Komunikacja interpersonalna materiał do książki „Doktryna jakości”

Komunikacja interpersonalna

materia do ksiki Doktryna jakoci

Andrzej Blikle

15 listopada 2012

1 Inteligencja emocjonalna

Niniejszy rozdzia jest w przewaajcej mierze oparty na materiale pochodzcym z dwch

ksiek [Silne] i [Zam].

1.1 Dwie skadowe inteligencji

Wiele osb sdzi, e osobisty sukces w yciu zaley poza pracowitoci i tzw. utem

szczcia od naszego ilorazu inteligencji (ang. IQ). Tymczasem prawda jest cakiem inna.

Iloraz inteligencji, ktry jest niewtpliwie bardzo wany, wcale nie przesdza o sukcesie.

Przesdza o nim zdolno do budowania trwaych i pozytywnych relacji z ludmi, co od sto-

sunkowo niedawna, bo od lat kilkunastu, jest nazywane inteligencj emocjonaln. Dzi uwaa

si, e na nasz inteligencj skadaj si dwie grupy cech osobowociowych: inteligencja ra-

cjonalna i inteligencja emocjonalna.

Inteligencja racjonalna jest mierzona zdolnoci do racjonalnego mylenia, a wic:

1. umiejtnoci analizy stanu rzeczy,

2. umiejtnoci uoglniania, tj. dokonywania syntezy przypadkw w wiedz ogln,

3. umiejtnoci dostrzegania zwizkw przyczynowo-skutkowych pomidzy faktami i zdarzeniami,

4. umiejtnoci wycigania wnioskw (dedukcja),

5. umiejtnoci definiowania poj,

6. umiejtnoci stawiania i rozwizywania problemw.

Z kolei inteligencja emocjonalna jest mierzona zdolnoci do budowania relacji z ludmi, na

co skadaj si cztery rodzaje kompetencji ukadajce si w dwie grupy:

1. Kompetencje osobiste

1.1. Samowiadomo (rozumienie siebie): rozpoznawanie swoich emocji i ich skut-kw, poznanie swoich silnych stron i ogranicze, poczucie wartoci wasnej.

1.2. Motywacja (budowanie siebie): denie do osigni, utosamianie swoich ce-lw z celami grupy, gotowo do wykorzystania szans i okazji, wytrwao w rea-

lizacji wytyczonego celu.

2. Kompetencje spoeczne

2.1. Empatia (rozumienie innych): rozumienie ludzi ich odczu, emocji i potrzeb (wspodczuwanie), doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb

innych, czerpanie z rnorodnoci ludzi, rozpoznawanie emocjonalnych prdw

grupy.

2.2. Umiejtnoci spoeczne (budowanie zespou): skuteczne przekonywanie, umie-jtno suchania, agodzenie konfliktw, katalizowanie zmian, tworzenie wizi,

wsppraca, organizowanie wspdziaania.

Inteligencja racjonalna moe by w osiganiu sukcesu bardzo pomocna, jednake jedynie

wtedy, gdy nasze racjonalne umiejtnoci potrafimy wykorzysta do budowania pozytywnych

wizw z innymi ludmi. Bardzo trafnie uj to Doug Lennick doradca finansowy American

Express:

Umiejtnoci, ktre potrzebne s do odniesienia sukcesu, zaczynaj si od sprawnoci inte-

lektu, ale po to, aby wykorzysta skadajce si na t potencjaln si wszystkie talenty, po-

trzebna jest kompetencja emocjonalna.

Jeeli inteligencja emocjonalna jest tak wana, to czy mona j w sobie rozwija? Czy

mona si jej nauczy, czy te trzeba si z ni urodzi? Na szczcie prawdziwa jest teza

pierwsza. Mimo i nie wszyscy ludzie rodz si z wyjtkowymi predyspozycjami do talentw

emocjonalnych, to praktycznie wszyscy mog je w sobie rozwin w stopniu niezbdnym do

skutecznego dziaania. I o tym wanie jest niniejsza cz mojej ksiki.

1.2 Nasze kluczowe talenty emocjonalne

W Rozdz.?? odwoaem si do wynikw badania Instytutu Gallupa, ktrych celem byo ziden-

tyfikowanie wsplnych cech firm odnoszcych dugotrwae sukcesy rynkowe. W wyniku tych

bada ustalono, e statystycznie rzecz biorc na sukces skazane s te firmy, ktrych pracow-

nicy odpowiadaj TAK na dwanacie pyta zwanych dzi testem G12. Czwarte z tych pyta

brzmi:

Czy codziennie mam w pracy moliwo wykonywania tego, co potrafi najlepiej?

Jak si okazuje (por. Silne strony, st.16), odpowiedzi TAK udziela jedynie 20% spord 1,7

miliona pracownikw w 101 firmach z 36 krajw. Ten zadziwiajcy wynik pokazuje jaki ko-

losalny i niewykorzystany potencja drzemie w firmach na caym wiecie.

Obok wspomnianych ju bada Instytut Gallupa przeprowadzi rwnie badania powi-

cone odkryciu cech wsplnych najlepszych na wiecie menaderw. Te badania, opisane w

ksice ([Odkryj]), trway 30 lat i objy dwa miliony menaderw na caym wiecie. W

ich wyniku ustalono, co nastpuje:

1. istniej 34 talenty, wane z punktu widzenia budowania relacji midzyludzkich,

2. kady z nas ma jedynie 5 spord tych talentw1,

1 Jak std wynika, profili menaderskich jest tyle, ile jest picioelementowych podzbiorw w zbiorze 34

talentw, ktrych jest 278.256.

3. w zakresie swoich talentw kady moe osign mistrzostwo,

4. w zakresie pozostaych talentw nikt nie moe osign mistrzostwa,

5. kade pi talentw wystarcza by odnie sukces niezalenie od obranego zawodu.

Talenty s rozumiane jako powtarzajce si wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania,

ktre mog znale poyteczne zastosowania. S wic one indywidualnymi cechami mzgu

kadego czowieka, a ich zaskakujce wasnoci s wynikiem przemian, jakie dokonuj si

mzgu od chwili poczcia do koca naszego ycia. Opisz je po krtce.

W 42 dniu od poczcia mzg podu rozpoczyna budowanie neuronw i pocze pomidzy

nimi zwanych synapsami. W tym dniu powstaje pierwszy neuron, a w 120 dni pniej jest ich

ju 100 miliardw. Oznacza to, jak mona policzy, e w kadej sekundzie powstaje 9.500

nowych neuronw. T liczb neuronw zachowujemy a do schyku wieku redniego.

60 dni przed narodzeniem w mzgu zaczynaj powstawa poczenia midzyneuronowe, a

wic synapsy. W wieku trzech lat mamy ju po 15.000 pocze synaptycznych przypadaj-

cych na kady neuron. Powstaj one w wyniku uczenia si i zapamitywania. Wtedy jednak

zaczyna si wielki odwrt. Mniej uywane cieki zanikaj, by w wieku lat 16 spa o po-

ow. Jednoczenie wiele ze cieek ulega wzmocnieniu. Wzmocnieniu podlegaj te biegn-

ce nimi sygnay. Ten proces to porzdkowanie naszej wiedzy, to przejcie od etapu pamita-

nia do etapu rozumienia i do wyksztacania si talentw. Powstaj superszybkie linie, ktre

Buckingham i Clifton [??] nazywaj liniami T1, gdy tak wanie okrela si w telekomunika-

cji szybkie linie przesyu informacji. Z dziecka przytoczonego ogromn iloci nieuporzd-

kowanej informacji stajemy si dorosym z mniejszym, ale znacznie lepiej ustrukturalizowa-

nym zasobem wiedzy. Po zakoczeniu tego okresu ksztatowania si naszej osobowoci i ta-

lentw, nowe linie T1 ju nie powstaj, a te, ktre z jakich przyczyny zostayby zniszczone,

nie odrodz si.

Nie wszystkie linie T1 odpowiadaj za nasze talenty, ale kady talent to jedna taka linia.

Kad z nich moemy rozwija i wzmacnia by osign mistrzostwo, ale nowych zbudowa

nie moemy.

Wnioski wycignite z przytoczonych bada obalaj wic dwa do rozpowszechnione mi-

ty, a mianowicie:

e przez nauk kady moe sta si kompetentny niemal w kadej dziedzinie,

e najwiksza przestrze do rozwoju kadej osoby to obszar jej saboci.

Te pozornie racjonalne przekonania powoduj, e ogromna wikszo rodzicw na caym

wiecie (w USA 75%) interesuje si przede wszystkim tymi szkolnymi wynikami swoich

dzieci, ktre s sabe. Czyni tak w myl zasady, e w pierwszej kolejnoci naley zaj si

tym, gdzie trzeba si podcign. Martin Seligman byy prezes Amerykaskiego Tow. Psy-

chologicznego wyraa to tak:

W szkoach i miejscach pracy na caym wiecie kady z nas jest nieustannie zachcany do

znajdywania, analizowania i korygowania swoich saboci po to, by sta si silnym.

Tymczasem,

aby osign doskonao w swojej dziedzinie i czerpa z niej nieustann satysfakcj po-

winiene pozna swj indywidualny zbir talentw2. Powiniene sta si ekspertem w znajdy-

waniu i rozwijaniu swoich silnych stron.

Na kad z silnych stron czowieka skadaj si trzy elementy:

1. talenty (wrodzone) powtarzajce si pozytywne wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania.

2. wiedza informacje, prawdy i algorytmy,

3. umiejtnoci zdolnoci do dziaania z wykorzystaniem wiedzy i talentw.

Przytocz teraz skrcone opisy wszystkich trzydziestu czterech talentw, ktrych rozwinicia

mona znale w [Silne]. Jak podkrelaj autorzy tych definicji, s one w pewnym sensie

abstrakcyjne, gdy nie opisuj cech adnego konkretnego czowieka, ale jedynie pewn syn-

tez i uoglnienie cech zaobserwowanych u przebadanych osb. Obok polskich nazw talen-

tw podaj ich oryginalne nazwy w jzyku angielskim. Jedne i drugie za [Silne], a take w

przyjtym tam porzdku.

1. Osiganie (Achiever) By by zadowolonym z siebie, musisz kadego dnia i to bez rnicy, czy jest to dzie pracy, czy te nie mie poczucie, e co konkretnego

osigne.

2. Aktywator (Activator) Twoim zdaniem, liczy si przede wszystkim dziaanie. Cho przyznajesz pewn wag analizie, wolisz dziaa ni analizowa.

3. Elastyczno (Adaptability) Przyszo to nie z gry ustalone przeznaczenie, ale co co moesz tworzy z dnia na dzie. Chtnie reagujesz na potrzeb chwili.

4. Analityk (Analitical) Oczekujesz, aby kady pogld, czy teoria, byy dobrze ugrun-towane. Czsto mwisz: Udowodnij to.

5. Organizator (Arranger) Najlepiej sprawdzasz si w sytuacjach dynamicznych. W obliczu zoonych wyzwa uwielbiasz ukada plany i znajdywa optymalne rozwi-

zania.

6. Pryncypialno (Belief) yjesz i postpujesz wedug niezmiennych i ustalonych war-toci. Najczciej jeste osob skoncentrowan na rodzinie, altruistyczn i uducho-

wion. Cenisz sobie wysoki poziom moralnoci i odpowiedzialnoci.

7. Dowodzenie (Command) Sprawy wasne, a take dotyczce innych, bierzesz w swoje rce. Nie jeste zakopotany narzucajc innym swj punkt widzenia.

8. Komunikatywno (Communication) Lubisz