MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSAPitanja i odgovori za test

- 4 značenja MLJR su:1. naučna disciplina,2. menadžerska funkcija,3. posebna poslovna funkcija u organizaciji,4. specifična funkcija menadžmenta.

- Definicija MJLRMLJR se može definisati kao: sistem koji obuhvata sve menadžment odluke, strategije, politike i aktivnosti, koje direktno utiču na zaposlene u organizaciji: njihovo ponašanje, rezultate,stavove, vrednosti i motivaciju.

Nivoi menadžmenta u organizaciji mogu biti: strateški, srednji i operativni.

Komponente MLJR su: 1. ciljeci, 2. faktori, 3. aktivnosti.

Ciljevi MLJR mogu citi:- ekonomski,- socijalni,- ciljevi fleksibilnosti i promena.

Faktori MLJR mogu biti:- interni: 1. karakteristike organizacije (strategija, organizaciona struktura, kultura, veličina, tehnologija)2. zaposleni (lične karakteristike, interesi, motivacija, stavovi, sposobnosti)3. poslovi koji se obavljaju u organizaciji.- eksterni: državna regulativa, zakonodavstvo, kretanja na tržištu rada, karakteristike konkurencije, zahtevi potrošača.

Aktivnosti MLJR obuhvataju sledeće funkcionalne olasti:1. planiranje i zapošljavanje,2. razvoj zaposlenih,3. nagrađivanje zaposlenih,4. zaštita zaposlenih.

Planiranje i zapošljavanje obuhvata sledeće aktivnosti:- planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima,- analizu poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za slobodna radna mesta,- selekciju prijavljenih kandidata i - socijalizaviju novozaposlenih.

Razvoj zaposlenih obuhvata sledeće aktivnosti:- ocenu performansi zaposlenih,- trening i razvoj zaposlenih i - upravljanje karijerom zaposlenih.

Poslovi MLJR se mogu grupisati u okviru 4 funkcionalne oblasti:1. zapošljavanje, 2. obuka i razvoj zaposlenih,3. zarade i4. odnosi sa zaposlenima

Modeli MLJR:

- Ljdski resursi su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija. To je ukupna intelektuelna i psihička energija koju organizacija može angažovati na osnovu razvoja ciljeva i razvoja poslovanja.

- Menadžment ljudskih resursa čini niz međupovezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmerenog na osiguranje adekvatnog broja zaposlenih, njihovih znanja, veština, motivacije i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.

Na sve aktivnosti menaadžmenta, kao i na samu organizaciju utiče niz elemenata spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Oni moru biti:

- spoljašnji elementi mogu biti:1. ekonomski sistem,2. institucijalni uslovi, 3. kultura društva, 4. tržžište rada.

- unutrašnji elementi mgu biti:1. menadžment,2. veličina organizacije,3. poslovna strategija,4. vrsta delatnosti,5. tehnološka opremljenost,6. životni ciklus preduzeća,7. organizaciona struktura.

Menadžment totalnog kvaliteta TQM je filozofija privrženosti i odanosti cele organizacije stalnom poboljšanju u svimpodručjima. TQM traži promenu načina mišljenja i menadžmenta i zaposlenihu odnosu prema radu.

TQM se zasniva na:- timskom radu,- maksimalnom razvoju, - participaciji svih zaposlenih i njihovom ovlašćenju.

Osnovne predpostavke TQM su:1. odanost2. posvećenost prevenciji umesto oceni i korekciji,3. merenje kvaliteta,4. nagrađivanje kvaliteta,5. usredsređenost na obrazovanje,

6. identifikacija i rešavanje problema,7. podržavanje inovacije i kontinuiranog poboljšanja,8. razvijanje potpune participacije,9. visoki standardi – uspešnost bez greški,10. osiguranje proračuna i izveštaja o uštedi troškova.

Strategijski menadžment lljudskih resursa označava sistematično i promišljeno razvijanje ljudskih resursa, usmereno na razvijanje i postizanje organizacionih sposobnosti i obezbeđivanje reelevantne konkurentne prednosti sa svrhom ostvarivanja strategijskih ciljeva poslovanja.

Razlozi razvoja strategijskog MLJR:- povećanje turbolentnosti i neizvesnosti poslovne okoline,- neophodnost stalnih promena i brzog, neposrednog reagovanja,- orjentacija na stalna poboljšanja i inovacije,- orjentacija na potrošače- jačanje konkurenske prednosti i sposobnosti,- Ekonomska superiornost japanske prakse MLJR.

Model strategijskog MLJR – poznat kao 5P:1. filozofija ljudskih resursa (Philosophy),2. politika ljudskih resursa (Politicies),3. programi ili strategije ljudskih resursa (Programmes),4. praksa ljudskih resursa (Practies),5. procesi ljudskih resursa (Processes).

Planiranje ljudskih resursa (human resources planning) je proces proučavanja potrebe za ljudima i projektovanje tih pootrba za oderđeni vremenski period. Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okuženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima.

Razvojem planiranja ljudskih resursa nastaju planovi vezani za:- napredovanje, - obrazovanje,- zaštitu, - prekvalifikacija, - zapošljavanje u drugim preduzećima odnosno, rešavanje viškova kadrova.

Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji se prvenstveno ogleda u smanjenju troškov kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima i optimiziranju upotrebe raspoloživih veština i znanja.

Proces planiranja ljudskih obuhvata četiri faze:1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju,2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima,3. Usklađivanje ponude i tražmje ljudskih resursa i4. Praćenje, evaluacija i korigovanje plana.

Analiza posla (job analysis) se može definisati kao proces prikupljanja relevantnih informacija o poslovima i specificiranja znanja, sposobnosti, veština i drugih zahteva neophodnih za obavljanje konkretnog posla.

Osnovni rezultati procesa analize su.1. Opis posla (radnog mesta),2. Specifikacija posla (radnog mesta).

Opis posla je pisani dokument koji opsuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mestu. Ovaj dokument sadrži i informacije o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na odgovarajućem radnom mestu i radne uslove u kojima se dati posao obavlja.

Specifikacija poslaje pisani dokument koji sadrži potrebna znanja, veštine, sposobnosti i lične karakteristike neophodne za obavljanje tog posla.

Proces analize posla obuhvata četiri faze:1. definidanje obuhvata analize posla,2. izbor metoda analize posla,3. prikupljanje i analiza podataka i 4. evaluacija analize posla.

Osnovni koraci ifaze analize posla su:- odeđivanje svrhe i upotrebe analize posla,- analiza organizacije,- određivanje poslova kojiće se analizirati,- prikupljanje podataka,- izrada opisa posla- izrada specifikacije, odnosno zahteva posla.

Metode analize posla mogu biti opšte i specifične.

Opšte metode analize posla su:1. metoda neposrednog opažanja,2. metoda intervjua,3. metoda upitnika.

Metoda neposrednog opažanja – bitne informacije o poslu koji se analizira prikupljaju se tako što obučeni posmatrač posmatra izvršioca na poslu i beleži bitne informacije koje opisuju posao.

Informacije koje opisuju posao, uključuju odgovore na pitanja: - šta se radi?- Kako se radi?- Koliko vermena je potrbno za obavljanje posla?- Koja oprema i materijali se kooriste pri radu?- Kakvo je radno okruženje?

Metoda intervjua je metoda analize u kojoj analitičar obavlja razgovor sa izvršiocem posla, odnosno sa onima koji dobro poznaju posao, da bi se utvrdile bitne informacije o poslu. Tom metodom se prikupljaju standardne informacije o poslu – šta, kako, kojim sredstvima i opremom, u kojim uslovima, koje su odgovornosti...

Metoda upitnika je metoda koja standardnim nizom pitanja zatvorenog ili otvorenog tipa distribuiranih u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoji da dobije relevantne podatke o poslu.

Analiza i utvrđivanje zahteva tzv. specifikacija posla se zapravo radi ospecifikaciji izvršioca za uspešno obavljanje tog posla. Utvrđuju se osnovne dužnosti i odgovornosti, ulovi rada i koja su specifična znaja, veštine i sposobnosti i druge karakteristike izvršioca potrebne za uspešno obavljanje tog posla. Reč je o izradi svojevrsnog profila izvršioca posla na osnovu dva bitna dela: personalnog profila i psihološkog profila izvršioca posla.

Regruovanje (recruitment) je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u popriličnom broju, koji će organizaciji omogućiti da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta. Prilikom regrutovanjna se mora voditi računa o potrebama potencijalnih kandidata, kako se proces nebi završio samo na privlačenju, već i dugoročnom zadržavanju kvalitetnih kandidata u organizaciji.Regrutovanje je dvosmeran proces – partneri su organizacija i kandidati i obe strane imaju pravo izbora.

Dva osnovna načina regrutovanja radnika mogu biti:1. interno tržište rada.

Interno regrutovanje podrazumeva nalaženje odgovarajućih kandidata u samoj organizaciji, meeđu zaposlenima.

Osnovni izvori internog regrutovanja su:- unapređenja,- transferi zaposlenih na druga radna mesta,- rotiranje poslova između zaposlenih.

Eksterno regrutovanje podrazumeva traganje za kandidatima na eksternom tržištu rada.

Postoje dva metoda eksternog regrutovanja:1. formalni i 2. neformalni.

Neformalni – regrutovnje kandidata koji su na neki način bili povezani sa organizacijom (studenti, kandidati koju su se ranije javljali organizaciji sa željom da se zaposle, kandidati koje preporuče zaposleni, bivši zaposleni...)

Formalni – traganje za kandidatima koji nikada ranije nisu bili povezani sa datom organizaciom ni na koji način (oglašavanje prekorazličitih medija, agencije za zapošljavanje, fakulteti i druge obrazovne institucije, ageencije za traganje za talentima.... )

Selkcija (selection) je proces u kojem se vrši izbor između raspoloživih kandidata za doređen posao i donosi odluka o njegovom zapolenju. Proces selekcije podrazumeva da se najpre odrede karakteristike za efikaasno

obavljanje konkretnog posla, a zatim svaki od kandidata oceni po tome koliko ispunjava zahtevane karakteristike. Na osnovu rezultata testova i utisaka tokom intervjua, menadžeri donose odluku o tome koga zaposliti na konkretnom radnom mestu.

Osnovni cilj selekcije jeste predviđanje budućeg ponašanja. U tom procesu se uspostavlja veza između određenih osobina ili svojstava ljudi, odnosno njihovog ponašanja u određenoj sličnoj situaciji i kriterijumima same situacije ili aktivnosti.

U procesu selekcije je potrebno da se o kandidatima prikupi dovoljno informacija:1. o njihovim sposobnostima, znajima i mogućnostima,2. o ličnim karakteristikama,interesovanjima i performansama,3. ostale karakteristike – spremnost na putovanja, spremnost na rad vikendima, po smennama, u otežanim uslovima...

U procesu selekcije se kao razni prediktori koriste različite tehnike:1. Formular za prijavljivanje i CV (Curriculum Vitae),2. Intervjui,3. Pismeni testovi,4. Testovi uzoraka posla.5. Merni centri,6. medicinski i poligrafski testovi.

Formular za prijavljivanje i CV (Curriculum Vitae) predstavljaju osnovne podatke o kandidatu koji se prijavljuje – obrazovanje, informacije o radnom iskustvu, veštinama kandidata,interesovanjima, pordici i obavezama... formular za prijavljivanje je formalnij dokument organizacije, dok je CV pripremljen od strane samog kandidata kako bi u najkraćim crtama predstavio sebe.

Intervjui su usmereni na predviđanje ponašanja kandidata, a dobro su sredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti ili osobina poput strpljenja, istrajnosti, upornosti... Intervju je test usmenog karaktera i najbolji je za uočavanje socijalnih veština kandidata – komunikativnost, prijatnost, ubedljivost, opšte držanje i izgled.

Pismeni testovi imaju za cilj da provere određene sposobnosti. U praksi se uglavnom koriste tri vrste testa:1. testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne i mehaničke),2. testovi ličnosti, interesovanja i preferencija i 3. testovi postignuća.

Testovi uzoraka posla – kandidat se stavlja u specifičnu situaciju koja je prilično sličnaa konkretnom radnom mestu i ispituje se postignuća.

Merni centri se koriste da istraže kako bi se kandidati ponašali na menadžerskim pozicijama. U ocenjivanju se koriste razne tehnike:

1. merenje u grupama – istovremeno se ispituju manje grupe u čiju konačnu ocenu ulaze i ocene kolega,

2. merenje pomoću grupa – grupa ocenjivača ocenjuje svakog kandidata pojedinačno,

3. situacioni testovi,4. grupna diskusija bez vođe,5. igranje uloge i slično.

Kvalitetnom selekcijom treba postići: maksimalnu usklađenost zahteva posla i individualnih karakteristika.

Praćenje i ocenjivanje radne uspešnosti pretpostavka je obavljanja čitavog niza zadatak menadžmenta ljudski resursa.to je kontinuiraani proces vrednovanja i usmeravanja ponašanja i rezultata rada u radnoj situaciji.

Procena uspešnosti služi za donošenje kvalitetnih odluka u vezisa nagrađivanjem. Informacije koje se dobijaju procenom služe za profesionalno usmeravanje i raspoređivnje ljudi na ona radnamesta koja bolje odgovaraju njihovim mogućnostima.

Tri osnovna razloga menadžerskog interesovanja za motivaciju:1. poboljšanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada,2. poboljšanje kvaliteta radnog života u organizaciji i 3. jačanje konkurentske prednosti i sposobnosti preduzeća.

Motivacija je zajednički pojam za sve unutašnje faktore koji konsoliduju intelektualnu i fizičku energiju, iniciraju i organizuju individualne aktivnosti, usmeravaju ponašanje i određuju mi smer, intenzitet i trajanje.

Sistem nagrađivanja (reward system) obuhvata novac, dobra i/ili usluge koje poslodavac obezbbeđuje svojim zaposlenima u zamenu za uloženi rad.

Sistem nagrađivanja čine dve vrste nagrada: - materijalne nagrade, koje poslodavac daje zaposlenima su obuhvaćene sistemom zarada,- nematerijalne nagrade – spadaju poštovanje, izazovan posao i slično.

Sistem nagrada obuhvata dva oblika zarada:- direktne oblike zarade – osnovna plata, koja seodređuje na osnovu sposobnosti i znanja i sa druge

strane zarade koje zavise od određenih performansi: povišice, stimulacije i rizične zarade,- indirektne oblike zarade – obuhvataju razne beneficije kojeposlodavac nudi zaposlenimma:

zdravstveno, penziono, životno osiguranje, socijalno, invalidsko osiguranje, ishrana (besplatan ili po beneficiranim cenama), službeni automobil...

Cilj indirektnih zarada, koje senazivaju još i beneficije (benefits) je da obezbede zaposlenima i njihovim porodicama sigurnost. Obuhvataju programe zaštite i plaćena oddsustva(godišnji odmori, plaćena odsustva, porodiljsko).

Postoje tri osnovne komponente prednostikoje treba ugraditi u strukturu osnovnih plata:1. interna pravednost,2. eksterna pravednost i 3. individualna praveddnost.

Interna pravednost postoji kada razlikeu platamaodgovaraju razlikamau složenosti tih poslova.

Najčešće korišćeni metodi ocene poslova su:1. metod rangiranja poslova,2. metod klasifikovanja pposlova,3.metod poena i 4. metod poređenja faktora.

U oceni poslova koriste se tri univerzalna faktora:1. know – how,2. je problema i 3. odgovornost.

Eksternu pravednost podrazumeva formiranje konkurentske politike preduzeća, tj. preduzeće podrazumeva konkurentsku politiku zarada na tržištu rada, kako bi privuklo i zadržalo najkvalitetnije radnike.

Individualna pravednost je balansiranje između interne i eksterne pravednosti. Ona podrazumeva ujednačenost plata za iste ili slične poslove unutar preduzeća.

Postoje tri osnovna kriterijuma za pozicioniranje i napredovanje pojedinca unutar platnog razreda:1. iskustvo i radni staž,2. ostvarene performanse,3. individualne sposobnosti i znanja.

Nagrađivanje zasnovano na performansama (performance - bazed pay) stavlja fokus na vrednost doprinosa pojedinca, grupa (timova), ili osstvarenju poslovnih rezultata poslovne jedinice. Iznos zarda zasnnovan na veličini tog dorpinosa izražava se u osnovnim performansama.

Osnovni ciljevi koji se žele postići uvođenjem ove komponente ukupne zarade su: 1. ostvarenje strategijskih ciljeva preduzeća2. ojačavanje organizacionih normi,3. motivisanje zaposlenih,4. pravljenje razlike između dobrih i loših performansi.

Strane na kojima se nalaze sheme koje su potrebne za ispit:

28, 44, 47, 50, 65, 72, 77, 84, 121, 125