1 . DEFINIRANJE

ORGANIZACIJE - poinje s pojavomovjeka - koritenje primitivnih sredstava u korisnom radu kako bi preoblikovao materijal i dobio proizvod - povezivanje s drugim ljudima kako bi se zajedniki smanjila ovisnost o prirodi -ovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, drutva, drave, poduzea, grupa itd) razliita shvaanja organizacije - u irem smislu (svaki oblik udruivanja ljudi radi postizanja zajednikih ciljeva) - u uem smislu (svaki oblik udruivanja radi postizanja privrednih ciljeva) - znanost temelji se na principima i naelimaija primjena pomae u to boljem ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije - vjetina (sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklauje ih kako bi se ostvarili ciljevi praksa) - znanost ima: -podruje istraivanja i metode -naela ili principe -specifian jezik -hipoteze (argumentima predoiti dokaze) - stanje (stanje organiziranosti); proces (aktivnosti) - bavi se ljudima; bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava - uspostavljanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa: regulira ivot i rad svih pripadnika zajednice 2 . DEFINIRANJE I ZNA ENJE ORGANIZACIJE organizacija rada-usklaivanje svihinitelja radi ostvarivanja to boljih rezultata rada organizacija-udruivanje ljudi kako bi se odgovarajuim sredstvima ispunili zadaci i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje mogue napore suvremeni tehnoloki razvoj i informatizacija omogu ili: unapreenje ivota i rada u svim drutvenim aktivnostima uporabu fleksibilnijih organizacijskih oblika i rjeenja povezivanje sve veeg broja ljudi i premoivanje njihove prostorne udaljenosti uporaba novih sredstava za rad, predmeta rada i materijala sustavnu uporabu akumuliranog znanja i iskustava.. 3 . ORGANIZACIJA KAO ZNANSTVENA DISCIPLINA - samostalna znanstvena disciplina nastala kombinacijom vie disciplina (drutvena znanost) : o sociologije i psihologije (bavi se odnosima meu ljudima unutar razliitih skupina; njome se bavi odreeni broj sociologa i psihologa) o politi kih znanosti (organizacijska komponenta politikih tvorevina vana; najranija istraivanja organizacije radila su se u okolici politikih organizacija-drava, crkva, vojska) o ekonomije (cilj organizacije je otkriti naine postizanja to boljih rezultata uz to manje trokoveimbenika rada) - znanost-istrauje zakonitosti u prirodi i drutvu s ciljem da se rezultati koriste za stalno unapreenje materijalnih i duhovnih vrijednosti ovjeka 4 . NA ELA ORGANIZACIJE - naelo = osnovni princip; pravilo kojeg se pojedinac ili drutvo dri - razlike od autora do autora - sistematizacija principa je potrebna (teko je pretpostaviti da su specifinosti poduzea takve da negiraju potrebu za uopavanjem i utvrivanjem zajednikih postavki) I. sistematizacija naela:

H. Fayol: -podjela rada -autoritet -jedinstvo nareivanja -jedinstvo upravljanja -podinjavanje pojedinih interesa opim -nagraivanje -centralizacija -hijerarhija -nareivanje i red -pravinost -stalnost osoblja -inicijativa -udruivanje, ujedinjavanje i ujednaavanje osoblja 5 . N A J V A zN I J A N A E L A O R G A N I Z A C I J E podjela rada i specijalizacija - njome se postie vea racionalnost i efikasnost podjela rada - podjela ukupnog zadatka poduzea na posebne zadatke, te podjela posebnih zadataka na pojedinane - poveava se radni uinak zaposlenih - mogu se realnije planirati i pratiti rezultati rada - treba imati svoje granice povezivanjeinitelja proizvodnje i koordinacija povezivanje - uspostavljanje veza i odnosa izmeu i unutarinitelja proizvodnje koordinacija - usklaivanje rada svih radnika koji su angairani u realizaciji zadataka (horizontalnih i vertikalnih) vertikalna koordinacija = povezivanje izmeu glavnog direktora do srednjeg (izvrnog) pa sve do radnika horizontalna koordinacija = povezanost na istoj razini naelo dobrovoljnog ukljuivanja u organizaciju - najvei stupanj kada su integrirani ciljevi zaposlenika i poduzea standardizacija i tipizacija standardizacija-odreivanje jednoobraznih svojstava koje mora imati proizvod ili materijal ili tehnoloki postupak, a rezultat jednoobraznosti je standard, tj. tehniko-tehnoloki propis - standardi: zakonski (propisuje se zakonom) i interni (donose kompanije same) - standardima se propisuje: oblik, kvaliteta, dimenzije, teina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehniki postupci za njihovu izradu; sadraj i oznaavanje proizvoda; projektna i tehniko-radna dokumentacija; nain pakiranja; rukovanje i transport proizvoda,uvanje i sl. - tolerancija (doputeno odstupanje od propisanih svojstava), tipizacija - smanjivanje broja standardiziranih proizvoda na odreeni broj tipova proizvoda koji zadovoljavaju raspon potreba poduzea (vezano za racionalnost proizvodnje i potrebe komitenata poduzea) centralizacija i decentralizacija centralizacija - rukovoenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, nia rukovodea mjesta podreena su viim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima tono utvrene zadatke decentralizacija - upravljanje i rukovoenje preneseno na nie organe koji imaju odreenu

samostalnost u obavljanju zadataka. 6.PRETHODNA PROUAVANJA ORGANIZACIJE - saznanja o organizaciji-stari Egipani i Babilonci (velike graevine-piramide, sustavi za navodnjavanje i sl.) - pisani dokumenti- Hamurabijev zakonik (popis stanovnitva, organizacija dravne uprave, javni radovi, inventura, visina zarade u naturi) - prvi zapisi u Europi kod Grka - (ustavi) - kod Rimljana zapisi koje su napisali Katon i Veron (prouavao planiranje i racionalizaciju putem podjele rada); Galileo Galilei (prouavao prirodu umora) - teoretiari klasine politike ekonomije (razvili teoriju vrijednosti, omoguili istraivanje odnosa meu elementima proizvodnje) - klasici Marksizma (prouavali podjelu rada, specijalizaciju, kooperaciju i povezanost radnih procesa) -Babage (podjela rada i specijalizacija, studij vremena i pokreta, trokova i uinakaracionalnost) -Poor (naela organizacija, komunikacije i informacije) 7.KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD) - mikroekonomski pristup i metoda indukcije - glavni predstavnik F.W. Taylor poeo kao obian radnik ueliani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan, napredovao je i postao glavni inenjer radio je znanstvena istraivanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome poduavao uoio je da postoje 2 vrste zabuavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno) primijetio je da radnici neracionalno troe vrijeme, da imaju tzv. viak pokreta radio je znanstvenu analizu tzv. studij vremena i pokreta, a to znai da je mjerio koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nuni da bi se posao obavio nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla djela: Upravljanje pogonom (1903.); Principi znanstvenog upravljanja (1911. ) prouavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu podjela rada izmeu radnika i rukovoditelja prouavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme uveo je stimulativno plaanje smatrao da se moe ostvariti visoki uinak i visoke plae uz niske trokove rada (slaganje izmeu radnika i rukovoditelja) uveo je funkcionalni sustav upravljanja - 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu, reim rada strojeva, kontrolu kvalitete, odravanje) i 4 u pripremi (izdavanje materijala, izrada uputa za rad, odreivanje vremena izrade, praenje trokova) - ostali predstavnici: H. Ford, suprunici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson.. Taylorova 4 naela: 1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo 2) prenoenje rezultata znanstvenih istraivanja na radnike 3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obuavanje za rad 4) podjela rada izmeu radnika i rukovoditelja Kritike F. W. Taylora: a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati nepotrebni)

b) od starne rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i naputanje tradicionalnog upravljanja) - najvea zasluga - prvi je sustavno i na znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad - sljedbenici: H. Ford (tekua traka), H. L. Gant (Gantova traka) 8.KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI - makroekonomski pristup i metoda dedukcije - glavni predstavnik H. Fayol glavno djelo Ope industrijsko upravljanje (1916.) prvi je napravio sistematizaciju principa (jedinstvena t. upravljanja, uveo je tradicionalno-tabni sustav rukovanja) poslovanje poduzea podijelio je u 5 osnovnih funkcija: tehniku, financijsku, rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predvianje, organiziranje, komandiranje, usklaivanje i kontrola) prouavao raspon rukovoenja - broj neposrednih podreenih radnika jednom rukovoditelju (na najnioj razini 1:15, na viim razinama 1:4-5) -M .Weber: birokratska organizacija (visok stupanj podjele rada, svakilan ima tono utvren poloaj, obveze i dunosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa) **ZAJEDNIKE KARAKTERISTIKE KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE (uz pitanje i za SAD i Europu) - usmjerena na tehniku stranu organizacije (tei se postii maksimalna efikasnost poslovanja postojeimimbenicima proizvodnje) - istrauje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovoenja, struktura i funkcije poduzea - ljudskom imbeniku nije se poklanjala dostatna pozornost jer se smatralo da je on zainteresiran jedino za fizike potrebe i zaradu-zanemaruje se sloenost ljudskog ponaanja - pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja. 9.NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE - 30-ih godina 20-og st. - klasina teorija nije mogla ponuditi rjeenja - neoklasinu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi - O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom - E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne kompanije Western Electric (1927.-1931.) - eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor, duina radnog dana) na radni uinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponaanje radnika -ovjek nije motiviran samo novanim stimulansima - radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalimlanovima stvara stavove i uvjerenja - ostali teoretiari: Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor - individualna motivacija, grupno ponaanje, neformalna organizacija osnovne postavke neoklasi ne teorije: ponaanje radnika ne objanjava se samo ekonomskim motivima ve i odnosima koji vladaju u poduzeu, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izloen ne usmjeravaju se samo na tehniki aspekt organizacije ve pozornost posveuju radnicima i njihovim problemima ovjek je kompleksna linost ije ponaanje nije uvijek predvidivo

osporava se vrijednost stroge podjele rada polazi se od meuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruenjem radnicima treba dati osjeaj vee slobode, autonomije, sigurnosti i mogunosti solidarnog povezivanja 10. SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE - 60-ih godina 20-og st. - produbljuje istraivanjeimbenika koji utjeu na ponaanje radnika, humanizira rukovoenje, posveuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline - najvea promjena je decentralizacija (do odreene granice) suprotno klasinoj t. - poduzea postala sloenija, usklaivanje rada kompliciranije, donoenje odluka tee - akcije menadera postaju meusobno ovisne-dolazi do skupnog odluivanja menadera, ponegdje se u odluivanje ukljuuju i radnici (participativno odluivanje) - nisu odbaene osnovne postavke klasine teorije, ali su uvedene odreene izmjene - P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff - sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener - poduzee je otvoren, sloen i dinamian sustav - potrebno je uspostaviti pravilne odnose izmeu dijelova te dijelova i cjeline (horizontalne i vertikalne komunikacije) - organizacija na temelju integriranja aktivnosti - teorija odlu ivanja - prouava sadraj i proces donoenja odluka - u njoj je razvijen niz modela i tehnika odluivanja - matemati ki pristup - usmjeren je koritenju matematikih metoda i modela kako bi se rijeili problemi u organizaciji - pristup organizacijskog ponaanja - smatra da je potrebno prouavati ponaanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila to bolja organizacija i rijeili organizacijski problemi - situacijski pristup - smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzee nalazi, o ciljevima i svrsi organizacije 11. NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE - za sve vei broj industrija okruenje je turbulentno - sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije -globalizacija = situacija u kojima poduzea nemaju nacionalne granice - dominacija uslunog sektora - znanje i informacije proizvodniimbenik - globalni problemi okolia - promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jaa, a resursi oskudniji i skuplji - promjene u poduzeima (bra automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih, novi meuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja) - razvijeni novi organizacijski oblici (T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna, lean (vitka) organizacija itd) - trae se organizacijska rjeenja jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom i reininjering poslovnih procesa

12. UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REININJERING POSLOVNIH PROCESA - slinosti upravljanja potpunom kvalitetom i ininjeringa poslovnih procesa: oba pristupa tee kontinuiranom unapreenju sposobnosti u izvrenju procesa kako bi poveali vrijednost za kupca oba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tritu kupuju od poduzea), ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzeaiji input predstavlja output drugih dijelova poduzea) temelje se na sustavnom pristupu poduzea prevladavaju unutarnje granice poduzea (vertikalne granice izmeu pojedinih funkcija i odjela) i vanjske granice poduzea (granice meu poduzeima, tj. sa kupcima, dobavljaima i poduzeima iz industrije) imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogunost slabijim poduzeima da naue od poduzea koja imaju najbolje performanse) 12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM - usmjerava se na ue definirana podruja unapreenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena je na poboljanje unutar postojeih sustava - rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapreenja (pokuavaju se otkriti uzroci problema i preventivno djelovati na njihovo spreavanje) - projekti UPKa imaju relativno jasne poetne i zavrne toke djelovanja - podrazumijeva pristup odozdo prema gore to ukljuuje zaposlene na nioj razini hijerarhijske ljestvice - u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na viim razinama poduzea te omoguiti poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom 12. (b) KARAKTERISTIKE REININJERINGA POSLOVNOG PROCESA - reininjering je usmjeren na ire procese i temeljne procese (podruja unapreenja ire definirana) - ciljevi unapreenja su ambiciozniji to rezultira radikalnim promjenama procesa (nastoji preoblikovati postojee sustave rada) - ukljuuje menaere na viim hijerarhijskim razinama koji imaju iru perspektivu i autoritet koji zahtijevaju velike promjene - reininjering se protee ne samo na razliite odjele i funkcije nego i na razliita poduzea IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE - U nutarnji = oni na koje poduzee moe utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija, veliina, ivotni ciklus poduzea, proizvod, lokacija) - vanjski = oni na koje ne moe utjecati ve im se uglavnom prilagoava (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, trite, razvoj znanosti i tehnologije, okoli) 13. CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJIIMBENICI ORGANIZACIJE Ciljevi - eljeno stanje organizacije u budunosti; krajnje toke kojima je usmjereno djelovanje - moraju biti: jasni, odreeni i razumljivi vezani za odreeno razdoblje poticajni - vana je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napraviti usporedba zadanog i postignutog - u organizacijama je vana umreenost i hijerarhija ciljeva odluivanja (ciljevi odluivanja na niim razinama slue kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na viim razinama) -vizija- cilj najvie hijerarhijske visine;misija - glavna svrha poduzea - glavne (hijerarhijski nadraene) ciljeve poduzea (viziju, misiju, glavne ciljeve) donose

top menaderi, a podreene ciljeve menaderi niih razina - glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak Strategije - ciljevi definiraju to organizacije ele postii, a strategije kakoe se ti ciljevi ostvariti - strateko upravljanje donoenje odluka vezanih za dugorono poslovanje poduzea (oblikovanje strategije) te provoenje odluka (primjena strategije) - za uspjeh poduzea vano je strateko upravljanje - podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruenju i poduzeu, kojima se strategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju - odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzea - niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklauju sposobnosti i resurse poduzea s prilikama i prijetnjama u okruenju - utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler Struktura slijedi strategiju - I. Ansof struktura ide ispred strategije - strategiju treba prilagoavati s obzirom na novonastale promjene - Zato ciljevi i strategija utjeu na strukturu? - Ako je cilj poduzea biti jedinstven na tritu i u pozitivnom se smislu razlikovati od konkurenata, poduzee treba odabrati strategiju diferencijacije, u tom sluaju organizacija poduzea treba biti takva da je poduzee sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontroli kvalitete i R&D; ako odabere cilj sniavanja trokova, ono bira strategiju trokovnog vodstva, a to znai da mora biti sposobno u nabavi, fizikoj distribuciji, tehnici i proizvodnji 14. ZADACI I TEHNOLOGIJA Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvriti - definiranje zadataka podrazumijeva: odreivanje nositelja izvrenja, vremena i trokova izvrenja - zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s informacijama Tehnologija = znanje o nainu da se neto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaa proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja - izvrenjem zadataka ostvaruju se ciljevi podjela tehnologija: -proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi, tehnika komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi, kapitalno intenzivna (cipele) -usluna tehnologija: istodobna potronja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu, neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer) - na strukturu najvie utjee kljuna tehnologija - poduzee koje ima obiljeja obje tehnologije je hotel (smjetaj+hrana) 15.VELIINA - mjeri se: brojem zaposlenika (najee), veliinom ukupnog prihoda, veliinom profita, vrijednosti osnovnih sredstava, trinim udjelom i sl. - distribucija poduzea po veliini - tim sveuilita Aston zakljuio da postavke J. Woodward vie vrijede to su poduzea manja organizacija s obzirom na veli inu mala poduzea: -karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim koliinama, podjela rada manja,

radna mjesta iroki djelokrug poslova, org. piramida plia (jer ima malo radnika), fleksibilnija, funkcijska organizacijska struktura velika poduzea: -mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, vea specijalizacija radnika, struktura dublja i sloenija, vea decentralizacija (odluke delegirane na nie razine jer jedna osoba ne bi fiziki mogla sve odluivati), timsko rukovoenje, stvaraju se strateke poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzee ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda -SPJ - strateke poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzea koji imaju svoj proizvod ili uslugu, svoje kupce, tj. trite, pravo donoenja svoje strategije relativno samostalni dijelovi poduzea, tzv. poduzea u malome; od njih se trae rezultati u ulozi kontrole jere inae biti odgovorni za neuspjeh VELIKO PODUZEE MALO PODUZEE - vea formalizacija - manja formalizacija - vea decentralizacija - manja decentralizacija - vea vertikalna i - manja vertikalna i horizontalna sloenost horizontalna sloenost - formalizacija propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom se ureuje ponaanje u organizaciji - vertikalna sloenost broj hijerarhijskih razina poduzea - horizontalna sloenost broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini 16. IVOTNI CIKLUS PODUZEA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavravanja, obnove ili nestanka) poduzetnika faza (izgradnje, poduzetnitva) osnovni cilj je preivjeti i opstati na tritu, jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obino je neformalna i nebirokratska - kriza rukovoenja - (poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadmentu; trebaju menadere kojie redefinirati ciljeve i nain rada) - ako poduzee nae kupca prelazi u fazu rasta faza rasta (kolektivnog duha) redefiniraju se ciljevi i nain rada, uvodi se detaljnija podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, vie varijanti proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni i menaderi, zdrava radna klima - kriza delegiranja - (top menaderi nisu spremni delegirati ono to se delegirati moe jer misle dae izgubiti kontrolu ili dae ih radnici prevariti, potrebno je pronai mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora od strane top menadera) - postoje metode provjere kontrole za menadere rezultati faza formalizacije(diferencijacije) uvode se pravila, procedure i formalni sustav u organizaciju, top menadment se usmjerava na strateka pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menaderi na srednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju inovativne skupine; tu je poduzee ve naraslo i srednje je veliine - kriza je guenje inicijative menadera srednje razine (npr. raunovodstva), poduzee je previe birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati faza elaboracije (elaboracije, konsolidacije) organizacija je podjeljena na velik broj stratekih poslovnih podruja (divisiona) koji se ponaaju kao poduzea u malom, razvija se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R

- kriza je zastarjevanje - promjene li seimbenici, a poduzee se ne prilagodi - treba pratiti zbivanja (podloga za mi); potreba za revitalizacijom (obino svakih 15-20 god) i inoviranjem faza obnove ili nestanka (posljednja) - povratak filozofije malog poduzea ili kontinuirano dozrijevanje i nazadovanje - poduzee ne mora proi kroz sve faze nego moe propasti na kraju svake faze; postoje odreene krize u svakoj fazi koje su uzrok tome 17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano) Utjeu na organizacijsku strukturu: - svojim znanjem i sposobnou(kvalitativnom i kvantitativnom strukturom) - svojim vrijednostima, stavovima, potrebama jediniimbenici koji su subjekti, a svi ostali su objekti - radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrenom zahtijevanom spremom, znanjima i sposobnostima - kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - to ljudi imaju vei stupanj obrazovanja, tj. znanja i sposobnosti, onie u veoj mjeri traiti decentralizaciju, veu autonomiju te samostalnost u radu, vei autoritet i participaciju u odluivanju fleksibilna struktura 18.PROIZVOD- kombinirano (koliina i vrsta proizvoda, nain proizvodnje, namjena proizvoda) vie vrsta proizvoda divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima); jedan ili nekoliko slinih proizvoda, putem sline tehnologije funkcijska organizacijska struktura proizvodi za poznatog kupca pojedinana proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci masovna ili procesna proizvodnja pojedinana proizvodnja: skupni (radioniki) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni proces (ne moemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), vanost nabavne funkcije (manja vanost prodaje jer radi po narudbi) serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja, kontinuirani proizvodni proces, vanost prodajne funkcije) 19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija) - unutarnjiimbenik - makrolokacija (smjetaj poduzea u regionalnom podruju)-utjee na organizaciju jer utjee na blizinu nabavnog i prodajnog trita, izvora energije, prometnica, kadrova -mikrolokacija (smjetaj organizacijskih jedinica pogona, odjela, slubi)-utjee na organizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnolokog procesa - u sluaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzea teritorijalna organizacijska struktura - ako je poduzee informatiki suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija ima manji utjecaj na organizaciju 20. VANJSKIIMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, trite, razvoj tehnologije, okoli) - okruenje (beskonano): stabilno ili nestabilno, sloeno ili jednostavno - jednostavno + stabilno = mali broj vanjskihimbenika protiv kojih se treba boriti, imbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pia) - sloeno + stabilno = vei broj vanjskihimbenika koje treba kontrolirati,imbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveuilita, osiguravajua drutva) - jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskihimbenika, ali je teko predvidjeti kadae nastupiti (ind. odjee, igraaka)

- sloeno + nestabilno = velik broj vanjskihimbenika,imbenici se mijenjajuesto i nepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronika, komunikacijska ind.) - mogua velika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija Organizacija prema vrsti okruenja: jednostavno + stabilno: mehanicistika struktura, formalna i centralizirana; manji broj odjela; slaba integracija meu odjelima; slabo oponaanje okruenja; orijentiranost na tekue poslove sloeno + stabilno: mehanicistika struktura, formalna i centralizirana; vie odjela; jaa integracija meu odjelima; malo oponaanja okruenja; manja potreba planiranja jednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; nekoliko menadera koji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na oponaanje okruenja; vea vanost planiranja sloeno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno odjela; velik dio menadera koji integriraju poslove u poduzeu; spremnost na oponaanje okruenja; intenzivno planiranje i prognoza - velika poduzea ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju politiare, monopolisti) 21. INSTITUCIONALNI UVJETI DRUTVENO-KULTURALNO-POLITIKI I PRAVNI UVJETI kombinirano - vanjskiimbenik - u prolosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj - od uspostave hrvatske drave usmjerenje se stavlja na: trite, poduzee i poduzetnitvo, pluralizam vlasnitva (popraeno zakonima) - trebali bi biti relativno stabilni - u HR su poduzea morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzea u drugim dravama gdje su se reorganizacije radile zbog drugihimbenika 22. INTEGRACIJSKI PROCESI kombinirano -vanjskiimbenik vaan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat, trebamo li se i mi integrirati s nekim i s kim -utjeu na poduzea koja se integriraju, ali i na ostala -obuhvaaju a) spajanja (spajanje poduzea relativno iste veliine Ina + Mol) b) pripajanja (vee pripaja manje poduzee Lura + Agrokor) -u sluaju spajanja poduzea u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzea po svim elementima organizacijske strukture -u sluaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzee ugradite se u organizacijsku strukturu veeg kao organizacijska jedinica, razgraniite se poslovi koji se trebaju zadrati na razini pripojenog poduzea, te oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzea -u horizontalnoj integraciji: vei broj poslova bite organiziran po divisionima (biva poduzea), a manji broj na razini poduzea kao cjeline -u vertikalnoj integraciji: vei broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bite smjeten na razinu poduzea 23. TRITE (TRITE NABAVE, TRITE PRODAJE, KONKURENCIJA) Trite prodaje utjee na organizaciju funkcije prodaje ako je najvei udio prodaje na domaem tritu: prodaja je zasebna organizacijska jedinica - ako je znatan dio izvoza: formirate se zasebna jedinica za izvoz - ako se radi o visoko zahtjevnom tritu promjene u poslovima I&R

Trite nabave (za sirovine, materijal) utjee na organizaciju funkcije nabave - ako poduzee proizvodi sloene proizvode za koje treba mnotvo razliitih sirovina, materijala, sklopova, toe se odraziti na uvoenje posebnih odjela za pojedine sirovine i dijelove - JIT sustav kljuna je bliska suradnja s dobavljaima aktivnosti konkurenata utjeu na aktivnosti poduzea i njegovu organizaciju 24.RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUA U ZNANOSTI, TEHNICI I TEHNOLOGIJI) tehnologija dostupna na tritu, ali je poduzee nema zato je vanjskiimbenik - tehnologija je unutarnjiimbenik za ona poduzea koja se bave time, koja su nositelji tehnolokog razvoja; za visoko razvijena poduzea - poduzea moraju teiti smanjenju tehnolokog zaostajanja - informatike tehnologije: bre komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija, dislocirana radna mjesta 26.OKOLI PRIRODNOOVJEKOVO OKRUENJE KOJE UKLJUUJE ZRAK, TLO, VODU, KLIMU, BIOTSKEIMBENIKE, KULTURNU BATINU, NJIHOVO STANJE, OBLIK I KAKVOU ekologija je disciplina koja prouava meusobne odnose izmeu organizama i okolia podiu se standardi stavljaju se stroi zahtjevi na koliinu ispunih plinova, itd. - u HR znak prijateljstva okolia dobivaju eko proizvodi - o problemu koje poduzee ima u zatiti okolia govori se kad aktivnosti poduzea uzrokuju neeljene uinke po okoli utjecaji na okoli razliitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija, preraivaka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoli. S druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj na okoli (indirektno utjeu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada) UTJECAJ OKOLIA NA ORGANIZACIJU u industrijama koje oneiuju potrebno je formirati odjel zatite okolia (ovisno o veliini poduzea i sloenosti zatite okolia) odjel zatite okolia treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, istraivanje i razvoj) odjeli zatite okolia se u manjim i srednjim poduzeima, u kojima poslovi okolia nisu preopseni, mogu ukljuiti u neki vei sektor, npr. u proizvodnju zatita okolia treba imati podrku od strane glavnih menadera poduzea 27.POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Struktura graa, sklop, sastav Organizacijska struktura organizacija Organizacija uz strukturu obuhvaa organizacijska sredstva i organizacijske postupke Organizacijska struktura sveukupnost veza i odnosa izmeuimbenika organizacijske strukture i unutar svakogimbenika organizacijske strukture - imbenici strukture (materijalni, ljudski) imbenici koji utjeu na oblikovanje strukture 28.IMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE organizacija materijalnih imbenika (materijalnih inputa i opreme)

organizacija ljudskog imbenika (problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje radnih mjesta, integraciju i socijalizaciju) organizacija ralanjivanja i grupiranja zadataka (podjela ukupnog na posebne i posebnih na pojedinane) organizacija upravljanja i managementa organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova (vremenska usklaenost imbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa) 29.IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE - ne postoje univerzalna naela oblikovanja strukture organizacije - na ini oblikovanja strukture: 1.Odozgo prema dolje (najprije se izabiru organizacijske jedinice najvie razine, onda srednje, a na kraju specifina radna mjesta kod osnivanja poduzea ili velikih reorganizacija) 2.Odozdo prema gore (obrnuto od prethodnog) 3.Kombinirani pristup bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji) 4.Nain klina (promjene poinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide) 5. Strategija veeg broja nukleusa (istovremene promjene na razliitim razinama organizacije koristi se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima) ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali veina poduzea provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjeneak 1-2 puta godinje KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI: Ostvarivanje ciljeva organizacije Prikladnu podjelu rada Punu pozornost kljunim ljudima u organizaciji Efikasnu uporabu raspoloivih resursa Dostatnu fleksibilnost Jasno definiranje odgovornosti Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vjetina) Adekvatan sustav informacija i komunikacija 30.FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Formalna organizacijska struktura propisana i slubeno utvrena; njome se: - odreuju i povezuju poslovi koje treba obaviti - spajaju seimbenici poslovanja te se rasporeuju na radna mjesta, pogone, odjele - odreuje se status ljudi (rukovodei i izvrni) - propisuju se pravila i norme ponaanja - ona se nalazi u statutu ili tome slino Stvarna nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture razmimoilaenje stvarne i formalne Neformalna organizacija neformalna i spontana organizacija - skup relativno trajnih odnosa meu ljudima u poduzeu koji su se razvili tijekom njihovog zajednikog rada - to mogu biti: interesne skupine rezultat prirode posla prijateljske skupine rezultat zajednikog druenja zaposlenika izvan poduzea ima svoje ciljeve, hijerarhiju, voe ima utjecaj na ciljeve organizacije

31.VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA - na temelju podjele rada i oblikovanja niih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela, divizija - divisions) - temeljna dva naela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu: Kriterij izvrenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija) Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potroaa) - Vrste struktura: 1. Funkcijska (ista i procesna) - tradicionalna 2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potroaima) - tradicionalna 3. Projektna - organska 4. Matrina - organska 5. Moderne (T, mrena, virtualna, timska, ameba, fraktalna) - ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mjeovita struktura - u praksiesto nailazimo na situaciju da se na razliitim razinama organizacijske strukture koriste razliiti kriteriji podjele - mjeovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka koritenje vie kriterija) - vrste organizacijskih struktura vrste shema (organizacijska struktura je iri pojam) 32.FUNKCIJSKA STRUKTURA ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama tradicionalna, birokratska funkcija obavlja svoje poslove za poduzee kao cjelinu - u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i slinih poslova - 6 glavnih organizacijskih funkcija (istraivanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski poslovi, nabava, prodaja, financije - raunovodstvo, proizvodnja) - u malim poduzeima i u veim ako proizvode jedan ili nekoliko slinih proizvoda, temeljem iste tehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca tri glavna oblika: poetni, standardni i razvijeni po etni onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcija standardni onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinica razvijeni broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica - gotovo najraireniji oblik org. strukture PREDNOSTI: Visok stupanj specijalizacije i podjele rada Struno voenje i koordinacija pojedine funkcije Primjena jednoobraznih metoda i postupaka Racionalna uporaba prostora i opreme Niski reijski trokovi NEDOSTACI: Spora fleksibilnost promjenama u okruenju i poduzeu te sporo donoenje odluka Rascjepkanost poslova i oteana koordinacija Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menadera Odsutnost odgovornosti funkcijskih menadera za konani rezultat PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA: - procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica prema fazama tehnolokog procesa) rijetko je primarna, aee se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana)

- slina funkcijskoj, i u procesnoj strukturi temelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije razlika je to se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. izmeu funkcija se formiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi) - prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, vea fleksibilnost i dinamika - okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u odreenom poslovnom procesu (primjerice: izvrenju narudbi, pribavljanju kupaca, razvoju proizvoda) osim menadera poslovnih funkcija postoje menaderi poslovnih procesa moe biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisu izdiferencirali kako bi se prelo na te nove strukture najeee postojati kao derivirana, a rijee kao primarna org. struktura 33.DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potroaa tradicionalna, birokracijska - kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvoenja veeg broja tj. mnotva proizvoda) - s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se: 1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu) 2. povezana srodna poduzea (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u srodne poslove) 3. nepovezana poduzea (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u nesrodna podruja) - usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija (stvaranje relativno samostalnih divizija koje su fleksibilne) vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna podruja (konglomerati) divizije se mogu nazvati i SPJ na njih je izvreno delegiranje ovlasti i odgovornosti, a uprava ili matica poduzea vri pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definira zadatke divizije i vri kontrolu rezultata divizijska je struktura vrloesto primarna, ali se moe koristiti i kao derivirana na drugoj razini podjele - tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potroaima) svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na odreeni teritorij ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu primjenjuje se u velikim poduzeima, ali i u malim ako proizvode vei broj razliitih proizvoda na razliitim tehnologijama ili namijenjenih razliitim skupinama kupaca i na razliitim teritorijima Prednosti: vea fleksibilnost zbog provedene decentralizacije objedinjeno upravljanje svakom divizijom vea se pozornost posveuje proizvodu, teritoriju ili kupcima Nedostaci: poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije organizirati na razini cijelog poduzea to poveava trokove oteana kontrola divizija 34.PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu)

- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisite o broju proizvoda tj. skupina proizvoda - organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i odravanje proizvoda - primjenjivate se u poduzeima sa irokim asortimanom proizvoda, koji se temelje na razliitim tehnologijama, namijenjenih razliitim kupcima, razliit im je nain prodaje - organizacijske jedinice mogu biti strateke poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svoju strategiju, imaju svoj proizvod, trite, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit - ee je primarna no moe biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako poduzee proizvodi vei broj proizvoda koji su meusobno razliiti) 35.TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema teritoriju - svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju - koristi se u poduzeima: 1. Koja posluju na veem geografskom podruju 2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzea, 3.ija je proizvodnja dislocirana izvan sjedita poduzea 4.ija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, umarstvo, promet, trgovina, bankarstvo, ugostiteljstvo) -ee je prisutna kao naknadna (esto za organiziranje funkcije prodaje) - vii trokovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati niim trokovima nabave 36.ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROAIMA - ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potroaa - koristi se u velikim poduzeima koja imaju mnogo razliitih proizvoda/usluga namijenjenih razliitim kategorijama kupaca - Primjeri: - Velike izdavake kue (literatura za odrasle, djecu, mlade, udbenici i sl.) - Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.) - Domovi zdravlja (dispanzer za predkolsku djecu, kolsku, odrasle) - Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.) Elektronske tvrtke (kuanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, inform. sustavi i sl.) maksimalno je orijentirana prema potroaima, osim kod nas u domovima zdravlja koji su dravna poduzea 37.PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA organska i fleksibilna prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraivanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-ih godina - privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt zavren, projektni tim se rasputa) - Projekt cjelovit, sloen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u odreenom vremenu i koji trai koordinirane napore radnika - s obzirom na uestalost projekata razlikujemo: -

Jednokratni projekti nestalna projektna organizacija Projektni procesi (ponavljaju se vie puta, slini su po izvoenju, zahtijevaju ustaljen nain voenja) stalna projektna organizacija - Osim nestalne i stalne razlikujemo: Individualnu projektnu organizaciju (voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzea, nema projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti) istu projektnu organizaciju (projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju stalni tim, voditelji projekta direktno vezani za direktora,lanovi tima disciplinski i struno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt radnici rade samo na tom projektu, a ne rade vie za svoje organizacijske jedinice) -ee je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt - moe biti i primarna struktura za poduzeaija je djelatnost projektno orijentirana rjee (graevinska, arhitektonska i sl.) - prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruenju 38.MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele izvrena prema dvije dimenzije optimizira dvije dimenzije organizacije (primjerice, matrica proizvod/teritorij, matrica proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloeniji organizacijski oblik - najkompleksniji oblik org. strukture - karakteristika: dualna odgovornost org. jedinica Proizvodno/funkcijska matrica koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i to najee u pojedinanoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.) - odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost) Proizvodno/teritorijalna matrica koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i posluju na vie razliitih teritorija (diljem svijeta) - Sony Projektno/funkcijska matrica - koristi se u poduzeima koja istovremeno rade na veem broju projekata - primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna - uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokuava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije) - neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije Programsko/funkcijska matrica - prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode vei broj programa (primjerice, razliitih studija na fakultetu) - kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije objekta - ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali (projektno/funkcijska) - karakteristina je dualna odgovornost projektnog tima - Prikladna za poduzea koja: 1. Imaju pojedinanu proizvodnju 2. Koja istovremeno izvode vei broj projekata 3. Primjeri su: projektantske organizacije, graevinska poduzea, poduzea za proizvodnju industrijskih postrojenja i sl. - PREDNOSTI:

Fleksibilnost Pojaana koordinacija i komuniciranje Vea motivacija zaposlenika i odanost organizaciji - SLABOSTI: Pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa izmeu linijskog (funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadmenta Sporije odluivanje Poveani trokovi zbog dvostrukog menadmenta SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI 39.T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOKI UVJETOVANA ORG.) - informacijska tehnologija rui granice meu organizacijama, meu konkurentima, regijama, dravama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa) - T- organizacija nije neka posebna organizacijska struktura ve je to oblik umreenih organizacija (dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalih virtualnih komponenti) i njome se eli istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju - informacijska tehnologija omoguava elektroniko povezivanje kupaca, dobavljaa (otklanjanje nedostataka klasinih narudbi), povezivanje poduzea i ostalih partnera, elektroniko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju poduzee zadrava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi i virtualnu strukturu kako bi to bolje zadovoljilo potrebe kupaca) Omogu ava: plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadmenta i irokim rasponom kontrole (dio komunikacija izmeu menadera i suradnika preuzima informacijska tehnologija); decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadera srednje razine, zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadataka multidimenzionalnim poslovima menaderi mogu lake komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih raspon kontrole broj radnika koji su podreeni jednom manageru PREDNOSTI Plitka organizacijska struktura, manji broj menadera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogunost stratekih saveza, mogunost rada kod kue i satelitski (dislocirani) uredi NEDOSTACI Vii trokovi vezani uz investiciju u informatiku tehnologiju, za umreavanje i odravanje sustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima) 40.VIRTUALNA ORGANIZACIJA - prividna organizacija nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljaa, a ne u skladitu u poduzeu; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednom mjestu, neki od njih rade kod kue; telekonferencija - konferencija sudionika koji su dislocirani po teritorijima) - suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, a virtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja - virtualna organizacija je oblik kooperacije - nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzea koja samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne organizacije s drugim poduzeima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije,

I&R, proizvode i usluge; - ponekad je to i kooperacija izmeu dijelova poduzea (unutar jednog poduzea) - u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzea, a svako poduzee eksternalizira aktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadrava samo one u kojima je lider - eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzee nije bolje u odnosu na konkurente, sve ono to poduzee moe povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalih lanica virtualne organizacije - lanice mree dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i trokove povezivanje izmeu neovisnih poduzea moe poprimiti razliite oblike: partnerstva, zajednika ulaganja, strateka udruenja, odnos dobavlja-kupac, franize, eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (nain prikazivanja podataka na Internetu koji je hijerarhijski strukturiran i koji omoguava korisniku mree da lako i jednostavno doe do traene informacije) najblai nain povezivanja je Web, odnos dobavlja kupac, a najjai su partnerstvo, zajedniko ulaganje, strateka udruenja - funkcije poduzea koje su fiziki postojale u klasinoj organizaciji zamjenjuju se elektronikom verzijom (Umjesto da kupac dri zalihe sirovina i materijala na svom skladitu, on putem elektronike mree informira svoje dobavljae kad mu je isporuka potrebna -JIT) - iako sulanice relativno ravnopravne, neke odlanica mree, mogu imati vee znaenje u mrei od ostalih dominantnilanovi mree koji na sebe veu vei broj drugih poduzea da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju, formirati strateke saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrke PREDNOSTI: uspjeno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaenje u posao, obavljanje posla u kraem vremenu s niim trokovima, poveana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogunosti za struno i geografsko nadopunjavanje meu partnerima, pomo u eliminiranju nepotrebnih koraka u poslovnim procesima NEDOSTACI: gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitog znanja - razmjenjujui informacije s partnerima poduzee moe stvoriti konkurente; svakalanica moe teiti svojim interesima to moe dovesti u pitanje funkcioniranje mree glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i trokova; povezivanje srnih kompetencija, skraivanje vremena poslovnog procesa, laki pristup tritima, male tvrtke mogu biti velike uz pomo partnera u mrei i sl. poduzee ne treba ulaziti u partnerstvo: kad kompanija posjeduje kompetencije kojima sama moe zadovoljiti potrebe trita; kad se ne slau kompetencije poduzea i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja meu partnerima i sl. 41.MRENA ORGANIZACIJA - oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzea u virtualnoj organizaciji - poduzea (konstruktori, proizvoai, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putem raunala - sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrenu organizaciju - oblici mree mogu biti u obliku: Lanca (samo nekilanovi mree imaju neposredne veze) Kota a (jedan selan mree nalazi u centru i ima kljunu ulogu) Viekanalne mree (sve sulanice meusobno povezane) pri mjeri: 1. mrea sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavu AMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u

sustavu 2. mrea sustava kartinog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard, MasterCard), povezuju se organizacijama koje su pronale interes u kartinom nainu prodaje proizvoda 3. Japanska poduzea koja su dijelovi marketinke, financijske, informacijske i opskrbne mree Keiretsu (mrea financijskih institucija, industrijskih konglomerata i malih poduzea koja opskrbljuju velika 4. poduzee Nike - ima malu sredinju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vre proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mree i okupio je nezavisne dizajnere, proizvoae i prodavae) 5. Benetton - centar mree koji koordinira vie stotina malih proizvoaa odjee i tisue franiza koje prodaju Benettonove proizvode irom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom, informacijskim i kontrolnim sustavom) partneri se povezuju odnosom dobavlja-kupac koji je slian odnosima koji postoje na slobodnom tritu u poduzeima koja proizvode robu iroke potronje integrativnu ulogu u mreiesto ima marketing, a u poduzeima visokih tehnologija integrativnu ulogu imate funkcije I&R i proizvodni inenjering - marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva sluaja Razlikujemo: Interne mree (povezuju se dijelovi poduzea) Mree kojima se povezuju poduzea unutar korporacije Mree izmeu odvojenih poduzea - mree su najee neformalne i imaju otvorenolanstvo prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije 42.IZVRNUTA ORGANIZACIJA - oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija - ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, ve pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima - individualni strunjaci (zaposlenici) posjeduju vei dio znanja organizacije, teite je na samokontroli zaposlenika - u tom obliku organizacije veliina gotovo da uope ne utjee na organizaciju (najvei broj zaposlenika obavljaju isti posao na irokom podruju za veliki broj klijenata) - direktna prodaja: Oriflame, Zepter, Primjer: Nova care organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u - 5000 terapeuta koji rade iste poslove - pruaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 drava SAD-a - terapeuti su samostalni, ostale slube im ne nareuju, nego ih podravaju - menaderi, umjesto da nareuju, djeluju kao savjetnici - jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umreava zaposlenike te im omoguava osamostaljivanje i autonomiju Prikladna je za poduzea: u kojima rade visokoobrazovani strunjaci koji posjeduju znanja organizacije koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na irokom podruju (kozmetika, posue, usisavai, ivotno osiguranje) imaju relativno malu upravu s prateim slubama i velik broj direktnih prodavaa koji su u kontaktu s centralom i obavljaju prodaju na temelju tono definiranih standarda i pravila za to su prethodno proli odgovarajuu izobrazbu brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije, projektantske i informatike tvrtke

43.ORGANIZACIJA PAUKOVE MREE - specifian oblik mrene organizacije privremena (8-10 zaposlenika) - uglavnom interpolirana u neku org. mreu - nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom - nestalni privremeni oblik za potrebe rjeavanja sloenih problema skupljaju se ljudi za rjeavanje odreenog problema (nakon to se problem rijei mrea se ukida) - paukova mrea moe biti i mrea unutar poduzea ili mrea povezanih poduzea koja se stvara kako bi se rijeio odreeni problem - povezanostlanova tima omoguuje informacijska tehnologija 45.AMEBA ORGANIZACIJA - organizacije bez hijerarhije (jednorazinske) - to je samo dio neke druge strukture - lanovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima) - amebe su najmanje jedinice u poduzeu (od 3 do oko 50lanova) - oblik samoorganizacije tj. radi se o samoupravljanim timskim strukturama slina timskoj organizaciji - fleksibilan oblik organizacije - ameba organizacija mora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske strukture razlika izmeu amebe i tima: u timu postoji voa, u amebi ne; ljudi su sami sebi organizatori - primjer japansko poduzee Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura je divizijska) koje su organizirane u 400 ameba 46.HIPERTEKST ORGANIZACIJA - organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnih timova, sloj zasnovan na znanju - sredinje mjesto ima sloj poslovnih sustava, ima klasinu hijerarhijsku strukturu - sloj projektnih timova strukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se na znanju za razvoj novih proizvoda),lanovi tima tvore hipermreu u svim poslovnim sustavima te ublaavaju hijerarhiju sloj zasnovan na znanju nije stvarni organizacijski entitet ve se njime eli istai vizija poduzea temeljena na znanju znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnih sustava i projektnih timova 74.POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE 50-ih i 60-ih godina u teoriji menadmenta posebice je popularno upravljanje pomou ciljeva (MBO) 60-ih i 70-ih godina mnogi se autori bave upravljanjem promjenama 80-ih i 90-ih godina autori se usmjeravaju na organizacijsku kulturu koncept kulture postaje dominantan u objanjenju uspjenosti poduzea jer izraava utjecaj ljudskogimbenika, subjektivnih i neracionalnih aspekata poduzea Organizacijska kultura je: relativno trajan i specifian sustav temeljnih vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja nevidljiva, neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponaanje, miljenje i aktivnosti zaposlenika i koja se oblikuje iz toga (uzrok i posljedica ponaanja)

- kultura stvara imid poduzea i osnova je za stvaranje vizije poduzea - imid odgovara na pitanje kako nas vidi okolina (kupci, konkurenti, poslovni partneri, javnost, mediji) - vizija je eljena slika poduzea - organizacijska kultura simboliki se prikazuje santom leda koja ima vidljivi dio (koji je iznad vode) i nevidljivi dio (koji je ispod povrine vode) - vidljivi dio organizacijske kulture (lako ga uoavaju i prepoznaju ljudi unutar i izvan poduzea) - statusni simboli, obiaji i rituali, ceremonije, jezik i komunikacija, prie - nevidljivi dio (tee uoljiv i prepoznatljiv i zalanove poduzea) - vrijednosti, norme, stavovi, vjerovanja, osjeaji temelj je nevidljivi dio organizacijske kulture - vrh sante moe uspjeno ploviti sve dok ga nosi njegov nevidljivi dio Simboli organizacijske kulture: -Vrijednosti relativno trajne koncepcije poeljnog (iskazuju to poduzee eli postii, iskazuju prioritete, ogledaju se u filozofiji, simbolima i sloganima); nekoliko osnovnih vrijednosti kvaliteta, usluga, inovativnosti, pouzdanost, kreativnost - postaju kljuni imbenik uspjenih poduzea -Nor me koncepcije poeljnih oblika ponaanja, standardi za radno ponaanje i oekivane uinke; iskazuju kakvo je ponaanje poeljno, a kakvo je nepoeljno i kanjivo - Stavovi i uvjerenja osnovni ideali i principi koji utjeu na ponaanje; najtee ih je uoiti - Obiaji, rituali i ceremonije ustaljeni oblici ponaanja; rituali su uobiajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na neformalnom ruku ili kavi), dok su ceremonije posebni dogaaji (domjenci, nagradne igre), obiaji (nain na koji se odravaju sastanci, prihvaaju novi ljudi,...) -Komunikacije (verbalne i neverbalne) ijezik (specifian za zaposlenike; slengovi, metafore, fraze) -Mitovi (ljudi i dogaaji koji su ostavili traga) ipri e (tko je uspio, na koji nain i sl.) - Povijest i tradicija poduzea - Statusni simboli (odjea, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzea, ureenje poduzea i ureda, prisutnost na vanim dogaanjima, klubovi, parkiralina mjesta, pravo na tajnicu, privilegije) - Igre 75.OSNOVNA ULOGA I FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE - vaan je instrument realizacije strategije - omoguuje da vizija poduzea bude vidljiva i zajednika svima - stvara pozitivan imid poduzea - pomae poduzeu da se prilagoava okolini - odreuje identitet poduzea prema unutra i prema van - usmjerava energiju zaposlenika prema postizanju misije i ciljeva 77.VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA -Dominantna (ije poglede dijeli veina zaposlenika) isubkultura (kultura skupina unutar poduzea); pripadnost pojedinoj subkulturi ne iskljuuje pripadnost dominantnoj kulturi -Jaka (rasprostranjeno jedinstvo oko zajednikih vrijednosti, stalna uporaba simbola kulture) islaba (malo zajednitva oko specifinih vrijednosti) -Jasna (prepoznatljiva zalanove poduzea kao i ljude izvan poduzea) inejasna (ak ni zaposlenici ni menaderi ne znaju kakva je); nejasnu kulturuesto imaju poduzea s menaderima koji nita ne poduzimaju, koji su slabije obrazovani, pred mirovinu i sl. -Izvrsna (postoji red koji stvara pozitivan utjecaj na djelotvornost, zaposlenici se osjeaju

kaolanovi obitelji),uasna (zbrka, neugodna klima i frustracije) -Postojana (poduzea koja posluju u stabilnoj okolini),prilagodljiva (poduzea koja posluju u turbulentnoj okolini) -Participativna (zaposlenici u znaajnoj mjeri ukljueni u odluivanje),neparticipativna (menadment sam donosi odluke bez konzultiranja sa zaposlenicima); najvea prednost participativne kulture jest to raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada; najvee ogranienje je kratkoa vremena koje stoji na raspolaganju za donoenje odluka i vei trokovi Razlozi za mijenjanje org. kulture - Promjeneimbenika okoline i promjene menadera - Snane vrijednosti koje se vie ne uklapaju u promijenjenu okolinu - Osrednje ili loe performanse poduzea - Ako je poduzee manje i brzo se razvija U mijenjanju kulture potrebno je mijenjati njezine simbole