Skripta-menadzment u Obrazovanju

7/24/2019 Skripta-menadzment u Obrazovanju

1/38

SKRIPTA

Predmet: Menadment u obrazovanju

Beograd, 2012. godine


2/38

1

Menadment u obrazovanju je vrsto povezan saoblastima menadmenta i strategije, koje jeneophodno dobro prouiti da bi se shvatile postavke obrazovnog menadmenta. Iz tog razloga, au skladu sa strukturom i sadrajem radova iz Zbornika radova o obrazovnom menadmentuRavnatelj kole UpravljanjeVoenje, u prvom delu skripte su iznete definicije, saznanja iteorije naunih oblasti menadmenta i strategije, a zatim je ukljuen materijal i pojmovi vezani

za obrazovanje i obrazovni menadment.

1. BAZINE DETERMINANTE MENADMENTA

Kao ljudska aktivnost, praksa, menadment datira jo iz perioda prvih civilizacija. Prouavanjemenadmenta kao akademske discipline je novijeg doba. Mnogobrojna istraivanja i studije supokazali uticaj menadmenta na drutvenu i ekonomsku strukturu zemalja u svetu i stvaranjeglobalne ekonomije.

Pojam "menadment"(na engleskom "manage",to znai upravljati) potie od italijanske rei"manegg"(rukovati), izvedene iz rei latinskog jezika "manus"(ruka).

1.1. Definicija i proces menadmenta

Mnogobrojne definicije menadmenta su pokazatelji njegove transparentnosti, uspeha i sutineda se znanje moe uiniti produktivnim. PremaStoner-u i grupi autora menadment je procesplaniranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja posla lanova organizacije i korienja svihraspoloivih sredstava organizacije da se postignu najznaajniji ciljevi.

Pod procesom podrazumevamo sistematski nain obavljanja aktivnosti, a menadment nazivamoprocesom kako bismo istakli meusobno povezane aktivnosti menaderarazliitih sposobnosti ukorist ostvarivanja utvrenih ciljeva.

Planiranjekao proces predstavlja biranje jednog efikasnog pravca delovanja radi realizacije

unapred postavljenog cilja.

Menaderi svoje aktivnosti zasnivaju na datim projekcijama u vidu plana u kojem su jasnoiskazani svi potrebni resursi i organizacione aktivnosti koje su konzistentne sa odabranim

zadacima i procedurama.

Organizovanjeje proces u kome dvoje ili vie ljudi na strukturisan nain rade zajedno kako biostvarili cilj. Kako razliiti ciljevi zahtevaju i razliite strukture, pred menaderima je zadatak dausklade strukturu organizacije sa njenim ciljevima i sredstvima, uz odgovarajui odabir kadrovaosposobljenog da obavlja poslove u nekoj od organizacija.

Proces usmeravanja i uticaja na aktivnosti grupe ljudi ka realizaciji zadataka jeste liderstvo.Menader mora da razume ljudsko ponaanje, da ostvari komunikaciju, da motivie i vodi drugekako bi se ostvarili ciljevi organizacije.

Kontrolaje proces kojim se obezbeuje da se stvarne aktivnosti podudaraju sa planiranim.Menader mora vriti kontrolu kako bi osigurao da se posao obavlja po utvrenom planu.Kontrolisanjem se dobija povratna informacija o tome sa kojim uspehom se organizacija kree


3/38

2

prema svojim ciljevima i sa kojim uspehom ljudi razvijaju svoje potencijale. Utvrivanjemodstupanja, menaderi preduzimaju korektivne mere.

Polazei od korena i razvoja menadmenta moemo rei da se menadment zasniva na nekolikoosnovnih naela. Kako se bavi ljudskim resursima, njegov zadatak je da ih osposobi za

zajedniki rad i da svoje potencijale uine efikasnijim. Kako je menadment sastavni deo kulturenaroda, neophodno je da menaderi, pored pozitivnih iskustava drugih zemalja, prepoznajui usvom radu polaze od tradicionalnih vrednosti podneblja kome pripadaju.

Jedno od osnovnih naela menadmenta jeste i jasno definisanje misije i vizije organizacije, kaoi odreivanje njenih jednostavnih i jasnih ciljeva. Menadment mora omoguiti svimuesnicimaorganizacije kontinuirane obuke kako bi adekvatno ovladali novim vetinama, znanjima isposobnostima koje trai menadment. Pri tome, posebno je vano da naue i da primenjujutehnike komunikacije unutar ili izvan organizacije radi realizovanja odreenih ciljeva.

Bitno naelo menadmenta jeste kontrola nad celokupnim poslovanjem preduzea i pojedinihrezultata, ali i kontrolisanje vizije preduzea, ostvarivanje usvojenih vrednosti, etinosti izakonitosti poslovanja. Rezultat poslovanja jeste zadovoljan krajnji korisnik proizvoda i usluga,koje organizacija prua.

Menadment je korisna drutvena funkcija i u praksi vetina voenja i motivisanja ljudi daostvare svoje najbolje performanse u procesu realizovanja unapred postavljenih ciljeva i

zadataka koji iz njih proizilaze.

1.2. Nivoi menadmenta i osnovne menadment vetine

U svim organizacijama razliitog profila menadment kao aktivnost postoji. Menaderi su osobekoje obavljaju aktivnosti menadmenta i koje su odgovorne za usmeravanje naporaka

ostvarivanju ciljeva organizacije.

Na slici se vide razliiti termini koji se mogu koristiti da oznae menadera u poslovnoj formi,na univerzitetu i u dravnoj upravi.Neke osobe su zaduene da nadgledaju lica koja su i samamenaderi, a sa druge strane imamo menadere koji nadgledaju osobe koje ne obavljaju dunostimenadera.

Posao menadera moemo sagledati u sledeim pristupima prouavanja posla menadera:

a) posao menadera kao funkcija;

b) posao menadera kao uloga;

c)

funkcija i uloga zajedno.

Henry Fayol, francuski menader jedne velike firme za ugalj i elik, je autor prvog pristupa pokome se menaderi poznaju po poslu koji obavljaju i po funkcijama koje imaju.

Potreba za menaderskim vetinama se poveava sa usponom menadera na lestvici hijerarhije uorganizaciji. PremaFayol-u, menaderiplaniraju(prognoziraju, prave planove i budete i


4/38

3

predviaju dogaaje), organizuju(obezbeuju organizacionu strukturu i osoblje koje e zaposlitiu datoj firmi),zapovedaju(opisuju posao kojim se neka aktivnost zapoinje),koordiniraju(usklauju napore kako bi se aktivnost na ispunjenju ciljeva firme integrisala) i kontroliu(merestvarnu uspenost poslovanja sa planiranom).

Henry Mintzbergopisuje drugi pristup prouavanja posla menadera koji se ogleda u ideji oulogama menadera. Uloga je skup ponaanja koji je karakteristian za osobu na odreenompoloaju.Mintzbergje svrstao deset uloga menadera u tri odvojene kategorije:

1. Meuljudski odnosi,

2. Informacije,

3. Donoenje odluka.

Funkcija i uloga zajednopredstavljaju dva povezana naina za ispitivanje jedne te iste aktivnosti,tj. onoga ta menaderi rade.

Prilikom planiranja, menaderi primaju, skladite, prate i ire informacije; oni isto tako donoseodluke o strategiji, o korienju resursa i o poetkuplaniranih promena.Prilikom organizovanja,menaderi uspostavljaju odnose izmeu ljudi i aktivnosti i donose odluke o rasporeivanju ikorienju resursa.Prilikom voenja, uz potrebne informacije i odgovarajuu komunikaciju,menaderi se koriste svojim autoritetom da bi postigli cilj.Kontrolisanjeje zasnovano nainformacijama o poslovanju i odlukama koje se donose radi korekcije poslovanja.

Postoje razliiti nivoi menaderske aktivnosti. Iako se na svim nivoima menadmenta obavljajuuglavnom iste funkcije, odgovornosti menadera rastu sa porastom nivoa menadmenta.

Prvi nivo menadmentazove se menadment prve linije ili nadzor. Na ovom nivou, menadernadzire radnike i zauzima vrlo vaan poloaj u organizaciji, jer se pred radnicima javlja kaopredstavnik vieg nivoa menadmenta i, istovremeno, kao osoba preko koje radnici mogu dastupe u kontakt s menadmentom.

Srednji nivo menadmenta rukovodi menaderima prve linije, a ponekad je odgovoran i za radzaposlenih. On podnosi izvetaj viim menaderima.

Najvii nivo ili izvrni nivo menadmenta odgovoran je za sveukupno rukovoenjeorganizacijama. On sprovodi poslovnu politiku, koju utvruju lanovi upravnog odbora koje, sasvoje strane, biraju vlasnici organizacija i rukovodi izmeu organizacije i njenog okruenja.

U teoriji menadmenta postoje razliiti pravci definisanja i opisivanja menadmenta. Tako, na

primer,Katz(1974.), menadment opisuje u svetlu tri kljune vetine koje jedan menader trebada poseduje: tehnike vetine, ljudske vetine i konceptualne vetine. Neto kasnije (1979.),Zeiglerje dodao jo dve vetine: objedinjene vetine i menadment zaposlenima.

Paradigme drutvenih nauka, u koje spada i menadment, jesu osnovne (temeljne) pretpostavke orealnosti. Temeljne pretpostavke suposebno znaajne za menadment kao drutvenu disciplinu,koja se bavi ponaanjem ljudi i institucija u svetu neprekidnih promena.


5/38

4

PoPeteru Drucker-u od samog nastanka menadmenta kao nauke (od 30. godine prolog veka)veina naunika i ljudi iz prakse polazili su od dve grupe pretpostavki o pravoj prirodimenadmenta, od kojih se prva odnosi naposlovni menadment, a druga napraksumenadmenta.

Prvu grupu ine sledee pretpostavke: a) Menadment je poslovni menadment; b) Postoji ilimora postojati jedna optimalna organizaciona struktura; c) Postoji ili mora postojati jedan

optimalni nain rukovoenja ljudima.

Druga grupa obuhvata pretpostavke: a) Tehnologije, trita i krajnji korisnici su zadati; b)Predmet menadmenta je zakonski regulisan; c) Menadment je fokusiran na unutranjostorganizacije; d) Ekonomija koja je definisana nacionalnim granicama je okruenje preduzea imenadmenta.

Poto je drutveno okruenje podlono neprekidnim promenama, to podrazumeva da temeljnepretpostavke, koje su vaile jue, ve sutra mogu postati nevaee i da vrlo lako mogu otii upogrenom pravcu.

Proces usmeravanja i uticaja na aktivnosti grupe ljudi ka realizaciji zadataka jeste liderstvo.

Menader mora da razume ljudsko ponaanje, da ostvari komunikaciju, da motivie i vodi drugekako bi se ostvarili ciljevi organizacije.

1.3. Motivacija

Aktivnost radnika uvek zavisi od unutranjih pobuda i spoljanjih nadraaja. Ove pokretaeaktivnosti radnika nazivamo motivacijom. Odnosno, motivacijom nazivamo stimulacijskuoprugu koja omoguava da ovek kod ostvarivanja svojih i ciljeva preduzea iskoristi sve svojesposobnosti, vetine i znanja. Ako elimo da postignemo oekivane rezultate rada, moramo da

motiviemo radnike kako bi nai ciljevi postali, takoe, i ciljevi naih radnika. Ovaj procesnazivamo motivisanjem.

Motivacija za rad se bazira na korisnosti rada, poznavanju cilja, poznavanju rezultata svog rada,

radnim uslovima, pohvalama i prekorima, uputstvima za rad, takmienju, stvaranju problemakoji oveka podstiu na akciju, odgovarajuoj plati, tj. naknadi za rad.

Menaderi, koji ele da izgrade organizaciju sposobnu da preivi vie generacija, pre svegaobraaju panju na razvoj zaposlenih. S tim u vezi, interes zaposlenih se svodi na obezbeivanjesigurnosti radnog mesta, bolje egzistencije i uspenog razvoja sopstvenog potencijala, kao irazvoja profesionalne karijere.

Postoje mnoge teorije motivacije. U prvobitne teorije motivacije spadaju: tradicionalan model,model ljudskih odnosa i model ljudskih resursa. Savremene teorije motivacije moemo razvrstatiu pet kategorija: teorija potreba, teorija potkrepljenja, teorija pravinosti, teorija oekivanja iteorija odreivanja ciljeva. Prema tradicionalnom modelumenaderi utvruju najefikasnijinain na koji treba obavljati zadatke (vea proizvodnja vea zarada). Model ljudskih odnosaobjanjava da dosada i ponavljanje zadataka umanjuju motivaciju, a da socijalni kontakti imajupozitivno dejstvo na motivaciju zaposlenih. Model ljudskih resursa obuhvata Teoriju X, prema


6/38

5

kojoj ljudi imaju uroenu odbojnost prema radu i menaderi moraju da nateraju zaposlene darade, i Teoriju Y, prema kojoj ljudi ele da rade i iz rada mogu da izvuku ogromno zadovoljstvo.

Teorija potrebase bavi pitanjem ta ljudi treba ili moraju da urade da bi ispunili svoje ivote ipojedinac je motivisan sve dok ne dostigne odreeni nivo zadovoljstva sopstvenim ivotom.

Teorija potkrepljenjase zasniva na zakonu efekta - ideji da postoji tendencija da se ponovi

ponaanje koje je imalo dobre posledice, dok se nee ponoviti ponaanje koje je imalo negativneposledice. Teorija pravinostiistie ulogu koju ima verovanje pojedinca u pravednost ikorektnost nagrade ili kazne u odreivanju njegovog ili njenog rezultata ili zadovoljstva. Premateoriji oekivanja, ljudi biraju model ponaanja od nekoliko alternativnih modela u zavisnostiod toga ta oekuju da dobiju od odreenog ponaanja. Teorija odreivanja ciljevaseusredsreuje na proces utvrivanja ciljeva, prema kojoj su pojedinci motivisani kada se ponaajuna nain koji ih vodi ka jasno odreenom cilju koji prihvataju i kada razumno mogu oekivati dae cilj ostvariti.

1.4. Liderstvo

Liderstvoje sposobnost uticanja na ponaanje ljudi radi ostvarivanja organizacionih ciljeva ikonkurentske prednosti na tritu. Takoe, to je proces usmeravanja drugih ljudi koji nije mogubez njihove spremnosti na saradnju. Dakle, on ne podrazumeva apsolutnu mo lidera, venejednaku sposobnost uticaja lidera i ostalih saradnika na aktivnosti unutar organizacije.

Liderje osoba koja poseduje vetinu projektovanja promena bez obzira na postojeu fazuivotnog ciklusa organizacije. Lider moe da realizuje dvebitne funkcije za kvalitet poslovanjaorganizacije: funkciju reavanja problema i funkciju uspostavljanja prijateljskih odnosa sazaposlenima i omoguavanja participacije zaposlenih u odluivanju.

Stil liderstva,koji e biti izabran, zavisi od osobina podreenih, opredeljenosti menadera karealizaciji zadatka ili socijalnom faktoru, odnosno od date situacije u kojoj se organizacija nalazi.

Ukoliko menader preferira realizaciju zadataka u odnosu na socijalni faktor, moe doi do veestope fluktuacije i nezadovoljstva radnika. U cilju izbegavanja tih nedostataka, stilovi orijentacije

na zaposlene i orijentacije na zadatak mogu biti u interakciji (laisses-faire management) ili se

moe posveivati panja u potpunosti i jednom i drugom stilu istovremeno (team management).

Pokuaj identifikacije faktora, koji u odreenoj situaciji utiu na efikasnost izabranog liderskogstila, nazivamokontingentnim pristupom liderstvu.Taj pristup podrazumeva prilagoavanjeponaanja lidera stavovima, eljama, iskustvu, sposobnostima zaposlenih u prihvatanjupostavljenih zadataka. U fazi upoznavanja zaposlenih sa organizacionim pravilima, kao i

usmeravanja u realizaciji postavljenih ciljeva, potrebno je da lider bude autoritaran i orijentisanna zadatak, jer sledbenici (zaposleni) nisu motivisani da preuzmu veu odgovornost od one kojase u tom periodu oekuje od njih. S vremenom, i uz podrku lidera, radnici e biti iskusniji,nezavisniji i podstaknutiji da uestvuju u donoenju odluka. Na osnovu pomenutog, moemo reii to da lideri nerado menjaju stilove upravljanja na osnovu kojeg su postali uspeni, to pruasliku slabe fleksibilnosti u liderskom ponaanju.


7/38

6

Jedan od mnogobrojnih naina usmeravanja radnika ka realizaciji ciljeva je mogunostostvarivanja nagrada za visoko postignute rezultate. S tim u vezi, menaderi odreuju tzv."puteve" kojima se te nagrade mogu osvojiti. Na izbor nagrade utie lini stil lidera, lineosobine, tj. sposobnosti zaposlenih i faktori okruenja, kao i etika ponaanja u odreenojorganizaciji i karakteristike radne grupe zaposlenih. Ovakav pristup ne uzima u obzir situacije

odluivanja o participaciji zaposlenih, niti posveuje panju kvalitetu donoenja odluke, koji presvega zavisi od sposobnosti i vetina menadera, koliine informacija, veliine problema ivremena potrebnog za njegovo reavanje. Da bi utvrdili odreene odluke, koje su u skladu sastavovima zaposlenih ili ne, menaderi mogu traiti informacije od zaposlenih bez ukljuivanjanjihovih predloga za reavanje problema. Da li e menader uvaiti predloge zaposlenih o nainureavanja problema ili ne, zavisi od toga da li je potrebna saglasnost svih zaposlenih zadonoenje odreenog reenja, tj. odreene odluke.

Osnovne smernice ponaanja efikasnih lidera su:

istraivanje poslovnihprilika;

preuzimanje rizika; postavljanje vizije i pobuivanje oseaja njene prave vrednosti kod sledbenika;

podsticanje saradnje meu zaposlenima i pruanje podrke njihovom profesionalnom razvojui dobrovoljnom ueu u realizaciji organizacionih ciljeva;

davanje primera zaposlenima sopstvenim obrazovanjem, iskustvom u odreenoj oblasti

poslovanja i optimizmom u reavanju problema;

nagraivanje zaposlenih i pruanje javnog priznanja njihovom doprinosu u funkcionisanju

organizacije.

Neprestane promene u okruenju, borba organizacije za presti i uspeh na tritu uslovile su

pojavu istraivanja odreenih pojedinaca koji harizmatskideluju na ostale zaposlene uorganizaciji. To su lideri koji sopstvenom vizijom, samopouzdanjem i vrednostima izazivajujake emocije svojih sledbenika i pokreu ih na promene koje vode ka organizacionom razvoju iostvarivanju natprosenih rezultata.

Prouavajui vrste moi i uticaja, Moina i ostali su objasnili sledee vrste moi koje treba daimaju uspeni lideri: legitimna, mo nagraivanja, mo pritiska, referentna i ekspertska mo.Mo koja proizilazi iz poloaja koji lideru pripada u organizaciji jeste legitimna vrsta moi. Mokoja proizilazi iz mogunosti voe da nagrauje saradnike jeste mo nagraivanja. Mo voe dapritiska svoje saradnike proizilazi iz bojazni saradnika od kazne. Mo koja izvire iz identifikacijesaradnika sa voom jeste referentna mo, dok je ekspertska mo ona mo koja proizilazi iz

strunog znanja voe.

1.5. imski rad

U razvijenim drutvima iz kojih nam dolazi savremena teorija menadmenta, timski rad jepromovisan kao pouzdan nain rada za donoenje ispravnih odluka i za njihovo delotvornosprovoenje. Za uspean timski rad je potrebno odreeno vreme u kojem e se tim izgraditi od


8/38

7

ljudi u preduzeu i integrisati u dugorono efikasan mehanizam, koji se koristi u procesuupravljanja.

Usmeravanje ponaanja ljudi ka ispunjenju vizije i misije organizacije je u vezi sa meusobniminterakcijama zaposlenih i njihovom meusobnom uticaju. Samim tim, skup ljudi koji uestvujuu realizaciji istog cilja nazivamo timom.

Timski rad ljudi omoguava stvaranje vie ideja, veu kreativnost i poboljanu komunikaciju,koja dalje doprinosi unapreenju poslovanja i ostvarivanju boljih rezultata.

Zaposleni se udruuju u timove formirane od strane top menadmenta radi reavanja odreenihproblema ili se udruuju u tzv. neformalne timove u kojima podreuju svoje pojedinane potrebetimu kao celini svakodnevno i u toku radnog vremena.

Razlikujemo tri vrsteformalnih timova:

komandni tim(menader i svi zaposleni odgovorni njemu);

komisijaili odbor (bavi se uobiajenim problemima);

radna grupa iliprojektni tim(formira se zbog reavanja odreenog problema nakon ega serasputa).

Neformalni timoviformiraju i jaaju norme ponaanja, lanovi grupe dobijaju sigurnost tima,dobijaju oseaj priznatog statusa i bolje komunikacije. Neformalne grupe poseduju referentnumo uticanja na celokupni ivot organizacije usled tenje zaposlenih da se identifikuju sagrupom.

Timove ili grupu od tri do trideset razliito kvalifikovanih radnika iz razliitih sektoraorganizacije nazivamosamoupravnim timomilisamoupravnom radnom grupom.Grupa ovog

tipa odluuje o metodama rada, dinamici i imenovanjulanova za obavljanje razliitih zadatakasloene prirode. Odgovorna je za ceo zadatak. Ne potuje tradicionalnu hijerarhiju organizacije,ve upravlja sama sobom bez formalne kontrole. lanovi grupe ostvaruju nadoknadu na osnovurezultata grupe kao celine. U novije vreme, samoupravni tim nazivamo isupertimom ilitimom sa

visokim rezultatom.

Ponaanje lanova unutar formiranog tima zavisi od:

vrste lidera koji rukovodi grupom (formalni ili neformalni lider);

faza razvoja tima (od poetne faze osnivanja do rasformiranja grupe);

normi ponaanja u okviru tima; saradnje lanova tima; konkurentnosti timova;

identifikacije lanova sa timom; zajednikih ciljeva lanova grupe.


9/38

8

Da bi timovi uspeno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno definisatizadatke, metode reavanja problema, kao i nain reavanja eventualnih konflikata unutar grupe.Samim tim, vai pravilo sinergije: uinak tima je vei od pojedinanih uinaka!

Komunikacija unutar ili izvan organizacije je proces razmene informacija izmeu ljudi razliitihvetina i iskustava radi realizovanja odreenih zadataka, odnosno projekata.

Uspeh poslovanja zavisi od poznavanja verbalnih i neverbalnih (govor tela, gestovi, znaci)naina komuniciranja, kredibiliteta koji poiljalac poruke uiva kod primaoca poruke, razlika ustatusu i autoritetu pojedinaca ili grupa u organizaciji.

Formalna komunikacijau organizacijama se moe ostvarivati uzlaznom linijom od niih nivoado najvieg rukovodeeg nivoa putem izvetaja, predloga, zahteva za pomo/savet u donoenjuodluka. Suprotnost ovoj vrsti komunikacije je silazna komunikacija od viih ka niim nivoimamenadmenta putem pruanja informacija o zadatim organizacionim ciljevima i nainu njihovogizvrenja. Nedostatak uzlazne i silazne komunikacije je u izostanku tanosti i potpunostiprenoenja informacija zbog razliitih razloga (bojazni od negativnih posledica poruke na

poslovanje odreenog nivoa).Neformalna komunikacija izmeu pojedinaca istog nivoapredstavlja bitnu nit u poslovanju u smislu breg protoka informacija usled izostavljanja sporeprocedure hijerarhijske komunikacije.

Meunarodna, a sa tim i meukulturna komunikacija, nuno sa sobom donosi nove dimenzije ipotrebu za poznavanjem drugih i drugaijih kulturnih prostora. Nae razumevanje ilinerazumevanje drugih kulturnih sredina, nastaje upravo u prostoru u kome mi ivimo. Poslovnisubjekt, koji nije spreman da uestvuje u svetu koji se razlikuje od njegovog, osuen je naneuspeh. to smo otvoreniji i to vie prihvatamo razliitost drugih sredina, vee su naemogunosti.

U zavisnosti od kulturnog naslea, vano je znati koje teme ne ulaze u sadrinu razgovora sastranim partnerom kako bi izbegli nepotrebne nesporazume i konflikte. Za vreme poslovnograzgovora treba izbegavati sledee teme: politika, religija, nacionalna pripadnost, humor/ale,pol, bolest i smrt, lini novac u svim kombinacijama.Najmanje to moemo da uradimo, akoelimo naklonost naeg stranog partnera je, da ga u razgovoru iznenadimo poznavanjem nekihznaajnih injenica, koji se odnose na kulturu, istoriju, sport, zemlje iz koje dolazi.

U meunarodnoj poslovnoj komunikaciji se sve ee pojavljuje "win-win" tehnika kaosavremeni trend poslovanja koji vas ui strategiji uspeha. Ova tehnika zahteva da va odnosprema poslovnom partneru bude isti kao va odnos prema sopstvenom preduzeu. Dobit kojanastane iz ovakvog odnosa ide u korist svih, koji su u njemu uestvovali.

Najzahtevniji oblik poslovnog komuniciranja u kojem dolaze do izraaja sva znanja i vetinekomuniciranja predstavljaju pregovori. Pregovaranje je najprihvatljiviji nain reavanjaproblema i konflikata. To je put i nain kako da dobijemo ono to elimo. Pri tome,upotrebljavamo elemente pregovaranja kao to su: mo ubeivanja i traenje alternativnihmogunosti.


10/38

9

Kao svaku vetinu, tako i vetinu pregovora moramo nauiti i nadograivati.Neiskusnipregovarai obino misle da je uspeh pregovora u sposobnosti da se neko ubedi, brzinaodgovora, reitosti i dr. Pregovaraka vetina je sposobnost odreivanja realnih ciljeva(prilagodljivost u vezi sa nekima od njih), nalaenja velikog broja moguih opcija, temeljnepripreme koje se odnose na formiranje liste tema o kojima e se razgovarati tokom procesa

pregovora i dobijanje vanih informacija o suprotnoj strani i njenom okruenju, definisanjenaina na koji e se pregovarati i koji e se argumenti koristiti, interaktivno samopouzdanje, toznai biti sposoban sluati i postavljati pitanja, sposobnost odreivanja jasnih prioriteta.

Dobri pregovarai nisu roeni, ve su tome naueni. Modernog pregovaraa odlikujekombinacija uroenih osobina i iskustva prikupljenog u profesionalnoj praksi. Uspeanpregovara mora da misli o svakom detalju procesa komunikacije. Moderan pregovara treba da:

ostavi povoljan prvi utisak i najsnaniji postupak kojim pregovara moe to postii jesteosmeh.

se poznaje jo na ulasku u salu, bilo da su obueni konzervativno ili po poslednjoj modi, i

da svojom odeom i spoljanjou odaje utisak jake linosti.

ima jasne ciljeve koje treba da postigne u pregovorima. U suprotnom, suprotna strana e

uoiti slabost stavova pregovaraa i pojaae svoje argumente.

zna da pripremi i planira pregovore, odnosno treba da pripremi pregovaraku strategiju u

cilju dobijanja informacija korisnih za pregovore i odreivanje etapapregovarakogprocesa;

poznaje predmet o kome se pregovara, odnosno pregovara treba da ima tehniko itrgovako znanje. Tehniko znanje se odnosi na karakteristike proizvoda ili usluge koja

je predmet pregovora, a trgovako znanje se odnosi na ponudu konkurenata, naineplaanja, pokrivanje rizika idr. koje e se koristiti za dogovaranje posla.

poznaje kulturu suprotne strane u pregovorima i da ima sposobnost da lako stvori odnos

sa osobama iz drugih kultura radi stvaranja odnosa poverenja;

zna da analizira i ima u vidu mogue ciljeve suprotne pregovarake strane, koje e

prikupiti tokom pregovora i koja e mu omoguiti da tano oceni ta trai suprotnastrana.

bude strpljiv i smiren tokom itavog pregovarakog procesa, jer bi se u sluaju gubitkasmirenosti primetila njegova slabost;

poznaje proces donoenja odluka u svakoj zemlji (na primer, za SAD je karakteristianindividualizam).

da poznaje i potuje obiaje i navike zemlje koja se poseuje, jer se na taj nain ostavljadobar utisak na drugu stranu i olakavaju meusobni odnosi.


11/38

10

Svaki pregovori su svet za sebe i potrebno ih je izvesti na svoj nain, zato jedna formula zauspeh ne postoji. Postoje, pak, misaone metode, koncepti, modeli i pristupi, koji nam put do

uspeha znaajno olakavaju.

U praksi nailazimo na upotrebu vie pregovarakih tehnika i strategija koje se meusobnoprepliu.

Pregovori na silusu brzi, efikasni i nekvalitetni, gde pregovarake strane mere svoju snagu naosnovu razliitih izvora moi. Ovaj nain pregovaranja je prisutan u sluajevima nedostatkavremena ili kad je lo sporazum bolji od nepostizanja sporazuma.Kompromisni pregovorisu bezpravila, esto neprijatni i dugotrajni. U velikoj meri su deo svakog pregovora. Takmiarskipregovoriprotiu po pravilima koja prihvataju svi uesnici. Takmiarskim, kompromisnim ipregovorima na silu zajedniko je to da kad jedna strana dobije druga izgubi. Kod win-winpregovorauesnici pokuavaju ostvariti i poveati korist za obe strane.

Opisane tehnike su idealizovani modeli. Svi pregovori imaju elemente tih tehnika. Kada se

odluujemo za strategiju potrebno je precizno odrediti ta elimo postii. Mnogi veruju da

postoje samo dva pregovaraka naina: tvrd i mek. Meki pregovara ne eli lini sukob ispreman je da popusti da bi postigao dogovor. Tvrdi pregovara vidi svaku mogunost zasprovoenje moi i pregovore vidi na taj nain da ona strana koja zauzme najekstremniji poloaj,i na tom poloaju insistira, uspeva. Druge uobiajene strategije su na sredini izmeu mekog itvrdog naina.

Za re konflikt postoji vie znaenja, od toga da je to mentalni sukob koji proistie iz oprenihzahteva, polemika, nesklada u postupcima pa do suprostavljenosti interesa, misli i oseaja upojedincu i izmeu lanova grupe.

Konflikt moemo definisati i kao svesno odupiranje ponaanju jednog ili vie pojedinaca

jednome ili drugome. esto je prirodan rezultat procesa timskog rada u kome se podstieizraavanje razliitih miljenja o istom problemu.

Lako ga je prepoznati kroz sledee simptome:

- lanovi su nestrpljivi, ideje su odbaene pre nego to su u potpunosti objanjenje,

- lanovi se priklanjaju jednoj od strana, komentari su praeni emocijama izraavanjemljutnje i netrpljevosti.

Konflikti imaju i puno pozitivnih osobina, jer ukazuju na probleme koji prate postojee stanje,trae se reenja, mogu biti ishodita za promene, vode do dobrih saznanja i mogu bitipokretairazvoja.


12/38

11

2. POSLOVNA STRATEGIJA

Strategija predstavlja neophodan uslov za prilagoavanje promenama i uslovima otrekonkurencije. Poslovna strategija je nov i veoma sloen poslovni koncept sastavljen od setamenadment vodia koji definiu trino-proizvodnu poziciju preduzea, kao i smer rasta i

razvoja kompanije i naine ulaska na nova trita.2.1. Pojam strategije

Re strategija je izvedena od grkih reistratos - vojska i ago- voditi, a preuzeta je iz vojneterminologije i odnosila se na sposobnost uspenog voenja ratnih operacija. Strategijapredstavlja vetinu generala, a trite ratnu sredinu na kojoj se vodi konstantna borba za kreiranjekonkurentske prednosti i za opstanak.

U sferi menadmenta, kao i u celokupnoj poslovnoj ekonomiji termin strategija se koristi odsredine dvadesetog veka. Strategija se pre svega povezuje sa specifinim odlukama kojemenaderi donose, a koje su dugorono orijentisane i dovode do kreiranja konkurentske

prednosti. Vezane su za odreeno polje poslovneaktivnosti, a nalaze se pod velikim uticajemoekivanja stejkholdera, odnosno interesnih grupa koje imajuuticaj na operativne odluke.

Strategija se moe definisati na dva naina na stariji i na noviji nain. Stariji pristupi su biliprisutni ezdesetih godina dvadesetog veka. Ukljuuju definisanje strategije po Alfreduendleru, Kenetu Endrjuzu i Igoru Ansofu. Piter Draker je davne 1955. godine napravio razlikuizmeu taktikih i strategijskih odluka koje menaderi donose i tako je izvrio uticaj na razvojpojma strategije i kreiranje strategijskog planiranja i menadmenta.

Alfred endler je definisao strategiju kao "odreivanje osnovnih dugoronih ciljeva i zadatakapreduzea i definisanje kursa akcije i alokacije resursa neophodnih za ostvarivanje tihpostavljenih ciljeva".endler takoe smatra da odnos strategije i strukture mora biti dvosmeran

tako da struktura odreuje strategiju, ali i da definisana strategija utie na promenu strukture ukompaniji.

Kenet Endrjuz strategiju formulie kao skup odluka uz pomo kojih organizacija definie ciljeve,osnovnu svrhu poslovanja, kao i naine ostvarenja planova. Endrjuz istie da jedinstvo,koherentnost i unutranja konzistentnost strategijskih odluka pomau preduzeu da odredi svojidentitet i kreira svojupoziciju u okruenju. Strategija preduzea je rezultat organizacionogprocesa koji se ne moe odvojiti od strukture, ponaanja i kulture preduzea.

Igor Ansof strategiju vezuje za odnos organizacije i njenog okruenja i razlikuje tri tipa odlukakoje menaderi donose, a to su strategijske, administrativne i operativne. Strategijske odluke sunajznaajnije, jer se odnose na izbor trita i proizvoda i omoguuju ostvarivanje dugoronihciljeva kompanije. Prema Igoru Ansofu strategija usmerava ponaanje preduzea - doprinosirealizaciji ciljeva, utvruje pravila u internim odnosima u organizaciji i uvaava odnosorganizacije i eksternog okruenja.

Noviji pristupi koji se tiu definisanja strategije pojavili su se sedamdesetih i osamdesetih godinadvadesetog veka. Tada je strategija poela da se izdvaja od drugih upravljakih odluka. U skladusa ovim pristupom strategija se odreuje kao specifian nain za ostvarivanje ciljeva. Strategija


13/38

12

se odnosi na traenje naina za ostvarivanje ciljeva, ali tako da uzima u obzir faktore izorganizacionog okruenja, kao i interne mogunosti. Tompson i Striklend definiu strategiju kao"plan igre" po kome menaderipozicioniraju svoju firmu, biraju trite i konkuriu radizadovoljavanja potreba potroaa i na taj nain ispunjavaju postavljene ciljeve, a strategijapomae pri izboru naina za ostvarivanje tih ciljeva poslovanja.

Henri Mincberg odreuje strategiju na etiri naina - kao plan, uzorak, odnosno ablon, poziciju iperspektivu. Posmatra je kao plan u vojnoj terminologiji i upravljanju koji slui kao vodi zareagovanje u odreenim situacijama. Strategija kao uzorak (ablon) obuhvata ne samo plan, ve iakciju za njegovo ostvarenje, a kada se definie kao pozicija, podrazumeva mesto organizacije uokruenju. Posmatra se i kao perspektiva i tada obuhvata i traenje naina za dolazak u novupoziciju. Po Mincbergu svaka strategija se sastoji od proizvodno-trine orijentacije, jerstrategija mora da definie proizvode, trite i tehnologiju svakog preduzea. Vaan elementstrategije su i konkurentska prednost koja pokazuje naine na koje e se preduzee diferenciratiod konkurencije i sinergija koja je mera sposobnosti firme da koristi zajednike efekte, ulazi nanova trita i osvaja nove proizvode. Strategija u sebi sadri i fleksibilnost, neophodnu zaprilagoavanje promenama eksternih i internih faktora.

Sumirajui navedene pristupe, moe se rei da je strategija opta formula kako odreenakompanija namerava da uspe.

2.2. Znaaj strategije i strategijski menadment

Nunost kreiranja poslovne strategije je vezana za okruenje kompanija koje je bilo sve viezahvaeno promenama i to od sredine dvadesetog veka, tokom esdesetih i sedamdesetih godina.Strategija je bila potrebna da bi se organizacije prilagodile sve uestalijim promenama, kao i dabi odgovorile na izazove iz okruenja. Strateko razmiljanje je omoguilo menaderima dakreiraju konkurentsku prednost i nadmae svoje konkurente, kao i da zahvate nova trita izadre pozicije na postojeim tritima.

Poetkom dvadesetog veka poslovna strategija nije bila neophodna. Tada je okruenje bilomnogo manje izloeno promenama, konkurencija nije bila izraena, a postojali su stabilni usloviposlovanja. Panja je bila usmerana na tehniku proizvodnje i najvanije je bilo proizvestiproizvode u to veem obimu i to boljeg kvaliteta. Meutim, ezdesetih i sedamdesetih godinaprolog veka se poveava nivo konkurencije u mnogim segmentima poslovanja. Dolazi dozaokreta i vie nije osnovni problem proizvodnja, ve prodaja. Igor Ansof je zakljuioda se izere masovne proizvodnje prelo u eru masovnog marketinga. Iz tog razloga bilo je neophodnokreirati specifinu upravljaku odluku koja bi doprinela ostvarenju ciljeva i kreiranjukonkurentnosti kompanije, a to je bila strategija. Konkurencija je jedan od primarnih razloga

neophodnosti primene strategije u savremenim kompanijama.

Globalizacija svetskog trita i liberalizacija meunarodne trgovine doveli su do poveanjameunarodne konkurencije na svim nivoima. Stvorena je hiperkonkurencija koja je izazvalasegmentaciju trita i stvaranje trinih nia. Iz tog razloga preduzea primenjuju strategijurestrukturiranja u cilju odranja visoke konkurentnosti i stvaranja konkurentske prednosti, a timese poveava ukupna efikasnost poslovanja. Neophodno je da nacionalne ekonomije i kompanijerazviju takmiarsku strategiju i da institucionalizuju aktivnosti strategijskogplaniranja.


14/38

13

Propadanje preduzea je prisutno u svim trinim privredama. Mnoge kompanije bankrotiraju ilibivaju preuzete od strane drugih organizacija. Zato je korienje strategije sve prisutnije - zapreduzee je vano da poznaje faktore okruenja, da se prilagoava okruenju, izbegavaopasnosti i koristi anse koje mu se pruaju.

U okviru trine privrede posebno je znaajno postojanje efikasnog trita za kontrolu preduzea.ezdesetih godina dvadesetog veka Henri Mane je uveo pojam trita za kontrolupreduzea iotkrio visok stepen korelacije izmeu efikasnog upravljanja i kretanja cena akcija preduzea.Kada je kompanija uspena, ima dobre poslovne rezultate i implementirano efikasno upravljanje,onda dolazi do rasta cena njenih akcija na berzi. Ovakvu kompaniju je teko preuzeti, jer su njenivlasnici zadovoljni upravljakom efikasnou i nisu spremni da prodaju svoje akcije. Sa drugestrane, neuspeno poslovanje, gubitak i neefikasno upravljanje izazivaju pad cena akcijapreduzea na berzi. Dolazi do kreiranja trita za kontrolu kompanije na kome moe doi dopreuzimanja te kompanije. Prema Majklu Jensenu preuzimanje predstavlja loginu posledicukonkurentske borbe na slobodnom tritu, a trite za kontrolu preduzea omoguuje stvaranjejedinstvenog i specifinog mehanizma za ostvarivanje restrukturiranja i ponovo zapoljavanjeaktive u skladu sa zahtevima trita i napredovanjem tehnologije.

Zbog straha od propadanja mnoga preduzea su primorana da unose promene i da koristestrategiju. Primenjujui strategiju, preduzee prvenstveno obezbeuje sopstveni opstanak, azatim i dalji rast, razvoj i napredak.

Formulisanje strategije je analitiki deo donoenja odluke o metodi dostizanja razvojnih ciljevapreduzea. Strategijsko planiranje predstavlja proces u kojem su menaderi aktivno angaovani izajedniki kreiraju i definiu strategiju.

Strategijski menadment je upravo menadment promena, jer ga primenjuju kompanije okrueneturbulentnom i sloenom sredinom, podlonom promenama.

Prema Certu i Peteru strategijski menadment predstavlja kontinuirani, iterativni procesfokusiran na kreiranje organizacije koja je u potpunosti u mogunosti da odgovori svojoj sredini.Igor Ansof definie strategijski menadment kao sistematski pristup, koji implicira poveanuodgovornost generalnog menadera. Istovremeno je uslovljen povezanou organizacije saokruenjem na nain koji obezbeuje njen kontinuirani uspeh i spreavanje iznenadnih situacija.

Strategijski mendment omoguava kompaniji da racionalno i pravovremeno reaguje na svepromene u okruenju u kojem obavlja poslovanje. ine ga strategijsko planiranje (strategijskaanaliza i strategijski izbor) koje je od najvee vanosti i strategijska promena (strategijskaimplementacija i kontrola).

Strategijski menadment integrie analizu internih i eksternih faktora sredine, usmeravanjeorganizacije, odnosno definisanje vizije, misije i razvojnih ciljeva, formulisanje, implementaciju

i kontrolu strategije.

Po Igoru Ansofu velika turbulentnost okruenja tokom dvadesetog veka uslovila je razvojpozicioniranih i pravovremenih menadment sistema. Pozicionirani sistemi su adekvatni zakompanije ije se promene sredine i budunost mogu predvideti. Obuhvataju dugoronoplaniranje, strategijsko planiranje i strategijsko upravljanje pozicijom. Pravovremeni sistemi


15/38

14

mogu da pomognu organizacijama koje se nalaze u uslovima velike neizvesnosti i koje su

izloene nepredvidljivim promenama i diskontinuitetu. U ove sisteme spadaju kontingentno,odnosno vievarijantno planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, strategijsko upravljanjepomou slabih signalai upravljanje iznenaenjima.

Strategijski menadment predstavlja koncept upravljanja privrednim organizacijama. Odsvojepojave u drugoj polovini dvadesetog veka u SAD-u vrlo brzo se proirio i na mnoge drugezemlje. Za Igora Ansofa se vezuje nastanak koncepta strategijskog menadmenta koji integriestrategijsko planiranje, vano za formulisanje strategije, i strategijsku implementaciju, koja seodnosi na primenu donesenih odluka.

2.3. Vrste strategije i mogue strategijske opcije

Postoji vie razliitih kriterijuma za podelu strategija. U zavisnosti od poslovne funkcije ilioblasti na koju se odnose razlikuju se proizvodna, marketing, istraivako-razvojna, finansijska,kadrovska i druge strategije. Funkcionalne strategije pomau u realizaciji ciljeva odreenihfunkcija. Neophodno je da budu u skladu sa optom strategijom ida su meusobno koordinirane.

Prema organizacionom nivou za koji se formiraju postoje strategije preduzea kao celine istrategije odreenih organizacionih delova. Najea podela strategija obuhvata strategiju nanivou preduzea, poslovne strategije, odnosno strategije poslovnih jedinica, operativne strategijei meunarodne strategije. Generalna ili opta strategija integrie strategije svih organizacionihdelova i poslovnih funkcija i predstavlja strategiju preduzea. Ova strategija se odnosi na svesadanje i budue poslove i aktivnosti, vezane za ostvarivanje misije i ciljeva preduzea, ime seostvaruje i kreiranje blagostanja za vlasnike. Strategija na nivou preduzea podrazumeva tri vrstestrategija - strategiju rasta, stabilnosti i kontrakcije. Strategije rasta su najuestalije i u sebiintegriu razliite alternative, kao na primer interni rast, horizontalne i vertikalne integracije,merdere i strategijske alijanse. Strategije stabilnosti su vezane za zadravanje kontinuiteta uradu, a strategije kontrakcije podrazumevaju povlaenje iz pojedinih poslova ili segmenata.

Poslovne strategije, tj. strategije poslovnih jedinica bazirane su na odreenim poslovnimaktivnostima kojima se kompanija bavi. One definiu poslovanje organizacije u okviru odreenegrane, trinog segmenta ili organizacionogdela, a definiu se potroai, proizvodi, trite itehnologija i pronalaze najoptimalniji naini za kreiranje konkurentske prednosti u okviru svakogod datih poslovnih podruja. Strategijska poslovna jedinica je najmanji organizacioni deo za kojimoe dase definie ovakva strategija. Ova jedinica ima sve odlike profitnog centra, jer moe daiskae svoj finansijski rezultat, a ima i svoje dobavljae i potroae, kao i konkurenciju. Ustrategijskim poslovnim jedinicama najee se koriste opte vostvo u trokovima,diferenciranje i fokusiranje.

Operativne strategije su strategije poslovnih funkcija i vezuju se za efektivno i efikasnoobavljanje funkcija, kao to su finansije, marketing i proizvodnja. Definisanje i realizacijaoperativnih strategija su pod uticajem vie faktora - trita, ponude, proizvoda, cena i inflacije.Strategije poslovnih funkcija treba da omogue najefikasnije korienje resursa i da tako dovedudo ostvarivanja ciljeva preduzea.


16/38

15

Meunarodne strategije su izuzetno bitne za velike i kompleksne meunarodne kompanije. Sveprisutnija globalizacija i internacionalizacija poslovanja dovode do poveanja vanostimeunarodne strategije za manja preduzea koja posluju sa inostranim partnerima.

2.4. BCG portfolio matrica

Boston Consalting Group (BCG) je kompanija koja se bavi menadment konsaltingom. Razvilaje sopstvenu metodu za strategijsko planiranje - BCG portfolio matricu. To je dvodimenzionalna

matrica, poznata kao "rast/uee" matrica.

Strategijska pozicija posla se odreuje prema relativnom trinom ueu i prema stopi rastatrita. Relativno trino uee je trino uee odreenog proizvoda u odnosu na vodeegkonkurenta i izraunava se kao kolinik poslovnog prihoda i prihoda vodeeg konkurenta.

Ukoliko se dobije vrednost 1 ili vie kompanija ima trino vostvo, a konkurenti e imatitrino uee manje od 1. Proizvodi koji imaju visoko trino uee su najvaniji zagenerisanje gotovine u preduzeu.

Stopa rasta trita (SRT) odraava ekstremnu atraktivnost trita za posaopreduzea.

Pozitivna stopa rasta trita oznaava rastue trite, a nulta statino trite. Ukoliko je stoparasta trita negativna, radi se o opadajuem tritu. Rast trita se vezuje za koncept ivotnogciklusa posla koji podrazumeva da bi trebalo investirati u perspektivni posao na brzo ras tuemtritu.

Sve proizvode, odnosno poslove jedne kompanije, mogue je svrstati u etiri strategijske pozicijeu zavisnosti od relativnog trinog uea i stope rasta trita.

1. "Krave muzare" (cash cows) suproizvodi, odnosno poslovi sa visokim relativnim trinimueem i sa niskom stopom rasta trita. To su zreli proizvodi koji omoguavaju ostvarivanjevelikih profita zbog toga to zahtevaju mala ulaganja, a zauzimaju jaku konkurentsku poziciju.Ovakvi proizvodi esto slue kompaniji za finansiranje drugih poslova, a najee onih podznakom pitanja.

2. "Zvezde" (stars) su proizvodi koji imaju visoko relativno trino uee i visoku stopu rastatrita. Predstavljaju nosioce razvoja kompanije, ali zahtevaju investiranje da bi odrali pozicijuna tritu. Ukoliko ne mogu da zadre poziciju trinog lidera i ako je prisutna opadajua stoparasta trita, postae "krave muzare". Menadment kompanije mora paziti da ovi proizvodi neizgube trino uee ida ne dou u poziciju "pas".

3. "Znaci pitanja" (question marks) predstavljaju proizvode koji se odlikuju niskim relativnim

trinim ueem i visokom stopom rasta trita. Ovi proizvodi imaju potencijal, ali su zbogbrzog rasta trita neophodne velike investicije da bi se zadralo malo trino uee. Neophodnasu ulaganja da bi se ovi proizvodi pretvorili u "zvezde". Nekada je najbolje reenje prodatiproizvode sa znakom pitanja.

4. "Psi" (dogs) su proizvodi sa niskim relativnim trinim ueem i sa niskom stopom rastatrita. Oni ne generiu znaajan profit za kompaniju, ali ne zahtevaju ni investicije. Imaju nizak


17/38

16

pozitivan ili negativan gotovinski tok. Najee imaju jako slabu konkurentsku poziciju koju jenemogue osnaiti. Najbolje reenje je eliminacija ovih proizvoda iz trinog portfolija.

2.5. SWOT analiza

Re SWOT je nastala kao akronim od poetnih slova engleskih rei - Strenghts (snage),

Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threats (pretnje). SWOT analiza predstavljatehniku strategijskog planiranja i strategijskog menadmenta. Omoguuje menaderima daprepoznaju sadanje i budue prilike i pretnje iz okruenja koje predstavljaju eksterne faktore,kao i da identifikuju snage i slabosti preduzea, odnosno interne faktore. Na bazi SWOT analizetop menadment je u mogunosti da blie odredi viziju, misiju, ciljeve, kao i strategijske opcijeza kompaniju kao celinu, ali i za pojedinane poslovne jedinice. Tomson i Strikland su definisalipitanja koja treba da razmotre menaderi priizradi SWOT analize. Kod interne analize prilikomdefinisanja snaga treba proceniti konkurentsku prednost, finansijske izvore, zadovoljstvo kupaca,

sposobnost inovacije proizvoda, mogunost trinog liderstva, funkcionalno-teritorijalnestrategije, mogunosti korienja sopstvene tehnologije i prednosti potencijalnog vostva utrokovima. Takoe, potrebno je odrediti slabosti kao interni organizacioni faktor. U tom smislu

neophodno je realno sagledati kompaniju i odrediti da li je mogue pogoranje konkurentnosti istvaranje loeg trinog imida, da li su strategijska uputstva nejasna, da li su liderineodgovarajui, da li su mogui interni operativni problemi, da li postoji zastoj u istraivanju irazvoju i da li postoje problemi pri implementaciji strategije.

Prilikom izrade eksterne analize potrebno je definisati mogue prilike, ali i pretnje. Prilike mogubiti vezane za ulazak na nova trita, za proirenje linije proizvoda i raznovrsnosti kod srodnihproizvoda, za mogunosti vertikalne integracije i sposobnost kretanja ka boljim stratekimgranama, a naravno i za bri trini rast. Pretnje se odnose na ulazak nove konkurencije,poveanje prodaje proizvoda supstituta, sporiji trini rast, nepovoljnu politiku drave, rastkonkurencije, promene potreba i ukusa kupaca i nepovoljne demografske promene. Na osnovu

ovakve procene interne i eksterne sredine posredstvom SWOT analize omogueno jerazumevanje uticaja iz sredine koji najvie deluju na kompaniju i na njene rezultate. Takoe,moe se odrediti konkurentska pozicija kompanije, kao i anse i pretnje za budue razvojnestrategije.

SWOT analiza omoguava razvojno ponaanje kompanije uz maksimalno korienje prilika isnaga kompanije i minimiziranje slabosti i pretnji koje utiu na takav razvoj. Ovu analizu trebada vre menaderi koji su dobro upoznati sa kompanijom i sa njenom kompleksnom sredinom.Poto su promene okruenja izrazito ubrzane, SWOT analiza mora predstavljati konstantnumenadersku aktivnost istraivanja i monitoringa, jer e samo na taj nain biti omoguenoprepoznavanje kljunih dogaaja, uslova i aktivnosti kao faktora koji uslovljavaju uspeh ineuspeh organizacije. Iz tog razloga su ova tehnika i njen metodoloki okvir dobili vrlo irokuprimenu pri izradi strategijske analize i pri izboru strategijskih opcija za kompanije, kao i za

strategijske poslovne jedinice.

3. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Strategija preduzea razvija se kroz proces strategijskog menadmenta unutar koga je neophodnodefinisanje pet osnovnih koraka. To su analiza okruenja organizacije, usmeravanje organizacije,


18/38

17

formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska kontrola. Analiza okruenjakompanije predstavlja specifian vid monitoringa, odnosno procesa nadgledanja i kontrole. Ciljje odrediti sadanje i budue anse i pretnje koje mogu da utiu na sposobnost kompanije dadostigne postavljene ciljeve. Okruenje organizacije je sastavljeno od eksternih i internih faktorakoji deluju na napredovanje kompanije ka postavljenim ciljevima. Svrha analize okruenja je

identifikovanje procene okruenja tako da menadment moe racionalno da reaguje i da poveauspeh kompanije.

3.1. Analiza okruenja organizacije

Da bi se analiziralo okruenje organizacije neophodno je dobro poznavati njenu strukturu koja semoe ralaniti prema razliitim kriterijumima -prema sadrini, stepenu uticaja, institucionalnojregulativi i sa aspekta stepena povezanosti i mogunosti razumevanja. Meutim, u praksi seanaliza sredine pre svega odnosi na analizu internih i eksternih faktora. Sredina kompanije se

moe podeliti na optu (posrednu, dalju) sredinu, operativnu (neposrednu, bliu) i internusredinu. Najee se za predvianje i analizu okruenja kompanije koristi SWOT analiz a.

Velike nacionalne i multinacionalne kompanije najvie panje poklanjaju analizi i predvianjufaktora opte sredine, jer su zbog odranja visokih poslovnih rezultata usmerene na praenjeekonomskih, drutvenih, politikih, pravnih i tehnolokih komponenti te sredine. Vaniekonomski faktori koji se analiziraju su bruto nacionalni proizvod, korporativni profiti, stopa

inflacije, produktivnost, stopa zaposlenosti, platni bilansi, kamatne stope, dug i potronja.

Drutvena komponenta u analizi opte sredine kompanije treba da odredi drutvene promene ukojima kompanija obavlja ili bi trebalo da obavlja svoju aktivnost. Primer za drutvenekomponente su stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera i drutvene vrednosti. Politikakomponenta u sebi integrie analizu i predvianje vrste upravljanja, stavove vlade o razliitimindustrijama, lobi, interese inostranih grupa, platforme politikih partija i drugo. Pravna, odnosnozakonodavna komponenta opte sredine kompanije je vrlo vana zato to propisuje pravila iprava za sve lanove drutva koja oni moraju potovati. Tehnoloka komponenta sadri novepristupe proizvodnji proizvoda i usluga, a istie i vanost korienja moderne opreme. Uvoenjenajsavremenijih tehnologija u kompaniju za menadere predstavlja neophodnost u ciljudostizanja konkurentske prednosti.

Uticaj faktora operativne sredine na kompaniju je izuzetno znaajan. Ova sredina predstavljaradnu sredinu u kojoj kompanija obavlja svoju misiju i ostvaruje ciljeve. Osnovni faktorioperativne sredine su potroai, konkurencija, radnici, dobavljai i meunarodna komponenta. Usluaju da kompanija obavlja aktivnost u samo jednoj grani i da u budunosti nee izvritidiversifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, za analizu i predvianje strukture grane jedovoljno koristiti Porterov model pokretake snage konkurencije u grani. Konkurentska struktura

grane definisana je ulaznim barijerama, odnosno stanjem uslova ulaska u granu, mogunostimasupstitucije proizvoda, pregovarakom snagom kupaca i dobavljaa, kao i stepenomkonkurencije izmeu postojeih kompanija koje posluju u toj grani. Ovi faktori odreujuposlovni ambijent i intenzitet konkurencije u grani, a omoguavaju i kreiranje konkurentskeprednosti i distinktivne kompetentnosti, to predstavlja svrhu Porterovog modela pokretakihsnaga konkurencije u grani.


19/38

18

Kadrovska komponenta operativne sredine utie na izvrenje definisanih ciljeva i zadataka. Ovakomponenta je vezana za nivo vetine, obuenost, eljenu stopu zarada, kao i za prosenu starostpotencijalnih radnika. Meunarodna komponenta operativne sredine sadri politiku praksu, kaoi pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj e kompanija poslovati.

Najvaniji faktori interne sredine kompanije su marketing, finansije, proizvodni portfolio,tehnologija, organizacija, kadrovi i informacioni sistem. Analiza i predvianje ovih faktora jeneophodno za identifikovanje snaga i slabosti kompanije u odnosu na pretpostavke o ansama ipretnjama koje dolaze iz okruenja. Analiza i predvianje internih mogunosti, odnosnopotencijala kompanije, odnose se na definisanje kljunih prednosti na bazi kojih kompanija moeda stekne konkurentsku prednost. Za ovakav tip istraivanja koristi se koncept lanca vrednostikoji je razvio Majkl Porter. Uz pomo lanca vrednosti delatnost kompanije se razlae na devetstrategijski vanih aktivnosti, od kojih postoji pet primarnih i etiri aktivnosti za podrkukreiranju vrednosti. U primarne aktivnosti spadaju ulazna i izlazna logistika, marketing i prodaja,

proizvodnja i servis, odnosno postprodajne usluge, a aktivnosti za podrku kreiranju vrednosti suinfrastruktura kompanije, upravljanje kadrovima, razvoj tehnologije i nabavka. Neophodno jedetaljno istraiti svaki od ovih delova lanca radi identifikovanja vrednosti koje mogu dapomognu organizaciji da ostvari dva tipa konkurentske prednosti - vostvo u trokovima idiferenciranje.

Ispitivanje sredine je proces prikupljanja informacija o internim i eksternim dogaajima kojipodstiu ili ograniavaju ostvarenje misije i ciljeva organizacije. asopisi, izvetaji i knjige zamenadere predstavljaju vaan izvor podataka o faktorima sredine kompanije. Takoe, iz linogiskustva, kao i iz iskustva svojih kolega, menaderi mogu da prikupe mnoge znaajneinformacije. Poseivanje strunih savetovanja deluje podsticajno na menadere i daje imneophodne podatke za ispitivanje sredine kompanije. Na osnovu prikupljenih podataka ookruenju top menadment treba da razume, protumai i dovede u korelativni odnos podatke dabi se nabazi toga izveli znaajni zakljuci o vrednosti raspoloivih informacija i da bi se

definisali vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija kompanije.

3.2. Usmeravanje organizacije: vizija, misija i ciljevi

Usmeravanje organizacije putem vizije, misije i ciljeva je drugi korak u iterativnom i

sistematskom procesu strategijskog menadmenta. Kreiranje strategijske vizije i misijekompanije iziskuje angaovanje generalnog menadmenta, odnosno vlasnika, borda direktora,generalnih direktora, top menadera korporacije, kao i linijskih menadera strategijskihposlovnih jedinica. Putem SWOT analize stratezi uporeuju snage i slabosti kompanije saansama i pretnjama iz okruenja sa ciljem formiranja vizije, misije, ciljeva, politike i strategije.Poto su osnovne strategijske vrednosti vezane za inovacije, kvalitet, brzinu, fleksibilnost ikonstantna poboljanja, menadment organizacije je suoen sa izrazito brzim promenama na kojemora vrlo brzo i fleksibilno da odgovori. Bord direktora i top menaderi strategijskih poslovnihjedinica imaju vanu ulogu u formulisanju strategije, dok su profesionalni planeri mnogo manjeangaovani u ovoj oblasti.

Vizija, misija i ciljevi kompanije su usko povezani. Iz vizije izvire misija, a iz misije neposredni

i posredni ciljevi organizacije. Vizija u poslovnom svetu oznaava nov nain reagovanja navane probleme i dalekosean pogled na budunost. Lider je u mogunosti da, posmatrajui


20/38

19

sadanjost, vidi drugaiju budunost tako to menja nain reavanja stvari i matovito sagledavasve oblasti posla. Neophodno je da vizija bude inspirativna, jasna, ali i prihvatljiva za zaposlene

koji treba da je usvoje i rade na njenoj realizaciji.

Prema Haksu i Majlufu vizija kompanije predstavlja stalan iskaz, formulisan najee od stranegeneralnog direktora. U sebi integrie korporativnu svrhu, poslovni okvir, konkurentno liderstvo,kao i nain povezanosti organizacije i stejkholdera (zaposlenih, potroaa, akcionara, dobavljaai zajednice) i formulisanje irokih ciljeva performansi firme,iskazanih kroz rast i profitabilnost.Vizija je ono to moe biti i predstavlja nov nain reagovanja na razvojne probleme. To jenajoptiji iskaz planiranih pravaca razvoja koji deluju inspirativno i na interne stejkholdere(zaposlene, akcionare, vlasnike, menadere, sindikate), ali i na eksterne stejkholdere (kupce,dobavljae, banke, konkurenciju, vladu, lokalnu zajednicu).

Misijaodreuje i specifikuje viziju iz ugla poslovnih oblasti u kojima kompanija eli da budekonkurentna, zatim sa aspekta ciljnih trita, geografskih podruja poslovanja i proizvodnihuslova. Ansof i Mekdonel definiu misiju kao listu tenji uticajnih stejkholdera koje firmaopsluuje. Misija kompanije je najoptija vrsta cilja i moe se izraziti kroz drutveni i privredni

smisao njenog poslovanja. Ona je svrha i razlog zbog kojeg organizacije postoje. Misija dajeidentitet kompaniji, odreuje njenu filozofiju (kulturu, politiku, vrednosti, verovanja, stavove) isvrhu. Na njeno definisanje mogu da utiu stejkholderi, a uloga misije je da usmerava odluke ociljevima.

Stejkholderi su grupe zainteresovane za kompaniju, za njeno poslovanje i njihove aktivnosti

mogu direktno da utiu na kvalitet rezultata i na budunost kompanije. Interni stejkholderi(zaposleni, akcionari, menaderi) nazivaju se i insajderima, a eksterni stejkholderi (kupci,dobavljai, banke, instuticionalni investitori) su autsajderi. Misija organizacije je usmerena ifokusirana na obe grupe. Da bi prenela misiju do internih stejkholdera kompanija koristi interna

saoptenja, sistem vrednosti i poslovnu kulturu, a na taj nain se afirmie znaaj kompanije i

deluje se na etiku i stepen angaovanja insajdera. Autsajderi se informiu o misiji putem javnihsaoptenja, slogana, ime se definie imid i identitet kompanije koji pozitivno utiu nakupoprodaju, ulaganja i udruivanja.

Misija u sebi sadri informacije o proizvodima i uslugama organizacije, tritima, tehnologiji,ciljevima, javnom imidu i sopstvenom konceptu organizacije koji predstavlja vlasnikovuprocenu snaga, slabosti, konkurencije, ansi i pretnji za organizaciju.

Ciljeviprodubljuju odreenu misiju kompanije u njenim kljunim oblastima upravljanja rastom irazvojem. Predstavljaju eljena stanja ili situacije, odnosno rezultate koje kompanije tee dapostignu. Ciljevi su primarna planska odluka koja usmerava i koordinira aktivnosti. Imaju

prostornu i vremensku dimenziju, a njihovo postavljanje je uslovljeno internim i eksternim

faktorima sredine kompanije. Utvrivanje razvojnih ciljeva organizacije obuhvata analizuznaajnih trendova unutar sredine, definisanje razvojnih ciljeva za organizaciju kao celinu,kreiranje hijerarhije ciljeva, kao i odreivanje liste individualnih razvojnih ciljeva. Razvojneciljeve kompanije treba da odlikuje merljivost i kompatibilnost sa misijom da bi postali

kriterijum za izbor adekvatnih strategija za njihovo ostvarenje. Ciljevi se mogu klasifikovati na

vie naina:


21/38

20

1) prema nivou organizacije ciljevi mogu biti strategijski (na nivou korporacije), taktiki (srednjinivo, nivo diviziona ili nivo strategijske poslovne jedinice) i operativnog karaktera (nivo

odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona);

2) prema mogunosti kvantifikacije ciljevi se diferenciraju na opipljive, odnosno kvantitativneciljeve (trino uee, fiziki obim) i na neopipljive ili kvalitativne ciljeve (razvoj sposobnostimenadera, zadovoljstvo zaposlenih);

3) prema hijerarhijskom nivou razlikuju se neposredni i posredni ciljevi;

4) prema planskom horizontu ciljevi mogu biti dugoroni, srednjoroni i kratkoroni (tekui);

5) prema nivou drutvene odgovornosti razlikuju se ekonomski ciljevi (maksimiziranje profita zaakcionare), zatim ciljevi -briga za potroae, ciljevi - briga za zaposlene, ciljevi - briga zaekologiju i ciljevi - briga za drutvo u najoptijem znaenju.

U izvetajima koje kompanije izdaju iskazani su brojni ciljevi koji treba da udovolje zahtevimaakcionara (koji su najvie zainteresovani za profit i dividende), potroaa (koji tee nioj ceni i

viem kvalitetu), zaposlenih (koji su motivisani veom platom i sadrajnim poslom), dobavljaa(koji ele redovne isplate) i javnosti (briga o zajednici). Prema Piteru Drakeru neophodno jestrategijske razvojne ciljeve postaviti u okviru osam kljunih oblasti, a to su poloaj na tritu,inovacije, produktivnost, fiziki i finansijski resursi, profitabilnost, performanse i razvojmenadera, performanse i stav radnika i drutvena odgovornost.

U efikasnim organizacijama glavni ciljevi se sputaju na nivo sektora i niih organizacionihjedinica. Strategijske ciljeve, koji su na nivou korporacije, definie top menadment kompanije, aodlikuje ih dugoroni karakter. Taktike ciljeve odreuje top menadment, kao i srednjimenadment, a fokusirani su na ostvarenje rezultata u specifinim divizionima ili funkcionalnimjedinicama organizacije. Ovi ciljevi su srednjoroni, a nazivaju se i poslovni ili funkcionalni

(divizioni) ciljevi. Operativne ciljeve definiu menaderi srednjeg i prvog nivoa, a koriste se zadefinisanje specifinih ciljeva, koji se ostvaruju na nivou odeljenja, i individualnih ciljeva koji suu okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi su kratkoroni, anazivaju se i ciljevima orijentisanim ka zadatku. U hijerarhiji ciljeva ciljevi nieg nivoa susredstvo za dostizanje ciljeva viih nivoa.

Da bi racionalno definisani ciljevi motivisali menadere i druge zaposlene neophodno je da buduizazovni i da tako doprinesu jaanju menaderskih vetina. Ovi ciljevi moraju biti ostvarljivi irealni, ali i specifini, merljivi i jasni. Ciljeve treba eksplicitno vremenski definisati, aneophodna je i relevantnost, odnosno vanost ciljeva za ostvarenje vizije, misije i korporativnihstrategijskih planova. Ciljevi koji su efektivno i efikasno definisani predstavljaju sredstvo za

formulisanje i implementaciju adekvatnih strategijskih opcija.

3.3. Formulisanje strategije

Formulisanje strategije podrazumeva izbor osnovnih naina, odnosno strategijskih opcija zaostvarenje definisanih ciljeva i misije kompanije, zahteva definisanje jezgra strategije i

operativnih jedinica za izvrenje strategije. Jezgro strategije predstavlja menadment koji primainformacije od okruenja, obrauje ih, postavlja ciljeve i definie posao operativnih jedinica


22/38

21

organizacije. Ovaj proces obuhvata predlaganje strategijskih alternativa, ocenu alternativa,

donoenje odluke i utvivanje hijerarhije strategija. Formulisanje strategije je vezano zageneralni menadment, odnosno za vlasnike, bord direktora, generalne direktore, top menaderekorporacije, kao i za linijske menadere strategijskih poslovnih jedinica. Savremene kompanijeformuliu strategije za tri glavna nivoa - korporativni (generalni, opti), poslovni (za poslovne

jedinice ili divizione) i funkcionalni (za pojedine funkcije - marketing, finansije, ljudske resurse,istraivanje i razvoj).

Kompanija moe da izabere razliite varijante opte (korporativne ili generalne) strategije koja seodnosi na ostvarivanje generalnih ciljeva. Generalno strategija moe da se usmeri na:

1)Strategija koncentracije, koja fokusira kompaniju na jednu liniju biznisa i predstavljatraenje profita putem konkurentske prednosti, zasnovane na specijalizovanim znanjima iefikasnosti.

2)Strategija stabilnog (ogranienog) rastakoju koriste kompanije zadovoljne svojimdosadanjim razvojem, kao i obimom i strukturom poslovanja. One zadravaju postojei

poslovni portfolio, kanale distribucije i trine segmente, a pritom izbegavaju bilo kakavrizik i preferiraju stabilnost u poslovanju. Ovakav tip strategije je pogodan zaorganizacije u fazi zrelosti koje su jo uvek dominantne na tritu, ali poinju da gubefleksibilnost na promene. Strategijom stabilnog rasta kompanije nastoje da poveajusvoju efikasnost i konkurentsku poziciju i da na taj nain stabilizuju svoju poziciju. Ovastrategija je odgovarajua u sluaju da se okruenje organizacije nee znaajnije menjatiu budunosti, ali promena strategije nije mogua zbog opasnosti od pogoranjakonkurentske pozicije. Ukoliko se strategija stabilnog rasta koristi dui vremenski periodi vie puta zaredom, moe doi do bankrotstva organizacije. U strategije stabilnog rastaspadaju:

Strategija inkrementalnog rastakoja je prisutna u kompanijama koje posluju u

stabilnoj sredini, a akcenat se stavlja na oprezan, inkrementalan rast. Prisutna je kodkomunalnih delatnosti, transporta, bankarstva i osiguranja.

Strategija profita ili etvekoja se koristi kada je osnovni cilj kompanije kaoceline ili strategijske poslovne jedinice da generie gotovinu koja moe bolje da seupotrebi u novim ili rastuim podrujima biznisa ili proizvodima. Strategija pauzekoja je prisutna kada je organizaciji posle intenzivnog rasta

potreban predah da bi stabilizovala svoju poziciju. Ova strategija je privremena, aomoguuje konsolidaciju preduzea u podruju portfolio menadmenta, organizacije,kulture i stila upravljanja.

Strategija odrivog rastakoja predstavlja strategiju sporog napredovanja uzneophodnu opreznost. Vezuje se za situacije kada splet ekolokih,demografskih,

materijalnih i tehnolokih eksternih faktorakompanije moe da ograniava njen rast irazvoj. Tada rast kompanije mora biti prilagoen interesima razliitih stejkholdera.

3)Strategija redukcije (smanjenja) poslovanja i/ili preorijentacijekoju koristekompanije u okolnostima krize (meunarodna ekonomsko-politika blokada, restriktivnapolitika vlade, tekoe u pribavljanju resursa, lo menadment) da bi zaustavile padperformansi i da bi napravile preorijentaciju u poslovanju. U okviru ove strategije nalaze

se:


23/38

22

Strategija zaokretakoja je fokusirana na unapreenje operativne sposobnostikompanije. Koristi se u sluaju opadanja performansi, a podrazumeva efikasnijekorienje resursa u okviru postojeih faktora sredine tako to se smanjuju trokoviposlovanja, a neprofitabilni proizvodi se ukidaju.

Strategija dezinvestiranjakoja se upotrebljava u sluaju daje strategija zaokreta

neuspena. Tada se vri osamostaljivanje, prodaja ili zatvaranje strategijske poslovnejedinice, linije proizvoda ili diviziona. Takoe, finansije kompanije kao celine je moguepoboljati ovom strategijom, iako su ona i strategija likvidacije najmanje poeljnestrategije.

Strategija likvidacijekoja se ostvaruje ili prodajom imovine ili potpunimobustavljanjem poslovanja. Strategija likvidacije je najnepoeljniji oblik strategije,posebno za organizacije koje se bave samo jednim biznisom. Kod kompanija koje imaju

vie biznisa u svom poslovnomportfoliju ukidanje jednog od njih ne znai likvidacijukompanije u celini.

Strategija zarobljavanjakojaje karakteristina po tome to organizacija ustupaneke odreene funkcionalne aktivnosti glavnom kupcu i na taj nain postaje zarobljena

od strane druge organizacije. Koristi se u srednje aktivnim granama za proizvodnjuelektronskih delova za firme sa slabom konkurentnou i za proizvodnju auto i avio-delova

Strategija restrukturiranja poslovnog portfolijakoja je u upotrebi kada se

zbog izmenjenih okolnosti kompanijapreorijentie na druge delatnosti ili proizvode.

4) Strategija rastakoju odlikuje donoenje strategijskih opcija koje se tiupravca,metoda, tempa rasta i poeljnog nivoa fleksibilnosti, a sve njih treba posmatrati kaoportfolio strategijskih opcija. Kompanija treba da donese odluku da li e se ponaati kaouesnik u igri (kada se takmii sa konkurencijom na ve osvojenim tritima) ili kaouesnik u trci (kada se zajedno sa rivalima takmii ko e pre razviti proizvod i plasiratiga na tritu).

Prema Igoru Ansofu matrica rasta se vezuje za penetraciju trita (rast usmeren krozpoveanje prodaje postojeeg proizvodanapostojeem tritu), razvoj trita(poveanje prodaje postojeeg proizvoda obuhvatanjem novih trita), razvoj proizvoda(uvoenje novihproizvoda na postojea trita) i diversifikaciju (uvoenje novihproizvoda na nova trita). Takoe, postoje tri pravca rasta, a to su ekspanzija,diversifikacija i kombinovani pravac rasta (kombinacija ekspanzije i diversifikacije).

Ekspanzija se javlja u okviru kombinacije proizvodnih i trinih mogunosti uodreenoj grani delatnosti, koja se bazira na penetraciji trita, rastu trita i razvojuproizvoda. Diversifikacija se realizuje kroz horizontalnu i vertikalnu koncentrinustrategiju, kao i kroz nacionalnu i transnacionalnu konglomeratsku strategiju. Zbog sve

dominantnije globalizacije poslovanja najee se rast kompanije realizuje korienjemkombinovanog pravca rasta koji je vezan za korienje elemenata ekspanzije idiversifikacije.

Koncentrina diversifikacija se vri obuhvatanjem vie proizvodnih linija koje pripadajuistoj grani ili pak putem vie tehnologija vezanih za proizvodnju i plasman odreenogproizvoda, a kompanija zadrava konvergentnost proizvodnje da bi ojaala bazino


24/38

23

podruje i iri se po sistemu koncentrinih krugova. Horizontalna koncentrinadiversifikacija je obuhvatanje proizvoda u poslovni portfolio kompanije. Ovi proizvodi

se razlikuju po tehnologiji i trinoj nameni, ali su u istoj grani delatnosti. Na taj nainse iri poslovni portfolio. Vertikalna koncentrina diversifikacijaje vezana zaproirivanje delatnosti kompanije na proizvodnju poluproizvoda, delova, materijala i

sirovina koje je ranije kupovala od drugih organizacija i ugraivala u svoj finalniproizvod. Konglomeratska diversifikacija je strategijski pravac rasta koji je baziran narestrukturiranju poslovnog portfolija uvoenjem novih proizvoda koji nisu povezani sapostojeom tehnologijom, proizvodima i tritima. Organizacija ulazi u grane industrijekoje su nove za nju.

Metod rasta kompanije se odnosi na nain na koji top menadment pribavlja resurse,neophodne za ostvarivanje misije i ciljeva. Postoje interni, eksterni i kombinovanimetod rasta. Interni metod rasta kompanija koristi kada je uprilici da uz pomosopstvenih finansijskih i istraivako-razvojnih resursa ostvari ekspanziju ilidiversifikaciju. Ovaj metod rasta je pogodan u sluaju da preduzee odlikujeinovativnost i kada primarna tranja za njegovim proizvodima raste. Eksterni metodrasta baziran je na spajanju, pripajanju i integrisanju sa drugim kompanijama putemakvizicija i merdera.

Akvizicija je svaka transakcija u kojoj kupac stie svu ili deo imovine i posla prodavcaili sve ili deo akcija prodavca, a transakcija je zakljuena uz saglasnost volja kupca iprodavca. Akvizicije su najee izmeu firmi razliite veliine i mogu biti"prijateljske" ili "neprijateljske", koje se obavljaju preuzimanjem. Merder predstavljadobrovoljno i harmonino kombinovanje dve ili vie ranije samostalnih firmi u novufirmu. Firme koje su u merderu rade zajedno da bi postigle to bolje rezultate. Najeesu merderi izmeu firmi sline veliine i obino su "prijateljski", ali mogu biti i"prisilni", kada se vri preuzimanje. Preuzimanje je sticanje kontrole kupovinom akcija

bez saglasnosti generalnog direktora.

Kombinovani metod rastaje kombinacija internog i eksternog rasta uz pomostrategijskih alijansi i koalicija, zajednikog razvoja, istraivakih i marketinkihkonzorcijuma i unakrsnog uea u vlasnitvu nad akcijama.

Tempo rasta je brzina kojom kompanija poveava svoju veliinu. Moe se meritiveliinom osvojenog trita, prometom roba i usluga, porastom protoka toka gotovine idrugim pokazateljima. Izbor i formulisanje tempa rasta najvie zavisi od dostignute iplanirane strategijske pozicije kompanije. Postoje ofanzivni, defanzivni i kombinovani

tempo rasta. Ofanzivni tempo rasta se odnosi na organizacije koje su sposobne da budu

bolje od konkurenata u pogledu tempa, koje iniciraju sopstvena istraivanja u pravovreme u elji da prve razviju proizvode koji e zadovoljiti potrebe trita. Defanzivnitempo rastapodrazumeva da kompanije koje ele da odre ili poveaju trino ueeodreenog proizvoda manipuliu varijablama marketinga, a pre svega cenom ipromocijom proizvoda. Kombinovani tempo rasta najee koriste savremenekompanije u okviru opredeljenja pravaca i metoda rasta i razvoja.


25/38

24

Fleksibilnost kompanije podrazumeva njenu sposobnost reagovanja na promene kada je

to neophodno. Fleksibilnost rasta i razvoja kompanije moe biti eksterna i interna.Eksterna fleksibilnost podrazumeva strategiju diversifikacije poslovnog portfolija,trita, tehnologije, izvora snabdevanja i to korienjem strategije eksternog i razliitihmetoda kombinovanog rasta i razvoja. Interna fleksibilnost se vezuje za sposobnost

kompanije da se brzo prilagodi promenama u okruenju, to je mogue ukoliko seimplementira odgovarajui menadment sistem. Potrebno je, takoe, primenitikoncentrinu diversifikaciju, decentralizaciju organizacione strukture i jaanjefinansijske snage.

5)Kombinovana strategijakoju koriste kompanije u zavisnosti od svoje pozicije u odnosuna okruenje, veliine, internih mogunosti, stope rasta trita, kao i od relativnogtrinog uea. Organizacije koje imaju znaajne interne mogunosti i jaku poziciju uodnosu na okruenje kreiraju konkurentsku prednost korienjem strategije koncentracijei koncentrine diversifikacije. U sluaju da se organizacija nae u jako looj situaciji, jerima i slabe interne mogunosti i slabu poziciju u odnosu na okruenje, onda je

neophodno primeniti strategiju redukcije i preorijentacije u poslovanju, ili, pak, prodatiovakvu kompaniju. U najteem sluaju se upotrebljava strategija likvidacije .

Formulisanje poslovne strategije je povezano sa odluivanjem na nivou diviziona ili na nivoustrategijskih poslovnih jedinica, a poslovne strategije moraju biti usaglaene sa generalnomstrategijom kompanije. Da bi se formulisala poslovna strategija neophodno je proceniti

konkurentsku strukturu grane, koju je Majkl Porter odredio sa pet konkurentskih snaga, a to su:

stanje uslova ulaska, odnosno ulazne barijere, pregovaraka snaga dobavljaa, pregovarakasnaga kupaca, opasnost od proizvoda supstituta i rivalstvo izmeu postojeih firmi. Majkl Porterje, polazei od ovih pet konkurentskih snaga, identifikovao tri generike strategije, a to su optevostvo u trokovima,diferenciranje i fokusiranje.

Strategija opteg vostva u trokovima je vezana za ostvarivanje niskih trokova i to putemefikasnih kapaciteta, jakim pritiskom na smanjenje trokova putem iskustva, vrstom kontrolomtrokova i znaajnim trinim ueem. Cilj je minimizirati trokove, ali bez smanjenja kvalitetaproizvoda i usluga. Strategija diferenciranja proizvoda ili usluga se odnosi na diferenciranjeputem imida marke, tehnologije, dizajna, kvaliteta itd. Svrha ove strategije je obezbeivanjeveeg profita od prosenog prinosa u grani. Strategija fokusiranja je znaajna za segmentacijutrita. Uz pomo ove strategije kompanija ili poslovne jedinice mogu da se fokusiraju natrokove ili na diferenciranje ili, pak, na oboje. Takoe, cilj je ostvariti natprosean prinos nasredstva u grani. Od kljune vanosti za formulisanje strategije su i portfolio matrice i na njimabaziran portfolio menadment.

Kompanije kreiraju funkcionalne strategije za oblasti kao to su istraivanje i razvoj,proizvodnja, finansije, marketing i ljudski resursi. Postoje dve vrste funkcionalnih strategija, a tosu ekonomske funkcionalne strategije, koje su orijentisane na marketing, finansije, proizvodnju,

ljudske resurse, informacioni sistem i istraivanje i razvoj, i menadment funkcionalne strategije,koje su fokusirane na menadment funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole,odluivanja, komunikacije, predstavljanja i integrisanja. Funkcionalne strategije bi trebalo da


26/38

25

budu u skladu sa generalnom i poslovnom strategijom, a neophodno je i da sve funkcionalne

strategije budu meusobno usklaene.

Savremene kompanije moraju kreirati svoj rast i razvoj irei se izvan granica jedne zemlje, jer jeglobalizacija poslovanja neminovnost.

Majkl Porter je odredio etiri strategije internacionalizacije poslovanja, a to su:

1) Orijentacija na globalnu konkurenciju koja ukazuje na potrebu diferenciranja i korienjaniskih trokova, a prisutna je policentrina orijentacija, odnosno filijale u inostranim zemljamasu nezavisne od centrale.

2) Globalni fokus, koji je vezan za orijentaciju na odreeni segment aktivnosti grane, gde suprepreke za ulazak niske i gde e se koristiti diferenciranje i niski trokovi.

3) Fokus na celo trite zemlje, a ideja je da se koncentracijom na karakteristine potrebe uodreenoj zemlji stekne konkurentska prednost.

4) Orijentacija na zatieni trini segment ili niu. Cilj je ui na trite zemalja koje su nizommera oteale ulazak konkurencije, a kompanija se na takvom tritu probija kroz prodaju licenciili kroz udruivanje sa domaim kompanijama.

3.4. Implementacija strategije

Implementacija strategije predstavlja specifian proces planiranja i realokacije resursa, analizeorganizacione strukture i kulture organizacije i ocene strategije. Proces strategijskeimplementacije obuhvata pet zasebnih koraka, a to su analiza strategijske promene, odnosno

utvrivanje koliko e organizacija imati promena ukoliko se strategija implementira, zatimanaliza formalne i neformalne organizacione strukture, analiza kulture organizacije, izbor

pristupa implementacije strategije i implementacija strategije i ocena rezultata.

Konsultantska kua McKinsey&Company je definisala McKinsey 7-S model koji prikazujesedam meusobno povezanih parametara koji su kljuni u procesu upravljanja promenama,znaajnom za implementaciju strategije. Te varijable su struktura, strategija, sistemi, stil,kadrovi, vetine i zajednike vrednosti, odnosno kultura. Efikasnost i uspenost menaderazavisi od toga koliko je sposoban da varijable ovog modela odrava u ravnotei.

Parametar koji se odnosi na strukturu upuujena to da je struktura rezultat organizovanja.Neformalne organizacione strukture nastaju spontano i ne predstavljaju rezultat prethodnog

planiranja, a omoguuju veu elastinost i prilagodljivost, te su zato prisutne u uspenimkompanijama.

Strategije uspenih kompanija su dobro osmiljene, jer menadment poznaje njihove prednosti,slabosti i mogunosti. Fokus strategije je ka izazovima, ansama i pretnjama iz okruenja i kapronalaenju distinktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju.

Sistemi, kao jedna od varijabli "7-S" modela, obuhvataju sve formalne i neformalne procedure.

U njih spadaju sistemi budetiranja kapitala, sistemi obuke, raunovodstveni i budetski sistemi.


27/38

26

Sistemi svojom fleksibilnou i prilagodljivou na promene treba da omogue efikasnosprovoenje strategije.

Stil ine nain ponaanja i akcije koje preduzimaju top menaderi. Istraivanjem je utvreno daje u uspenim organizacijama preovlaujui stil menadera po ugledu na Blejkovu mreu. Ovamrea je zasnovana na ideji da ljudi iz menadment tima imaju dve vrste interesovanja, a to subriga za ljude i briga o proizvodnji. Brojevima je oznaen stepen interesovanja odreenogmenadera, pri emu je najnii stepen interesovanja oznaen brojem 1, a najvii brojem 9. Naprimer, pozicija 5.5. oznaava balans, odnosno zadovoljavajue interesovanje i za uinak i zaljude.

Kadrovipredstavljaju ljudske resurse kompanije. Neophodno je zaposlene obrazovati, razvijati,uvati, rasporeivati i omoguiti njihovo napredovanje. Veoma uspene organizacije konstantnoulau u edukaciju i usavravanje svojih kadrova.

Vetine se vezuju za znanja i sposobnosti koje doprinose da odreene aktivnosti kompanijanajbolje obavlja, na osnovu ega stie konkurentsku prednost.

Zajednike vrednosti, odnosnokultura,predstavlja koncepte, vrednosti i aspiracije kojizajedno ine specifinu kulturu kompanije, a koja ujedinjuje zaposlene.

Kompanija postie uspeh ukoliko ima dobro formulisanu i podjednako dobro implementiranustrategiju. U sluaju da je strategija loe formulisana, a dobro implementirana moe doi doneuspeha ukoliko menadment ne pokae fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje kojedolaze iz sredine, a koje su otkrivene dobrim izvrenjem strategije. Takoe, ukoliko je dobroformulisana, a slabo implementirana, strategija moe da dovede do nepovoljnog rezultata.Najloija situacija za firmu je u sluaju da je strategija i slabo formulisana i loe implementirana.Tada je neuspeh neizbean.

Prvi korak implementacije, odnosno sprovoenja strategije je definisanje strategijske promene uporeenju sa dotadanjom strategijom. Sloenost i teina implementacije strategije je u direktnojrazmeri sa teinom strategijske promene. Postoji pet nivoa strategijske promene, a to sukontinuirana strategija, rutinska strategijska promena, ograniena strategijska promena, radikalnastrategijska promena i ponovno organizaciono usmeravanje.

Kod kontinuirane strategijekompanija je na osnovu eksternih i internih faktora procenila da

moe ispuniti svoje budue ciljeve uz upotrebu ve postojee strategije. Grana industrije ostajeista, ima identinu organizacionu strukturu, poslovni portfolio i trini apel.

Rutinska strategijska promena se razlikuje od kontinuirane strategije, jer obuhvata promene utrinom apelu da bi se unapredila atraktivnost poslovnog portfolija. Odgovarajui trini apel ilislogan moe pozitivno da deluje na formulisanje buduih strategija zbog poveane tranje narazliitim tritima, ali i zbog izazova za formulisanje novog poslovnog portfolija.

Ograniena strategijska promenapodrazumeva ponudu novih proizvoda sa novim trinimapelima unutar istog generalnog poslovnog portfolija. Preduzee ostaje u istoj grani, a iorganizaciona struktura je nepromenjena. Iz tog razloga se ova strategijska promena naziva

ogranienom.


28/38

27

Radikalna strategijska promena obuhvata znaajnu reorganizaciju u okviru kompanije, jer semenja organizaciona struktura, trini apel, a nude se i novi proizvodi. Prisutna je u sluajuspajanja putem merdera i akvizicija, izmeu kompanija u istoj osnovnoj industriji.

Ponovno organizaciono usmeravanjeje prisutno u sluaju merdera i akvizicija firmi kojepripadaju razliitim industrijama. Nivo strategijske promene i teina njene implementacije zaviseod razliitosti industrija i naina centralizacije menadmenta.

3.5. Strategijska kontrola

Kontrola je menadment aktivnost koja podrazumeva nadgledanje, ocenjivanje, merenje iunapreivanje aktivnosti u kompaniji, a njen cilj je identifikovati uinke i preduzeti korekcije uodnosu na planske zadatke, tj. u odnosu na definisane standarde poslovanja i razvoja

organizacije. Proces strategijske kontrole obuhvata tri faze, a to su merenje uinka, poreenjeizmerenog uinka sa odreenim standardom i preduzimanje korektivnih akcija. Ukoliko su uinciznaajno razliiti od planiranih rezultata, menadment upotrebom korektivnih akcija pokuavada dostigne oekivane rezultate.

Strategijska kontrola zapravo predstavlja posebnu vrstu organizacione kontrole, usmerene na

nadgledanje i ocenu procesa strategijskog menadmenta sa ciljem da se obezbedi njegovafunkcionalna podesnost. Ovaj vid kontrole fokusiran je na preduzimanje osiguranja da se svi

rezultati planirani za vreme strategijskog menadment procesa, ostvare. Najvanija svrhastrategijske kontrole je pruanje pomoi top menadmentu pri ostvarivanju ciljeva i strategija i toputem nadgledanja i ocenjivanja strategijskog menadment procesa. Takoe, pri obavljanjustrategijske kontrole kljuno je definisati kompatibilnost strategije sa razvojem okruenja.Efikasna strategijska kontrola zahteva distinkciju izmeu razliitih nivoa kontrole u organizaciji,a najbolje ju je uspostaviti na strategijskom, menadment i operativnom nivou. Kreiranje iidentifikacija kontrolnih centara odgovornosti je takoe od izuzetne vanosti. U pitanju sunajee centri prihoda, centri trokova, kao i profitni i investicioni centri, a za svaki od njih seodreuju ovlaenja, odgovornosti i standardi koji slue za praenje ostvarenja strategijekompanije. Potrebno je izvriti selekciju kljunih faktora i sakupiti vane informacije da bi sevrila efikasna kontrola. Takoe, neophodno je definisati razumni vremenski period za vraanjeuloenog novca, a za odreivanje uspenosti strategije koriste se egzaktne kvantifikovane mere.Efikasna strategijska kontrola mora imati proaktivnu orijentaciju, odnosno orijentaciju na

budunost i na promene koje se deavaju u nestabilnim uslovima.

Za odreivanje efikasnosti strategije potrebno je uporediti izmerene uinke sa normiranimstandardima. Najbolje su definisani standardi kompanije General EleXric, a to su standardi

profitabilnosti, trine pozicije, produktivnosti, vodee pozicije, razvoja ljudskih resursa, stavovazaposlenih, javne odgovornosti i balansa izmeu kratkoronih i dugoronih ciljeva. U sluaju da

se ostvareni uinci znaajno razlikuju od ciljeva i standarda u kompaniji, neophodno je prvoodrediti da li su standardi pravilno postavljeni, a zatim, ukoliko je to neophodno, treba preduzeti

korektivnu akciju. Nekada su ciljevi i standardi suvii niski, pa ih je potrebno izmeniti da bi biliizazovniji. Postoji i situacija kada je neophodno promeniti sam nain funkcionisanja procesastrategijskog menadmenta.


29/38

28

Savremeni sistemi strategijske kontrole su fokusirani na informacije koje top menaderi smatrajuznaajnim. Operativni menaderi ove informacije moraju neprestano da prouavaju, a o njima jepotrebno raspravljati na radnim sastancima. Savremeni sistem za strategijsku kontrolu treba da

predstavlja katalizator za stalnu proveru podataka, pretpostavki i akcionih planova.

Top menadment mora razumeti, kreirati i implementirati strategijsku kontrolu u procesustrategijskog menadmenta, a mora osigurati i konzistentnost izmeu organizacione strukture,informacionog sistema, vrednosnih sistema i normi organizacije. Potrebna je informaciona

podrka od strane menadment informacionog sistema, menadment sistema za podrkuodluivanju i ekspertnih sistema.

MATERIJAL SA PREDAVANJA

1. Menadment u obrazovanju

Obrazovanje

Platon i AristotelObrazovanje doprinosi ekonomskom napretkuMnogi teoretiari u istoriji su posmatrali obrazovanje sa stanovita da utie na: nivo nadnica,ivotni standard radnika, stopu rasta stanovnitva, linog bogatstva, bogatstva nacije i kvalitetaivota.

Najvredniji kapital je onaj investiran u oveka.

Marksznaaj obrazovanja za preovladavanje otuenosti radnika od sredstava za proizvodnju,jaanje proizvodne funkcije i razvoj drutvenih funkcija u okviru kojih se ovek razvija i kaodrutveno bie i kao linost.

Engelsobrazovanje je vano za upoznavanje celog sistema proizvodnje. Stvarajui generacijuobrazovanih proizvoaa koji su usvojili naune osnove industrijske proizvodnje drutva, stvarase nova proizvodna snaga koja obilato nadoknauje rad.

Lenjinobrazovanje je izvanredno oruje u rukama radnike klase i neophodan uslovdrutveno-ekonomskom napretku.

Korisnost od obrazovanja se ogleda u poveanju dohotka, u mogunosti izbora zaposlenja i usigurnosti za radno mesto.

U trinim privredama (SAD, Kanada, V. Britanija, Francuska, Nemaka, Japan) pravo je

pojedinca da se opredeli za javno ili za privatno obrazovanje.

Privatne obrazovne ustanove

1. Profitne privatne obrazovne ustanove (visoke kolarine, eksluzivna oprema, visoke platenastavnika)2. Neprofitne privatne obrazovne ustanove

3. Privatne obrazovne ustanove sa alternativnim programima (edukacija odraslih osoba)


30/38

29

4. Privatne obrazovne ustanove izvrsnosti (ekskluzivne i elitne kole za bogate slojeve)5. Privatne obrazovne ustanove vezane za odreenu religijsku orijentaciju (katolike,pravoslavne, jevrejske, budistike)

Obrazovanje menadera

U SAD obrazovanje menadera je vezano za MBA studije (Master of business administration).MBAjednogodinje ili dvogodinje studije na poslovnim kolama (Business schools)Obrazovanje menaderaMBA studije stvaraju obrazovanog strunjaka za biznis u oblasti proizvodnje, marketinga,finansija, konsaltinga.

MBA studijeidealan spoj teorije i prakse sa multidisciplinarnim pristupomU nastavi se koriste case studies (studije sluajeva) koje analiziraju probleme odreenihkompanija u oblasti menadmenta.Menadment obrazovni programi u SAD akcenat stavljaju na lino preduzetnitvo i primenunove tehnologije.

Svaki budui menader mora da poseduje kompjuterske vetine i da obavezno pohaa strunupraksu u oblastiposlovnih finansija, raunovodstva, bankarstva, marketinga, konsaltinga,istraivanja i razvoja.Globalizacija svetskog

Documents

Skripta-menadzment u Obrazovanju