ISPITNA PITANJA MENADŽMENT

2

SADRŽAJ : 1. Definisanje menadžmenta ............................................................................ 4 2. Industrijski odnosi........................................................................................ 4 3. Razvoj organizacije...................................................................................... 5 4. Teorije menadžmenta................................................................................... 5 5. Klasične teorije menadžmenta ..................................................................... 5 6. Fajolova teorija menadžmenta ..................................................................... 5 7. Tejlorova teorija menadžmenta.................................................................... 7 8. Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije menadžmenta) ..................... 7 9. Teorija X i teorija Y ..................................................................................... 8 10. Teorija hijerarhije motiva i potreba ............................................................. 8 11. Motivaciona teorija dva faktora ................................................................... 9 12. Instrumentalne teorije motivacije................................................................. 10 13. Kormanova i Meklelandova teorija menadžmenta ...................................... 10 14. Teorija Z....................................................................................................... 10 15. Evropski i američki menadžment................................................................. 11 16. Japanski menadžment .................................................................................. 12 17. Azijsko-pacifički menadžment .................................................................... 12 18. Geoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju......................... 12 19. Problemi organizacije i menadžmenta ......................................................... 13 20. Funkcionalna organizaciona struktura ......................................................... 13 21. Divizionalna organizaciona struktura .......................................................... 14 22. Matrična organizaciona struktura................................................................. 14 23. Piramidalni tip menadžmenta....................................................................... 15 24. Mrežni tip menadžmenta.............................................................................. 16 25. Menadžment tipa „paukova mreža“............................................................. 16 26. Razuđeni tip menadžmenta .......................................................................... 17 27. Proces menadžmenta.................................................................................... 17 28. Planiranje...................................................................................................... 18 29. Odlučivanje .................................................................................................. 19 30. Tipovi odluka ............................................................................................... 19 31. Sredstva (alati) odlučivanja.......................................................................... 20 32. SWOT analiza .............................................................................................. 21 33. TOWS analiza .............................................................................................. 21 34. Pozicioniranje kompanije prema modifikovanoj BCG matrici ................... 22 35. Upravljanje prema ciljevima........................................................................ 22 36. Organizovanje .............................................................................................. 23 37. Razvoj organizacije...................................................................................... 23 38. Komunikacije u organizaciji ........................................................................ 24 39. Upravljanje vremenom................................................................................. 25 40. Organizovanje ljudskih resursa.................................................................... 25 41. Raspon menadžmenta .................................................................................. 26 42. Motivisanje................................................................................................... 26

3

43. Strategija radne motivacije........................................................................... 26 44. Merenje motivacije....................................................................................... 27 45. Motivacioni ciklus........................................................................................ 28 46. Kontrola........................................................................................................ 28 47. Kontrolni proces........................................................................................... 29 48. Tipovi kontrole............................................................................................. 29 49. Moć i kontrola .............................................................................................. 29 50. Uspešna kontrola.......................................................................................... 30 51. Sredstva kontrole u proizvodnji ................................................................... 30 52. „Breik´ivn“ analiza (breakeven analysis) .................................................... 30 53. Organizaciono ponašanje ............................................................................. 31 54. Odnos između organizacionog ponašanja i srodnih naučnih disciplina ...... 32 55. Pristupi organizacionom ponašanju ............................................................. 32 56. Organizaciona kultura i njene karakteristike ............................................... 33 57. Osnovi ponašanja pojedinca......................................................................... 34 58. Značenje ličnosti .......................................................................................... 34 59. Razvoj odraslih i karijera ............................................................................. 34 60. Organizaciona socijalizacija ........................................................................ 35 61. Okviri permanentnog obrazovanja menadžera ............................................ 36 62. Sistemsko obrazovanje direktora (SOD) ..................................................... 36 63. Funkcionalno obrazovanje direktora (FOD)................................................ 36 64. Obrazovanje za uspešnu analizu situacije.................................................... 36 65. Opšti sadržaji i pojedinačni programi obrazovanja Poslovodnog i rukovodećeg kadra.................................................. ............ 36

4

1 – DEFINISANJE MENADŽMENTA Naijpoznatije definicije menadžmenta su :

1) Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati (Fajol)

2) Menadžment je proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji prema zajedničkom zadatom cilju (Masi i Daglas)

3) Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole – usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima (Kunc i O´Donel)

Zajedničko za sve definicije menadžmenta su pojmovi planiranja, organizovanja, usmeravanja (motivisanja) i kontrole, te na osnovu toga kažemo:

Menadžment je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u cilju dostizanja postavljenih ciljeva kompanije (POMK – pristup).

Razlikujemo pojmove upravljanja i rukovođenja : - rukovođenje – alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena

ka definisanim ciljevima kompanije. Rukovođenje je uži pojam od upravljanja, može biti deo procesa upravljanja, njegove treće faze – motivacije.

Usmeravanje (Directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovođenja, a označava upućivanje pojedinaca na konkretni zadatak.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer su njegovi principi primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva. 2 – INDUSTRIJSKI ODNOSI Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri, sindikati i zaposleni. Do kraja XIX veka ovakvih odnosa nije bilo. Pojavljuju se sa pojavom prvih sindikata, kao i činjenicom da je došlo do odvajanja vlasništva i upravljanja. U ovim odnosima vlasnici kapitala i zaposleni su dve suprotstavljene strane, dok menadžeri (eksponenti vlasničkih struktura) i sindikati (eksponenti zaposlenih) imaju funkciju ublažavanja ovog konflikta. U modernim industrijskim odnosima česta je pojava konflikata i između menadžera i vlasničkih struktura kao i između sindikata i zaposlenih. To je razlog zbog kojeg se sve manje mogu jasno definisati pozicije činilaca industrijskih odnosa.

5

3 – RAZVOJ ORGANIZACIJE Jedan od prvih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja). Ovaj sistem se sastojao od poslodavca (koordinatora) i radnika koji su radili u svojim kućama ili radionicama. Poslodavac je organizovao posao, nabvljao sirovine i distribuirao gotov proizvod koji su mu radnici donosili iz raštrkanih kućnih radionica. Čovek – poslodavac koji je obavljao ovakav posao je bio pra-menadžer. Početkom XX veka, razvili su se i drugi oblici organizacije, koji u modernim varijantama postoje i danas. To su: privatne kompanije, državne kompanije, jedinstvena trgovina, multinacionalne kompanije, partnerstvo, kooperative, radničke kooperative, državna uprava, lokalna vlast, itd. Najuniverzalnij oblik organizacije je kompanija, i može biti državna ili privatna, sa ograničenom ili neograničenom odgovornošću. 4 – TEORIJE MENADŽMENTA Teorije menadžmenta možemo podeliti na :

I. Klasične teorije menadžmenta II. Neoklasične teorije menadžmenta

III. Teorija X i teorija Y IV. Teorije hijerarhije motiva i potreba V. Motivaciona teorija dva faktora

VI. Instrumentalne torije motivacije VII. Ostale teorije motivacije

VIII. Teorija Z 5 – KLASIČNE TEORIJE MENADŽMENTA U klasične teorije menadžmenta ubrajamo teorije Anri Fajola i Frederika Tejlora. 6 – FAJOLOVA TEORIJA MENADŽMENTA Fajol je menadžment definisao kao predviđanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti :

- tehničke aktivnosti (proizvodnja) - komercijalne aktivnosti (kupoprodaja) - finansijske aktivnosti (kapital) - obezbeđenje (čuvanje imovine) - računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije)

6

- menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje) Po Fajolu, prvih pet aktivnosti su međuzavisne i one su izvršnog

karaktera. Planiranje i organizovanje treba da bude nezavisna od prethodnih pet aktivnosti i jedino ona se može smatrati menadžerskom.

Fajol definiše i četrnaest opštih principa menadžmenta : 1. podela rada – usmeravanje pojedinaca ili grupa na određene

specijalizovane aktivnosti 2. autoritet – podrazumeva pravo izdavanja naredbi a neodvojivo je od

odgovornosti 3. disciplina – utvrđuje se ugovorom između poslodavca i radnika 4. jedinstvo komandovanja – nema duplih linija komandovanja, jedan

naredbodavac jedan izvršilac 5. jedinstvo planiranja – jedinstven plan za grupe aktivnosti koje

imaju zajednički cilj 6. podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije –

najteže područje upravljanja 7. novčana naknada za rad – treba da bude prihvatljiva i za radnika i

za kompaniju 8. centralizacija upravljačkih funkcija – neophodna zbog efikasnosti

odlučivanja 9. piramidalna struktura upravljanja – od vrha ka podnožju

organizacije 10. poredak – pravi čovek na pravom mestu 11. pravičnost – ljubazan i pravedan odnos menadžera prema

zaposlenima 12. vreme „uhodavanja“ zaposlenih – treba da bude doboljno dugo da

bi zaposleni u potpunosti shvatili posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju

13. inicijativa svih zaposlenih – poželjna u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom menadžera

14. korporativni duh (Esprit de corps) – podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada.

Fajolovi principi menadžmenta su bili prihvaćeni u mnogim kompanijama. Od šezdesetih godina XX veka doživljavaju razne kritike, pre svega zbog činjenice da nisu podložne promenama, koje se stalno i brzo dešavaju u modernim organizacijama. Ova teorija se može primenjivati u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, dok se moderne organizacije zasnivaju na fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture.

7

7 – TEJLOROVA TEORIJA MENADŽMENTA Suština Tejlorove teorije menadžmenta je „pošteni dnevni učinak“. Prema njemu, to je sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek. U praksi, ova granica je postavljena veoma visoko, tako da je mali broj radnika uspevao da dostigne ovakvu efikasnost. Na osnovu svojih eksperimenata, Tejlor je postavio sledeće principe naučnog upravljanja :

- procena dnevnog učinka radnika - sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom

odeljenju - kontrola rada i izvršenja radnih zadataka Tejlor je razradio metodologiju realizacije naučnog upravljanja :

I. treba odabrati radnike koji imaju najviši stepen kvalifikacije za utvrđeni radni zadatak

II. treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje radnik obavlja u toku rada

III. proučiti najkraće moguće vreme koje je potrebno za obavljenje svakog pokreta ili operacije i na osnovu tog saznanja ustanoviti najkraće moguće vreme za koje svaka radnja može da se obavi

IV. treba eliminisati sve nepotrebne i spore pokrete V. posle odstranjivanja suvišnih pokreta treba ustanoviti serije

najbržih i najefikasnijh pokreta Tejlorova teorija se može kritikovati u više pogleda: - odvaja rad od kvalifikacije - odvaja ideju od izvršenja - funkcija kontrole data je samo upravljačkim i poslodavnim

strukturama Posle dosta vremena ova teorija se u raznim modifikovanim varijantama

vraća u teoriju i praksu menadžmenta. 8 – TEORIJE HUMANIH ODNOSA (NEOKLASIČNE TEORIJE) Ove teorije se javljaju dvadesetih godina prošlog veka kao reakcija na klasične teorije menadžmenta. Pojava ovih teorija ujedno označava i stvaranje industrijske sociologije kao nove posebne nauke.Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa. Kao i u klasičnim teorijama menadžmenta, Majo je bio zagovornik stavranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Međutim, razlika je u tome što je Majo insistirao na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih. U tom

8

smislu menadžment treba da se interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija. U vreme pojave neoklasičnih teorija, u svetu je vladala velika ekonomska kriza, tako da one tada nisu bile opšte prihvaćene, već je kasnije počela njihova primena. 9 – TEORIJA X I TEORIJA Y Daglas Mekgregor je stavrajući teoriju X i teoriju Y pokušao da izbegne nedostatke klasične i neoklasične teorije i da ih međusobno poveže. Teorija X – radnik je nezainteresovan i lenj, radi koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. Upravljanje i rukovođenje su svedeni na kontrolu, kažnjavanje, prinudu i kao takvi su neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Teorija Y – ljudi su motivisani, poseduju mogućnost razvoja, sposobni su da preuzmu odgovornost i usmere svoje ponašanje ka ciljevima organizacije. Nezainteresovanost radnika je posledica slabog sistema organizacije, loših međuljudskih odnosa i nedovoljnog truda menadžera da ih zainteresuju za rad. Obe teorije imaju isti cilj, a to je motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Teorija Y teži da se to postigne na mnogo humaniji način, dok se teorija X oslanja na eksternu kontrolu i primenu prinude. U cilju primene teorije Y Daglas Mekgregor se zalaže za sledeće : 1 decentralizacija sistema odlučivanja 2 obogaćivanje i oplemenjivanje rutinskog posla 3 učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja 10 – TEORIJA HIJERARHIJE MOTIVA I POTREBA Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. Abraham Maslou je dao strukturu potreba i utvrdio njihovu hijerarhiju značaja, a prema njihovom intezitetu javljanja u ljudskoj psihi.

potrebe za samopotvrđivanjem

potrebe za poštovanjem

društvene potrebe

potrebe za sigurnošću

fiziološke potrebe

9

Niže potrebe imaju jače motivaciono dejstvo od viših potreba. Motivaciono dejstvo svake sledeće više grupe potreba dolazi do izražaja tek pošto se prethodno zadovolje niže grupe potreba. To znači da neka niža potreba mora u potpunosti da bude zadovoljena da bi se javila potreba višeg ranga. Kritike ove teorije se svode na sledeće :

- teško je podeliti i razdvojiti potrebe - potrebe su u određenim slučajevima toliko bliske i povezane da ih

je teško grupisati i razdvojiti - potrebe višeg ranga mogu uticati na zdovoljstvo poslom i onda

kada potrebe nižeg ranga nisu zadovoljene. Ova teorija je pridobila veliki broj pristalica i pokrenula je razna

istraživanja, tako da su se pojavile i njene modifikacije. Alderfer je zadržao istu hijerahiju potreba, s tom razlikom što ih je podelio u tri grupe : 1 egzistencijalne potrebe 2 potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima 3 potrebe razvoja. 11 – MOTIVACIONA TEORIJA DVA FAKTORA Ovu teoriju postavio je Hercberg, a suština je da se svi motivacioni faktori mogu podeliti u dve grupe :

1. svi faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih koji izazivaju zadovoljstvo, uključujući i njih (posao, priznanje, mogućnost napredovanja i usavršavanja, itd.).

2. svi faktori koji izazivaju nezadovoljstvo do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo (fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne sredine, bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika, itd.).

Prva grupa faktora je vezana za sam rad i oni su nazvani motivatorni faktori, odnosno faktori sadržaja rada. Drugu grupu faktora čine faktori okruženja, pa su oni nazvani kontekstualni faktori (higijenski faktori) i oni deluju kao preventiva, sprečavaju nezadovoljstvo.

Kritika ove teorije zasniva se na tome što je potpuno zanemareno participiranje zaposlenih u upravljanju kao jedan od ključnih faktora motivacije.

10

12 – INSTRUMENTALNE TEORIJE MOTIVACIJE Ove teorije su novog datuma, a njihova suština je u tome što motivaciju za rad i motivacione procese posmatraju kao izabrano ponašanje. Najpotpuniju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je Vrum, a ona je poznata kao teorija iščekivanja. Osnovne promenjive ove teorije su valenca, iščekivanje i ishod. Valenca je privlačnost prema određenom cilju (ishodu) i može imati različite vrednosti : pozitivnu, nultu i negativnu. Iščekivanje je uverenje pojedinca da je određeni cilj nužan i dovoljan uslov za postizanje drugog za njega važnijeg cilja. Ovaj model je najčešće korišćen za objašnjenje zadovoljstva poslom. Smatra se da zadovoljstvo proizilazi iz njegove instrmentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi. 13 – KORMANOVA I MEKLELANDOVA TEORIJA MENADŽMENTA Korman je postavio koncepciju po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i svojim sposobnostima. Prema njemu oni ljudi koji sebe smatraju produktivnim i uspešnim, na poslu će nastojati da to i dokažu. Meklelandova teorija smatra da oni menadžeri koji imaju veću potrebu za uspehom više i uspevaju. Po tome treba razviti program za povećanje nivoa potreba za uspehom kod menadžera. 14 – TEORIJA Z Ova teorija je razvijena osmdesetih godina XX veka, a njene postavke su u velikoj meri primenjene u japanskim kompanijama. Ova teorija se više odnosi na upravljanje nego na motivaciju. Osnovne karakteristike ove teorije su :

- kružoci kvaliteta (inovativne grupe) – način da se iskoriste inovativni potencijali svih zaposlenih

- proizvodnja bez grešaka (zero defect movement) – precizna i tačna proizvodnja bez odbacivanja materijala, rada i vremena

- blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just-in-time) – snabdevanja u određenom trenutku, izbegavanje gomilanja zaliha, smanjenje troškova nabavke i skladištenja

Teorija Z pokušava da integriše japansku i američku menadžersku praksu, na način da iz svake od njih preuzme najbolje karakteristike.

11

Karakteristike američkog i japanskog menadžmenta :

Američki menadžment Japanski menadžment 1. kratko zadržavanje zaposlenog u

jednoj kompaniji 1. doživotno zaposlenje

2. individualizam u odlučivanju 2. kolektivno odlučivanje 3. individualna odgovornost 3. kolektivna odgovornost 4. brzo napredovanje u službi 4. postupno napredovanje na poslu 5. direktni mehanizmi kontrole 5. indirektna kontrola 6. specijalizovana profesionalna

karijera 6. nespecijalizovana profesionalna

karijera 7. selektivna briga o zaposlenima 7. briga o svim ljudima kompanije

u kontekstu njihove ličnosti Vilijem Ouči je dao karakteristike kompanije sa Z tipom organizacije :

1) dugoročno zaposlenje 2) kolektivno odlučivanje 3) individualna odgovornost 4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih 5) umereno specijalizovana profesionalna karijera 6) mehanizam indirektne kontrole 7) briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice

Iako teorija Z predstavlja hibrid japanske i američke prakse, ona je bliža japanskoj praksi i može se smatrati varijantom japanskog menadžmenta.

Teorija Z nije pokazala svoju univerzalnost, ali je zahvaljujući transplant kompanijama, japanski menadžment primenjen i u Evropi i Americi. 15 – EVROPSKI I AMERIČKI MENADŽMENT Karakteristike ovih menadžmenta su :

- individualizam - težnja ka brzoj karijeri - specijalizacija - izraženi lični interesi - materijalna motivacija iznad moralne motivacije - nepostojanje identifikacije sa kompanijom - poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja

12

16 – JAPANSKI MENADŽMENT Suština japanskog menadžmenta je zasnovana na industrijskim odnosima čiji su glavni činioci:

- doživotno zaposlenje - sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta - organizacija sindikata na nivou kompanija

17 – AZIJSKO – PACIFIČKI MENADŽMENT Zemlje azijsko-pacifičkog regiona (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija) se nalaze u brzom razvoju, i postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. Postoje dve grupe ključnih faktora koji utiču na ovakav brz razvoj, a to su :

- primarne prednosti – niska cena rada, vredni ljudi i izražena radna kultura

- komparativne prednosti – prirodni resursi, geo-pozicija, moderna tehnologija.

U svom nastupu na svetskom tržištu, ove zemlje pored transplant kompanija koriste i taktiku odvijača. Osnovne karakteristike menadžmenta u ovim zemljama su :

- proizvodnja je uglavnom otganizovana na principu subkontraktora - jedini segmenti menadžmenta su marketing i prodaja - menadžment nije organizovan- divlji (stihijski) menadžment - razuđeni tip menadžmenta – menadžerske pozicije nisu jasno definisane

18 – GEOEKONOMIKA I MENADŽERSKA STRATEGIJA KA RASTU I RAZVOJU Pojmovi globalne ekonomije i geoekonomike se bitno razlikuju. Pod globalnom ekonomijom podrazumevamo ekonomije vodećih, visokorazvijenih zemalja sveta (SAD, Kanada, Japan, evropskih 12 velikih). Geoekonomika je širi pojam i podrazumeva sve postojeće ekonomije u svetu, kao razvijene ili nerazvijene tako i one u razvoju. Razlikujemo tri osnovna pravca :

1) SAD, Japan, azijsko-pacifički region 2) zapadne zemlje, Rusija, azijsko-pacifički region 3) trend regionalizacije umesto kooperacije

1. Sredinom šezdesetih godina XX veka SAD ostvaruju deficit u trgovini

sa Japanom, pa Japan otvara transplant komapanije u SAD. Ovakve kompanije su pravili i u zemljama azisko-pacifičkog regiona.

13

2. zbog jakog ekonomskog pritiska SAD, i ove zemlje (Rusija) prave svoje transplant komanije u zemljama azijsko-pacifičkog regiona.

3. bliske zemlje organizuju zone slobodne trgovine i zajednički nastupaju na trećim tržištima.

19 – PROBLEMI ORGANIZACIJE I MENADŽMENTA Osnovni problem je u podmirivanju dva suprotstavljena zahteva – za diferencijaciju ( uvažavanje specifičnosti) i za integraciju (opasnost od osamostaljivanja delova kompanije). Pri kreiranju organizacione strukture potrebno je razrešiti nekoliko ključnih problema : 1 specijalizacija – do koje mere ? 2 standardizacija ponašanja – do koje mere ? 3 koliko nivoa hijerarhije treba uspostaviti ? 4 centralizacija ili decentralizacija odlučivanja – do koje mere ? Veliki je broj odgovora i kobinacija rešenja na postavljena pitanja. 20 – FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Ova struktura vezana je za specijalizaciju uloga u kompaniji. Ona deli jedinstvenu misiju kompanije u više grupa subordiniranih ciljeva i na taj način snižava stepen njene integracije. Glavna prednost je što se ljudi organizuju u timove prema svojim kvalifikacijama i sposobnostima, a na taj način se lakše koordinira i harmonizuje njihov rad. Najveća mana ovakvog tipa organizacije je što sektori nastali grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju da teže osamostaljivanju. Da bi se sprečila dezintegracija kompanije potrebno je pojačati uticaj top menadžmenta.

GENERALNI DIREKTOR

DIREKTOR MARKETINGA

DIREKTOR ZA KADROVE

FINANSIJSKI DIREKETOR

prodaja

istraživanje tržišta

reklama i propaganda

računovodstvo

formiranje cena

personalni poslovi

industrijski odnosi

obuka kadrova i razvoj

14

Linije komandovanja idu na niže. Ovakva organizaciona struktura odgovara piramidalnom tipu menadžmenta i najčešće je zastupljena u proizvodnim kompanijama sa manjim brojem proizvoda i manjim brojem tržišta. 21 – DIVIZIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Ovo je optimalni oblik organizacije za kompanije koje su vezane za veći broj tržišta. Ovu strukturu najčešće poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluju regionalne kompanije koje posluju samostalno, s tim što matična kompanija postavlja i kontroliše standarde, nastup na tržištu ili propagandu. Da ove regionalne kompanije ne bi previše težile osamostaljenju, određene funkcije se centralizuju (štabne funkcije matične kompanije). Divizije mogu biti organizovane na regionalnom ili proizvodnom principu.

22 – MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA Ovo je relativno novi oblik organizacije i najčešće se pojavljuje u naučno-istraživačkim institucijama. Matrična organizacija je vrlo decentralizovana, a funkcije koje u drugim organizacijama centralizuju odlučivanje ovde imaju ulogu servisiranja rada autonomnih poslovnih funkcija. Ove poslovne funkcije su najčešće timovi ljudi koji rade na pojedinačnim projektima. Funkcionalni menadžeri obavljaju funkcije koje podržavaju rad projektnih timova (finasiranje, proizvodnja, nabavka, regrutovanje kadrova. Menadžeri projektnih timova imaju više koordinirajuću nego upravljačku ulogu. Linije komunikacije su i vertikalne

KADROVI

RAZVOJ

MARKETING

GENERALNI DIREKTOR

DIVIZIJA 1 DIVIZIJA 2 DIVIZIJA 3

15

i horizontalne. Slabosti se ogledaju u mogućim konfliktima alokacije ljudskih resursa po projektnim timovima, kao i u mogućnosti njihovog preteranog osamostaljivanja. Ova organizacija najbolje rešava sukob između težnje ka diferencijaciji i potrebe integracije.

23 – PIRAMIDALNI TIP MENADŽMENTA Najautoritativniji tip menadžmenta sa strogom subordinacijom. Linije komandovanja su jednosmerne i idu na niže. Najbolje odgovara funkcionalnoj organizacionoj strukturi. Prednost je u tome što nema duplih naredbodavnih linija.

GENERALNI DIREKTOR

marketing finansije kadrovi

Projekat 1

Projekat 2

Projekat 3

16

24 – MREŽNI (NET) TIP MENADŽMENTA Karakterističan je za divizionalnu organizacionu strukturu. Proces odlučivanja je decentralizovan, ovlašćenja su delegirana na članove poslovodnog odbora. Sam vrh kompanije gubi ključnu upravljačku ulogu i dobija funkciju predstavljanja kompanije prema okruženju. Informacije teku u svim pravcima i smerovima. Glavni nosioci vlasti u kompaniji su članovi poslovodnog odbora (direktori određenih sektora kompanije).

25 – MENADŽMENT TIPA „PAUKOVA MREŽA“ (WEB) Ovo je prvi tip menadžmenta koji je postavljen u horizontalnu ravan. Potpuno decentralizovan menadžment koji odgovara matričnoj organizacionoj strukturi. Centar mreže predstavlja vrh kompanije koji uglavnom ima koordinirajuću funkciju. Protok informacija je slobodan u svim pravcima i smerovima.

POSLOVODNI ODBOR

Generalni direktor

17

26 – RAZUĐENI TIP MENADŽMENTA Potpuno decentralizovan tip menadžmenta. Nema određenu formu. Moć odlučivanja je ravnomerno raspoređena na sve nivoe menadžmenta. I ovaj tip menadžmenta je postavljen u horizontalnu ravan. Protok informacija je u svim pravcima i smerovima. Za ovaj tip menadžmenta kažemo da je fleksibilan i adaptivan. Pogodan je za male kompanije koje žele da brzo reaguju na promene u okruženju. Odgovara matričnoj organizacionoj strukturi i zahteva kreativne i multikvalifikovane ljude.

27 – PROCES MENADŽMENTA Proces upravljanja se odvija u više faza i one se mogu svesti u četiri : planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrolu (POMK). Osnovni elementi za svaku od ovih faza su inputi, konverzija i autputi. U tom smislu upravljanje se može smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate. Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i vrše pripreme kako bi se ti ciljevi dostigli. Organizovanje je faza u kojoj se vrši alokacija zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. U ovoj fazi se vrši harmonizacija pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva. Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholoških potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije. Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji. Razlikujemo pojmove efikasnosti i efektivnosti :

- efikasnost – odnos rezultata prema količini ulaznih resursa (odnos količina/trošak)

- efektivnost – postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera

18

Ključne karakteristike uspešnog menadžera (bili efektivnog bilo efikasnog) su :

� preduzimljivost � smisao za alokaciju resursa � sposobnost rukovođenja � uspešno povezivanje različitih funkcija � moć brzog zapažanja promena � razvijene pregovaračke sposobnosti � moć brzog smirivanja konflikata i poremećaja

28 – PLANIRANJE Planiranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa ciljem postizanja utvrđenih poslovnih ciljeva, a kroz proces analize, evaluacije i selekcije anticipiranih mogućnosti. Osnovni model planiranja ima pet faza :

1) definisanje ciljeva organizacija – ciljevi moraju biti jasni i za organizaciju dostižni

2) utvrđivanje svih mogućnosti puteva postizanja definisanih ciljeva 3) izbor najbolje alternative za postizanje cilja 4) razvoj odabrane alternative 5) aktiviranje planova

PLANIRANJE

CILJEVI

ORG

ANIZOVANJE

MOTIVISANJE

KONTROLA

IZBORNAJBOLJE

ALTERNATIVE

DEFINISANJECILJEVA

ORGANIZACIJE

UTVRĐIVANJESVIH

MOGUĆNOSTI

RAZVOJODABRANE

ALTERNATIVE

AKTIVIRANJEPLANOVA

19

29 – ODLUČIVANJE Odlučivanje je sastavni deo svakodnevnog života. Odluke se donose na osnovu emocija (afektivno) ili na osnovu razuma (kongitivno). Odluke mogu biti strateške – ukoliko se vezuju za dugoročne planove ili taktičke – ukoliko se vezuju za kratkoročne planove. Osnovni model odlučivanja se sastoji iz sedam faza, i to:

1) definisanje problema 2) prikupljanje relevantnih podataka 3) razvoj alternativnih solucija 4) predviđanje posledica 5) izbor optimalne solucije 6) primena solucije 7) merenje rezultata

PRIMENASOLUCIJE

DEFINISANJEPROBLEMA

IZBOR OPTIMALNESOLUCIJE

PREDVIDJANJEPOSLEDICA

RAZVOJ ALTERNATIVNIHSOLUCIJA

PRIKUPLJANJEPODATAKA

MERENJEREZULTATA

30 – TIPOVI ODLUKA Odluke možemo podeliti na tri tipa :

I. strateške – dugoročne odluke koje se ređe donose a za njihovo donošenje je potrebno više podataka. Klasična strateška odluka je utvrđivanje misije kompanije.

II. taktičke – operativne kratkoročne odluke koje se češće donose a za njihovo donošenje je potreban manji broj podataka. Njima se često definišu aktivnosti u pojedinim fazama ostvarivanja strateške odluke.

20

III. administrativne – često prateće odluke za izvršavanje strateških i taktičkih odluka. Mogu biti u vezi sa definisanjem organizacione strukture ili sa uspostavljanjem linija autoriteta i informacija.

31 – SREDSTVA (ALATI) ODLUČIVANJA Kao osnovne alate odlučivanja prepoznajemo :

- operaciona istraživanja (OI) - drvo odlučivanja - breinstorming - delfi metod Operaciona istraživanja – predstavljaju primenu matematičko–statističkih

metoda i tehnika za rešavanje najsloženijih pitanja i problema u organizaciji. Osnovni koraci u primeni OI su :

� formulisanje problema vezanog za ceo poslovni sistem � konstrukcija matematičkog modela sistema � razvoj solucije iz modela � testiranje modela � postavljanje „feed-back“ mehanizma � primena solucije

Drvo odlučivanja - predstavlja mapu mogućih rešenja u raznim fazama procesa odlučivanja, kada se odluke donose u nizu (međusobno zavisne odluke). U svakoj fazi je moguće odustati.

1 2

2

Istraž

ivanje

Uspešan razvoj

Testiran

je tržišta

Napuštanje projekta

Napuštanje projekta

Napuštanje projekta

Neuspeh

Rezultat

Tačka terminacije (obustavljanja) projekta

Tačka odlučivanja

21

Breinstorming (brainstorming) – moždana oluja, je moderna tehnika odlučivanja, u kojoj učestvuje veći broj ljudi. Ovo predstavlja način da se iskoristi kreativnost svih zaposlenih.

Delfi metod, u najkraćem, predstavlja korišćenje mišljenja stručnjaka iz relevantnih oblasti prilikom odlučivanja. Ova tehnika se sastoji iz više faza :

I. odabir eksperata za određenu oblast II. jasno formulisati zahteve ekspertima

III. prikupljanje i analiza odgovora IV. vraćanje upita ekspertima čiji su se odgovori bitno razlikovali od

većine radi usaglašavanja stavova 32 – SWOT ANALIZA SWOT analiza predstavlja poređenje unutrašnjih snaga i slabosti kompanije sa šansama i opasnostima iz okruženja a u cilju utvrživanja optimalne strategije poslovanja.

W

O TOPASNOSTIMOGUCNOSTI

SLABOSTISNAGE

33 – TOWS MATRICA Analizira iste faktore kao i SWOT analiza ali obrnutim redosledom. Osnovna funkcija kompanije je prevazilaženje opasnosti iz okruženja i unutrašnjih slabosti kompanije. Prema ovoj matrici moguće su četiri alternativne strategije :

- SO strategija kojom se snagom kompanije maksimalno iskorišćavaju sve mogućnosti na tržištu

- ST strategija koja suprotstavlja snagu kompanije opasnostima koje dolaze sa tržišta

- WO strategija teži smanjenju slabosti i maksimalnom povećanju mogućnosti kompanije

- WT strategija kada se teži maksimalnom smanjenju i slabosti i opasnosti

22

34 – POZICIONIRANJE KOMPANIJE PREMA MODIFIKOVANOJ BCG MATRICI Pre nego što se krene u strateško planiranje, potrebno je jasno pozicionirati kompaniju na tržištu na kome ona deluje. Treba videti njene pozicije u odnosu na iskustvo, kao i poziciju u odnosu na stopu rasta poslovanja. Originalna BCG matrica pozicionira kompaniju u odnosu na stopu rasta tržišta i relativno tržišno učešće.

stopa rasta tržišta

A B

DC

35. UPRAVLJANJE PREMA CILJEVIMA Ovo je jedan od ključnih principa strateškog planiranja i njegova uloga je usaglašavanje individualnih ciljeva menadžera sa ciljevima organizacije. Ovaj princip postavio je Piter Draker. Upravljanje prema ciljevima (MBO –management by objectives) je sredstvo integracije organizacijskih ciljeva (profit, rast) sa individualnim potrebama menadžera (zarada, napredovanje). Najvažnije karakteristike MBO su :

- usmeren je na rezultate a ne na aktivnosti - razvija se kroz proces korporativnog planiranja, prevodeći

zajedničke ciljeve u individualne ciljeve menadžera - teži povećanju učinka menadžera Uspešno funkcionisanje MBO zavisi od njegove veze sa strateškom

planom kompanije.

23

STRATEŠKIPLAN

OPERATIVNI PLAN

INDIVIDUALNIMENADŽERSKI CILJEVI

REZULTATI

KRATKOROČNI CILJEVI

{MBOCILJEVI

5+1 GODINA

1 GODINA

1 GODINA

1 GODINA

1 GODINA

3-6 MESECI

36 – ORGANIZOVANJE Organizovanje je proces koji se sastoji od :

a) definisanja, grupisanja i struktuiranja aktivnosti b) podele i alokacije uloga c) utvrđivanje mera rezultata grupa i pojedinaca d) utvrđivanja pravila i sistema rada, uključujući komunikacije,

odlučivanje, rešavanje konflikata. Razlika između organizacije i organizovanja je u tome što je organizacijua

stanje a organizovanje proces. 37 – RAZVOJ ORGANIZACIJE Razvoj organizacije predstavlja proces njenog prilagođavanja permanentnim promenama u okruženju. Promena je stanje u kome ljudi eksperimentišu novim ponašanjem. Razvoj organizacije se obavlja u više faza :

- preliminarna faza – utvrđivanje potreba za promenama u organizaciji

- analiza i dijagnoza - dogovor o ciljevima programa organizacije - planiranje sadržaja svake pojedinačne aktivnosti - aktiviranje plana RO - revizija ciljeva i planova

24

Najznačajniji efekti razvoja organizacije su : � osposobljavanju organizacije da se prilagodi promenama u

okruženju, uz potpuno angažovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj

� stvaranje organizacione strukture koja podstiče kooperaciju i efikasno izvršavanje radnih zadataka

� oslobažanje latentne energije i kreativnosti kompanije � poboljšavanje razumevanja ciljeva kompanije od strane zaposlenih � stimulisanje kreativnosti u pristupu rešavanja problema na svim

nivoima organizacije � povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.

38 –KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI Komunikacija je proces kreiranja, transmisije i interpretiranja ideja, činjenica, misli, osećanja između dve ili više ličnosti.

IDEJA PRIMAOCIDEJE

FEED BACK Komunikacije možemo podeliti na više načina : - formalno - neformalno - interno komuniciranje - eksterno komuniciranje - horizontalno komuniciranje - vertikalno komuniciranje Linije komuniciranja mogu biti vertikalne, centralizovane, decentralizovane, višekanalne. Tipovi komunikacije mogu biti u obliku lanca, točka, kružni tip, višekanalni tip i u obliku slova Y.

25

TOČAK

KRUGVIŠEKANALNI

“Y”

39 – UPRAVLJANJE VREMENOM Upravljanje vremenom je sastavni deo faze organizovanja u procesu upravljanja kompanijom. Osnova učinka svakog rada je u upravljanju vremenom. Ključni faktori koji utiču na iskorišćenje vremena su :

� priroda posla � organizaciona kultura � ličnost i kvalifikacija radnika � praćenje potreba saradnika � stil upravljanja nadreženih � uticaj kolega Važno je identifikovati područje ključnih rezultata. Postoji više načina za poboljšanje stepena iskorišćenja vremena :

- planiranje korišćenja vremena - postavljanje kratkoročnih ciljeva i odreživanje prioriteta - delegiranje zadataka na niže administrativne nivoe - razvoj odreženih veština koje pomažu boljem iskorišćenju vremena

40 – ORGANIZOVANJE LJUDSKIH RESURSA Organizovanje ljudskih resursa je deo nauke o upravljanju ljudskim resursima, koja je deo nauke o upravljanju. Pravilna alokacija ljudskih resursa znači i efikasnu podelu rada. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela između članova organizacije. Potrebno je pomiriti dva suprotetavljena zahteva za specijalizaciju i za multikvalifikaciju.

26

41 – RASPON MENADŽMENTA Raspon menadžmenta predstavlja broj pojedinaca kojima upravlja (kontroliše) jedan menadžer. Ovaj raspon treba da bude optimalan i zavisi od više faktora :

� složenost funkcija (složenija funkcija – uži raspon) � sličnost funkcija (sličnije funkcije – širi raspon) � prostorna (geografska) udaljenos zaposlenih (manja udaljenost – širi

raspon) � koordinacija zaposlenih (više vremena potrebno – uži raspon) � planiranje subordiniranih (više vremena – uži raspon) Vajtotas Andrijus Grejkunas uspostavio je formulu za izračunavanje mogućih

odnosa između menadžera i subordiniranih pojedinaca. Ova formula glasi:

nn2

21= _ n+ -x( )

Gde C predstavlja broj mogućih odnosa između menažera i zaposlenih a n predstavlja broj zaposlenih. 42 – MOTIVISANJE Ključni problem je kako motivisati ljude, a odgovor na njega je najveći princip menadžmenta. Ponašanje ljudi u kompaniji može se podeliti na potrebno ponašanje da bi se ostvarili ciljevi kompanije i ponašanje koje se nagrađuje, odnosno plaća. Nagrađivanje za rad može biti materijalno i moralno, pa i motivaciju tako možemo podeliti na materijalnu i moralnu. Materijalni motivatori imaju veću snagu motivisanja od moralnih. Moralni motivi se mogu nazvati i kolektivnim motivima, a materijalni – ličnim. Motivacija je proces pokretanja ljudske aktivnosti, koja se usmerava prema postizanju odreženih ciljeva. Radna motivacija podrazumeva ukupnost različitih metoda i procesa izazivanja, održavanja i podsticanja takvog ponašanja, koje je usmereno na postizanje odreženih radnih ciljeva. 43 – STRATEGIJA RADNE MOTIVACIJE Menadžeri koriste razne strategije da bi motivisali ljude na rad, a svaka strategija ima za cilj da zadovolji potrebe članova organizacije, a kroz odgovarajuće organizaciono ponašanje.

27

Razlikujemo nekoliko tipova strategija motivacije : � komunikacija � stav menadžera prema zaposlenima � osmišljavanje i obogaćivanje posla � modifikacija ponašanja

Dobra komunikacija između menadžera i subordiniranih obezbeđuje zadovoljenje elementarnih ljudskih potreba. Dobrom komunikacijom, menadžeri mogu da obezbede da se zaposleni osećaju sigurnije, da imaju osećaj pripadnosti kompaniji pa samim tim i osećaj samopotvrđivanja.

Stav menadžera prema zaposlenima, kao strategija motivacije, zasniva se na Mekgregorovim teorijama X i Y. Pozitivan stav menadžera, u smislu da su radnici vredni, požrtvovani i da se identifikuju sa kompanijom, sigurno će delovati motivirajuće na radnike.

Strategija osmišljavanja i obogaćivanja posla za cilj ima smanjenje dosade na radnom mestu, a pogotovo na onim radnim mestima koji su monotoni i gde se posao obavlja jednolično. Jedan od najstarijih načina je rotacija zaposlenih, ali ona zahteva da radnici imaju višestruku kvalifikaciju. Obogaćivanje posla se takođe može izvesti i tako što će se smanjiti kontrola zaposlenih, pružiti mogućnost zaposlenima da vladaju prostorom u kome rade, dati sloboda zaposlenima da sami osmišljavaju konkretni radni zadatak, uvoditi novi i složeniji radni zadaci i pružiti mogućnost zaposlenima da se specijalizuju u određenim oblastima radnog procesa.

Strategija modifikacije ponašenja se zasniva na podsticanju određenog ponašanja, a u zavisnosti od posledica koje takvo ponašanje proizvodi. Pozitivno pojačanje je poželjna posledica promene ponašanja. Negativno pojačanje predstavlja podsticanje ponašanja koje je suprotno od dotadašnjeg. Kazna je manifestacija posledice nepoželjnog ponašanja.

Svaki uspešan program promene ponašanja, mora imati sledeće elemente : - različiti nivoi nagrada za različit kvalitet učinka zaposlenih - jasno upozoriti radnika šta čini pogrešno - radnika kažnjavati diskretno a ne pred kolegama - uvek nagrađivati dobar rad a kažnjavati negativno ponašanje i

nerad 44 – MERENJE MOTIVACIJE Postoje tri osnovne tehnike merenja motivacije, i to su : 1 anketiranje radnika 2 procenjivanje ponašanja radnika u izmenjenim radnim situacijama 3 merenje napora (normiranje) onih elemenata učinka koji su pod direktnom kontrolom zaposlenog.

28

Anketiranje radnika je najlakše primeniti, i u tom slučaju je dovoljno pored osnovnih podataka o radniku, napraviti upitnik sa sedmostepenim odgovorima, gde će 1 označavati „potpuno sam nemotivisan“ a 7 će značiti „veoma sam motivisan“. Procena ponašanja radnika se može obavljati donošenjem zaključaka na osnovu jednostavnog ponašanja radnika u izmenjenim uslovima rada. Merenje učinka je najegzaktnija metoda, gde je važno utvrditi normu, napor koji radnik zaista može da uloži tokom svog rada. 45 – MOTIVACIONI CIKLUS Motivacioni ciklus se sastoji od tri faze :

1) nastajanje motiva – pokreću se aktivnosti zaposlenog ka ostvarenju određenog cilja;

2) učinak – rezultat 3) zadovoljstvo (nezadovoljstvo) radnika ostvarenim učinkom.

Pretpostavlja se da će zadvoljstvo učinkom proizvesti ponovo motiv pa se na taj način motivacioni ciklus zatvara, odnosno ponovo počinje. Ukoliko je ostvareno nezadovoljstvo učinkom, ono bi trebalo da proizvede dodatni motiv za poboljšanjem rada. Najbolji rezultati se postižu kada se posle dva ciklusa negativne motivacije, u trećem ciklusu ostvari zadovoljstvo učinkom.

MOTIVACIJA UČINAK(NE)

ZADOVOLJSTVO

POVRATNA SPREGA

46 – KONTROLA Kontrola je aktivnost koja omogućava da se stvari dogode kao što je planirano. Kontrolni proces podrazumeva utvrđivanje i merenje odstupanja, kao i mere utvrđivanja korektivnih aktivnosti. Potrebno je utvrditi mapu kretanja i mehanizme za utvrđivanje odstupanja od te mape.

29

47 – KONTROLNI PROCES Konrolni proces se odvija u tri faze :

1. merenje učinka na svakoj radnoj poziciji 2. upoređivanje izmerenog učinka sa utvrđenim standardom

(normom) 3. preduzimanje korektivnih aktivnosti

Kontrola treba da je sistematska i sveobuhvatna. Gde god je moguće, potrebno je ustanoviti standarde aktivnosti. Ne psotoji univetzalna jedinica za merenje učinka. 48 – TIPOVI KONTROLE Postoje tri tipa kontrole :

1. predkontrola 2. kontrola u toku rada 3. kontrola posle rada Predkontrola je preventivna sa ciljem da se unapred predvide problemi i

na neki način izbegnu. Kontrola u toku rada je stalna. Kontrola posle rada je kontrola finalnih proizvoda. Kontrolu mogu da vrše interni organi ili eksterne institucije.

49 – MOĆ I KONTROLA Moć predstavlja humanu stranu kontrole. Ona se može definisati kao sposobnost da se utiče na druge. Vlast se definiše kao pravo na komandovanje, odnosno naređivanje. Totalna moć jednog menadžera predstavlja zbir pozicione moći (stiče se pozicijom u kompanija) i lične moći (moć koja se ogleda u ličnoj sposobnosti razvoja odnosa sa ljudima). Ključni problem je kako povećati totalnu moć. Ovo povećanje je moguće ostvariti kroz sledeće aktivnosti :

- stvaranje osećaja obaveze drugih članova organizacije - stvaranje ličnog imidža eksperta u oblasti u kojoj deluje - razvijanje osećaja identifikacije ostalih članova organizacije sa

menadžerom - isticanje zavisnosti ostalih članova organizacije sa menadžerom

30

50 – USPEŠNA KONTROLA Da bi kontrola bila uspešna, potrebno je :

- precizno utvrditi standarde šta je ispravno a šta ne - potrebno je shvatiti da se procesom kontrole mogu ostvariti

najrazličitiji ciljevi kompanije - u procesu kontrole treba sakupiti što više informacija i blagovremeno

ih koristiti - proces kontrole treba da bude razumljiv svakom članu organizacije

51 – SREDSTVA KONTROLE U PROIZVODNJI To su posebne procedure i tehnike uz pomoću kojih menadžeri mogu da razviju uspešnu kontrolu. Najpoznatija četrir sredstva kontrole u proizvodnji su :

- breik´ivn analiza (breakeven analysis) - usmeravanje menadžmenta na rešavanje samo izuzetnih problema koje

radnici ne mogu da reše - planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala - kontrola kvaliteta Osnovni zahtev je da se upravlja kvalitetom svakog pa i najsitnijeg

procesa u kompaniji, koji proističe iz svesti da svaka aktivnost ima svoje mesto, da su sve aktivnosti uzajamno povezane i da greške u sitnijim aktivnostima povlače greške i u krupnijim aktivnostima. 52 – BREIKIVN ANALIZA – ANALIZA TAČKE RENTABILITETA Ova analiza pokazuje kako troškovi i profit variraju u odnosu na volumen proizvodnje. Osnovni elementi analize su :

- fiksni troškovi – troškovi koji se javljaju bez obzira na veličinu proizvodnje

- varijabilni troškovi – zavise od veličine proizvodnje - ukupni troškovi – prost zbir fiksnih i varijabilnih troškova - ukupan prihod – novac prispeo od prodaje proizvoda - profit – razlika između ukupnog prihoda i ukupnih troškova, ukoliko je

prihod veći od troškova - gubitak – razlika između ukupnih troškova i ukupnog prihoda, ukoliko

su troškovi veći od prihoda - breik´ivn tačka – tačka rentabiliteta, trenutak kada se ukupan prihod

izjednači sa ukupnim troškovima, nema ni profita ni gubitka

31

Postoje dva tipa analize rentabiliteta : - algebarska analiza - grafička analiza Algebarska analiza se sastoji iz sledeće pojednostavljene formule :

FT TR = ---------------------

C-VT gde su : TR – tačka rentabiliteta FT – ukupni fiksni troškovi proizvodnje C – cena po jedinici proizvoda VT – varijabilni troškovi po jedinici proizvoda Grafička analiza rentabiliteta prikazuje sve kritične tačke analize :

PRIHODI ITROŠKOVI

OBIMPROZVODNJE

I PRODAJE

FIKSNITROŠKOVI

VARIJABILNITROŠKOVI

UKUPNIPRIHOD

TAČKA RENTABILITETA

53 – ORGANIZACIONO PONAŠANJE Organizaciono ponašanje podrazumeva razumevanje, predviđanje i kontrolu ljudskog ponašanja u organizaciji Menadžment ima tri osnovne dimenzije : 1 tehnička – odnosi se na zahtev za poznavanjem osnovnih tehničko – tehnoloških karakteristika procesa kojim menadžer upravlja 2 konceptualna – odnosi se na sposobnost vođenja (formiranja) efektne organizacije

32

3 humana – sposobnost menadžera da komunicira, motiviše ljude a samim tim iz njih izvuče maksimum u procesu rada Karakteristike organizacionog ponašanja su :

- izrazita humanistička dimenzija - usmerenost ka povećanju ličnog učinka pojedinca - korišćenje naučnih metoda posmatranja - usmerenost na promene koje su pozitivne i za kompaniju i za ljude - problemi se definišu u zoni jasno određenih zavisno promenljivih

veličina 54 – ODNOS IZMEĐU ORGANIZACIONOG PONAŠANJA I SRODNIH NAUČNIH DISCIPLINA Tri naučne discipline su srodne organizacionom ponašanju, i između njih je nemoguće istaći jasne razlike.

1) Organizaciono ponašanje i organizacijska psihologija – obe discipline izučavaju ljudsko ponašanje u organizaciji. Organizaciona psihologija istraživanja zadržava na nivou psiholoških objašnjenja, a organizaciono ponašanje je multidisciplinarno.

2) Organizaciono ponašanje i organizaciona teorija – organizaciono ponašanje istražuje individualno i grupno ponašanje u okvirima organizacije. Organizaciona teorija istražuje strukture i procese u samoj organizaciji.

3) Organizaciono ponašanje i kadrologija (nauka o ljudskim resursima organizacije) – organizaciono ponašanje je fundamentalna i konceptualna disciplina dok je kadrologija usmerena na tehniku i tehnologiju upravljanja ljudskim resursima.

55 – PRISTUPI ORGANIZACIONOM PONAŠANJU Postoje tri osnovna pristupa organizacionom ponašanju :

1) kongitivni – Edvard Tolman – govori da u našoj podsvesti postoji saznanje da će se određeni događaj desiti, tako da je naše ponašanje rezultat podsvesnih stavova.

2) bihevioristički – Ivan Pavlov – organizam odgovara na određene stimulanse.

3) socijalno saznajni – ima elemente prva dva pristupa. Najbitniji elementi ovog pristupa su :

- isticanje intuitivnog reagovanja u okruženju - uticanje na ponašanje drugih - samokontrola u ponašanju

33

S-O-B-C model je jedan od najpoznatijih modela koji se koristi za identifikaciju glavnih varijabli organizacionog ponašanja.

S – stimulus – stimulans O - organism – organizam B – behaviour – ponašanje C – consequence – posledice Stimulansi mogu biti vidljivi i nevidljivi koji dolaze iz fizičkog,

internacionalnog, socio-kulturnog i tehnološkog okruženja. Pod organizmom, u ovom modelu se podrazumevaju spoznajni subjekti, odnosno psihološko biće (čovek). U trećoj fazi čovek reaguje na stimulanse svojim skrivenim ili vidljivim ponašanjem. U poslednjoj fazi ovog modela dolazi do odgovora okruženja na ponašanje spoznajnog subjekta, a to su uobičajeno pozitivne ili negativne posledice, koje takođe mogu biti skrivene ili vidljive.

SVIDLJIVI I PRIKRIVENI

STIMULANSI U FIZIČKOM,INTERNACIONALNOM,SOCIOKULTURNOM

OKRUŽENJU

O

SPOZNAJNISUBJEKTI(ČOVEK)

B

SKRIVENOILI VIDLJIVOPONAŠANJE

C

ODGOVORSREDINE

(OKRUŽENJA)

Naučni osnovi organizacionog ponašanja :

- antropologija – nauka o čoveku - sociologija – nauka o društvu - psihologija – nauka o ljudskom ponašanju - socijalna psihologija – nauka o ponašanju pojedinaca u

društvenom okruženju 56 – ORGANIZACIONA KULTURA I NJENE KARAKTERISTIKE Organizaciona kultura je sistem vrednosti, stavova i normi ponašanja manifestovanih u simbolima, koji dele članovi jedne organizacije. Simboli mogu biti vizuelni i nevizuelni. Vizuelni simbol organizacione kulture je vizuelni korporativni identitet. Nevizuelni simboli mogu biti jezik, žargon, verovanje, mitovi u firmi ... Elementi vizuelnog korporativnog identiteta mogu biti ime, logotip, znak, kombinacija boja, slogan, maskota, uniforme zaposlenih, izgled poslovnih prostorija, vozila, ...

34

Karakteristike organizacione kulture su : 1) stiče se 2) deljiva je 3) transgeneracijska je 4) simbolijska je 5) adaptivna je

57 – OSNOVI PONAŠANJA POJEDINACA Osnovni postulati ponašanja pojedinaca su :

- stavovi – njihovo formiranje i promene - komunikacije – efekti koje komunikacije imaju na efektivnost

rada i radnu motivaciju - rešavanje problema – uspostavljanje saradnje umesto

konkurencije - društveni uticaji – uticaj vanradnog vremena na ponašanje

pojedinaca na radnom mestu - stil rukovođenja – identifikacija zaposlenih sa rukovosiocem kao

faktor radne motivacije 58 – ZNAČENJE LIČNOSTI Ličnost je skup unutrašnjih i spoljašnjih karakteristika jedne ličnosti po kojima se ona razlikuje od drugih. Spoljašnje karakteristike po kojima okolina vrednuje ličnost mogu biti visina, težina, crte lica, boja kože, boja kose, boja očiju kao i ostali fizički aspekti. Unutrašnje karakteristike podrazumevaju elemente ponašanja prijateljsko, vulgarno, ljubazno itd. 59 – RAZVOJ ODRASLIH I KARIJERA Daniel Levinson je odredio faze razvoja u životu :

- ulazak u svet odraslih (22 – 28 godina života) - stvaranje porodice (33 – 40) - ulazak u srednju zrelost (45 -50) - kulminacija srednje zrelosti (55 – 60)

Pored ovih faza, Levinson je odredio i međufaze, kao prelazne periode između navedenih faza.

35

15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65Starost

NIZAK

VISOK

U Č I N

A K

ISTRAŽIVANJE

STVAR

ANJE

KARIJ

ERE

RAST

?

STAGNCIJA

KRAJKARIJERE

STABILIZOVANJEKARIJERE

TEŽNJA KA LIČNOMINTEGRITETU

BRIGA ZAPOKOLJENJA

POSVEĆENOSTSEBI

TRAŽENJEIDENTITETA

60 – ORGANIZACIONA SOCIJALIZACIJA Proces socijalizacije je nadgradnja uticaja porodice na ličnost. Međutim, socijalizacija ne može u potpunosti da promeni karakteristike ličnosti koje su formirane u porodici. Karakteristike organizacione socijalizacije su :

- promena stavova, vrednosti i ponašanja - proces koji traje - prilagođavanje novom poslu, grupi i celokupnoj organizaciji - međusobni uticaj novodošlih radnika i menadžera - kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije

Svaka uspešna strategija organizacione socijalizacije se oslanja na sledeće principe :

- obezbeđenje izazovnog prvog posla - obezbeđenje odgovarajuće obuke - stalno praćenje (i isticanje) uspeha koje na poslu postiže novi

radnik - izbor dobrog supervizora, koji će se starati o organizacionoj

socijalizaciji novog radnika - kreiranje interesantnog, fleksibilnog i relaksirajućeg programa

obuke - uključenje pripravnika u radnu grupu (tim) sa visokim radnim

moralom

36

61 – OKVIRI PERMANENTNOG OBRAZOVANJA MENADŽERA Formalno stečeno znanje vremenom gubi svoju moć, pa je stoga potrebno inovirati znanja menadžera, obogaćivati njihovo iskustvo drugim iskustvima. Postoje različiti programi obrazovanja menadžera, koji se mogu svrstati u tri tipa :

- sistemsko obrazovanje menadžera - funkcionalno obrazovanje menadžera - obrazovanje menadžera za uspešnu analizu situacije

62 – SISTEMSKO OBRAZOVANJE DIREKTORA (SOD) Sistemsko obrazovanje direktora omeđeno je razvojem njihovih sposobnosti da uspešno analiziraju i rešavaju probleme, uspešno analiziraju deo sistema u kome se problemi javljaju i sposobnost analize drugih delova sistema na koji problem može uticati, kao i iznalaženje načina za rešavanje problema. 63 – FUNKCIONALNO OBRAZOVANJE DIREKTORA (FOD) Suština funkcionalnog obrazovanja direktora je da se osposobe da ispravno primene koncepte planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole kao sub-sistema u celokupnom sistemu upravljanja. 64 – OBRAZOVANJE ZA USPEŠNU ANALIZU SITUACIJE Kvalitet i nivo ove vrste obrazovanja zavisi od :

- veličina sistema upravljanja - karakteristika pojedinih elemenata sistema upravljanja - količine informacija (energije) potrebnih sistemu upravljanja - tehnologije upravljanja

65 – OPŠŠTI SADRŽAJI I POJEDINAČNI PROGRAMI OBRAZOVANJA POSLOVODNOG I RUKOVODEĆEG KADRA Postoji nekoliko načina obrazovanja poslovodnog i rukovodećeg kadra a to su: informativni seminari, osnovni kursevi, programi za razvoj rukovodećeg kadra i poslediplomske studije.