Click here to load reader

Komunikacja interpersonalna materiał do książki „Doktryna jakości”

  • View
    220

  • Download
    3

Embed Size (px)

Text of Komunikacja interpersonalna materiał do książki „Doktryna jakości”

  • Komunikacja interpersonalna

    materia do ksiki Doktryna jakoci

    Andrzej Blikle

    15 listopada 2012

    1 Inteligencja emocjonalna

    Niniejszy rozdzia jest w przewaajcej mierze oparty na materiale pochodzcym z dwch

    ksiek [Silne] i [Zam].

    1.1 Dwie skadowe inteligencji

    Wiele osb sdzi, e osobisty sukces w yciu zaley poza pracowitoci i tzw. utem

    szczcia od naszego ilorazu inteligencji (ang. IQ). Tymczasem prawda jest cakiem inna.

    Iloraz inteligencji, ktry jest niewtpliwie bardzo wany, wcale nie przesdza o sukcesie.

    Przesdza o nim zdolno do budowania trwaych i pozytywnych relacji z ludmi, co od sto-

    sunkowo niedawna, bo od lat kilkunastu, jest nazywane inteligencj emocjonaln. Dzi uwaa

    si, e na nasz inteligencj skadaj si dwie grupy cech osobowociowych: inteligencja ra-

    cjonalna i inteligencja emocjonalna.

    Inteligencja racjonalna jest mierzona zdolnoci do racjonalnego mylenia, a wic:

    1. umiejtnoci analizy stanu rzeczy,

    2. umiejtnoci uoglniania, tj. dokonywania syntezy przypadkw w wiedz ogln,

    3. umiejtnoci dostrzegania zwizkw przyczynowo-skutkowych pomidzy faktami i zdarzeniami,

    4. umiejtnoci wycigania wnioskw (dedukcja),

    5. umiejtnoci definiowania poj,

    6. umiejtnoci stawiania i rozwizywania problemw.

    Z kolei inteligencja emocjonalna jest mierzona zdolnoci do budowania relacji z ludmi, na

    co skadaj si cztery rodzaje kompetencji ukadajce si w dwie grupy:

    1. Kompetencje osobiste

    1.1. Samowiadomo (rozumienie siebie): rozpoznawanie swoich emocji i ich skut-kw, poznanie swoich silnych stron i ogranicze, poczucie wartoci wasnej.

  • 1.2. Motywacja (budowanie siebie): denie do osigni, utosamianie swoich ce-lw z celami grupy, gotowo do wykorzystania szans i okazji, wytrwao w rea-

    lizacji wytyczonego celu.

    2. Kompetencje spoeczne

    2.1. Empatia (rozumienie innych): rozumienie ludzi ich odczu, emocji i potrzeb (wspodczuwanie), doskonalenie innych, rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb

    innych, czerpanie z rnorodnoci ludzi, rozpoznawanie emocjonalnych prdw

    grupy.

    2.2. Umiejtnoci spoeczne (budowanie zespou): skuteczne przekonywanie, umie-jtno suchania, agodzenie konfliktw, katalizowanie zmian, tworzenie wizi,

    wsppraca, organizowanie wspdziaania.

    Inteligencja racjonalna moe by w osiganiu sukcesu bardzo pomocna, jednake jedynie

    wtedy, gdy nasze racjonalne umiejtnoci potrafimy wykorzysta do budowania pozytywnych

    wizw z innymi ludmi. Bardzo trafnie uj to Doug Lennick doradca finansowy American

    Express:

    Umiejtnoci, ktre potrzebne s do odniesienia sukcesu, zaczynaj si od sprawnoci inte-

    lektu, ale po to, aby wykorzysta skadajce si na t potencjaln si wszystkie talenty, po-

    trzebna jest kompetencja emocjonalna.

    Jeeli inteligencja emocjonalna jest tak wana, to czy mona j w sobie rozwija? Czy

    mona si jej nauczy, czy te trzeba si z ni urodzi? Na szczcie prawdziwa jest teza

    pierwsza. Mimo i nie wszyscy ludzie rodz si z wyjtkowymi predyspozycjami do talentw

    emocjonalnych, to praktycznie wszyscy mog je w sobie rozwin w stopniu niezbdnym do

    skutecznego dziaania. I o tym wanie jest niniejsza cz mojej ksiki.

    1.2 Nasze kluczowe talenty emocjonalne

    W Rozdz.?? odwoaem si do wynikw badania Instytutu Gallupa, ktrych celem byo ziden-

    tyfikowanie wsplnych cech firm odnoszcych dugotrwae sukcesy rynkowe. W wyniku tych

    bada ustalono, e statystycznie rzecz biorc na sukces skazane s te firmy, ktrych pracow-

    nicy odpowiadaj TAK na dwanacie pyta zwanych dzi testem G12. Czwarte z tych pyta

    brzmi:

    Czy codziennie mam w pracy moliwo wykonywania tego, co potrafi najlepiej?

    Jak si okazuje (por. Silne strony, st.16), odpowiedzi TAK udziela jedynie 20% spord 1,7

    miliona pracownikw w 101 firmach z 36 krajw. Ten zadziwiajcy wynik pokazuje jaki ko-

    losalny i niewykorzystany potencja drzemie w firmach na caym wiecie.

    Obok wspomnianych ju bada Instytut Gallupa przeprowadzi rwnie badania powi-

    cone odkryciu cech wsplnych najlepszych na wiecie menaderw. Te badania, opisane w

    ksice ([Odkryj]), trway 30 lat i objy dwa miliony menaderw na caym wiecie. W

    ich wyniku ustalono, co nastpuje:

    1. istniej 34 talenty, wane z punktu widzenia budowania relacji midzyludzkich,

    2. kady z nas ma jedynie 5 spord tych talentw1,

    1 Jak std wynika, profili menaderskich jest tyle, ile jest picioelementowych podzbiorw w zbiorze 34

    talentw, ktrych jest 278.256.

  • 3. w zakresie swoich talentw kady moe osign mistrzostwo,

    4. w zakresie pozostaych talentw nikt nie moe osign mistrzostwa,

    5. kade pi talentw wystarcza by odnie sukces niezalenie od obranego zawodu.

    Talenty s rozumiane jako powtarzajce si wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania,

    ktre mog znale poyteczne zastosowania. S wic one indywidualnymi cechami mzgu

    kadego czowieka, a ich zaskakujce wasnoci s wynikiem przemian, jakie dokonuj si

    mzgu od chwili poczcia do koca naszego ycia. Opisz je po krtce.

    W 42 dniu od poczcia mzg podu rozpoczyna budowanie neuronw i pocze pomidzy

    nimi zwanych synapsami. W tym dniu powstaje pierwszy neuron, a w 120 dni pniej jest ich

    ju 100 miliardw. Oznacza to, jak mona policzy, e w kadej sekundzie powstaje 9.500

    nowych neuronw. T liczb neuronw zachowujemy a do schyku wieku redniego.

    60 dni przed narodzeniem w mzgu zaczynaj powstawa poczenia midzyneuronowe, a

    wic synapsy. W wieku trzech lat mamy ju po 15.000 pocze synaptycznych przypadaj-

    cych na kady neuron. Powstaj one w wyniku uczenia si i zapamitywania. Wtedy jednak

    zaczyna si wielki odwrt. Mniej uywane cieki zanikaj, by w wieku lat 16 spa o po-

    ow. Jednoczenie wiele ze cieek ulega wzmocnieniu. Wzmocnieniu podlegaj te biegn-

    ce nimi sygnay. Ten proces to porzdkowanie naszej wiedzy, to przejcie od etapu pamita-

    nia do etapu rozumienia i do wyksztacania si talentw. Powstaj superszybkie linie, ktre

    Buckingham i Clifton [??] nazywaj liniami T1, gdy tak wanie okrela si w telekomunika-

    cji szybkie linie przesyu informacji. Z dziecka przytoczonego ogromn iloci nieuporzd-

    kowanej informacji stajemy si dorosym z mniejszym, ale znacznie lepiej ustrukturalizowa-

    nym zasobem wiedzy. Po zakoczeniu tego okresu ksztatowania si naszej osobowoci i ta-

    lentw, nowe linie T1 ju nie powstaj, a te, ktre z jakich przyczyny zostayby zniszczone,

    nie odrodz si.

    Nie wszystkie linie T1 odpowiadaj za nasze talenty, ale kady talent to jedna taka linia.

    Kad z nich moemy rozwija i wzmacnia by osign mistrzostwo, ale nowych zbudowa

    nie moemy.

    Wnioski wycignite z przytoczonych bada obalaj wic dwa do rozpowszechnione mi-

    ty, a mianowicie:

    e przez nauk kady moe sta si kompetentny niemal w kadej dziedzinie,

    e najwiksza przestrze do rozwoju kadej osoby to obszar jej saboci.

    Te pozornie racjonalne przekonania powoduj, e ogromna wikszo rodzicw na caym

    wiecie (w USA 75%) interesuje si przede wszystkim tymi szkolnymi wynikami swoich

    dzieci, ktre s sabe. Czyni tak w myl zasady, e w pierwszej kolejnoci naley zaj si

    tym, gdzie trzeba si podcign. Martin Seligman byy prezes Amerykaskiego Tow. Psy-

    chologicznego wyraa to tak:

    W szkoach i miejscach pracy na caym wiecie kady z nas jest nieustannie zachcany do

    znajdywania, analizowania i korygowania swoich saboci po to, by sta si silnym.

    Tymczasem,

  • aby osign doskonao w swojej dziedzinie i czerpa z niej nieustann satysfakcj po-

    winiene pozna swj indywidualny zbir talentw2. Powiniene sta si ekspertem w znajdy-

    waniu i rozwijaniu swoich silnych stron.

    Na kad z silnych stron czowieka skadaj si trzy elementy:

    1. talenty (wrodzone) powtarzajce si pozytywne wzorce mylenia, odczuwania lub zachowania.

    2. wiedza informacje, prawdy i algorytmy,

    3. umiejtnoci zdolnoci do dziaania z wykorzystaniem wiedzy i talentw.

    Przytocz teraz skrcone opisy wszystkich trzydziestu czterech talentw, ktrych rozwinicia

    mona znale w [Silne]. Jak podkrelaj autorzy tych definicji, s one w pewnym sensie

    abstrakcyjne, gdy nie opisuj cech adnego konkretnego czowieka, ale jedynie pewn syn-

    tez i uoglnienie cech zaobserwowanych u przebadanych osb. Obok polskich nazw talen-

    tw podaj ich oryginalne nazwy w jzyku angielskim. Jedne i drugie za [Silne], a take w

    przyjtym tam porzdku.

    1. Osiganie (Achiever) By by zadowolonym z siebie, musisz kadego dnia i to bez rnicy, czy jest to dzie pracy, czy te nie mie poczucie, e co konkretnego

    osigne.

    2. Aktywator (Activator) Twoim zdaniem, liczy si przede wszystkim dziaanie. Cho przyznajesz pewn wag analizie, wolisz dziaa ni analizowa.

    3. Elastyczno (Adaptability) Przyszo to nie z gry ustalone przeznaczenie, ale co co moesz tworzy z dnia na dzie. Chtnie reagujesz na potrzeb chwili.

    4. Analityk (Analitical) Oczekujesz, aby kady pogld, czy teoria, byy dobrze ugrun-towane. Czsto mwisz: Udowodnij to.

    5. Organizator (Arranger) Najlepiej sprawdzasz si w sytuacjach dynamicznych. W obliczu zoonych wyzwa uwielbiasz ukada plany i znajdywa optymalne rozwi-

    zania.

    6. Pryncypialno (Belief) yjesz i postpujesz wedug niezmiennych i ustalonych war-toci. Najczciej jeste osob skoncentrowan na rodzinie, altruistyczn i uducho-

    wion. Cenisz sobie wysoki poziom moralnoci i odpowiedzialnoci.

    7. Dowodzenie (Command) Sprawy wasne, a take dotyczce innych, bierzesz w swoje rce. Nie jeste zakopotany narzucajc innym swj punkt widzenia.

    8. Komunikatywno (Communication) Lubisz