UNIVERSITATEA DIN BUCURESTIFACULTATEA DE JURNALISM SI STIINTELE COMUNICARII

CURS ANUL I MASTER ID

GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

TUTORATUL NR.1

CONF. UNIV. DR. CRISTINA COMAN

1

Comunicarea de criza

Frank W. Wylie, membru PRSA şi fost preşedinte PRSA arata ca „atunci când apare o criză rezultatele cercetării trebuie să fie la îndemână… faptele trebuie să fie clare … iar comunicatorii să fie gata să acţioneze. Practicianul de relaţii publice din zilele noastre trebuie să ştie să facă cercetare pe orice subiect, să o facă repede şi să extragă esenţialul bine şi concis.” (apud D. Newsom, si altii, 2003, pag.623).

Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente sau crize de lichidităţi ale unor bănci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internaţională a Religiilor, CreditBanc, Banca Turco-Română) prăbuşiri de avioane (cele ale companiei Tarom la Baloteşti şi la Baia Mare, cele ale aviaţiei militare române, în diferite zone ale ţării), inundaţii catastrofale şi repetate, incendii (în mediul forestier, în întreprinderi sau zone locuite), poluări ale unor ape (Someş, Siret, Oltul, Jiu), greve şi manifestaţii (cu forme violente), atacuri şi asasinate asupra unor personalităţi, epidemiile succesive, scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee, etc, etc, etc. Iată numai câteva exemple, dintre sute de cazuri trăite de societatea română, care arată că această perioadă este una zguduită de numeroase crize. În zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, învăţământului, societăţii, etc) a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituţii, precum şi nevoia de a le înţelege, anticipa sau controla, au făcut ca tot mai mulţi lideri politici, conducători de întreprinderi, specialişti în management şi practicieni ai relaţiilor publice să se preocupe de “gestiunea crizelor”, “managementul crizelor”, “comunicarea de criză”, etc; totuşi, experienţa de zi cu zi din România ne arată că foarte puţini sunt aceia care deţin competenţele, experienţa şi logistica necesare preîntâmpinării şi controlării eficiente a unei crize.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în pericol funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect. Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control şi lua amploare; în aceste condiţii criza poate aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice, reacţiile negative ale publicului.

În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii. De obicei imaginea de marcă se construieşte în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia respectivă. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi “simboluri” şi se fixează anumite “clişee”, care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizaţii. De aceea conducerea organizaţiei, împreună cu departamentul de relaţii publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei.

2

Definiţii şi tipologii ale crizei

DefiniţiiA defini termenul de criză este o problemă pe care toţi autorii de specialitate au avut-o

în vedere. La fiecare dintre ei sunt întâlnite formule care, deşi desemnează acelaşi substantiv, pun într-o lumină nouă conceptul de “criză”.

Din punctul de vedere al lui Patrick Lagadec există o discuţie a teoreticienilor asupra termenului. De aceea acesta trebuie utilizat numai în anumite cazuri. Pentru a sublinia importanţa definirii corecte a unei situaţii care poate fi desemnată drept criză, P. Lagadec citează autori din domenii variate.

În primul rând, trebuie evidenţiate originile şi dezvoltarea noţiunii de criză. André Béjin şi Edgar Morin au realizat o incursiune temporală.

Plecând de la Grecia Antică, autorii au descoperit mai multe accepţiuni ale termenului denumit “Krisis”. În limba religioasă semnifica “interpretare (a zborului păsărilor, a cântecelor), alegere (a victimelor sacrificate)”. În accepţiunea juridică “exprima ideea unei judecăţi, a unei decizii care nu rezulta în mod mecanic din probe”. Raportat la cumulul de termeni pe care îi înglobează semnificaţia tragediei greceşti, “cuvântul desemnează un eveniment care, tranşant şi raţional, implica atât întregul trecut, cât şi întregul viitor al acţiunii al cărei curs îl marca”. În ceea ce priveşte accepţiunea hipocratică medicală, termenul “denotă o schimbare bruscă a stării unui bolnav, schimbare reperată în timp şi în spaţiu”.

Făcând un salt direct în secolul al XVII-lea şi analizând perioada care a urmat mai ales secolului al XVIII-lea, teoreticienii au observat că noţiunea de criză a fost utilizată în domeniul medical pentru analiza societăţii. Accentul era pus pe observaţiile referitoare la bolile organismului.

În economia politică a secolului al XIX-lea, cuvântul criză intrase într-o paradigmă evoluţionistă comună, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice.

Această incursiune în evoluţia termenului i-a fost foarte utilă lui P. Lagadec Odată cu secolul al XX-lea, noţiunea a fost utilizată în analizele marilor transformări culturale, cum ar fi “criza valorilor”, “criza civilizaţiei”, “criza spirituală”, etc. “În plus, ea a constituit un instrument teoretic fructuos în sânul disciplinelor în dezvoltare rapidă în momentul în care reorganizările anumitor matrice (medicină, ştiinţe economice) contribuiau la modificarea considerabilă a accepţiunilor noţiunii de criză.” (A. Béjin şi E. Morin, 1976, p. 1-2 apud P. Lagadec,1991, p. 46)

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viaţa economică, sistemul politic, relaţiile internaţionale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituţiile de învăţământ şi cultura, etc). În consecinţă, ele au suscitat interesul economiştilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor şi, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relaţiile publice.

După Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacţiilor colective în situaţii de dezastru).

Din punctul de vedere al economiştilor criza este sinonimă cu o întrerupere a ritmului de creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu creşterea estimată (J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

3

Specialiştii în ştiinţele politice împart crizele în trei mari categorii (crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor şi crize de confruntare internaţională); ei consideră că orice criză se defineşte prin combinarea dintre “o ameninţare puternică, în măsură să afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situaţia să evolueze într-un mod nedorit de aceştia şi efectul de surpriză” (C.F. Herman, 1993, p. 206; vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G. Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dicţionarul de sociologie" coordonat de Cătalin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu, criza este definită ca "o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare" (C. Zamfir, L. Vlăsceanu, 1993, p. 145).

Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca acel moment în care mecanismele de control şi identitatea unui grup "sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă şi cu rezolvare nesigură" (R. Boudon şi colab., 1996, pag.73). In "Lexicul ştiinţelor sociale", Madelaine Grawitz defineşte criza ca o "situaţie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generaţii sau între grupuri sociale..." (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care “se înscriu în evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice”, sau momente “legate de evenimente sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară un efort de reconstrucţie adesea imposibil” (J. Barus-Michel şi colab., 1998, p. 12; vezi şi A. Muchielli, 1993)

Medical, A. Bolzinger precizează: “…termenul clinic de criză desemnează momentul crucial în care boala ajunge la termenul său, la rezoluţia sa, înspre bine ori înspre ceea ce e mai rău (…). Criza este un paroxism de incertitudine şi de angoasă în care totul este în suspans (…) în aşteptarea unei rezoluţii viitoare a bolii.” (A. Bolzinger, 1982, p. 475-480 apud P. Lagadec, 1991, p. 46). A. Bolzinger evidenţiază şi conceptul de criză ca patologie: “(…) Criza nu anunţă nici o întoarcere la sănătate. Ea nu este salvatoare, ea este patologică.” (ibidem, p. 476 apud Patrick Lagadec, 1991, p. 47)

În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci cînd “întregul sistem este afectat, în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată; în plus, valorile de bază ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi, fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori” (T.C. Pauchant, I.I. Mitroff, 1992, p. 12). Cei doi autori disting între incidente (afectează fizic numai un subsistem al organizaţiei), accidente (afectează fizic întreaga organizaţie), conflicte (afectează simbolic un subsistem) şi crize (afectează simbolic întreaga organizaţie). Din această perspectivă managerială, criza este rezultatul “ameninţărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizaţiei; ea apare atunci când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile din interiorul organizaţiei” (W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului

4

de informaţii dintre organizaţie şi publicul ei, intern sau extern). Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social, prin stricarea imaginii (reputaţiei) publice. Dupa M.W. Allen, R.H. Caillouet (1994, p. 44-45), programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentele de relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influenţeze publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. In consecinţă, pentru specialiştii în relaţiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea şi aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.

Intr-o lucrare de referinţă în bibliografia de relaţii publice, criza este definită ca "un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizaţia în ansamblul ei, sau sectorial, angajaţii, produsele, serviciile, starea financiară şi reputaţia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o autoare consacrată în acest domeniu, susţine că o criză este “o situaţie cu consecinţe potenţial negative, care afectează o organizaţie, o companie sau o întreprindere, precum şi publicurile, produsele, serviciile, sau renumele acestora” (1996, p. 1). După David W. Wragg "criza este un eveniment care afectează în mod grav operaţiile unei organizaţii, eveniment considerat ca nedorit de către membrii acelei organizaţii" (1992, p. 265).

Allan Center şi Patrik Jackson evidenţiază criza, punând accentul pe efectele ei, ca pe o situaţie conflictuală ce poate avea repercursiuni grave pentru organizaţie, urmare a unor pagube financiare sau pierderi de vieţi umane. Autorii consideră că aceste două aspecte inerente în cazul crizei-conflict sunt cele mai grave, afectând post-criză imaginea instituţiei.

Ei definesc criza astfel: “o luptă sau un conflict foarte stresante cu un mediu adversativ. Ea este marcată de un potenţial păgubitor punct de răsturnare a situaţiei care poate apărea în situaţii de dezastre financiare sau mortale şi după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca înainte.”(A. Center, P. Jackson, 1995, p. 434).

Alex Mucchielli defineşte criza în funcţie de: 1. Situaţii generatoare de criză: restructurare, surplus de personal, structura relaţiei

logică ierarhică-logică afectivă (prietenie- ierarhie);2. Elemente fundamentale ce caracterizează situaţiile de criză:

a) destabilizarea funcţiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenţă, motivaţie;

b) apariţia unei stări socio-emoţionale a colectivităţii, stare marcată de fenomene psihologice: reacţii de apărare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Pentru el criza este un moment dificil care duce la întreruperea activităţilor normale ale unei organizaţii şi pierderea punctelor ei de reper. O astfel de situaţie implică şi stări psihologice specifice ca plânsul.

Un element nou este întâlnit la A. Mucchielli şi care îl diferenţiază de ceilalţi teoreticieni. Citându-i pe R. Thom şi pe J. Freund, Alex Mucchielli evidenţiază cauzele apariţiei unei crize ca fiind înrădăcinate în fiinţa umană: “Criza presupune întodeauna existenţa unui element subiectiv, ea nu poate să apară decât la o fiinţă înarmată cu conştiinţă.” (R. Thom, “Crise et catastrophe”, revista “Communication”, nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23) şi “Fundamental, ea este mai degrabă în spirite decât în faptele materiale.” (J. Freund, “Sociologie du conflit”, PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23).

c) destabilizarea funcţiilor întreprinderii: adaptare, conducere, coerenţă, motivaţie;

5

d) apariţia unei stări socio-emoţionale a colectivităţii, stare marcată de fenomene psihologice: reacţii de apărare, demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plâns, de sinceritate.

Definiţia oferită de Dennis Wilcox, Phillip Ault şi Warren Agee reprezintă o sinteză a unor elemente conţinute în enunţurile altor teoreticieni precum A. Center şi P. Jackson (efectele financiare, sănătatea oamenilor), A. Mucchielli (starea socio-organizaţională) sau U. Rosenthal (normele sistemului social). El menţionează produsul ca prim element afectat de criză, punând accentul pe efectele apariţiei fenomenului. Autorul preia definiţia de la “Pacific Telesis”, compania-mamă a “Pacific Bell”: “…un extraordinar eveniment sau serie de evenimente care în mod ostil afectează integritatea produsului, reputaţia sau stabilitatea financiară a organizaţiei, sănătatea ori bunăstarea angajaţilor, a comunităţii sau a publicului în general.” (D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee, 1995, p. 222)

Pentru Patrick D'Humieres "o criză poate fi definită ca o anumită situaţie neaşteptată, care pune în discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea" (1993, pag. 272). Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii şi care afectează imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialişti bine antrenaţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).

Trasături generale ale crizelor

La o analiză atentă a lucrărilor de specialitate constatăm că, dincolo de deosebirile conjuncturale, în orice criză sunt implicate mai multe elemente constante:

a) caracterul de “ruptură”, de diferenţă evidentă faţă de starea premergătoare: “criza este conceptul global care desemnează o discontinuitate mai mult său mai puţin bruscă într-un proces de creştere...” (J. Attali, 1976, pag. 87); “fenomen de ruptură în evoluţia unei societăţi” (Dictionnaire de politique, 1979, pag. 89); “ O întrerupere serioasă a modului normal de viaţă al unui individ său grup, datorată apariţiei unei situaţii neaşteptate...” (G.A. Theodorson, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “Noţiunea de criză este legată de alterările şi rupturile pe care le poate provoca schimbarea (...) Din punct de vedere sociologic, criza este o situaţie colectivă caracterizată prin contradicţii şi rupturi, tensiuni şi diferenţe...” (J. Freund, 1976, pag. 103);

b) caracterul greu predictibil al crizei: “Criza este un eveniment major impredictibil, care poate genera efecte negative” (L. Barton, 1993, pag. 2); “Crizele sunt produse de evenimente cu o mică probabilitate de a se produce, dar care generază efecte majore...” (K.E. Weick, apud. W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);

c) necesitatea schimbării: criza produce mai întâi un efect negativ (din perspectiva funcţionării uzuale a sistemului) şi impune modificări care, pe termen lung, pot fi pozitive: “Crizele sunt evenimente majore, cu un potenţial negativ, care afectează atât organizaţia, compania său ramura industrială, cât şi publicul, produsele, serviciile şi renumele acestora.” (K. Fearn-Banks, 1996, pag. 1); “aceste situaţii alterează profund mediul

6

organizaţei, relaţiile sale cu clienţii, partenerii, personalul său şi o parte din populaţie, său chiar produc pagube importante, care pun sub semnul întrebării (...) imaginea, stabilitatea său supravieţuirea întreprinderii” (B. Fournier, 1993, pag. 86); “O situaţie socială importantă, în care cursul evenimentelor atinge un punct în care schimbarea, în bine său rău, în raport cu bunăstarea unui grup său a unei comunităţi, este iminentă” (H.P. Fairchild, 1984, pag. 280); “Criza este o stare de lucruri său o perioadă instabile, care solicită o decizie de schimbare, care poate produce, fie un rezultat în cel mai înalt grad nedorit, fie un rezultat în cel mai înalt grad dorit şi pozitiv” (S. Fink, 1986, pag. 5);

d) lipsa de informaţii sigure referitoare la cauzele şi desfăşurarea crizei: “In mod special atunci când mediul organizaţiei este complex şi nesigur, managerii au dificultăţi în a obţine suficiente informaţii referitoare la factorii de mediu şi în a anticipa evoluţiile acestuia” (O. Lerbinger, 1997, pag. 8);

e) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: “Caracterul neaşteptat al crizei, împreună cu nesiguranţa, agravează dificultăţile de decizie prin faptul că este nevoie să se ia hotărâri rapide pentru ca situaţia să nu se deterioreze şi mai rău” (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)

f) lipsa unor cadre (teoretice şi procedurale) eficiente de evaluare a crizei: “Prăbuşirea definiţiilor de rutină referitoare la situaţiile cu care sunt confruntaţi protagoniştii crizei conduce la o inhibare a activităţii tactice” (M. Dobry, 1986, pag. 150); “Criza pune sub semnul îndoielii cadrele de referinţă ale unei organizaţii, conducând la o prăbuşire a ceea ce oferă, în organizaţie, stabilitate şi coerenţă în modurile de previziune şi de evaluare a mediului şi acţiunilor” (C. Roux-Dufort, 1998, pag. 167); “Criza nu este o îndepărtare de la norme, de la o situaţie de referinţă, de la obiectivele fixate său de la moduri de comportament. Criza este în mod fundamental o punere sub semnul întrebării a acestui univers de referinţă...”(E. Plottu, 1998, pag. 146); “starea de criză se prezintă ca o dezintegrare a identităţii sociale a organizaţiei, care acuză pierderea factorilor ce garantează această identitate...”(M.N. Sicard, 1998, pag. 17);

g) caracterul nesigur al soluţiei şi al deciziei care ar trebui luată pentru rezolvarea acestei stări: crizele “fac ca indivizii şi grupurile să devină ezitanţi în ceea ce priveşte linia de conduită pe care trebuie s-o adopte...” (J. Freund, pag. 103); “Astăzi criza înseamnă indecizie” (Ed. Morin, 1976, pag. 149); “Criza apare atunci când organizaţia pierde controlul asupra operaţiilor ei şi suportă efectele negative ale acestui fapt” (R. Heath, 1997, pag. 294); în timpul crizei indivizii său grupurile descoperă că “nu sunt pregătiţi şi că răspunsurile uzuale nu sunt adecvate problemelor ridicate” (G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson, 1969, pag. 88); “O situaţie cu care se confruntă indivizii, grupurile său organizaţiile, pe care nu pot să o stăpânească prin procedurile normale, de rutină... “ (S. Booth, 1993, pag. 86); "Situaţia de criza se caracterizează printr-o schimbare bruscă a ordinii existente, prin imposibilitatea unei riposte bazate pe mijloacele existente. Criza bulversează procesele obişnuite de decizie, impunându-le o rapiditate

7

nedorită, ea însăşi sursă de noi conflicte. Situaţia de criza se defineşte printr-un exces de complexitate, generat de o multiplicare a schimburilor politice, economice şi sociale; datorită acestui exces de complexitate, instituţiile sociale sunt incapabile să oprească criza." (J. Stafford, 1984, pag.101); “Ea este intrarea brutală în universul riscului; creşterea complexităţii are drept corolar creşterea incertitudinii” (M.N. Sicard, 1998, pag. 15).

h) crearea unei situaţii de stress: în timpul crizei apare o “stare socio-emoţională a colectivităţii, marcată prin fenomene psihologice – reacţii de auto-apărare, demoralizare, disociere, zvonuri” (Alex Mucchielli, 1993, pag. 23)

În esenţă, orice criză presupune: “un punct de bifurcare într-o serie de evenimente şi acţiuni, care creează o situaţie: în care nevoia unei acţiuni este resimţită acut de toţi participanţii; care ameninţă scopurile şi obiectivele organizaţiei; ale cărei consecinţe asupra viitorului participanţilor sunt decisive; care face nesigure evaluările şi formulările reacţiilor la această situaţie; care reduce controlul asupra evenimentelor şi efectelor acestora; care amplifică sentimentul de urgenţă, fapt care generează stări de stress şi nelinişte; în care informaţia disponibilă este, de obicei, inadecvată; care măreşte presiunea timpului asupra participanţilor; care modifică relaţiile dintre participanţi” (J.A. Robinson, 1968, pag. 510-514).

Tipologia crizelorIn lucrările consacrate managementului crizei o atenţie aparte este acordată

tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice şi, pe această bază, identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P. Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) după:

a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediaţi ori structurali);

b) derularea în timp (bruşte sau lente); c) amploare (superficiale sau profunde);d) nivelul la care acţionează (operaţionale – afectează activitatea curentă;

strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizaţiei),

e) consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică, etc) Din această perspectivă o criză cum a fost cea generată de accidentul ecologic de la

Baia Mare a avut cauze interne (defecţiuni în asigurarea rezistenţei bazinului cu reziduri) şi externe (topirea rapidă a zăpezii şi creşterea bruscă a nivelului apelor); aceste cauze sunt şi structurale, dar şi conjuncturale; criza a avut o derulare lentă şi a fost de mare amploare; ea a acţionat la nivel operaţional (a dus la oprirea producţiei), strategic (a forţat schimbarea programelor de exploatare) şi de identitate (a compromis firma româno-australiană şi a creat o erodare masivă a imaginii statului român); ea a avut consecinţe asupra clienţilor şi partenerilor companiei, în primul rând, dar şi asupra opiniei publice generale. Prăbuşirea avionului companiei Tarom la Baloteşti a fost o criză de mare amploare, care a avut cauze interne şi conjuncturale, s-a derulat brusc, a acţionat negativ mai ales asupra identităţii firmei (în plan operaţional efectele au fost minore, zborurile reluându-se foarte repede) şi a afectat o vastă paletă de publicuri interne şi externe.

8

Propunând o altă tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk consideră că, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi împărţite în trei subgrupe:

- create de natură, - rezultate în urma unei acţiuni intenţionate, - rezultate în urma unor acte neintenţionate. Astfel cutremurele, incendiile declanşate de fulgere, furtunile, etc, sunt crize violente,

produse de natură; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-violente produse de natură. Actele teroriste ori intoxicaţiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente, create prin acţiuni intenţionate; ameninţările cu atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică reprezintă crize non-violente rezultate în urma unor acţiuni intenţionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acţiuni neintenţionate; eşecurile în afaceri, blocarea producţiei, preluările forţate de companii constituie crize non-violente neintenţionate (D. Newsom şi colab, 1993, p. 538-539). Autorii citati ilustreaza fiecare dintre cele şase tipologii. Pentru a arăta persistenţa crizelor, acestia reexamineaza două cazuri importante: Bhopal, o criză intenţionată violentă pentru Union Carbide, India şi Cernobâl, o criză neintenţionată violentă pentru Ucraina.

Crizele violente provocate de natură au dominat ştirile în 1998, iar cele mai multe au fost atribuite fenomenului denumit El Nino. Această anomalie atmosferică periodică schimbă temperaturile apei oceanului şi produce schimbări de climă considerabile. El Nino a fost considerat cauza inundaţiilor violente care au dus la alunecări de teren şi case prăbuşite de pe versanţii munţilor în mare, în California, şi la secetă în zone ca Mexic şi America Centală. Seceta s-au încadrat în categoria crize nonviolente provocate de natură până în vara lui 1998 când fermierii care dădeau foc la câmpurile lor au pierdut controlul focului, iar fumul şi ceaţa s-au mutat către nordul Statelor Unite, producând scăderea vizibilităţii la două mile (3 km) în anumite zone din nordul Texasului, în timpul crizei. Acestea au plasat situaţia în categoria crizelor violente neintenţionate, deoarece au fost pierdute vieţi şi proprietăţi în focul pierdut de sub control. O ilustrare mai clară a categoriei crizelor violente provocate de natură au fost alunecările de noroi din 1997 din Peru care au îngropat vechile sate Cocha şi Pumaranra, luând 300 de vieţi.

În categoria crize nonviolente provocate de natură, un eveniment semnificativ a fost răspândirea gripei păsărilor, care i-a obligat pe oficiali să distrugă milioane de găini, de raţe şi de gâşte în Hong Kong, într-o încercare a controla situaţia. O creştere a îngrijorării legate de boala vacii nebune a avut de asemenea ca rezultat distrugerea de turme întregi de vaci în Marea Britanie. În Statele Unite ale Americii, creşterea numărului de decese cauzate de bacteria Escherichia coli (E-coli) a avut ca rezultat aprobarea guvernului pentru iradierea produselor din carne. Totuşi, dintre epidemii, SIDA a continuat să domine atenţia lumii întregi. Crizele intenţionate, violente, sunt dominate în continuare de droguri şi de traficul de droguri. Raportul mondial despre stupefiante, din 1997, a estimat cifra de afaceri anuală pentru droguri la 400 de miliarde de dolari, sau aproape 8 procente din comerţul internaţional total. Naţiunea cu cea mai mare rată a consumului de droguri rămâne SUA. În categoria crizelor intenţionate, neviolente, Japonia a preluat conducerea când procurorii de acolo i-au acuzat pe directorii principalelor firme de brokeraj şi ai altor corporaţii importante că au plătit sume mari gangsterilor pentru a le cumpăra tăcerea la întâlnirile acţionarilor. Gangsterii cumpăraseră un număr mare de acţiuni şi ameninţaseră că vor tulbura întâlnirile acţionarilor prin dezvăluirea unor informaţii de corporaţie care puteau produce pagube, dacă nu le erau cumpărate acţiunile înapoi. Scandalul unor legături de aceast gen între companiile mari şi crima organizată din Japonia a produs probleme importante industriei financiare a ţării. În categoria crizelor neintenţionate, violente, accidentul care a atras cel mai tare atenţia în

9

1997 a fost cel din Paris, Franţa, în care şi-au pierdut viaţa Diana, Prinţesă de Wales, (Diana Frances Spencer) şi însoţitorul ei, Dodi Fayed, fiul proprietarului magazinului general Harrod din Londra şi a Hotelului Ritz din Paris. Tragedia a avut un impact internaţional şi o influenţă marcantă asupra modului în care familia regală îşi vede proprii membrii. În aprilie 1997, în Mina, cel puţin 300 de musulmani care făceau pelerinajul anual la Mecca au murit într-un cort, într-un incendiu. Mai mult de 1.300 au fost răniţi în încercarea de a ieşi din zonă. Un tub de gaz folosit pentru gătit a explodat şi a produs incendiul. În categoria crizelor neintenţionate, nonviolente, cel mai semnificativ eveniment în 1998 a fost căderea bursei asiatice, care a produs unde de şoc în întreaga economie internaţională.

P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o altă tipologie, în care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condiţiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente, etc); la rândul lor crizele externe pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În acelaşi timp, după J. Demont (1996, p. 208-209) crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenţia omului: poluări industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundaţii), bunăstarea publicului (siguranţa alimentară, sănătatea, siguranţa locului de muncă), situaţia economiei (greve, falimente, preluări), viaţa socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viaţa politică (prăbuşiri de guverne, conflicte internaţionale, schimbări legislative).

Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseşte o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern - extern şi intenţionat - neintenţionat. El detemină astfel 4 tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintenţionate şi apar în cadrul activităţilor organizaţiei (defecţiuni ale instalaţiilor, accidentări ale lucrătorilor, dezastre naturale); spre exemplu accidentul aviatic de la Baloteşti, inundaţiile, incendiile din pădurile montane, etc;

b) greşelile, care sunt acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguităţi, manipulări, ezitări); spre exemplu declaraţiile neatente ale liderilor politici sau neglijenţele din instituţiile spitalceşti, militare, universitare, etc.

c) transgresiunile, care sunt acţiuni intenţionate, comise de organizaţii care în mod conştient încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informaţii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre exemplu scandalurile SAFI şi FNI, sau cel al diplomelor false;

d) terorismul, care se referă la acţiuni intenţionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anume organizaţie (prin afectarea angajaţilor sau a clienţilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzărilor, tulburarea procesului de producţie); spre exemplu asasinarea liderului sindical de la Tepro Iaşi.

Într-o clasificare propusă de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei categorii:- “crize din lumea fizică: natură şi tehnologie” – în această categorie intră toate acele

crize declanşate de dezastre naturale (cutremure, tornade, alunecări de teren inundaţii etc.) şi acelea provocate de defecţiunea unor utilaje tehnice, defecţiuni care survin din două mari cauze: complexitatea şi amploarea sistemelor tehnice şi strânsa legătură dintre ele, fapt care crează reacţia în lanţ;

- “crize din climatul uman: confruntare şi reavoinţă” – în acest caz este vorba despre presiunea făcută de anumite grupuri sociale asupra organizaţiilor, presiune născută din dorinţa oamenilor de a fi bine informaţi şi care scoate la suprafaţă toate greşelile instituţiilor; de

10

asemenea, tot în această grupă intră şi actele rău intenţionate îndreptate împotriva guvernelor, grupurilor sau indivizior;

- “crize cauzate de o eroare managerială: valori denaturate, înşelătorie şi proastă administrare” – aici intră acele cazuri în care încălcarea de către manageri a politicilor de conducere şi comportament pe piaţa afacerilor duce la situaţii precum scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidări de fonduri, preluări forţate etc. (Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de părere că în lumea afacerilor există nouă tipuri distincte de crize, clasificate după nivelul la care acţionează:

- criza de opinie;- ruptura de piaţă;- criza produsului;- criza de succesiune;- criza de trezorerie: criza socială;- criza politică (eveniment internaţional);- reglare – dereglare.Teoreticianul subliniază că, deşi fiecare prezintă propriile simptome şi caracteristici,

fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune. (Gerald C. Meyers, John Holusha, 1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

Pentru a susţine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizată criza companiei ROCAR Bucureşti. Manageriatul, pe fondul insuficienţei financiare, a încheiat un contract cu Primăria Capitalei sperând să iasă din impas. Contractul prevedea construcţia unui lot de maşini pentru RATB Bucureşti. Pentru a realiza înţelegerea, firma a obţinut un împrumut. Lotul de maşini nu a fost însă gata la data-limită stipulată în contract. Ca urmare, Primăria a refuzat a mai prelua comanda la o dată ulterioară. Rezultatul: Rocar deţinea un lot de produse pe care nu mai avea cui să-l vândă, avea o datorie mare la bancă, salarii neplătite şi probleme financiare mai vechi. Toate acestea au declanşat o serie de proteste şi de greve. Mii de angajaţi se plângeau că nu mai pot trăi fără salarii, că nu mai au siguranţa unui loc de muncă. Implicaţiile sociale au fost foarte mari. Inclusiv Premierul României a intervenit în disputa sindicate-conducere.

În aceste condiţii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrată în categoria crizelor de trezorerie: crize sociale.

Ian Mitroff şi Thierry Pauchant clasifică crizele construind două axe care se intersectează. Pe axa orizontală poziţionează în stânga crizele cu caracter intern şi în dreapta pe cele cu caracter extern. Axa verticală găzduieşte în partea de sus crizele cu dimensiune tehnică/economică şi în partea de jos crizele cu dimensiune umană/socială/organizaţională. Vizualizarea graficului astfel obţinut oferă o tipologizare extrem de interesantă, matematică şi aproape de tehnicile combinatorii ale algebrei:

1. Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului; accidente provocate de instalaţii; pană informatică; informaţie greşită, ascunsă; faliment.

2. Crize interne umane/sociale/organizaţionale: eşecul adaptării/ schimbării; greşeală organizaţională; comunicare defectuasă; sabotaj; alterarea produsului în fabrică; zvonuri, defaimări; activităţi ilegale; hărţuire sexuală; boli cauzate de muncă.

3. Crize externe tehnice/economice: distrugere majoră a mediului, accidente; defecţiuni ale sistemului la scară largă; catastrofe naturale; criză guvernamentală; criză internaţională.

4. Crize externe umane/sociale/organizaţionale: lansare simbolică; sabotaj; terorism; răpire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitaţie frauduloasă; zvonuri, defăimări; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

11

O criză internă tehnică este cea cu care s-a confruntat compania “Philips Petroleum Company”. Şi aceasta deoarece accidentul a fost provocat de o problemă la nivelul instalaţiilor fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, la complexul chimic din Houston al firmei un vapor de hidrocarbon s-a degajat în instalaţia de polietilenă Numărul 5, Pasadena, Texas. Urmarea a fost cel mai mare foc şi cea mai mare explozie din istoria companiei şi unul din cele mai grave accidente ale ultimilor ani din industria petrochimică. În urma accidentului au murit 23 de muncitori, iar alţi 35 au fost internaţi în spital. Explozia a fost auzită pe o rază de 25 de mile. Cercetătorii de la Rice University au echivalat-o cu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de trei mile ferestrele au fost sparte şi câteva sute de maşini avariate. Instalaţiile de polietilenă – cele mai mari de acel tip din lume – au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix, 1992, p. 434-451).

Păstrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizată drept o criză internă cu dimensiune umană/socială/organizaţională cea suferită de filiala din Bhopal, India, a “Union Carbide Corporation”. Pe 2 decembrie 1984, o spărtură a fost descoperită la una din valvele fabricii. După puţin timp aceasta a explodat, degajând în atmosferă un pesticid mortal. Accidentul s-a soldat cu un număr de victime cuprins între 1.700 şi 4.000, 3.500 de persoane au fost spitalizate şi 75.000 tratate pentru afecţiunile suferite.

Faptele care au creat elementul declanşator al accidentului demonstrează posibilitatea încadrării în această clasificare. În primul rând, construcţia fabricii chimice a “Union Carbide Corporation” în Bhopal şi planurile tehnice au fost aprobate de guvernul indian. Însă, cum scopul părţii indiene era ca fabrica să reprezinte un laborator care crea cât mai multe locuri de muncă, nu a fost instalat sistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru monitorizarea operaţiunilor. În plus, în momentul izbucnirii crizei, operaţiunile fabricii erau conduse doar de indieni care permiseseră o serie de ilegalităţi la nivel intern. Acestea au fost considerate generatoarele crizei: existau multe căderi ale echipamentului de siguranţă, căderi care erau superficial reparate ori sistemele nefuncţionale erau închise. La aceste două violări ale politicii UCC s-au mai adăugat: o unitate de răcorire fusese închisă cu multe luni înainte de incident, deşi ea trebuia să fie funcţională pentru a preveni o supraîncălzire; un turn cu flăcări, creat pentru a lumina brusc scăpările de gaze, era scos din funcţiune de şase zile; un aparat folosit pentru a îndepărta impurităţile din gaze şi care trebuia să meargă în permananţă era stricat de două luni; sistemul de avertizare era neadecvat pentru sarcinile pe care le îndeplinea fabrica (nu existau alarme), publicul nu era educat în legătură cu riscurile implicate etc. Cu alte cuvinte, o greşeală organizaţională a dus la defectarea sistemului de instalaţii, iar activitatea ilegală din interiorul fabricii a cauzat moarte şi boli. (caz prezentat de H.Center şi P. Jackson, 1995, p. 435-440).

O distrugere majoră a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Criza este foarte cunoscută sub numele de cazul Exxon-Valdez şi poate fi considerată o criză externă tehnică/economică. Accidentul provocat la miezul nopţii a avut repercursiuni majore. Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au răspândit pe o arie de 1.100 de mile de apă în portul Valdez şi în mare. Foarte mulţi peşti au murit, industria piscicolă din Alaska a fost grav afectată, mai mult de 30.000 de păsări şi peste 1.000 de vidre au murit. Totul a fost cauzat de acţiunea ilegală a căpitanului Joseph J. Hazelwood de a naviga în ape unde nu avea acces. În încercarea de întoarcere pentru a urma cursul normal, vaporul s-a lovit de Reciful Bligh, rocile provocând opt găuri pe fundul vasului. (caz prezentat de Wilcox et colab., 1995, p. 227-230 şi de A. Center şi P. Jackson, 1995, p. 440-446).

În ultima categorie identificată de cei doi teoreticieni, criză externă cu dimensiune umană, se încadrează criza berii Corona Extra. Actul declanşator a fost zvonul că cea mai populară bere din Statele Unite în 1987, importată din Mexic, era contaminată cu urină. Actorul sabotajului a fost identificat în persoana unui distribuitor care importa Heineken şi care fusese concurat dintr-odată de Corona, o marcă intrată pe piaţa americană cu doar şase ani înainte de

12

incident. Zvonul s-a răspândit cu rapiditate în zonele de sud şi de nord-vest înainte ca firma importatoare a berii Corona, Barton Beers din Chicago, să-l poată opri. Imaginea Corona şi încredera în produs puteau fi grav afectate. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995, p.427-429)

Uriel Rosenthal trasează alt tipar al clasificării crizelor. Dorinţa sa declarată a fost aceea de a nu urma linia clasică a tipologizării, ci de a propune ceva cu totul nou, plecând de la perceperea crizei în funcţie de modul de apariţie. Iată reperele sale:

1. criza “inimaginabilă”, care impune un proces raţional complex pentru identificarea acelui eveniment de neimaginat (nu este o criză foarte frecventă);

2. criza “omisă”;3. criza “cvasi-invizibilă”, în ciuda faptului că a existat o activitate de prevenire;4. criza “de examinare” care ia naştere din cauza unui fel de incapacitate congenitală

de a realiza o bună gestionare (există o implicare în această activitate de aşa natură încât izbucneşte criza)

5. criza dorită, căutată de anumiţi actori (nu este vorba doar de terorişti, ci chiar şi unii responsabili putându-se integra în această categorie);

6. criza dorită cu ardoare de către toate părţile implicate.În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalul Bronson

Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Criza a surprins prin pagubele făcute, dar nu a surprins spitalul nepregătit. Şi aceasta deoarece de-a lungul unei însemnate perioade de timp echipa de relaţii publice a Bronson Methodist Hospital, condusă de Paul T. Clark, a plănuit cele mai inimaginabile situaţii de criză cu care se poate confrunta instituţia sa. A creat planuri de gestiune a crizelor şi a educat personalul. Deşi plănuise un astfel de caz, zona fiind obişnuită cu tornadele, el nu se aştepta ca cea mai gravă situaţie să devină realitate. Eforturile echipelor de medici au fost susţinute de o bună organizare zonală a camerelor, a împărţirii lor pentru fiecare categorie de victime şi de faptul că fiecare ştia ce are de făcut. Tocmai de aceea putem numi această situaţie: “criză inimaginabilă”. (caz prezentat de N. R. Nager şi T. H. Allen, 1984, p.341-344)

Firma Coors s-a confruntat cu o “criză omisă”. Actele săvârşite de oameni au diferite scopuri şi sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele învaţă din proprie experienţă că sintagma lui Machiavelli, “scopul scuză mijloacele”, este des folosită în contextul în care a fost scrisă. Mijloacele nu au nimic în comun cu onestitatea, iar managerii trebuie să ia în calcul toate posibilităţile, oricât de irealizabile par. Neglijenţa poate aduce daune reale şi chiar foarte mari.

Producătorii berii Coors nu au luat în calcul niciodată scenariul în care ei vor fi şantajaţi, iar produsul va risca să-şi piardă credibilitatea şi, deci, cumpărătorii. Dar, în iulie 1988, James Harvey, un şomer din Jacksonville, Florida, fost muncitor în construcţii s-a gândit să se răzbune. Supărat fiind pe firmă din cauza unui accident cu un camion de bere Coors, a telefonat la linia specială a companiei şi a declarat că a găsit un şoarice în cutia de bere. Harvey a refuzat oferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauză. El a cerut mai întâi suma de 35.000 de dolari, apoi suma de 50.000 de dolari. Coors a refuzat. Drept urmare, acuzatorul a vândut ştirea, apărând la televizor alături de şoaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a fost difuzat de 72 de ori numai în Jacksonville unde Coors avea vânzări de 250.000 de dolari. Riscul pierderii credibilităţii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat că şoaricele a fost introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat şi închis. Aceasta nu a reprezentat o consolare pentru companie. Răul fusese făcut, cu toate că gestionarea crizei putea fi catalogată drept corectă. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)

Cu o criză “de examinare” s-a confruntat Compania “Consumers Power” din Jakson, Michigan. Conducerea, preocupată de o problemă de extindere a companiei, a ignorat

13

consecinţele concentrării planurilor de management asupra uneui singur obiectiv. Background-ul care a declanşat criza este următorul: în 1967, Consumers Power şi-a anunţat planul de a construi centrala de energie nucleară de la Midland, centrală destinată producerii de electricitate şi procesării aburului pentru o fabrică vecină aparţinând companiei Dow Chemical. Timp de aproximativ două decenii managerii Consumers Power s-au concentrat asupra soluţionării unor multiple probleme legate de proiect. Soluţia finală nu a putut fi alta decât anularea construcţiei. În urma acestei decizii conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical, încercând să elimine orice vină care îi era imputată pentru eşecul proiectului. Pierderile financiare au fost mari: 270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate, angajaţii concediaţi, valoarea acţiunilor la Bursă a scăzut, dividentele nu au mai fost plătite.

Compania ar fi putut evita ameninţarea falimentului, dacă în anii în care singura preocupare fusese noua fabrică ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi putut să prevadă o astfel de problemă şi să încerce a o evita. Unele dintre soluţiile de comunicare eficiente ar fi fost: conştientizarea publicului asupra importanţei companiei pentru Michigan şi pentru creştera economică în viitor, atragerea sprijinului media, a politicului şi a societăţii civile prin liderii de opinie. Aceste erau soluţii aplicabile şi realizabile, deoarece compania avea capacitatea şi resursele profesionale pentru o astfel de campanie de comunicare. Dar, echipa de manageri – prinsă în programul de construcţie a fabricii nucleare –nu s-a ocupat de altceva şi nu a putut să anticipeze situaţia de criză. Lucrurile au scăpat de sub control, întrucât unele decizii ale conducerii nu au fost corecte. Serviciului Public din Michigan s-a opus, impunând în schimb o scădere a cotei cu 2,3 procente. Repercursiunile situaţiei s-au observat la nivelul locurilor de muncă, acestea fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center şi P. Jackson, 1995, p. 448-454)

Uriel Rosenthal intorduce un tip de criză pe care o identifică sub numele de “criză dorită”. În ceea ce priveşte implicaţiile teroriste în astfel de crize, situaţiile sunt frecvente şi cu urmări adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens în reprezintă atacul din 11 septembrie din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt însă situaţiile provocate de persoane responsabile ale organizaţiei, care doresc să atingă un obiectiv, singura cale reprezentând-o declanşarea unei crize.

Un astfel de caz îl reprezintă planul american de boicotare a Olompiadei de la Moscova. Deşi rămasă la nivel intern unde şi-a atins obiectivele, criza putea avea grave repercursiuni internaţionale.

În 1980, preşedintele Statelor Unite, Jimmy Carter şi-a anunţat intenţia de a boicota Olimpiada de la Moscova. Preşedintele credea că boicotul este “elementul central al politicii sale externe”. În plus, nemulţumirea rezida şi în lipsa unui mecanism economic al Comitetului Olimpic american şi lipsa reprezentării acestuia în Comitetul Olompic Internaţional. La acestea se adăugau obiectivele declarate ale administraţiei Carter de a influenţa Rusia să-şi retragă trupele din Afganistan şi de a împiedica intenţia acesteia de a interveni militar în blocul de est. Preşedintele era susţinut de atleţi, de 70 la sută din populaţie şi de oamenii de afaceri. Consiliul Comitetului Olimpic american a reuşit să obţină suport financiar guvernamental şi privat. Aşadar, “criza dorită” a fost stopată, atingându-şi o parte importantă a obiectivelor pentru care a fost declanşată. În 1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au rămas în stadiul de “…şi dacă s-ar fi îndeplinit?” Nimeni nu a dorit să estimeze posibilele repercursiuni la nivel internaţional. (criză prezentată de N. Nager, T.H. Allen, 1984, p. 313-315)

Etapele evoluţiei unei crizeCrizele care afectează organizaţiile implică mai multe etape; în bibliografia de

specialitate este frecvent evocată clasificarea propusă de Steven Fink (1986, pag. 20-28): a) Pregătirea crizei (“prodromal period”): prima etapă este şi una de “avertizare”, în

care identificarea potenţialului de criză al unor evenimente poate conduce la

14

luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. În cazul crizei nucleare de la Three Mile Island un asemenea avertisment a fost constituit de nota transmisă conducerii, sub semnătura mai multor specialişti, cu 13 luni înainte de accident. În acela al dezastrului navetei Challenger, el a intervenit odată cu descoperirea unor probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia navei. După ce avertismentele au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau aceste acţiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută.

b) Criza acută (“acute crisis”): acesta este momentul care identifică o criză (cea de la Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la 71 de secunde de la lansare). Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizaţia poate avea un anume control asupra momentului şi modului în care criza va erupe; în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când şi cum vor fi distribuite informaţiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece începând din acest moment publicul şi presa devin conştiente de existenţa crizei şi ţin organizaţia sub o strictă supraveghere.

c)Faza cronică a crizei (“chronic crisis”); a treia perioadă poate lua mai mult sau mai puţin timp; ea poate conţine anchete ale diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au loc auto-analize şi eforturi de refacere a organizaţiei şi a imaginii ei publice S. Fink susţine că în 1986 (momentul apariţiei cărţii sale) criza de la Three Mile Island nu se încheiase încă, deoarece se lucra la curăţirea reactorului avariat, investigaţia guvernamentală era în plină derulare, abia începuseră cercetările în cazul celor peste 280 de plângeri depuse împotriva corporaţiei, numeroasele dezbateri şi proteste împotriva industriei nucleare nu încetaseră, iar Three Mile Island fusese monitorizată de 60 de ori cu depăşiri ale limitelor de radiaţii admise.d)Terminarea crizei (“crisis resolution”): scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie atingerea cât mai rapidă a acestei faze; dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată, atunci criza se află sub control şi organizaţia ajunge repede în faza de terminare a crizei. În alte situaţii acest lucru ia mai mult timp, iar întoarcerea la “normalitate” este mai dureroasă şi costisitoare. S. Fink avertizează că, datorită caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate să devină etapa de pregătire a unei noi crize. De aceea, în aceste momente este important ca liderii organizaţiei să evalueze comportamentul din timpul crizei, să tragă toate învăţămintele necesare şi să pregătească planuri de management al crizei.

Într-o lucrare de sinteză, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune următorul sistem de periodizare:

a) Etapa de pre-criză (”pre-crisis): în această etapă există mai multe perioade: 1) detectarea semanalelor crizei (“signal detection”): majoritatea crizelor îşi

semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialiştii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective şi să analizeze aceste informaţii;

2) prevenirea crizei (“prevention”): după autorul amintit măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul problemelor (“issue management”): acest tip de acţiune are ca scop controlarea unei probleme şi evitarea transformării ei într-o criză; evitarea riscurilor (“risk aversion”): aceste acţiuni se referă la măsurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea

15

relaţiilor (“relationship building”): aceste activităţi vizează implicarea mai multor unităţi ale organizaţiei, în special a departamentului de relaţii publice, în crearea de relaţii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în acestă operaţie este comunicarea deschisă, sinceră, prin schimburile de informaţii şi opinii, prin efortul comun de a căuta soluţii pentru rezolvarea crizei.

3) pregătirea crizei (“crisis preparation”): în această fază este necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză, etc;

b) Etapa de criză (“crisis event”): această etapă începe atunci când un eveniment-declanşator marchează începutul crizei; în această etapă specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei şi în special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; după W.T. Coombs, această etapă implică trei trepte:

1) recunoaşterea crizei (“crisis recognition”): în aceste momente membrii organizaţiei trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului intern şi publicului extern) şi colectarea informaţiilor legate de criză;

2) stapânirea crizei (“crisis containment”): această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele iniţiale) să fie bine explicate diverselor categorii de public;

3) reluarea afacerilor (“business resumption”): această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit criza şi îşi reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate;

c) Etapa de post-criză (“post-crisis”): acţiunile din această etapă permit verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit, verificarea modului în care publicurile implicate au perceput criza şi comportamentul organizaţiei în timpul crizei, pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize; în aceste momente se evaluaeză managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de post-criză.

Un exemplu de criza violenta neintentionata care a fost analizata de multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul Cernobil care a fost analizat si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.666-668), dupa cum urmeaza:

Dezastrul nuclear de la Cernobâl, care a avut loc pe 27 aprilie 1986, în Ucraina, a revenit ca ştire în 1990, atunci când Sovietul Suprem al Uniunii Sovietice a votat un ajutor financiar adiţional pentru părţi din Bielorusia care au fost afectate de accident. Regiunea (care acum este un stat independent), a anunţat planuri suplimentare de criză pentru a evacua mai mult de 100.000 de oameni din două provinci unde fuseseră înregistrate niveluri mari de Cesius 137, la câţiva ani după accident. Au fost raportate creşteri ale naşterilor de animale diforme în ferme, iar studii ale vieţii plantelor şi animalelor au arătat alte diformităţi; au fost raportate şi cazuri de cancer la oameni, în special la nivelul glandei tiroide şi al buzelor.

Cernobâl a revenit ca ştire în 1993, după ce Banca Mondială a ajuns la concluzia că Ucraina îşi putea permite să închidă unităţile care încă mai funcţionau. Dar, pentru că Bielorusia

16

nu şi-a reînnoit propriul sistem de producere a puterii nucleare (pe care îl abandonase în 1988), Ucraina a decis că nu va închide uzina, aşa cum a fost planificat. Decizia a dus la avertismente din partea Comunităţii Europene şi din partea Agenţiei Internaţionale pentru Energia Atomică, care este îngrijorată în legătură cu siguranţa reactoarelor de la Cernobâl.

În 1995, centrala a revenit ca ştire, pentru că echipe de inspectori au examinat reactorul nuclear îngropat, care avea fisuri şi permitea prafului să se împrăştie. Ucraina încerca să găsescă fonduri de la comunitatea internaţională să poată închide centrala în întregime până în 1999 şi să facă o curăţare finală. Totuşi, oamenii de ştiinţă şi reprezentanţii guvernamentali cred că la Cernobâl se va desfăşura acţiunea de curăţare în scopuri ecologice care va fi cea mai lungă, cea mai costisitoare şi care va folosi cel mai mult ultimele tehnologii. Poate costa miliarde şi poate dura şi 100 de ani. Planurile cer o carcasă cu două straturi, înaltă, probabil, cât 25 de etaje, pentru a forma o capsulă în jurul reactorului. Înăuntru, o echipă de roboţi vor sparge sarcofagul care există acum şi vor îndepărta resturile, într-un mediu foarte radioactiv. Nu s-a decis încă unde vor fi puse resturile. Acesta este reactorul numărul 4. Reactoarele 1 şi 3 încă funcţionează. Reactorul 2 s-a stricat şi este închis. Întreaga centrală ar putea fi victima unui dezastru natural sau chiar a unui accident, cum ar fi prăbuşirea unui turn lângă reactorul 4, ceea ce ar avea ca rezultat închiderea sistemului de răcire al reactorului 3, care s-ar topi, repetând evenimentul din 1986.

Lumea întreagă a aflat de criza nucleară luni, 28 aprilie 1986. Primele indicii ale dezastrului de la Cernobâl apăruseră totuşi cu o zi înainte, când staţiile de monitorizare suedeze au început să înregistreze niveluri mari ale radiaţiilor. Pe la 10 seara, duminică, aparatele unei staţii de monitorizare suedeze de la graniţa cu Finlanda au început să înregistreze creşteri ale radiaţiilor, de la o oră la alta. Dar aceste înregistrări nu au fost citite până a doua zi. Până luni, la 8 dimineaţa, centrala nucleară suedeză Forsmark, pe coasta de est a Suediei, ajunsese să arate niveluri neobişnuit de mari ale radiaţiilor. În treizeci de minute, suedezi au lansat un semnal de alarmă şi au început să evacueze în jur de 1.000 de angajaţi neesenţiali din centrala lor. Se temeau că propria centrală are o scurgere pe undeva.

La patru ore de la evacuare, Comitetul suedez de Inspecţie pentru Energia Nucleară a fost informat că a fost declarată stare de alarmă la uzina Forsmark. După alte patru ore, presa primea informaţiile de la agenţia suedeză de presă Tidningarnas Telegrambyra. Două ore mai târziu, un reporter Associated Press afla de la un reprezentant al guvernului regional suedez că radioactivitatea nu avea ca sursă Forsmark, ci venea de la est de Suedia şi Finlanda. El a adăugat: „Dacă ştiţi ce vreau să spun.”

La zece minute de la acea declaraţie pentru AP, toate organizaţiile de presă din Suedia aflau aceste informaţii de la Ministrul suedez al Energiei, Birgitta Dahl, care făcuse o conferinţă de presă pentru a spune că radiaţiile nu veneau de la centrala suedeză, aşa cum se temuseră autorităţile la început, ci din altă parte. Sursa era încă subiect de investigaţie, a spus ea, adăugând: „Vom cere informaţii complete dacă vor exista dovezi care indică o anumită ţară.” Era luni, 6 seara, în Suedia.

Trecuseră 26 de ore de la primele înregistrări ale unor niveluri crescute ale radiaţiilor de către staţiile de monitorizare automate din Suedia. Nu se auzise nimic din alte surse, în afară de cele suedeze. Abia luni, la 9 seara, la trei ore de la conferinţa de presă suedeză, Uniunea Sovietică a făcut primul anunţ public. Agenţia de ştiri Tass din Moscova a anunţat că „un accident s-a petrecut la centrala de producere a energiei atomice Cernobâl, iar unul dintre reactoarele atomice a fost afectat.” Radio Moscova, sursa oficială pentru URSS, a numit accidentul un „dezastru”:

A fost alcătuită o comisie guvernamentală pentru a investiga cauzele accidentului de la centrala nucleară Cernobâl din Ucraina, unde un reactor a fost afectat, iar acum se fac eforturi pentru a elimina consecinţele accidentului şi pentru a ajuta victimele. Acesta este primul dezastru la o centrală nucleară sovietică în mai bine de treizeci de ani. Folosirea energiei

17

nucleare în scopuri paşnice este o necesitate vitală pentru umanitate din cauza dispariţiei gradate a combustibililor convenţionali. Sunt luate măsuri drastice pentru a garanta fiabilitatea şi siguranţa reactorului nuclear.

Anunţul a fost transmis de Radio Moscova marţi, la 4 după-amiaza, în Ucraina, şi a fost auzit miercuri dimineaţa devreme în Europa. Victimele dezastrului de la Cernobâl au continuat să apară în anii ’90, mai ales pentru că oamenilor din împrejurimi (inclusiv celor care au mers să dea o mână de ajutor) nu li s-a spus care erau riscurile.

Comportamentul autorităţilor sovietice nu s-a îmbunătăţit în timpul crizei care a continuat după accident. În final, accidentul de la Cernobâl a avut ca rezultat distrugerea totală a unui reactor şi împrăştierea radiaţiilor pe o porţiune considerabilă de pe glob. În primele câteva luni, 31 de oameni au murit şi 300 au fost internaţi în spital cu boli cronice provocate de expunerea la radiaţii. Alţi 18.000 au fost spitalizaţi cu simptome mai puţin grave, şi alţi 100.000 sunt sub observaţie medicală pe termen lung.

Un alt exemplu de data aceasta de criza violenta intentionata, care a fost analizata de multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainte este cazul cunoscut sub numele de Bhopal Aceasta criza a fost analizata si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.664-666), dupa cum urmeaza:

La primele rapoarte despre un nod de gaz letal care pleca de la fabrica Union Carbide din Bhopla, India, pe 3 decembrie 1984, oamenii nu aveau nici un indiciu despre mărimea distrugerilor. Scurgerile de gaz au avut în cele din urmă ca victime 2.300 de oameni şi îmbolnăvirea a altor câteva mii. Evenimentul, etichetat iniţial ca „accident”, a atras atenţia asupra securităţii fabricilor chimice din întreaga lume.

Deşi Union Carbide a atribuit dezastrul din Bhopal unui sabotaj al angajaţilor (un act violent, intenţionat) mulţi oameni au dat vina pe o defecţiune a sistemului de securitate a fabricii, care fusese ultima oară inspectat cu 31 de luni înainte de accident. Un raport de securitate din 1984 trăsese un semnal de alarmă în legătură cu problemele din fabrică. Unul dintre publicurile cele mai afectate a fost un public „nimbus”: persoanele care îşi contruiseră ilegat case chiar lângă fabrică.

A fost cel mai mare dezastru industrial din istoria lumii. Gazul care a scăpat de la fabrica de pesticide a Unuion Carbide India din provincia Madhya Pradesh a produs, conform datelor guvernamentale, 1.600 de decese imediat după accident şi 700 de decese de la efectele ulterioare. (Unele rapoarte estimau chiar şi 100.000 de oameni afectaţi.) Mulţi dintre locuitorii Bhopal încă au boli legate de expunerea lor la gaz. Mulţi copii au rămas orfani.

Substanţa chimică care a produs pagubele a fost gazul izocianat de metil, folosit în pesticide. Evenimentul a atras foarte mult atenţia presei în timpul primei săptămâni a tragediei, din mai multe motive: (1) numărul în sine al persoanelor decedate, pe moarte sau cu afecţiuni incurabile; (2) implicarea unei companii americane, deşi Union Cardibe USA deţinea numai 50,9 din compania afiliată indiană, fabrica era condusă în întregime de filială, iar conducerea era formată din indieni; (3) existenţa unei fabrici „gemene” în Statele Unite, în Institute, West Virginia.

Wall Street Journal l-a lăudat pe Warren M. Anderson, preşedintele Union Carbide, pentru că a zburat până în India cu o echipă tehnică de experţi. Deşi i s-a impus domiciliu forţat, la fel ca şi directorului fabricii indiene şi ca şi preşedintelui Union Carbide India, el a fost eliberat pe cauţiune şi a fost dus imediat la aeroport. Nu a ajuns să vorbească cu oamenii din Bhopal. Directorii indieni au fost închişi pentru zece zile, lăsând astfel Union Carbide India fără conducere. Deşi Union Carbide USA primea toate informaţiile din presă şi nu putea să ia legătura cu una dintre cele două linii telefonice din Bhopal, compania a decis să fie transparentă prin toate formele de comunicare.

Eforturile companiei americane Union Carbide şi ale voluntarilor indieni de a ajuta victimele au fost zădărnicite de către activişti şi de acţiunea sau de inacţiunea guvernului. Union

18

Carbide USA s-a oferit să construiască un spital şi un orfelinat şi a fost refuzată. Primise deja aprobarea pentru construirea de locuinţe, dar aprobarea a fost retrasă. Iar un centru de reabilitare în afara Bhopalului, administrat de Universitatea Statului Arizona, a fost închis după ce s-a aflat că Union Carbid dăduse universităţii 2 milioane de dolari pentru centru. Union Carbide s-a oferit şi să transforme fabrica într-o unitate care produce baterii, dar fabrica a fost închisă. Atunci Union Carbide a oferit guvernului unitatea şi împrejurimile sale, plus o casă de oaspeţi din apropiere şi unitatea de cercetare, pentru a fi folosite ca unitate medicală, centru de antrenament şi parc. Şi această ofertă a fost refuzată.

Guvernul indian a dat în judecată Union Carbide pentru 3 miliarde de dolari. Deşi s-au făcut multe eforturi pentru a se ajunge la o înţelegere, nici unul nu a avut succes. Cazul a fost mai întâi judecat în tribunalele din America, iar apoi a fost mutat în India. O parte din vină s-ar putea să o fi avut avocaţii americani, care s-au grăbit să ajungă în India pentru a-i ajuta pe oameni să intenteze procese împotriva companiei. Speranţele de înţelegeri cu sume uriaşe de bani au crescut. Statul şi guvernele naţionale indiene au respins orice ajutor al United Carbide pentru că s-au gândit că acceptarea lor ar fi putut altera rezultatul procesului. Totuşi, aproximativ 5 milioane de dolari pentru Crucea Roşie americană, pentru eforturile de ajutor din Bhopal, pe care Union Carbide a primit ordin să le plătească, au fost acceptate. Numai o parte din această sumă a fost folosită de către Crucea Roşie din India. Programul guvernului indian de acordare de ajutor nu a fost pus în practică. Crucea Roşie, care s-a oferit să preia de la guvern întregul sistem de îngrijire a copiilor pe propriile cheltuieli, a fost de asemenea refuzată.

Lungimea crizei şi frustrările repetate pe care compania le-a încercat, în efortul de a ajuta victimele, care au fost lăsate, drept urmare, să sufere fără să primească nici un ajutor, au produs o deteriorare a transparenţei iniţiale, exemplară pentru modul în care managementul se confrunta cu criza. Suferinţa continuă a victimelor i-a făcut pe tot mai mulţi indieni să se ridice împotriva companiei. Aşa cum spunea un profesor: „Am crezut că Union Carbide este un vecin bun, până la Bhopal.”

Conducerea companiei Union Carbide a trebuit să se confrunte cu mai multe crize. Când situaţia din Bhopal era încă în perioada imediat următoare punctului culminat, în fabrica din West Virginia a avut loc o criză minoră. Dar aceasta nu a fost nimic pe lângă încercarea de preluare ostilă care a apărut când incidentul din Bhopal a produs a scădere dramatică a cotei Union Carbide la bursă. Pentru a împiedica o preluare, compania s-a restructurat, fapt care a produs o altă criză de management.

Însărcinatul cu afaceri publice al companiei de la acea vreme, Ronald S. Wishart, a spus că Union Carbide încă plăteşte preţul unei decizii din martie 1985, când:

…nevoia pe termen scurt de a satisface dorinţa incontrolabilă a presei pentru vinovaţi a depăşit marea nostră reţinere de a sugera orice critică la adresa companiei afiliate din India. Am luat decizia în mod conştient, deoarece acest lucru era sugerat de faptele pe care le cunoşteam. Dar acum ştim, după încă doi ani de studii intense, că tragedia a fost rezultatul unui act de sabotaj al unui angajat nemulţumit, iar acel act pune în umbră toate celelalte motive.

Probele au arătat că angajatul a conectat un furtun de apă la un tanc şi a adăugat câteva sute de galoane de apă. Wishart, care acum a ieşit la pensie, spune că angajatul probabil nu a anticipat consecinţele. Ceea ce intenţiona probabil să facă era să altereze o şarjă de produs şi să discrediteze un supervizor.

Wishart s-a considerat „şef de stat major” pentru Anderson, preşedintele de atunci, şi a considerat că rolul său era

să identific care trebuiau să fie obiectivele noastre, să le aleg pe cele mai importante în fiecare moment, în fiecare situaţie cu care ne confruntam, să adun resursele potrivite pentru comunitatea juridică, pentru cea financiară, tehnică, comercială, industrială, guvernamentală şi de consultanţi, şi să coodonez acele resurse pentru a atinge rezultatele dorite. Ce spuneam, şi cum o spuneam, trebuia să se adapteze la jocurile care se jucau şi la mizele fiecărui joc…(D)ar

19

mi-e teamă că echilibristica noastă între obiective ne-a împiedicat câteodată din adunarea punctelor pe care ni le-am fi dorit, pe termen scurt.

Atenţia neîntreruptă a presei are ca rezultat, din vreme în vreme, titluri de ziar, aşa cum se întâmplă de obicei în cazul crizelor majore. În 1992, guvernul indian a cerut ca fostul preşedinte Anderson să fie extrădat în India pentru a apărea într-un proces pentru crimă. Un material din 1993 din ediţia săptămânală naţională a Washington Post avea titlul: „În Bhopal, un nor implacabil de disperare: la nouă ani după scăpările de gaze ucigaşe, corupţia şi ineficienţa întârzie ajutorarea victimelor”. Union Carbide a pus capăt eforturilor de acordare de ajutor în 1989, când a plătit guvernului indian 470 de milioane de dolari, pentru a fi împărţiţi victimelor şi familiilor acestora. Aranjamentul nu a mulţumit pe mulţi dintre cei care făcuseră plângere, iar faptul că plângerile în procesele din India au fost rezolvate abia în 1992, la opt ani după dezastru, nu a liniştit nemulţumirile. Oricine ar fi vinovatul, numele Union Carbide este încă asociat cu toate aceste probleme.

Aşa cum era de aşteptat, comemorarea a zece ani de la eveniment, care a avut loc în 1994, a atras atenţia presei, şi a avut de ce. Mii de demonstranţi mânioşi care denunţau implicarea Indiei alături de companiile străine s-au năpustit asupra porţilor închise ale fabricii iar unii s-au întins pe jos, înfăşuraţi în giulgiu, amintind astfel de cei care au murit în timpul crizei. Acel eveniment a schimbat Union Carbide, care nu mai produce pesticide, şi a afectat întreaga industrie chimică.

Criza a revenit în prim plan din nou în 1995, când India a cerut justiţiei să continue cercetarea cazului pentru a putea cere extrădarea lui Anderson, care ieşise la pensie. Dar guvernul indian nu ceruse guvernului american să-l extrădeze pe Anderson. Jumătate de milion de oameni afectaţi de dezastru încă aşteaptă o compensaţie.

Tema tutorat 1Prezentati 3 situatii de criza.Identificati pentru fiecare caz tipul de criza si etapele de evolutie.

20