ciljevi preduzeca

7/30/2019 ciljevi preduzeca

1/18

PREDMET: KOMPEZACIONI MENADMENT

TEMA: CILJEVI PREDUZEA


2/18

S A D R A J

U V O D

CILJEVI PREDUZEA

Dugoroni ciljevi

Izbor dugoronih ciljeva

Redoslijed odabira ciljeva i strategije

Godinji ciljevi

Povezivanje sa dugoronim ciljevima

Prednost godinjih ciljeva

ZAKLJUAK

LITERATURA


3/18

UVOD

Kae se da svako l judsko bie ima misi ju i l i

razlog postojanja. Sl ina f i lozof i ja moe sepr imjenj ivat i na poduzea. Iz java o misi j i poduzea

t rebala bi def in i rat i razlog postojanja i pravi la po

koj ima se poduzee ponaa i d je luje. Viz i ja

poslovanja pr ikazuje se def in i ranim st ratekim

ci l jevima i obino se u kompani jama kol okvi ja lno

kae : Misi ja je ono to jesmo, a v iz i ja ono toel imo bi t i , ono ime el imo inspi r i rat i

zaposlenike .


4/18

CILJEVI PODUZEA

Ci l jevi izraavaju el jno stanje i l i rezul tat koj i se

el i post i i u odreenom vremenu, a odnose se

na vel i inu i vrstu poduzea, pr i rodu i aznol ikost

podruja interesa i razinu uspjenost i , i l i drugai je

reeno, odnose se na sve kl june inbenike koj i su

potrebni za uspjeh.

Ci l jevi moraju bi t i postavl jeni , a zaposleni i c i l jne

interesne skupine upoznate s nj ima, kako bi

odredina toka bi la mjer l j iva i jasna.

Kl juno je da ci l jevi koj i se danas plani raju za

budunost budu potpuno razuml j iv i , kako bi mogl i

bi t i vodi lja u odluivanju i vodi l ja za oc jenj ivanje

izvoenja.

Poduzee koje ostvaruje c i l jeve poslovanja s igurno

je ispuni lo i zah t jeve koje je postavi la v iz i j a

razvoja.

Def in i rana misi ja i v iz i ja poslovanja predstavl ja ju

okvi r za obl ikovanje st rategi je , odnosno njezina su

prolazna toka. Strateki c i l jevi koje je poduzee

postavi lo odreuju njegovu konkurentsku pozic i ju

koju el i post i i , ako i budue per formanse,

odnosno f inanci jske i operat ivne rezul tate koje

menament pr iel jkuje u odnosu na st rateku misi ju

koju je postavi lo.

Najei st rateki c i l jevi poduzea def in i raju c i l jani

t r ini udio, el jenu stopu rasta pr ihoda i prof i ta,

oekivanu stopu povrata na invest i rani novac,


5/18

konkurentsku sposobnost poduzea, ulaganja u

tehnoloki razvi tak, poloaj u industr i j i , s topu

zadovol jstva kupca i druga podruja, ovisno i o

osnovnim karakter ist ikama poduzea i okruenja. .

Ci l jevi su krajnje toke p rema koj ima su usmjerene

akt ivnost i . To su odredine toke do koj ih el imo

doi .

Proiz laze iz p lana misi je. Oni tvore hi jerarhi ju

tako da je ostvarenje jednog ci l ja preduvjet da se

ostvare ostal i c i l jev i .

Hi jerarhi ja c i l jeva to znai tko iz donosi ide

ovim redosl i jedom, na prvome mjestu nalazi se

- odbor di rektora ukupni c i l jev i

organizaci je (dugoroni , st rateki )

- menader najv ie razine ( top

menadment) -ukupni c i l jevi poduzea, odreeni ukupni

c i l jevi , c i l jevi d i je la poduzea

- menader srednje razine (middle

menament) - c i l jev i odjela i jedin ica

- menader prve razine ( lower

menament) ci l jevi odjela i jedin ica,

ci l jevi pojedinca ( radna uspjenost i

ci l jevi u osobnom razvi tku).

Kakvi c i l jev i t rebaju bi t i :

- mjer l j iv i

- ostvar iv i

- realni

izraeni ,


6/18

- kvant i tat ivno

- kval i tat ivno

- vremenski

Moemo ih svrstat i u t r i kategor i je:

1.Strateki c i l jevi

odnose se na poduzea u c jel in i , gdje

ono el i b i t i u budunost i

u domeni su top razine menamenta

strateki p lan provodi se najee za

razdobl je od dvi je do pet godina

pr imjer i st ratekih c i l jeva vei t r ini

udio, v ia kval i teta proizvoda, ni i

t rokovi u odnosu na konkurenci ju, bol ja

usluga kupcima, i ra i at rakt ivni ja l in i ja

proizvod

2.Takt iki c i l jevi odnose se na c i l jeve div iz i ja i odje la

u domeni su srednje razine menamenta

imaju manj i vremenski hor izont od

stratekih c i l jeva

3.Operat ivni c i l jev i

u domeni su prve razine menamenta

tono su def in i rani i mjer l j iv i

razvi ja ju se na ni im razinama

organizaci je da bi podral i ostvarenje

stratekih i takt inih c i l jeva

pokr ivaju dnevne i t jedne zadatke.


7/18

Navest i u i nekol iko smjernica za

postavl janje c i l jeva:

naznauju l i c i l jevi kval i tetu, kvant i tetu,

vr i jeme i t rokove

jesu l i c i l jev i izazovni, a ipak r azumni

je l i odreen pr ior i tet c i l jeva

mogu l i se c i l jev i provjer i t i

je l i popis c i l jeva predugaak

pokr ivaju l i c i l jev i osnovne osobine

posla

jesu l i c i l jev i dani u pisanom obl iku

jesu l i usklaeni kratkoroni i dugoroni

ci l jevi

jesu l i c i l jev i koordin irani .

Sve vei broj autora zastupa stajal ite da ne bival ja lo donosi t i samo jedan opi c i l j poduzea i da

na prvome mjestu ne bi smio bi t i samo i uvi jek

prof i t , ve je pot rebno c i l jeve donosit i prema

poloaju na t r itu, inovaci jama, proizvodnost i ,

razin i resursa, prof i tabi lnost i , izvoenju i razvi tku

menaera, izvoenju radnika i drutvenoj

odgovornost i .

Strategi jski c i l jevi mogu bi t i postavl jeni kroz vei

t r ini udio, v i i rang u industr i jskoj grani , v iu

kval i tetu proizvoda, nie t rokove u odnosu na

kl june konkurente, i ru i at rakt ivni ju l in i ju

proizvoda, jau reputaci ju prema konkurent ima, bol ju

uslugu kupcima, pr iznanje uloge l idera u tehnologi j i i


8/18

/ i l i u inovaci jama, poveanu sposobnost konkur i ranja

na meunarodnim t r it ima, proi rene mogunost i

rasta. Strateki ciljevi preduzea preduzee mora da stvara

neto to vrijedi, drugim rijeima mora da daje rezultate.

Namjeravani rezultati, zajedno sa uzimanjem u obzir onih kojima

su ti rezultati namijenjeni, kao i trokova njihovog ostvarivanja,

oblikuju cilj sistema. Stoga je zadatak menadmenta da utvrdi i

odredi te ciljeve, i da upravljaki vodi preduzee ka njihovom

postizanju . Definiranje stratekih ciljeva poslovanja je proces

pretvorbe osnovnih polazita daljnjeg razvoja preduzea (vizije imisije) u kvantificirane, i time mjerljive rezultate poslovanja.

Strateki ciljevi su osnova za:

- prihvaanje odluka menadera,

- poveanje uinkovitosti preduzea i

- instrument ocjenjivanja uspjenosti grupa i pojedinaca.

Treba razlikovati: goals ciljeve kojima se definira generalni

smisao djelovanja preduzea, kao ciljeve kojima se tei, ali se ne

dostiu u potpunosti i objectives ciljeve razraene po vremenu i

odgovornosti za njihovo sprovoenje.

Osnovni cilj preduzea proizlazi iz opevaeih drutvenih ciljeva

koji imaju svoju osnovu u postojeem drutvenoekonomskom

sistemu . Ciljevi u preduzeu su hijerarhijski struktuirani. U

hijerarhijskoj strukturi ciljeva treba razlikovati:

a) ciljeve poslovanja cijelog preduzea sastavni dio su strateki

ciljevi (skupni ciljevi opredijeljeni na temelju zbirnih planova),

b) ciljeve poslovanja poslovnih jedinica ili pojedinih programa

(proizlaze iz osnovnih ciljeva, te trnih mogunosti),


9/18

c) ciljeve poslovnih funkcija (slijede i podupiru osnovne ciljeve).

Pored hijerarhijske strukture postoji jo i vremenska dimenzija

ciljeva koja se poklapa sa razliitim vremenskim oblicima

planiranja: dugorono, srednjerono i kratkorono.

Razrada ciljeva preduzea tee od osnovnog cilja, koji predstavlja

kriteriji za opredjeljivanje stratekih ciljeva i svih ostalih radnih

ciljeva u preduzeu. Ciljevi poslovanja preduzea se dijele na:

radne ciljeve poslovnih jedinica ili programa, i ciljeve poslovnih

funkcija. Za cjelokupno preduzee se uz pomo razliitih planskihpregleda izrauju detaljno ralanjeni funkcijski planovi, kao to

su, primjerice: plan prodaje, nabave, marketinga, kadrova,

proizvodnje itd. Na osnovu zdruivanja pojedinih radnih planova,

dolazi se do zajednikih zbirnih planskih pregleda na osnovu kojih

se izrauju temeljni iskazi poslovanja preduzea, kao to su:

bilans stanja, bilasn uspjeha itd.Pri opredjeljivanju ciljeva preduzea uope, postoje dva temeljna

pristupa. Prvi, integralni pristup, obuhvaa opredjeljenje nekih

ciljeva poslovanja cjelokupnog preduzea, primejrice:

profitabilnost, eljeno uee dobitka u realizaciji itd. Drugi

pristup, koji tee obratno, predvia najprije oblikovanje i

opredjeljivanje radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcijskih podruja

prodaje, nabave itd. Na osnovu radnih ciljeva oblikuju se zbirni

planovi, te se tako dolazi do skupnih ciljeva poslovanja preduzea

.

Proces opredjeljivanja stratekih ciljeva preduzea se razlikuju od

procesa opredjeljivanja ciljeva preduzea u sklopu ostalih oblika

planiranja, prije svega zbog toga to je ishodite za postavljanje

stratekih ciljeva analiza i predvianje okruenja, te analiza


10/18

preduzea kao ishodite za razmiljanje o mogunostima i

prilikama.

Dugoroni ciljevi

Strategijski menaderi priznaju da se politika maksimalizacije

kratkoronog profita rijetko pokae uspjenim pristupom za

postizanje zacrtanog korporacijskog rasta i profitabilnosti. esto

ponavljana poslovica kae da ako siromanima date hranu oni e

uivati jedui je, ali e i dalje ostati siromani. Ali ako im se da

sjeme i oruje za rad, i ako im se objasni kako se obrauje zemlja

onda e oni biti u mogunosti da na stalnoj osnovi unaprijede

uslove svog ivljenja. Sa slinom situacijom se suoavaju

donosioci strategijskih odluka.

1. Treba da jedu sjeme, tako to e planirati velike isplate

dividendi, rasprodavajui inventar, ili smanjujui budet za R&D

(Istraivanje i Razvoj), da bi ostvarili kratkoroni profit, ili to da

rade otputajui radnike u periodu kada je potranja slaba ?

2. Ili treba da posiju sjeme, tako to e investirati ostvareni profit u

rast kompanije, ili to e ulagati postojee resurse u obuku

zaposlenih sa nadom da e to voditi ka poboljanju performansi i

smanjenju stope odlaska radnika u druge firme, ili e to raditiputem poveanja izdataka na reklame u cilju daljeg prodora na

trite.

Za veinu strategijskih menadera rjeenje je jasno, neka sada

bude mali profit u cilju odranja vitalnosti, a veinu treba zasijati

da bi se poveala vjerovatnost dugoronih povrata (na investicije).


11/18

Ovo je najee koritena taktika pri odabiru ciljeva.

Izbor dugoronih ciljeva i glavnih strategija

Strategijski izbor predstavlja istovremeni odabir dugoronih ciljeva

i glavne strategije. Kada strategijski planeri prouavaju svoje

prilike (anse), oni pokuavaju da odrede koja e od njih da

rezultira postizanjem raznih dugoronih ciljeva. Gotovo

istovremeno oni pokuavaju da predvide da li odredjena

raspoloiva glavna strategija moe izvui korist od tih preferiranih

prilika, tako da se mogu ostvariti pokusni ciljevi. U sutini, tada se

prave tri distinktna ali veoma medjuzavisna izbora u isto vrijeme.

Obino se uzme u razmatranje nekoliko trijada (trojstava) ili

setova moguih odluka.

U ovom primjeru se kod odredjenog posla odredilo da postoji 6

opcija strategijskog izbora. Ove opcije proizilaze iz tri razliite

interaktivne prilike, tj trita na zapadnoj obali, gdje je

konkurencija mala. Zbog injenice da se svakoj od ovih prilika

moe pristupiti preko razliitih glavnih strategija, u opciji 1 i 2 to su

horizontalna integracija i razvoj trita; svaka nudi potencijale za

postizanje dugoronih ciljeva do razliitog stepena. Tako da se

kod odredjenog posla rijetko moe napraviti strategijski izborsamo na osnovu preferiranih prilika (ansi) , dugoronih ciljeva ili

glavne strategije.

Umjesto toga ova tri elementa se moraju istovremeno uzeti u

razmatranje, jer samo zajedno (u kombinaciji) oni ustanovljaju

(tvore) strategijski izbor.


12/18

U stvarnoj situaciji, vezano za odluivanje, strategijski izbor e biti

jo komplikovaniji zbog veeg broja razliitih interaktivnih prilika,

ostvarivih ciljeva kompanije, obeavajuih opcija glavne strategije,

kriterija.

U slijedeem poglavlju e proces strategijskog izbora biti

objanjen u potpunosti. U svakom sluaju, znanje o dugoronim

ciljevima i glavnim strategijama je od esencijalne vanosti za

poimanje tog procesa.

Redoslijed odabira ciljeva i strategije

Odabir dugoronih ciljeva i glavnih strategija pretpostavlja prije

istovremene nego sukcesivne (jedna za drugom) odluke. I dok

istinu predstavlja injenica da su ciljevi potrebni da se smjernice i

napredak kompanije ne bi odredjivali na osnovu nekih sluajnih

sila, takodje je jednako istinito da su ciljevi vrijedni samo ukoliko

se strategije mogu implementirati, i tako da se postizanje tih

ciljeva uini realnim. Ustvari, odabir dugoronih ciljeva i glavnih

starregija je toliko medjuzavisan da do 1970-te godine veina

poslovnih konsultanata i akademika nisu nalazili za shodno da

prave razliku medju njima. Najpopularnija poslovna literatura i

praktini izvrni organi jo uvijek kombinuju dugorone ciljeve iglavne strategije pod imenom strategija kompanije.

Ali pravljenje razlike medju njima takodje ima svoju namjenu.

Ciljevi ukazuju ta to ele strategijski menaderi, ali daju malu

uvida kako se to treba ostvariti. Suprotno tome, strategije ukazuju

koje e vrste aktivnosti biti poduzete, ali ne definiu ta treba


13/18

postii ili koje kriteriji e sluiti kao ogranienja pri rafiniranju

strategijskog plana.

Ovo zadnje, vidjenje ciljeva kao ogranienja pri formulaciji

startegije prije nego ishoda (krajeva) prema kojima se usmjeruju

strategije, je naglaeno od nekoliko cijenjenih eksperata na polju

menadmenta. Oni se dre toga da se strategijske odluke donose

da bi se: 1. zadovoljio minimum potreba raznih grupa u kompaniji,

npr. proizvodno odjeljenje treba vee kapacitete za inventar, ili

odjeljenje marketinga trai poveanje broja prodajnih snaga i; 2.

da se stvore profitni potencijal.

Je li vano da li su strategijske odluke uradjene u svrhu postizanja

ciljeva, ili da se zadovolje ova ogranienja? Nije, jer ova

ogranienja predstavljaju same ciljeve. Ogranienje (cilj) za

poveanjem kapacieta inventara je elja (cilj), a ne izvjesnost.

Slino tome, za poveanje prodajnih snaga nije i garantovano da

e se desiti, jer to zavisi od drugih kompanijinih prioriteta stanja natritu radne snage i profita koji ostvaruje firma.

Godinji ciljevi

Takvi ciljevi razjanjavaju dugoronu svrhu (ciljeve) glavne

strategije i osnovu za procjenu uspjenosti iste, dotle su oni manjekorisni za usmjeravanje operativnih strategija i momentalnih

djelovanja (akcija) potrebnih za implementaciju glavne strategije.

Kritini korak pri uspjenoj implementaciji glavne strategije

predstavlja odreivanje i uvezivanje godinjih operativnih ciljeva

koji su u vezi sa stratekim dugoronim ciljevima. Ispunjavanje

ovih godinjih ciljeva predstavlja nadopunu za uspjeno


14/18

izvravanje ukupnog dugoronog poslovnog plana. Sveobuhvatan

komplet godinjih ciljeva takoe obezbjeuje konkretnu osnovu za

praenje i kontrolu organizacionih perfomansi (onog to se radi).

Povezivanje sa dugoronim ciljevima

Jedan godinji cilj mora biti jasno povezan za jedan ili vie

dugoronih ciljeva glavne poslovne strategije. Da bi se ovo

postiglo od velike je vanosti da se shvati kako napraviti razliku

izmeu dva tipa ciljeva. etiri osnovne dimenzije prave razliku

izmeu godinjih i dugoronih ciljeva:

1. V r e m e n s k i r o k - dugoroni ciljevi se obino prave za

period od 5 ili vie godina. Godinji ciljevi su neposredniji, i obino

se prave za period od 1 godine.

2. U s r e d s r e e n o s t - Dugoroni ciljevi su usredsreeni na

buduu poziciju firme u njenoj konkurentskoj sredini. Godinjih

ciljevi odreuju konkretna zadatke kompanije, podruja djelovanja

ili drugih podjedinica u sledeoj godini.

3. K o n k r e t n o s t - Dugoroni ciljevi su iroko definisani (nisutoliko konkretni), dok su godinji ciljevi veoma konkretni i direktno

vezani za kompaniju, odreeno podruje djelovanja ili drugu

podjedinicu.

4. Z n a a j - Dok su i dugoroni i godinji ciljevi kvantitativno

odreeni, dugoroni ciljevi se izraeni u irokim, relativnim

izrazima; npr. udio trita iznosi 20 %. Godinji ciljevi su izraeni u


15/18

apsolutnim terminima, npr. poveanje prodaje za 15% u sledeoj

godini.

Godinji ciljevi dodaju irinu gledanja i konkretnost pri odreivanju

ta se treba uraditi da bi se postigao jedan dugoroni cilj. Npr,

dugoroni cilj postizanje da udio trita bude 20 % razjanjava

kako bi posao trebao da izgleda. Ali postizanje tog cilja moze biti

umnogome sigurnije ukoliko se postavi serija konkretnih godinjih

ciljeva koji e odrediti ta se u svakoj godini treba uraditi da bi sepostigao ovaj cilj. Ukoliko udio trita iznosi 10 % , onda bi

vjerovatno godinji cilj bio da se postigne porast od najmanje 2 %

vezano za relativni udio na tritu u sledeoj godini.

Prednost godinjih ciljeva

Sistematski razraivanje godinjih ciljeva omoguuje

menaderima da prevedu dugorone ciljeve i glavnu strategiju u

konkretne aktivnosti. Godinji ciljevi omoguuju operativnim

menaderima i osoblju da bolje shvate svoje uloge u okviru

poslovnog zadatka. Druga prednost ukljuuje proces koji je

potreban da se izvedu godinji ciljevi. Ukoliko su ovi ciljevi raeniuz uee menadera odgovornih za njihovo sprovoenje, onda

isti daju jednu objektivnu osnovu za odnosne sukobljene

politike poslove koji mogu smetati efektivnosti strategije. Efektivni

godinji ciljevi postaju esencijalna veza izmeu strateskih namjera

i operativne realnosti. Dobro postavljeni godinji ciljevi

obezbjeuju jo jednuvanu stvar: osnovu za kontrolu strategije.

Pitanje kontrolisanja strategije ce biti detaljno prouceno u


16/18

Poglavlju 13, ali je vazno da se ovdje usvoje jednostavne ali

mone prednosti godinji ciljeva kod odreivanja budeta,

rasporeda, opasnih taaka (?), i drugih mehanizama za kontrolu

implementacije strategije. Ukoliko ciljevi daju jasnu sliku uloge

osoblja ili grupa u poslovnoj strategiji i ukoliko su mjerljivi,

realistini i primamljivi tada isti mogu biti moni motivatori za bolji

rad pogotovo kada su vezani za poslovnu strukturu nagraivanja.

Dok godinji ciljevi predstavljaju mono orue za

operacionalizaciju poslovne strategije dotle oni nisu dovoljni sami

po sebi. Strategije djelovanja, sredstava za ostvarivanje ovih

ciljeva, se moraju pravilno odrediti da bi se pospjeila uspjena

implementacija.


17/18

ZAKLJUAK

Vizi ja budunost i odreivanjem stratekih c i l jeva

poduzea kl juna je toka st ratekog menamentas koj im poduzee def in i ra gdje el i b i t i u

budunost i . Moemo zakl jui t i da, kao to je ve

reeno pr i je ispravna poslovna or i jentaci ja donosi

v id l j iv i razvi tak i prosper i tet . Uz odreena ulaganja u

tehnoloki razvi tak, poloaj u industr i j i , kval i tetu robe

, stopu zadovol jstva kupca i druga podruja poslovnirezul tat tokom godina uvi jek je v id l j iv . Jan Spider

tvr tka kroz godine t imskog rada razvi la je t r i

poduzea, stvor i la par tnerske odnose u Hrvatskoj ,

BiH, Maarskoj , te da bi smanj i la r iz ik smanjenja

prodaje odlui la proi r i t i se na nova t r ita ( Izrael ,

panjolsku, SAD). Takoer , ono to je vano zanaglasi t i u ovo vr i jeme nezaposlenost i d inamini

razvoj tvrke popraen je i poveanjem zaposlenih

ime je tvr tka pozi t ivno inspi r i ra la zaposlenike, te

sa svim pokazatel j ima koje sam dosada navela

ostvar i la svoju v iz i ju razvoja, ostvar i la st rateke

ci l jeve koj i su bi l i postavl jeni i u 2010 godinu

krenula u ostvarenje novih c i l jeva koj i e donjet i

novi razvi tak i prosper i tet .


18/18

LITERATURA:

1. Dr. sci. Adil Kurti, docent, Oblikovanje stratekog usmjerenja preduzea

Ekonomski fakultet Univerziteta u Tuzli

2. Pearce/Robinson

Documents

ciljevi preduzeca