Menadzment Ljudskih Resursa

7/18/2019 Menadzment Ljudskih Resursa

1/39

SADRAJ

UVOD

3

1.

TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

4

2.

ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEKIM

PLANIRANJEM5

3.

ELEMENTI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

6

3.1.Analiza okruenja

7

3.2.Predvianje potrebe za ljudskim resursima

7

3.3.Predvianje ponude za ljudskim resursima10

3.4.Usklaivanje potrebe i ponuda

11

3.5.Definisanje i sprovoenje akcionih planova

11

3.6.Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

11

Zakljucna razmatranja

12

Literatura13


2/39

2


3/39

UVOD

Uspeno definisanje i implementacija strategije pre duzea kao odgovor na promene i zahteve

okruenja radi ostvarivanja uspenih performansi i opstanka organizacije u dugom roku

podrazumeva vrlo kompleksan sistem menadmenta. Akt ivna formulacija strategije poznata je

kao strateko planiranje, koje razmatra irok i ob ino dugoroni fokus (Todosijevi, 2009, str.

36). Strateko planiranja predstavlja primarni zada tak za menadere na najviem nivou, i po

etnu aktivnost stratekog menadmenta koji je shva en kao proces usmeravanja aktivnosti

preduzea kojim se, na bazi anticipacije ansi i opsanosti, n a jednoj, i jakih i slabih strana

preduzea, na drugoj strani, identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha te se shodno prethodno

utvrenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao i pravci, metodi i

instrumenti njihove optimalne realizacije u dinaminoj poslovnoj sredini (Todorovi, uriii

Janoevi , 2000, str.160).

Strateki plan predstavlja bazu za svaku narednu ak tivnost planiranja, meu kojima se kao

poseban oblik izdvaja proces planiranja ljudskih resursa. Budui da se procesi strategijskogmenadmenta i planirnaja ljudskih resursa nalaze u odnosu meuzavisnosti, uspeh jednog zavisi

od uspeha drugog procesa i njima svojstvenih rezultata. Da bi se adekvatno moglo sprovesti

planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji potrebno je detaljno analizirati faze i aktivnosti u

tom procesu, pronai meusobne veze sa stratekim planiranjem i utvrditi do prinos planiranja

ljudskih resursa ostvarenju ciljeva zacrtanih strategijom preduzea.

Planiranje ljudskih resursa moe biti shva eno kao aktivnost kojom se na osnovu promena u

poslovnom okruenju i unutar same organizacije vri predvianje potrebne radne snage za

konkretnu organizaciju i usklaivanje ponude i tranje za radnom snagom. Obi no se definie

kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeu, izvan i unutar preduzeasa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih (Savi, Aleksi,

Grubi Nei , Tot, 2009). Iz navedenog stie se utisak da se radi o vrlo zahtevnom zadatku

koji podrazumeva primenu najsavremenijih analitikih metoda i upravljaih postupaka te je u

radu istraen pojam planiranja sa aspekta menadmenta lj udskih resursa, izvrena je analiza

meuzavisnosti ostvarenih performansi organizacije i plana radne snage za odreeni posmatrani

period, kako bi se mogli utvrditi konkretni efekti planiranja ljudskih resursa na strateki

menadment preduze a. Cilj rada je da se ukae na zna aj menadmenta ljudskih resursa kroz

aktivnost planiranja u funkciji strategijskog menadmenta.


4/39

3


5/39

1. TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH

RESURSA

Budui da se radi o procesu, planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko faza. Postoji vie

pogleda na to koje faze treba da se budu utvr

ene kao najbitnije za uspeh planiranja. Premadomaim autorima (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 9 6) postoje etiri znaajne i meusovno

povezane aktivnosti:

Inventar talenata;

Predvianje potreba za radnom snagom;

Akcioni plan;

Kontrola i vrednovanje.

Takoe, neki autori (Todorovii sar., 2000, str. 586) navode da su kljuni elementi na kojima

treba zasnivati proces planiranja ljudskih resursa upravo:

Elementi o buduem rastu i razvoju preduzea koji treba da proizilaze iz razvojne politike,

strategije rasta (pravca, metoda i tempa rasta), kao i iz seta pojedinanih poslovnih planova

razraenih po vremenu izvravanja;

Elementi o sadanjem stanju kvalifikacione struktur e i stepenu iskorienosti raspoloivog

radnog fonda;

Elementi na bazi kojih e se oceniti budui zahtevi sa stanovita broja i vrste kvalifikacija, to

predstavlja vrenje analiti ke procene poslova i ocenu produktivnosti rada imajui u vidu

pokazatelje tehnikog razvoja i pravce budueg rasta preduzea;

Pregled broja i vrste kadrova koji nedostaju to se iskazuje u pogledu sadanjeg stanja i

ocenjenih buduih potreba;

Uvid u priticanje kadrova koje preduzee stipendira ili su na dokolavanju;

Podaci o broju i vrsti kadrova iz postojeeg kolektiva koji su stekli uslove za unapreenje, kao i

podaci o onima za koje se predvia da e napustiti kolektiv bilo zbog penzionisanja, sluenja

vojnog roka i sl;

Mogunost obezbeivanja sredstava za osiguranje potencijalnih profila i kadrova;

Stanje i tendencije u razvoju obrazovnih institucija za pojedine profile kadrova i duina njihovog

kolovanja;

Podaci planova razvoja privrede i posebno grane kojoj preduzee pripada;

Projekcije o kretanju drutvenog standarda.

Sa druge strane, odreeni autori (Beardwell, Holden i Claydon, 2004, str. 160) smatraju da se

proces planiranja ljudskih resursa moe posmatrati kroz istraivanje i analizu, predvi anje,

planiranje i implementaciju i kontrolu. Isto tako, postoji pogled na planiranje ljudskih resursa

(Jackson, Schuler i Werner, 2009, str. 78) koji objanjava da postoji samo tri faze i to skeniranje i


6/39

procena okruenja, odre ivanje cilja koji bi trebao biti ostvaren odreenim aktivnostima ljudskih

resursa kao i mera koje se koriste za procenu ostvarenja tih ciljeva, te razvijanje konkretnih

planova za ljudske resurse kao i rasporeda za njihovu implementaciju.

Pored utvrivanja konkretnih faza u procesu planiranja ljudskih resursa Jackson i Schuler (1990)

navode da je veoma bitan aspekt posmatranja i vremenska dimenzija u kojoj se vri planiranje.Oni detaljno objanjavaju kratkoro no, srednjorono i dugorono planiranje ljudskih resursa.

Razlozi za ovako kompleksan proces planiranja ljudskih resursa nalazi se u tome to planiranje

prema Hellreigel i Slocum (2003) poveava prednost preduzea zapoljavanjem pravih ljudi,

razvija jasan prikaz ciljeva i poveava sposobnost preduzea da se prilagodi promenama u

poslovnom okruenju.

4


7/39

Iz svih navedenih koncepcija posmatranja procesa planiranja ljudskih resursa moe se izvesti

zakljuak da koliko god oni razliito bili interpretirani svi ukazuju na sloenu akti vnost koja:

podrazumeva analitiki rad kroz detaljno odreene faze;

nalazi se u vezi sa strategijskim planiranjem, te je na taj nain sastavni deo stratekog upravljanja

organizacijom;

u velikoj meri utie na ostvarivanje organizacionih ciljeva, na ostvarene performanse

organizacije na osnovu ega se moe povezati i uticaj na uspeh organizacije i konkurentsku

prednost u savremenim uslovima poslovanja.

2. ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEKIM

PLANIRANJEM

Kao to se moe primetiti u elementima planiranja l judskih resursa autora Todorovia i ostalih,

odreene aktivnosti i podaci se odnose na makroekonomsku politiku jedne zemlje, poput

obrazovanja, razvoja privrede i drutvenog standard a, to ve ukazuje na povezanost planiranja

kadrova sa strategijskim upravljanjem, u ovom sluaju na nivou makroekonomije (drave).

Autori su naveli i odreene elemente koji se vezuju za politiku rasta i razvoja preduzea. Budui

da se politika rasta u razvoja prikazuje u strategijskom planiranju, i ovde se uvia uslovljenost

planiranja ljudskih resursa u odnosu na strategijski menadment.

Detaljnija analiza odnosa izmeu strategijskog i planiranja ljudskih resursa moe se prikazatikroz sliku 1 (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 97). Naime, iz strategijske dugorone

perspektive, ili perspektivnog planiranja od 10 i vie godina, razvijaju svi ostali planovi, me u

kojima je i plan ljudskih resursa.


8/39

Slika 1. Odnos izmeu planiranja ljudskih resursa i stratekog planiran ja

Prema slici 1, planiranje ljudskih resursa moe otp oeti nakon definisanja poslovne strategije

kompanije i postavljanja stratekih ciljeva. Kroz aspekte strategijske analize i planiranja dolazi

5


9/39

se do dizajniranja poslovnih planova koji su u slubi planiranja svih ostalih funkcija i delova

organizacije. Naime, strategijsko planiranje je usmereno na dui vremenski period (10 godina u

budunost), ime se dolazi do mogue opasnosti da e menadment preduze a biti orijentisan na

svoj plan, ne vodei rauna o trenutnom stanju okruenja. Upravo iz tog raz loga, a i po samoj

prirodi deavanja, strategijsko planiranje prelazi u taktiko, srednjorono i kratkorono, godinje

planiranje, koje je blisko sadanjosti i predstavlj a konkretizovane napore preduzea za tekuiperiod.

Na svakom nivou planiranja, od strategijskog preko taktikog do operativnog, menadment

ljudskih resursa takoe vri planiranje, kao proces koji se nadovezuje na nivoe poslovnog

planiranja. Naime, na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa podrazumeva sagledavanje

eksternih faktora koji utiu na preduzee, koje su potrebe poslovanja preduzea za ljudskim

kapitalom te kako utie menadment na budu e poslovanje. Sa druge strane, na taktikom nivou

planiranje ljudskih resursa zalazi dublje u analizu i vri predvi anje zahteva za ljudskim

resursima za odreen vremenski period. U ovom delu planiranja ljudskih resursa prognozira se

broj potrebnih radnika za odreene poslovne aktivnosti definisane taktikim poslovniom planom.Poslednji nivo planiranja, operativni (godinji), s a aspekta planiranja ljudskih resursa,

podrazumeva primenu menadmenta ljudskim resursima, tj. izradu akcionih planova putem kojih

e se sprovesti sve aktivnosti od staffinga preko obuke i razvoja, merenja performansi i

kompenzacija, do upravljanja organizacionim promenama gde se definiu razli ite strategije

ljudskih resursa kako bi se ublaili efekti promena .

Iz navedenog se moe utvrditi da se planiranje ljud skih resursa i poslovno planiranje nalaze u

odnosu meuzavisnosti. Sa jedne strane, planiranje ljudskih resursa kao proces nastaje kada

menaderi imaju jasnu sliku o tome emu tei organizacija, gde ide, kojim putem. Pregle dom i

analizom strategijskih ciljeva, politika i pravaca rasta i razvoja kao i konkretnih poslovnihprograma (npr. programa proizvodnje i ulaganja) sa godinjim finansijskim planovima i

sistemima monitoringa i kontrole, menadment ljudsk ih resursa moe da kreira akcione planove

i sprovodi sve aktivnosti staffinga, obuke, merenja perfomansi i kompenzacija kako bi omoguio

nesmetano, tano i pravovremeno ostvarivanje zadataka i ciljeva postavljenih na strategijskom,

operativnom i taktikom nivou. Sa druge strane, merenjem performansi zaposlenih i ostvarenja

ciljeva u odreenom vremenskim periodu, menadment ljudskih resurs a predstavlja feedback

menadmentu kompanije. Naime analizom ostvarenih re zultata rada, zadovljstva zaposlenih

radnika poslovima i organizacijom rada uopte, te d oprinosa radnika ostvarenju ciljeva,

menadment dolazi do podataka kojima se mora voditi prilikom planiranja za naredni period.

Neretko je preduzee suoeno sa promenama koje mogu uzrokovati redizajniranje postavljenih

ciljeva i izmene u programu rada i svim ostalim elementima poslovanja. Upravo je menadment

ljudskih resursa zaduen da kroz analizu planova ka drova i ostvarenja omogui podatke koji e

biti putokaz za naredni vremenski period i ublaava nje posledica tih promena.

3. ELEMENTI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Sagledavanjem i analizom teorijskih pristupa i shvatanja o planiranju ljudskih resursa, kao

znaajni elementi ili aktivnosti ovog procesa mogu se navesti:

Analiza okruenja;

Predvianje potrebe za ljudskim resursima;

Predvianje ponude ljudskih resursa;

Usklaivanje potreba i ponude;


10/39

Definisanje i sprovoenje akcionih planova;

Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa.

6


11/39

Analiza okruenja

Analiza okruenja podrzumeva istraivanje internog i eksternog okruenja organizacije. Analiza

internog okruenja obuhvata analizu organizacione k ulture, organizacione strukture kao i svih

poslovnih planova, dugoronih, taktikih i operativnih. U okviru analize eksternog okruenja

organizacije se fokusiraju na trite rada, zakonsk e regulative, politiko pravno okruenje,

ekonomski sistem, demografsko okruenje, tehnoloko okruenje, privredno okruenje, kulturno

okruenje, imperativ promena i globalizaciju gde pr ihvatanje i kreiranje promena predstavlja

ansu za uspeh, dok otpor promenama izaziva haos sa nesagledivim posledicama (Savii sar.,

2009).

Predvianje potrebe za ljudskim resursima

Druga i veoma znaajna aktivnost u planiranju ljudskih resursa jepredvianje potrebe za

radnom snagom. Na predvianje potrebe za radnom snagom deluje veliki broj faktora, meu

kojima su budua ekonomija poslovanja, tehnoloke inovacije u pre duzeu, raspoloive

finansijske mogunosti sa jedne strane i fluktuacija, apsentizam u organizaciji i menadment

filozofija sa druge strane (Savii sar., 2009). Predvianje potrebe za ljudskim resursima

podrazumeva aktivnost u kojoj se definie broj zapo slenih sa njihovim znanjima, vetinama i

sposobnostima koji e biti potrebni za uspeno izvravanje postavljenih ciljeva i radnih zadataka

u organizaciji. Predvianje moe biti za kratak, srednji ili dugi rok i m oe se vriti preko brojih

kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Meu kvalitativnim metodama najpoznatije i najee

primenjive su predvianja menadera, Delfi tehnika (Bohlander i Snell, 2 010, str. 63 - 64),

metod nominalnih grupa, predvianje odzgo na dole, predvianje odozdo na gore i sl. Sa druge

strane, u velikim preduzeima se esto koriste i kvanitiativne metode za predvianje i to analizatrenda, regresiona anliza, linerano programiranje, normativna metoda, kriva uenja i sl.

U ovom radu akcenat je stavljen na primenu statistike analize u planiranju ljudskih resursa,

regresione analize. Regresiona analiza pokazuje oblik povezanosti izmeu dve promenljive, X i

Y. Odreivanje regresije Y na X se svodi na nalaenje ocena a i b u datom uzorku koji ine

parovi observacija {Xj ,Yj}, j = 1,2,...,n gde je sa noznaen ukupni broj observacija uzorka na

osnovu kojeg se ocenjuje regresioni model. Model regresione prave odreuje se metodom

najmanjih kvadrata, te jednaina regresije moe biti prikazana na slede i nain:

(1)


12/39

a =Y b X

n

n

Xi

Y

i

(2) (3)

i=1


13/39

X=

Y =i=1

n

n

n

n

n

b =

n

Xi Yi

Xi

Yi

i =1

i =1


14/39

i=1

(4)

n

n

2

n X i2

X

i

i =1

i =1

7


15/39

Y =a +b X

(5)

a regresiona konstanta;b koeficijent regresije;n broj posmatranja;

X zavisna promenljiva, prosena vrednost;Y zavisna promenljiva, prosena vrednost;X

nezavisna promenljiva;

Y zavisna promenljiva.

Prilikom primene regresione analize na predvianje broja radnika neophodno je napomenuti je

bitno odabrati odgovarajuu nezavisnu promenljivu, kako bi korelacija izmeu zavisne i

nezavisne promenljive bila u to ve oj meri. Za utvrivanje meusobne uslovljenosti, koristi se

koeficijent korelacije. Naime, za koeficijent korelacije vae slede a pravila:

1< r < 1

Ako je rpozitivan onda je i koeficijent smera regresionog pravca pozitivan i obrnuto (ako je r > 0

onda je a > 0, a ako jer < 0 onda je a < 0)

to je rblii 1 ili 1 to su veli ine znaajnije linearno korelirane, tj. podaci su blie

regresionom pravcu, a to je r blii 0, podaci su r azbacaniji.

Ako je r= 1 ili r= - 1 onda su sve take (Xi,Yi) na regresionom pravcu, tj. podaci su potpuno

linearno zavisni.

Ako je r= 0 onda nema nikakve linearne zavisnosti meu veliinama (Zavod za matematiku

Zagreb, 2011).

U radu je upotrebljen koeficijent korelacije (r), koji glasi:

n

n

n

r =

n

X

i

Yi

X

i

Y

i


16/39

i =1

i =1

i=1

(6)

n

n

2


17/39

n

n

2

n X i2

Xi

n Yi2

Yi

i =1

i =1

i =1

i =1

Metodoloki pristup kvanitativnoj tehnici predvi anja radne snage primenjen je na konkretnom

primeru. Naime, da bi se mogla primeniti regresiona naliza, neophodno je odrediti zavisnu i

nezavisnu promenljivu, i utvrditi da li meu njima postoji odnos zaivsnosti. U konkretnom

primeru, uzet je obim proizvodnje na godinjem nivo u, kao nezavisna promenljiva, i broj

zaposlenih radnika u proizvodnom pogonu, kao zavisna promenljiva. Preduzee uzeto za analizu

pripada grupi prehrambenih proizvoaa, iz mesne industrije. Naime, regresiona analiza u ovom

sluaju, moe posluiti da bi menadment preduze a znao koliko je potrebno direktnih radnika

(Y) u pogonu za preradu mesa (klanje, obrada i seenje, prerada i pakovanje) ukoliko tritezahteva rast obima proizvodnje (X), ili ako trite pokazuje da je tranja za mesom smanjena.

8


18/39

Tabela 1. Podaci o promenljivim X i Y za regresionu analizu

n

n

n

n

n

2

Godine

X

Y

X Y

X 2

n

X

i

Yi

X

i

Y

i


19/39

n X i2

Xi

i =1i =1

i =1

i =1

i =1

1

3.211,50

245

786817,5

10313732,25


20/39

2

2.665,70

76

469163,2

7105956,49

3

2.850,12

21

629876,52

8123184,014


21/39

4

4.732,06

12

1476402,72

22392391,84

5

4.632,59

10

1436102,9

21460890,11

2048410,32

38236514,27

6

4.254,12

288

1225186,56

18097536,97


22/39

7

4.240,82

79

1183188,78

17984554,27

8

4.365,69

69

1174370,61

19059249,18

Ukupno

30.952,60

100


23/39

8381108,79

124537495,1

n

n

n

r =

n

X

i

Yi

X

i

Y

i

=0, 950535456


24/39

i =1

i =1

i=1


25/39

n

n

2

n

n

2

n X i2

X

i

n

Y

i

2

Y

i

i =1

i =1

i =1

i=1


26/39

Budui da je koeficijent korelacije 0,950535456 moe se smatrati da postoji visoka povezanost zavisne

u odnosu na nezavisnu promenljivu.

n

X

i

30.953


27/39

=

i =1

=

=3.869,125

X

n

8


28/39

n

=

Y

i

2100

=262, 5

i =1


29/39

Y

n

8


30/39

n

n

n

b =

n

X

i

Yi

X

i

Y

i

=

8 8381108,8 - 65000460

=

2048410,32

=0, 053572099

i =1

i =1

i=1

n

n

2


31/39

8 124537495,1 958063446,8

38236514, 27

n X i2

X

i

i =1

i=1

a =Y b X =262,50, 0535720993.869,125=55, 22553187

Jednaina regresione prave glasi:

Y =55, 22553187+0, 053572099X

Ukoliko se postavi pitanje koliko je radnika potrebno kako bi se ostvarila prerada 6.000 tona ili 1500

tona mesa, menaderi mogu upotrebiti dobijenu jednainu regesione prave i utvrditi potreban broj

radnika.

Y =55, 22553187+0, 0535720996000=376.6581246377 direktnih radnika


32/39

9


33/39

Y =55, 22553187+0, 0535720991500=135,5836801136 direktnih radnika

Rezultati regresione analize pokazuju broj potrebnih radnika u sluaju rasta obima proizvodnje,

377 radnika, ali i potreban broj radnika ukoliko doe do smanjenja obima proizvodnje, 136

radnika. Ipak, potreban broj radnika utvren na ovaj nain moe biti doveden u pitanje iz

nekoliko razloga:

Neodstajua kvanitifikacija tehnolokog faktora u proizvodnji , jer je broj potrebnih radnika

uslovljen i tehnolokom opremljenou preduzea;

Uslova rada u konkretnom preduzeu i tehnolokog postupka proizvodnje;

Broja posmatranja u uzorku, naime, to je ve i broj sluajeva posmatranja, to e i rezultat

regresione analize biti verodostojniji (postoje shvatanja da se zahteva minimum n = 12);

Promiljanje i predvi

anje menad

era dodaju kvalitativnu komponenetu, koj a je neizostavnopotreban element kada se radi o planiranju ljudskih resursa u velikim organizacijama.

Predvianje ponude ljudskih resursa

Trei element u planiranju ljudskih resursa jepredvianje ponude ljudskih resursa. Naime, u

ovom delu procesa planiranja analizira se mogunost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora,

kako internih, tako i eksternih.

Internu ponudu ljudskih resursa ine svi zaposleni u organizaciji. Mogunosti obezbeivanja

kadrova iz internihizvora zavise od programa obuke, strunog usavravanja i razvoja, politike

premetaja i unapre enja, politike penzionisanja i slino. Ova predvianja moraju se oslanjati i

na procene o moguem odlivu radne snage, moguim premetajima zaposlenih na druga radna

mesta i moguim odsustvima s posla na due vreme. Predvi anje interne ponude ljudskih

resursa podrazumeva primenu odreenih kvanitativnih i kvalitativnih metoda kao to s u

Markovljev model, mape zamene ili matrice prelaza. Kao izuzetno vaan metod navodi se i plan

sukcesije koji se odnosi na planove koje organizacija pravi kako bi popunila najvanija mesta u

menadmentu. Ovo omogu ava da se karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na

nain koji najvie odgovara organizaicji i ambicijama tih pojedinaca (Desler, 2007, str. 74).

Ukoliko u organizaicji ne postoje uslovi za angaov anje ljudskih resursa, vri se analiza eksterne

ponude radne snage. Prilikom predvianja eksterne ponude radne snage neohodno je obratitipanju na odre ene globalne i lokalne faktore (Ekonomski fakultet Subotica [EFS], 2011). Meu

globalnim faktorima nalaze se mobilnost populacije, trend rasta radno sposobne populacije,

demografske promene u populaciji, drutvene potrebe za specifinim kategorijama strunosti,

broj diplomiranih na fakultetima i visokim kolama, uticaj promena u sistemu obrazovanja,

Vladina politika prema obrazovanju, Vladina regulacija zapoljavanja. Klju ni lokalni faktori

koji utiu na eksternu ponudu ljudskih resursa su: gustoa i mobilnost lokalne populacije,

konkurencija za ljudske potencijale, lokalna stopa nezaposlenosti, struktura lokalne zaposlenosti

i dostupnost potrebnih vetina, obrazovni nivo loka lne radne snage, oblici emigracije i

imigracije unutar lokalnog podruija, privlanost podruija za ivot, privla nost organizacije i sl.

Bez obzira na prednosti jednih ili drugih tehnika za predvianje potrebe i ponude ljudskih

resursa, autori u oblasti menadmenta ljudskih resu rsa smatraju da je za uspeh predvianja, a

time i planiranja ljudskih resursa, neophodno sadejstvo i kombinacija kako kvalitativnih tako i

kvanititavnih metoda (Bohlander i Snell, 2010, str. 63).


34/39

10


35/39

Usklaivanje potreba i ponude

etvrti element jeusklaivanje potreba i ponudeodnosno reavanje eventualnih problema

vezanih za odstupanja. Na osnovu izvrenih analiza menadment pristupa formulisanju

odgovarajue strategije koristei tri temeljne opcije a to su (Savii sar., 2009; EFS, 2011) :

opcija istog broja zaposlenih ova opcija ne zna i da postojee kadrovsko stanje nije potrebno

menjati, veda budue stanje zahteva isti broj ali razliitu kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ili

da budue stanje zahteva isti broj ali razliite profile zaposlenih i sl.

opcija manjka zaposlenih pretpostavlja eksterno r egrutovanje koje se moe ostvariti na

razliite naine od kojih su tri najea a to su: zapoljavanje s punim radnim vremenom,

zapoljavanje s delom radnog vremena, zapoljavanje na poziv. U poslednje vreme izuzetno se

esto koriste takozvani fleksibilni oblici zapoljav anja. Jedan od oblika je ipart time

zapoljavanje, odnosno honorarno zapoljavanje.Leasing privremeno iznajmljivanje radnika je

jojedan oblik fleksibilnog zapoljavan ja.

opcija vika zaposlenih predstavlja slu aj kada preduzee u balansiranju buduih potreba i

ponude ljudskih resursa konstatuje da mu je u budunosti potrebno manje zaposlenih nego to ih

danas ima. U takvim slu ajevima drastina mera je otputanje. Sa obzirom na implikacije koje

ova mera ima, savremene organizacije sve vie primenjuju druge strategije za reavanje

problema vika zaposlenih: skra ivanje radnog vremena, deljenje radnog mesta, neplaeni

odmori, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, ranije penzionisanje, sniavanje ili zamrzavanje

plata, democija, premetanje, odgovaraj ui odliv.

Definisanje i sprovoenje akcionih planova

Nakon zavretka predvi anja i usklaivanja ponude i tranje za ljudskim resursima neoph odno

je kreirati konkretan akcioni plan i implementaciju istog. Naime, akcioni planovi sadre detaljne

opise zahteva koji su utvreni u postupcima predvianja ponude i potrebe za radnom snagom. U

akcionom planu je neophodno razraditi i predstaviti mere koje e biti preduzete u domenu

staffinga (regrutacije, selekcije i orijentacije ljudskih resursa), obuke i razvoja zaposlenih,

motivacije i merenja performansi, te utvrivanja sistema kompenzacija i sl. Ovaj deo planiranj

ljudskih resursa je veoma vaan jer se u ovoj aktiv nosti donose odluke o tome na koji nain e

biti izvren prijem novih radnika i njihovo uklju ivanje u sistem.

Neizostavno, preduzea koja prilikom selekcije izaberu najkompetentnije kandidate a nakon toga

kontinuelno rade na njihovoj obuci obezbeuju sebi takvu kompetetivnu prednost koja se teko

ostvaruje: odgovarajui ljudski kapital preduzea (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 104)

3.6.Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade i usvajanja plana. Monitoring,

vrednovanje i kontrola njegovog ostvarivanj predstavljaju aktivosti koje se moraju sprovoditi

kako bi se preduzele odgovorajaue mere. Budui da je poslovno okruenje sve vie i vie

neizvesno i veoma promenljivo, esto je potrebno sprovoditi i eventualne korekcije plana ako

nastupe takve nepredviene okolnosti. U procesu realizacije plana ljudskih resursa prati se nain

i uspenost primene i odrivost planiranih mera i a ktivnosti. Svrha vrednovanja procesa

planiranja ljudskih resursa jeste u tome da se identifikuju eventualne devijacije od plana i uzroci

tih devijacija. Sutinski, proces evaluacije i kont role planiranja ljudskih resursa sadri

kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju:


36/39

11


37/39

ZAKLJUNA RAZMATRANJA

Planiranje ljudskih resursa iz moe se shvatiti kao jedna od vanih funkcija upravljanja ljudskim

resursima od koje zavisi uspeh itavog menadment procesa. Uspeno planiranje smatr a se

osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljake aktivnosti kako u domenu menadmenta

ljudskih resursa, tako i u drugim delovima sistema.

U radu su prikazani svi elementi planiranja, s tim da je predvianje potrebne radne snage

detaljnije analizirano kroz primer primene regresione analize. Prema Todosijeviu (2009a)

regresionu analizu je svrsishodno raditi zajedno sa korelacionom analizom zato to se

korelacionom analizom utvruje postojanje i jaina veze izmeu pojava, a pomou regresione

analize moe se upoznati priroda korelacionih veza i mogu se otkriti njihovi osnovni pravci.

Rezultat regresije bio je konkretan broj zaposlenih, potreban za obavljanje poslovne delatnosti. U

ovom sluaju bili su uzeti u odnos obim proizvodnje i broj zaposlenih, budui da se radilo o

proizvodnoj funkciji organizacije. I pored nespornog znaaja regresione analize za predvianje

broja potrebnih radnika, ipak bi za tanost rezultata bilo bolje koristiti viestruku regr esionuanalizu koja uzima u obzir vei broj nezavisnih promenljivih koje utiu na zavisnu promenljivu

(npr. pored obima proizvodnje uzeti u posmatranje i produktivnost rada). Takoe, kvantitativni

rezultati predvianja nikako ne mogu biti prezentovani bez kvalitativnog objanjenja i

istraivanja koje dolazi od strane menadera, te se za predvianje predlau uvek u sadejstvu i

kvantitativne i kvalitativne tehnike.

Naime, nakon vrednovanja i kontrole akcionog plana ljudskih resursa, menadment dobija

povratne informacije na osnovu kojih moe unapredit i i druge elemente poslovnog sistema:

korigovanje plana proizvodnje,

promena u organizacionoj strukturi,

promene u finansijskim tokovima;

racionalizacija u procesima rada i unapreenje izvrenja poslovnih aktivnosti, i sl.

Planom ljudskih resursa moe se uticati na strategi jski menadment. Budu i da se kroz merenje

ostvarenih performansi ljudskih resursa mogu uoiti znaajna odstupanja, pozitivna ili negativna,

menadement bi trebao da:

izvri korekcije postavljenih ciljeva na strategijs kom nivou,

analizira organizacionu kulturu, izmeni je prema zahtevima i aspiracijama zaposlenih (npr.

implementacija koncepta drutveno odgovornog poslov anja) kako bi se razvila i poboljala

kultura organizacije,

razmotri mogunost proirenja poslovanja ukoliko je na osnovu pla na ljudskih resursa

menadment uvideo da organizacija poseduje odgovara jue kadrove,

adekvatno odgovori na promene u poslovnom okruenju i pronae nain za amortizacijunegativnih i iskoriavanje pozitivnih tendencija, i dr.


38/39

12


39/39

Literatura

1.Skripta Menadzmenta ljudskih resursa, Novi sad

2.Todorovi, J.,uriin, D., Janoevi, S. (2000).Strategijski menadment

3.Todosijevi, R. (2009).Stategijski menadment Metode i tehnike. Subotica: Ekonomski fakultet

13

Documents

Menadzment Ljudskih Resursa