28081037 Comunicare de Criza Tutorat1 Coman

8/3/2019 28081037 Comunicare de Criza Tutorat1 Coman.

http://slidepdf.com/reader/full/28081037-comunicare-de-criza-tutorat1-coman 1/20

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE JURNALISM SI STIINTELE COMUNICARII

CURS ANUL I MASTER ID

GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

TUTORATUL NR.1

CRISTINA COMANCONF. UNIV.DR.

1



Comunicarea de criza

Frank W. Wylie, membru PRSA si fost presedinte PRSA arata ca „atunci când apare o

criza rezultatele cercetarii trebuie sa fie la îndemâna… faptele trebuie sa fie clare … iar

comunicatorii sa fie gata sa actioneze. Practicianul de relatii publice din zilele noastre

trebuie sa stie sa faca cercetare pe orice subiect, sa o faca repede si sa extraga esentialul bine si concis.” (apud D. Newsom, si altii, 2003, pag.623).

Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente sau crize

de lichiditati ale unor banci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internationala a Religiilor,

CreditBanc, Banca Turco-Româna) prabusiri de avioane (cele ale companiei Tarom la

Balotesti si la Baia Mare, cele ale aviatiei militare române, în diferite zone ale tarii), inundatii

catastrofale si repetate, incendii (în mediul forestier, în întreprinderi sau zone locuite), poluari

ale unor ape (Somes, Siret, Oltul, Jiu), greve si manifestatii (cu forme violente), atacuri si

asasinate asupra unor personalitati, epidemiile succesive, scandalul diplomelor false sau al

înscrierii la licee, etc, etc, etc. Iata numai câteva exemple, dintre sute de cazuri traite de

societatea româna, care arata ca aceasta perioada este una zguduita de numeroase crize. În

zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, învatamântului, societatii, etc) a devenit o

stare cotidiana, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al

jurnalistilor si al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate în cele mai

diferite institutii, precum si nevoia de a le întelege, anticipa sau controla, au facut ca tot mai

multi lideri politici, conducatori de întreprinderi, specialisti în management si practicieni ai

relatiilor publice sa se preocupe de “gestiunea crizelor”, “managementul crizelor”,

“comunicarea de criza”, etc; totusi, experienta de zi cu zi din România ne arata ca foarte

putini sunt aceia care detin competentele, experienta si logistica necesare preîntâmpinarii si

controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, în masura sa puna în

pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura într- o anumita comunitate.

Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fi anticipate

în mod corect. Experienta a aratat ca, în ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic,

financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de

sub control si lua amploare; în aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave organizatiei,

daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al

comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare în timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa

împiedice, reactiile negative ale publicului.

În general se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De

obicei imaginea de marca se construieste în perioadele de normalitate, când se contureazaansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva. În

timpul crizei se impun alte reprezentari si “simboluri” si se fixeaza anumite “clisee”, care vor

ramâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea conducerea organizatiei,

împreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a facefata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din

contra, ea se întemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapânirea unor strategii

adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp înainte de

explozia crizei.

2



Definitii si tipologii ale crizei

Definitii

A defini termenul de criza este o problema pe care toti autorii de specialitate au avut-o

în vedere. La fiecare dintre ei sunt întâlnite formule care, desi desemneaza acelasi substantiv,

pun într- o lumina noua conceptul de “criza”.Din punctul de vedere al lui Patrick Lagadec exista o discutie a teoreticienilor asupra

termenului. De aceea acesta trebuie utilizat numai în anumite cazuri. Pentru a sublinia

importanta definirii corecte a unei situatii care poate fi desemnata drept criza, P. Lagadec citeazaautori din domenii variate.

În primul rând, trebuie evidentiate originile si dezvoltarea notiunii de criza. André

Béjin si Edgar Morin au realizat o incursiune temporala.

Plecând de la Grecia Antica, autorii au descoperit mai multe acceptiuni ale termenului

denumit “Krisis”. În limba religioasa semnifica “interpretare (a zborului pasarilor, a cântecelor),alegere (a victimelor sacrificate)”. În acceptiunea juridica “exprima ideea unei judecati, a unei

decizii care nu rezulta în mod mecanic din probe”. Raportat la cumulul de termeni pe care îi

înglobeaza semnificatia tragediei grecesti, “cuvântul desemneaza un eveniment care, transant sirational, implica atât întregul trecut, cât si întregul viitor al actiunii al carei curs îl marca”. În

ceea ce priveste acceptiunea hipocratica medicala, termenul “denota o schimbare brusca a stariiunui bolnav, schimbare reperata în timp si în spatiu”.

Facând un salt direct în secolul al XVII-lea si analizând perioada care a urmat mai ales

secolului al XVIII-lea, teoreticienii au observat ca notiunea de criza a fost utilizata în domeniul

medical pentru analiza societatii. Accentul era pus pe observatiile referitoare la bolile

organismului.

În economia politica a secolului al XIX-lea, cuvântul criza intrase într- o paradigma

evolutionista comuna, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice.

Aceasta incursiune în evolutia termenului i-a fost foarte utila lui P. Lagadec Odata cu

secolul al XX-lea, notiunea a fost utilizata în analizele marilor transformari culturale, cum ar fi

“criza valorilor”, “criza civilizatiei”, “criza spirituala”, etc. “În plus, ea a constituit uninstrument teoretic fructuos în sânul disciplinelor în dezvoltare rapida în momentul în care

reorganizarile anumitor matrice (medicina, stiinte economice) contribuiau la modificarea

considerabila a acceptiunilor notiunii de criza.” (A. Béjin si E. Morin, 1976, p. 1-2 apud P.

Lagadec,1991, p. 46)

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fieanumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale,

sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de învatamânt si cultura, etc). În

consecinta, ele au suscitat interesul economistilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor,

istoricilor si, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

Dupa Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetarile consacrate crizei se pot grupa în

trei categorii: perspectiva psihologica (interesata de studierea cazurilor clinice), perspectiva

economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si de

definirea unor tehnici de gestiune a acestora) si perspectiva sociologica (dominata de

cercetarile consacrate reactiilor colective în situatii de dezastru).

Din punctul de vedere al economistilor criza este sinonima cu o întrerupere a ritmului

de crestere economica, fie în raport cu cresterea anterioara, fie în raport cu cresterea estimata

(J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

3



Specialistii în stiintele politice împart crizele în trei mari categorii (crize de sistem,

crize guvernamentale de luare a deciziilor si crize de confruntare internationala); ei considera

ca orice criza se defineste prin combinarea dintre “o amenintare puternica, în masura sa

afecteze scopurile de baza ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situatia sa

evolueze într- un mod nedorit de acestia si efectul de surpriza” (C.F. Herman, 1993, p. 206;

vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G. Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dictionarul de sociologie " coordonat de Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu, criza

este definita ca "o perioada, în dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea

accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila

functionarea sa normala, declansându-se puternice presiuni spre schimbare" (C. Zamfir, L.

Vlasceanu, 1993, p. 145).

Un alt dictionar, coordonat de Raymond Boudon, prezinta criza ca acel moment în

care mecanismele de control si identitatea unui grup "sunt supuse unei încercari, în general

neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura" (R. Boudon si

colab., 1996, pag.73). In "Lexicul stiintelor sociale", Madelaine Grawitz defineste criza ca o

"situatie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între

generatii sau între grupuri sociale..." (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectiva psihologica , crizele pot sa fie momente ale vietii care “se înscriu în

evolutia normala a fiintei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale

genetice”, sau momente “legate de evenimente sociale putin sau deloc anticipate, care întorc

cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea si sa ceara

un efort de reconstructie adesea imposibil” (J. Barus-Michel si colab., 1998, p. 12; vezi si A.

Muchielli, 1993)

Medical , A. Bolzinger precizeaza: “…termenul clinic de criza desemneaza momentulcrucial în care boala ajunge la termenul sau, la rezolutia sa, înspre bine ori înspre ceea ce e mai

rau (…). Criza este un paroxism de incertitudine si de angoasa în care totul este în suspans (…)

în asteptarea unei rezolutii viitoare a bolii.” (A. Bolzinger, 1982, p. 475-480 apud P. Lagadec,

1991, p. 46). A. Bolzinger evidentiaza si conceptul de criza ca patologie: “(…) Criza nu anunta

nici o întoarcere la sanatate. Ea nu este salvatoare, ea este patologica.” (ibidem, p. 476 apud

Patrick Lagadec, 1991, p. 47)

În lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apare atunci

cînd “întregul sistem este afectat, în asa fel încât existenta sa fizica este amenintata; în plus,

valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate într-o asemenea masura, încât

indivizii sunt obligati, fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvoltemecanisme de aparare împotriva acestor valori” (T.C. Pauchant, I.I. Mitroff, 1992, p. 12). Cei

doi autori disting între incidente (afecteaza fizic numai un subsistem al organizatiei),

accidente (afecteaza fizic întreaga organizatie), conflicte (afecteaza simbolic un subsistem) si

crize (afecteaza simbolic întreaga organizatie). Din aceasta perspectiva manageriala, criza

este rezultatul “amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci

când amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei” (W.G.

Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor publice

situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de întrerupere a functionarii

normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului

4



de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern sau extern). Crizele apar, în consecinta,

ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atât în planul pierderilor materiale, cât si

în acela al prestigiului social, prin stricarea imaginii (reputatiei) publice. Dupa M.W. Allen,

R.H. Caillouet (1994, p. 44-45), programele de raspuns la criza, gândite si aplicate de

departamentele de relatii publice, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în

masura sa influenteze publicul si sa schimbe modul în care acesta interpreteaza acea criza. In

consecinta, pentru specialistii în relatiile publice, criza reprezinta un teren predilect pentru

conceptualizarea si aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea

daunelor.

Intr-o lucrare de referinta în bibliografia de relatii publice, criza este definita ca "un

eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta

organizatia în ansamblul ei, sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si

reputatia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o autoare consacrata în acest

domeniu, sustine ca o criza este “o situatie cu consecinte potential negative, care afecteaza o

organizatie, o companie sau o întreprindere, precum si publicurile, produsele, serviciile, sau

renumele acestora” (1996, p. 1). Dupa David W. Wragg "criza este un eveniment care

afecteaza în mod grav operatiile unei organizatii, eveniment considerat ca nedorit de catre

membrii acelei organizatii" (1992, p. 265).

Allan Center si Patrik Jackson evidentiaza criza, punând accentul pe efectele ei, ca pe o

situatie conflictuala ce poate avea repercursiuni grave pentru organizatie, urmare a unor pagube

financiare sau pierderi de vieti umane. Autorii considera ca aceste doua aspecte inerente în cazul

crizei- conflict sunt cele mai grave, afectând post-criza imaginea institutiei.

Ei definesc criza astfel: “o lupta sau un conflict foarte stresante cu un mediu adversativ.

Ea este marcata de un potential pagubitor punct de rasturnare a situatiei care poate aparea în

situatii de dezastre financiare sau mortale si dupa care lucrurile nu vor mai fi niciodata ca

înainte.”(A. Center, P. Jackson, 1995, p. 434).

Alex Mucchielli defineste criza în functie de:

1. Situatii generatoare de criza: restructurare, surplus de personal, structura relatiei

logica ierarhica-logica afectiva (prietenie- ierarhie);

2. Elemente fundamentale ce caracterizeaza situatiile de criza:

a) destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenta,

motivatie; b) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de

fenomene psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere,

zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Pentru el criza este un moment dificil care duce la întreruperea activitatilor normale ale

unei organizatii si pierderea punctelor ei de reper. O astfel de situatie implica si stari psihologicespecifice ca plânsul.

Un element nou este întâlnit la A. Mucchielli si care îl diferentiaza de ceilalti

teoreticieni. Citându-i pe R. Thom si pe J. Freund, Alex Mucchielli evidentiaza cauzele aparitiei

unei crize ca fiind înradacinate în fiinta umana: “Criza presupune întodeauna existenta unui

element subiectiv, ea nu poate sa apara decât la o fiinta înarmata cu constiinta.” (R. Thom,

“Crise et catastrophe”, revista “Communication”, nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993,

p. 23) si “Fundamental, ea este mai degraba în spirite decât în faptele materiale.” (J. Freund,

“Sociologie du conflit”, PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23).

c) destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenta,

motivatie;

5



d) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, stare marcata de

fenomene psihologice: reactii de aparare, demoralizare, disociere,

zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Definitia oferita de Dennis Wilcox, Phillip Ault si Warren Agee reprezinta o sinteza a

unor elemente continute în enunturile altor teoreticieni precum A. Center si P. Jackson (efectele

financiare, sanatatea oamenilor), A. Mucchielli (starea socio-organizationala) sau U. Rosenthal

(normele sistemului social). El mentioneaza produsul ca prim element afectat de criza, punând

accentul pe efectele aparitiei fenomenului. Autorul preia definitia de la “Pacific Telesis”,

compania- mama a “Pacific Bell”: “…un extraordinar eveniment sau serie de evenimente care în

mod ostil afecteaza integritatea produsului, reputatia sau stabilitatea financiara a organizatiei,

sanatatea ori bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului în general.” (D.L. Wilcox,P.H. Ault, W.K. Agee, 1995, p. 222)

Pentru Patrick D'Humieres "o criza poate fi definita ca o anumita situatie neasteptata,

care pune în discutie responsabilitatea întreprinderii în fata marelui public si care ameninta

capacitatea ei de a-si continua în mod normal activitatea" (1993, pag. 272). Din perspectiva

acestor autori, criza apare deci ca o ruptura, ca o situatie nedorita, care întrerupe functionareaobisnuita a unei organizatii si care afecteaza imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este

necesar sa existe o strategie globala de întâmpinare a crizei ( managementul crizei ), un grup

de specialisti bine antrenati ( celula de criza ) si o politica de comunicare adecvata

(comunicarea de criza ).

Trasaturi generale ale crizelor

La o analiza atenta a lucrarilor de specialitate constatam ca, dincolo de deosebirile

conjuncturale, în orice criza sunt implicate mai multe elemente constante:

caracterul de “ruptura”, de diferenta evidenta fata de stareaa) premergatoare: “criza este conceptul global care desemneaza o

discontinuitate mai mult sau mai putin brusca într-un proces de crestere...”

(J. Attali, 1976, pag. 87); “fenomen de ruptura în evolutia unei societati”

(Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); “ O întrerupere serioasa a

modului normal de viata al unui individ sau grup, datorata aparitiei unei

situatii neasteptate...” (G.A. Theodorson, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88);

“Notiunea de criza este legata de alterarile si rupturile pe care le poate

provoca schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o

situatie colectiva caracterizata prin contradictii si rupturi, tensiuni si

diferente...” (J. Freund, 1976, pag. 103);caracterul greu predictibil al crizei: “Criza este un eveniment major b)

impredictibil, care poate genera efecte negative” (L. Barton, 1993, pag. 2);

“Crizele sunt produse de evenimente cu o mica probabilitate de a se

produce, dar care generaza efecte majore...” (K.E. Weick, apud. W.G.

Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);

necesitatea schimbarii : criza produce mai întâi un efect negativ (dinc) perspectiva functionarii uzuale a sistemului) si impune modificari care, pe

termen lung, pot fi pozitive: “Crizele sunt evenimente majore, cu un

potential negativ, care afecteaza atât organizatia, compania sau ramura

industriala, cât si publicul, produsele, serviciile si renumele acestora.” (K.

6



Fearn-Banks, 1996, pag. 1); “aceste situatii altereaza profund mediul

organizatei, relatiile sale cu clientii, partenerii, personalul sau si o parte din

populatie, sau chiar produc pagube importante, care pun sub semnul

întrebarii (...) imaginea, stabilitatea sau supravietuirea întreprinderii” (B.

Fournier, 1993, pag. 86); “O situatie sociala importanta, în care cursul

evenimentelor atinge un punct în care schimbarea, în bine sau rau, în raportcu bunastarea unui grup sau a unei comunitati, este iminenta” (H.P.

Fairchild, 1984, pag. 280); “Criza este o stare de lucruri sau o perioada

instabile, care solicita o decizie de schimbare, care poate produce, fie un

rezultat în cel mai înalt grad nedorit, fie un rezultat în cel mai înalt grad

dorit si pozitiv” (S. Fink, 1986, pag. 5);

lipsa de informatii sigure referitoare la cauzele si desfasurarea crizei: “Ind)mod special atunci când mediul organizatiei este complex si nesigur,

managerii au dificultati în a obtine suficiente informatii referitoare la

factorii de mediu si în a anticipa evolutiile acestuia” (O. Lerbinger, 1997,

pag. 8);lipsa de timp pentru luarea deciziilor: “Caracterul neasteptat al crizei,e)împreuna cu nesiguranta, agraveaza dificultatile de decizie prin faptul ca

este nevoie sa se ia hotarâri rapide pentru ca situatia sa nu se deterioreze si

mai rau” (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)

lipsa unor cadre (teoretice si procedurale) eficiente de evaluare a crizei:f)“Prabusirea definitiilor de rutina referitoare la situatiile cu care sunt

confruntati protagonistii crizei conduce la o inhibare a activitatii tactice”

(M. Dobry, 1986, pag. 150); “Criza pune sub semnul îndoielii cadrele de

referinta ale unei organizatii, conducând la o prabusire a ceea ce ofera, în

organizatie, stabilitate si coerenta în modurile de previziune si de evaluare amediului si actiunilor” (C. Roux-Dufort, 1998, pag. 167); “Criza nu este o

îndepartare de la norme, de la o situatie de referinta, de la obiectivele fixate

sau de la moduri de comportament. Criza este în mod fundamental o punere

sub semnul întrebarii a acestui univers de referinta...”(E. Plottu, 1998, pag.

146); “starea de criza se prezinta ca o dezintegrare a identitatii sociale a

organizatiei, care acuza pierderea factorilor ce garanteaza aceasta

identitate...”(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);

caracterul nesigur al solutiei si al deciziei care ar trebui luata pentrug)rezolvarea acestei stari: crizele “fac ca indivizii si grupurile sa devina

ezitanti în ceea ce priveste linia de conduita pe care trebuie s-o adopte...”(J. Freund, pag. 103); “Astazi criza înseamna indecizie” (Ed. Morin, 1976,

pag. 149); “Criza apare atunci când organizatia pierde controlul asupra

operatiilor ei si suporta efectele negative ale acestui fapt” (R. Heath, 1997,

pag. 294); în timpul crizei indivizii sau grupurile descopera ca “nu sunt

pregatiti si ca raspunsurile uzuale nu sunt adecvate problemelor ridicate”

(G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “O situatie cu care se

confrunta indivizii, grupurile sau organizatiile, pe care nu pot sa o

stapâneasca prin procedurile normale, de rutina... “ (S. Booth, 1993, pag.

86); "Situatia de criza se caracterizeaza printr-o schimbare brusca a ordinii

existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe mijloacele existente.

7



Criza bulverseaza procesele obisnuite de decizie, impunându-le o rapiditate

nedorita, ea însasi sursa de noi conflicte. Situatia de criza se defineste

printr-un exces de complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor

politice, economice si sociale; datorita acestui exces de complexitate,

institutiile sociale sunt incapabile sa opreasca criza." (J. Stafford, 1984,

pag.101); “Ea este intrarea brutala în universul riscului; crestereacomplexitatii are drept corolar cresterea incertitudinii” (M.N. Sicard, 1998,

pag. 15).

crearea unei situatii de stress : în timpul crizei apare o “stare socio-h)emotionala a colectivitatii, marcata prin fenomene psihologice – reactii de

auto-aparare, demoralizare, disociere, zvonuri” (Alex Mucchielli, 1993,

pag. 23)

În esenta, orice criza presupune: “un punct de bifurcare într-o serie de

evenimente si actiuni, care creeaza o situatie: în care nevoia unei actiuni este resimtita

acut de toti participantii; care ameninta scopurile si obiectivele organizatiei; ale careiconsecinte asupra viitorului participantilor sunt decisive; care face nesigure evaluarile

si formularile reactiilor la aceasta situatie; care reduce controlul asupra evenimentelor

si efectelor acestora; care amplifica sentimentul de urgenta, fapt care genereaza stari

de stress si neliniste; în care informatia disponibila este, de obicei, inadecvata; care

mareste presiunea timpului asupra participantilor; care modifica relatiile dintre

participanti” (J.A. Robinson, 1968, pag. 510-514).

Tipologia crizelor

In lucrarile consacrate managementului crizei o atentie aparte este acordata

tipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice si, pe aceasta baza, identificariiunor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P.

Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) dupa:a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali,

imediati ori structurali);

b) derularea în timp (bruste sau lente);

c) amploare (superficiale sau profunde);

d) nivelul la care actioneaza (operationale – afecteaza activitatea curenta;

strategice – afecteaza elaborarea strategiilor; identitare – afecteaza

identitatea organizatiei),

e) consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica, etc)Din aceasta perspectiva o criza cum a fost cea generata de accidentul ecologic de la

Baia Mare a avut cauze interne (defectiuni în asigurarea rezistentei bazinului cu reziduri) si

externe (topirea rapida a zapezii si cresterea brusca a nivelului apelor); aceste cauze sunt si

structurale, dar si conjuncturale; criza a avut o derulare lenta si a fost de mare amploare; ea a

actionat la nivel operational (a dus la oprirea productiei), strategic (a fortat schimbarea

programelor de exploatare) si de identitate (a compromis firma româno-australiana si a creat

o erodare masiva a imaginii statului român); ea a avut consecinte asupra clientilor si

partenerilor companiei, în primul rând, dar si asupra opiniei publice generale. Prabusirea

avionului companiei Tarom la Balotesti a fost o criza de mare amploare, care a avut cauze

interne si conjuncturale, s-a derulat brusc, a actionat negativ mai ales asupra identitatii firmei

8



(în plan operational efectele au fost minore, zborurile reluându- se foarte repede) si a afectat o

vasta paleta de publicuri interne si externe.

Propunând o alta tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk considera ca, din punct de

vedere fizic , crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împartite în

trei subgrupe:

- create de natura,

- rezultate în urma unei actiuni intentionate,

- rezultate în urma unor acte neintentionate.

Astfel cutremurele, incendiile declansate de fulgere, furtunile, etc, sunt crize violente,

produse de natura; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-violente produse

de natura. Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezintacrize violente, create prin actiuni intentionate; amenintarile cu atentate ori raspândirea de

zvonuri creatoare de panica reprezinta crize non-violente rezultate în urma unor actiuni

intentionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crize violente, aparute în urma unor

actiuni neintentionate; esecurile în afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii

constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom si colab, 1993, p. 538-539). Autoriicitati ilustreaza fiecare dintre cele sase tipologii. Pentru a arata persistenta crizelor, acestia

reexamineaza doua cazuri importante: Bhopal, o criza intentionata violenta pentru Union

Carbide, India si Cernobâl, o criza neintentionata violenta pentru Ucraina.

Crizele violente provocate de natura au dominat stirile în 1998, iar cele mai multe

au fost atribuite fenomenului denumit El Nino. Aceasta anomalie atmosferica periodica

schimba temperaturile apei oceanului si produce schimbari de clima considerabile. El Nino a

fost considerat cauza inundatiilor violente care au dus la alunecari de teren si case prabusite

de pe versantii muntilor în mare, în California, si la seceta în zone ca Mexic si America

Centala. Seceta s-au încadrat în categoria crize nonviolente provocate de natura pâna în vara

lui 1998 când fermierii care dadeau foc la câmpurile lor au pierdut controlul focului, iar

fumul si ceata s-au mutat catre nordul Statelor Unite, producând scaderea vizibilitatii la douamile (3 km) în anumite zone din nordul Texasului, în timpul crizei. Acestea au plasat situatia

în categoria crizelor violente neintentionate , deoarece au fost pierdute vieti si proprietati în

focul pierdut de sub control . O ilustrare mai clara a categoriei crizelor violente provocate

de natura au fost alunecarile de noroi din 1997 din Peru care au îngropat vechile sate Cocha

si Pumaranra, luând 300 de vieti.

În categoria crize nonviolente provocate de natura , un eveniment semnificativ a

fost raspândirea gripei pasarilor, care i-a obligat pe oficiali sa distruga milioane de gaini, de

rate si de gâste în Hong Kong, într-o încercare a controla situatia. O crestere a îngrijorarii

legate de boala vacii nebune a avut de asemenea ca rezultat distrugerea de turme întregi devaci în Marea Britanie. În Statele Unite ale Americii, cresterea numarului de decese cauzate

de bacteria Escherichia coli (E-coli) a avut ca rezultat aprobarea guvernului pentru iradierea

produselor din carne. Totusi, dintre epidemii, SIDA a continuat sa domine atentia lumii

întregi. Crizele intentionate, violente , sunt dominate în continuare de droguri si de traficul

de droguri. Raportul mondial despre stupefiante, din 1997, a estimat cifra de afaceri anuala

pentru droguri la 400 de miliarde de dolari, sau aproape 8 procente din comertul international

total. Natiunea cu cea mai mare rata a consumului de droguri ramâne SUA. În categoria

crizelor intentionate, neviolente , Japonia a preluat conducerea când procurorii de acolo i-au

acuzat pe directorii principalelor firme de brokeraj si ai altor corporatii importante ca au platit

sume mari gangsterilor pentru a le cumpara tacerea la întâlnirile actionarilor. Gangsterii

cumparasera un numar mare de actiuni si amenintasera ca vor tulbura întâlnirile actionarilor

prin dezvaluirea unor informatii de corporatie care puteau produce pagube, daca nu le erau

cumparate actiunile înapoi. Scandalul unor legaturi de aceast gen între companiile mari si

9



crima organizata din Japonia a produs probleme importante industriei financiare a tarii. În

categoria crizelor neintentionate, violente , accidentul care a atras cel mai tare atentia în

1997 a fost cel din Paris, Franta, în care si-au pierdut viata Diana, Printesa de Wales, (Diana

Frances Spencer) si însotitorul ei, Dodi Fayed, fiul proprietarului magazinului general Harrod

din Londra si a Hotelului Ritz din Paris. Tragedia a avut un impact international si o influenta

marcanta asupra modului în care familia regala îsi vede proprii membrii. În aprilie 1997, în

Mina, cel putin 300 de musulmani care faceau pelerinajul anual la Mecca au murit într-un

cort, într-un incendiu. Mai mult de 1.300 au fost raniti în încercarea de a iesi din zona. Un tub

de gaz folosit pentru gatit a explodat si a produs incendiul. În categoria crizelor neintentionate, nonviolente , cel mai semnificativ eveniment în 1998 a fost caderea bursei

asiatice, care a produs unde de soc în întreaga economie internationala.

P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o alta tipologie, în care distinge crizele interne

de cele externe ; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la

conditiile de lucru, salarii, securitatea locului de munca, ameliorarea pregatirii profesionale,

restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni,

accidente, etc); la rândul lor crizele externe pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe)

sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În acelasi timp, dupa J. Demont

(1996, p. 208-209) crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia

omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale:

incendii, uragane, cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara,

sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, falimente, preluari), viata

sociala (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viata politica

(prabusiri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative).

Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseste o grila de clasificare bazata pe doua

axe: intern - extern si intentionat - neintentionat. El detemina astfel 4 tipuri de crize, care se

exclud reciproc:

accidentele , care sunt neintentionate si apar în cadrul activitatilor organizatieia)

(defectiuni ale instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spreexemplu accidentul aviatic de la Balotesti, inundatiile, incendiile din padurile

montane, etc;

greselile , care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern b)încearca sa le transforme într-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitar i); spre

exemplu declaratiile neatente ale liderilor politici sau neglijentele din institutiile

spitalcesti, militare, universitare, etc.

transgresiunile , care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii care în modc)constient încalca reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor

informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor);

spre exemplu scandalurile SAFI si FNI, sau cel al diplomelor false;

terorismul , care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cud)scopul de a afecta în mod direct o anume organizatie (prin afectarea angajatilor

sau a clientilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzarilor, tulburarea

procesului de productie); spre exemplu asasinarea liderului sindical de la TeproIasi.

Într-o clasificare propusa de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei categorii:

- “crize din lumea fizica: natura si tehnologie” – în aceasta categorie intra toate acele

crize declansate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecari de teren inundatii etc.) si

acelea provocate de defectiunea unor utilaje tehnice, defectiuni care survin din doua mari cauze:complexitatea si amploarea sistemelor tehnice si strânsa legatura dintre ele, fapt care creaza

reactia în lant;

10



- “crize din climatul uman: confruntare si reavointa” – în acest caz este vorba despre

presiunea facuta de anumite grupuri sociale asupra organizatiilor, presiune nascuta din dorinta

oamenilor de a fi bine informati si care scoate la suprafata toate greselile institutiilor; de

asemenea, tot în aceasta grupa intra si actele rau intentionate îndreptate împotriva guvernelor,

grupurilor sau indivizior;

- “crize cauzate de o eroare manageriala: valori denaturate, înselatorie si proasta

administrare” – aici intra acele cazuri în care încalcarea de catre manageri a

politicilor de conducere si comportament pe piata afacerilor duce la situatii precum

scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidari de fonduri, preluari fortate etc.

(Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de parere ca în lumea afacerilor exista noua tipuri distincte de crize,

clasificate dupa nivelul la care actioneaza:

- criza de opinie;

- ruptura de piata;

- criza produsului;

- criza de succesiune;- criza de trezorerie: criza sociala;

- criza politica (eveniment international);

- reglare – dereglare.

Teoreticianul subliniaza ca, desi fiecare prezinta propriile simptome si caracteristici,

fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune. (Gerald C. Meyers, John Holusha,

1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

Pentru a sustine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizata criza companiei ROCAR

Bucuresti. Manageriatul, pe fondul insuficientei financiare, a încheiat un contract cu Primaria

Capitalei sperând sa iasa din impas. Contractul prevedea constructia unui lot de masini pentruRATB Bucuresti. Pentru a realiza întelegerea, firma a obtinut un împrumut. Lotul de masini nu a

fost însa gata la data-limita stipulata în contract. Ca urmare, Primaria a refuzat a mai prelua

comanda la o data ulterioara. Rezultatul: Rocar detinea un lot de produse pe care nu mai avea

cui sa-l vânda, avea o datorie mare la banca, salarii neplatite si probleme financiare mai vechi.

Toate acestea au declansat o serie de proteste si de greve. Mii de angajati se plângeau ca nu mai pot trai fara salarii, ca nu mai au siguranta unui loc de munca. Implicatiile sociale au fost foarte

mari. Inclusiv Premierul României a intervenit în disputa sindicate- conducere.

În aceste conditii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrata în categoria

crizelor de trezorerie: crize sociale.

Ian Mitroff si Thierry Pauchant clasifica crizele construind doua axe care se

intersecteaza. Pe axa orizontala pozitioneaza în stânga crizele cu caracter intern si în dreapta pecele cu caracter extern. Axa verticala gazduieste în partea de sus crizele cu dimensiune

tehnica/economica si în partea de jos crizele cu dimensiune umana/sociala/organizationala.

Vizualizarea graficului astfel obtinut ofera o tipologizare extrem de interesanta, matematica siaproape de tehnicile combinatorii ale algebrei:

1. Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului; accidente

provocate de instalatii; pana informatica; informatie gresita, ascunsa; faliment.

2. Crize interne umane/sociale/organizationale: esecul adaptarii/ schimbarii; greseala

organizationala; comunicare defectuasa; sabotaj; alterarea produsului în fabrica;zvonuri, defaimari; activitati ilegale; hartuire sexuala; boli cauzate de munca.

11



3. Crize externe tehnice/economice: distrugere majora a mediului, accidente;

defectiuni ale sistemului la scara larga; catastrofe naturale; criza guvernamentala;

criza internationala.

4. Crize externe umane/sociale/organizationale: lansare simbolica; sabotaj; terorism;

rapire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitatie frauduloasa;

zvonuri, defaimari; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C. Pauchant, Paul

Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

O criza interna tehnica este cea cu care s-a confruntat compania “Philips Petroleum

Company”. Si aceasta deoarece accidentul a fost provocat de o problema la nivelul instalatiilor

fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, la complexul chimic din Houston al firmei un vapor

de hidrocarbon s-a degajat în instalatia de polietilena Numarul 5, Pasadena, Texas. Urmarea a

fost cel mai mare foc si cea mai mare explozie din istoria companiei si unul din cele mai grave

accidente ale ultimilor ani din industria petrochimica. În urma accidentului au murit 23 de

muncitori, iar alti 35 au fost internati în spital. Explozia a fost auzita pe o raza de 25 de mile.

Cercetatorii de la Rice University au echivalat- o cu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de

trei mile ferestrele au fost sparte si câteva sute de masini avariate. Instalatiile de polietilena –

cele mai mari de acel tip din lume – au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix, 1992, p.

434-451).

Pastrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizata drept o criza interna cu

dimensiune umana/sociala/organizationala cea suferita de filiala din Bhopal, India, a “Union

Carbide Corporation”. Pe 2 decembrie 1984, o spartura a fost descoperita la una din valvele

fabricii. Dupa putin timp aceasta a explodat, degajând în atmosfera un pesticid mortal.

Accidentul s-a soldat cu un numar de victime cuprins între 1.700 si 4.000, 3.500 de persoane au

fost spitalizate si 75.000 tratate pentru afectiunile suferite.

Faptele care au creat elementul declansator al accidentului demonstreaza posibilitatea

încadrarii în aceasta clasificare. În primul rând, constructia fabricii chimice a “Union Carbide

Corporation” în Bhopal si planurile tehnice au fost aprobate de guvernul indian. Însa, cum

scopul partii indiene era ca fabrica sa reprezinte un laborator care crea cât mai multe locuri demunca, nu a fost instalat sistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru

monitorizarea operatiunilor. În plus, în momentul izbucnirii crizei, operatiunile fabricii erau

conduse doar de indieni care permisesera o serie de ilegalitati la nivel intern. Acestea au fost

considerate generatoarele crizei: existau multe caderi ale echipamentului de siguranta, caderi

care erau superficial reparate ori sistemele nefunctionale erau închise. La aceste doua violari ale

politicii UCC s-au mai adaugat: o unitate de racorire fusese închisa cu multe luni înainte deincident, desi ea trebuia sa fie functionala pentru a preveni o supraîncalzire; un turn cu flacari,

creat pentru a lumina brusc scaparile de gaze, era scos din functiune de sase zile; un aparat

folosit pentru a îndeparta impuritatile din gaze si care trebuia sa mearga în permananta era stricat

de doua luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru sarcinile pe care le îndeplinea fabrica

(nu existau alarme), publicul nu era educat în legatura cu riscurile implicate etc. Cu alte cuvinte,o greseala organizationala a dus la defectarea sistemului de instalatii, iar activitatea ilegala din

interiorul fabricii a cauzat moarte si boli. (caz prezentat de H.Center si P. Jackson, 1995, p. 435-

440).

O distrugere majora a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Criza este foarte

cunoscuta sub numele de cazul Exxon-Valdez si poate fi considerata o criza externa

tehnica/economica. Accidentul provocat la miezul noptii a avut repercursiuni majore.

Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au raspândit pe o arie de 1.100 de mile de apa în

portul Valdez si în mare. Foarte multi pesti au murit, industria piscicola din Alaska a fost grav

afectata, mai mult de 30.000 de pasari si peste 1.000 de vidre au murit. Totul a fost cauzat de

actiunea ilegala a capitanului Joseph J. Hazelwood de a naviga în ape unde nu avea acces. În

încercarea de întoarcere pentru a urma cursul normal, vaporul s-a lovit de Reciful Bligh, rocile

12



provocând opt gauri pe fundul vasului. (caz prezentat de Wilcox et colab., 1995, p. 227-230 si

de A. Center si P. Jackson, 1995, p. 440-446).

În ultima categorie identificata de cei doi teoreticieni, criza externa cu dimensiune

umana, se încadreaza criza berii Corona Extra. Actul declansator a fost zvonul ca cea mai

populara bere din Statele Unite în 1987, importata din Mexic, era contaminata cu urina. Actorul

sabotajului a fost identificat în persoana unui distribuitor care importa Heineken si care fusese

concurat dintr-odata de Corona, o marca intrata pe piata americana cu doar sase ani înainte de

incident. Zvonul s-a raspândit cu rapiditate în zonele de sud si de nord-vest înainte ca firma

importatoare a berii Corona, Barton Beers din Chicago, sa-l poata opri. Imaginea Corona si

încredera în produs puteau fi grav afectate. (caz prezentat de A. Center si P. Jackson, 1995,

p.427-429)

Uriel Rosenthal traseaza alt tipar al clasificarii crizelor. Dorinta sa declarata a fost

aceea de a nu urma linia clasica a tipologizarii, ci de a propune ceva cu totul nou, plecând de la

perceperea crizei în functie de modul de aparitie. Iata reperele sale:

1. criza “inimaginabila”, care impune un proces rational complex pentru identificarea

acelui eveniment de neimaginat (nu este o criza foarte frecventa);

2. criza “omisa”;

3. criza “cvasi-invizibila”, în ciuda faptului ca a existat o activitate de prevenire;

4. criza “de examinare” care ia nastere din cauza unui fel de incapacitate congenitala

de a realiza o buna gestionare (exista o implicare în aceasta activitate de asa natura

încât izbucneste criza)

5. criza dorita, cautata de anumiti actori (nu este vorba doar de teroristi, ci chiar si unii

responsabili putându-se integra în aceasta categorie);

6. criza dorita cu ardoare de catre toate partile implicate.

În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalul Bronson

Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Criza a surprins prin pagubele

facute, dar nu a surprins spitalul nepregatit. Si aceasta deoarece de-a lungul unei însemnate perioade de timp echipa de relatii publice a Bronson Methodist Hospital, condusa de Paul T.

Clark, a planuit cele mai inimaginabile situatii de criza cu care se poate confrunta institutia sa. A

creat planuri de gestiune a crizelor si a educat personalul. Desi planuise un astfel de caz, zona

fiind obisnuita cu tornadele, el nu se astepta ca cea mai grava situatie sa devina realitate.

Eforturile echipelor de medici au fost sustinute de o buna organizare zonala a camerelor, a

împartir ii lor pentru fiecare categorie de victime si de faptul ca fiecare stia ce are de facut.Tocmai de aceea putem numi aceasta situatie: “criza inimaginabila”. (caz prezentat de N. R.

Nager si T. H. Allen, 1984, p.341-344)

Firma Coors s-a confruntat cu o “criza omisa”. Actele savârsite de oameni au diferite

scopuri si sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele învata din proprie

experienta ca sintagma lui Machiavelli, “scopul scuza mijloacele”, este des folosita în contextulîn care a fost scrisa. Mijloacele nu au nimic în comun cu onestitatea, iar managerii trebuie sa ia

în calcul toate posibilitatile, oricât de irealizabile par. Neglijenta poate aduce daune reale si chiar

foarte mari.

Producatorii berii Coors nu au luat în calcul niciodata scenariul în care ei vor fi

santajati, iar produsul va risca sa-si piarda credibilitatea si, deci, cumparatorii. Dar, în iulie 1988,

James Harvey, un somer din Jacksonville, Florida, fost muncitor în constructii s-a gândit sa se

razbune. Suparat fiind pe firma din cauza unui accident cu un camion de bere Coors, a telefonat

la linia speciala a companiei si a declarat ca a gasit un soarice în cutia de bere. Harvey a refuzat

oferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauza. El a cerut mai întâi suma

de 35.000 de dolari, apoi suma de 50.000 de dolari. Coors a refuzat. Drept urmare, acuzatorul a

vândut stirea, aparând la televizor alaturi de soaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a

13



fost difuzat de 72 de ori numai în Jacksonville unde Coors avea vânzari de 250.000 de dolari.

Riscul pierderii credibilitatii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat ca soaricele a fost

introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat si închis. Aceasta nu a reprezentat o consolare

pentru companie. Raul fusese facut, cu toate ca gestionarea crizei putea fi catalogata drept

corecta. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)

Cu o criza “de examinar e” s-a confruntat Compania “Consumers Power” din Jakson,

Michigan. Conducerea, preocupata de o problema de extindere a companiei, a ignorat

consecintele concentrarii planurilor de management asupra uneui singur obiectiv. Background-ul

care a declansat criza este urmatorul: în 1967, Consumers Power si-a anuntat planul de a

construi centrala de energie nucleara de la Midland, centrala destinata producerii de electricitate

si procesarii aburului pentru o fabrica vecina apartinând companiei Dow Chemical. Timp de

aproximativ doua decenii managerii Consumers Power s-au concentrat asupra solutionarii unor

multiple probleme legate de proiect. Solutia finala nu a putut fi alta decât anularea constructiei.

În urma acestei decizii conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical,

încercând sa elimine orice vina care îi era imputata pentru esecul proiectului. Pierderile

financiare au fost mari: 270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate,

angajatii concediati, valoarea actiunilor la Bursa a scazut, dividentele nu au mai fost platite.

Compania ar fi putut evita amenintarea falimentului, daca în anii în care singura

preocupare fusese noua fabrica ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi putut sa

prevada o astfel de problema si sa încerce a o evita. Unele dintre solutiile de comunicare

eficiente ar fi fost: constientizarea publicului asupra importantei companiei pentru Michigan si

pentru crestera economica în viitor, atragerea sprijinului media, a politicului si a societatii civile

prin liderii de opinie. Aceste erau solutii aplicabile si realizabile, deoarece compania avea

capacitatea si resursele profesionale pentru o astfel de campanie de comunicare. Dar, echipa de

manageri – prinsa în programul de constructie a fabricii nucleare –nu s-a ocupat de altceva si nu

a putut sa anticipeze situatia de criza. Lucrurile au scapat de sub control, întrucât unele decizii

.ale conducerii nu au fost corecte Serviciului Public din Michigan s-a opus, impunând în schimb

o scadere a cotei cu 2,3 procente. Repercursiunile situatiei s-au observat la nivelul locurilor demunca, acestea fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center si P. Jackson, 1995, p. 448-454)

Uriel Rosenthal intorduce un tip de criza pe care o identifica sub numele de “criza

dorita”. În ceea ce priveste implicatiile teroriste în astfel de crize, situatiile sunt frecvente si cu

urmari adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens în reprezinta atacul din 11 septembrie

din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt însa situatiile provocate de persoane responsabile

ale organizatiei, care doresc sa atinga un obiectiv, singura cale reprezentând-o declansarea unei

crize.

Un astfel de caz îl reprezinta planul american de boicotare a Olompiadei de la

Moscova. Desi ramasa la nivel intern unde si-a atins obiectivele, criza putea avea grave

repercursiuni internationale.

În 1980, presedintele Statelor Unite, Jimmy Carter si-a anuntat intentia de a boicotaOlimpiada de la Moscova. Presedintele credea ca boicotul este “elementul central al politicii sale

externe”. În plus, nemultumirea rezida si în lipsa unui mecanism economic al Comitetului

Olimpic american si lipsa reprezentarii acestuia în Comitetul Olompic International. La acestea

se adaugau obiectivele declarate ale administratiei Carter de a influenta Rusia sa-si retraga

trupele din Afganistan si de a împiedica intentia acesteia de a interveni militar în blocul de est.

Presedintele era sustinut de atleti, de 70 la suta din populatie si de oamenii de afaceri. Consiliul

Comitetului Olimpic american a reusit sa obtina suport financiar guvernamental si privat.

Asadar, “criza dorita” a fost stopata, atingându-si o parte importanta a obiectivelor pentru care a

fost declansata. În 1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au ramas în

stadiul de “…si daca s-ar fi îndeplinit?” Nimeni nu a dorit sa estimeze posibilele repercursiuni la

nivel international. (criza prezentata de N. Nager, T.H. Allen, 1984, p. 313-315)

14



Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape; în bibliograf ia de

specialitate este frecvent evocata clasificarea propusa de Steven Fink (1986, pag. 20-28):

Pregatirea crizei (“prodromal period”): prima etapa este si una de “avertizare”, îna)care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la

luarea unor masuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În cazul crizei

nucleare de la Three Mile Island un asemenea avertisment a fost constituit de nota

transmisa conducerii, sub semnatura mai multor specialisti, cu 13 luni înainte de

accident. În acela al dezastrului navetei Challenger, el a intervenit odata cu

descoperirea unor probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia

navei. Dupa ce avertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei

sau aceste actiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criza acuta.

Criza acuta (“acute crisis”): acesta este momentul care identifica o criza (cea de la b)Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la

71 de secunde de la lansare). Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra

momentului si modului în care criza va erupe; în cazul în care nu poate avea

control asupra crizei, ea poate încerca sa controleze când si cum vor fi distribuite

informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,

deoarece începând din acest moment publicul si presa devin constiente de

existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere.c)Faza cronica a crizei (“chronic crisis”); a treia perioada poate lua mai mult sau mai

putin timp; ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri

publice, actiuni de disculpare si încercari de recâstigare a încrederii opiniei publice.

Este o etapa de reactie, în care au loc auto-analize si eforturi de refacere a organizatiei

si a imaginii ei publice S. Fink sustine ca în 1986 (momentul aparitiei cartii sale) crizade la Three Mile Island nu se încheiase înca, deoarece se lucra la curatirea reactorului

avariat, investigatia guvernamentala era în plina derulare, abia începusera cercetarile

în cazul celor peste 280 de plângeri depuse împotriva corporatiei, numeroasele

dezbateri si proteste împotriva industriei nucleare nu încetasera, iar Three Mile Island

fusese monitorizata de 60 de ori cu depasiri ale limitelor de radiatii admise.d)Terminarea crizei (“crisis resolution”): scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie

sa fie atingerea cât mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei este bine

exploatata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede în faza de

terminare a crizei. În alte situatii acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la

“normalitate” este mai dureroasa si costisitoare. S. Fink avertizeaza ca, datorita

caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire aunei noi crize. De aceea, în aceste momente este important ca liderii organizatiei sa

evalueze comportamentul din timpul crizei, sa traga toate învatamintele necesare si sa

pregateasca planuri de management al crizei.

Într-o lucrare de sinteza, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune urmatorul

sistem de periodizare:

Etapa de pre-criza (”pre-crisis): în aceasta etapa exista mai multe perioade:a)detectarea semanalelor crizei (“signal detection”): majoritatea crizelor îsi1)semnaleaza, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialistii în

managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare si

15



identificare a acestor semnale, apoi sa colecteze informatii în legatura cu

semnalele respective si sa analizeze aceste informatii;

prevenirea crizei (“prevention”): dupa autorul amintit masurile de2) prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul

problemelor (“issue management”): acest tip de actiune are ca scop

controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei într- o criza; evitarea

riscurilor (“risk aversion”): aceste actiuni se refera la masurile care trebuie

luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea

relatiilor (“relationship building”): aceste activitati vizeaza implicarea mai

multor unitati ale organizatiei, în special a departamentului de relatii

publice, în crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate; cheia

succesului în acesta operatie este comunicarea deschisa, sincera, prin

schimburile de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii

pentru rezolvarea crizei.

pregatirea crizei (“crisis preparation”): în aceasta faza este necesar sa fie3)identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fie creata celula

de criza, sa fie ales un purtator de cuvânt, sa se elaboreze un Plan deManagement al Crizei, sa fie structurat un Plan de Comunicare de Criza,

etc;

Etapa de criza (“crisis event”): aceasta etapa începe atunci când un eveniment- b)declansator marcheaza începutul crizei; în aceasta etapa specialistii în

managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si în special

cele de comunicare de criza cu publicurile implicate; dupa W.T. Coombs, aceasta

etapa implica trei trepte:

recunoasterea crizei (“crisis recognition”): în aceste momente membrii1)organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza si sa adopte

un comportament adecvat; recunoasterea crizei implica analiza modului în

care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza (cum afost ea prezentata publicului intern si publicului extern) si colectarea

informatiilor legate de criza;

stapânirea crizei (“crisis containment”): aceasta perioada este dominata de2)masurile luate pentru a se raspunde crizei; în planul comunicarii este

deosebit de important ca aceste raspunsuri (în special cele initiale) sa fie

bine explicate diverselor categorii de public;reluarea afacerilor (“business resumption”): aceasta perioada implica3)actiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si îsi reîncepe viata

în ritmul normal de activitate;

Etapa de post-criza (“post-crisis”): actiunile din aceasta etapa permit verificareac)faptului ca, în mod real, criza a luat sfârsit, verificarea modului în care publicurileimplicate au perceput criza si comportamentul organizatiei în timpul crizei,

pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize; în aceste

momente se evaluaeza managementul crizei, se trag concluziile, se continua

comunicarea cu publicurile implicate si se efectueaza monitorizarea actiunilor de

post-criza.

Un exemplu de criza violenta neintentionata care a fost analizata de multi specialisti ,

care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul Cernobil care a

fost analizat si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.666-668), dupa cum urmeaza:Dezastrul nuclear de la Cernobâl, care a avut loc pe 27 aprilie 1986, în Ucraina, a

revenit ca stire în 1990, atunci când Sovietul Suprem al Uniunii Sovietice a votat un ajutor

16



financiar aditional pentru parti din Bielorusia care au fost afectate de accident. Regiunea (care

acum este un stat independent), a anuntat planuri suplimentare de criza pentru a evacua mai mult

de 100.000 de oameni din doua provinci unde fusesera înregistrate niveluri mari de Cesius 137,

la câtiva ani dupa accident. Au fost raportate cresteri ale nasterilor de animale diforme în ferme,

iar studii ale vietii plantelor si animalelor au aratat alte diformitati; au fost raportate si cazuri de

cancer la oameni, în special la nivelul glandei tiroide si al buzelor.

Cernobâl a revenit ca stire în 1993, dupa ce Banca Mondiala a ajuns la concluzia ca

Ucraina îsi putea permite sa închida unitatile care înca mai functionau. Dar, pentru ca Bielorusia

nu si-a reînnoit propriul sistem de producere a puterii nucleare (pe care îl abandonase în 1988),

Ucraina a decis ca nu va închide uzina, asa cum a fost planificat. Decizia a dus la avertismente

din partea Comunitatii Europene si din partea Agentiei Internationale pentru Energia Atomica,

care este îngrijorata în legatura cu siguranta reactoarelor de la Cernobâl.

În 1995, centrala a revenit ca stire, pentru ca echipe de inspectori au examinat reactorul

nuclear îngropat, care avea fisuri si permitea prafului sa se împrastie. Ucraina încerca sa gasesca

fonduri de la comunitatea internationala sa poata închide centrala în întregime pâna în 1999 si sa

faca o curatare finala. Totusi, oamenii de stiinta si reprezentantii guvernamentali cred ca la

Cernobâl se va desfasura actiunea de curatare în scopuri ecologice care va fi cea mai lunga, cea

mai costisitoare si care va folosi cel mai mult ultimele tehnologii. Poate costa miliarde si poate

dura si 100 de ani. Planurile cer o carcasa cu doua straturi, înalta, probabil, cât 25 de etaje,

pentru a forma o capsula în jurul reactorului. Înauntru, o echipa de roboti vor sparge sarcofagul

care exista acum si vor îndeparta resturile, într-un mediu foarte radioactiv. Nu s-a decis înca

unde vor fi puse resturile. Acesta este reactorul numarul 4. Reactoarele 1 si 3 înca functioneaza.

Reactorul 2 s-a stricat si este închis. Întreaga centrala ar putea fi victima unui dezastru natural

sau chiar a unui accident, cum ar fi prabusirea unui turn lânga reactorul 4, ceea ce ar avea ca

rezultat închiderea sistemului de racire al reactorului 3, care s-ar topi, repetând evenimentul din

1986.

Lumea întreaga a aflat de criza nucleara luni, 28 aprilie 1986. Primele indicii ale

dezastrului de la Cernobâl aparusera totusi cu o zi înainte, când statiile de monitorizare suedezeau început sa înregistreze niveluri mari ale radiatiilor. Pe la 10 seara, duminica, aparatele unei

statii de monitorizare suedeze de la granita cu Finlanda au început sa înregistreze cresteri ale

radiatiilor, de la o ora la alta. Dar aceste înregistrari nu au fost citite pâna a doua zi. Pâna luni, la

8 dimineata, centrala nucleara suedeza Forsmark, pe coasta de est a Suediei, ajunsese sa arate

niveluri neobisnuit de mari ale radiatiilor. În treizeci de minute, suedezi au lansat un semnal de

alarma si au început sa evacueze în jur de 1.000 de angajati neesentiali din centrala lor. Setemeau ca propria centrala are o scurgere pe undeva.

La patru ore de la evacuare, Comitetul suedez de Inspectie pentru Energia Nucleara a

fost informat ca a fost declarata stare de alarma la uzina Forsmark. Dupa alte patru ore, presa

primea informatiile de la agentia suedeza de presa Tidningarnas Telegrambyra. Doua ore mai

târziu, un reporter Associated Press afla de la un reprezentant al guvernului regional suedez caradioactivitatea nu avea ca sursa Forsmark, ci venea de la est de Suedia si Finlanda. El a

adaugat: „Daca stiti ce vreau sa spun.”

La zece minute de la acea declaratie pentru AP, toate organizatiile de presa din Suedia

aflau aceste informatii de la Ministrul suedez al Energiei, Birgitta Dahl, care facuse o conferinta

de presa pentru a spune ca radiatiile nu veneau de la centrala suedeza, asa cum se temusera

autoritatile la început, ci din alta parte. Sursa era înca subiect de investigatie, a spus ea,

adaugând: „Vom cere informatii complete daca vor exista dovezi care indica o anumita tara.”

Era luni, 6 seara, în Suedia.

Trecusera 26 de ore de la primele înregistrari ale unor niveluri crescute ale radiatiilor de

catre statiile de monitorizare automate din Suedia. Nu se auzise nimic din alte surse, în afara de

cele suedeze. Abia luni, la 9 seara, la trei ore de la conferinta de presa suedeza, Uniunea

17



Sovietica a facut primul anunt public. Agentia de stiri Tass din Moscova a anuntat ca „un

accident s-a petrecut la centrala de producere a energiei atomice Cernobâl, iar unul dintre

reactoarele atomice a fost afectat.” Radio Moscova, sursa oficiala pentru URSS, a numit

accidentul un „dezastru”: A fost alcatuita o comisie guvernamentala pentru a investiga cauzele accidentului de la

centrala nucleara Cernobâl din Ucraina, unde un reactor a fost afectat, iar acum se fac eforturi

pentru a elimina consecintele accidentului si pentru a ajuta victimele. Acesta este primul

dezastru la o centrala nucleara sovietica în mai bine de treizeci de ani. Folosirea energiei

nucleare în scopuri pasnice este o necesitate vitala pentru umanitate din cauza disparitiei

gradate a combustibililor conventionali. Sunt luate masuri drastice pentru a garanta fiabilitatea

si siguranta reactorului nuclear.

Anuntul a fost transmis de Radio Moscova marti, la 4 dupa-amiaza, în Ucraina, si a fost

auzit miercuri dimineata devreme în Europa. Victimele dezastrului de la Cernobâl au continuat

sa apara în anii ’90, mai ales pentru ca oamenilor din împrejurimi (inclusiv celor care au mers sa

dea o mâna de ajutor) nu li s-a spus care erau riscurile.

Comportamentul autoritatilor sovietice nu s-a îmbunatatit în timpul crizei care a

continuat dupa accident. În final, accidentul de la Cernobâl a avut ca rezultat distrugerea totala a

unui reactor si împrastierea radiatiilor pe o portiune considerabila de pe glob. În primele câteva

luni, 31 de oameni au murit si 300 au fost internati în spital cu boli cronice provocate de

expunerea la radiatii. Alti 18.000 au fost spitalizati cu simptome mai putin grave, si alti 100.000

sunt sub observatie medicala pe termen lung.

Un alt exemplu de data aceasta de criza violenta intentionata, care a fost analizata de

multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este

cazul cunoscut sub numele de Bhopal Aceasta criza a fost analizata si de D. Newsom, si

colaborator ii (2004, pag.664-666), dupa cum urmeaza:

La primele rapoarte despre un nod de gaz letal care pleca de la fabrica Union Carbide

din Bhopla, India, pe 3 decembrie 1984, oamenii nu aveau nici un indiciu despre marimea

distrugerilor. Scurgerile de gaz au avut în cele din urma ca victime 2.300 de oameni siîmbolnavirea a altor câteva mii. Evenimentul, etichetat initial ca „accident”, a atras atentia

asupra securitatii fabricilor chimice din întreaga lume.

Desi Union Carbide a atribuit dezastrul din Bhopal unui sabotaj al angajatilor (un act

violent, intentionat) multi oameni au dat vina pe o defectiune a sistemului de securitate a

fabricii, care fusese ultima oara inspectat cu 31 de luni înainte de accident. Un raport de

securitate din 1984 trasese un semnal de alarma în legatura cu problemele din fabrica. Unuldintre publicurile cele mai afectate a fost un public „nimbus”: persoanele care îsi contruisera

ilegat case chiar lânga fabrica.

A fost cel mai mare dezastru industrial din istoria lumii. Gazul care a scapat de la

fabrica de pesticide a Unuion Carbide India din provincia Madhya Pradesh a produs, conform

datelor guvernamentale, 1.600 de decese imediat dupa accident si 700 de decese de la efecteleulterioare. (Unele rapoarte estimau chiar si 100.000 de oameni afectati.) Multi dintre

locuitorii Bhopal înca au boli legate de expunerea lor la gaz. Multi copii au ramas orfani.

Substanta chimica care a produs pagubele a fost gazul izocianat de metil, folosit în

pesticide. Evenimentul a atras foarte mult atentia presei în timpul primei saptamâni a tragediei,

din mai multe motive: (1) numarul în sine al persoanelor decedate, pe moarte sau cu afectiuni

incurabile; (2) implicarea unei companii americane, desi Union Cardibe USA detinea numai

50,9 din compania afiliata indiana, fabrica era condusa în întregime de filiala, iar conducerea era

formata din indieni; (3) existenta unei fabrici „gemene” în Statele Unite, în Institute, West

Virginia.

Wall Street Journal l-a laudat pe Warren M. Anderson, presedintele Union Carbide,

pentru ca a zburat pâna în India cu o echipa tehnica de experti. Desi i s-a impus domiciliu

18



fortat, la fel ca si directorului fabricii indiene si ca si presedintelui Union Carbide India, el a

fost eliberat pe cautiune si a fost dus imediat la aeroport. Nu a ajuns sa vorbeasca cu oamenii

din Bhopal. Directorii indieni au fost închisi pentru zece zile, lasând astfel Union Carbide

India fara conducere. Desi Union Carbide USA primea toate informatiile din presa si nu

putea sa ia legatura cu una dintre cele doua linii telefonice din Bhopal, compania a decis sa

fie transparenta prin toate formele de comunicare.

Eforturile companiei americane Union Carbide si ale voluntarilor indieni de a ajuta

victimele au fost zadarnicite de catre activisti si de actiunea sau de inactiunea guvernului. Union

Carbide USA s-a oferit sa construiasca un spital si un orfelinat si a fost refuzata. Primise deja

aprobarea pentru construirea de locuinte, dar aprobarea a fost retrasa. Iar un centru de reabilitare

în afara Bhopalului, administrat de Universitatea Statului Arizona, a fost închis dupa ce s-a aflat

ca Union Carbid daduse universitatii 2 milioane de dolari pentru centru. Union Carbide s-a oferit

si sa transforme fabrica într-o unitate care produce baterii, dar fabrica a fost închisa. Atunci

Union Carbide a oferit guvernului unitatea si împrejurimile sale, plus o casa de oaspeti din

apropiere si unitatea de cercetare, pentru a fi folosite ca unitate medicala, centru de antrenament

si parc. Si aceasta oferta a fost refuzata.

Guvernul indian a dat în judecata Union Carbide pentru 3 miliarde de dolari. Desi s-au

facut multe eforturi pentru a se ajunge la o întelegere, nici unul nu a avut succes. Cazul a fost

mai întâi judecat în tribunalele din America, iar apoi a fost mutat în India. O parte din vina s-ar

putea sa o fi avut avocatii americani, care s-au grabit sa ajunga în India pentru a-i ajuta pe

oameni sa intenteze procese împotriva companiei. Sperantele de întelegeri cu sume uriase de

bani au crescut. Statul si guvernele nationale indiene au respins orice ajutor al United Carbide

pentru ca s-au gândit ca acceptarea lor ar fi putut altera rezultatul procesului. Totusi,

aproximativ 5 milioane de dolari pentru Crucea Rosie americana, pentru eforturile de ajutor din

Bhopal, pe care Union Carbide a primit ordin sa le plateasca, au fost acceptate. Numai o parte

din aceasta suma a fost folosita de catre Crucea Rosie din India. Programul guvernului indian de

acordare de ajutor nu a fost pus în practica. Crucea Rosie, care s-a oferit sa preia de la guvern

întregul sistem de îngrijire a copiilor pe propriile cheltuieli, a fost de asemenea refuzata.Lungimea crizei si frustrarile repetate pe care compania le-a încercat, în efortul de a

ajuta victimele, care au fost lasate, drept urmare, sa sufere fara sa primeasca nici un ajutor, au

produs o deteriorare a transparentei initiale, exemplara pentru modul în care managementul se

confrunta cu criza. Suferinta continua a victimelor i-a facut pe tot mai multi indieni sa se ridice

împotriva companiei. Asa cum spunea un profesor: „Am crezut ca Union Carbide este un vecin

bun, pâna la Bhopal.”Conducerea companiei Union Carbide a trebuit sa se confrunte cu mai multe crize.

Când situatia din Bhopal era înca în perioada imediat urmatoare punctului culminat, în fabrica

din West Virginia a avut loc o criza minora. Dar aceasta nu a fost nimic pe lânga încercarea de

preluare ostila care a aparut când incidentul din Bhopal a produs a scadere dramatica a cotei

Union Carbide la bursa. Pentru a împiedica o preluare, compania s-a restructurat, fapt care a produs o alta criza de management.

Însarcinatul cu afaceri publice al companiei de la acea vreme, Ronald S. Wishart, a spus

ca Union Carbide înca plateste pretul unei decizii din martie 1985, când:

…nevoia pe termen scurt de a satisface dorinta incontrolabila a presei pentru vinovati

a depasit marea nostra retinere de a sugera orice critica la adresa companiei afiliate din India.

Am luat decizia în mod constient, deoarece acest lucru era sugerat de faptele pe care le

cunosteam. Dar acum stim, dupa înca doi ani de studii intense, ca tragedia a fost rezultatul unui

act de sabotaj al unui angajat nemultumit, iar acel act pune în umbra toate celelalte motive.

Probele au aratat ca angajatul a conectat un furtun de apa la un tanc si a adaugat câteva

sute de galoane de apa. Wishart, care acum a iesit la pensie, spune ca angajatul probabil nu a

19



anticipat consecintele. Ceea ce intentiona probabil sa faca era sa altereze o sarja de produs si sa

discrediteze un supervizor.

Wishart s-a considerat „sef de stat major” pentru Anderson, presedintele de atunci, si a

considerat ca rolul sau era sa identific care trebuiau sa fie obiectivele noastre, sa le aleg pe cele mai importante în

fiecare moment, în fiecare situatie cu care ne confruntam, sa adun resursele potrivite pentru

comunitatea juridica, pentru cea financiara, tehnica, comerciala, industriala, guvernamentala

si de consultanti, si sa coodonez acele resurse pentru a atinge rezultatele dorite. Ce spuneam, si

cum o spuneam, trebuia sa se adapteze la jocurile care se jucau si la mizele fiecarui joc…(D)ar

mi-e teama ca echilibristica noasta între obiective ne-a împiedicat câteodata din adunarea

punctelor pe care ni le-am fi dorit, pe termen scurt.

Atentia neîntrerupta a presei are ca rezultat, din vreme în vreme, titluri de ziar, asa cum

se întâmpla de obicei în cazul crizelor majore. În 1992, guvernul indian a cerut ca fostul

presedinte Anderson sa fie extradat în India pentru a aparea într-un proces pentru crima. Un

material din 1993 din editia saptamânala nationala a Washington Post avea titlul: „În Bhopal, un

nor implacabil de disperare: la noua ani dupa scaparile de gaze ucigase, coruptia si ineficienta

întârzie ajutorarea victimelor”. Union Carbide a pus capat eforturilor de acordare de ajutor în

1989, când a platit guvernului indian 470 de milioane de dolari, pentru a fi împartiti victimelor si

familiilor acestora. Aranjamentul nu a multumit pe multi dintre cei care facusera plângere, iar

faptul ca plângerile în procesele din India au fost rezolvate abia în 1992, la opt ani dupa

dezastru, nu a linistit nemultumirile. Oricine ar fi vinovatul, numele Union Carbide este înca

asociat cu toate aceste probleme.

Asa cum era de asteptat, comemorarea a zece ani de la eveniment, care a avut loc în

1994, a atras atentia presei, si a avut de ce. Mii de demonstranti mâniosi care denuntau

implicarea Indiei alaturi de companiile straine s-au napustit asupra portilor închise ale fabricii

iar unii s-au întins pe jos, înfasurati în giulgiu, amintind astfel de cei care au murit în timpul

crizei. Acel eveniment a schimbat Union Carbide, care nu mai produce pesticide, si a afectat

întreaga industrie chimica.Criza a revenit în prim plan din nou în 1995, când India a cerut justitiei sa continue

cercetarea cazului pentru a putea cere extradarea lui Anderson, care iesise la pensie. Dar

guvernul indian nu ceruse guvernului american sa-l extradeze pe Anderson. Jumatate de milion

de oameni afectati de dezastru înca asteapta o compensatie.

Tema tutorat 1

Prezentati 3 situatii de criza.

Identificati pentru fiecare caz tipul de criza si etapele de evolutie.

20

Documents

28081037 Comunicare de Criza Tutorat1 Coman