UNIVERZITET U BEOGRADU

SAOBRAAJNI FAKULTET

MASTER AKADEMSKE STUDIJE

Nikola Kneevi

STRATEKI MENADMENT U TRANSPORTU I KOMUNIKACIJAMA

-SKRIPTA-

Beograd 2015

SADRAJ

1. TEORIJSKI PRISTUP STRATEKOM MENADMENTU ................................................................. 1 1.1. Proces stratekog menadmenta .................................................................................................................. 3

2. STRATEKA ANALIZA......................................................................................................................... 6

2.1. Analiza sredine................................................................................................................................................ 6 2.1.1. Analiza spoljanjeg (eksternog) okruenja ....................................................................................... 6 2.1.2. Analiza internog okruenja ................................................................................................................ 7

2.2. Metode i tehnike stratekog menadmenta ................................................................................................ 7 2.2.1. SWOT analiza ....................................................................................................................................... 7 2.2.2. Portfolio modeli ................................................................................................................................... 9

2.2.2.1. Portfolio model BCG-Matrica relativno trino uee/rast trita .............................. 10 2.2.2.2. Portfolio model McKinsey/General Electric-Matrica atraktivnost industrije/snaga .. 11 2.2.2.3. ADL model-portfolio matrica ivonog ciklusa ................................................................. 12

2.2.3. Metod scenarija - Eksplorativna ili istraivaka metoda .............................................................. 12 2.2.4 Benmarking metoda ......................................................................................................................... 13 2.2.5. Kriva iskustva ..................................................................................................................................... 15

2.3. Usmeravanje kompanije: vizija, misija i ciljevi ........................................................................................ 15

3. Formulisanje strategije ......................................................................................................................... 19

3.1. Strategije konkurentske prednosti ............................................................................................................. 20 3.1.1. Strategija vostva u trokovima ....................................................................................................... 21 3.1.2. Strategija diferenciranja .................................................................................................................... 23 3.1.3. Strategija fokusa ................................................................................................................................. 25

3.2. Mincbergove generike konkurentske strategije ...................................................................................... 26

3.3. Konkurentske akcije ..................................................................................................................................... 26

3.4. Kobinacija strategija ..................................................................................................................................... 28

4. Implementacija strategije ..................................................................................................................... 30

4.1. Strateka kontrola ......................................................................................................................................... 31

LITERATURA .......................................................................................................................................... 33

1

1. TEORIJSKI PRISTUP STRATEKOM MENADMENTU Strategija je grka re, pozajmljena iz vojne terminologije i doslovno znai "vetina generala". Strategija, dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granu ratne vojne vetine koja se bavi primenom i upotrebom oruanih snaga kao celine na ratitu, radi postizanja ratnog cilja. Poslovanje kompanije odvija se u "ratnoj" sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja trite gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo poverenje potroaa.

Re "strategija" je moda jedna od najee korienih rei u poslovanju i u svakodnevnom ivotu. U poslovnom svetu postoje mnoge strategije za skoro svaku potencijalnu aktivnost, poevi od strategije za upravljanje zaposlenima i sve do strategije za upravljanje znanjem. Na prvi pogled, dobijamo utisak da je strategija neto jednostavno to se bavi korienjem resursa za ostvarivanje planiranih ciljeva. Ali, u praksi, strategije se razlikuju i njihova formulacija i primena ne moe biti savrena. Tu su i esti sukobi izmeu dugoronih ciljeva i stvarnih potreba, posebno u okviru organizacije koje posluju u zemljama u tranziciji. Kada firma ostvaruje profit koji prevazilazi prosek u svojoj industrijskoj grani, kae se da ona poseduje konkurentnu prednost u odnosu na svoje rivale. Cilj veine poslovnih strategija je da ostvare odrivu konkurentsku prednost.

Strategija se moe definisati sa najmanje dva razliita aspekta: sa aspekta ta organizacija namerava da uradi i ta organizacija konano radi, bilo da su njihove akcije prvobitno nameravane ili ne. Sa prvog aspekta, strategija je irok program za definisanje i ostvarivanje organizacionih ciljeva i izvravanje njenih zadataka. Sa drugog aspekta, strategija je primer organizacionih odgovora (reakcija) na svoje okruenje u vremenskoj dimenziji. [1] Prva definicija stavlja akcenat na aktivnu i svesnu ulogu menadera u formulisanju organizacione strategije, dok druga opisuje reaktivno menadersko ponaanje odnosno prilagoavanje okruenju kada se za to ukae potreba.

Poslovna strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) za ostvarivanje misije i ciljeva kompanije. U tom smislu, strategija predstavlja racionalno reagovanje kompanije na dogaaje u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost. Orijentisana je na izbor podruja poslovne delatnosti i alokaciju faktora proizvodnje da se stvori i odrava konkurentska prednost kompanije u sredini. [1]

Postoje razliite definicije strategije kompanija iz kojih se mogu uoiti pravci formulisanja strategija kao najosetljivije faze stratekog menadmenta:

Steiner, George (1979): Strategic Planning: Strategija je ono to top menadment smatra de je od najvee vanosti za kompaniju; Strategija se odnosi na bazne odluke usmeravanja ka svrsi i misiji; Strategija odgovara na pitanje: ta treba da radi kompanija? ; Strategija odgovara na pitanje: ta je domet naih usmeravanja i kako da ga dostignemo?

Mintzberg, Henry (1994): The rise and Fall of Strategic Planning: Strategija je perspektiva, dakle vizija i pravac delovanja; Strategija je pozicija, dakle ona reflektuje odluke da se ponude osobiti proizvodi i usluge na posebnim tritima; Strategija je plan kako - sredstvo da se doe od sadanje pozicije do postavljene; Strategija je obrazac u akcijama kroz vreme kao namera za sudare sa, i prilagoavanje promenjenoj realnosti.

Michael Porter (1996): What is Strategy? Kompetitivna strategija je kako biti razliit; Strategija je promiljen izbor razliitog skupa aktivnosti da se isporui jedinstven miks vrednosti.

Ergo: Strategija je kompetitivno pozicioniranje i diferencijacija.

Zadatak stratekog menadmenta je omoguavanje kompaniji racionalno i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoje poslovne i druge aktivnosti. U tom smislu, strateki menadment ukljuuje: strateko planiranje kao svoj esencijalni deo (strateku analizu i strateki izbor) i strateku primenu (strateku implementaciju i kontrolu).

2

Aktivna formulacija strategije poznata je kao strateko planiranje, koje razmatra irok i obino dugoroni fokus. Postoji pet glavnih karakteristika strategije koje je odvajaju od osnovnih tipova planiranja: [1]

Vremenski horizont Uopte re strategija se koristi za opis aktivnosti koje obuhvataju proiren (produen) vremenski horizont, sa pogledom na vreme potrebno za sprovoenje takvih aktivnosti i vreme potrebno za uoavanje njihovog uticaja.

Uticaj Iako posledice vrenja date strategije ne mogu postati vidljive za due vreme, njihov konaan uticaj e biti znaajan.

Koncentracija napora Efikasna strategija obino zahteva koncentrisanje neije aktivnosti, napora ili panje na prililno uzak domet tenji. Fokusiranje na ove odabrane aktivnosti implicitno umanjuje resurse raspoloive za druge aktivnosti.

ablon odluka Iako neke kompanije treba da donesu nekoliko glavnih odluka u cilju sprovoenja izabrane strategije, veina strategija zahteva da niz izvesnih tipova odluka budu donete prekovremeno. Ove odluke moraju biti podrane jedne od drugih, u tome one prate dosledan ablon.

Proimanje Strategija obuhvata irok spektar aktivnosti koje se proteu od procesa alokacije resursa do svakodnevnih operacija.

Iz datih karakteristika strategije moe se zakljuiti da je strategija centralni vor oko koga se ostale glavne organizacione aktivnosti obru. Strategija je dugorona i irokog opsega, ona proima i kontrolie vane organizacione aktivnosti, i ona je vana determinanta organizacionog uspeha ili neuspeha.

Strategijski menadment se u najirem smislu rei moe posmatrati kao svesno i direktno usmeravanje jednog poslovnog sistema, potujui standarde, procedure njegovog relevantnog okruenja. Istorija strategijskog menadmenta datira jo od ezdesetih godina XX vijeka. Podsticaj za nastanak ovog koncepta menadmenta vezuje se za saturaciju i pad rasta jednog broja preduzea. To je period sa velikim brojem promena koje su se deavale velikom brzinom, u kojem su zasienost i opadanje rasta bili nerazumljivi; Doba diskontinuiteta( kako su ga jo zvali) u kojem prolo iskustvo nije vie bilo dovoljno kao pouzdan vodi za budunost.

Za mnoga preduzea u periodu razvoja strategijskog menadmenta kao jednog novog koncepta, kritian faktor uspeha postaje sposobnost uoavanja i prilagoavanja brzim promenama u okruenju koje su sve vie dikontinuitetne. Strategijski menadment se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzea kojim se, na bazi anticipacije ansi i opasnosti, na jednoj i jakih i slabih strana preduzea, na drugoj strani, identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha. Shodno prethodno utvrenoj strategijskoj viziji, definiu se misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metode i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinaminoj poslovnoj sredini.

Evolucija strategijskog menadmenta se najbolje moe sagledati kroz fazni model, koji je ujedno osnovni element razvoja funkcije planiranja svakog preduzea. U samoj osnovi strategijskog menadzmenta nalazi se razvoj planiranja, kao prvi stepen evolucije strategijskog menadmenta koji se moe prikazati u sledeim fazama:

Slika 1. Evolucija strategijskog upravljanja [2]

4.Strategijski menadment (Kreirati budunost)

3.Eksterno orijentisano planiranje (Razmiljati strategijski)

Dinamika analiza --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Statika analiza 2.Dugorono planiranje (Predvideti budunost) 1.Finansijsko planiranje (Ostvariti godinji profit)

Bazino finansijsko planiranjepreduzea. Fokus je dat na tekuim problemima, a manje na aktivnou planiranja. Plan nastaje iz analize poslovanja u prolom periodu i procene prihoda i trokova u kratkom roku. Akcenat je na operativnoj kontroli i na pojedinim funkcionalnim podruijima.

Dugoroo planiranjeda se razmatra vei broj ciljeva. To je ujedno i druga faza ivotnog ciklusa preduzea, i u njoj se poslovanje svodi na duem vremenski i irim prostornim horizontom u predvianju.

Eksterno orijentisano planiranjeanaliza konkurencije i formuliu se detaljni strategijski planovi za sve nivoe. U samo od postojeih mogunosti, i prisutan je mnogo vei broj alternativnih pravaca akcije.

Koncept strategijskog menadmentaReenica diktira tempo sto bre reakcije i usavusavriti sistem planiranja, i gde iskustvo iz prolosti nije pokreta kao u prethodnim fazama. Dolazi do spajanja strategijskog planiranja i strategijske implementacije u jedan upravljaki proces [19]. Koncept afirmie znaaj strategijskih namera, kreiranje odrive konkurentske prednosti, kao i stvaranje fleksibilnog sistema planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i uopte planirano korienje resursa.

1.1. Proces stratekog menadmenta

Aktivnosti stratekog menadmenta usmerene su naokruenja. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacijeslabih strana kompanije, na drugojdugoroni ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvrilaimplementacija, kao i implementacija adekvatneu kompaniji. Proces stratekog menadmenta

1. analiza sredine - strateka, situaciona analizu inte2. usmeravanje kompanije3. formulisanje strategije 4. implementacija strategije 5. strateka kontrola.

Koraci u procesu stratekog menadmenta dati su na slici Slika 2. Glavni koraci u procesu stratekog menadmenta

Razliite situacije u okruenju, mogunosti irazmiljanja i njegovog formiranja, gde se strategijski menadment onda posmatra kao proces, koji kao takav predstavlja celokupno angaovanje, odluivanje i delovanje potrebno za ostvarenje strategijske konkurentnosti i natprosene dobiti preduzea [

Kljuno pitanje koje se namee je kompleksnom i promenljivom okruenju?. Proces (model) koji se time bavi tj. koji je usmeren na to problemsko podruje naziva se stratekim menadmentom firme [

Bazino finansijsko planiranje - Predstavlja element poetne faze ivotnog ciklusa jednog preduzea. Fokus je dat na tekuim problemima, a manje na aktivnou planiranja. Plan nastaje iz analize poslovanja u prolom periodu i procene prihoda i trokova u kratkom roku. Akcenat je na

rativnoj kontroli i na pojedinim funkcionalnim podruijima.

Dugoroo planiranje - Nastalo kao posljedica potrebe da se planovi sastavljaju na dui period i da se razmatra vei broj ciljeva. To je ujedno i druga faza ivotnog ciklusa preduzea, i u njoj se poslovanje svodi na duem vremenski i irim prostornim horizontom u predvianju.

Eksterno orijentisano planiranje (Strategijsko planiranje) - Sprovodi se situaciona analiza, analiza konkurencije i formuliu se detaljni strategijski planovi za sve nivoe. U planiranju se ne polazi samo od postojeih mogunosti, i prisutan je mnogo vei broj alternativnih pravaca akcije.

Koncept strategijskog menadmenta -Najbolji nain da predvidi budunost je da je izgradi. Reenica diktira tempo sto bre reakcije i usavravanja u uslovima diskontinuteta, gde je potrebno usavriti sistem planiranja, i gde iskustvo iz prolosti nije pokreta kao u prethodnim fazama. Dolazi do spajanja strategijskog planiranja i strategijske implementacije u jedan upravljaki proces [19].

oncept afirmie znaaj strategijskih namera, kreiranje odrive konkurentske prednosti, kao i stvaranje fleksibilnog sistema planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i uopte planirano

1.1. Proces stratekog menadmenta

kog menadmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacije ansi i pretnji, na jednoj,

, na drugoj strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvrila

implementacija, kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole kog menadmenta ukljuuje: [3]

strateka, situaciona analizu internih i eksternih faktora kompanijekompanije (misija, vizija i ciljevi),

formulisanje strategije generisanje, vrednovanje i selekcija strategije, implementacija strategije - sprovoenje strategija u ivot kompanije,

a.

Koraci u procesu stratekog menadmenta dati su na slici 2.

Glavni koraci u procesu stratekog menadmenta

Razliite situacije u okruenju, mogunosti i elje preduzea utiu na tok strategijskog razmiljanja i njegovog formiranja, gde se strategijski menadment onda posmatra kao proces, koji kao takav predstavlja celokupno angaovanje, odluivanje i delovanje potrebno za ostvarenje

tnosti i natprosene dobiti preduzea [4]. Kljuno pitanje koje se namee je Kako donositi odluke vezane za budunost preduzea u

kompleksnom i promenljivom okruenju?. Proces (model) koji se time bavi tj. koji je usmeren na to naziva se stratekim menadmentom firme [5]. To je model odluivanja kojim

3

Predstavlja element poetne faze ivotnog ciklusa jednog preduzea. Fokus je dat na tekuim problemima, a manje na aktivnou planiranja. Plan nastaje iz analize poslovanja u prolom periodu i procene prihoda i trokova u kratkom roku. Akcenat je na

Nastalo kao posljedica potrebe da se planovi sastavljaju na dui period i da se razmatra vei broj ciljeva. To je ujedno i druga faza ivotnog ciklusa preduzea, i u njoj se poslovanje svodi na duem vremenski i irim prostornim horizontom u predvianju.

Sprovodi se situaciona analiza, planiranju se ne polazi

samo od postojeih mogunosti, i prisutan je mnogo vei broj alternativnih pravaca akcije.

Najbolji nain da predvidi budunost je da je izgradi. ravanja u uslovima diskontinuteta, gde je potrebno

usavriti sistem planiranja, i gde iskustvo iz prolosti nije pokreta kao u prethodnim fazama. Dolazi do spajanja strategijskog planiranja i strategijske implementacije u jedan upravljaki proces [19].

oncept afirmie znaaj strategijskih namera, kreiranje odrive konkurentske prednosti, kao i stvaranje fleksibilnog sistema planiranja, organizacione strukture, poslovne kulture i uopte planirano

uspostavljanje odnosa kompanije i njenog ansi i pretnji, na jednoj, jakih i

preispitala i/ili formulisala misija i globalni, ciljevi i u skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvrila njihova

organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole

rnih i eksternih faktora kompanije,

elje preduzea utiu na tok strategijskog razmiljanja i njegovog formiranja, gde se strategijski menadment onda posmatra kao proces, koji kao takav predstavlja celokupno angaovanje, odluivanje i delovanje potrebno za ostvarenje

Kako donositi odluke vezane za budunost preduzea u kompleksnom i promenljivom okruenju?. Proces (model) koji se time bavi tj. koji je usmeren na to

]. To je model odluivanja kojim

4

se pokuavaju doneti odluke i akcije koje su rezultat: prikladnih strategija; c) njihovo prevoenje u akciju; d) ocenu, modifikovanje ili strategija kad je potrebno [2

Karakteristike i elementi strategijskog menadmenta ukazuju da je re o pristupu kojim se konceptualizuje ponaanje preduzea i modelira proces donoenja bazinih odluka iz domena usmeravanja i realizacije njegdonoenje i implementaciju meusobno povezanih bazinih odluka ili, kako neki autori istiu, interaktivnom i iterativnom toku strategijskog procesa odluivanja [strategijski menadment kao proces koji kombinuje tri meusobno povezane aktivnosti: strategijsku analizu, formulisanje strategije i primenu strategije [sledei nain: da bi smo definisali strategiju kojakompanije potrebno je odraditi domai zadatak, a to je u ovom sluaju strategijska analiza. Nakon uspeno sprovedene strategijske analize, dobija se adekvatna strategija koju je potrebno pravilno primeniti. U fazi primene, dobijena strategija postaje realizovana strategija.

U literaurama se u glavnom definiu tri centralna pitanja, tj koraka u procesu stratekog menadmenta:

Slika 3. Prikaz procesa strategijskog menadmenta [

Strategijska analiza. Princip Ne moemo znati gde emo da odemo ukoliko ne znamo gde smo bili, gde smo sada i zato. na pravi nain opisuje ovu fazu procesa strategijskog menadmenta [Preduzea pokuavaju da se upoznaju i tanu definiu svoju poziciju u okruenju i na saOvo je faza u kojoj se analizira eksterno okruenje, interno okruenje i oekivanja, aspiracije i snage razliitih stejkholdera. Analizom eksternog i konkurentskog okruenja, vri se sagledavanje veeg broja faktora okruenja (ekonomski, politidentifikuju potencijalne anse i pretnje preuzea. Analiza situacije u eksternom i internom okruenju je osnova za utvrivanje svrhe poslovanja i eljenih aspiracija, odnosno za odgovor na pitanjeili eli preduzee da radi.

Strategijski izbor. Ustrategije preduzea i poslovnih jedinica [sprovedene strategijske analize traga se za moguim strategijama. Posmatrano sa stanovita obuhvata, neke se strategijske opcije odnose na preduzee kao celinu, a neke na osnovne jedinice, a neke na poslovne funkcije. U fazi ocene, analiziraju se prednosti i nedostacakcije. Osnovu za izbor strategije, ini ova vrsta analize [

se pokuavaju doneti odluke i akcije koje su rezultat: ) nalize postojee situacije; b) razvoja prikladnih strategija; c) njihovo prevoenje u akciju; d) ocenu, modifikovanje ili

2]. Karakteristike i elementi strategijskog menadmenta ukazuju da je re o pristupu kojim se

konceptualizuje ponaanje preduzea i modelira proces donoenja bazinih odluka iz domena usmeravanja i realizacije njegove aktivnosti. Naglasak je na kvalitetu i sihronizaciji faza i uslova za donoenje i implementaciju meusobno povezanih bazinih odluka ili, kako neki autori istiu, interaktivnom i iterativnom toku strategijskog procesa odluivanja [6]. Pojedini autori dstrategijski menadment kao proces koji kombinuje tri meusobno povezane aktivnosti: strategijsku analizu, formulisanje strategije i primenu strategije [7]. Njihova povezanost se moe objasniti na sledei nain: da bi smo definisali strategiju koja e biti siguran dobitak za budue poslovanje kompanije potrebno je odraditi domai zadatak, a to je u ovom sluaju strategijska analiza. Nakon uspeno sprovedene strategijske analize, dobija se adekvatna strategija koju je potrebno pravilno

fazi primene, dobijena strategija postaje realizovana strategija. U literaurama se u glavnom definiu tri centralna pitanja, tj koraka u procesu stratekog

Prikaz procesa strategijskog menadmenta [6]

Princip Ne moemo znati gde emo da odemo ukoliko ne znamo gde smo bili, gde smo sada i zato. na pravi nain opisuje ovu fazu procesa strategijskog menadmenta [Preduzea pokuavaju da se upoznaju i tanu definiu svoju poziciju u okruenju i na saOvo je faza u kojoj se analizira eksterno okruenje, interno okruenje i oekivanja, aspiracije i snage razliitih stejkholdera. Analizom eksternog i konkurentskog okruenja, vri se sagledavanje veeg broja faktora okruenja (ekonomski, politiki, sociokulturni i tehnoloki faktori), sa ciljem da se identifikuju potencijalne anse i pretnje preuzea. Analiza situacije u eksternom i internom okruenju je osnova za utvrivanje svrhe poslovanja i eljenih aspiracija, odnosno za odgovor na pitanje

Ukljuuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i izbor strategije preduzea i poslovnih jedinica [8]. U fazi generisanja moguih strategijskih opcija na bazi

strategijske analize traga se za moguim strategijama. Posmatrano sa stanovita obuhvata, neke se strategijske opcije odnose na preduzee kao celinu, a neke na osnovne jedinice, a neke na poslovne funkcije. U fazi ocene, analiziraju se prednosti i nedostaci moguih alternativnih pravaca akcije. Osnovu za izbor strategije, ini ova vrsta analize [2].

e situacije; b) razvoja prikladnih strategija; c) njihovo prevoenje u akciju; d) ocenu, modifikovanje ili promenu ovih

Karakteristike i elementi strategijskog menadmenta ukazuju da je re o pristupu kojim se konceptualizuje ponaanje preduzea i modelira proces donoenja bazinih odluka iz domena

ove aktivnosti. Naglasak je na kvalitetu i sihronizaciji faza i uslova za donoenje i implementaciju meusobno povezanih bazinih odluka ili, kako neki autori istiu,

]. Pojedini autori definiu strategijski menadment kao proces koji kombinuje tri meusobno povezane aktivnosti: strategijsku

]. Njihova povezanost se moe objasniti na e biti siguran dobitak za budue poslovanje

kompanije potrebno je odraditi domai zadatak, a to je u ovom sluaju strategijska analiza. Nakon uspeno sprovedene strategijske analize, dobija se adekvatna strategija koju je potrebno pravilno

U literaurama se u glavnom definiu tri centralna pitanja, tj koraka u procesu stratekog

Princip Ne moemo znati gde emo da odemo ukoliko ne znamo gde smo bili, gde smo sada i zato. na pravi nain opisuje ovu fazu procesa strategijskog menadmenta [2]. Preduzea pokuavaju da se upoznaju i tanu definiu svoju poziciju u okruenju i na samom tritu. Ovo je faza u kojoj se analizira eksterno okruenje, interno okruenje i oekivanja, aspiracije i snage razliitih stejkholdera. Analizom eksternog i konkurentskog okruenja, vri se sagledavanje veeg

iki, sociokulturni i tehnoloki faktori), sa ciljem da se identifikuju potencijalne anse i pretnje preuzea. Analiza situacije u eksternom i internom okruenju je osnova za utvrivanje svrhe poslovanja i eljenih aspiracija, odnosno za odgovor na pitanje ta treba

kljuuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i izbor ]. U fazi generisanja moguih strategijskih opcija na bazi

strategijske analize traga se za moguim strategijama. Posmatrano sa stanovita obuhvata, neke se strategijske opcije odnose na preduzee kao celinu, a neke na osnovne jedinice, a neke na

i moguih alternativnih pravaca

5

Primena strategije. Ova faza predstavlja zadnji dio mehanizma procesa stratekog menadmenta, i ini svrhu postojanja strategijske analize i strategijskog izbora. Odnosi se na stvaranje uslova za prevoenje strategije u akciju, jer nije dovoljno samo imati dobro formulisanu strategiju. Ovo je proces koji ukljuuje prije svega formiranje dobre organizacije strukture, potrebne resurse (iju upotrebu treba planirati i kontrolisati) i strategijsko upravljanje promenama.

Kljunu ulogu u prevoenje strategije u akciju imaju ljudski resursi i poslovna kultura. Kod ljudskih resursa je potrebno izriti dobru selekciju kadrova i definisati postupke za njihovu motivaciju, nagraivanje, obrazovanje i razvoj. Poslovna kultura predstavlja definisanje jedne fleksibilnosti poslovanja kompanije gde procedure praenja napredovanja i naina kontrole igraju veliku ulogu. Primer primene: moe se desiti da se u poetnom periodu primene strategije, pokau dobri rezultati i onda odjednom doe do odreenih potekoa i problema, koje na kraju dovode do potrebe za izmenom strategije, gde na snagu nastupa kontrola i procedure praenja.

6

2. STRATEKA ANALIZA

2.1. Analiza sredine

Analiza sredine kompanije predstavlja proces nadgledanja, kontrole njene sredine da bi se identifikovale sadanje i budue anse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost kompanije za dostizanje njenih ciljeva. Sredinu kompanije ini set faktora izvan i unutar kompanije koji mogu uticati na napredovanje prema postizanju njenih ciljeva, a svrhu analize i predvianja sredine kompanije, generalno posmatrano, ini procena sredine tako da njen menadment moe racionalno reagovati i time poveati uspeh kompanije. Za potrebe analize i predvianja seta internih i eksternih faktora u ijoj sredini se odvija poslovanje i razvoj kompanije, neophodno je poznavati strukturu sredine kompanije i izvriti njeno ralanjavanje prema razliitim kriterijumima.

Najpogodnije za analizu i predvianje jeste ralanjavanje sredine kompanije na tri distinktivna nivoa: optu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bliu) sredinu i internu sredinu. Kompanija, nivoi njene sredine i komponente svakog nivoa mogu se videti na slici 4. [3]

Slika 4. Kompanija, njeni nivoi i komponente nivoa

2.1.1. Analiza spoljanjeg (eksternog) okruenja

Svaka kompanija i njeni podsistemi posluju u nekom makrookruenju, koga definiu uticaji globalne svetske ekonomije, dravne ekonomije, demografije stanovnitva, drutvenih vrednosti i stilova ivota, tehnolokog razvoja, vladinih zakona i propisa, propisa meunarodnih organizacija, konkurencija na domaem i meunarodnom tritu na kome kompanija posluje. Drugim reima, makrookruenje neke kompanije obuhvata sve relevatne faktore i uticaje van granica kompanije koji su znaajni za formulisanje strategije.[9]

Analizu eksternog okruenja treba izvriti na sledeim nivoima:

U zemljama EU, susednim zemljama, zemljama Centralne i Istone Evrope, u dravi.

Na nivou EU neophodno je izvriti globalnu analizu razvoja privrede i telekomunikacione industrije, analizu politike EU prema sektoru telekomunikacija, analizu politike meunarodnih organizacija kao to su Meunarodna unija za telekomunikacije (ITU), IEEE i analizu strategije razvoja u odabranim razvijenim zemljama, kao i analizu strategije razvoja pojedinih grana telekomunikacione industrije.

ORGANIZACIJA

INTERNA SREDINA

Organizacioni aspekt

Marketing aspekt

Finansijski aspekt

Kadrovski aspektOPERATIVNA SREDINA Meunarodna komponenta Dobavljaka komponenta Kadrovska komponenta Konkurentska komponentaOPTA SREDINA

Drutvena sredina

Ekonomska komponenta

Politika komponenta

Tehnoloka komponenta

7

Na nivou susednih zemalja potrebno je sagledati privredni razvoj ovih zemalja, saobraajnu politiku odnosno strategiju razvoja telekomunikacionog sistema i njegovih podsistema sa posebnim osvrtom na razvoj telekomunikacione infrastrukture. Slinu analizu neophodno je uraditi i na nivou zemalja Centralne i Istone Evrope sa posebnim naglaskom na strukturne promene, oekivane tokove prenosa informacija.

Analiza okruenja na nivou drave treba da obuhvati trendove u okruenju kompanije poput: politiki i legislativni aspekt, ekonomsko okruenje i razvoj telekomunikacionog sistema drave. [9]

2.1.2. Analiza internog okruenja

U ovoj analizi treba da se oceni postojee stanje kompanije, njegove resursne sposobnosti, relativne trokovne pozicije i konkurentske snage. Analiza kompanije i njegovih mogunosti da se adaptira promenama treba da sadri sledee:[3]

analizu usluge, analizu tehnologije, analizu istraivako-razvojne delatnosti, analizu finansija, analizu organizacione strukture, analizu organizacione kulture, analizu menaderskih kadrova.

Analiza usluge ima za cilj da se oceni nivo kvaliteta postojeih usluga u skladu sa savremenim zahtevima trita i mogunost njihovog poboljanja.

Analiza tehnologije obuhvata analizu tehnolokog procesa, utvrivanje da li isti omoguava najracionalnije obavljanje zadatka u skladu sa trinim zahtevima, odnosno ispitivanje mogunosti za prihvatanje tehnolokih promena iz okruenja.

Analiza istraivako-razvojne delatnosti kompanije treba da utvrdi postojee stanje svih elemenata ove funkcije kao to su kadrovi, oprema, prostor, nauno-tehnike informacije, znanja i njihove mogunosti i sposobnosti za unapreenje i razvoj novih usluga, odnosno adaptaciju inostranih tehnologija.

Analiza finansijskog potencijala treba da utvrdi da li kompanija moe da obezbedi odgovarajua finansijska sredstva za prihvatanje promena, odnosno prilagoavanje kompanije okruenju kroz modernizaciju i izgradnju infrastrukture, razvoj kadrova, novih tehnologija.

Analiza organizacione strukture treba da prui odgovor da li postojea organizaciona reenja ukjuujui i informacioni sistem omoguavaju efikasno poslovanje i razvoj kompanije, odnosno da li sadanja organizaciona struktura omoguava dinamiko prilagoavanje kompanije promenama u okruenju.

Analizom organizacione kulture treba da se utvrdi da li u preuzeu postoji odgovarajua klima za inovacije, odnosno uvoenje novih usluga i svih neophodnih promena koje zahteva savremeno trite, kao i to da li su zaposleni motivisani za uvoenje promena.

Kadrovi su kljuni resurs svake kompanije. Oni su osnovna pretpostavka uvoenja promena i uopte razvoja kompanije. Pri tome je posebno znaajan menaderski kadar. Analiza kadrova treba da utvrdi da li kompanija raspolae kadrovskim potencijalom koji moe da prihvati i sprovede promene u kompaniji. Analiza menaderskih kadrova treba da oceni da li kompanijom rukovode odgovarajui menaderi koji su u stanju da uspeno vode kompaniju i da razvijaju ljudske resurse koji e se moi prilagoavati spoljnim promenama, odnosno savremenim zahtevima.[9]

2.2. Metode i tehnike stratekog menadmenta

2.2.1. SWOT analiza

SWOT analiza je dobila naziv po poetnim slovima engleskih rei: Strengths-snage, Weaknees-slabosti, Opportunities- mogunosti i Threats-pretnje [10]. U pitanju je jedna od analitikih tehnika koja omoguava, sistematskoj osnovi, dovoenje u vezu potencijala preduzea (snage i slabosti) sa

8

identifikovanim mogunostima (anse) i opasnostima ( pretnje) koje postoje u eksternom okruenju [2]. Predstavlja, dakle, konceptualno sredstvo za identifikovanje strategijske opcije, kao i spreavanje odstupanja u realizaciji strategije, bilo zbog pogrenog sprovoenja usvojene strategije ili zbog eventualnih poremeaja nastalih u okruenju. Sutina SWOT analize je da se utvrdi da li je organizacija sposobna da opstane u uslovima okruenja.

Potrebno je da se preduzee priblii idealnoj situaciji, da pretnje pretvara u anse. Postupak moe da pone od analize okruenja do internih mogunosti ili obrnuto. Ima i drugih postupaka analize. Jedan je da se pone sa identifikovanjem vanih problema, drugi da se startuje sa odreivanjem cilja preduzea, a trei da se usmeri na utvrivanje ansi. Zbog dinaminosti eksternih i internih faktora moramo analizu praviti za prolost, sadanost i budunost. Na strani eksternih faktora razlikujemo anse i opasnosti, a u okviru internih mogunosti utvrujemo slabe i jake strane preduzea. Snaga preduzea proizlazi iz resursa, vetina i drugih prednosti koje preduzee, kao distinktivne kompetentnosti, ima u odnosu na konkurenciju i potrebe trita, dok su slabosti sve one inferiornosti i ogranienja koja proizlaze iz resursnih, organizacionih, upravljakih i drugih slabosti unutar samog preduzea. Dovoenjem u vezu anse i opasnosti, na jednoj, i snage i slabosti preduzea na drugoj strani, nastoji se obezbediti konceptualni okvir za izbor strategijske opcije. Primenom SWOT analize se eli odgovoriti na dva kljuna pitanja [8]:

1.) Gde su anse i opasnosti preduzea? 2.) Kako da kapitalizujemo snagu, a reduciramo slabosti?

Kod primene SWOT analize prednosti i nedostaci se odnose na preduzee, odnosno na resurse sa kojima raspolae u odnosu na konkurenciju i na korisnike usluga, dok se mogunosti ogranienja odnose na okolinu, odnosno faktore koji deluju na preduzee. Pri tome cilj preduzea je da maksimalno iskoristi svoje prednosti i mogunosti iz okruenja i svede na minimum svoje nedostatke i ogranienja iz okruenja. Takoe, za preduzee je veoma znaajno da se na osnovu detaljne analize utvrde koje su mu najznaajnije prednosti i nedostaci, odnosno koje su mu anse i ogranienja u okruenju kako domaem tako i meunarodnom.

Nain primene SWOT analize zavisi od konkretne situacije, da li analiziramo eksterno ili interno okruenje u celini ili samo neke pojedine delove. Za primenu SWOT analize veoma se uspeno moe koristiti SWOT matrica mogunosti i opasnosti (ogranienja). Ova matrica omoguava da se identifikuju mogunosti (anse) i opasnosti (ogranienja) i da se utvrdi njihov prioritet u odnosu na potencijalne koristi i tete za preduzee sa verovatnoom njihovog nastajanja. Kada bi posmatrali primenu SWOT analize u saobraaju, onda se ona moe koristiti za saobraajni sistem u celini, sabraajnu granu kao podsistem, saobraajno preduzee u celini, za uvoenje novih usluga ( PTT usluga) za konkurenciju, transportno trite ili za pojedine organizacione delove saobraajnog preduzea [10].

Da bi se na najbolji nain sprovela SWOT analiza na primeru poslovanja nekog realnog preduzea potrebno je detaljno analizirati sledeu faktore relevantne za SWOT analizu [2]:

Potencijalne interne snage. Jezgro kompetentnosti u kljunim podrujima; Raspoloivi finansijski resursi; Dobar ugled kod kupaca; Potvrdjena liderska pozicija na tritu; Dobro formulisane funkcionalne strategije; Korienje efekata krive iskustva i ekonomije obima; lzolovanost od konkurentskih uticaja; Kvalitet proizvoda; Sopstvena tehnologija; Prednost u trokovima; Raspoloivi ljudski resursi; Snana promocija; Razvijenost kanala prodaje; Sposobnosti inoviranja proizvoda; Uspean menadment; Kvalitetne proizvodne sposobnosti; Superiorne tehnoloke vetine; Ostalo.

Potencijalne eksterne sanse. Mogunost opsluivanja dodatnih grupa kupaca ili ekspanzije na nova trita ili segmente; Proirivanje proizvodnih linija u skladu sa irenjem potreba kupaca; Mogunost transfera vetina i know how-a u nove proizvode ill poslovanja; Integracija unapred i unazad; Smanjivanje trgovinskih barijera na atraktivnim stranim tritima; Samozadovoljstvo konkurenata; Mogunost znaajnog rasta zbog velikog poveanja tranje; Pojava novih tehnologija; Ostalo .

Potencijalne interne slabosti. Nejasna strategijska usmerenost; Zastarela tehnologija; Nedovoljno korienje kapaciteta i pad profitabilnosti; Nedostatak menaderskih vetina i kadrova; Gubljenje nekih kljunih vetina i kompetentnosti; Loe posledice implementirane strategije; Optereenost internim problemima; Neodgovarajua irina proizvodnih linija; Slab trini imid; Nerazvijena distributivna mrea; Ispod prosene marketing sposobnosti; Nemogunost finansiranja

9

potrebnih promena u primeni strategije; Vei ukupni trokovi po jedinici u odnosu na najvee konkurente; Ostalo.

Potencijalne eksterne pretnje. Ulazak inostrane konkurencije koja ima nie trokove; Poveanje intenziteta konkurencije u grani; Poveanje prodaje supstituta proizvodu; Spori rast trita; Nepovoljna promena kursa i spoljno-trgovinske politike; Regulatorni zahtevi koji dovode do poskupljenja; Ranjivost na uticaj recesije i poslovnog ciklusa; Rast pregovarake snage kupaca dobavljaa; Promena potreba i ukusa kupaca; Nepovoljne demografske promene; Ostalo.

Shodno onome to je reeno sueljavanjem eksternih (anse i pretnje) i internih (slabosti i sposobnosti) faktora moemo identifikovati nekoliko tipova moguih strategija ponaanja preduzea (Slika 5.).

Slika 5. SWOT analiza i odreivanje strategije

Mini-mini strategija (WT) koja ukljuuje minimiziranje slabosti i pretnje. Primenjivae je preduzee kada se nae u situaciji da im je okruenje nepovoljno, a preduzee obiluje sa nizom internih slabosti. U takvoj situaciji ono je pred dilemom da li da se bori za spas ili da ide u likvidaciju.

Mini-maksi strategija (WO) podrazumeva minimiziranje slabosti, i maksimiziranje ansi. Ova strategijska situacija nastaje kada preduzee sa stanovita stanja eksternih faktora ima dobre anse, ali je optereeno internm slabostma, te nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruenja.

Maksi-mini strategija (ST) se odnosi na situaciju kada je preduzee jako, ali je poloaj i struktura eksternog okruenja takva da predstavlja pretnju obimu i vrsti dosadanje delatnosti. Preduzee trai naine da iskoristi svoje jake strane i minimizira pretnje. Preduzee mora biti oprezno da svoje jake strane ne usmeri na pogreno podruje.

Maksi-maksi strategija (SO) je najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim uslovima preduzee maksimalno koristi svoje prednosti i raspoloive anse.

2.2.2. Portfolio modeli

Pojam portefeuille, odnosno portfolio, potie iz francuskog jezika i oznaava lisnicu, tanu ili neko slino mesto za uvanje hartija od vrednosti. iroko je prihvaen u bankarstvu gde se koristi za opisivanje razliitih naina kombinovanja vrednosnih papira. Osnovna ideja kod sastavljanja portfolia vrednosnih papira je preneta na upravljanje preduzeima koja imaju diversifikovan proizvodni program [8].

Primenom portfolio koncepta eksplicitno se uspostavlja meuzavisnost izmeu razliitih poslova ili proizvoda u proizvodnom programu, i opredeljuje njihova uloga u ostvarivanju dugoronih ciljeva. Analiza moe da pokae da jedan broj poslova treba eliminasti, jedan broj zadrati, uz eventualno

Interni faktori

SNAGE SLABOSTI

Eksterni faktori

PRETNJE

A

NS

E

10

kasnije razvijanje i/ili specijalnu podrku, dok jedan broj novih poslova moe nai svoje mesto u portfoliu poslovanja [11]. Polaznu osnovu za uspeno upravljanje sloenim portfoliom poslovanja ini istraivanje razliitih naina kombinovanja trita i prozvoda kao osnovnih potencijalnih izvora rasta preduzea.

Razvijeno je vie portfolio modela od kojih se najvie primenjuju [8]:

Portfolio model BCG-Matrica relativno trino uee/rast trita; Portfolio model McKinsey/General Electric-Matrica atraktivnost industrije/snaga; ADL model-Portfolio matrica ivotnog ciklusa;

Ono to je karakteristino kod portfolio modela jeste, njihova uspena primena u stratekom menadmentu, odnosno slue kao dobri alati menaderima kompanija da ograniene resurse alociraju na poslove (usluge). To je dijagnostiko sredstvo koje ukazuje na pravce promena, pomae upravljanje, a ne moe da zameni menadment niti da se koristi kao jedina analitika metoda.

2.2.2.1. Portfolio model BCG-Matrica relativno trino u e e/rast trita

Portfolio model BCG je razvijen od strane Bostonske konsultantke grupe ( Boston Consulting Group BCG). Pristup BCG se bazira na matrici koja nam omoguava da usluge ili poslove klasifikujemo sa aspekta relativnog trnog uea i rasta trita, pri emu se poslovi (usluge) kategorizuju da li imaju visoko ili nisko relativno trino uee na tritu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Relativno trino uee se dobija iz odnosa sopstvenog trinog uea i trinog uea najveeg konkurenta. Nain dobijanja relativnog trinog uea je sledei [8]:

Relativno trino uee =

100 = !"

# !"!$%%& 100 (1)

Postoje sledei naini tumaenja rezultata: Ako je relativno trino uee vee od jedan,

oznaava se kao visoko (preduzee je vodee na tritu, tj njegovo trino uee je najvee). Ako je relativno trino uee u iznosu od dva ukazuje na dva puta vee trino uee od najznaajnijeg konkurenta. Ako je relativno trino uee, manje od jedan podrazumeva manje trino uee od vodeeg konkurenta i oznaava se kao nisko.

Druga varijabla koju koristi BCG proizlazi iz ivotnog ciklusa proizvoda (usluge) i odnosi se na stopu rasta. Poinje se sa pretpostavkom da 10 % predstavlja granicu izmeu visoke i niske stope rasta trita. Za godinu t stopa rasta trita bi se izraunala na sledei nain [8]:

Stopa rasta trita ( u godini t)='%& ()&$!((*+'%& ()&$!((+,*

'%& ()&$!((+,* 100 (2)

Separativnim posmatranjem ova dva pokazatelja i njihovim izdvajanjem na dve dimenzije (nizak

i visok), mogue je definisati etri tipa posla ( proizvoda) [2]:

Trini lideri ( zvezde proizvodi), Perspektivni proizvodi( proizvodi pod Znakom pitanja), Zreli proizvodi (Krave muzare), Stagnirajui prozvodi ( Psi ).

Poslovi koje karakterie visoka stopa rasta trita i visoko trino uee ( gornji levi kvadrant) se nazivaju trinim liderima ( zvezde proizvodi). Doprinos ovih prozvoda prihodu kompanije je mali, jer trai velika ulaganja u marketing i izgradnju novih kapaciteta zbog odravanja visokog trinog uea. Karakterie ih pozitivna dobit, ali mogu negativno uticati na priliv novca. Ukoliko zvezde uspiju da odre visoko trino uee i u kasnijm fazama kad se rast usporava, onda prerastaju u krave muzare [2].

Perspektivni proizvodi (proizvod defnisan znakom pitanja ili jo poznati kao problematina deca) imaju visok rast trita i nisko trino uee i nalaze se u gornjom desnom kvadrantu matrce. Ovi proizvodi zauzimaju odlinu poziciju na tritu i zahtevaju vea ulaganja, ako se eli ojaati njihova postojea pozicija, odnosno povea trino uee [2]. Kod ovih proizvoda je vano znati kada

ih eliminisati iz portolia proizvoda jer ovaj proizvod nije mogue transformisati u zvezde ili krave muzare ( ak i u prisustvu velike finansijske podrke proizvodu).

Zreli proizvodi (krave muzare) takoe poseduju dominantnu pozicitrita imaju spor rast (donji levi kvadrant). Shodno tome, ovde su potrebna mala ulaganja. Krave muzare nisu proizvodi koji imaju jednu funkciju, oni otplauju sami sebe i ujedno osiguravaju sredstva za investiranje u nove poslZarade koje se ostvaruju su posledica efekta iskustva

Stagnirajui proizvodi ( psi) imaju slabu konkurentsku poziciju na tritu koje pokazuje spor rast (donji desni kvadrant). Ono to jsredstava i mali stvaraoci. Neto doprinos prilivu gotovine ovih proizvoda je jednak nuli ili je ak negativan. Postoje posebni sluajevi kada se ovi proizvodi ne eliminiu, odnosno ispituje s(uz posebne strategije trinog segmetiranja) da li ovi proizvodi mogu da obezbede povoljnu trinu poziciju [10].

Slika 6. Prikaz BCG matrica

Kada sagledamo prethodno definisane proizvode (poslovanja) sa aspekta votnog ciklusa

proizvoda, onda se njihova kretanja trebaju realizovati od problematinog deteta prema zvezdi, i na kraju do statusa krave muzare. Krave muzare su proizvodi ( poslovanja) koji imaju status izdravaoca odnosno oni stvaraju finansijska stredstva, pulaganje u njih, ve taj viak sredstava usmeriti u jedan od proizvoda pod znakom pitanja kako bi se povealo trino uee, i odravale ili konsolidovale pozicije kod onih zvezda koje nisu sposobne da se same izdravaju.

Problemi kod primene portfolio modela BCG javljaju se u smislu definisanja i merenja trinog uea stope raste trita. Pretpostavke da proizvodi koji se nalaze na tritu visokog rasta zahtevaju vee investicije nego oni na tritima koja sporijena tritu, nisu univerzalno valjane.

2.2.2.2. Portfolio model McKinsey/General Electricindustrije/snaga

Ovaj model je razvijen od strane konsultantske firme Mc Kinsey. Sutina formiranjaogleda se u kritici BCG modela, gde je utvreno da nije dovoljno samo posmatrati (koristiti) trino uee i rast trita, jer na taj nain nije mogue uzeti u obzir vei broj faktora. Stvoren na samoj kritici BCG modela, ovaj model uzima u oodnosno atraktivnost trita/relativna konkurentska prednost.

Pozicioniranje poslova (usluga) u matrici: atraktivnost/snaga se rasporeuje na osnovu analize internih i eksternih faktora, gde j

ih eliminisati iz portolia proizvoda jer ovaj proizvod nije mogue transformisati u zvezde ili krave muzare ( ak i u prisustvu velike finansijske podrke proizvodu).

Zreli proizvodi (krave muzare) takoe poseduju dominantnu poziciju na tritu, meutim ta trita imaju spor rast (donji levi kvadrant). Shodno tome, ovde su potrebna mala ulaganja. Krave muzare nisu proizvodi koji imaju jednu funkciju, oni otplauju sami sebe i ujedno osiguravaju sredstva za investiranje u nove poslove od kojih zavisi dalje poslovanje preduzea i njegov opstanak. Zarade koje se ostvaruju su posledica efekta iskustva

Stagnirajui proizvodi ( psi) imaju slabu konkurentsku poziciju na tritu koje pokazuje spor rast (donji desni kvadrant). Ono to je karakteritino za njih jeste da su mali korisnici finansijskih sredstava i mali stvaraoci. Neto doprinos prilivu gotovine ovih proizvoda je jednak nuli ili je ak negativan. Postoje posebni sluajevi kada se ovi proizvodi ne eliminiu, odnosno ispituje s(uz posebne strategije trinog segmetiranja) da li ovi proizvodi mogu da obezbede povoljnu trinu

Prikaz BCG matrica

Kada sagledamo prethodno definisane proizvode (poslovanja) sa aspekta votnog ciklusa proizvoda, onda se njihova kretanja trebaju realizovati od problematinog deteta prema zvezdi, i na kraju do statusa krave muzare. Krave muzare su proizvodi ( poslovanja) koji imaju status izdravaoca odnosno oni stvaraju finansijska stredstva, pa po pravilu nije potrebno ponovno ulaganje u njih, ve taj viak sredstava usmeriti u jedan od proizvoda pod znakom pitanja kako bi se povealo trino uee, i odravale ili konsolidovale pozicije kod onih zvezda koje nisu sposobne da

Problemi kod primene portfolio modela BCG javljaju se u smislu definisanja i merenja trinog uea stope raste trita. Pretpostavke da proizvodi koji se nalaze na tritu visokog rasta zahtevaju vee investicije nego oni na tritima koja sporije rastu, i da priliv novca varira sa ueem na tritu, nisu univerzalno valjane.

.2. Portfolio model McKinsey/General Electric-Matrica atraktivnost industrije/snaga

Ovaj model je razvijen od strane konsultantske firme Mc Kinsey. Sutina formiranjaogleda se u kritici BCG modela, gde je utvreno da nije dovoljno samo posmatrati (koristiti) trino uee i rast trita, jer na taj nain nije mogue uzeti u obzir vei broj faktora. Stvoren na samoj kritici BCG modela, ovaj model uzima u obzir i sledee varijable: atraktivnost industrije/snaga posla, odnosno atraktivnost trita/relativna konkurentska prednost.

Pozicioniranje poslova (usluga) u matrici: atraktivnost/snaga se rasporeuje na osnovu analize internih i eksternih faktora, gde je analiza obuhvatila podatke o prolom sadanjem i buduem

11

ih eliminisati iz portolia proizvoda jer ovaj proizvod nije mogue transformisati u zvezde ili krave

ju na tritu, meutim ta trita imaju spor rast (donji levi kvadrant). Shodno tome, ovde su potrebna mala ulaganja. Krave muzare nisu proizvodi koji imaju jednu funkciju, oni otplauju sami sebe i ujedno osiguravaju

ove od kojih zavisi dalje poslovanje preduzea i njegov opstanak.

Stagnirajui proizvodi ( psi) imaju slabu konkurentsku poziciju na tritu koje pokazuje spor e karakteritino za njih jeste da su mali korisnici finansijskih

sredstava i mali stvaraoci. Neto doprinos prilivu gotovine ovih proizvoda je jednak nuli ili je ak negativan. Postoje posebni sluajevi kada se ovi proizvodi ne eliminiu, odnosno ispituje se mogunost (uz posebne strategije trinog segmetiranja) da li ovi proizvodi mogu da obezbede povoljnu trinu

Kada sagledamo prethodno definisane proizvode (poslovanja) sa aspekta votnog ciklusa proizvoda, onda se njihova kretanja trebaju realizovati od problematinog deteta prema zvezdi, i na kraju do statusa krave muzare. Krave muzare su proizvodi ( poslovanja) koji imaju status

a po pravilu nije potrebno ponovno ulaganje u njih, ve taj viak sredstava usmeriti u jedan od proizvoda pod znakom pitanja kako bi se povealo trino uee, i odravale ili konsolidovale pozicije kod onih zvezda koje nisu sposobne da

Problemi kod primene portfolio modela BCG javljaju se u smislu definisanja i merenja trinog uea stope raste trita. Pretpostavke da proizvodi koji se nalaze na tritu visokog rasta

rastu, i da priliv novca varira sa ueem

Matrica atraktivnost

Ovaj model je razvijen od strane konsultantske firme Mc Kinsey. Sutina formiranja ovog modela ogleda se u kritici BCG modela, gde je utvreno da nije dovoljno samo posmatrati (koristiti) trino uee i rast trita, jer na taj nain nije mogue uzeti u obzir vei broj faktora. Stvoren na samoj kritici

bzir i sledee varijable: atraktivnost industrije/snaga posla,

Pozicioniranje poslova (usluga) u matrici: atraktivnost/snaga se rasporeuje na osnovu e analiza obuhvatila podatke o prolom sadanjem i buduem

12

periodu. Prednost ovog modela je to se koriste sveobuhvatni instrumenti za upravljanje i motivisanje. Kao njegov nedostatak moe se navesti subjektivnost u oceni, merenju i dr [2].

2.2.2.3. ADL model-portfolio matrica ivonog ciklusa

Matrica je razvijena od strane konsultantske firme Artur D.Litle (ADL). Karakteristino za ovaj model jeste da se poslovi (usluge) pozicioniraju sa aspekta njihove konkurentske pozicije i stadijuma u razvoju grane. Baza ovoga modela svodi se na ivotni ciklus proizvoda (usluge) [10].

Osnovna razlika ADL modela u odnosu BCG modela ogleda se u drugaijem odreivanju konkurentske pozicije. ADL model ne odreuje konkurentsku poziciju preko relativnog uea na tritu, ve se akcenat daje na mogunost poboljanja trinog uea.

Iako ADL model predstavlja neku vrstu hibridnog modela jer koristi elemente ostalih portfolio modela, on ima odreene nedostatke. Ti nedostaci se ogledaju u smanjenju analitike moi modela, kao i mogunosti definisanja konkurentske snage, jer sam model uzima veliki broj dodatnih varijabli i uzajamnih odnosa [10].

2.2.3. Metod scenarija - Eksplorativna ili istraivaka metoda

Kako realizacija planskh odluka, koje se uvek donose danas, usleuju u blioj ili daljoj budunosti, javila se potreba da se putem alternatvnih slika moguih budunosti osigura realnije planiranje [4]. Otuda su poslovni planeri spoznali znaaj istraivanja vie moguih budunosti sa kojima e se suoavati preduzee. Na tim potrebama i eljama nastao je metod scenarija.

Metod scenarija spada u grupu kvalitativnih metoda predvianja. To je formalizovan i visokostruktuiran nain sagledavanja moguih buduih pojava i dogaaja. Primarna svrha nije da se predvidi budunost, ve da se na sistematian nain ispituju alternativni pravci moguih akcija u budunosti. Na taj nain metod scenarija omoguava da preduzee definie strategije koje preduzee eli da ostvari. S druge strane, definisanjem alternativnih strategija i izbor najboljih za preduzee, ostvaruje se strateko upravljanje preduzeem [3]. Scenarijo odgovara na dve vrste pitanja:

1. Kako precizno se moe doi do neke hipotetine situacije, korak po korak? 2. Koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom koraku da sprei, preusmeri ili podri

proces?

Kompanija el je prva globalna kompanija u podruju energije koje je poelo da koristi planiranje scenarija, i za njih scenarijo nije predvianje ili preferencija, on je pre pouzdana alternativna pria o budunosti. Koriste ga da preispitaju svoje pretpostavke, stvore strategije i testiraju planove. Za uspenu primenu metoda scenarija neophodno je utvrditi koji su to relevantni faktori koji e uticati na budue poslovanje saobraajnih preduzea; koji je to vremenski period sagledavanja i broj scenarija koje treba razviti [10]. Dui period sagledavanja podrazumeva i veu neizvesnost, a time i vei broj scenarija. Smatra se da je za period od 10 god potrebno od tri do etri scenarija. Primena scenarija naroito je poeljna kada preduzee posluje u grani koja zahteva visoko kapitalno ulaganje, dug period razvoja proizvoda i iniciranje novih (situacija bez istorije). Veina autora se zalae da se kod razvijanja scenarija koriste sledei pristupi [12]:

Detaljno poznavanje (prouavanje) postojeeg stanja preduzea, Identifikovanje relevantnih kritinih faktora ukljuenih i njihovu meuzavisnost, Oekivani diskontinuitet u okruenju, Razvoj alternativnih strategija kao odgovor na oekivane ishode u budunosti.

Za razvoj scenarija mogue je koristiti sledee faze [10] : 1. Analiza postojeeg stanja preduzea ili organizacione jedinice, 2. Identifikovanje eksternih faktora relevantnih za poslovanje preduzea i njihove

meuzavisnosti, 3. Definisanje alternativnih projekcija za odreeni vremenski period na bazi uticajnih faktora, 4. Grupisanje alternativa sa aspekta konzistentnosti, kompatibilnosti i logike, 5. Interpretacija scenarija razvoja okruenja (grafiki iii verbalno),

13

6. Analiza konsekvenci scenarija na preduzee, tj. ansi, i opasnosti kako bi se na bazi toga preduzele strateke opcije,

7. Identifikovanje moguih iznenaenja u razvoju internih i eksternih dogaaja koji mogu povoljno ili nepovoljno da deluju na poslovanje preduzea, kako bi se preduzee pripremilo da efikasno reaguje,

8. Transfer scenarija u strateko planiranje, odnosno strategiju preduzea i njenu realizaciju.

Metod scenarija omoguava d se formuliu ne samo prilagodljivi planovi v i prilagodljive strategije. T se radi n nain to se konstruiu scenariji za najverovatniju, optimistiku i pesimistiku budunost. Kd se odlui u prilog strategije za najverovatniju budunost nd se n testira u otimistikom i pesimistikom scenariju. Sagledava se d li fleksibilnost moe d se ugradi u strategiju, kako bi se omoguilo preduzu d ostvari formulisane ciljeve u najverovatnijem sluu, d bude relativno efektivna i u pesimistikom i u optimistikom sluaju.

Slika 7. Metod scenarija [12]

Ukoliko je preduzee stvorilo dva scenarija (optimistiki i pesimistiki) potrebno je razmotriti

oba mogua ishoda "najbolji sluaj"i "najgori sluaj". Nasuprot metodama prognoziranja koje se zasnivaju na poslovanju preduzea u prethodnom

periodu, metod scenarija uzima u obzir sve bitne trendove koji e se desiti u budunosti, uvaavajui da je okruenje i poslovanje preduzea puno diskontinuiteta.

U odnosu na portfolio analizu, metod scenarija ukljuuje alternativne budunosti i alternativne stategije. Takoe prednost metode scenarija u odnosu na modele simulacije je to eliminie ili smanjuje barijere po osnovu mogunosti da se sve situacije simuliraju. Meutim, metod scenarija, iako je veoma koristan za definisanje strategije, ne moe dat odgovore na sva pitanja i ne iskljuuje korienje statistikih i drugih modela za predvianje. Ono to je kod metode scenarija specifino jeste da polazi od pretpostavke da je budunost teko predvidiva i da za preduzea, odnosno njhov menadment, pravo reenje je procena alternatvnih ishoda i da njima prilagodi strateke opcije ponaanja. To znai da menadment treba da bude pripremljen da reaguje na svaki ishod iz scenarija [12].

2.2.4 Benmarking metoda

U savremenim uslovima poslovanja, gde se promene izuzetno brzo odvijaju, uspeh svake kompanije zavisi od njene sposobnosti da se brzo menja i prilagoava realnim uslovima, kako bi opstalo i bilo konkurentno [13]. Kriterijum uspenosti rada menadmenta nije u stvaranju uspenog preduzea, ve preduzea koje je bolje od konkurentskog. Korienje benmarkinga kao oruije protiv konkurencije je sastavni deo strategije unapreenja poslovanja mnogih kompanija dananjice.

Ako zna i sebe i druge, nisi nikad u opasnosti; kada zna samo sebe, ali ne i druge ima polovinu ansi da pobedi, ako ne zna ni sebe ni drugoga u opasnosti si u svakoj bitci-Sun Tuz Umee ratovanja [8].

14

Benmarking se definie na razliite naine. Prema Amerikom centru za produktivnost i kvalitet (APQC), benmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja; proces kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procesa lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomoi organizaciji da preduzme akcije za poboljanje svojih performansi. Benmarking je vie od obinog kopiranja i jednokratne analize, to je mono i sveobuhvatno orue za unapreenje poslovanja. Ne postoje dva poslovanja koja su potpuno ista, jer je specifino okruenje i kultura svakog preduzea, ta je potrebno posebno ispitivati i pratiti praksu svakog preduzea i shvatiti na koji nain oni funkcioniu. Benmarking je sredstvo za obuku, komunukaciju, za davanje slobode zaposlenima da postavljaju pitanja, za sticanje ovlaenja i izgradnju poverenja i lojalnost.

Benmarking se moe koristiti na stratekom i operativnom nivou. Na stratekom nivou on se moe koristiti za definisanje standarda za uinke u odnosu na zadovoljstvo korisnika usluge; motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih, trinog uea ( domaeg i meunarodnog) i prinos na sredstva. Na operativnom nivou benmarkingom se utvruje najbolja praksa, odnosno procesi koji omoguavaju da se ostvare rezultati svetskog nivoa [3]. On omoguava preduzeu da ui na iskustvu drugih. Motorola je ak koristila ifrovano ime bandit za indentifikovanje svoje proizvodne linije za depne pejdere koja je izgraena na osnovu poznavanja najbolje prakse mnogih kompanija [8].

Benmarking koncept je mogue primeniti u svim vrstama kompanija. Ovaj koncept je delotvoran kod kompanija svetske klase, kompanija lidera na nivou drave, ali i kod prosenih kompanija. Benmarking moe biti rizian za problematine kompanije, tj kompanije koje se fokusiraju na tekue probleme, a ne na vodee kompanije i svetski priznatu klasu. Brojna su podruija primene benmarkinga, a najee se koristi za strateko planiranje, predvianje, nove ideje i poreenje. Poslovanje kompanije bitno se razlikuje pre i posle sprovoenja benmarking projekta. Te razlike se ogledaju kroz sledee konstatacije:

Tabela 1. Efekti primene ben markinga [13]

PRE POSLE Neinventivnost Iskoriavanje svake dobre ideje Samo jedno mogue reenje Vie opcija reenja problema Fokus na interno Fokus na eksterno Ciljevi iz prolost Ciljevi su najbolje poslovanje Slabo razumevanje trita Dobro razumevanje trita Interni prioritet Prioritet potroa Dobro poslovanje Potrebno je bolje poslovanje Upravljanje prema iskustvu Upravljanje injenicama Sledi druge iz svoje brane Vodei u industriji

Benmarking je zastupljen i u privatnom i u javnom sektoru. U privatnom sektoru cilj je

poveanje konkurentnosti, dok u javnom sektoru slui za podsticanje potrebnih promena u poslovanju, i podizanje standarda javnih servisa [14]. Kompanije koje primenjuju benmarking nastoje da razumiju kako se postiu bolji rezultati, gde na osnovu toga saznanja, odnosno dobijenih rezultata vre prilagoavanje na sopstvenu organizaciju kako bi se prestigla konkurencija u smislu rezultata. U cilju traganja za najboljim od najboljeg, da bi se ostvarile superiorne performanse, mogue je koristiti [8]:

Kompetitivni tip benmarkinga, Funkcionalni tip benmarkinga, Interni tip benmarkinga, Generiki tip benmarkinga.

Kompetitvni tip benmarkinga - Poznat jo kao i eksterni tip benmarknga, slui za poreenje sa kompanijom, izabranim liderom u praksi [15]. To mogu biti direktni konkurenti ili ekvivalentne organizacije koje rade u drugim zemljama i opsluuju druga trita. Pristup e se znatno razlikovati u zavisnosti od toga da li se porede konkurenti na stranim ili domaim tritima. Uspostavljanje benmarking partnerstva sa konkurentima moe biti od zajednike koristi, posebno u cilju pravilnog pozicioniranja preduzea na tritu. Benmarking direktnih konkurenata je ogranien sa mogunostima uspostavljanja dijaloga sa njima [8]. Donoenje odluke o benmarkingu moe da prethodi vrua interna diskusija zbog shvatanja da je u pitanju igra sa neprijateljem. Eksterni

15

benmarking po pravilu zahteva vie vremena i resursa da bi se obezbedila uporedivost podataka i informacija, razvoj osnovnih preporuka za sopstvenu kompaniju i pouzdanost rezultata istraivanja [15].

Funkcionalni tip benmarkinga - Ovaj tip benmarkinga se koristi za uporeivanje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisno od toga kojim se poslovanjem bave. Fokus ovog tipa benmarkinga jeste specifine aktivnosti ili funkcije u jednom preduzeu. Cilj je da se identifikuje idealno ponaanje gde god je to mogue. Kompanije i organizacije koje su ekstenzivno koristile poreenje smatraju da funkcionalna raznolikost predstavlja samu sutinu poreenja [15]. Osnovna prednost funkcionalnog benmarkinga ogleda se u olakanom i slobodnijem pristupu nekonkurentskim preduzeima zbog dobijanja potrebnih informacija, jer su uesnici benmarkinga voljni i raspoloeni za korisnu razmenu informacija.

Interni tip benmarkinga - Preduzea, u savremenom svetu poslovanja, funkcioniu sa nekom vrstom razgranate strukture. To moe da bude niz geografski dislociranih subsidijara, filijala, servisnih grupa, itd. U tim sluajevima poslovanje se sastoji od niza sinih operacija koje se mogu lako meusobno porediti. Na primer, kompanija koja ima proizvodnju u veem broju zemalja moe je meusobno porediti u cilju iznalaenja najbolje prakse, koja obezbeuje kvalitet prepoznatljiv za kupca, ili za identifikovanje potencijalnih uteda [8]. Poreenje odreenih delova i /ili organizacionih celina u okviru jedne kompanije (kao to je navedeno gore) predstavlja sutinu internog benmarkinga. Polazna pretpostavka je da neki poslovni proces u jednom delu kompanije uspeniji od slinih poslovnh procesa u drugim delovima. Pogodnosti ovog tipa benmarkinga se ogledaju u relativno niskim trokovima istraivanja, podaci su rapoloivi i relativno lako dostupni, mere performansi su definisane i unapred poznate. Nedostaci se ogledaju u moguoj zatvorenosti sopstvene organizacije tokom sprovoenja benmarknga, to moe dovesti do dobijanja nepotpunih izvetaja i pogrenih informacija.

Generiki tip benmarkinga - Ovaj tip benmarkinga se moe posmatrati kao rezultat svih ostalih benmarkinga. Tokom sprovoenja ostalih benmarkinga irila se mogunost inovacije na polju poreenja, ime je dolo do stvaranje generikog tipa benmarkinga [8]. To poreenje je slino funkcionalnom poreenju, osim to se koncentrie na multifunkcionalne poslovne procese koje su sutina poslovanja. Generiki tip predstavlja posljednju fazu u evoluciji poreenja i moe da se primeni na bilo koju oblast poslovanja. To je izuzetno kompleksno istraivanje i zahteva angaovanje velikog broja saradnika sa zavidnim benmarking iskustvom, koje podrazumeva poznavanje koristi konkurentskog, funkcionalnog i internog poreenja, jer samo tako moe da se iskoriti potencijal generikog poreenja [15].

2.2.5. Kriva iskustva

Prethodnik krive iskustva bila je kriva uenja ( Learning Curve) koja je verifikovana poetkom XX veka (tanije dvadesetih godina). Kriva uenja se odnosila samo na direktne ( proizvodne) radnike, a zasniva se na pretpostavci da radnici u proizvodnji ue da obavljaju poslove bre i efikasnije sa ponavljanjem operacija, to utie na smanjenje trokova direktne radne snage. Kriva iskustva se odnosi na snienje ukupnih trokova i pokazuje daleko otriji pad trokova nego kriva uenja koja se odnosi samo na jedan znaajan element ukupnih trokova. Iz navedenih razloga koncept krive iskustva ima daleko vei znaaj i primenu u preduzeima od koncepta krive uenja [11]. Danas ga koriste preduzea u velikom broju zemalja.

2.3. Usmeravanje kompanije: vizija, misija i ciljevi

Pretpostavka uspenog stratekog upravljanja kompanijom jesu njene dobro osmiljene vizija i misija. Strunjaci prouavaju jake i slabe strane kompanije i uporeuju ih sa ansama i pretnjama (SWOT analiza), sa ciljem adekvatnog izbora vizije, misije, ciljeva, politike i strategije. Glavne strateke vrednosti su: inovacije, kvalitet, brzina, fleksibilnost i kontinuirana poboljanja, to pred strateki menadment postavlja zadatak agresivnog, brzog i fleksibilnog odgovora na sve bre i bre promene

16

na tritu. Vizija, misija i ciljevi kompanije su usko povezani, na vrhu je vizija, a na kraju posredni ciljevi ili zadaci, to se moe videti na Slici 8. [3]

Slika 8. Povezanost vizije, misije i ciljeva kompanije

Misija predstavlja svrhu poslovanja i filozofiju kompanije i osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o stratekoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija treba da bude tako definisana da omogui optimalno projektovanje ciljeva koje kompanija treba da postigne, odnosno ostvarivanje dugorone vizije razvoja, s obzirom na resurse (potencijale) kompanije. Da bi se definisala misija potrebno je poi od realnih mogunosti kompanija i od zahteva okruenja. Izjava misije treba da sadri:

svrha postojanja kompanije, ciljevi kompanije, ta kompanija eli da postigne, na koji nain to eli da ostvari.

Za razliku od misije koja se odnosi na kompaniju, vizija je vezana za menadera (lidera) sa kojom eli da motivie i inspirie zaposlene. Vizija je stav o eljenoj budunosti kompanije u okviru poslovnog podruja definisanog misijom. Vizija je dalekosean pogled u budunost i pokazuje pravac kojim kompanija ide ka razvijanju i jaanju svoje delatnosti, odnosno trasira strateki put za budunost. Jasno definisana strateka vizija omoguava racionalno donoenje stratekih odluka kompanije. Strateka vizija treba da ima sledee karakteristike:

da je orijentisana na budunost, da uvaava prioritete korisnika i stejkholdera, da je jasna i fleksibilna, da identifikuje kompetentnosti kompanije, da definie kritine faktore uspeha, da je inspirativna i praktina u realizaciji.

Da bi se vizija realizovala neophodne su strategije, planovi kojim se definiu i terminiraju aktivnosti i budeti finansijski izraeni planovi. Karakteristike dobre i loe vizije su date na slikama 9 i 10, respektivno.

VIZIJA

MISIJA

CILJ

1

CILJ

2

CILJ

3

CILJ

4

CILJ

5

CILJ

6 NEPOSREDNI

CILJEVI

POSREDNI

CILJEVI

Slika 9. Karakteristike dobre vizije

Slika 10. Karakteristike loe vizije

Ciljevi neke kompanije na osnovu preduzetih planskih akcija.definie njegova delatnost i utiupostavljeni ciljevi mogu imati dalekosene negativne posledice.

Prvi osnovni cilj kompanije osnovne zahteve od kojih zavisi njeobezbedi ispunjavanje tih zahteva.

Drugi osnovni cilj je efikasnost funkcionisanja, ili olakavanje obezbeenja opstanka. Da bi se taj cilj postigao on se mora tako postaviti, da se zadovfunkcionisanja. Pri tome treba voditi rauna da se ne dovede u pitanje ispunjavanje zahteva koji uslovljavaju opstanak, jer bez opstanka nema ni efikasnog ni bilo kakvog funkcionisanja.

Trei osnovni cilj funkcionisanja kojima treba izabrati one ije e zadovoljavanje predstavljati odgovarajue ciljeve. Normalno da se pri izboru ovih zahteva mora voditi rauna da se njihovim zadovoljavanjem ne ugodnosno efikasnost funkcionisanja

Osnovne karakteristike ciljeva:

Nepotpuna

Neodreena

Uoptena

Zamisliva

Privlana

Mogua

Fokusirana

Fleksibilna

Komunikativna

Karakteristike dobre vizije

Karakteristike loe vizije

neke kompanije su nameravana stanja ili situacije u koje eli da doe odreena kompanija

na osnovu preduzetih planskih akcija. Njima se precizira svrha kompanije, odnosno preciznijedefinie njegova delatnost i utiu direktno ili indirektno utiu na poslovanje kompanije. postavljeni ciljevi mogu imati dalekosene negativne posledice.

kompanije je opstanak. To znai da kompanija mora da zadovolji izvesne osnovne zahteve od kojih zavisi njegov opstanak. Prema tome, ciljevi moraju biti tako postavljeni da se obezbedi ispunjavanje tih zahteva.

Drugi osnovni cilj je efikasnost funkcionisanja, ili olakavanje obezbeenja opstanka. Da bi se taj cilj postigao on se mora tako postaviti, da se zadovolje izabrani zahtevi koji uslovljavaju efikasnost funkcionisanja. Pri tome treba voditi rauna da se ne dovede u pitanje ispunjavanje zahteva koji uslovljavaju opstanak, jer bez opstanka nema ni efikasnog ni bilo kakvog funkcionisanja.

funkcionisanja kompanije je progres. I njega uslovljavaju mnogi zahtevi meu kojima treba izabrati one ije e zadovoljavanje predstavljati odgovarajue ciljeve. Normalno da se pri izboru ovih zahteva mora voditi rauna da se njihovim zadovoljavanjem ne ugodnosno efikasnost funkcionisanja kompanije.

Osnovne karakteristike ciljeva:

Ne otkriva pojedinosti o smeru kompanije ili

kakva kompanija pokuava da stvori

menadment

Ne ukazuje na to da li i kako menadment

hoe da promeni postojei fokus na usluge,

proizvode, trite, korisnike ili tehnologiju

Ne indentifikuje delatnost kompanije kome

pripada i moe se odnositi na bilo koju

kompaniju

Prenosi sliku o tome kako e izgledati budunost

Pogodna u odnosu na dugorone interese

zaposlenih iji su interesi prisutni u preduzeu

Sadri realne ostvarive ciljeve

Dovoljno jasna da usmeri donoenje odluke

Dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i

alternativne oblike reagovanja na promenu uslova

Lako se prenosi drugima, moe uspeno da se

objasni u roku od 5 minuta

17

ije u koje eli da doe odreena kompanija , odnosno preciznije se

kompanije. Neadekvatno

mora da zadovolji izvesne gov opstanak. Prema tome, ciljevi moraju biti tako postavljeni da se

Drugi osnovni cilj je efikasnost funkcionisanja, ili olakavanje obezbeenja opstanka. Da bi se taj olje izabrani zahtevi koji uslovljavaju efikasnost

funkcionisanja. Pri tome treba voditi rauna da se ne dovede u pitanje ispunjavanje zahteva koji uslovljavaju opstanak, jer bez opstanka nema ni efikasnog ni bilo kakvog funkcionisanja.

je progres. I njega uslovljavaju mnogi zahtevi meu kojima treba izabrati one ije e zadovoljavanje predstavljati odgovarajue ciljeve. Normalno da se pri izboru ovih zahteva mora voditi rauna da se njihovim zadovoljavanjem ne ugroava opstanak

18

treba da odraavaju svrhu postojanja kompanije, treba da stimuliu, a ne ograniavaju alternativna reenja njihovog ostvarivanja, treba da budu realni i ostvarljivi, treba da motiviu izvrenje akcija za njihovo ostvarivanje, ne treba da budu suvie uopteni.

19

3. Formulisanje strategije

Kao to je ve reeno, strategija predstavlja racionalno reagovanje kompanije na dogaaje iz njene sredine u kojoj ona obavlja svoju osnovnu poslovnu i iru drutvenu misiju. Polazei od sistematske analize i predvianja faktora sredine kompanije i na tim osnovama njene utvrene vizije, misije i ciljeva, formulisanje strategije predstavlja, najkrae reeno, izbor osnovnih puteva i naina za ostvarenje tako definisanih ciljeva i misije kompanije.

Dakle, formulisanje strategije obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina), odnosno razliitih stratekih opcija (njihovo generisanje, vrednovanje i selekciju) za ostvarenje misije i ciljeva kompanije. Proces formulisanja strategije obuhvata: [3]

predlaganje stratekih alternativa (ili reviziju preradu alternativa), ocenu alternativa i donoenje odluka, utvrivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za razliite nivoe strategija.

Najvei broj autora istie tri nivoa strategija i to: korporativne, poslovne i funkcionalne strategije. Njihove karakteristike su date u tabeli 2. [3]

Tabela 2. Nivoi strategije

Korporativna strategija Poslovna strategija Funkcionalna strategija

Podruje

delovanja Pojedinana ili grupa kompanija Strateka poslovna jedinica

Funkcionalno podruje,

geografsko podruje, podruje

potroaa ili proizvoda

Vremenski

period

Dugorona strategija (npr. pet

godina)

Srednjorona strategija (npr. tri

godine); trajanje ivotnih ciklusa

poslovnih jedinica

Kratkorona strategija

(jednogodinja)

Osnovna

karakteristika Opte usmerenje i globalni ciljevi

Operativno usmerenje i

konkretni ciljevi

Usmerenje na realizaciju i

akcioni planovi

Korporativne strategije ine:

strategija koncentracije fokusira kompaniju na jednu liniju, segment poslovanja, strategija stabilnog (ogranienog) rasta - za kompanije koje su zadovoljne svojim

dosadanjim performansama razvoja i poslovanja,

strategija redukcije (smanjenja) poslovanja koriste kompanije koje ele da smanje obim i strukturu poslovnog portfolia usled nepovoljnih uslova na tritima,

strategija rasta - , kombinovane (portfolio) strategije.

Poslovne strategije (strategije na nivou privredne grane):

vostvo u trokovima, diferenciranje, fokusiranje.

Funkcionalne strategije ine ekonomske (fokusirane na funkcionalna podruja kompanije) i menadment strategije (fokusirane na procese menadmenta planiranje, organizovanje, voenje, ljudski resursi i kontrola).

20

3.1. Strategije konkurentske prednosti

Najpoznatije strategije konkurentske prednosti jesu one koje je definisao Michael Porter i poznate su kao Porterove generike strategije. Kako bi se nadmaile druge firme u borbi sa pet konkurentskih snaga postoje tri potencijalno uspena strateka pristupa, a to su:

vostvo u trokovima, diferencijacija i fokus.

Ponekad Yrma moe uspeno voditi vie od jednog pristupa kao svoj primarni cilj, mada je to retko moguce. Efikasno sprovoenje bilo koje od ovih generikih strategija obino zahteva potpunu posvecenost i podravanje organizacionih reenja to se retko moe realizovati ako postoji vie od jednog primarnog cilja odnosno strategije. Generike strategije su pristupi za nadmaivanje konkurenata u industriji; u nekoj strukturi industrije to ce znaiti da sve firme mogu zaraditi visoke prinose, dok u drugim, uspeh sa jednom od generikih strategija moe biti neophodan samo da bi se dobio prihvatljiv povrat u apsolutnom smislu. [16]

Strategija organizacije mora da odredi naine kojima e se konkurentska prednost postii, odrati i uveati. Pravac do odrive konkurentske prednosti formira generalnu strategiju. Sve ostalo su izbori gde treba konkuristi i kako dostii prednostna postojeim ili novim tritima.

Bitan faktor jeste i irina proizvoda trita u okviru kojeg organizacija eli da se nadmee, odnosno da li je konkurentsko polje iroko (pokriva praktino sve ili veinu trinih segmenata) ili usko (pokriva samo jedan ili nekoliko segmenata). Meavinom ovog faktora i posedovanja najniih trokova u svojoj delatnosti ili posedovanja znaajnih i poeljnih razlika u odnosu na konkurente dobija se osnova za generike konkurentske strategije. [17]

Slika 11. Porterove generike konkurentske strategije [17]

Na slici 11. su, u zavisnosti od konkurentske prednosti (koja moe da se ogleda u niskim

trokovima i jedinstvenim proizvodima/uslugama) i konkurentskog polja (koje moe biti iroko ili usko), predloene opte strategije konkurentske prednosti. Strategija vostva u trokovima i strategija diferencijacije primenjuju se na irokom tritu, dok je strategija fokusa odreena sprovoenjem neke od pomenutih strategija ali na uskom konkurentskom polju.

Postoji jo jedna situacija za firme koju je Porter nazvao zaglavljivanje u sredini. Za firmu je veoma teka situacija ako bude zaglavljena u sredini i ne obezbedi sebi mogunost pomaka ni tamo ni ovamo. Dva su razloga zato firme mogu dospeti u situaciju da budu zaglavljene. Prvi je taj da je bezuspeno pokuala da sledi neku od optih poslovnih strategija. Drugi razlog je da je firma pokuala da istovremeno sledi vie od jedne opte strategije. Porter ukazuje na to da su za sprovoenje svake od ovih strategija neophodni razliiti resursi, organizacija, menaderski stil i drugo, pa samim tim vrlo mali broj firmi koje su sposobne da uspeno slede sve tri opte strategije. [1]

21

3.1.1. Strategija vostva u trokovima

Vostvo u trokovima zahteva da firma ima najnie trokove u proizvodnji jedinice autputa. Ostvarivanjem i odravanjem znaajno niih trokova u odnosu na suparnike u industriji preduzee moe ostvariti konkurentsku prednost. Poto lider u trokovima ima najnie trokove u delatnosti, on potencijalno moe da zarauna najnie u odnosu na ostale uesnike na tritu i na taj nain omogui postizanje veeg trinog udela, ili vie profite pri prodaji po prosenoj industrijskoj ceni.

Premda bi svaka organizacija trebalo da nastoji da ima to nie trokove to je jednostavno pametno poslovanje lider u trokovima bira da konkurie na osnovu toga to poseduje najnie trokove u grani. Prednosti posedovanja najniih trokova znai da lider u trokovima moe da zarauna niu cenu od svojih konkurenata i pored toga uspe da ostvari znaajan profit. Pored toga, u situaciji kada rivalstvo meu konkurentima dostigne kritinu taku i kada izbije rat cena, lider u trokovima ima bolje izglede da opstane na konkurentskoj sceni i nastavi da ostvaruje profit. [3]

Ova strategija se primenjuje na irokom trinom segmentu. Logika strategije je da firme koje ostvaruju nie trokove od konkurenata uivaju konkurentsku prednost na tritu, pod uslovom da mogu odrati ovu prednost tokom vremena. Na taj nain firme dobijaju ansu za ostvarivanje i ekonomije obima i maksimiziranje obima prodaje.

Lider u trokovima ini sve sa ciljem da zadri trokove na najniem moguem nivou. Da bi se to realizovalo potrebno je postii efikasnost u svim oblastima poslovnja. Prema tome, svi resursi, distinktivne sposobnosti i funkcionalne strategije usmerene su ka postizanju efikasnosti. Strategija vostva u trokovima je verovatno najuspenija u onim industrijama ili tritima u kojima su materijalne ili fizike karakteristike i reputacija odreenog proizvoda manje vani od njegove cene. Lider u trokovima nee imati irok proizvodni asortiman, njegovi proizvodi su namenjeni prosenom potroau. Uspean lider u trokovima stie konkurentsku prednost nudei proizvode i usluge uporedivog industrijskog standarda kvaliteta po niim cenama nego to to ini veina konkurenata.

Karakteristike svojsvene trokovnim liderima su pridavanje panje kontroli proizvodnje; rigorozna upotreba budeta; mala diferencijacija proizvoda, tek tolika da se zadovolje potrebe masovnog trita; ograniena trina segmentacija; akcenat na poboljanju produktivnosti; upravljanje resursima, distinktivnim sposobnostima i kljunim kompetencijama koje se nalaze u oblasti proizvodnje operacija, kao i upravljanje materijalima. Na slici 12, prikazan je uticaj vostva u trokovima na profit.

Slika 12. Uticaj vostva u trokovima na profit [1]

Na slici 4 se vidi da je profit lidera u trokovima vei od profita konkurenata upravo za razliku

izmeu viih trokova konkurenata i niih trokova lidera.

22

Strategija vostva u trokovima uglavnom zahteva od lidera da bude jedini koji e ostvarivati veoma niste trokove u odnosu na ostale uesnike na tritu, a ne da bude samo jedan od mnogih koji se bore za tu poziciju. Kada postoji vie preduzea koja tee poziciji trokovnog lidera, rivalstvo izmeu njih je estoko jer se svaki deo trita koji se potencijalno moe osvojiti smatra presudnim. Ukoliko jedno preduzee ne ostvari poziciju lidera u trokovima, a ostala preduzea odustanu od borbe, posledice koje nastupaju u dugom roku mogu biti fatalne za profitabilnost svih preduzea. Ova strategija je posebno zavisna od prednosti koju ostvaruju preduzea koja prva iskoriste priliku, osim ako znaajni tehnoloki napredak ne omogui preduzeima da radikalno izmene svoje trokovne pozicije.

Strategije vostva u trokovima mogu biti uspene ako ih karakterie sledee: [1]

kapitalno intenzivni proces proizvodnje koji dovodi do smanjivanja trokova rada, inenjering karakteristike koje dovode do smanjivanja trokova proizvodnje, selektivni proizvodi dizajnirani tako da se lako proizvode jer imaju puno zajednikih

komponenata koje su po pravilu standardizovane pa se u sutini radi o ugradnji takvih sklopova, delova ili agregata po tehnologiji izrade ili po tehnologiji obrade i izrade.

Strategija vostva u trokovima i lanac vrednosti Kompanije su po pravilu tako postavljene da ih karakteriu brojne aktivnosti kao to su:

istraivanje i razvoj, proizvodnja, dizajniranje, kontrola, distribucija i drugo. Sve ove i druge aktivnosti mogu biti predstavljene pomou lanca vrednosti.

Analizom trokova u lancu vrednosti meri se nivo veliine trokova i uporeuje sa trokovima konkurenata. Vremenski period koji se bira za merenje mora da bude reprezentativan i da se poredi sa istim u prethodnoj godini ili odgovarajuem periodu. Da bi se dobio dobar uvid u trokove mogu se razvrstati u kategorije kao to su: trokovi kupljenih inputa, ljudskih resursa i sredstava prema glavnim kategorijama.

Lanac vrednosti moe se prikazati dijagramom koji ilustruje razliite procese koji dovode do poveanja vrednosti i koji se pojavljuju odreene poslovne aktivnosti ili na nivou preduzea kao celine. Na slici 13. je predstavljen lanac vrenosti sa aktivnostima dizajna, inenjeringa, nabavke, proizvodnje, prodaje i marketinga.

Slika 13. Lanac vrednosti za firmu koja tei liderstvu u trokovima [1]

23

U okviru prve aktivnosti lanca vrednosti bitno je ostvariti takav dizajn proizvoda koji e doprineti sniavanju trokova. U sluaju nabavke firma se mora pobrinuti da kupuje sirovine po najnie moguim cenama. Kako bi se dostiglo liderstvo u trokovima bitno je da je proces proizvodnje maksimalno efikasan. U okviru prodaje i marketinga firma, takoe, nastoji da snizi trokove, npr. kroz mogunost korienja usluge distribucije druge firme. Isto vai i za postprodajni servis gde se istrauje mogunost korienja usluga drugih firmi kako bi se utedeo novac.

3.1.2. Strategija diferenciranja

Strategija diferenciranja se primenjuje na irokom trinom segmentu gde firme nude proizvode ili usluge koje su jedinstvene (ili predstavljeni kao jedinstveni). Firme koriste strategiju diferencijacije kada njihovi proizvodi bolje odgovaraju na potrebe nekih kupaca u odnosu na proizvode drugih firmi. U tom sluaju ova strategija podrazumeva postavljanje viih cena od konkurenata na tritu. Diferencijacija je obino skupa. Preduzee se diferencira od svojih konkurenata kada prua neto jedinstveno, to je kupcima vrednije od same ponude niskih cena.

Osnovni cilj firme koja se odluila za strategiju diferencijacije jeste da konkurie pruanjem dobara i usluga koji su u oima kupaca istinski jedinstveni i drugaiji od ostalih. Ukoliko je firma koja se odluila za diferencijaciju u stanju da taj cilj i ostvari, onda moe da zaraunava premijsku cenu jer kupci u tom sluaju uviaju da su proizvod ili usluga koje firma prua drugaiji od ostalih i da na jedinstven nain zadovoljavaju jihove potrebe. Ova premijska cena prua stimulaciju u vidu profita za nadmetanje firme na osnovu diferencijacije. [17]

Diferencijacija usmerava preduzee prema vrhunskom poslovanju, ako postignuta cena uz dodatnu dobit prevazilazi sve trokove koji nastaju kao posledica jedinstvenosti. Kako bi firma koja primenjuje diferencijaciju bila uspena u tome potrebno je da sve svoje resurse, sposobnposti i funkcionalne strategije usmeri ka izdvajanju i razumevanju zasebnih trinih segmenata i razvijanju karakteristika proizvoda koje kupci u tim segmentima vrednuju.

Firme koje primenjuju ovu strategiju imaju iroku paletu proizvodnih linija, odnosno mnotvo razliitih modela, karakteristika, cenovnih rangova itd. Lista naina na koji e firma koja primenjuje strategiju diferencijacije odluiti da se diferencira praktino je beskonana. Postoji bezbroj varijacija u pogledu trinih segmenata i karakteristika proizvoda koje bi firma koja sledi strategiju diferencijacije mogla da upotrebi. Ono to je jednoj takvoj firmi bitno jeste da kupac opazi da su njen proizvod ili usluga razliiti, jedinstveni i vredni plaanja cene. [17]

Uspenost diferencijacije je u direktnoj vezi sa odnosom premijske cene i trokova diferencijacije. Preduzee je konkurentski sposobno samo ako je razlika izmeu standardne i premijske cene vea od razlike izmeu standardnih trokova i trokova diferencijacije. Ukoliko premijska cena koja se primenjuje prevazilazi ekstra trokove koji su ukljueni u stvaranje jedinstvenosti onda e preduzee imati poziciju naprosenog konkurenta.

Premijska cena ne mora da bude jedini nain ostvarivanja diferencijacijske prednosti. Preduzee primenom strategije diferencijacije moe ostvariti veu preferenciju i lojalnost postojedih industrijskih kupaca prema svom asortimanu i tako ostvariti srazmerno vee obime prodaje u odnosu na konkurente pri istim industrijskim cenama.

Javljaju se dva problema posebno vezana za strategiju diferencijacije: [1]

teko je odrediti da li dodatni trokovi diferencijacije mogu biti nadoknaeni politikom (poveanja) cena i

uspena diferencijacija moe predstavljati izazov za konkurente da preduzmu iste poteze pa se postavlja pitanje da li se isplati biti prvi u diferencijaciji ili moda pratiti trend na tritu sa odreenim zakanjenjem.

Strategija diferenciranja pogodna je za primenu na onim tritima na kojima se proizvodi ili usluge mogu lako diferencirati. Iskustva razliitih firmi pokazuju da se skoro svi proizvodi i usluge pa ak i mnogi proizvodi iroke potronje mogu uspeno diferencirati. Kompanije koje primenjuju ovu strategiju moraju inovirati proizvode ili usluge i biti sposobne da razvijaju nove.

Ova strategija se zapravo zasniva na percepciji razlike a ne na stvarnoj materijalnoj ili fizikoj karakteristici proizvoda ili usluge koji je presudan za uspeh strategije diferenciranja. Na primer, kompanije koje se bave proizvodnjom proizvoda slinih karakteristika, iste trine namene i koriste

24

istu sirovinsku osnovu kao to su proizvoai alkoholnih pia ili hleba po pravilu godinje troe ogromne sume novca na promotivne kampanje i jako se trude da diferenciraju svoj proizvod u odnosu na konkurentski. One pokuavaju da nas ubede da postoji razlika izmeu dva napitka ili dve marke i zbog toga se ova strategija vie bazira na percepciji nego na opipljivim razlikama izmeu proizvoda. Iz tog razloga ova strategija moe biti kratkog veka, posebno u granama ili tritima u koji