Zivotni ciklus preduzeca

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxx

ЖИВОТНИ ЦИКЛУС ПРЕДУЗЕЋА

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Ментор: Ученик:

xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxx

xxxxxxx, јун xxxxx

xxxxxxxxxxxxx Животни циклуспредузећа

САДРЖАЈ

1. Уводна разматрања............................................................................................2

2. Животни циклус предузећа...............................................................................3

2.1. Флексибилност и контрола у току животног циклуса предузећа...........5

2.2. Нормални и ненормални проблеми............................................................6

2.3. Животни циклус предузећа према методологији др.Адижеса................7

3. Сврха и циљеви пословања..............................................................................10

3.1. Сврха пословања предузећа........................................................................11

3.2. Циљеви пословања предузећа....................................................................12

3.3. Елементи предузећа.....................................................................................12

4. Закључак.............................................................................................................13

5. Литература..........................................................................................................14

xxxxxxxxxx, јун xxxxx 1


1. Уводна разматрања

Свако предузеће,као и живи организам,има свој животни циклус,односно унапред утврђене трајекторије у свој развојном путу. Потрбно је нагласити да су фазе животног циклуса предузећа врло често различито приказиване,али им је ипак суштина иста. У свом развоју,предузеће има различиту развијеност флексибилности и самокотроле,а оптимум њихове развијености се постиже у ТОП форми. За разлику од биолошких система,предузеће,тј.организациони системи,могу остати у топ форми у дужем временском периоду. Знајући да промене у делу технологије стварају конкурентску предност,оне се сматрају сталним изазовом и нужношћу,које савремена предузећа морају да прихватају.

Успешно управљање променама технологије захтева посебан однос предузећа према променама и постојање одређених компетентности,односно способности фирме да реализује те промене. Самим тим,модел животног циклуса предузећа полази од различитих фаза раста и развоја система,све до његове зрелости. Предузеће као облик друштвене организације репродукције обавља одређене привредне активности сагласно подели рада. Циљ оснивања,функционисања,раста и развоја предузећа јесте остваривање добити. У економској теорији нема потпуне сагласности у идентификацији и посебно у ставу о рангу економских циљева предузећа. Ставови се углавном поларизују око максимализације добити и максималног раста,односно раста,односно раста и развоја предузећа.

Саглашавајући се са ставовима да остваривање максималне добити и максималан раст,односно раст и развој предузећа јесу његови круцијални,дакле,најзначајнији економски циљеви,може се индентификовати и трећи циљ-стопа добити (профитна стопа). У потпуној формулацији,идентификују се следећи круцијални циљеви предузећа:

1. Остваривање максималне добити,2. Остваривање максималне стопе добити и3. Максимално могућ,економски рационалан раст и развој предузећа.

У току излагања изабране теме,приказаћемо седам јасно издвојених фаза раста организације. Ових седам фаза односи се на ситуацију започињења новог посла који се поклапа са формирањем новог предузећа. Нови предузетнички подухват који је везан за нови производ или услугу може да се јави као облик раста организације када се она даље развија и шири на нова подручја.1

1 “http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali//DLITPP/sadrzajNJpdf/ITPP_07.pdf ( 15.05.2010)“.


http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali//DLITPP/sadrzajNJpdf/ITPP_07.pdf


2. Животни циклус предузећа

Приказаћемо седам фаза раста организације које се односе на започињање новог посла односно формирање новог предузећа:

1. Нови предузетнички подухват,2. Експанзија,3. Професионализација,4. Консолидација,5. Диверсификација,6. Интеграција,7. Опадање-ревитализација.

Нови предузетнички подухват. Прва фаза се односи на почетак новог посла,односно предузетничког подухвата. Ово је иницијална фаза када се у њој догађају суштинске промене. Ова фаза је најкритичнија у животном циклусу предузећа.

Слика 1. Раст предузећа

Експанзија. Друга фаза развоја предузећа је експанзија и она наступа нагло,одмах по завршетку прве фазе. У овој фази долази до запошљавања нових радника као резултат увећања обима пословних активности.

Професионализација и интеграција. Овом фазом се прелази на нови начин рада у предузећу и такође је веома критична развојна фаза. Услед раста и развоја долази до суштинских промена у организацији,до промене стратегија и професионализације послова.

Консолидација. У овој фази настају нови проблеми.Када је остварено професионално управљање сложеном делатношћу,разрађен систем планирања и



контроле,долази до потребе стварања корпоративне културе,што се сматра и кључним кораком у овој фази.

Диверсификација. Овом фазом се послови компаније додатно обогаћују. Нови производи и тржишта траже нове предузетничке вештине и наступе. Диверсификација се остварује на следеће начине:

1. Улазак у нове гране,2. Повезана диверсификација,3. Неповезана диверсификација,4. Дезинвестирање и Ликвидација,5. Преокрет или учвршћење позиције,6. Мултинационална диверсификација.

Опадање – ревитализација. У овој последњој фази фирме се суочавају са проблемом опстанка и останка у послу. Уколико су претходне фазе одређене квалитетно,предузеће неће имати већих проблема да опстане јер ће губљење одређених послова и тржишта надокнадити новим. Важно је напоменути да предузећа често скрећу са основне трајекторије,нарочито у фази раста.

Слика 2. Фазе раста и могуће алтернативе

Као што може да се види на слици 2. Нарочито у фази раста система могуће су и одређене негативне алтернативе. Неадекватним управљањем и лошим стратегијама раста и развоја могуће је да предузеће не доживи озбиљнији раст. Потребно је напоменути да свака фаза раста захтева и одређени степен развоја, тако да уколико не постоји раст и категорија раста ће бити ограничена.



2.1. Флексибилност и контрола у току животног циклуса предузећа

Старење је процес до кога не мора да дође у организацијама. Организација може да

остане у ТОП-форми вечно,под условом да може стално да се подмлађује... Isak Adizes.

Као и код живих организама, раст и старење организација се, пре свега, манифестују у међусобном односу између два фактора: флексибилности и могућности контроле. Када су организације младе, оне су врло флексибилне,али се не могу увек контролисати. Како организације старе, однос се мења. Могућност контроле расте, а флексибилност опада. Величина и време нису узроци раста и старења...Када кажемо “млада“ значи да се та организација може релативно лако променити, мада је тешко предвидљиво шта ће она учинити због ниског нивоа могућности контроле. Термин “стара“ означава организацију чије се понашање може контролисати,али је организација нефлексибилна; њена склоност ка промени је мала.

Слика 3. Однос флексибилности и самоконтроле као услов опстајања

Ако је организација и флексибилна и може се контролисати,она је ни премлада ни престара. Овај стадијум називамо ТОП-формом. Оваква организација може потпуно променити правац и да испадне да је та промена била жељена и намерна. Она може да контролише оно што жели да учини.



2.2. Нормални и ненормални проблеми

Како компаније расту и старе,релативан недостатак било флексибилности или самоконтроле,ствара предвидиве и поновљиве тешкоће које менаџери обично евидентирају као “проблеме“. Посао управног одбора није да створи ситуацију где уопште не постоје проблеми,већ да доведе организацију до ТОП-форме,и да на том путу замењује једну групу проблема другом. Кључ успеха у менаџменту,стога,није елеминисање свих проблема,већ усредсређивање на проблеме у тренутном стадијуму животног циклуса организације,како би ова могла да се развија и сазрева да би се могла суочити са проблемима у следећем стадијуму. Када организација достигне ТОП-форму,кључ успеха биће бављење узроцима старења,да до њега не би ни дошло. Старење је процес до кога,не мора да дође у организацијама. Организација може да остане у ТОП-форми вечно под условом да може стално да се подмлађује.

Организација је без проблема само када нема промене. А то се дешава само када је организација мртва. Решити проблеме,а не наићи на нове и сложеније исто је што и умрети. Да ли је неки модел понашања проблем или не зависи од тога да ли је такво понашање нормално или није за тај одређени део у животном циклусу. Нормални проблеми су они које компанија може да реши својом сопственом унутрашњом енергијом,када је у стању да покрене процесе и донесе одлуке који ће савладати те проблеме.

Ненормални проблеми,с друге стране,захтевају спољашње, професионалне интервенције. Исти проблеми се појављују у периоду који је дужи него што се очекује,а покушаји управе да их разреши само дају друге нежељене компликације. Ненормални проблеми који се чешће срећу на одређеном месту у животном циклусу организације називају се компликације( нпр. Изразито аутократски стил менаџмента). Ако су,ипак,ти ненормални проблеми ретки,називамо их патологијама. Фазе у животном циклусу су предвидиве и понављају се. Знање у ком животном узрасту се организација налази омогућава руководству да предузме активне,превентивне мере и побрине се за будуће проблеме унапред,или их у потпуности избегне.

2.3. Животни циклус предузећа према методологији dr. Adizesa

Удварање. Организација још није рођена,она постоји тек као идеја. Нагласак је на идејама и могућностима које нуди будућност. Решеност да се идеја оствари се гради изнутра,а у исто време се та идеја тестира са осталима. Овај процес решавања праћен је усхићењем,ентузијазмом, и емоцијама. У животном циклусу предузећа оснивач се мора заљубити у идеју о стварању компаније. Организација се рађа када је оснивачева решеност успешно прошла тест-када се уђе у ризик. Што је ризик већи,то решеност



мора бити чвршћа; она мора бити сразмерна тешкоћама које се у будућности могу очекивати да би компанија опстала. Изградња високог нивоа решености је кључ успеха,јер када је организација рођена,ова решеност одржаће је у животу,или ће је њен недостатак убити.

Мотивација оснивача мора бити трансцендентална,она мора прелазити уске оквире непосредне добити. Решеност не може бити у потпуности рационална. Прво и пре свега то мора бити емотивна решеност за идеју и њен опстанак на тржишту. Профити или новац који донесу производ или услуге су само одраз ваљаности оснивачеве процене ситуације. Оно што ће постепено направити посао је оснивачево уверење да постоји стварна потреба,да постоје живи клијенти који ће ценити оно што је он учинио. Један од приказа животног циклуса може се видети на слици 4.

Слика 4. Животни циклус предузећа

Коначна варница која иницира рођење компаније је моменат кад се да некакав опипљив израз решености,када се преузме некакав ризик( напуштање претходног радног места).

Доба повоја. Ризик се мора покрити. Фокус се помера са идеја и могућности на производњу резултата - задовољавање потреба због којих је компанија установљена. Нема више времена за разговор, само времена за акцију. Компанија у добу повоја има мало пословних политика, система, процедура или буџета. Организација је централизована,врло је лична. Врло је мала награда које ће компанија дати у овом стадијуму. Оно што све држи на окупу је оснивачева љубав и решеност. У добу повоја не постоји делигирање,тј.преношење овлашћења или одговорности. Пошто је организација “кратка с парама“,она не може дозволити својим људима да уче на грешкама. Други разлог је што људи који раде са оснивачем обично нису тако добри у пулсу као он; у супротном основали би своје сопствене компаније. Смртност новорођенчета наступа када оснивач изгуби интересовање,када му сопствена творевина постане страна,кад изгуби контролу над организацијом или ако компанија постане непоправљиво неликвидна.

Го-Го. Го-Го компаније су као бебе када почну да пузе,свуда их има. Не виде нигде проблеме,само могућности. Скоро свака могућност изгледа да је приоритет. Превише



приоритета значи да приоритета нема. Пошто организација у повоју мора да опстане,усмереност на продају пређе у навику где више значи боље. Организација изједначава продају са успехом. То није организација која покреће могућности већ коју покрећу могућности. Организација реагује на средину,а не планира какву средину жели.

Ова орјентација на продају може имати ненормалан исход. Услед брзог раста и брзих промена њихово књиговодство може постати неефикасно. Успех преко ноћи може довести до арогантности. Резултати ове ароганције су упуштање у подухвате у које не би требало да се опушта. Да би преживела,организација мора да креира пословну политику о томе шта не треба чинити,уместо шта још чинити. Развој правила и политике обележава почетак настојања да се успостави административни подсистеми у компанији и прелаз у следећи степен развоја-Адолесценцију. Са појавом административних подсистема организација почиње да институализује вођство оснивача. Ако се не настоји да се створе административни системи компанија запада у патологију коју зовемо Оснивачева или Породична замка.

Битна противречност-оснивач жели да делегира овлашћења,али да не изгуби контролу. Го-Го организација не може да се децентрализује јер управни подсистем још није у потпуности развијен. Оснивач осећа да је постигао оно што је хтео-од сиромаштва се издигао до богатства. Оснивач осећа да је оставио свој печат. Почиње да се интересује за друштво,политику,здравље,путовања,и све друго што ће пружити више смисла његовом животу.

Адолесценција. У адолесценцији компанија се рађа други пут,овај пут одвојено од свог оснивача. Најтипичније понашање организације је конфликт и недоследност. Манифестације могу бити:

Менталитет типа“ ми против њих“, староседеоци против дошљака, Недоследност у организационим циљевима, Недоследност у системима накнада.

Делигирање овлашћења-оснивач са стилом усамљеног јахача мора да промени стил. Сада се тражи специјализација пошто је посао превазишао личне способности оснивача. Он мора да делегира овлашћења. Промена у вођству-неопходно је нагласак пребацити на системе,политику и администрацију,а то је област која захтева потпуно другачију врсту способности. Ангажује се професионални менаџер. Нова особа је приморана да ангажује људе који ће њега подржати. Стварају се кланови и ствара се култура “ми против њих“. Оснивач је први који ће прекршити управникове нове процедуре и пословну политику. Оно што још више компликује преношење одговорности је нужност да компанија промени своје циљеве. Компанија мора пребацити своје циљеве са више је боље на боље је више. Компанија тако често има много производа на тако много тржишта,са тако много специјалних попуста који се стално мењају,да је просто немогуће држати корак са свим подацима. Резултата свега је Конфликт,који ако произведе критичан губитак међусобног поштовања,доводи до патологије да компанија прерано остари јер су предузимљиви појединци отишли.

Топ-форма. Ако административна администрација успе и вођство се институционализује,организација прелази у Топ форму-оптималну тачку на кривој животног циклуса. Карактерише је:



Функционални системи и организациона структура, Институционализована визија и креативност, Орјентација ка резултатима;организација задовољава потребе купаца,

Организација прави планове,а онда настоји да их следи, Организација по очекивању послује све боље, Организација може да постигне пораст продаје и профита, Организација лансира нову организацију.

Стабилна организација. Стабилна фаза је први стадијум старења у животном циклусу. Компанија је још увек јака,али почиње да губи флексибилност. Компанија почиње да губи дух креативности,иновације и спремности коју ју је довео до Топ форме. Организација је до сада обично обезбедила стабилну позицију на тржишту,развила је осећај сигурности. Углавном влада ред и усвајају се конзервативни ставови да се оно што је постигнуто не би угрозило. Људи проводе више времена у канцеларији једни са другима него са клијентима или продавцима. У стабилном стадијуму се смањују фондови за истраживања у корист потрошње за развој. Развој менаџмента замењује се обуком менаџерског кадра. Углавном се разматрају краткорочни,уносни послови. Људи из финансијског сектора постају важнији од људи у маркетингу,инжињерству,истраживању или развоју. Ако је креативност довољно дуго успавана почиње да се одражава на способност компаније да задовољи захтеве купаца.

Аристократија. Опадање флексибилности које је почело у Топ форми сада има далекосежне последице. Модели понашања су:

Новац се троши на системе контроле,не граде и просторије, Нагласак је на томе како се ради,а не и зашто се ради,води се рачуна о

облачењу,ословљавању и традицији, Појединца брине виталност компаније,али радни мото је “не таласај“, Мало је унутарних иновација, Организација има велике залихе готовине.

У раној фази аристократије покушава се подизањем цена повећати профит. У каснијим фазама аристократије производи застаревају. Учешће на тржишту је изгубљено,ток новца негативан,а добри стручњаци напуштају компанију. Извештај консултаната се читају,али се не предузима никаква акција.

Рана бирократија. Прелаз у ову фазу је брз и насилан. Цене не могу више да се подигну,а ни куповање других компанија више не помаже. Овде је битно:

Ко је изазвао проблем,а не шта учинити са њим, Много сукоба,забадања ножева у леђа и унутрашње борбе, Дешавају се унутрашњи ратови;спољни купац је само гњаважа.



Људи покушавају да открију ко је крив...Организација жртвује трагове креативности-шефа маркетинга,стратешки планер и главни инжењер. Овај зачарани круг се наставља све до коначног резултата-банкрота или потпуне бирократије,која значи национализацију или субвенцију од владе.2

Бирократија и смрт. У бирократији организација своје постојање оправдава чињеницом да постоји. Карактеристике бирократске организације:

Има много система,са мало функционалне орјентације, Издваја се из своје средине и усресређује углавном на себе саму, Нема осећаја контроле.

Бирократија,као старац који не воли да га превише узнемиравају,настоји да се изолује из средине. Бирократске организације одржавају се у животу монополом који имају на неке делатности-клијенти су законом присиљени да купују њихове услуге. Смрт наступа када више нико није заинтересован да организација преживи.

3. Сврха и циљеви пословања

Ако се типичан пословни човек упита шта је то предузеће,вероватно ће одговорити да се ради о организацији која доноси профит.Могући одговор типичног економисте вероватно биће исти.Одговор не само да је погрешан већ је и ирелевантан. Преовлађујућа економска теорија мисије привредног предузећа и понашања, максимализација профита,што је у основи компликован начин префурмулисање старе изреке да се купује јефтино и продаје скупо, може на прави начин објаснити како послује Ricard Sirs.Али не може да објасни како Sirs I Roubak или било које друго привредно предузеће ради или како треба да ради. Концепт максимализације профита је,у ствари,безначајан. Опасност која лежи у концепту максимализације профита је да од профитабилности прави мит. Међутим,профит и профитабилност јесу значајни за друштво чак и више него за појединачан посао. Па ипак,профитабилност није сврха,већ ограничавајући фактор привредног предузећа и привредне активности. Профит није објашњење,узрок или принцип пословног понашања и пословних одлука,већ тест њихове ваљаности. Да арханђели уместо пословних људи седе у директорским фотељама,морали би бринути о профитабилности,упркос потпуном недостатку личног интереса у стварању профита.

За разумевање пословног понашања,профита и профитабилности потпуно је небитно да ли постоји профитни мотив или не. То што Dzim Smit послује да би остварио профит је само његова брига и Архандела који води евиденцију. Не говори нам шта и на који начин Dzim Smit ради. Не откривамо ништа о послу једног трагача за ураном у пустињи у Невади,ако нам се каже да настоји да се обогати. О послу

2 “ Адижес Исак, Управљање животним циклусима предузећа ( допуњено и ревидирано издање),Адижес, Нови сад, 2004“.



специјалисте за болести срца ништа не сазнајемо ако нам се саопшти да жели да дође до средстава за живот или да настоји да да свој допринос људској заједници. Профитни мотив и његов изданак-максимализација профита су небитни за функционисање предузећа,намену предузећа и посао руковођења предузећем. Да би се знало шта заиста чини један посао,морамо да почнемо од његове намене. Његова сврха мора бити утемељена ван оквира самог посла.Постоји само једна ваљана дефиниција намене посла: стварање купца .3

3.1. Сврха пословања предузећа

Пошто је њена сврха да ствара купца.привредна организација има две основне функције:маркетинг и иновирање.Упркос важности која је дата маркетингу и маркетиншком приступу, маркетинг је и даље питање реторике,а не реалност у превеликом броју предузећа. Конзумеризам то доказује. Јер оно што конзумеризам захтева од једног предузећа је да оно пласира робу. Интерес је да предузеће пође од потреба,реалне ситуације и вредности купаца.Очекује се да предузеће дефинише свој циљ као задовољавање потреба купаца. Захтева се и да предузеће заснива сопствени систем награђивања на свом доприносу купцу. Чињеница да би након двадесет година пласирања реторички конзумеризам могао да постане моћан народни покрет доказује да се у пракси баш не спроводи маркетинг. Циљ маркетинга је да упозна и схвати купца у толикој мери да производ или услуга одговарају његовим потребама и сами се продају.

Друга функција предузећа је иновирање, обезбеђивање различитих економских задовољстава. Није довољнода предузеће понуди неку производну робу или услуге. Оно мора да нуди бољу робу и савршеније услуге. Иновација може довести до ниже цене, податак који највише брине економисту из једног једноставног разлога, пошто је он једини који се може обрадити квантитативним алатима. Али резултат може бити и нови и бољи производ, нова роба широке потрошње или дефинисање нове потребе. Када је реч о дефинисању сврхе пословања и пословне мисије, постоји само један фокус, једно полазиште, а то је купац. Купац дефинише пословање. Назив компаније, статути или оснивачка акта не одређују пословање. Њега дефинише потреба коју купац задовољава када купи производ. Задовољавање купца је мисија и сврха сваког пословања.

3.2. Циљеви пословања предузећа

Дефинисање сврхе и мисије је мукотрпан,болан и ризичан процес. Али само оно омогућује да предузеће постави циљеве,развије стратегије,усресреди средства и пређе на посао. Само оно омогућује да се предузећем управља ради постизања резултата. Основне дефиниције посла и његове сврхе и мисије треба претворити у конкретизоване

3 “Дракер Питер, Мој поглед на менаџмент, Адижес, Нови Сад, 2003“.



циљеве. Иначе оне остају на нивоу предпоставки,добрих намера и брилијантних епиграма који се никад не остварују.

Циљеви се морају извести из дефиниције што наш посао јесте,шта ће бити и шта треба да буде. Они нису апстрактни. Они су обавеза да ће се деловати и тако испуњавати мисија предузећа и стандарди према којима ће се мерити постигнути резултати. Другим речима,циљеви представљају основу за стратегију предузећа.

Циљеви морају бити оперативни. Мора бити могуће њихово претварање у специфичне циљеве и специфичне задатке. Треба да постану основ,као и мотивација,за рад и постизање резултата.

Циљеви морају да омогуће концетрацију ресурса и напора. Они морају одвојити фундаменталне ствари међу циљевима предузећа тако да се могу концетрисати кључни ресурси људства,новца и физичких могућности.

Конкретизовани циљеви су потребни у свим областима од којих зависи опстанак предузећа. Специфични циљеви,конкретизовани циљеви унутар било ког дела општих циљева,зависе од стратегије сваког појединачног посла. Али области у којима је потребно донети конкретизоване циљеве су исте за сва предузећа,зато што опстанак свих зависи од истих чинилаца.

Сва предузећа зависе од три фактора,а то су, радна снага, сопствени капитал и физичка средства. Морају постојати циљеви за њихову набавку,њихово запошљавање и њихов развој.Ресурси се морају продуктивно користити и њихова продуктивност треба да расте ако предузеће жели да преживи. И на крају треба рећи да постоји и потреба за остварењем профита,иначе се ниједан циљ не може остварити.4

3.3. Елементи предузећа

Елементи предузећа као облика друштвене организације репродукције су:

1. Колектив као ансамбл запослиних,2. Средства као функционирајући ангажован капитал,3. Организациона структура.

Колектив као ансамбл обухвата све запослене независно од радног места на којем обављају произвођачке,пословне и управљачке активности. Колектив предузећа не треба да буде волунтаристички скуп запослених. Он треба да представља радни ансамбл који је усклађен квантитативно,квалитативно и временски. Квантитативна усклађеност подразумева складан однос између величине колектива и производних и пословних задатака и економских циљева предузећа. Уколико се наруши овај склад,део

4 “Адижес Исак, Стилови доброг и лошег управљања, Адижес, Нови Сад, 2004“.



колектива или није укључен у имплентацију задатака и остваривање економских циљева,или део ових активности не може да се остварује.

Квалитативна усклађеност подразумева складан однос између квалификационе структуре колектива и производних и пословних задатака,компатибилни са средствима,врстом и техничким стандардом и економских циљева предузећа. Када су средства и задатак усклађени нема неизвршених производних и пословних задатака и економских циљева,односно неискоришћених средстава као функционирајућег ангажованог капитала.5

4. Закључак

Приликом обраде изабране теме закључио сам да предузеће као и сам човек,пролази кроз одређене животне фазе. Пролазећи кроз тај животни циклус,предузеће се на свом почетку развија,склапа нове послове,затим доживљава фазу експанзије,увећава обим пословних активноси,професионализује се,интегрише,долази до највећег успеха-топ форме и на крају долази до ревитализације,односно питања самог опстанка предузећа.

Основни мотив оснивања предузећа је производња и продаја добара и услуга,односно максимилизација профита.У краћем року предузеће се може руководити и неким другим мотивима (очување постојеће позиције на тржишту, освајање новог тржишта, подизање технолошке основе производње, обезбеђивање бржег привредног раста и сл.) који се, на крају, ипак, ефектуирају у максимизирање профита.

У остваривању производних и репродукционих функција предузеће купује односно набавља факторе производње, комбинује их у процесу производње,производи добра и услуге, продаје их на тржишту и на та начин остварује одговарајући пословни резултат (добит,губитак). Својим макроекономским мерама држава треба непрестано да ствара што повољније услове и да отвара што шире просторе за максимално могућу слободу приватног сектора, за размак приватне иницијативе и предузетничког духа, елеминисањем сваког непотребног облика административног уплитања у токове привредног живота. Бржи развој постојећих предузећа могуће је постићи већим улагањем расположивих домаћих и страних инвестиционих средстава, давањем одговарајућих донација, субвенција, регреса, компензација, рефракција, мерама монетарне и кредитне политике и бројним другим мерама макроекономске политике државе.

5 “Бандин Томислав, Економика предузећа, Савремена Администрација, Београд, 2003“.



5. Литература

1. Проф Др.Адижес Исак, Стилови доброг и лошег управљања, Адижес, Нови Сад,

2004.

2. Проф Др.Адижес Исак, Управљање животним циклусима предузећа ( допуњено

и ревидирано издање), Адижес, Нови сад, 2004.

3. Проф Др. Дракер Питер, Мој поглед на менаџмент, Адижес, Нови Сад, 2003.

4. Проф Др. Бандин Томислав, Економика предузећа, Савремена Администрација,

Београд, 2003.

5. http://www.linkelearning.com/dlmaterijali/materijali//DLITPP/sadrzajNJpdf/

ITPP_07.pdf (15.05.2010).


http://www.linkelearning.com/dlmaterijali/materijali//DLITPP/sadrzajNJpdf/ITPP_07.pdf

http://www.linkelearning.com/dlmaterijali/materijali//DLITPP/sadrzajNJpdf/ITPP_07.pdf

Documents

Zivotni ciklus preduzeca