvodnje (OTP). Ukupni opći troškovi dijele se na fiksni i varijabilni dio. Formula za

23

utvrđivanje ukupnih općih troškova proizvodnje: Fiksni OTP Ukupno planirani Udio općih varijabilnih po pojedinoj poziciji + sati dir. rada x troškova u cijeni sata direktnog rada* * u praksi to može biti neka druga mjera aktivnosti Plan općih troškova proizvodnje Poduzeće “ABC”d.d. (1. tromjesečje 2005.) SIJEČANJ, 2005. (a) Sati direktnog rada: 2 640 h

Tip troška (OTP) Fiksni Varijabilni UKUPNO Indirektni materijal 2 000 - 2 000 Indirektni rad 900 528* 1 428 Održavanje 1 200 792** 1 992 Grijanje 300 - 300 Energija 200 1 452*** 1 652 Osiguranje 270 - 270 Amortizacija 1 350 - 1 350 Reklama 600 - 600 Čišćenje - 264**** 264 Ukupno 6 820 3 036 9 856

* 2640 x 0,20 kn = 528 *** 2640 x 0,55 kn=1452 ** 2640 x 0,30 kn = 792 **** 2640 x 0,10 kn= 264

(b) VELJAČA, 2005. Sati direktnog rada: 4 740 h

Tip troška (OTP) Fiksni Varijabilni UKUPNO Indirektni materijal 2 000 - 2 000 Indirektni rad 900 948* 1 848 Održavanje 1 200 1 422** 2 622 Grijanje 300 - 300 Energija 200 2 607*** 2 807 Osiguranje 270 - 270 Amortizacija 1 350 - 1 350 Reklama 600 - 600 Čišćenje - 474**** 474 UKUPNO 6 820 5 451 12 271

24

* 4740 X 0,20 kn= 948 ** 4740 X 0,30 kn = 1422 *** 4740 X 0,55 kn = 2607 **** 4740 X 0,10 kn = 474

(c) OŽUJAK, 2005. Sati direktnog rada: 2 370 h Tip troška (OTP) Fiksni Varijabilni UKUPNO Indirektni materijal 2 000 - 2 000 Indirektni rad 900 474* 1 374 Održavanje 1 200 711** 1 911 Grijanje 300 - 300 Energija 200 1 303,50*** 1 503,50 Osiguranje 270 - 270 Amortizacija 1 350 - 1 350 Reklama 600 - 600 Čišćenje - 237**** 237 UKUPNO 6 820 2 725,50 9 545,50

* 2 370 x 0,20 kn = 474,00 ** 2 370 x 0,30 kn = 711,00 *** 2 370 x 0,55 kn = 1 303,50 **** 2 370 x 0,10 kn = 237,00

Operativni plan 7: Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda Vrijednost konačnih zaliha gotovih proizvoda računa se na ovaj način: Konačne zalihe (količina) x standardni trošak po jedinici proizvoda Plan konačnih zaliha gotovih proizvoda Poduzeće “ABC”d.d. (1. tromjesečje 2005.)

Konačne zalihe Standardni trošak Konačne zalihe MJESEC (količina) po jedinici* (kn) SIJEČANJ 900 42 kn 37 800 VELJAČA 980 42 kn 41 160 OŽUJAK 1 100 42 kn 46 200 * Standardni trošak po jedinici za gotove proizvode može se računati kao prosjek ukupnih proizvodnih troškova za jednu proizvedenu jedinicu. Standardni trošak po jedinici gotovog proizvoda:

25

plan trošenja plan direktnog plan OTP dir. materijal + rada + (operativni plan 6) (operativni. plan 4) (operativni plan 5) Plan proizvodnje Za poduzeće “ABC” d.d. bit će: 81 250 + 21 937,50 + 31 672,50* 134 860 = = 41,5 = 42 kn 880 + 1 580 + 790 3 250

_____________ * 31 672,50 = 9 856 + 12 271 + 9 545,50

Operativni plan 8: Plan troškova prodanih proizvoda Da bi računovodstvo izradilo ovaj plan, treba se koristiti elementima iz prethodno

sastavljenih planova. Plan troškova prodanih proizvoda Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Plan troš. dir. mat. (operat. plan 4)22 000 39 500 19 750 81 250 2. Plan troš. dir. rada (operat. plan 5) 5 940 10 665 5 332,50 21 937,50 3. Opći troškovi proizvodnje (operat. plan 6) 9 856 12 271 9 545,50 31 672,50 4. Ukupni troškovi proizvodnje (1+2+3) 37 796 62 436 34 628 134 860 5. Plus: gotovi proizvodi početne zalihe* 950 x 42 900 x 42 980 x 42 39 900 37 800 41 160 39 900 6. Subtotal (4+5) 77 696 100 236 75 788 174 760 7. Minus: gotovi proizvodi konačne zalihe (operat. plan 7) (37 800) (41 160) (46 200) (46 200) 8. Troškovi. 39 896 59 076 29 588 128 560 prodanih proizvoda (6-7)

* početne zalihe gotovih proizvoda Standardni trošak (operat. plan 2) x po jedinici (operat. plan 7)

26

Operativni plan 9:Plan troškova prodaje U ovom planu troškovi prodaje podijeljeni su na fiksnu i varijabilnu komponentu.

Fiksni troškovi prodaje su oni koji u svim mjesecima ostaju isti. Varijabilni troškovi prodaje čine komponentu onih troškova koji se mijenjaju u skladu s ostvarenom prodajom. Formula koja se koristi pri izradi ovog plana je slijedeća:

fiksni trošak ostvarena varijabilni trošak kao po poziciji + prodajax x % od ukupne prodaje Plan troškova prodaje Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.) (a) SIJEČANJ, 2005.

Tip troška (pozicija) Fiksni Varijabilni UKUPNO

Plaće (mjesečna) 1 400 - 1 400 Plaće (provizijska osnova) - 6 975* 6 975 Prijevoz - 4 185** 4 185 Reklama - 9 765*** 9 765 Trgovina (mj. najam.) 1 300 - 1 300 UKUPNO 2 700 20 925 23 625

* prodaja 1. mj. x var. tr. (%) = 139 500 x 5% = 6 975 ** prodaja 1. mj. x var. tr. (%) = 139 500 x 3% = 4 185 *** prodaja 1. mj. x var. tr. (%) = 139 500 x 7% = 9 765

(b) VELJAČA, 2005.

Tip troška (pozicija) Fiksni Varijabilni UKUPNO

Plaće (mjesečna) 1 400 - 1 400 Plaće (provizijska osnova) - 11 250* 11 250 Prijevoz - 6 750** 6 750 Reklama - 15 750*** 15 750 Trgovina (mj. najam.) 1 300 - 1 300 UKUPNO 2 700 33 750 36 450

* 225 000 x 5% = 11 250 ** 225 000 x 3% = 6 750

27

*** 225 000 x 7% = 15 750 (c) OŽUJAK, 2005.

Tip troška (pozicija) Fiksni Varijabilni UKUPNO Plaće (mjesečna) 1 400 - 1 400 Plaće (provizijska osnova) - 5 025* 5 025 Prijevoz - 3 015** 3 015 Reklama - 7 035*** 7 035 Trgovina (mj. najam.) 1 300 - 1 300 UKUPNO 2 700 15 075 17 775

* 100 500 x 5% = 5 025 ** 100 500 x 3% = 3 015 *** 100 500 x 7% = 7 035

Operativni plan 10: Plan administrativnih troškova Svi administrativni troškovi najčešće su po svojoj prirodi fiksni troškovi. U izradi

poslovnog plana opći ili administrativni troškovi najčešće se kalkuliraju kao fiksni troškovi. U najjednostavnijem obliku taj se plan može ilustrirati sljedećim primjerom:

Plan administrativnih troškova Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.)

Tip troška SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO Plaće izvršnih menadžera 2 000 2 000 2 000 6 000 Ostali administrativni troškova 1 500 1 500 1 500 4 500 UKUPNO 3 500 3 500 3 500 10 500

Operativni plan 11: Planirani izvještaj o dobiti Osnovica za planiranje izvješća o dobiti jesu već izrađeni pojedinačni plani i to,

prije svega, prodajni plan, plan nabavne vrijednosti prodane robe, plan troškova prodaje i plan administrativnih troškova.

28

Planirani izvještaj o dobiti Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.)

R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Plan prodaje (operat. plan 1) 139 500 225 000 100 500 465 000 2. Plan troškova. prodanih proizvoda (operat. plan 8) (39 896) (59 076) (29 588) (128 560) 3. Bruto dobit 99 604 165 925 70 912 336 440 Ostali poslovni rashodi: 4. Plan troškova prodaje 23 625 36 450 17 775 77 850 (operat. plan 9) 5. Plan administrativnih troškova (operat. plan 10) 3 500 3 500 3 500 10 500 6. Uk. ostali poslovni rashodi (4+5) (27 125) (39 950) (21 275) (88 350) 7. Dobit prije poreza (3-6) 72 479 125 975 49 637 248 090 Minus: Porez na dobit (20%) (14 496) (25 195) (9 927) (49 618) Neto dobit 57 983 100 780 39 710 198 472 Financijski plan 1: Novčani proračun

Novčani plan poduzeća općenito je u funkciji stabiliziranja novčanog stanja i toka

da bi se racionalno osigurale ukupne novčane potrebe. Da bi se pripremio novčani plan, potrebno je raspolagati različitim informacijama, među kojima valja posebno istaknuti: početno novčano stanje, novčani primici za dotično razdoblje i novčani izdaci istog razdoblja.

Za poduzeće “ABC” d.d. može se pretpostaviti na temelju iskustva iz protekla dva

mjeseca da se naplati 10 % od tekućih mjesečnih potraživanja od kupaca u istom mjesecu, 85 % potraživanja od kupca naplati se u prvom idućem mjesecu nakon prodaje te 5 % potraživanja od kupaca naplati se u drugom mjesecu nakon mjeseca prodaje. Također se može pretpostaviti da su sva potraživanja od mjeseca studenoga 2004. naplaćena do 1. siječnja 2005. Polazni podaci su sljedeći:

29

Prodaja na kredit poduzeća ABC d.d. (potraživanja od kupaca):

R.br. POZICIJA PROSINAC (04) SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK

1. Ukupna prodaja 153 000 139 500 225 000 100 500 2.Gotovinska prodaja (5 300) (4 500) (8 000) (3 500) 3. Potraživanja od kupaca (1-2) 147 700 135 000 217 000 97 000

Planirani novčani primici Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.)

Mjesec prodaje Potraživanja od kupaca SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK

Prosinac(04) ..................... 147 700 85% ........................................... .............. 125 545 5% ........................................... .............................. ............. 7 385 Siječanj............................. 135 000 10% ........................................... .............. 13 500 85% ........................................... .............................. ........ 114 750 5% ........................................... .............................. …………………………6 750 Veljača.............................. 217 000 10% ........................................... .............................. ........ 21 700 85% ........................................... .......................... … ….. ………………….184 450 Ožujak ................................ 97 000 10% ........................................... .............................. .......................…………..9 700 UKUPNO 139 045 143 835 200 900

Novčani izdaci zasnivaju se na plaćanju nabavki direktnog materijala. Plaćanja su 60% u mjesecu kad je nabavka izvršena, a 40% u sljedećem mjesecu.

30

Planirani novčani izdaci - direktni materijal Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.) Obveze dobavljačima Mjesec Nabavka SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK Prosinac 25 750 40%……………………….10 300 Siječanj 27 250 60%.....................................16 350 40%...................................... ………………….10.900 Veljača 33 575 60%...................................... …………………..20 145 40%...................................... ......................... ………………………13 430 Ožujak 18 325 60%...................................... ......................... ………………………10 995 UKUPNO 26 650 31 045 24 425 Za izradu novčanog proračuna potrebne su sljedeće informacije: (1) početno stanje

novčanih sredstava (iz bilance), (2) planirani (očekivani) novčani primici razdoblja, i (3) planirani (očekivani) novčani izdaci toga razdoblja. Pri izradi novčanog plana koristi se slijedeća formula:

konačno stanje početno stanje novčani novčani novca = novca + primici - izdaci razdoblja razdoblja

31

Novčani proračun Poduzeće “ABC” d.d. (1. tromjesečje 2005.) R.br. POZICIJA SIJEČANJ VELJAČA OŽUJAK UKUPNO 1. Početno stanje novca 10 700 71 528* 105 587** 10 700 Novčani primici: 2. Naplata potraživanja 139 045 143 835 200 900 483 780 3. Naplata u gotovini 4 500 8 000 3 500 16 000 4. Ukup. novč. primici (2+3) 143 545 151 835 204 400 499 780 5. Uk. raspoloživi novac (1+4)154 245 223 363 250 451,50 510 480 Novčani izdaci: 6. Direktni materijal 26 650 31 045 24 425 82 120 7. Direktni rad 5 940a 10 665b) 5 332,50c) 21 937,50 8. Opći trošak proizvodnje 8 506d) 10 921e) 8 195,50f) 27 622,50 9. Troškovi prodaje 23 625 36 450 17 775 77 850 10. Administrat. troškovi 3 500 3 500 3 500 10 500 11. Porez na dobit 14 496 25 195 9 927 49 618 12. Uk.novč. izdaci (6 do11) 82 717 117 776 69 155 269 648 13. Konačno stanje novca ( 4-12) 71 528 105 587 240 832 240 832

a) 2 640 x 2,25 kuna = 5 940 e) 12 271-1.350= 10.921 b) 4 740 x 2,25 kuna = 10 665 f) 9 545,50 – 1 350 = 8 195,50 c) 2 370 x 2,25 kuna = 5 332,50 * 71 528 =10 700+143 545-82 717 d) 9 856-1 350 = 8 506 (OTP- amortizacija) **105 587 = 71 528 + 151 835 – 117 776

Planirana bilanca U poslovnom planu nalazi se i planirana bilanca kao , u ovom primjeru za datum

31. ožujak 2005.Zajedno s novčanim proračunom planirana bilanca predstavlja financijski dio glavnog poslovnog plana poduzeća (master plana). Planirana bilanca predstavlja plansku financijsku situaciju poduzeća. Temelji se na osnovnoj računovodstvenoj jednadžbi:

Imovina = Obveze + Dionička glavica

32

Planirana bilanca Poduzeće “ABC” 31. 03. 2005. IMOVINA DUGOTRAJNA IMOVINA: građevinski objekti ................... 800 000 ispravak vrijednostie) (50 080) oprema: ..................................... 75 000 ispravak vrijednostid) ............. (9 570) UKUPNO ………………………………. 815 350 KRATKOTRAJNA IMOVINA: Sirovine i materijalb)................... 4 500 Gotovi proizvodic)....................... 46 200 Potraživanja od kupacaa)........... 98 150 Novac......................................... 240 832 Ukupno……………………….. 389 682 UKUPNO IMOVINA.............................………………… 1 205 032 KAPITAL I OBVEZE DIONIČKA GLAVNICA: obične dionice (emitirano 9 000 dionica, nominalna vrijednost 100 kn po dionici).................. ............................... .................. 900 000 Zadržani dobicig).................................... .............................. ................... 297 702 Ukupno ................................................... ................................. ................ 1 197 702 OBVEZE: Obveze dobavljačimaf)........................... .......................... ....................... 7 330 UKUPNO KAPITAL I OBVEZE ..........……………………….1 205 032 a) 98 150 = (217 000 x 5 %) + (97 000 x 90 %) (financijski plan 1) b) Početna zaliha mat. (iz oper. plana 3)……………………………... 264 Plus: nabava za tromjesečje (količ.)………………… 3 166 Materijal raspoloživ za trošenje……………………………………… 3 430 Minus: Proizvodnja za tromjesečje (operat. plan 2) ………………… (3 250) Ukupne konačne zalihe (31. 03. iz oper. plana 3)……………… 180

33

Trošak nabave po jedinici…………………………… x 25 kn Nabavna vrijednost zaliha materijala (31. 03. 2005.) …………………4 500 c) Plan. zalihe gotovih proizvoda (31. 03. iz oper. plana 2)………………1 100 Standardni trošak po jedinici (oper. plan 7) ………………………..x 42 kn Vrijednost zaliha gotovih proizvoda ……………………………….. 46 200 d) Ispravak vrijednosti opreme 01. 01. 2005.. ……………………………7 140 Plus: amortizacija za 1. tromjes. (1.350 x 3 mj. x 60%) ………………2 430 Ispravak vrijednosti opreme 31. ožujka 2005.. ………………………..9 570 e) Ispravak vrijednosti građ. objekata 01. 01. 2005.. ……………………48 460 Plus: amortizacija za 1. tromjesečje (1.350 x 3 mj. x 40%) 1 620 Ispravak vrijed. građ. objek. 31. ožujka 2005.. ……………………….50 080 f) To je 40% nabave iz ožujka 40% x 18 325 (financjski plan 1) = …… 7 330 g) Zadržani dobici 1. 1. 2005. ……………………………………………99 230 Plus: Neto dobit tromjesečja (operat. plan 11) ……………………….198 472 Zadržani dobici 31. ožujka 2005..…………………………………… 297 702

Prezentirana metodologija izrade poslovnog plana primjerena je za praksu planiranja kako u velikim dioničkim društvima tako i u malim i srednjim trgovačkim društvima. 2.4. NOVČANI PRORAČUN PODUZEĆA 2.4.1. Pojam i svrha novčanog proračuna

Novčani proračun (budžet)39 predstavlja plan očekivanih novčanih primitaka i novčanih izdataka poduzeća za određeno vremensko razdoblje. On odražava efekte budućih poslovnih aktivnosti na novčane pozicije poduzeća. U praksi su tjedni, a ponekad i mjesečni novčani proračuni važni za planiranje i kontrolu novčanih primitaka i izdataka. Novčani proračun predstavlja planski dokument koji sadrži informacije koje su potrebne internim (menadžmentu) i eksternim korisnicima (dioničarima, vjerovnicima i sl.). Najvažniji interni korisnik je top-menadžment poslovnog subjekta i menadžment njegovih organizacijskih dijelova. Ovaj proračun koristi menadžment poduzeća jer ukazuje koliko će novčani primici biti iznad novčanih izdataka i koliko dugo će to trajati. Na taj način menadžment zna koliko dugo će novčani višak biti raspoloživ. U toj situaciji treba odlučiti na koji način će se investirati višak u cilju ostvarivanja što većeg

39 Uobičajeni međunarodni termin

34

budućeg profita. Novčani proračun također pruža informacije menadžmentu kada će novčani izdaci biti veći od novčanih primitaka, koliki su budući manjkovi i izvori njihova pokrića. U takvoj situaciji novčani proračun je instrument koji pomaže menadžmentu da u određenom vremenu, prije nego što dospiju plaćanja (npr. isplate plaća, dividendi, isplate dobavljačima, otplate kredita i sl.), izvrši sve financijske pripreme kako bi potreban novac za isplate bio na raspolaganju. Po svom mjestu u strukturi ukupnog poslovnog plana novčani proračun je dio financijskog plana. Dioničari kao eksterni korisnici mogu također tražiti novčani proračun kao izvor informacija o budućoj financijskoj snazi subjekta za npr. isplatama dividendi. Banke su posebno zainteresirane za informacijama iz novčanog proračuna zbog provjere financijskih mogućnosti zajmotražitelja glede povrata duga i plaćanja kamata. Kod ispunjavanja kreditnog zahtjeva sve više banaka traži od poslovnih subjekata procjenu budućih novčanih primitaka i novčanih izdataka i to u razdoblju zajma. Novčani proračun poduzeća trebao bi biti dakle dodatno jamstvo bankama i ostalim vjerovnicima prilikom odlučivanja o plasmanima i njihovu razvrstavanju u rizične skupine. Po svojoj važnosti novčani proračun je instrument kontrole koji menadžment koristi za upravljanje likvidnošću poduzeća. 2.4.2. Postupak sastavljanja novčanog proračuna

Da bi se izradio novčani proračun potrebno je u računovodstvu raspolagati sa slijedećim podacima:40 1. Iz bilance za proteklu godinu (početne bilance za tekuću godinu) potreban je početni novčani saldo. 2. Na temelju prethodno izrađenih operativnih planova (plana ukupnog prihoda) koriste se podaci o naplati u gotovini i naplati potraživanja od kupaca. 3. Na temelju podataka iz ostalih operativnih planova (plana nabave direktnog materijala, plana troškova direktnog rada, plana prodaje te plana administrativnih ili općih troškova kao i planirani izvještaj o dobiti) procjenjuju se novčani izdaci. Za ovu svrhu može se koristiti i proračunski izvještaj o novčanom toku (ako je uključen u metodologiju izrade poslovnog plana poduzeća. 4. Za eventualne izdatke za investicije koriste se podaci iz kapitalnog proračuna. 5. Također, u svrhu izrade novčanog proračuna potrebno je raspolagati s podacima o visini tekuće tržišne kamatne stope zbog procjene izdataka za kamate u slučajevima pokrića novčanih manjkova. Postupak izrade novčanog proračuna može se ilustrirati na sljedećem primjeru:41

40 Vidjeti npr. Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 196.-198. 41 Metodologija izrade proračuna je prema primjeru Horngren C.T, Foster G, Datar S.M, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 1994., str. 209. -211.

35

Poduzeće «A» d.d. 31. 12. 2004. iskazalo je sljedeću bilancu: Bilanca «A» d.d. 31. 12. 2004. IMOVINA: dugotrajna imovina: 960 000 zemljište 100 000 oprema i zgrade 1 200 000 ispravak vrijednosti (340 000) kratkotrajna imovina: 1 140 000 sirovine i materijal 200 000 gotovi proizvodi 80 000 potraživanja od kupaca 600 000 kratkoročna ulaganja u vrijednosne papire 210 000 žiro račun 50 000 Ukupno imovina 2 100 000 KAPITAL I OBVEZE: dionice po nominalnoj vrijednosti 500 000 zadržani dobici 1 400 000 obveze za poreze 80 000 dobavljači 120 000 Ukupno kapital i obveze 2 100 000

Novčani primici i izdaci za 2005. procjenjuju se na bazi informacija iz godišnjeg poslovnog plana (master plana). Na temelju plana ukupnog prihoda i plana troškova procijenjeni su slijedeći primici i izdaci za subjekt A d.d. po kvartalima u 2005. a iznose:

KVARTAL POZICIJA I II III IV

Novčani primici od naplate potraživanja od kupaca 820 000 950 000 910 000 920 000 Novčani izdaci: za direktan materijal 350 000 300 000 180 000 200 000 za plaće zaposlenima 450 000 330 000 380 000 420 000 za porez na dobit 40 000 30 000 30 000 30 000 za druge troškove 140 000 250 000 180 000 140 000 za nabavku opreme - - - 45 000 Ovi kvartalni podaci zasnivaju se na proračunima operativnog plana (proračun

prodaje, proračun proizvodnje, proračun nabave direktnog materijala i drugih proračuna

36

uključujući i proračunski izvještaj o dobiti).

U pripremi novčanog proračuna menadžment poduzeća A d.d. odlučio je na žiro računu imati minimalno 30 000 kn na kraju svakog kvartala. Menadžment poduzeća A d.d. planira se zaduživati (u slučaju novčanih manjkova) ili planira plasirati novac (u slučaju novčanih viškova) uz godišnje kamate od 12 %. Kamate se planiraju obračunavati i isplaćivati na onaj dio glavnice zajma koji se otplaćuje. Poduzeće se planira zaduživati na početku razdoblja a isplata dijela glavnice i kamata planira se na kraju razdoblja. Računovodstvo poduzeća A d.d. treba pripremiti novčani proračun za 2005. godinu. Za izradu novčanog proračuna obično se koristi sljedeća opća forma novčanog proračuna:42

Novčani proračun poduzeća A d.d. za razdoblje od.... do....

početni saldo novčanih računa plus

novčani primici jednako

ukupno raspoloživi novac prije tekućeg financiranja minus

novčane potrebe (novčani izdaci plus minimalni novčani saldo) jednako višak ili manjak novca plus financiranje manjka novca minus otplata zajmova iz viška novca

minus investiranje viška novca

jednako konačni saldo novčanih računa Početni novčani saldo uvećan za tekuće novčane primitke u razdoblju daje raspoloživa novčana sredstva prije tekućeg financiranja. Novčani primici prije svega ovise o naplati potraživanja od kupaca, gotovinske prodaje kao i drugih novčanih primitaka npr. primici od kamata, dividendi, najamnine i sl. Pri tome, za menadžment je korisna informacija o stupnju naplativosti potraživanja. To znači da treba uzeti u obzir podatke o postocima naplativosti potraživanja od kupaca u ranijim razdobljima sumnjiva i sporna potraživanja kao i prosječno vrijeme između prodaje i naplate potraživanja. Novčane potrebe ili izdaci za tekuće financiranje ovise o sljedećim pozicijama: a) novčanih izdataka za nabavku direktnog materijala koji izravno ovise o uvjetima 42 Smith J.L., Keith M.R., Stephens W.L., Managerial Accounting, McGraw Hill, New York, 1988., str. 386. ili Lucey T. Costing, Continuum, London 2002., str. 399.

37

plaćanja, diskontima, kreditima dobavljača i sl., b) novčanih izdataka za plaće pri čemu je relevantan datum isplate, c) ostalih novčanih izdataka za troškove koji ovise o vremenu i načinu plaćanja, (amortizacija se ne uključuje u proračun budući da nije novčani izdatak). d) ostali izdaci kao što su isplate (investicije) za nabavku dugotrajne imovine i dugoročna financijska ulaganja.

Potrebe za financiranjem ovise o tome koliko je novca raspoloživo za tekuće potrebe u odnosu na potrebe koje treba financirati. U ukupno potreban novac uključen je iznos ukupno potrebnih isplata za tekuće financiranje uvećano za iznos minimalnog novčanog salda. Prema tome, novčani proračun ovisi o ukupnom raspoloživom novcu i ukupnim novčanim potrebama za financiranjem. Ako poduzeće ima višak raspoloživog novca tada se mogu otplatiti dugovi i kamate. Konačni novčani saldo rezultat je financijskih odluka koje se odnose na novčani proračun. Za poduzeće A d.d. na temelju raspoloživih podataka potrebno je sastaviti novčani proračun za 2005.:

38

Novčani proračun A d.d. 01.01.-31.12. 2005.

Pozicija I kvartal II kvartal III kvartal IV kvartal 2005. g. Početni novčani saldo 50 000 40 000 32 300 57 850 50 000 plus primici: naplata potraživanja 820 000 950 000 910 000 920 000 3 600 000 a) ukup. raspoloživi novac 870 000 990 000 942 300 977 850 3 650 000 minus izdaci: za direktni materijal 350 000 300 000 180 000 200 000 1 030 000 za plaće 450 000 330 000 380 000 420 000 1 580 000 za poreze 40 000 30 000 30 000 30 000 130 000 za druge troškove 140 000 250 000 180 000 140 000 710 000 za kupnju opreme 0 0 0 45 000 45 000 b) ukupni izdaci 980 000 910 000 770 000 835 000 3 495 000 minimalno željeni novčani saldo 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 c) ukup. potreban novac 1 010 000 940 000 800 000 865 000 3 525 000 novčani višak (manjak) (a-c) (140 000) 50 000 142 000 112 850 125 000 financiranje: zajam (poč. kvart.) 150 000 0 0 0 150 000 otplata (kraj kvart.) - (45 000) (105 000) 0 (150 000) kamata (12 % god.) - (2 700) (9 450) 0 (12 150) d) uk. efekti financiranja 150 000 (47 700) (114 450) 0 (12 150) konačni novčani saldo saldo (a- b + d) 40 000 32 300 57 850 142 850 142 850

Raspoloživa novčana sredstva iznad novčanih potreba (novčani višak)/manjak) prije tekućeg financiranja iskazana su kao (a-c). Kamate u ovom primjeru obračunate su na one iznose glavnice koji se planiraju otplatiti (vratiti). Tako npr. iznos kamate 2 700 = 45 000 x 0.12 x 2/4 (isplata na kraju drugog kvartala) ili npr. 9 450 = 105 000 x 0.12 x 3/4 (isplata na kraju trećeg kvartala).

2.4.3. Tipični slučajevi sastavljanja novčanog proračuna

U praksi poduzeća postoje različiti slučajevi sastavljanja novčanog proračuna odnosno proračuna novčanih primitaka i novčanih izdataka. Pri tome, potrebno je voditi računa o podacima koji su prezentirani u izvještajima u proteklom razdoblju a koji su

39

relevantni, uz uvjete okruženja, za projekciju ostalih elemenata novčanog proračuna. U nastavku će se ilustrirati nekoliko tipičnih situacija u kojima upravljačko računovodstvo treba sastaviti novčani proračun i odgovoriti na druga razna pitanja.43

Slučaj 1: Procjena novčanog salda na kraju razdoblja Računovodstvo poduzeća «B» d.d. objavilo je sljedeće podatke u 2005.: mjesec dobavljači prihodi od prodaje (bez diskonta) siječanj 21 000 36 000 veljača 24 000 33 000 ožujak 18 000 30 000 travanj 27 000 39 000 Prema informacijama iz računovodstvene evidencije (saldakonti kupaca)

uobičajena je naplata potraživanja: 50 % u mjesecu kada je izvršena prodaja, 30 % u slje-dećem mjesecu nakon mjeseca prodaje i 5 % u drugom mjesecu nakon mjeseca prodaje. Ostatak, odnosno saldo potraživanja od kupaca (15 %) obično ostaje nenaplaćen i predstavlja prosjek sumnjivih i spornih potraživanja u posljednje dvije godine.

Kod plaćanja obveza dobavljačima poduzeće B d.d. uzima sve pogodnosti kao što

su 3 % diskonta ako se izvrši plaćanje do 15-og u sljedećem mjesecu. Obveze prema -dobavljačima planirane su za svibanj u iznosu 30 000 kn (prije diskonta). Istovremeno se za svibanj očekuje prihod od 33 000 kn. Novčani izdaci za podmirivanje ostalih troškova za svibanj očekuju se u iznosu 12 000 kn. Saldo konta žiro račun 01. 05. 2005. iznosi 18 000 kn. Računovodstvo treba menadžmentu izračunati i iskazati slijedeće podatke o:

1. očekivanoj naplati potraživanja za svibanj, 2. očekivanim novčanim izdacima za svibanj, i 3. očekivanom novčanom saldu za 31. 05. 2005.. 1. Očekivana naplata potraživanja od kupaca poduzeća B d.d. za svibanj 2005. mjesec prihod % naplativosti očekivana naplata ožujak 30 000 5 % 1 500 travanj 39 000 30 % 11 700 svibanj 33 000 50 % 16 500 ukupno 29 700

43 Vidjeti o tome više Horngren C.T, Foster G, Datar S.M, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 1994., str. 221.-222.

40

2. Očekivani novčani izdaci poduzeća B d.d. za svibanj 2005.: 1. obveze dobavljačima iz travnja koje će se platiti u svibnju 27 000 2. minus 3 % diskonta za plaćanje obveze do 15-og svibnja (810) 3. neto obveza dobavljačima 26 190 4. novčani izdaci za troškove koji se očekuju u svibnju 12 000 5. ukupno novčani izdaci 38 190 3. Očekivani novčani saldo 31. 05. 2005.: 1. saldo 01. 05. 2005. 18 000 2. očekivana naplata potraživanja 29 700 3. očekivani novčani izdaci (38 190) 4. razlika (8 490) 5. očekivani novčani saldo 9 510 Slučaj 2: Sastavljanje novčanog proračuna Poduzeće «C» d.d. bavi se trgovinom robe te je započelo svoju poslovnu aktivnost

u ožujku 2005. s novcem na žiro računu u iznosu 20 000 kn. Menadžment ovog poduzeća očekuje naplatu potraživanja od kupaca za ožujak u iznosu 80 000 kn te za travanj u iznosu od 100 000 kn. Planirana je naplata za travanj i u mjenicama 50 000 kn. Planirani novčani izdaci za nabavku robe za ožujak iznose 95 000 kn, a za travanj105 000 kn. Izdaci za podmirivanje operativnih troškova iznose 20 000 kn svaki mjesec.

Menadžment poduzeća «C» d.d. zahtijeva minimalni novčani saldo od 5 000 kn na žiro računu. Na kraju bilo kojeg mjeseca kada saldo žiro računa padne ispod 5 000 kn menadžment automatski uzima kredit tako da je stanje na kraju mjeseca najmanje 5 000 kn. Tako «C» d.d. uzima kredite što je moguće manje te ih otplaćuje što je moguće brže uz godišnju kamatu 12 % na dio glavnice koji se otplaćuje. Otplata se planira za kraj mjeseca u kojem je uzet kredit.

Računovodstvo «C» d.d. treba pripremiti novčani proračun za ožujak i travanj 2005. Također, treba izračunati iznos koji «C» d.d. duguje banci 30. 04. 2005.

41

Novčani proračun «C» d.d. ožujak-travanj 2005. Pozicija ožujak travanj Raspoloživa novčana sredstva: početni novčani saldo 20 000 5 000 naplata potraživ. od kupaca 90 000 100 000 naplata potraž. mjenicama - 50 000 a) ukupno raspoloživa novčana sredstva 110 000 155 000 Novčani izdaci: za nabavku zaliha 95 000 105 000 za operativne troškove 20 000 20 000 b) ukupni novčani izdaci 115 000 125 000 minimalno zahtijevani novčani saldo 5 000 5 000 c) ukupno potrebna novčana sredstva 120 000 130 000 Novčani višak (manjak) (a-c) (10 000) 25 000 Financiranje: zajam 10 000 - otplata (krajem mjeseca) - (10 000) kamata (12 % godišnja) - *(100) d) ukupni efekti financiranja 10 000 (10 100) Konačni novčani saldo (a-b+d) 5 000 19 900 *kamata za ožujak (na bazi mjesečne kamatne stope) = 10 000 x 1 % = 100 Na kraju travnja poduzeće «C» d.d. nije dužno banci s temelja uzetih zajmova.. Slučaj 3: Sastavljanje novčanog proračuna Na početku prosinca 2004. menadžment trgovačkog poduzeća «D» d.d. projektira

novčane primitke i novčane izdatke, sve do kraja siječnja 2005. Na taj posljednji dan 31. 01. isplatit će se dug na iznos 200 000 kn. Taj iznos je pozajmljen u rujnu 2004. sa svrhom da se premosti sezonski utjecaj u studenome i prosincu. Poslovna godina u ovom slučaju je 01. 07. tekuće god. – 30. 06. slijedeće god.44

U bruto bilanci 01. 12. 2004. pored ostalih iskazani su i sljedeći iznosi: - žiro račun 50 000 - potraživanja od kupaca 350 000 - ispravak vrijed. potraživanja 25 000 - zalihe 90 000 - dobavljači 95 000

44 Sličan slučaj pogledati u primjerima Horngren C.T, Foster G, Datar S.M, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 1994., str. 221.-222.

42

Prema uvjetima prodaje poduzeće «D» d.d. odobrava diskont kupcima od 3 % od vrijednosti prodaje ako je plaćanje izvršeno u prvih 15 dana u mjesecu nakon prodaje sa saldom koji je plativ do kraja mjeseca poslije prodaje. Kod naplate potraživanja prema iskustvu menadžmenta «D» d.d. 75 % faktura naplati se u diskontnom razdoblju, 10 % do kraja mjeseca poslije prodaje, 5 % u sljedećem mjesecu nakon mjeseca prodaje i 8 % ostaje nenaplaćeno. Ovo poduzeće nema gotovinske prodaje.

Prosječna prodajna cijena robe je 120 kn po jedinici. Ostvareni i planirani prihodi su sljedeći:

listopad (ostvareno) 200 000 kn studeni (ostvareno) 300 000 prosinac (procjena) 320 000 siječanj (procjena) 180 000 veljača (procjena) 140 000 ukupno procijenjeni prihod poslovne godine 2 000 000 Sve nabavke robe plaćaju se u okviru 21 dan. Time se prosječno 50 % nabavci u

mjesecu duguje i plaća u sljedećem mjesecu nakon nabavke. Prosječni jedinični trošak nabave je 80 kn. Ciljane konačne zalihe robe iznose 600 jedinica plus 30 % od prodaje iz sljedećeg mjeseca.

Ukupni planirani troškovi marketinga i distribucije robe iznose 500 000 kn. Od toga iznosa 200 000 je ocijenjeno kao fiksni troškovi (uključujući amortizaciju 50 000 kn). Ostali troškovi su varijabilni, tj. mijenjaju se s prodajom. Fiksni i varijabilni troškovi marketinga i distribucije robe plaćaju se kada nastaju.

Računovodstvo poduzeća «D» d.d. treba pripremiti novčani proračun za prosinac 2004. i siječanj 2005. Treba također ponuditi pomoćne projekcije naplate potraživanja od kupaca, plaćanja zaliha robe kao i troškova marketinga i distribucije robe.

Proračun novčanih primitaka i novčanih izdataka za prosinac 2004. i siječanj 2005. R.br. Pozicija prosinac 2004. siječanj 2005. 1. početni novčani saldo 50 000 750 plus novčani primici: 2. naplata potraživanja (dodatak 1) 258 250 265 280 a) ukupno raspoloživi novac (1+2) 308 250 266 030 minus novčani izdaci: 3. za nabavku zaliha (dodatak 2) 247 000 254 680 4. za varijabilne troškove (dodatak 3) 48 000 27 000 5. za fiksne troškove (dodatak 3) 12 500 12 500 b) ukupni novčani izdaci (3+4+5) 307 500 294 180 Konačni novčani saldo (kraj mjeseca) a-b 750 (28 150)* * Poduzeće «D» d.d. imalo bi manjak novca na kraju siječnja što je indikator

menadžmentu da treba planirati pozajmicu u svrhu održavanja tekuće likvidnosti.

43

. Dodatak 1: Naplata potraživanja naplata u iz listopada iz studenog iz prosinca ukupno prosincu 10 000 (a) 30 000 (b) 218 250 (c) 258 250 siječnju 16 000 (d) 32 000 (e) 217 280 (f) 265 280 (a) 0,05 x 200 000 (b) 0,10 x 300 000 (c) 0,75 x 300 000 x 0,97 (d) 0,05 x 320 000 (e) 0,10 x 320 000 (f) 0,70 x 320 000 x 0,97 Dodatak 2: Plaćanje zaliha R.br. Pozicija prosinac siječanj 1. ciljane konačne zalihe (količina 1 050 (a) 950 (c) 2. plus prodana količina (320 000 : 120) 2 667 2 667 3. ukupno potrebne zalihe (1+2) 4 925 3 617 4. minus poč. zalihe (količina) 1 125 (b) 1 050 5. nabavka (količina) (3-4) 3 800 2 567 6. trošak nabave = nab. količ x 80 kn 304 000 205 360 Novčani izdaci: 1. za nabavku iz prošlog mjeseca uz 50% 95 000(d) 152 000 2. za nabavku tekućeg mjeseca uz 50% 152 000(e) 102 680 3. ukupni novčani izdaci (1+2) 247 000 254 680 (a) 600 kom. + 0,3 x (180 000 : 120) (b) 90 000 : 80 kn (c) 600 kom. + 0,3 x (140 000 : 120) (d) iz bruto bilance (e) 304 000 x 50 %

44

Dodatak 3: Troškovi marketinga i distribucije 1. ukupni godišnji fiksni troškovi koji imaju izdatke (200 000 minus 50 000 amortizacije) = 150 000 kn 2. mjesečni fiksni troškovi koji zahtijevaju novčane isplate (150000 : 12) = 12 500 kn 500 000 – 200 000 3. odnos varijabilnih troškova i prihoda od prodaje = ------------------------ = 15 %

2 000 000

4. varijabilni troškovi u prosincu: 0,15 x 320 000 prihod = 48 000 kn 5. varijabilni troškovi u siječnju: 0,15 x 180 000 prihod = 27 000 kn

2.5. KAPITALNI PRORAČUN 2.5.1. Pojam kapitalnog proračuna (budžeta) Veći je broj pojmova, uglavnom stranih prevedenica, koje se koriste u literaturi a označavaju isti sadržaj. Tako npr. kapitalno budžetiranje45, ili investicijsko planiranje ili kapitalni proračun ili kapitalna ulaganja jesu pojmovi koji se odnose na donošenje dugoročnih planskih odluka o investicijskim projektima. Kapitalno budžetiranje46 jeste proces izrade kapitalnog budžeta ili proračuna te je instrument donošenja odluka i kontrole koji povezuje više godina. Kapitalni proračun47 nužno obuhvaća nove realne investicije poduzeća, investicije u zamjenu kapitalne imovine –dakle stjecanje zgrada, strojeva, opreme, ali i dodatna ulaganja u povećanje neto obrtnog kapitala. Investicijske odluke zasnivaju se na više faktora među kojima su najvažniji:48 (a) povjerenje investitora u budućnost, (b) uvijek postoje alternativne investicijske mogućnosti i (c) investicije su povezane s rizicima povrata. Postoji veliki broj tehnika koje su raspoložive za izradu kapitalnog proračuna. Zajedničko obilježje i cilj svih tehnika je usporedba očekivanog povrata s investicijskim zahtjevom. 2.5.2. Faze izrade kapitalnog proračuna

45 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost accounting, A managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 719 30 Isto, str. 719. 47 Gulin D., Orsag S., Financijsko planiranje-izrada ukupnog financijskog plana poduzeća, Zbornik radova «Planiranje u funkciji upravljanja», HZRIF, 1993. str. 98. 48 Lucey T. Costing, Continuum, London 2002., str. 350.-351.

45

Obično se u praksi kapitalni proračun ili proces kapitalnog budžetiranja odvija u šest faza i to:49 1. Faza identifikacije- utvrđivanje i identificiranje kapitalnih izdataka koji su neophodni za ispunjavanje organizacijskih ciljeva postavljenih u operativnim planovima i strategiji poduzeća. 2. Faza istraživanja- to je istraživanje alternativnih investicijskih mogućnosti kojima će se ispuniti ciljevi poduzeća. 3. Informacijsko-akvizicijska faza- predstavlja razmatranje očekivanih troškova i koristi alternativnih investicijskih projekata. Ovi troškovi mogu biti kvantitativnog ili kvalitativnog obilježja. Kapitalni proračun prije svega naglašava kvantitativne faktore ali razmatra i kvalitativne faktore. 4. Faza izbora- pomoću različitih tehnika vrši se izbor investicijske mogućnosti. Ova faza je izuzetno važna jer o izabranoj tehnici ili metodi ovisi izbor investicijskog projekta. 5. Faza financiranja – u kojoj se vrši prikupljanje sredstava za financiranje investicije. U financiranje projekta uključuju se interni (iz glavnice) i eksterni (dugovi) izvori financiranja. 6. Faza implementacije projekta i kontrole- to je stavljanje investicije u funkciju i praćenje njenog izvršenja. Svaka od navedenih faza je izuzetno važna za investicijski projekt. Međutim, faza izbora je najkritičnija faza o kojoj zapravo ovisi koja će se alternativna investicijska mogućnost ili projekt implementirati. Radi se o tehnikama ili metodama ocjene investicijskih mogućnosti, odnosno, o metodama kapitalnog budžetiranja. 2.5.3. Metode izrade kapitalnog proračuna (kapitalnog budžetiranja) Postoji više metoda kapitalnog budžetiranja ili metoda ocjene investicijskih mogućnosti. Najvažnije i najčešće korištene metode su slijedeće:50 1. Metoda neto sadašnje vrijednosti, 2. Interna stopa povrata (rentabilnosti), 3. Metoda perioda povrata, i 4. Metoda računovodstvene stope povrata 49 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., isto, str. 719. 50 Lucey T. isto, str. 352.-356. ili Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., isto, str. 720.

46

2.5.3.1. Metoda neto sadašnje vrijednosti Pomoću metode neto sadašnja vrijednosti (NPV)51 vrši se diskontiranje svih očekivanih novčanih primitaka i izdataka investicijskog projekta na sadašnju (današnju) vrijednost s ciljem da se utvrdi je li sadašnja vrijednost novčanih primitaka prelazi sadašnju vrijednost novčanih izdataka .52 Diskontiranje se vrši pomoću diskontne stope koja predstavlja zahtijevanu stopu povrata 53 odnosno cijenu kapitala.54 Samo oni investicijski projekti kod kojih se utvrdi nula ili pozitivan iznos neto sadašnje vrijednosti je prihvatljiv za investitore. Opća formula za računanje neto sadašnje vrijednosti je slijedeća:55 Ci NPV = ∑ ------------ gdje je: Ci – novčani tok (+ ili -) u razdoblju i i ( 1 + r) i – broj razdoblja r – diskontna stopa ili trošak kapitala Primjer 1: Utvrđivanje neto sadašnje vrijednosti 1. Vrijednost investicijskog projekta iznosi: 200 000 kn 2. Vijek korištenja investicije: 5 godina 3. Očekivani novčani primici: 1. god. 2. god. 3. god. 4.god 5god. 40 000 50 000 60 000 50 000 40 000 4. Zahtijevana stopa povrata: 12 % Diskontiranjem očekivanih novčanih primitaka investicijskog projekta pomoću izabrane (zahtijevane) diskontne stope, korištenjem financijskih tablica za sadašnju vrijednost, utvrdit će se neto sadašnja vrijednost: NPV = (200 000)* + 40 000 x 0,89286 + 50 000 x 0,79719 + 60 000 x 0,71178 + 50 000 x 0,63552 + 40 000 x 0,56743 = = (200 000) + 35 714 + 39 860 + 42 707 + 31 776 + 22 697 = (27 246)

51 Uobičajeni termini z anglo-saksonske literature (Net Present Value) 52 Vidjeti više o tome npr. Hirsch M.L., Louderback J. G., Cost Accounting, Accumulation, Analysis, and Use, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1992. str. 597.-598. 53 Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 720. 54 Lucey, isto, str. 355. 55 Lucey, isto, str. 355.

47

* Ulaganje od 200 000 kn se ne diskontira jer je to u sadašnjem vremenu. Uz zahtijevanu stopu povrata od 12 % neto sadašnja vrijednost investicijskog projekta je negativna te je projekt neprihvatljiv za investitora. Ako je zahtijevana stopa povrata 10 % NPV bit će: NPV = (200 000) + 40 000 x 0,90909 + 50 000 x 0,82645 + 60 000 x 0,75131 + 50 000 x 0,68301 + 40 000 x 0,62092 = (200 000) + 36 364 + 41 323 + 45 079 + 34 151 + 24 837 = (18 246) I uz zahtijevanu stopu od 10 % projekt je neprihvatljiv jer je neto sadašnja vrijednost negativna. Ako je zahtijevana stopa povrata 6 % NPV bit će: NPV = (200 000) + 40 000 x 0,94340 + 50 000 x 0,89000 + 60 000 x 0,83962 + 50 000 x 0,79209 + 40 000 x 0,74726 = (200 000) + 37 736 + 44 500 + 50 377 + 39 605 + 29 890 = 2 108 Tek kada ako je zahtijevana stopa povrata 6 % uz projicirane novčane primitke i novčane izdatke neto sadašnja vrijednost je pozitivna i investicijski projekt prihvatljiv. Na temelju prethodnih primjera može se konstatirati da što je veća diskontna stopa to su niže neto sadašnje vrijednosti a investicijski projekti su neprihvatljivi. 2.5.4. Interna stopa povrata To je ona diskontna stopa (IRR) kod koje je neto sadašnja vrijednost (NPV) nula.56 Računanje IRR danas se računa vrlo jednostavno uz pomoć kompjutorskog programa tako da se mijenja i primjenjuje različita diskontna stopa sve dok se ne dobije NPV = 0. Računanje se svodi se na tehniku linearne interpolacije57 koja se može primijeniti na podatke iz prethodnog primjera. Primjer 2: Interna stopa povrata diskontna stopa 6 % ? % 10 % NPV + 2 108 0 -18 246 2 108 IRR = 6 % + 10 % x -------- = 7 %** 20 354*

56 Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 722. 57 Vidjeti primjenu tehnike linearne interpolacije, Lucey, isto, str. 356.

48

* 20 354 = 2 108 + 18 246 ** približan iznos Ako je diskontna stopa (trošak kapitala) 6% projekt je prihvatljiv jer je interna stopa povrata 7 % tj. veća od diskontne stope. Za donošenje poslovne odluke u normalnim okolnostima dovoljno je računati bilo NPV ili IRR Danas se iz praktičnih razloga češće koristi metoda neto sadašnje vrijednosti NPV. 2.5.5. Metoda perioda povrata Period povrata58 je vrijeme koje je potrebno da se budućim novčanim primicima pokrije početni investirani iznos. Postoje dvije metode računanja i to:59 (a) kada su jednaki budući novčani primici i (b) kada su nejednaki budući novčani primici. Formula za period povrata u slučaju jednakih novčanih primitaka je slijedeća: početni uloženi iznos Period povrata = --------------------------------------------- jednak iznos povećanja novčanog toka Tako npr. ako je početno ulaganje u investicijski projekt 500 000 kn a očekivani jednaki budući novčani primici jesu 100 000 kn tada je: 500 000 Period povrata = ---------------- = 5 godina. 100 000 Ako su budući novčani primici investicijskog projekta nejednaki u godinama njegova korištenja tada se period povrata računa na slijedeći način: Primjer 3: Računanje perioda povrata Uloženo je u investiciju 120 000 kn. Očekuje se da će projekt ostvariti u slijedećih 5 godina čisti novčani tok od 220 000 kn i to: god. čisti novčani tok kumulativ pokriće početnog iznosa 0 ------- ------ 120 000 1. 40 000 40 000 90 000 2. 50 000 90 000 30 000 3. 60 000 150 000 ------ 4. 40 000 190 000 ------

58 Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 724. 59 Isto, str. 724.-726.

49

5. 30 000 220 000 ------ 30 000 Period povrata = 2 god. + -------------- x 1 god. = 2,5 godine 60 000 2.5.6. Računovodstvena stopa povrata Ponekad se za donošenje poslovne odluke o investiciji koriste i računovodstveni podaci temeljeni na načelu nastanka događaja. Računovodstvena stopa povrata vrlo je jednostavna metoda60 što joj je i prednost, međutim, ignorira vremensku vrijednost novca (diskontiranje novčanog toka projekta) a preferira računovodstvenu osnovu koja ovisi o korištenim načelima mjerenja osnovnih računovodstvenih kategorija. Još se u literaturi naziva i kao povrat na uposleni kapital ili povrat na ulaganje (ROI).61 Računovodstvena stopa povrata računa se pomoću formule:62 neto dobit Računovodstvena stopa povrata = ------------------------ početni uloženi iznos Računanje računovodstvene stope povrata može se izvršiti:63 (a) na bazi početnog iznosa ili (b) na bazi prosječnog početnog iznosa investicije. Primjer 4: Računanje računovodstvene stope povrata Razmatra se ulaganje u projekt na iznos 300 000 kn. uz korištenje 5 godina. Očekivana prosječna neto dobit je 30 000 kn. (a) Računanje na bazi početnog ulaganja: 30 000 Računovodstvena stopa povrata = ------------ = 0,1 = 10 % 300 000 (b) Računanje na bazi prosječnog ulaganja u vijeku korištenja projekta tj. (300 000 : 2) = 150 000 30 000 Računovodstvena stopa povrata = ------------ = 0,2 = 20 % 150 000

60 Prednosti i nedostaci metode, vidjeti Lucey, isto, str. 353. 61 Isto, str. 353. 62 Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 726. 63 Vidjeti Lucey, isto str. 352.-353.

50

Koristi se samo jedna izabrana metoda. Kada se uspoređuje više projekata izabrat će se onaj koji ima veću računovodstvenu stopu povrata. 2.6. OSTALI KONCEPTI PLANIRANJA U računovodstvenoj teoriji i praksi razvijene su i drugi koncepti metode planiranja. Obično se govori još o:64 (1) nultom proračunu poznatijem kao zero-based budgeting (ZBB) i (2) proračunu na bazi aktivnosti poznatijem kao activity-based budgeting (ABB). 2.6.1. Koncept nultog proračuna Koncept ili metoda nultog proračuna (ZBB) poznata je od sedamdesetih godina iz USA. Osnovno polazište ovog koncepta planiranja je cost-benefit pristup. Prema ovom konceptu dopušteni troškovi po pojedinim stavkama troškova jesu nula i oni trebaju ostati nula sve dok menadžment argumentirano ne opravda postojanje svake troškovne pozicije kao i koristi koja od nje proizlazi. Metoda ZBB koristi se kako u profitnim tako i neprofitnim subjektima. Najbolja primjena je u servisnoj industriji. U proizvodnim organizacijama ZBB metoda najbolje se primjenjuje na servisnim odjelima koji pružaju usluge kao što su npr. financije, računovodstvo, planiranje i kontrola i sl. U ostalim odjelima koriste se ostale metode (ranije ilustrirane konvencionalne metode) koje kompariraju proizvodni output i input bolje od ZBB. Najveća prednost ZBB koncepta je efikasna alokacija resursa na servisne odjele. Najveći nedostatak koncepta je preveliko trošenje vremena na izradi paketa odluka za svaki odjel i što je subjektivno mjerenje i rangiranje pojedinih aktivnosti i odluka u odjelima te shodno tome i alokacija resursa. 2.6.2. Proračun na bazi aktivnosti To je sustav planiranja i kontrole koji daje podršku stalnom unapređenju poslovnih aktivnosti. Proračun koji se temelji na aktivnostima i njihovim faktorima trošenja predstavlja proračun na bazi aktivnosti (ABB).65 Proračun se temelji na tehnici poznate ABC metode 66 u kojoj se planiraju aktivnosti svakog subjekta te faktori trošenja tih aktivnosti (npr. sati rada, broj isporuka proizvoda, resetiranje strojeva i sl.) . Koncept ABB fokusira se na troškove proizvodnje, prodaje i ostalih servisa. Koncept polazi od toga da sve aktivnosti ne stvaraju dodanu vrijednost te je potrebno razlikovati aktivnosti prema njihovu potencijalu dodane vrijednosti. Proračun na bazi aktivnosti neprekidno stimulira nove tehnologije kako bi troškovi bili manji a konkurentska sposobnost na tržištu bila veća. 64 Vidjeti više npr. Hirsch M.L., Louderback J. G., Cost Accounting, Accumulation, Analysis, and Use, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1992. str. 692.694.. ili Lucey, isto, str. 405.-409. ili Horngren C.T, Datar S.M, Foster G, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003., str. 189.-191. 65 Isto, str. 189. 66 Activity-Based Costing

51

2.7. FLEKSIBILNI PRORAČUN PODUZEĆA

2.7.1. Pojam i obilježja fleksibilnog proračuna

Fleksibilni proračun je dinamični ili varijabilni proračun, tj. serija proračuna za različite razine aktivnosti poduzeća. Master plan ili glavni financijski plan poduzeća ima obilježje statičnog ili nefleksibilnog plana. Master se temelji na samo jednoj željenoj ili ciljanoj razini aktivnosti ili kapacitetu koji utvrđuje glavni menadžment. Statički plan temelji se na razini outputa koja je planirana na početku planskog razdoblja. Takav statični ili nefleksibilni plan poduzeća upravo se dopunjava s dinamičnim ili fleksibilnim proračunom. Naime, fleksibilni proračun kalkulira planirane prihode i rashode na kraju razdoblja za koji je poznat ostvareni output. On se sastavlja na kraju razdoblja kada je poznat output .67 Na taj način fleksibilni proračun pruža menadžmentu informacije koje su korisnije za analizu odstupanja i usporedbe od informacija iz statičkog plana.

To praktički znači da poduzeće kada ima relevantan rang68 moguće proizvodnje od npr. 2 000 do 10.000 jedinica proizvoda može sastavljati proračun za npr. 8 000, 8 500, 9 000, 9 500, 10 000 jedinica i sl. Ta serija proračuna predstavlja fleksibilne ili varijabilne proračune ili dinamičke planove. Relevantan rang ili razina proizvodnje za pripremu proračuna mogu se pripremiti na temelju četiri elementa:

69 (1) teoretskog ili

idealnog kapaciteta; (2) praktičnog ili realnog kapaciteta; (3) normalnog ili dugoročnog kapaciteta, i (4) očekivanog aktualnog ili kratkoročnog kapaciteta. Teoretski kapacitet je maksimalan kapacitet što ga pogon ili odjel poduzeća može ostvariti pod savršenim uvjetima. Praktični ili realni kapacitet je teoretski umanjen za praktična ograničenja, kao što su prekidi u radu, štrajkovi, spriječenosti, odgode i sl.

Normalni kapacitet je stalna prosječna razina uporabe opreme i zaposlenosti tijekom dužeg razdoblja, dovoljno dugog da se može utvrditi najviša i najniža razina proizvodnje.

Očekivani aktualni kapacitet je ona razina aktivnosti koja se realno očekuje u sljedećem obračunskom razdoblju. Fleksibilni proračun upravo se izrađuje za više očekivanih razina aktivnosti ili kapaciteta poduzeća.

Fleksibilni proračun u praksi najčešće se izrađuje za pojedine centre odgovornosti kao npr. troškovne, prihodne, profitne i investicijske centre.

2.7.2. Izrada fleksibilnog proračuna profitnog centra

Za razliku od menadžera troškovnog centra, menadžer profitnog centra ima pravo

odlučivanja i odgovornosti za troškove, prihode i rezultat nekog centra odgovornosti. Za profitne centre također se izrađuju fleksibilni proračuni ili mjesečne planske kalkulacije koje su temelj glavnom menadžmentu za ocjenu uspješnosti centra i njegova menadžera. 67 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting- A Managerial Emphasis, Prentice Hall, New Jersey, 2003. str. 216.-217. 68 Engler C., Managerial Accounting, Irwin, Homewood Illinois, 1987. str. 416. 69 Cashin J.A., Polimeni R.S., Cost Accounting II, McGraw Hill New York, 1983., str. 20.-21.

52

Ako je u pitanju mjesečni fleksibilni proračun (najčešći oblik dinamičkog proračuna) na početku planskog razdoblja izrađuje se proračun s nekoliko razina outputa od kojih je uvijek jedna razina iz statičkog plana (master plana). Na kraju mjeseca kada je poznat output sastavlja se izvještaj o izvršenju profitnog centra, odnosno analiza odstupanja.

U pripremi fleksibilnog proračuna potrebno je poći od slijedećih polaznih

pretpostavki:70 1. Jedinična planska (standardna) cijena u fleksibilnom proračunu i statičkom

proračunu je ista. 2. Jedinični planirani (standardni) varijabilni troškovi u fleksibilnom i statičkom

proračunu su isti. 3. Planirani (standardni) fiksni troškovi u fleksibilnom i statičkom proračunu su isti. Izrada fleksibilnog proračuna uključuje slijedeće faze: 1. Izrada fleksibilnog proračuna s više varijanti outputa, 2. Sastavljanje mjesečnog izvještaja o izvršenju Fleksibilni proračun jednog profitnog centra može se ilustrirati primjerom: Fleksibilni proračun profitnog centra za ožujak 2005..

Red. Naziv pozicije Pl. cijena Razine aktivnosti (realiz. output) br. 6 000 t 7 000 t 8 000 t* 1. Prihodi 32 kn 192 000 kn 224 000 kn 256 000 kn Varijabilni troškovi: 2. Direktni mater. 6 36.000 42.000 48.000 3. Direktni rad 10 60.000 70.000 80.000 4. Interni transp. i ostala potpora pog.(OTP-vt) 2 12 000 14 000 16 000 5. Pomoćni materijal (OTP-vt) 0,5 3 000 3 500 4 000 6. Troškovi distribucije (vt) 2,5 15 000 17 500 20 000 7. Uk. varijabilni troškovi 21, 00 126 000 147 000 168 000 8. Marginalna kontribucija (1-7) 11,00 66 000 77 000 88 000 Fiksni troškovi: 9. Amortizacija (OTP-ft) 12 000 12 000 12 000 10. Troškovi najamnine (OTP-ft) 2 000 2 000 2 000 11. Fiksni troškovi pogona 14 000 14 000 14 000 12. Troškovi uprave i ostali administrativni troškovi 6 000 6 000 6 000 13. Ukupni fiksni troškovi 20 000 20 000 20 000 21. Dobit prije poreza 46 000 57 000 68 000

70 Horngren C.T., Datar S.M., Foster G., Cost Accounting- A Managerial Emphasis, str. 218.

53

* 9.000 kom proizvoda je na temelju master proračuna (uk. financ. plana)

Na kraju mjeseca ožujka izrađuje se izvještaj o izvršenju gdje se utvrđuje

odstupanje između ostvarenih i planiranih razina aktivnosti profitnog centra. Za profitni centar mogu se utvrditi:

71 (a) odstupanje od željenih ili planiranih

rezultata (odstupanje prihoda ili odstupanje zbog promjene cijena, i odstupanje od opsega prodaje ili odstupanje zbog promjene količina (b) odstupanja u troškovima. Ta odstupanja mogu se ilustrirati na sljedeći način:

Izvještaj o izvršenju rezultata za ožujak , 2005.

Red. Naziv pozicije Ostvareni Odstupanje Fleksibilni Odstupanje Master br. rezultat uz zbog promj. proračun za kol.prodaje proračun stvarne cijene ostv. output (4)=(3)-(5) (5) cijene (1) (2)=(1)-(3) (3) 1. Fizička količina 7 000 t - 7 000 t 1 000 t N 8 000 t 2. Prihod 200 000 kn* 24 000 N 224 000 32 000 N 256 000 3. Varijabilni troškovi (152 000)** 5.000 N (147 000) 21 000 P (168 000) 4. Marginalna kontribuc. 48 000 29 000 N 77 000 11 000 N 88 000 5. Fiksni troškovi (24 000) 4 000 N (20 000) --- (20 000) 6. Dobit prije poreza 24 000 33 000 N 57 000 11 000 N 68 000

* prosječna ostvarena prodajna cijena outputa je 28,57 kn/t ** struktura troškova kako varijabilnih tako i fiksnih je na temelju računovodstvene evidencije (vidjeti u izvještaju o izvršenju troškova) Odstupanje između ostvarenih rezultata i fleksibilnog proračuna za ostvareni

rezultat (“odstupanje zbog promjene cijena”) nepovoljno je i iznosi 33 000 kn. Odstupanje od željenih (planiranih) prihoda ili odstupanje prodaje zbog

neostvarenog obujma (“marketing odstupanje”) za ožujak 2005. također je nepovoljno i iznosi 11 000 kn. To je odstupanje između planiranog rezultata prema master proračunu što ga je postavio glavni menadžment i fleksibilnog proračuna.

Usporedbom tih dvaju odstupanja može se zaključiti da je veće nepovoljno odstupanje profitnog centra zbog promjene cijena (stvarne prodajne cijene i planske cijene) u odnosu na odstupanje zbog neizvršenog obujma prodaje (“marketing odstupanje”).

Odstupanje ostvarenih troškova od planiranih troškova za ostvarenu razinu outputa (fleksibilnog proračuna) može se pokazati na sljedeći način:

71 Isto, str. 219.

54

Izvještaj o izvršenju troškova za ožujak 2005.

Red. Naziv pozicije Stvarni Fleksibilni Odstupanja br. troškovi proračun Fizička količina 7.000 t 7.000 t ---- Varijabilni troškovi: 1. Direktni materijal 55 000 kn 42 000 kn 13 000 N 2. Direktni rad 80 000 70 000 10 000 N 3. Interni transport i potpora (OTP-vt) 10 000 14 000 4 000 P 4. Pomoćni materijal (OTP-vt) 2 000 3 500 1 500 P 5. Troškovi distribucije prodanih proizvoda 5 000 17 500 12 500 P 6. Ukupni varijabilni trošk. 152 000 147 000 5 000 N Fiksni troškovi: 7. Amortizacija 15 000 12 000 3 000 N 8. Najamnina 1 500 2 000 500 P 9. Fiksni troškovi pogona 16 500 14 000 2 500 N 10. Fiksni troškovi prodaje i administrativni troškovi 7 500 6 000 1 500 N 11. Ukupni fiksni troškovi 24 000 20 000 4 000 N 12. Ukupni varijabilni i fiksni troškovi (6 +11) 176 000 167 000 9 000 N

Utvrđena odstupanja značajne su informacije za menadžere profitnih centara kao i

za glavni menadžment poduzeća. Na taj se način provodi kontrola i na razini profitnog centra i na razini poduzeća.

2.7.3.. Korisnici master plana i fleksibilnog proračuna Primarni korisnik planskih upravljačkih izvještaja je menadžment poduzeća. Svi

upravljački izvještaji, a to znači ukupan financijski plan (master proračun) kao i izvještaji o izvršenju centara odgovornosti, primarno su orijentirani prema glavnom menadžmentu. Međutim, dioničari također mogu zahtijevati upravljačke izvještaje na godišnjoj skupštini i to, najčešće, ukupni financijski plan (master proračun), a rjeđe izvještaje o izvršenju centara odgovornosti. Glavni menadžment koristi se upravljačkim izvještajima u dvije svrhe: (1) Ukupan financijski plan služi mu za analizu djelotvornosti odnosno

55

sposobnosti ispunjavanja postavljenih ciljeva, kao i za analizu i eliminaciju odstupanja; (2) Izvještaj o izvršenju centra odgovornosti služi mu kao podloga za nagrađivanje ili pozivanje na odgovornost menadžera tih centara glede njihove djelotvornosti (ispunjenje cilja) i uspješnosti (rezultata).

72 Uz to, informacijama iz master proračuna i izvještaja o

izvršenju centra odgovornosti nastoji glavni menadžment “povezati i uskladiti sve interne aktivnosti s vlastitim ciljem.”22

Drugi značajan korisnik planskih upravljačkih izvještaja jesu dioničari, iako se za njih primarno ne sastavljaju. Međutim, na godišnjoj skupštini dioničarskog poduzeća dioničari mogu zahtijevati master plan ili izvještaje o izvršenju centara odgovornosti. To mogu biti određene okolnosti definirane statutom dioničarskog društva što je danas vrlo aktualno zbog kontrole menadžmenta. Tako dioničari zahtijevaju upravljačke izvještaje radi kontrole definiranih ciljeva (konkretno, za njih je važna retencijska stopa ili stopa zadržavanja neto dobiti u master proračunu) kao i u eventualnom sudskom procesu radi “zaštite i kontrole njihova poduzeća.” 73

Korisnici upravljačkih izvještaja mogu biti, osim dioničara, i neki vanjski korisnici

iz skupine “ostali” prema modelu interakcije ciljnih skupina. To mogu biti npr. kupci, dobavljači, banke, revizijske tvrtke, razne agencije, znanstvene institucije ali i opća javnost. PITANJA ZA PROVJERU ZNANJA 1. Što su to standardi i kakvi mogu biti? 2. Kako se računaju standardni troškovi? 3. Gdje se primjenjuju standardni troškovi? 4. Što predstavljaju odstupanja od standardnih troškova i u kojem planu se primjenjuju? 5 . Koje su to osnovne faze unutar procesa planiranja i kontrole i koji je njihov sadržaj ? 6. Kakvo planiranje može biti ovisno o vremenskom horizontu ? 7. Što je to glavni poslovni plan poduzeća (master plan) ? 8. Koji su zadaci odbora za plan poduzeća? 9. Koji su to pristupi u izradi poslovnog plana poduzeća i koja su njihova obilježja? 10. Navedite prednosti i nedostatke glavnog poslovnog plana poduzeća (master plana) ? 11. Koji je osnovni sadržaj glavnog poslovnog plana? 12. Što čini sadržaj operativnog plana ? 13. Od kojih se planova sastoji financijski plan? 14. Objasnite faze i algoritam izrade operativnog dijela plana? 15. Koji su to polazni podaci te koje sve procjene treba izvršiti menadžment u cilju izrade poslovnog plana? 16. Pomoću koje se formule sastavlja plan općih troškova proizvodnje? 17. Kako se utvrđuje standardni trošak proizvodnje i zašto se koristi? 18. Kako se utvrđuje plan troškova prodanih proizvoda? 19. Koja je formula za utvrđivanje plana troškova prodaje i distribucije? 20. Koji je sadržaj planiranog izvještaja o dobiti? 21. Koji je algoritam (metodologija) izrade financijskog plana? 72 Mann G.J., Reducing budget slack, Journal of Accountancy 8/88, New York, 1988. str. 120. 73 O tome pogledati više u članku Bruns Jr. W.J., Mc Farlan W.E., Information Tehnology puts power in control systems, Harward Business Review, 9-10/87, Boston, 1987.

56

22. Što je to novčani proračun i tko su njegovi korisnici? 23. Koji su to polazni podaci na temelju kojih se sastavlja novčani proračun? 24. Koja je forma novčanog proračuna? 25. Koji su to tipični planirani novčani primici? 26. Koji su tipični planirani novčani izdaci? 27. Kako se računaju ukupno raspoloživa novčana sredstva? 28. Što su ukupne novčane potrebe? 29. Kako se pokriva novčani manjak? 30. Što je to kapitalni proračun (kapitalno budžetiranje)? 31. Koje su to faze izrade kapitalnog proračuna ? 32. Koje su to metode izrade kapitalnog proračuna? 33. Na čemu se temelji metoda neto sadašnje vrijednosti i kako se procesira i donosi odluka o izboru investicijskog projekta? 34. Kako se utvrđuje interna stopa povrata? 35. Što je to period povrata i kako se utvrđuje? 36. Kako se utvrđuje računovodstvena stopa povrata i koje su moguće varijante ove stope? 37. Koji su to ostali koncepti planiranja? 38. Što je to fleksibilni proračun i koja su njegova obilježja? 39. Kako se sastavlja fleksibilni proračun profitnog centra? 40. Tko su korisnici master plana i fleksibilnog proračuna?

57