Click here to load reader
View
220
Download
3
Embed Size (px)
Komunikacja interpersonalna
materia do ksiki Doktryna jakoci
Andrzej Blikle
15 listopada 2012
1 Inteligencja emocjonalna
Niniejszy rozdzia jest w przewaajcej mierze oparty na materiale pochodzcym z dwch
ksiek [Silne] i [Zam].
1.1 Dwie skadowe inteligencji
Wiele osb sdzi, e osobisty sukces w yciu zaley poza pracowitoci i tzw. utem
szczcia od naszego ilorazu inteligencji (ang. IQ). Tymczasem prawda jest cakiem inna.
Iloraz inteligencji, ktry jest niewtpliwie bardzo wany, wcale nie przesdza o sukcesie.
Przesdza o nim zdolno do budowania trwaych i pozytywnych relacji z ludmi, co od sto-
sunkowo niedawna, bo od lat kilkunastu, jest nazywane inteligencj emocjonaln. Dzi uwaa
si, e na nasz inteligencj skadaj si dwie grupy cech osobowociowych: inteligencja ra-
cjonalna i inteligencja emocjonalna.
Inteligencja racjonalna jest mierzona zdolnoci do racjonalnego mylenia, a wic:
1. umiejtnoci analizy stanu rzeczy,
2. umiejtnoci uoglniania, tj. dokonywania syntezy przypadkw w wiedz ogln,
3. umiejtnoci dostrzegania zwizkw przyczynowo-skutkowych pomidzy faktami i zdarzeniami,
4. umiejtnoci wycigania wnioskw (dedukcja),
5. umiejtnoci definiowania poj,
6. umiejtnoci stawiania i rozwizywania problemw.
Z kolei inteligencja emocjonalna jest mierzona zdolnoci do budowania relacji z ludmi, na
co skadaj si cztery rodzaje kompetencji ukadajce si w dwie grupy:
1. Kompetencje osobiste
1.1. Samowiadomo (rozumienie siebie): rozpoznawanie swoich emocji i ich skut-kw, poznanie swoich silnych stron i ogranicze, poczucie wartoci wasnej.
1.2. Motywacja (budowanie siebie): denie do osigni, utosamianie swoich ce-lw z celami grupy, gotowo do wykorzystania szans i okazji, wytrwao w rea-
lizacji wytyczonego celu.
2. Kompetencje spoeczne
2.1. Empatia (rozumienie innych): rozumienie ludzi ich odczu, emocji i potrzeb (wspodczuwanie), doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb
innych, czerpanie z rnorodnoci ludzi, rozpoznawanie emocjonalnych prdw
grupy.
2.2. Umiejtnoci spoeczne (budowanie zespou): skuteczne przekonywanie, umie-jtno suchania, agodzenie konfliktw, katalizowanie zmian, tworzenie wizi,
wsppraca, organizowanie wspdziaania.
Inteligencja racjonalna moe by w osiganiu sukcesu bardzo pomocna, jednake jedynie
wtedy, gdy nasze racjonalne umiejtnoci potrafimy wykorzysta do budowania pozytywnych
wizw z innymi ludmi. Bardzo trafnie uj to Doug Lennick doradca finansowy American
Express:
Umiejtnoci, ktre potrzebne s do odniesienia sukcesu, zaczynaj si od sprawnoci inte-
lektu, ale po to, aby wykorzysta skadajce si na t potencjaln si wszystkie talenty, po-
trzebna jest kompetencja emocjonalna.
Jeeli inteligencja emocjonalna jest tak wana, to czy mona j w sobie rozwija? Czy
mona si jej nauczy, czy te trzeba si z ni urodzi? Na szczcie prawdziwa jest teza
pierwsza. Mimo i nie wszyscy ludzie rodz si z wyjtkowymi predyspozycjami do talentw
emocjonalnych, to praktycznie wszyscy mog je w sobie rozwin w stopniu niezbdnym do
skutecznego dziaania. I o tym wanie jest niniejsza cz mojej ksiki.
1.2 Nasze kluczowe talenty emocjonalne
W Rozdz.?? odwoaem si do wynikw badania Instytutu Gallupa, ktrych celem byo ziden-
tyfikowanie wsplnych cech firm odnoszcych dugotrwae sukcesy rynkowe. W wyniku tych
bada ustalono, e statystycznie rzecz biorc na sukces skazane s te firmy, ktrych pracow-
nicy odpowiadaj TAK na dwanacie pyta zwanych dzi testem G12. Czwarte z tych pyta
brzmi:
Czy codziennie mam w pracy moliwo wykonywania tego, co potrafi najlepiej?
Jak si okazuje (por. Silne strony, st.16), odpowiedzi TAK udziela jedynie 20% spord 1,7
miliona pracownikw w 101 firmach z 36 krajw. Ten zadziwiajcy wynik pokazuje jaki ko-
losalny i niewykorzystany potencja drzemie w firmach na caym wiecie.
Obok wspomnianych ju bada Instytut Gallupa przeprowadzi rwnie badania powi-
cone odkryciu cech wsplnych najlepszych na wiecie menaderw. Te badania, opisane w
ksice ([Odkryj]), trway 30 lat i objy dwa miliony menaderw na caym wiecie. W
ich wyniku ustalono, co nastpuje:
1. istniej 34 talenty, wane z punktu widzenia budowania relacji midzyludzkich,
2. kady z nas ma jedynie 5 spord tych talentw1,
1 Jak std wynika, profili menaderskich jest tyle, ile jest picioelementowych podzbiorw w zbiorze 34
talentw, ktrych jest 278.256.
3. w zakresie swoich talentw kady moe osign mistrzostwo,
4. w zakresie pozostaych talentw nikt nie moe osign mistrzostwa,
5. kade pi talentw wystarcza by odnie sukces niezalenie od obranego zawodu.
Talenty s rozumiane jako powtarzajce si wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania,
ktre mog znale poyteczne zastosowania. S wic one indywidualnymi cechami mzgu
kadego czowieka, a ich zaskakujce wasnoci s wynikiem przemian, jakie dokonuj si
mzgu od chwili poczcia do koca naszego ycia. Opisz je po krtce.
W 42 dniu od poczcia mzg podu rozpoczyna budowanie neuronw i pocze pomidzy
nimi zwanych synapsami. W tym dniu powstaje pierwszy neuron, a w 120 dni pniej jest ich
ju 100 miliardw. Oznacza to, jak mona policzy, e w kadej sekundzie powstaje 9.500
nowych neuronw. T liczb neuronw zachowujemy a do schyku wieku redniego.
60 dni przed narodzeniem w mzgu zaczynaj powstawa poczenia midzyneuronowe, a
wic synapsy. W wieku trzech lat mamy ju po 15.000 pocze synaptycznych przypadaj-
cych na kady neuron. Powstaj one w wyniku uczenia si i zapamitywania. Wtedy jednak
zaczyna si wielki odwrt. Mniej uywane cieki zanikaj, by w wieku lat 16 spa o po-
ow. Jednoczenie wiele ze cieek ulega wzmocnieniu. Wzmocnieniu podlegaj te biegn-
ce nimi sygnay. Ten proces to porzdkowanie naszej wiedzy, to przejcie od etapu pamita-
nia do etapu rozumienia i do wyksztacania si talentw. Powstaj superszybkie linie, ktre
Buckingham i Clifton [??] nazywaj liniami T1, gdy tak wanie okrela si w telekomunika-
cji szybkie linie przesyu informacji. Z dziecka przytoczonego ogromn iloci nieuporzd-
kowanej informacji stajemy si dorosym z mniejszym, ale znacznie lepiej ustrukturalizowa-
nym zasobem wiedzy. Po zakoczeniu tego okresu ksztatowania si naszej osobowoci i ta-
lentw, nowe linie T1 ju nie powstaj, a te, ktre z jakich przyczyny zostayby zniszczone,
nie odrodz si.
Nie wszystkie linie T1 odpowiadaj za nasze talenty, ale kady talent to jedna taka linia.
Kad z nich moemy rozwija i wzmacnia by osign mistrzostwo, ale nowych zbudowa
nie moemy.
Wnioski wycignite z przytoczonych bada obalaj wic dwa do rozpowszechnione mi-
ty, a mianowicie:
e przez nauk kady moe sta si kompetentny niemal w kadej dziedzinie,
e najwiksza przestrze do rozwoju kadej osoby to obszar jej saboci.
Te pozornie racjonalne przekonania powoduj, e ogromna wikszo rodzicw na caym
wiecie (w USA 75%) interesuje si przede wszystkim tymi szkolnymi wynikami swoich
dzieci, ktre s sabe. Czyni tak w myl zasady, e w pierwszej kolejnoci naley zaj si
tym, gdzie trzeba si podcign. Martin Seligman byy prezes Amerykaskiego Tow. Psy-
chologicznego wyraa to tak:
W szkoach i miejscach pracy na caym wiecie kady z nas jest nieustannie zachcany do
znajdywania, analizowania i korygowania swoich saboci po to, by sta si silnym.
Tymczasem,
aby osign doskonao w swojej dziedzinie i czerpa z niej nieustann satysfakcj po-
winiene pozna swj indywidualny zbir talentw2. Powiniene sta si ekspertem w znajdy-
waniu i rozwijaniu swoich silnych stron.
Na kad z silnych stron czowieka skadaj si trzy elementy:
1. talenty (wrodzone) powtarzajce si pozytywne wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania.
2. wiedza informacje, prawdy i algorytmy,
3. umiejtnoci zdolnoci do dziaania z wykorzystaniem wiedzy i talentw.
Przytocz teraz skrcone opisy wszystkich trzydziestu czterech talentw, ktrych rozwinicia
mona znale w [Silne]. Jak podkrelaj autorzy tych definicji, s one w pewnym sensie
abstrakcyjne, gdy nie opisuj cech adnego konkretnego czowieka, ale jedynie pewn syn-
tez i uoglnienie cech zaobserwowanych u przebadanych osb. Obok polskich nazw talen-
tw podaj ich oryginalne nazwy w jzyku angielskim. Jedne i drugie za [Silne], a take w
przyjtym tam porzdku.
1. Osiganie (Achiever) By by zadowolonym z siebie, musisz kadego dnia i to bez rnicy, czy jest to dzie pracy, czy te nie mie poczucie, e co konkretnego
osigne.
2. Aktywator (Activator) Twoim zdaniem, liczy si przede wszystkim dziaanie. Cho przyznajesz pewn wag analizie, wolisz dziaa ni analizowa.
3. Elastyczno (Adaptability) Przyszo to nie z gry ustalone przeznaczenie, ale co co moesz tworzy z dnia na dzie. Chtnie reagujesz na potrzeb chwili.
4. Analityk (Analitical) Oczekujesz, aby kady pogld, czy teoria, byy dobrze ugrun-towane. Czsto mwisz: Udowodnij to.
5. Organizator (Arranger) Najlepiej sprawdzasz si w sytuacjach dynamicznych. W obliczu zoonych wyzwa uwielbiasz ukada plany i znajdywa optymalne rozwi-
zania.
6. Pryncypialno (Belief) yjesz i postpujesz wedug niezmiennych i ustalonych war-toci. Najczciej jeste osob skoncentrowan na rodzinie, altruistyczn i uducho-
wion. Cenisz sobie wysoki poziom moralnoci i odpowiedzialnoci.
7. Dowodzenie (Command) Sprawy wasne, a take dotyczce innych, bierzesz w swoje rce. Nie jeste zakopotany narzucajc innym swj punkt widzenia.
8. Komunikatywno (Communication) Lubisz