of 112 /112
I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1. Recrutarea resurselor umane: concept, importanţă şi conţinut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identifică sursele de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizaţii. Condiţia primordială a succesului unei companii este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concurează. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat. Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii făceau ce li se cerea au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utilă şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducători pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii. O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară. În primul rând, fiindcă managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex şi a concurenţei acerbe. În al doilea rând, deoarece s-au schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toată viaţa în acelaşi loc de muncă. Îl schimbă pentru altele unde activitatea este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun. Vechimea medie în acelaşi loc de muncă a scăzut pe plan mondial, până la 3,5 ani în SUA. 1

25892260 Recrutarea Resurselor Umane

Embed Size (px)

DESCRIPTION

s wsajk asjkh ajkshjia hsiuh auihsaui haui a89wu 89auws89 uaw98s ua98s9aw9 q9w 9a9a 9a 9a 9aa

Citation preview

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

I. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1. Recrutarea resurselor umane: concept, importan i coninut Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.

Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii.

O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar. n primul rnd, fiindc managerii nu mai pot conduce singuri, din cauza mediului complex i a concurenei acerbe. n al doilea rnd, deoarece s-au schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac un titlu de glorie din a lucra toat viaa n acelai loc de munc. l schimb pentru altele unde activitatea este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun. Vechimea medie n acelai loc de munc a sczut pe plan mondial, pn la 3,5 ani n SUA.

n aceast epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi i cu iniiativ. A-i pierde devine din ce n ce mai periculos, cci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. De ce? Populaia mbtrnete. Specialitii ntr-adevr talentai i adaptai la economia de pia se pot angaja tot mai uor n alte ri. Reducerile masive de personal nu constituie o soluie, cci n general cei ce devin disponibili nu sunt cei competeni. Angajaii cei mai buni au, n principal, cteva dorine.

S vad c reprezint preocuparea principal pentru efi. S se poat perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de familia lor. S li se spun adevrul despre situaia companiei, pentru a fi pregtii s-i fac fa. S poat avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajaii valoroi doresc efi pe msur. Decizia de angajare

Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Toate cele de mai sus conduc la sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte:1. Este ntr-adevr necesar un nou angajat? Poate c n organizaie exist persoane dornice i capabile s preia sarcinile postului vacant, pentru un salariu mai mare. Cu ajutorul lor, s-ar evita un proces costisitor. Pe de alt parte, ele ar fi motivate mai bine.

2. Nu cumva ar trebui schimbate cerinele postului rmas vacant? S presupunem c secretara de care eful ei a fost extrem de mulumit ani i ani, iese la pensie. Primul impuls: o nlocuitoare care s-i semene. Avea cele mai bune relaii cu toi colaboratorii i clienii, era organizat, iute i ndatoritoare, orict de ocupat ar fi fost. ns, la o analiz mai atent, se ajunge la concluzia c nu tia s utilizeze computerul nici pentru comunicare, nici pentru gestionarea bazei de date. De aceea, era mai ocupat dect ar fi trebuit. Pentru c era foarte simpatizat, colegii preluau unele sarcinile care o depeau, de exemplu redactarea corespondenei n limbi strine. Concluzia: trebuie redefinite cerinele postului de secretar.

3. Ce metode de recrutare i selecie ar reduce durata i costul procesului, aducnd angajaii cei mai potrivii, care se vor integra uor i vor fi utili organizaiei?

Fia postului

Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Dimpotriv, s-a decis distribuirea de noi sarcini angajailor existeni? Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se va ti dac profilul lor corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat, deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute.

Candidai pentru postul ce trebuie ocupat

Muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz. Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci recrutarea este o etap important n procesul de angajare. Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie; problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile lor s ofere garania performanei.

O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.

Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie

n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, n funcie de obiectivele organizaionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaia economico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni existeni la un moment dat. Aceasta cu att mai mult cu ct se au n vedere i o serie de factori externi care influeneaz activitatea de recrutare cum ar fi: condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea i reputaia organizaiei, cadrul legislativ i juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul resurselor umane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc.

Factorii externi i interni ai recrutrii

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, cum ar fi:

- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat;

- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane;

- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi;

- obiective organizationale;

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei;

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

Particularitatile procesului de recrutareAngajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti.

Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:

- factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare;

- factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor;

- factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.

O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati.

In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea.

Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti.

Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.

Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare.

In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

- identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati;

- alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

- asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia;

- masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane;

- preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati;

- luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing);

- realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia;

- eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei.

Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei.

Sursele de recrutare a personalului

Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi.

Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.

a. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului

In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme ce pot aprea:

- recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati;

- daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;

- in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;

- promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.

a.1.Avantajele recrutarii interne:- organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara;

- selectia este mult mai rapida si mai eficienta;

- se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;

- probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

- timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;

- motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;

- recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;

- sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

a.2.Dezavantajele recrutrii interne:

- impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;

- favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta;

- se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei;

- provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber;

elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

b. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personaluluiDaca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.

b.1. Avantajele recrutarii externe a personalului:

- permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;

- permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

- noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;

- permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate;

- permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;

incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;

- permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

b.2. Dezavantajele recrutarii externe:

- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri;

- riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;

- costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;

- timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare;

- potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare2. Metodologia de recrutare a resurselor umane n instituii

2.1. Metode de recrutare

Anunarea persoanele din interiorul organizaiei.

Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare. Avantajul este evident: ei cunosc compania i cultura acesteia. Posibilitatea de a ocupa postul respectiv i motiveaz. Dezavantajul este c va aprea un alt post vacant.

Anunuri n ziar.Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj.

Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului.Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Trebuie clarificat cu reprezentanii lor obiectul proiectului de recrutare: denumirea i fia postului, cunotinele, aptitudinile i atitudinile pe care le dorii. La fel i ateptrile referitoare la durata procesului de recrutare, frecvena cu care dorii s fii informai asupra progreselor fcute, modul cum urmeaz a se desfura i cine va participa la interviu. Contractul trebuie s permit sancionarea eventualelor greeli, i rezilierea sa, la nevoie.

Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare.

Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor.

Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Pentru a beneficia de sprijin, trebuie cultivate relaiile. ntlnirile oficiale sau neoficiale sunt bine venite. Trebuie abordai neaprat n mod personal. Nu trebuie jignii, solicitndu-li-se ajutorul prin intermediul colegilor. Nici sufocai cu cereri repetate. i, mai important dect orice, trebuie manifestat recunotina atunci cnd sunt de ajutor.

Agenia Naional de Ocupare a Forei de Munc. Utilizarea internetului.Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site. Se poate face recrutare i dup navigare, n cutare de candidai.

reinerea candidaturilor spontane

apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc

Utilizarea bazei de date proprii2.2. Condiii generale pentru ocuparea postului vacant

- s aib minimum vrsta de 18 ani (16 ani);

- s aib capacitate deplin de exerciiu;

- s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate;

- s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv;

- s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;

- s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului .

2.3. Condiii specifice pentru ocuparea postului vacant

- vechimea n specialitate cerut de specificul postului

- studiile de specialitate necesare pentru ocuparea postului

- necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine

- necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator

2.4.Constituirea comisiilor de selecie

2.4.1. Membrii comisiilor de selecie:

- un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie

- un grup de specialiti din afara organizaiei, de regul psihologi sau, n cazul funciilor publice, cadre didactice din nvmntul superior

- un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane

2.4.2. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor

- denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie- locul, data i ora desfurrii concursului

- denumirea postului pentru care se organizeaz concurs

- condiiile generale i specifice de participare la concurs

- bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz)

- data pn la care se pot depune dosarele de nscriere

- elementele componente ale dosarelor de nscriere

- adresa,numrul de telefon i numele persoanei de unde se pot afla informaii suplimentare2.5. Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant

2.5.1. Organizaia:

- Domeniul de activitate

- Situaia pe piaa naional i/sau internaional

- Filiale i/sau sucursale

- Puncte forte ale organizaiei

2.5.2. Postul pentru care se organizeaz concurs:- Denumirea postului

- Compartimentul n cadrul cruia se afl

- Postul este nou creat sau exist deja

- Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare

- Principalele obiective individuale

- Principalele sarcini

- Principalele responsabiliti

- Principalele competene

2.5.3. Profilul psihosocioprofesional al candidatului:

- Nivelul i tipul de pregtire profesional

- Experiena profesional

- Cunotine complementare i/sau suplimentare

- Competena managerial (dac este cazul)

- Caliti i aptitudini

- Observaii particulare (permis de conducere etc.)2.5.4. Diverse avantaje:

- Avantajele complementare (prime, autoturism, locuin de serviciu etc.)

- Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.)

2.5.5. Modaliti de rspuns la anun:

- scris, la adresa...

- pot electronic, la adresa....2.5.6. Alte informaii:

Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant

II SELECIA RESURSELOR UMANE

1.Selecia resurselor umane: concept, importan i criterii

Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie.

Dac n trecut aceast activitate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat ndeosebi pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o activitate important a managementului resurselor umane, efectundu-se n mod tiinific pe baz de criterii i metode complexe.

n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb ci caut slujba care s li se potriveasc. Realizarea concordanei angajat-post este foarte important att pentru organizaie ct i pentru persoana care solicit funcia respectiv. Recrutarea i selecia sunt activiti costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Pentru organizaie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea i calitatea muncii cerute poate costa organizaia muli bani i timp. Pentru individ, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi inutile i insatisfacie profesional.

n acest sens, pentru ca activitatea de selecie s fie eficient, este necesar o strategie de selecie bine elaborat.

Dup G.T.Milkovich i J.W.Boudreau proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte:

-criteriile folosite la selecia candidailor

-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informaiilor necesare-folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie-evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.

n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.

Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s evite orice form de discriminare.

Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana acordat.

Pentru a veni n ntmpinarea practicanilor n domeniul resurselor umane, o serie de specialiti au ntocmit metologii de clasificare a atributelor personale n scopul seleciei resurselor umane.

Vom prezenta pe scurt dou dintre asemenea metodologii:

Planul n apte puncte. Acesta a fost conceput n anii 1950 de prof. Alec Rodger de la Institutul Naional de Psihologie din Marea Britanie i s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificaiile de personal. Cele apte puncte ale acestui plan se refer la:

-atribute fizice (cerine n materie de sntate, for fizic, energie, aspect fizic)

-realizri (cerine n materie de educaie/studii, pregtire profesional i experien)

-nivel general de inteligen (exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual)

-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesit postul respectiv)

-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performana pe post)

-temperament (tipul de personalitate cerut)

-circumstane (dac exist circumstane speciale pe care le impune postul)

clasificarea n cinci puncte, elaborat de Munro Fraser introduce un element esenial: motivaia candidailor. Cele cinci caracteristici individuale se refer la:

-impactul asupra celorlali (aici M. Fraser se refer att la atributele fizice ct i la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera, reacii)

-cunotine sau calificri dobndite (n aceast categorie intr studiile n general, experiena n munc i pregtirea)

-inteligena nativ (capacitatea individului de a-i folosi inteligena ntr-o gam divers de situaii i se aplic mai ales n cazul n care candidatul respectiv nu posed dect puine certificri/atestate de calificare)

-motivaia (n aceast categorie este vorba de acel aspect al personalitii umane care ne ndeamn s urmrim un anumit scop)

-capacitatea de adaptare (calitile emoionale ale individului, de exemplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face fa stresului)

Evident c fiecare individ fiind o personalitate unic este foarte dificil s se fac o mprire a caracteristicilor umane, fie ea n cinci, apte sau mai multe puncte. Totui, avnd n vedere c procesul de selecie presupune admiterea unor candidai i respingerea altora, trebuie s existe o baz unic de comparaie pentru toi. Anumite atribute ale candidailor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.

n funcie de natura posturilor vacante i de situaia existent pe piaa forei de munc (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumit pregtire/calificare) specificaiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, mprind atributele n eseniale sau de dorit.

G.A.Cole (n Cole, G.A., Personnel Management, D.P. Publications Ltd., London, 1993) consider c att modelul lui M. Fraser ct i cel al lui A. Rodger au o important contribuie la metodologia de recrutare i selecie a personalului din organizaie. Aceste modele asigur un cadru practic de aciune pentru evaluatori, permindu-le s efectueze comparaii unitare ntre candidai. Pentru a-i cunoate propriile cerine privind specificaiile de personal i apoi s evalueze candidaii n funcie de acestea, multe organizaii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.

Privind criteriile de selecie utilizate n organizaiile din ara noastr apreciem c este valorizat extrem de mult experiena n detrimentul altor caliti i aptitudini sau diplome/certificate obinute.

Este suficient consultarea oricrui ziar la rubrica oferte de munc pentru a vedea care este importana care se acord experienei. Aproape invariabil se cere experien minimum 2-3 ani dac nu mai mult. Aceste anunuri dezarmeaz muli tineri absolveni i vin n detrimentul inseriei acestora pe piaa forei de munc. Angajatorii cer experien deoarece au nevoie de persoane care nc de la nceput s fie capabile s fac fa sarcinilor curente, fr nimic altceva dect o introducere sumar n modul de organizare al firmei; n fapt angajatorul nu are nevoie de experien, cu att mai puin de vechime n munc, ci de competen ceea ce nu este acelai lucru. Prea adesea vechimea dovedit ntr-un loc de munc este confundat cu experiena ori cu competena.

Considerm c selecia resurselor umane trebuie privit ca o perspectiv de asociere pe termen lung cu organizaia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, i nu doar ca ocuparea unui post.

n contextul actual al economiei de pia, al ritmului progresului tehnic i tehnologic (care poate duce la schimbri radicale ale structurii posturilor) polivalena, mobilitatea i adaptabilitatea la schimbri sunt criterii care ar trebui n mod obligatoriu luate n considerare n selecia resurselor umane; altfel exist un risc major ca noii angajai s devin n viitor omeri.

Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizaiei, n procesul de selecie a personalului trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu cultura organizaional existent sau dorit.n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil.

Trebuie evitat abordarea rigid n care postul este considerat sub toate aspectele lui o dat fix. Fiecare persoan are propriile ei ateptri i va adopta diferite comportamente care convin sistemului su de valori. Acestea pot s determine angajatorul s ncerce s schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament sczut, absenteism, fluctuaie i chiar pierderea unui potenial de iniiativ i creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta n alte condiii.

De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoan de excepie.

Etapele procesului de selecie a resurselor umane

Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe postul respectiv.

n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape: Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)

Completarea unei cereri (formular) de angajare

Interviul

Testarea

Verificarea referinelor

Examenul medical

Oferta de angajare

Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios.

1. Evaluarea si selectarea cv- urilor si scrisorilor de intentie (de prezentare)

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii organizaiei, ntr-o etap ulterioar prin intermediul interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:

Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)

Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc). Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al candidatului.

Tipuri de curriculum vitae:Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual (activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic.

Curriculum vitae funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.

Un alt tip de C.V., mai puin folosit n Romnia este curriculum vitae biografic. El este recomandat persoanelor care au dobndit experien prin munc voluntar (nepltit) avnd ca scop de a pune n valoare trsturile individuale, aptitudinile i calitile personale ale indivizilor i mai puin performanele strict profesionale.

Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificil.

Obiectivele urmrite de examinator vizeaz:

identificarea rapid a informaiilor obiective din C.V.

verificarea coerenei informaiilor

relevana informaiilor cuprinse n C.V., n raport cu profilul candidatului dorit.

Trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:

Modul de prezentare a informaiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare i de prezentare a informaiilor ofer primele impresii despre candidat de aceea are o importan deosebit, chiar dac pare un criteriu subiectiv de selecie; n acest sens se urmresc:

-stilul de redactare

-aspecte ortografice-modul de organizare al informaiei-claritatea i coerena expunerii-aezarea n pagin-calitatea hrtiei Coninutul C.V.-ului;

- datele personale ale candidatului- informaii despre studii:

-se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund cerinelor postului;

-se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi

- informaii despre pregtirea profesional i experien:

-identificarea locurilor de munc anterioare

-denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o schimbare a carierei profesionale

-durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munc

-perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor.

- calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante-identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu cerinele postului vacant

-identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

-existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc.

Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care concureaz.

Obiective urmrite de examinator dup citirea scrisorii de intenie sunt:

-formarea primei impresii asupra candidatului

-evaluarea capacitii candidatului pentru a lucra n acel post sau n ntreprindere.

Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie s le aib n vedere examinatorii se refer la urmtoarele aspecte:

Forma de prezentare:

-respectarea regulilor de coresponden (menionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare i de ncheiere)

-modul de redactare (aezarea n pagin, aerisirea paragrafelor, ortografiere corect, text scurt i concis)

Coninutul scrisorii; citind scrisoarea de intenie, examinatorii trebuie s identifice interesul i motivaia candidatului pentru postul respectiv, principalele caliti, aptitudini i abiliti pe care acesta le consider oportune postului n cauz;

Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importan deosebit prin impresia general pe care o creeaz; n plus, originalitatea textului ajut la selecia scrisorii din alte 100 identice.

2. Cererea (formularul) de angajare

Cererea (formularul) de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o form standardizat, organizat, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret ct mai detaliat al acestora.Formularul de angajare urmeaz s fie completat de fiecare candidat i conine de obicei urmtoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile deinute anterior, numele i adresa firmelor n care i-a desfurat activitatea, motivul plecrii, informaii care s ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenena la diferite organizaii profesionale, publicaii, realizri, succese, distincii primite, motivul pentru care dorete postul vacant din cadrul organizaiei, salariul dorit etc.

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de angajare este faptul c informaiile despre candidai sunt ntr-o form standardizat, ceea ce uureaz compararea i evaluarea lor. n plus, fiecare candidat trebuie s semneze documentul, semnatarul asumndu-i astfel rspunderea pentru cele declarate.

Formularele de angajare trebuie proiectate ntr-un format clar i uor de completat, cu ntrebri neambigue i spaiu corespunztor pentru rspunsuri. n plus, coninutul acestora trebuie adaptate la particularitile diferitelor categorii profesionale din organizaie: manageri, economiti, ingineri, supervizori, muncitori etc.

Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere s furnizeze un minim de date: nume, prenume, adres, telefon, locuri de munc anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceast practic nu ajut la desfurarea eficient a procesului de selecie.

C.V.-ul, scrisoarea de intenie i Formularul (cererea) de angajare formeaz dosarul de candidatur al solicitanilor diferitelor posturi din organizaie.

Dosarul de candidatura = cv + scrisoare de int. + formular (cerere) de angajare

Acestea trebuie studiate cu atenie pentru a fi evaluate i n final sortate n funcie de cerinele postului vacant i oferta candidailor.

n urma evalurii, candidaii vor fi mprii n trei categorii: potrivii postului, posibili potrivii i nepotrivii. Candidaii din prima categorie la care se vor aduga uneori i cei din a doua, vor participa la urmtoarea etap a procesului de selecie i anume interviul.

Prezentm un model de coresponden cu candidaii admii pentru etapele urmtoare ale procesului de selecie, ca i pentru cei respini:

exemplu coresponden cu cei admii:

Denumirea organizaiei

Departamentul Resurse Umane

Stimate() Domnule (Doamn) ..

V multumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre.

V informm c ai fost selectat(), pentru a participa la concursul organizat la sediul organizatiei nostre, in data de , orele , ntruct ndeplinii condiiile solicitate de legislaia n vigoare, iar profilul dumneavoastr profesional corespunde caracteristicilor postului .

Director General/Manager Departament Resurse Umane,

Data: //

exemplu coresponden cu cei respini:

Denumirea organizaiei

Departamentul Resurse Umane

Stimate() Domnule (Doamn) ..

V mulumim pentru interesul si atentia acordate organizatiei noastre.

Prin prezenta va aducem la cunotin c nu ai fost selectat() pentru a participa la concursul din data de deoarece caracteristicile postului nu corespund pregtirii si profilului dumneavoastr profesional.

Candidatura dumneavostr este retinuta in baza noastr de date si, in cazul scoaterii la

Director General / Manager Departament Resurse Umane,

Data: //

3. Interviul

Este folosit de majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni.

Definiie: un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc.

Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut i de a se integra n organizaie.

A.Rotaru i A.Prodan (n lucrarea Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1998) consider c interviul este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei, n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile organizaiei.

De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia; cele mai obinuite variante sunt:

Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

Doi intervievatori

Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator, acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte, prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor, reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).

Principalele tipuri de interviuri utilizate n procesul de selecie a resurselor umane sunt:

Interviul structurat

Interviul semistructurat

Interviul nestructurat

Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structurat

n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post.

n general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguran pentru c se obin date similare de la toi candidaii i evaluarea lor se poate face ct mai corect.

Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul c este restrictiv i mai puin flexibil, ceea ce face ca unele informaii importante i relevante despre candidat s nu fie discutate.

Aceast abordare poate fi frustrant pentru candidai care nu i pot dezvolta rspunsurile sau nu se pot referi la anumite aspecte care ar fi n avantajul lor.

Exist trei tipuri de interviu structurat: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului.

n interviul tradiional ntrebrile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective i scopuri n cariera profesional, pe aptitudinile i calificrile candidailor.

Celelalte dou tipuri de interviu structurat (interviul situaional i interviul de descriere a comportamentului) presupun o analiz extrem de amnunit a postului.

ntrebrile intervievatorilor trebuie s scoat n eviden att aptitudinile, abilitile i competena candidailor ct i comportamentul lor n diferite situaii pe care le poate implica munca respectiv.

Interviul situaional presupune o serie de ntrebri care se concentreaz asupra situaiilor care ar putea s apar la respectivul lor de munc. Dezavantajul acestui tip de interviu const n faptul c, majoritatea candidailor vor rspunde n aa fel nct s primeasc postul, nu neaprat cum ar proceda n realitate.

Interviul de descriere a comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel mai bun predictor al performanei viitoare se bazeaz pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea i evaluarea informaiilor n legtur cu ceea ce candidaii au fcut n trecut, n posturile anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua n viitor. ntrebrile pot fi de genul: Descriei o situaie dificil din activitatea dvs. i modul n care ai rezolvat-o sau candidailor li se prezint o situaie concret i sunt ntrebai cum ar reaciona dac s-ar confrunta cu aceast situaie.

Acest tip de interviu este dificil pentru candidai, majoritatea nefiind capabili s dea exemple de situaii i reacii relevante din activitatea lor fr un timp de gndire.

Interviul semistructurat

ntr-un interviu semistructurat doar ntrebrile de baz sunt pregtite dinainte i sunt notate ntr-o form standard. ntrebrile sunt generale, apoi, n funcie de rspunsurile candidailor devin tot mai specifice.

Acest tip de interviu implic o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a ntrebrilor, n scopul obinerii informaiilor dorite.

Dei gradul de siguran al informaiilor nu este att de mare ca i n cazul interviului structurat, informaiile despre candidat sunt mai bogate i mai relevante.

Interviul nestructurat

Acest tip de interviu necesit o planificare foarte redus din partea intervievatorilor, de aceea variaz foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din rspunsurile acestuia pentru a formula urmtoarea ntrebare.

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguran iar informaiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru c n general nu se obin date comparabile pentru toi candidaii. De aceea, interviul nestructurat, care implic o doz mare de subiectivism nu este recomandat ca metod de selecie.

Interviul sub presiune (stresant)

Acesta este un tip special de interviu considerat util doar n cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaii cu un nalt grad de stres.

ntr-un astfel de interviu candidatul va fi pus n diferite situaii stresante pentru a i se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat s ia loc sau rspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii rmn tcui o perioad ndelungat de timp sau iau o atitudine agresiv, chiar insulttoare.

Acest tip de interviu trebuie folosit numai n situaii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proast asupra firmei, asupra celui care conduce interviul i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra postului oferit. n plus, n aceste condiii candidatul poate s nu mai fie capabil s ofere informaii despre experiena, pregtirea i calificarea sa.

Alte dou modaliti prin intermediul crora candidaii pot fi intervievai de mai muli intervievatori sunt: interviul de grup (interviul iniial de triere) i interviurile succesive.

Interviul de grup se utilizeaz n general n cazul unui numr mare de candidai selectai n urma evalurii dosarului de candidatur (CV, scrisoare de intenie, formular de angajare).

n cazul acestui tip de interviu sunt prezeni mai muli candidai crora li se analizeaz n general comportamentul n grup i poziia abordat de acetia n echip, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunztori pentru interviul final. Interviurile succesive

Metoda const n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei) cu funcii diferite. Rezultatul final este o sintez a rezultatelor fiecrui interviu.

Interviurile succesive prezint avantajul crerii unei relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, acetia putnd s-i formeze o imagine obiectiv asupra aspectelor specifice pe care le urmresc la candidai.

Metoda interviurilor succesive prezint inconvenientul c necesit timp mai ndelungat. n plus, candidaii se pot confrunta cu aceleai ntrebri de la mai muli intervievatori, ceea ce duce la plictiseal i risip de timp.

Interviul = cea mai important etap a seleciei resurselor umane.

Sarcina de reprezentant al organizaiei n domeniul recrutrii i seleciei resurselor umane este complex i grea. Nu este uor s iei decizii care pot influena cursul vieii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut dect din scurta lor biografie i din convorbirea la interviu.

Recentele cercetri ntreprinse au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici valid n foarte multe cazuri.

Sigurana interviului este reflectat de gradul de acord ntre intervievatori cu privire la un numr de candidai ce concureaz pentru postul respectiv; dac mai muli intervievatori ajung la concluzii diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana interviului este sczut - i invers.

Prin validitatea interviului nelegem msura n care interviul reuete s previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz; astfel, dac unii dintre candidaii admii se dovedesc necorespunztori dup un timp de la angajare, nseamn c trebuie pus n discuie validitatea interviului.

Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot s apar este recomandabil ca interviul s fie realizat de ctre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregtit n acest domeniu. Ca i n orice alt activitate, pregtirea este obligatorie i necesar pentru ca ansele de reuit s creasc. Pregtirea interviului i stabilirea unui plan de desfurare a acestuia n urma identificrii informaiilor pe care doresc s le obin, uureaz stabilirea unui flux de comunicaie ntre intervievatori i candidat.

n acest sens, este necesar s se aib n vedere cteva aspecte importante n ceea ce privete aceast activitate:

Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviuluiAmplasarea i ambiana locului de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri s se concentreze asupra coninutului interviului. n acest sens ncperea trebuie s fie confortabil att pentru candidat ct i pentru intervievator, potrivit din punct de vedere al temperaturii, ventilaiei, luminii lumina soarelui nu trebuie s-l orbeasc pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie s se asigure c nu vor fi ntrerupi de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelai nivel i aranjate n aa fel nct s nu accentueze mai mult diferena de statut; n plus, intervievarea nu se va desfura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabil o mas rotund.

De asemenea se va stabili o or convenabil de ncepere a interviului i timp suficient (nu mai mult de o or) pentru ca nici unul dintre interlocutori s nu se grbeasc.

Fia postului vacant. In acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n funcie de sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile necesare conform specificaiei postului.

Dosarul de candidatur al intervievailor pentru a afla toate informaiile posibile despre acetia. Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerinele postului putnd rezulta astfel o serie de ntrebri necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obine informaii suplimentare.

Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor (n cazul interviului structurat sau semistructurat), n funcie de specificul postului vacant. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor ntrebri deschise (pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu priveasc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor intervievatorul are posibilitatea s hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze direcia spre care se ndreapt discuia.

ntrebrile trebuie s fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele: studii, experien profesional, competene, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea acestea trebuie s fie clare dar s nu sugereze rspunsurile (de ex. sunt sigur c avei experien n domeniul X nu-i aa?) i s incite candidatul s-i exprime sentimentele, motivaia, atitudinea fa de munc.

Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic prin dirijarea discuiei n sensul dorit i oprirea cnd datele necesare au fost obinute. Controlul se pstreaz n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s orienteze convorbirea spre obinerea informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze discuia dac se dovedete necesar, cu politee dar ct se poate de ferm, fr a lsa totui impresia c ncearc s se impun.

Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. Intervievatorii trebuie s acorde interlocutorului ntreaga sa atenie, evitnd aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la rspunsurile candidailor, ntreruperi etc. De asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a capacitilor i personalitii acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.

Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. Este foarte important stabilirea i meninerea unei relaii de comunicare cu cel intervievat astfel nct acesta s se simt ncreztor i n siguran, precum i reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu.

Climatul destins, contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este constructiv i agreabil, c exist un anumit grad de nelegere i acceptare mutual, determinndu-l s se exprime liber.

Mesajul non-verbal i para-verbal n timpul interviului de selecie. Este demonstrat faptul c, prin intermediul corpului nostru, chiar dac dorim sau nu, comunicm ntotdeauna ceva celorlali i recepionm constant mesaje din lumea exterioar. Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise n mod incontient prin simpla prezen, cum artm, cum alegem i aranjm lucrurile din jurul nostru, cum gesticulm, cum privim etc.

Recepionarea corect n cadrul interviului de selecie a mesajelor non-verbale (expresia feei, micarea corpului, prezena personal prin mbrcminte i accesorii) i a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, nlimea i extensia vocii etc.) poate furniza informaii preioase despre candidai contribuind astfel la formarea unei imagini ct mai complete i mai exacte asupra acestora.

Cunoaterea mesajelor non-verbale i para-verbale face posibil att utilizarea limbajului respectiv n ceea ce-i privete pe intervievatori, ct i interpretarea comportrii intervievailor. G. Johns apreciaz c n cadrul interviului de angajare conteaz nu doar ce spunem, dar i ce facem.

Dei exist numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel puin nu se potrivesc n orice situaie. Un anumit comportament, de exemplu o nclinare a capului, este neleas de toat lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretri. De exemplu cscatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mn dat moale semnific dup unii specialiti obiective suspecte crora li se aloc puin energie, iar dup alii nehotrre, timiditate, nencredere n sine.

n aceste condiii, n cazul interviului de selecie, mai ales n situaia n care intervievatorii nu au foarte mult experien i nu sunt familiarizai pe deplin cu limbajul para-verbal i non-verbal nu ar trebui s se emit judeci de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strngeri puternice/moi de mn, a prului mai lung sau mai scurt, a unui cscat etc. V.A. Chiu (n lucrarea Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson) apreciaz c interpretarea trebuie s se bazeze pe o analiz de substan, i nu pe evaluarea unor reacii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.

n general intervievatorii trebuie s urmreasc concordana dintre mesajul verbal i cel non-verbal.

A. Manolescu subliniaz c, comunicarea non-verbal este aceea care faciliteaz codificarea informaiilor i decodicarea mesajelor, iar atunci cnd nu se armonizeaz sau este n contradicie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se tie despre o anumit persoan este cea creia i se acord mai mult credibilitate, ntruct este un fapt recunoscut i frecvent menionat de numeroi specialiti n domeniu c este mult mai greu s minim prin intermediul comunicrii nonverbale.

Intervievatorii trebuie s ia n considerare i s urmreasc aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale i para-verbale (pentru a exprima apropierea, nelegerea i cooperarea stri absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum i ale mesajelor para-verbale (n special separatorii vocii i, , mm, pauzele) i non-verbale ale candidailor (poziia corpului, privirea, vestimentaia etc.)

Oferirea informaiilor necesare candidailorIntervievatorii trebuie s pregteasc i s ofere informaii despre post, despre organizaie n general, despre echipa din care va face parte. Acetia trebuie s ofere candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a realitilor din organizaie, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile nerealiste din partea lui cnd va fi angajat.

Dei foarte muli intervievatori prefer s ofere aceste informaii la nceputul interviului considerm c aceast practic nu este eficient cel puin din dou motive: n primul rnd deoarece candidaii pot fi tentai s-i adapteze rspunsurile la cerinele postului, a organizaiei n general (n funcie de informaiile primite) i n al doilea rnd pentru c, candidaii sunt foarte emoionai n faza de nceput a interviului i nu pot recepiona corect i complet informaiile oferite.

G.A.Cole apreciaz c trebuie evitat cu orice pre supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute nc din primele momente ale interviului, cnd nivelul de trac al acestuia se afl la apogeu i nu se gndete la altceva dect cum i cnd s rspund la prima ntrebare. Intervievatorii trebuie s fie capabili s insereze aceste informaii pe parcursul interviului sau n finalul lui.

Oferirea posibilitii candidatului de a pune ntrebri (n finalul interviului)

De ndat ce intervievatorii consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou invitaii de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat i de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau condiiilor asociate etc. Calitatea ntrebrilor poate s fie relevant n ceea ce-i privete pe candidai.

Contientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de percepie i judecat pe care le pot face n aceast etap a seleciei.

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaii nedemne de ncredere care pot include erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor. Cunoaterea de ctre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat creterea capacitii lor de a le evita i ndeplinirea misiunii de selecie cu mai mult contiinciozitate i obiectivitate.

Dintre erorile de percepie i judecat n cazul interviului de selecie cele mai frecvente sunt:

Judeci pripite. Intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat pe baza informaiilor obinute din C.V., scrisoarea de intenie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbrcmintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; n consecin ei neglijeaz coninutul interviului propriu-zis sau caut dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput, fr s urmreasc evoluia real a candidatului.

Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica evaluatorilor tendina de a nu putea efectua aprecierile ntr-o manier independent, distinct, la fiecare din aspectele activitii profesionale (cantitatea, calitatea etc.). Aceast eroare se produce atunci cnd o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ) impresioneaz foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia.

De exemplu, dac el se prezint la interviu ntr-o inut impecabil, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trsturi (cunotine n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fa de cum sunt n realitate.

Prejudeci. Intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci personale. Studiile arat c cei ce realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitii, experienei anterioare n munc etc.

Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaz judecata intervievatorilor despre candidat. De pild, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dac cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeai persoan poate prea sub nivelul mediu dac este urmat de un candidat foarte bun.

Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informaiile negative despre un candidat primesc o importan/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situaie care poate s duc la respingerea nejustificat a candidatului.

A.Rotaru i A.Prodan apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate (pondere) de dou ori mai mare dect o informaie favorabil.

Dac intervievatorii se pregtesc n mod corespunztor pentru interviu, cel puin dup principiile enunate mai sus, vor avea toate ansele s ajung la o concluzie corect i judicioas n legtur cu candidatul. n plus, intervievatorii pregtii vor ncepe i vor conduce interviul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important n cadrul interviului. G.A.Cole subliniaz c majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simi complet n largul lor ntr-o situaie de confruntare direct.

Pentru eficiena, sigurana i validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii s cunoasc i s in cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; acetia trebuie s posede i o serie de caliti i aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza, stpnire de sine etc. n plus, pentru a obine rezultate deosebite un rol foarte important l are i experiena, care evident, se poate ctiga pe parcursul desfurrii acestei activiti.

Rezultatul final al oricrui interviu l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. Evident c aceast decizie trebuie s se bazeze n primul rnd pe evaluarea candidailor n raport cu criteriile de selecie stabilite anterior. Toi membrii comisiei de intervievare trebuie s-i analizeze notiele, observaiile i s cad de acord asupra persoanei pe care o vor selecta. Dac acest lucru nu este posibil sau dac nici o persoan nu se ridic la nlimea exigenelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni i de a relua procesul de recrutare de noi candidai.

ntrebri frecvente la interviurile de selecie

Pregtirea profesional

Ca student() v-ai finanat studiile?

Preferai s v perfecionai n domeniul n care suntei pregtit, pentru a v simi n siguran?

V place s fii cel mai bun n domeniul n care suntei deja bun?

Ce apreciai mai mult: coala i colegii sau procesul de nvmnt?

Ai ales cursuri de elit?

Ce alegei ntre a fi i a avea?

V place s analizai lucrurile n detaliu?

Va plcut s concurai pentru a fi ctiga sau pentru a fi n competiie cu ceilali?

ntr-un clasament al promoiei dumneavoastr, unde ai fi plasat?

Credei c notele obinute reflect corect efortul i cunotinele dumneavoastr?

Care erau disciplinele la care ntmpinai cele mai multe dificulti i de ce?

Ce discipline v plceau cel mai mult?

Ai fost implicat i n altfel de activiti profesionale, n afara de studii?

Ce planuri avei pentru instruirea dumneavoastr?

Experiena profesional

Cum preferai s fii pltit: n funcie de rezultatele obinute sau de efortul depus?

Ai demisionat vreodat din cauza banilor?

V place s deinei o funcie important n cadrul unor organizaii de renume?

V plac titlurile/funciile care v confer un anumit status profesional?

Ai fi dispus s acceptai un post ierarhic superior chiar dac salariul este acelai?

Ce alegei ntre a face lucrurile bine i a face lucruri bune?

Ai participat la concursurile organizate n cadrul firmei?

Ai realizat activiti de voluntariat?

Ce reprezint clienii pentru dumneavoastr?

Care dintre posturile anterioare a nsemnat cel mai mult pentru dumneavoastr i de ce?

Ce v-a plcut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?

Care ar fi cele dou lucruri pe care, dac ai fi putut, le-ai fi schimbat la precedentul loc de munc?

Ai prezentat, la locurile de munc anterioare, propuneri de mbuntire a activitii?

Cum ai ajuns la ultimul post?

De ce ai plecat de la ultimul post?

Ce credei c v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?

Care sunt, dup opinia dumneavoastr, caracteristicile efului ideal?

Descriei stilul de conducere al unuia dintre efii dumneavoastr? Ce v-a plcut? Ce v-a displcut?

Dac ai putea s facei o sugestie privind stilul de conducere din organizaiile n care ai lucrat, care ar fi aceea?

Cum arat pentru dumneavoastr o zi tipic de lucru? Dar una ideal?

Ce ai nvat din experienele de munc anterioare?

V place s primii responsabiliti deosebite?

Activiti extraprofesionale

Apreciai c avei un standard de via bun, n limitele venitului obinut?

V place s cumprai lucruri de valoare?

Suntei o persoan ambiioas?

Cu cine va place s v petrecei timpul liber?

Care sunt activitile preferate n timpul liber?

V considerai ef la dumneavoastr acas?

Vrei s decidei viitorul copiilor dumneavoastr?

Petrece mult timp cu aranjarea casei sau a grdinii?

Copiii dumneavoastr sunt disciplinai?

V place s discutai cu familia i prietenii?

Pentru cine credei c muncii mai mult: pentru familie sau pentru dumneavoastr?

Abiliti de comunicare

Cnd trebuie s lucrai cu persoane complet necunoscute, cum reuii s v nelegei cu ele?

Cum v-ai neles cu efii dumneavoastr anteriori?

Ce nseamn, pentru dumneavoastr lucrul n echip?

Preferai s lucrai n echip sau singur?

Preferai s lucrai n fiecare zi cu aceleai persoane sau dorii s cunoatei mereu altele?

Relatai o situaie de munc n care este nevoie de caliti de comunicare excelente.

Cu ce fel de persoane v place s lucrai: tcute sau vorbree?

Ce nseamn pentru dumneavoastr cooperarea n munc?

Ct de important este pentru dumneavoastr comunicarea cu colegii?

Preferai s acionai sau s coordonai munca altora?

V place s exercitai mai multe activiti simultan sau s v concentrai asupra unui singur lucru?

V-ai putea impune n faa unui grup de 10 angajai, ctigndu-le respectul?

V considerai un lupttor? Soldat sau rzboinic?

Care credei c sunt principalele dumneavoastr caliti? Dar defecte?

Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea de pn acum?

Pe cine ai apreciat cel mai mult dintre fotii colegi? De ce?

Autocontrol, ambiii profesionale

Ai avut conflicte de munc cu colegii de munc sau cu eful dumneavoastr? Cum le-ai rezolvat?

Ce dificulti avei n relaiile cu colegi care au pregtiri i interese diferite de ale dumneavoastr?

Cum ai defini o atmosfer de lucru dificil?

Cum v mpcai cu ideea c un proiect de-al dumneavoastr nu este acceptat?

Cu ce tip de persoane v nelegei cel mai bine?

Ce caliti avei? Dar defecte?

Cum definii un post bun?

Din care dintre experienele dumneavoastr ai nvat cel mai mult?

Povestii despre un proiect personal care a necesitat un mare consum de energie?

Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce?

Descriei o situaie tensionat i relatai cum ai procedat?

Preferai s lucrai ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator?

Cum traversai perioadele de stres?

Povestii, v rog, o situaie n care ai prevenit apariia unei probleme de munc;

Care a fost cea mai dificil sarcin pe care ai ndeplinit-o?

Ce facei cnd avei probleme n ndeplinirea unei sarcini?

Care a fost cea mai important decizie pe care ai luat-o la locul de munc?

Descriei o situaie n care ai renunat la procedura recomandat i ai lucrat aa cum doreai dumneavoastr Ce s-a ntmplat?

Preferai s luai deciziile rapid sau ateptai informaii suplimentare?

Relatai o situaie n care ai cerut ajutorul unui coleg sau efului dumneavoastr pentru a rezolva o sarcin de lucru?

Cnd v-ai suprat ultima dat i de ce?

Unde preferai s lucrai: ntr-un mediu linitit sau ntr-un mediu dinamic, provocator? De ce?

Cum v descrci nervii sau tensiunea emoional?

4. Testarea

Folosirea testelor n selecia resurselor umane este o modalitate de a obine informaii standardizate de la potenialii angajai. Tot ce pot face testele este s ofere informaii suplimentare care s ajute n procesul de selecie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale seleciei. Dup cum apreciaz G.A.Cole, testele de selecie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane.

Testul nu este o prob administrat oricum, oriunde i de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul s utilizeze testele. Organizaiile pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selecie este o metod util dac acestea sunt administrate corect i prezint caracteristicile de siguran i validitate.

Sigurana testului presupune ca acesta s fie consecvent n ceea ce privete lucrul testat, adic s ofere rezultate constante atunci cnd este utilizat pentru a evalua acelai fenomen n dou sau mai multe situaii.

Validitatea testului este cea mai important calitate a unui test indicnd capacitatea lui de a msura/evalua elementele pentru care a fost conceput.

n procesul de selecie a resurselor umane trebuie s se procedeze cu atenie pentru a folosi teste adecvate fiecrui post, adic acelea care pun n eviden abilitile i aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecia; nu exist un test general valabil pentru toate scopurile.

Tipuri de teste:

Teste de inteligen. Acestea sunt menite s msoare nivelul general de dezvoltare intelectual, cu ajutorul coeficientului de inteligen (IQ) care este raportul dintre vrsta mintal (VM) i vrsta cronologic (V.C.), ambele exprimate n numr de luni. (IQ = VM/VC x 100).

Testele de inteligen sunt de mai multe categorii i anume: teste de inteligen nativ, verbal, general, motric, tehnic etc.

H.D. Pitariu consider c pentru persoanele care posed studii medii sau studii superioare, testarea inteligenei n vederea ncadrrii ntr-un loc de munc nu este o necesitate.

Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predicie n ceea ce privete potenialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceast categorie de teste are n vedere cuantificarea att a aptitudinilor generale (memoria, atenia, spiritul de observaie etc.) ct i a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)

Teste de cunotine i eficien profesional. Aceast categorie de teste msoar nivelul cunotinelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum i modul de folosire a acestora n diferite operaii. Testele de cunotine constau n probe orale standardizate, probe scrise, probe (modele) de lucru. Aceast ultim categorie msoar mai mult capacitatea de a face dect de a ti ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de munc, dactilografiere etc.)

Teste de interes general (de nclinaii ocupaionale). Acestea sunt folosite pentru a msura orientarea profesional a candidailor, fiind destinate s scoat n eviden preferinele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupaii, persoane etc.

Teste de personalitate. Au ca scop obinerea de informaii privitoare la structura personalitii celor examinai, n sensul investigrii nsuirilor de caracter, a celor motivaionale, a intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea tririlor (inclusiv agresivitatea), modul de reacie, comportamentul, sau diferite trsturi ale individului.

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precauie i numai n comparaie cu rezultatele altor teste.

Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologic etc.). Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologic, sunt deosebit de controversate, genernd nemulumiri i constituie subiect de disput.

n dorina de a identifica angajatul predispus la furt, organizaiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selecie. n SUA, pn n anul 1988, cea mai utilizat metod consta n utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat msoar respiraia unui individ, presiunea sngelui ritmul inimii i transpiraia n timpul n care acesta rspunde la diferite ntrebri. Mecanismele de nregistrare a aparatului vor dezvlui orice rspuns incorect (schimbrile fa de linia de baz a oricrui indicator poate nsemna c persoana minte). n anul 1988, Regan a aprobat noua legislaie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selecie. Modalitatea cea mai obinuit de a testa onestitatea este un test scris. n general este foarte dificil pentru hoi s simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitanii cu nclinaii spre furt. Totui, aceste teste nu pot garanta c potenialii angajai se vor comporta n diferite situaii conform celor declarate.

Testarea grafologic presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obieciunea major n ce privete acest test este faptul c rezultatele depind ntr-o foarte mare msur de subiectivismul grafologului care interpreteaz scrisul. Se apreciaz c analiza grafologic poate fi folosit ca prob n justiie, dar n msur mai mic ca predictor al personalitii i doar ca o surs adiional de informare despre candidat, nu ca procedeu de selecie.

Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL i sistemul Thomas)

Datorit faptului c n cazul interviului de exemplu exist riscul firesc de evaluare subiectiv a candidailor, organizaiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicaii i n domeniul recrutrii i seleciei de personal) care creeaz premisele unei analize neprtinitoare i sunt disponibile i n ara noastr.

n cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucureti exist sistemul de testare SHL care a fost conceput i pus n practic n Marea Britanie n anii 70.

Aplicaiile acestui sistem se refer la selecia, recrutarea i promovarea personalului, instruire i perfecionare, analiza nevoilor de pregtire/instruire, performana n management, alctuirea echipelor de lucru, managementul schimbrii n organizaie, restructurare, centre de evaluare i perfecionare etc.

Acest sistem de testare cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competenelor, teste de personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performanei, exerciii de simulare (care se fac de obicei n centre de evaluare i perfecionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza postului i culturii organizaionale.

Modalitile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialitilor de la firma Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidaii trimii de organizaie, fie prin achiziionarea licenei pentru folosirea integral a testelor SHL; pachetul conine n plus un program de instruire a personalului care va administra testele i un sistem computerizat care s-i ajute s interpreteze rezultatele testelor.

Sistemul Thomas dezvoltat n urm cu peste 30 de ani s-a rspndit n jur de 45 de ri datorit eficienei n utilizare i a posibilitilor multiple pe care le ofer.

Utilitatea sistemului const n principal n identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, n recrutarea i selecia personalului (rapoartele sistemului realiznd gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care dorete s-l ocupe) i n motivarea angajailor (n special prin raportul de baz al sistemului Analiza profilului personal).

Sistemul Thomas conine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele tari n activitatea curent, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (ofer ntrebri specifice pentru intervievare n domeniul managementului, vnzrilor i n cel tehnico-administrativ), i audit (n domeniul management, vnzri, tehnico-administrativ, analiza persoanei, compararea persoanei cu postul).

n urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas n Romnia, organizaiile pot achiziiona pachetul complet care cuprinde soft-ul i licena de utilizare.

Prezentm cteva exemple de testare psihosocioprofesional a candidailor:

1. Proba de cultur general

Coninut: 29 ntrebri de cultur general

(de exemplu: Cte zile sunt ntr-un an bisect?

Ce reprezint O.T.A.N.? Cine a fost Caragiale?)

2. Proba de bun sim

Coninut: 14 ntrebri ce vizeaz bunul sim

(de exemplu: De ce nu trebuie s vorbim cu voce tare n mijloacele de transport n comun? La ce servesc courile de gunoi? De ce trebuie s-i ajutm pe cei n vrst?)

3. Proba de nelegere a valorilor i a normelor sociale

Coninut: 14 ntrebri ce vizeaz normele sociale

(de exemplu: De ce nu trebuie s minim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie s tim s scriem i s citim?)

4. Proba de aritmetic

Coninut: rezolvarea mintal a 14 problemePrimele patru probleme sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 15 secunde. Complexitatea enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor dou probleme.

5. Proba analogiilor

Coninut: gsirea elementului comun dintre dou cuvinte (spre exemplu, galben-rou au n comun faptul c sunt culori; radioul i ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.).

6. Proba de vocabular

Coninut: enunarea definiilor a 40 de cuvinte

Gradul de dificultate este divizat, cresctor, n cinci grupe de cuvinte. Definiiile primei grupri de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparinnd limbajului curent. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puin utilizate n limbajul cotidian.

7. Proba de completare a imaginilor

Coninut: completarea unui desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fr undi

8. Proba de aranjare a imaginilor

Coninut: realizarea unei descrieri pe baza a 9 serii de imagini nesuccesive din viaa cotidian. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, i de 2 minute pentru ultimele dou.

9. Proba de aranjare a cuburilor (testul cuburilor lui KOLIS)

Coninut: aranjarea unor cuburi cu faete de culori diferite

Testul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, i de 2 minute pentru ultimele patru.

10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle)

Coninut: reconstituirea unei figuri

Proba presupune reconstituirea a patru figuri n dou minute (pentru primele dou figuri) i, respectiv n trei minute (pentru celelalte dou)

11. Proba de identificare a codurilor

Coninut: descifrarea unui text

Persoanelor evaluate li se prezint o serie de 9 litere i o alt serie de 9 simboluri. Fiecrei litere i corespunde cte un simbol (sau cod) care trebuie utilizat

Teste proiective de personalitate

Not: numrul ntrebrilor ca i felul lor se stabilete n funcie de natura postului scos la concurs

5. Verificarea referintelor (recomandrilor)

Majoritatea organizaiilor cer candidailor o list de referine (recomandri) de la locurile de munc anterioare, de la coala sau universitatea absolvit sau de la fotii colaboratori. Referinele sunt scurte declaraii despre un candidat, fcute de o ter persoan, de obicei un superior al acesteia.

Referinele sunt folosite de organizaii n scopul de a confirma informaiile oferite de candidat n C.V., scrisoarea de intenie sau formularul de angajare. Celor ce dau referine li se solicit n general:

- informaii concrete din perioada n care candidatul a fost angajat n organizaia lor;

- opinii (preri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, ncredere).

n unele ri legislaia reglementeaz acest procedeu de culegere a informaiilor despre un solicitant.

n Romnia, Codul muncii ( care a intrat n vigoare la 1 martie 2003) prevede ca informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv , precum i aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede c angajatorul poate cere informaii n legtur cu persoana care solicit angajarea de la fotii si angajatori, dar numai cu privire la funciile ndeplinite i la durata angajrii i numai cu ncunotinarea prealabil a celui n cauz.

Referinele (recomandrile) unui candidat pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden (n scris). Majoritatea organizaiilor (din comoditate n special) solicit referine scrise, ceea ce face ca aceast etap a procesului de selecie s fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referinele pot fi false sau cel puin aranjate (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu i va da referine favorabile). Motivul pentru care ele continu s fie incluse n procesul de selecie este c ele i ncurajeaz oarecum pe candidai s spun adevrul despre ei i i opresc ntr-un fel s-i induc n eroare pe noii manageri.

Organizaiile ar trebui s evite pe ct posibil referinele scrise i s ncerce s le obin n mod direct sau cel puin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea s pun ntrebri directe, i s obin informaii reale i mult mai obiective (se cunoate c oamenii sunt mult mai deschii i sinceri atunci cnd vorbesc).

6. Examenul medical

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune munca n postul respectiv.

7. Oferta de angajare

Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea propriu-zis.

O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.

n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.

n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.

Pentru a evita o parte din nemulumirile ce pot aprea odat cu angajarea, multe firme practic perioada de prob. Durata acesteia variaz de la 5