Lucrare de disertatieRecrutarea si selectia resurselor umane in administratia publicaCUPRINSUL LUCRARIICAPITOLUL I.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANESectiunea 1. Definirea managementului resurselor umane.Sectiunea 2. Rolul si particularitatile resurselor umane in cadrul organizatiei.CAPITOLUL II.RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANESectiunea 1. Necesitatea si importanta activitatii de recrutare a resurselor umane.Sectiunea 2. Procesul de recrutare in cadrul legislatiei romanesti.Sectiunea 3. Etapele recrutarii:a)Surse si modalitati de atrage a candidatilor.b)Selectia-componenta esentiala a procesului de recrutare.c)Modalitati de motivare si retinere a angajatilor valorosi.Sectiunea 4. Factorii externi si interni ce influenteaza procesul de recrutare.CAPITOLUL III.STUDIUL DE CAZ:CONCURS PENTRU OCUPAREA FUNCTIEI PUBLICE DE SEF SERVICIU LA DIRECTIA LUCRARI SI SERVICII PUBLICE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVACAPITOLUL IV.PROCESUL DE MODERNIZARE SI PROPUNERI DE IMBUNATATIRE IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVACAPITOLUL IMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANESECTIUNEA 1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELORUMANEPentru a pune mai bine in evidenta caracteristicile de baza ale managementului resurselor umane, este necesar sa se defineasca si sa se contureze cat mai exact locul si continutul acestuia, in literatura de specialitate exprimandu-se diferite si numeroase opinii.Cu toata diversitatea de opinii, marea majoritate a specialistilor in domeniu considera ca managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu stiintific, este rezultatul cercetarii specializate si se inscrie pe traiectoria unei evolutii si diversificari, relativ rapide, in numeroase domenii de activitate.Desprinzandu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat si s-a automatizat, restrangandu-si problematica sau obiectul de studiu, si, in consecinta, avand in prezent un loc bine precizat in cadrul managementului general.Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, imprumutand de la acesta unele concepte sau metode de investigare si chiar limbaje de exprimare sau analogii de procese, managementul resurselor umane isi precizeaza obiectul de studiu, isi traseaza sau delimiteaza propria frontiera astfel incat realitatile organizatiei sunt tratate potrivit obiectivelor urmarite. Mai mult decat atat, managementul resurselor umane isi dovedeste tot mai pregnant viabilitatea stiintifica si deosebita utilitate practica."Managementul resurselor umane" este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit traditional: "administrarea personalului", "relatiile industriale", "conducerea activitatilor de personal", "dezvoltarea angajatilor", "managementul personalului".Din acest punct de vedere, o abordare interesanta este aceea in care Ian Beardwell si Len Holden incearca sa sugereze patru perspective de analiza sau de intelegere a managementului resurselor umane, si anume:MRU - expresie a practicii de personal existente;MRU - o noua disciplina manageriala;MRU - model bazat pe resurse;MRU - functiune strategica si internationala;MRU - expresie a practicii de personal existente.Aceasta perspectiva este considerata o reactie naturala fata de noile reformulari ale functiilor traditionale si are in vedere posibilitatile managementului resurselor umane de a dezvolta numeroasele probleme ale angajatilor intr-un mod mult mai bun decat maniera administrativa specifica managementului personalului.Prin urmare, aceasta perspectiva prezinta MRU ca "reformulare" contemporana a politicilor privind "relatiile industriale" si managementul personalului.MRU-o noua disciplina managerialaEste o perspectiva mult mai variata si mai complexa, deoarece are in vedere filosofiile privind personalul sau relatiile de angajare, precum si dorinta profesionala de a prezenta managementul personalului ca o disciplina unitara cu o conceptie sau o abordare asemanatoare cu aceea a altor discipline, ca, de exemplu, a marketingului.In felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare manageriala integrata a functiilor sau activitatilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale managementului personalului si ale relatiilor industriale, pentru ca in urma fuziunii elementelor traditionale sa rezulte o noua disciplina manageriala.MRU - model bazat pe resurseReprezinta o alta perspectiva asupra managementului resurselor umane care evidentiaza rolul individului in cadrul organizatiei. Din aceasta perspectiva, managementul personalului a fost in permanenta preocupat de raporturile dintre organizatie si individ, precum si de rezolvarea dificultatilor care apar in cadrul raporturilor respective. Aceasta abordare a favorizat formarea unei culturi organizationale dominata de necesitatea minimizarii costurilor cu angajatii, care, in aceste conditii, devine o resursa ce trebuie administrata la fel ca toate celelalte resurse.Deci, din aceasta perspectiva, MRU este inteles ca abordare "bazata pe resurse" care pune accentul pe potentialul individual al angajatului, ca investitii si nu al unor costuri.MRU - functiune strategica si internationalaAparitia managementului resurselor umane a amplificat interesul si preocuparile privind problematica legaturilor intre raporturile de angajare si strategiile si politicile organizationale.Istoric, managementul relatiilor industriale si managementul personalului au incercat sa faca fata consecintelor care au aparut datorita deciziilor strategice precedente sau sa rezolve problemele pe termen scurt care afecteaza succesul pe termen lung. Aceasta inseamna ca functiunea de resurse umane este, dupa cum s-a mai mentionat,o functiune strategica.Un alt element al acestei perspective de analiza sau de intelegere a managementului resurselor umane il constituiedimensiunile sale internationale.Prin urmare, aceasta perspectiva de analiza si intelegere a domeniului resurselor umane prezinta MRU- ca fenomen "strategic/international" cu o contributie determinanta la strategia organizatiei si capabil sa fie transferat altor culturi.Definirea managementului resurselor umane si circumscrierea obiectului de studiu al acestuia constituie, in opinia multor specialisti, una dintre problemele importante de a carei clarificare depinde insusi statutul acestui nou domeniu stiintific specializat.De asemenea, in literatura de specialitate exista un numar relativ mare de definitii date managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Dincolo de aspectul stiintific, diferentele dintre diferite definitii ascund, pe de o parte, aspecte formale, de formulare, mai sintetica sau mai detaliata, mai restransa sau mai cuprinzatoare, iar pe de alta parte, unele deosebiri de opinii in ceea ce priveste rolul, continutul si obiectivele managementului resurselor umane.In ultimul timp, sensurile si semnificatiile teoretice si practice ale managementului resurselor umane s-au amplificat in asa masura, incat orice incercare de traducere sau de definire exhaustiva ar fi greu de realizat.Cu toate acestea, cea mai mare parte dintre definitii poate contribui la o mai buna intelegere a continutului managementului resurselor umane.Incercand sa depaseasca unele dificultati inerente, numerosi specialisti in domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;- ansamblul de functii si procese intercorelate care au in vedere atragerea, socializarea, motivarea, retinerea si mentinerea angajatilor unei organizatii;- abordarea strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii;- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;- implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizatii;- reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare careinfluenteaza eficacitatea angajatilor si a organizatiei;- ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator) care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;- punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare, cudubla constrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a fiecarui angajat.Dintredefinitiile date managementului resurselor umane si publicate inliteratura de specialitate din tara noastra amintim:- cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand dreptobiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, intretinerea si dezvoltareasocio-umana;- ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general;- complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a "capitalului uman", in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;- ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali - patronul si angajatii - menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice;- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privirela recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizareaergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.Din examinarea definitiilor prezentate se pot trage unele concluzii carereflecta, de fapt, stadiul de dezvoltare si consolidare a teoriei si practiciimanageriale in acest nou domeniu de activitate.In prezent, nu exista o definitie oficiala unanim acceptata a managementuluiresurselor umane si care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu. Definitiile mentionate mai sus nu contin elemente contradictorii, ci se completeaza reciproc, fiecare definitie contribuind la circumscrierea continutului managementului resurselor umane.SECTIUNEA 2. ROLUL SI PARTICULARITATILE RESURSELORUMANE IN CADRUL ORGANIZATIEISocietatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.In aceste conditii, oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, oresursa-cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor careasigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.Prin urmare, filosofia de management orientata spre oameni nu inseamna numai faptul ca "oamenii reprezinta organizatia", ci si "respectul pentru oameni pentru a concura prin oameni".Fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut,este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.Organizatiile sunt inventii sociale, destinate realizarii unor scopuri comune prin efort comun, care, dupa cum sublinia Gory Yohns, au drept caracteristica esentiala prezenta coordonata a oamenilor si nu neaparat a lucrurilor.Prin urmare, organizatiile implica oameni si, in final, depind de efortuloamenilor.Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitateaacesteia sunt influentate, in mare masura, de comportamentul oamenilor incadrul organizatiei.Deci, organizatiile exista deoarece oamenii, care reprezinta atat sanse, cat si provocari, lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale in vederea indeplinirii propriilor lor obiective.Organizatiile sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul in care consumam cea mai mare parte din timpul nostru.In acest sens, reflectand asupra vietii ca trecere printr-un lung sir deorganizatii, Mintsberg afirma ca "traim intr-o lume de organizatii", deoarece, intr-adevar, ne nastem intr-o organizatie numita maternitate, ne pregatim sau neinstruim intr-o organizatie, ne castigam existenta intr-o organizatie, pentru ca de sanatate si siguranta noastra sa se ingrijeasca, in cele din urma, tot o organizatie.De asemenea, oamenii participa la numeroase evenimente din activitateaorganizatiei ca reprezentanti ai acesteia, insa felul in care o fac determina, in cele din urma, felul in care va fi perceputa atat imaginea organizatiei, cat si imaginea lor. Din perspectiva managementului resurselor umane insa, trebuie avut in vedere faptul ca in mecanismul de formare a imaginii, imaginea organizatieidepinde, nu in ultimul rand, de imaginea difuzata de angajatii acesteia.Multi oameni tind, totodata, sa considere organizatia ca fiind a lor, iarsuccesele acesteia ca propriile lor succese, in timp ce esecurile organizatiei suntresimtite ca esecuri personale.Toate aceste aspecte par lucruri banale, de multe ori cunoscute si discutate de oameni in general si de manageri in special, neaplicarea lor adecvata in cadrul organizatiei este una din principalele cauze, ale nerealizarii obiectivelor sale organizationale. Constientizarea acestui fapt insa se realizeaza, din pacate, de cele mai multe ori in situatii de criza sau conflict social, cand costurile generate de intrarea in normalitate le depasesc pe cele de prevenire a situatiilor respective. Resursele umane reprezinta una dintre cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.Organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar datoritacosturilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea,mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta una dintre cele mai evidenteinvestitii in resursele umane.Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garantasupravietuirea unei organizatii sau de a asigura competivitatea si viitorul acesteia.Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, in tendinta de abordare contabila, ca element al resurselor umane.Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu remunerarea personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de "intretinere" si "utilizare" a resurselorumane care trebuie mentinute la un nivel cat mai scazut si recuperate cat mairapid, fara a fi necesare cheltuieli de "amortizare" a personalului. Aceasta sidatorita faptului ca, intr-adevar, din punct de vedere al dinamicii sau al intensitatii de manifestare, functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare depregatire si desfasurare a unor activitati, denumita de unii autori "perioada deamorsare", cand se consuma resurse, dar nu se obtin inca rezultate, insa unul dinobiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-lreprezinte trecerea intr-un timp cat mai scurt la asa-zisa "perioada de remanenta",cand se obtin, in continuare, rezultate in virtutea efortului facut de organizatiepentru manifestarea functiunii de personal in perioadele anterioare.De asemenea, daca in situatia celorlalte investitii in general se potdetermina si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, in cazulinvestitiilor de personal, procesul este diferit si mai dificil datorita, in primulrand, faptului ca se cunosc numai cheltuielile, in timp ce datele si informatiilereferitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselorumane nu sunt, de regula, disponibile.De aceea, in literatura de specialitate, apar tot mai multe opinii,potrivit carora capitalul uman trebuie supus aceleiasi logici de rationalitate careimplica bine cunoscuta comparatie intre eforturi si efecte.Pornindu-se de la premisa ca resursele umane sunt similare cu celelalteresurse si, in consecinta, trebuie gestionate si contabilizate potrivit acelorasiprincipii, se sugereaza, de asemenea, posibilitatea de a folosi si in acestdomeniu unele metode si tehnici de analiza economica specifice teoriei si practicii manageriale, ca, de exemplu:calculul pragului de rentabilitate pentru formarea personalului;calculul costului marginal al unei angajari;abordarea unei proceduri de amortizare a resurselor umane;introducerea in bilanturi, alaturi de activele materiale si financiare, a activului uman. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari sau exigente actuale si de perspectiva.Resursele umane reprezinta acele resurse ale firmei care indeplinesccriteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare acompetitivitatii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil deinitiat si, relativ, de neinlocuit.Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, insaresursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase inconfruntarea cu necunoscutul.Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor,experienta si pasiunea oamenilor, initiativele si dezvoltarea lor contribuie activla cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu imposibil ca o organizatie sa-si atinga obiectivele.Omul este concomitent subiect, obiect si scop al diferitelor activitati,fiindtotodata creator si consumator de resurse.Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile decreativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.Oamenii detin potentialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara, care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Oamenii proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii,controleaza calitatea, aloca resurse, iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, maipresus de toate, obiective si strategii.In acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca tot oamenii sunt aceia careau creat si distrus civilizatii, au folosit in modalitati ingenioase resurse naturale,insa audeterminat si adevarate dezastre in ecosistem.Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate,progresulacestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul decreativitate al acestora, oamenii constituind "bunul cel mai de pret al uneiorganizatii", adevar subliniat si de cunoscutul proverb "omul sfinteste locul".Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,deoarece acestea interconecteaza factorii individuali, organizationali si situationali care influenteaza si se regasesc in deciziile respective si, totodata, trebuie sa se raspunda unor cerinte diverse care, la randul lor, variaza, in timp, in functie de variatia factorilor respectivi.De asemenea, deciziile manageriale in domeniul resurselor umanevariaza de la o organizatie la alta, de la o subdiviziune organizatorica la alta saude la o tara la alta, deoarece deciziile respective trebuie sa corespunda nevoiloracestora, iar importanta relativa a functiilor sau activitatilor din domeniulmanagementului resurselor umane nu este aceeasi in toate situatiile.In acelasi timp insa, toate functiile sau activitatile din domeniulmanagementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor deciziide personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal,extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cuprivire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile. De exemplu, deciziilede a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta, de aperfectiona si promova personalul, de a acorda cresterisalariale, de a concediasau de a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti sunt numai cateva dintredeciziile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt deosebit decomplexe.Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselorumane sa fie nediscriminatorii, este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale, precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflectesistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduitacurenta demersuri legale, dar si morale sau etice.Deoarece in domeniul managementului resurselor umane suntnumeroasesituatii in care onestitatea, integritatea si cinstea sunt profund implicate, etica, caansamblu de norme sau obligatii morale, carora trebuie sa li se subordonezeactiunile si deciziile noastre, ne ajuta sa determinam ce reprezintacomportament corect sau incorect, bun sau rau, just sau nejust, moral sau imoralin actiunile si deciziile respective. De aceea, se afirma ca modul in care abordamproblemele etice in procesul decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala incare se afla organizatia din care facem parte.Din pacate, nu putine sunt situatiile in care managerii pot fi suspectati sau chiar acuzati de comportament neetic. In general, persoaneleorientate puternic spre valorile economice sunt mult mai expuse la un comportament neetic. De asemenea, managerii cu o mare nevoie de putere personala sunt mai dispusi sa ia decizii neetice, folosindu-si puterea pentru a promova, in primul rand, interesul personal.Pentru rezolvarea problemelor etice, organizatiile trebuie sa elaborezecoduri etice destinate propriilor angajati, care sa aiba rolul de a protejaorganizatia de practicile neetice si care sa garanteze respectarea unor principiifundamentale pentru ca acestea sa aiba realmente un impact cat mai mare asupra proceselor decizionale.Legat de acest aspect, amintim ca pe data de 18 februarie 2004 a fost aprobataLegea nr.7 privind Codul de conduita a functionarilor publici.Acest act normativ reglementeaza normele de conduita profesionala a functionarilor publici, norme ce sunt obligatorii pentru functionarii publici, precum si pentru persoanele care ocupa temporar o functie publica, in cadrul autoritatilor si institutiilor publice.Principiile care guverneaza conduita profesionala a functionarilor publici, potrivit actului normativ susmentionat, sunt urmatoarele:a)suprematia Constitutiei si a legii;b)prioritatea interesului public;c)asigurarea egalitatii de tratament a cetatenilor in fata autoritatilor si institutiilor publice;d)profesionalismul;e)impartialitatea si independenta;f)integritatea morala;g)libertatea gandirii si a exprimarii, cu respectarea actiunii de drept si a bunelor moravuri;h)cinstea si corectitudinea;i)deschiderea si transparenta;Resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie inteles, motivat sau antrenatin vederea implicarii cat mai depline sau mai profunde a angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale.Din acest punct de vedere, individual, prin structura, mentalitatea si cultura sa, se constituie intr-o entitate biologica, care reprezinta intotdeauna marea "necunoscuta" putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, o activitate sau un proces. Atat potentialul uman, cat si modul sau de manifestare nu sunt aceleasi pentru toti angajatii, ele fiind conditionate genetic, biologic, social, cultural, educational etc. de o serie de factori, care formeaza un tot.Astfel, practici considerate standard intr-o activitate, intr-o organizatie sau chiar intr-o anumita tara, pot fi de neconceput intr-un alt mediu.Din aceasta cauza, specialistii in domeniul resurselor umane au devenit tot mai prudenti in transferarea practicilor de personal de la un mediu la altul sau de la un individ la altul.Oamenii dispun de o relativa inertie la schimbare, compensata insa de o mare adaptabilitate la situatii diverse.Practica manageriala in domeniu dovedeste ca schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea prin comportamentul celor care se straduiesc sa accepte sau sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare.Pentru a evita acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate in procesul de schimbare, precum si modul in care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbari.Totodata, oamenii si organizatiile trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera intr-un mediu care, la randul sau, se afla intr-o permanenta schimbare.Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbarii mentalitatilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.Din acest punct de vedere, importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut o data cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii organizatiilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv.De asemenea, oricat de mare ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile survenite in sistemul de valori umane in general sau in sistemul nostru de valori in special. Nu trebuie neglijat faptul ca schimbarile respective au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta, deoarece in general oamenii sunt foarte greu de schimbat, intrucat trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au intotdeauna aceleasi semnificatii, datorita perceptiilor diferite.Valorile noastre sau sentimentele noastre despre ceea ce este bun sau rau si corect sau gresit influenteaza adesea parerile noastre despre comportamentul in organizatii, despre ceea ce se intampla sau ar trebui sa se intample in cadrul acestora. Aceasta cu atat mai mult, cu cat valorile respective difera adesea, nu numai in functie de trecutul nostru sau de pozitia noastra sociala, ci si de normele fiecarei varste, norme ce reprezinta, de fapt, asteptarile generale ale societatii privind comportamentul adecvat pentru o persoana la o varsta data.Se pare ca generatiile mai tinere, angajate pe piata muncii, au seturi de valori destul de diferite de cele ale generatiilor mai varstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezinta un nivel de trai "acceptabil", de ceea ce inseamna necesitate si lux in traiul cotidian; valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber. Acest sistem de valori se extinde si asupra conceptiei generatiilor mai tinere despre munca si despre locul acesteia in cadrul vietii. Astfel, problematica managementului modern este cum sa se faca trecerea de la munca din obligatie, bazata pe conformitatea modului de lucru si a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare, la munca din vocatie, care presupune originalitate, iesirea din tiparele comode.Relatiile manageri-subordonati sa fie generate de principiul demnitatii umane, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratati cu mult respect. Dupa cum se mentioneaza si in literatura de specialitate, oamenii au dreptul de a fi tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.CAPITOLUL IIRECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANESECTIUNEA 1. NECESITATEA SI IMPORTANTA ACTIVITATII DERECRUTARE A RESURSELOR UMANEDupa cum mentioneaza specialistii in domeniul resurselor umane (Jacky Halloran si David Y Cherrington) pentru a-si asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme:- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante;- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;- respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.Solutionarea acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere in special efectele unor posibile erori de angajare (ca de exemplu respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit).De aceea, inainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative.Astfel, faptul ca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta sau se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant pana se schimba unele circumstante.Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fistrategice, deoarece raspund unor cerinte pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari)pot raspunde unor urgente temporaresau unor cerinte conjuncturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, imbolnaviri) saupot fi legate de miscarile interne de personal( promovari, transferuri etc.).Recrutarea personalului poate avea un caracterpermanentsisistematicsau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoaracontinuusisistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii.De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fispontana, cand indivizii se orienteaza catre o anumita organizatie, sauprovocata,atunci cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post.Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor actuale si viitoare.Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, indeosebi atunci cand organizatia isi propune mentinerea sau pastrarea unor legaturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de solicitanti calificati sau de candidati potentiali, chiar daca nu exista in mod curent posturi vacante sau daca organizatia se afla intr-o perioada de reducere a personalului.In consecinta, aceasta activitate necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prin importanta sa pentru organizatie.De asemenea, fiecare organizatie trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante.Recrutarea reprezinta activitatea premergatoare selectiei personalului pentru o anumita structura a organizatiei sau pentru intregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numita si preselectie.Recrutarea poate constitui o relatie biunivoca pe termen lung intre organizatie si candidat (potential salariat); ca urmare, organizatia trebuie sa efectueze recrutarea in limitele unui parteneriat real, fara a se manifesta ca o entitate dominanta in raport cu potentialii salariati. Comunicarea directa sau indirecta dintre recrutori si candidatii la posturile vacante ale organizatiei este benefica ambilor parteneri; chiar daca recrutarea nu conduce la selectie, portofoliul de personal selectionabil se mareste, iar imaginea organizatiei ramane pozitiva. Candidatii neselectionati pot beneficia de o noua oportunitate de angajare, la aceeasi firma, sau sunt orientati spre domenii in care competentele lor pot fi fructificate.Una din dificultatile recrutarii este aceea ca atat organizatia cat si candidatii la posturile vacante au tendinta de a-si prezenta numai valentele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curand la o dezamagire reciproca, cu efecte negative pentru ambele parti. Organizatiile nu pot recunoaste cu usurinta ca au dificultati manageriale, functionale sau de marketing; pe de alta parte, candidatii, somerii indeosebi, accepta cu greutate faptul ca se afla in dificultate financiara, materiala sau sociala. Rezulta ca recrutarea si selectia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizatie si candidat. Onestitatea reciproca poate pune bazele unui "mariaj" de lunga durata.SECTIUNEA 2. PROCESUL DE RECRUTARE IN CADRULLEGISLATIEI ROMANESTIIn administratia publica romaneasca, recrutarea are la baza principiile competitiei deschise, transparentei, meritelor profesionale si competentei, precum si cel al egalitatii accesului la functiile publice pentru fiecare cetatean care indeplineste conditiile legale.Aceste principii au ca scop, asigurarea unui corp stabil si profesional de functionari publici.Astfel:-competitia deschisaeste principiul conform caruia confirmareacunostintelor si aptitudinilor necesare exercitarii unei functii publice se face prin concurs sau examen, care este deschis tuturor persoanelor care indeplinesc conditiile legale;-transparentaeste principiul potrivit caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia de a pune la dispozitia tuturor celor interesati informatiile de interes public referitoare la desfasurarea concursului;-competentaeste principiul potrivit caruia persoanele care doresc sa acceada intr-o functie publica trebuie sa detina si sa confirme cunostintele si aptitudinile necesare exercitarii functiei publice respective;-egalitatea accesului la functiile publiceeste principiul care mentioneaza recunoasterea vocatiei la cariera in functia publica a oricarei persoane care indeplineste conditiile stabilite potrivit legii;-profesionalismuleste principiul potrivit caruia exercitarea functiei publice se face cu respectarea principiilor prevazute de lege;-motivareaeste principiul in virtutea caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia sa identifice si sa aplice, in conditiile legii, instrumente de motivare morala si materiala a functionarilor publici, precum si sa sprijine initiativele privind dezvoltarea profesionala individuala a acestora.Modalitatile de recrutare a functionarilor publici sunt aprobate, in legislatia romaneasca, prin Hotararea Guvernului nr.1209/14 octombrie 2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici.Potrivit acestui act normativ, recrutarea functionarilor publici se face prin concurs organizat in limita functiilor publice vacante prevazute anual in acest scop prin planul de ocupare a functiilor publice. In mod exceptional, autoritatile sau institutiile publice pot organiza, ori, dupa caz, pot solicita organizarea concursului, in conditiile Hotararii Guvernului nr.1209/2003, in situatia in care functiile publice se vacanteaza in cursul anului si nu au fost prevazute ca functii publice vacante in planul de ocupare a functiilor publice. In acest caz, concursul se organizeaza dupa promovarea, transferarea si redistribuirea functionarilor publici, in conditiile legii.Concursurile pentru recrutarea functionarilor publici se organizeaza astfel:- de catre comisia de concurs constituita pentru recrutarea inaltilor functionari publici in conditiile legii;- de catre Agentia Nationala a Functionarilor Publici, pentru ocuparea functiilor publice de conducere vacante, cu exceptia functiilor publice de conducere de sef birou si sef serviciu;- de catre autoritati si institutii publice din administratia publica centrala si locala, pentru ocuparea functiilor publice de executie, a functiilor publice de conducere de sef serviciu si sef birou si,respectiv, a functiilor publice specifice vacante;- de catre Institutul National de Administratie, pentru admiterea la programele de formare specializata in administratia publica, organizate in scopul numirii intr-o functie publica.Concursurile se organizeaza numai cu avizul Agentiei Nationale a Functionarilor Publici.Conditiile de desfasurare a concursului se publica, potrivit legii, prin grija autoritatii sau institutiei publice organizatoare, in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a III-a, cu cel putin 30 de zile inainte de data desfasurarii concursului. Conditiile de participare si conditiile de desfasurare a concursului, bibliografia si alte date necesare desfasurarii concursului se afiseaza la sediul autoritatii sau institutiei publice organizatoare a concursului si, daca autoritatea sau institutia publica are pagina de Internet, se publica pe aceasta pagina.Astfel,publicitatea(mediatizarea) consideram ca reprezinta cea mai raspandita metoda pentru recrutare; aceasta se adreseaza atat populatiei potential active cat si celei active, antrenate in alte activitati, la alte societati comerciale sau in alte institutii. Tintele cautarii prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi cunoscut potentialul profesional si capacitatea de integrare ale acelor persoane.Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje si dezavantaje, este aproape inevitabil ca mesajul comunicarii sa fie distorsionat datorita timpului sau spatiului redus alocat prezentarii acestuia. Pentru ca eficienta publicitatii sa fie asigurata, mijlocul de comunicare cu potentialii candidati ar trebui sa fie adecvat entitatii care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurata. Comunicarea prin publicitate trebuie sa fie directa, incitanta, sintetica, onesta, completa si sa permita o reactie prompta a virtualilor candidati pentru selectie.Dezavantajul publicitatii este acela ca ofera relativ putine informatii despre posturile oferite, si, mai ales, despre oportunitatile de care pot beneficia salariatii.La concursurile organizate pentru recrutarea functionarilor publici pot participa persoanele care indeplinesc urmatoarele conditii generale:au cetatenia romana si domiciliul in Romania;cunosc limba romana, scris si vorbit;au varsta deminimum 18 ani impliniti;au capacitate deplina de exercitiu;au o stare de sanatate corespunzatoare functiei publice pentru care candideaza, atestata pe baza de examen medical de specialitate;indeplinesc conditiile de studii prevazute de lege pentru functia publica;indeplinesc conditiile specifice pentru ocuparea functiei publice;nu au fost condamnate pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului sau contra autoritatii, de serviciu sau in legatura cu serviciul, care impiedica infaptuirea justitiei, de fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savarsite cu intentie, care le-ar face incompatibile cu exercitarea functiei publice, cu exceptia situatiei in care a intervenit reabilitarea;nu au fost destituite dintr-o functie publica in ultimii 7 ani;nu au desfasurat activitate de politie politica.De asemenea, candidatii trebuie sa indeplineasca conditiile minime devechime in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice prevazute infisa postului pentru care candideaza, astfel:minimum 7 ani pentru functiile publice din categoria functionarilor publici, cu posibilitatea reducerii acestei perioade in conditiile legii;minimum 5 ani pentru functiile publice de conducere, cu exceptia functiilor publice de sef birou, sef serviciu, secretar al comunei, precum si a functiilor publice asimilate acestora;minimum 2 ani pentru functiile publice de conducere de sef birou, sef serviciu, secretar al comunei, precum si pentru functiile publice specifice asimilate acestora;minimum 5 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "superior";minimum 3 ani pentru functiile publice de executie de grad profesional "principal";minimum 1 an, 8 luni, respectiv 6 luni, in functii de nivelul studiilor absolvite, pentru functiile publice de executie de grad profesional "asistent";Concursul consta in 3 etape:a)selectarea dosarelor de inscriere;b)proba scrisa;c)interviu.Promovarea fiecarei probe se face ca urmare a obtinerii unui punctaj minimde 50 de punte pentru proba scrisa si, respectiv, interviu, iar punctajul fiind necesar pentru promovarea concursului este de minim 100 de puncte si se obtine prin cumularea punctajului obtinut la proba scrisa si a celui obtinut la interviu.Evident, promovarea probei scrise este obligatorie pentru sustinerea interviului.SECTIUNEA 3. ETAPELE RECRUTARIIa)Surse si modalitati de atrage a candidatilorO etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului oreprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, insamajoritatea organizatiilor folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cucat numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atat mai mari suntsansele de a identifica si de a atrage candidati cat mai competitivi.Intrucat organizatiile au posibilitatea sa ocupe posturile vacante atat dinsurse interne, cat si externe se poate spune ca existarecrutare internasirecrutareexterna.De asemenea, fiecare dintre aceste surse de recrutare prezinta numeroaseavantaje, dar si unele dezavantaje.Pentru ocuparea posturilor vacante, de regula, organizatia apeleaza la eainsasi, ceea ce inseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. In acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidat a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi.In ceea ce priveste recrutarea interna aceasta reprezinta mijloacele specificeprin care sunt identificati angajatii actuali, capabili sa ocupe posturile disponibileintr-o organizatie.Instrumentele specifice pentru recrutarea interna includ: bazele de date cuangajatii, anunturile despre posturile disponibile si ofertele de candidatura.Anunturile reprezinta o procedura de informare a angajatilor asupra existentei unorposturi disponibile. Ofertele de candidatura reprezinta o tehnica ce permiteangajatilor care cred ca poseda calificarile necesare sa candideze la un post anuntat.Responsabilitatea recrutarii interne revine departamentului de resurseumane, care, odata ce a identificat posturi disponibile, va trimite o informare sefilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Acestia, la randul lor, ii va anunta pe subordonati despre activitatile legate de recrutarea interna.Aceste proceduri au urmatoarele avantaje:- previn suspiciunile angajatilor legate de faptul ca nu ar fi informati deexistenta unui post disponibil;-evidentiaza transparenta organizatiei fata de angajati;-este incurajata libertatea de alegere si dezvoltarea carierei;-se economisesc timp si bani.Pe de alta parte, aceasta procedura prezinta si unele dezavantaje ca de ex:-daca solicitantii nu obtin postul, trebuie sa li se explice de ce nu au fostalesi;- daca se face o alegere gresita, aceasta echivaleaza cu diminuareacredibilitatiiconducatorilor;- chiar daca procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preintampina nemultumirile celor ce nu au fost selectati.De asemenea, recrutarea interna de personal nu este intotdeauna posibila,mai cu seama atunci cand:- organizatia se dezvolta rapid si este posibil ca angajatii existenti sa nu faca fata;- nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru caacestia sa-si poata asuma noi responsabilitati.Metodele externe de recrutare se refera la mijloacele de atrage intr-oorganizatie a candidatilor localizati prin surse externe de recrutare. Metoda externa conventionala de recrutare este publicitatea. Acest proces poate decurge, insa, cu succes, apeland si la sprijinul agentiilor de recrutare si al asociatiilor profesionale.Publicitatea este o modalitate prin care se comunica publicului nevoile deangajare ale unei organizatii. Cei care fac publicitatea trebuie sa aiba in vedere:mijloacele de publicitate; modul de construire a anunturilor. Anuntul trebuie saatraga atentia, sa dezvolte interesul si dorinta pentru post si nevoia de a actiona.Prin publicitate, se ofera o imagine a organizatiei. Organizatia trebuie sa deapotentialilor angajati o imagine despre sine si despre post.Recrutarea externa are numeroase avantaje, ca de exemplu:-permite identificarea si atragerea unui numar mare de candidati potentiali;-permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;-noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favorizand infuzia de "suflu proaspat" si pot aduce o noua percepere sau o noua perspectiva privind organizatia;-permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; in general, este mai ieftin, mai avantajos si mai usor sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, decat sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati;-permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau eliminarea unei eventuale rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi;-incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata;-permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.Cu toate avantajele mentionate, este evident ca si aceasta sursa de recrutare a personalului prezinta unele dezavantaje dintre care amintim:- poate fi selectata o persoana nepotrivita cu cererile postului, cultura si valorile organizatiei;- pot aparea probleme cu potentialii candidati din interior;- necesita adaptare mai lunga in timp.b. Selectia - componenta esentiala a procesului de recrutareDacaprocesul de recrutare are scopul de a-i determina si incuraja peoameni sa caute un post intr-o organizatie, procesul de selectie are scopul de a-iidentifica si angaja pe cei mai calificati solicitanti.Selectiareprezinta procesul prin care se aleg candidatii cei mai potrivitipentru ocuparea unui post vacant intr-o organizatie, conform unor reguli si criteriibine stabilite. Selectia este un proces prin care se acumuleaza informatii desprecandidatii la un post vacant, in conditii legale, cu scopul de a determina cine poatefi angajat intr-o organizatie.Selectia implica alegerea unor candidati, ale carornevoi sa fie adecvate nevoilor organizatiei.Selectia se coreleaza cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performantelor personalului.Selectia personalului reprezinta una dintre principalele activitati aledepartamentului de resurse umane, in cadrul procesului complex almanagementului specific. Ca proces, urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii,aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca.In functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei,selectia poate fi efectuata de catre urmatoarele entitati:1.departamentul de resurse umane al organizatiei;2.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de munca vacante;3.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai conducerii organizatiei;4.specialisti ai departamentelor de resurse umane, impreuna cu specialisti din afara organizatiei;5.companii neutre.Legislatia romaneasca cu privire la recrutarea functionarilor publici, prinHotararea Guvernului nr.1209/2003, statueaza clar faptul ca se constituie comisiide concurs, precum si comisii de solutionare a contestatiilor, prin act administrativ al conducatorului autoritatii sau institutiei publice organizatoare.Calitatea de membru in comisiile de concurs este incompatibila cu calitatea de membru in comisia de solutionare a contestatiilor. Desemnarea membrilor in cele doua comisii, se face cu respectarea regimului conflictual de interese privind functionarii publici. Fiecare dintre cele doua comisii va avea un presedinte, desemnat din randul membrilor, prin actul administrativ de constituire a comisiilor.Astfel, pentru recrutarea si selectia functionarilor publici de catre autoritatilesi institutiile publice, comisia de concurs este formata din 5 membri, cu respectarea urmatoarelor conditii:a)cel putin 3 sunt functionari publici, dintre care cel putin unul detine o functie publica echivalenta cu functiile publice pentru care se organizeaza concursul;b)un membru este reprezentant al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici;Membrii comisiei de concurs trebuie sa aiba cunostintele necesare evaluariiprobelor de concurs si experienta in evaluarea cunostintelor si aptitudinilorcandidatilor, specifice procesului de recrutare si selectie.Factorii care influenteaza selectia pot fi sintetizati astfel: legislatia, viteza de decizie, ierarhia organizationala, lotul candidatilor, tipul de organizare si perioada de proba.1. Legislatia.Managementul resurselor umane este conditionat intr-o maremasura de legislatie. Conducerea si specialistii in resurse umane trebuie sastapaneasca foarte precis toate reglementarile legale privind procesul de selectieatunci cand fac angajari. Ca o organizatie sa nu piarda timp si bani, este foarteimportantsa cunoasca conditiile legale in vigoare in virtutea carora se desfasoaraprocesul de selectie. Daca in procesul de selectie se produc scurtcircuite de naturalegala (discriminari de gen, etnie etc.), atunci organizatia ar putea fi antrenata inprocese costisitoare, si, totodata, poate pierde din capitalul de imagine.2. Viteza de decizie.In situatia in care organizatiile nu sunt legate determene stabilite de lege in procesul de selectie, timpul disponibil pentru a lua odecizie cu privire la candidati poate avea un efect major asupra acestui proces.Daca procesul de selectie dureaza prea mult este foarte probabil ca cei mai bunicandidati sa se orienteze catre alte organizatii.3. Ierarhia organizationala.Procesul de selectie este constrans si de ceicare fac selectia, in sensul ca posturile vacante ce urmeaza a fi ocupate apartin unorniveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecvarii celor care selecteaza la natura postului.4. Lotul candidatilor.Procesul de selectie poate fi influentat si de numarulcandidatilor calificati pentru un post anume. In cazul in care exista mai multicandidati calificati este mai usor sa-i alegi pe cei mai buni. Daca plaja de optiunieste mai mica, atunci procesul de selectie se poate transforma intr-o "alegere din ce avem la indemana".5. Tipul organizatiei.Selectia mai poate fi predeterminata de tipul de organizatie in care candidatii urmeaza sa fie angajati. Daca organizatia este privata, publica/de stat sau nonprofit, selectia se va desfasura in mod diferit.c)Modalitati de motivare si retinere a angajatilor valorosiFenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, cafactor psihologic determinant in obtinerea performantei profesionale si, in general, umane.Motivele care ii anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor siasteptarilor lor.Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar asteptarile sunt credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului si performantei.Energiile interne primare care determina motivatia sunt simple: nevoile debaza sau primare (hrana, somn, adapost), nevoia de securitate, nevoia derecunoastere si de apartenenta la grup; energiile interne de ordin psihologic suntstima de sine, autoafirmarea si autodepasirea. Aceste nevoi sunt extrem devariabile ca tip si ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca in grup; nu suntintotdeauna constientizate si sunt puternic influentate de mediul in care indiviziiactiveaza.In practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foartediferite; ceea ce motiveaza un lucrator poate sa nu fie suficient pentru altul. Caurmare, procesul motivarii trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce reprezinta unefort deosebit de important pentru angajator.A motiva oamenii in munca lor inseamna a-i rasplati baneste si a le acordaalte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort.Pe de alta parte, a motiva inseamna a dezvolta in ore sentimentul implinirii saleprofesionale si sociale. Traditional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului, dar, de regula, oamenilor le sunt necesare si alte nevoi sau sanse de exprimare: nevoia de a invata prin munca, nevoia de a cunoaste natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului.Dupa natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi.Motivatia pozitiva se produce atunci cand se asociaza in mod directrezultatele muncii cu atitudinea fata de munca a individului; managerii utilizeazaun intreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitiva: recompensebanesti si materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri,acordarea increderii, urmata de delegarea de competente, lauda si multumirea.Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, sanctiuni, blam,amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitata, pentru ca exista oserie de aspecte care fac ca eficienta lor sa fie redusa:-sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt considerate de catre salariati ca fiind exagerate;-sanctiunile nu pot fi aplicate, in mod obiectiv, cu aceeasi intensitatepentru indivizi aflati in situatii diferite dar care au gresit in aceeasi masura;-aplicarea frecventa a sanctiunilor creeaza o stare de tensiune;-organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative.S-a demonstrat insa, ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus,sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor; rezultateleasteptate au fost obtinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.Avand in vedere cele mentionate anterior, se cuvine sa amintim formele demotivare a personalului din administratia publica locala, astfel cum au fostreglementate prin Legea nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici,actualizata.Astfel, potrivit acestui act normativ, pentru activitatea desfasurata,functionarii publici au dreptul la un salariu compus din:a)salariul de baza;b)sporul pentru vechime in munca;c)suplimentul postului;d)suplimentul gradului.De asemenea, functionarii publici beneficiaza de prime si alte drepturisalariale, in conditiile legii.Functionarii publici au dreptul de a-si perfectiona in mod continuu pregatirea profesionala.Avand in vedere faptul ca durata normala a timpului de lucru este de 8 orepe zi si de 40 de ore pe saptamana, pentru orele lucrate din dispozitiaconducatorului autoritatii sau institutiei publice peste aceasta durata, sau in zilelede sarbatori legale ori declarate zile nelucratoare, functionarii publici de executieau dreptul la recuperare sau la plata majorata cu un spor de 100% din salariul debaza. Numarul orelor platite cu sporul de 100% nu poate depasi 360 intr-un an.Pe langa indemnizatia de concediu, Legea nr.188/1999 prevede cafunctionarii publici au dreptul la o prima egala cu salariul de baza din lunaanterioara plecarii in concediu, care se impoziteaza separat.De asemenea, functionarii publici au dreptul la concediu de odihna, concedii medicale, concedii de boala, de maternitate si a celor pentru cresterea si ingrijirea copiilor; au dreptul la conditii normale de munca si igiena, de natura sa le ocroteasca sanatatea si integritatea fizica si psihica, iar in exercitarea atributiilor lor, functionarii publici beneficiaza de protectia legii.Enumerand toate aceste drepturi, se cuvine sa precizez faptul ca unele dintre drepturile ce privesc partea pecuniara nu se aplica, ex: suplimentul postului, suplimentul gradului, prima de vacanta, orele suplimentare, iar in ceea ce privestemodul de salarizare a functionarilor publici acesta nu mai corespunde nevoilor reale ale angajatilor din administratia publica locala.SECTIUNEA 4. FACTORII EXTERNI SI INTERNI CE INFLUENTEAZAPROCESUL DE RECRUTARERecrutarea personalului constituie in general primul contact intre cei careangajeaza si cei care solicita angajarea, fiind, totodata, o activitate publica.In aceste conditii, recrutarea personalului nu este o activitate simpla intrucat politicile de recrutare si practicile manageriale in acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori interni si externi, ca de exemplu:- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile simodificarile in timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutariipersonalului;- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,precum si modelele educationale care au un impact deosebit asupra procesului derecrutare;- atractia zonei sau a localitatii, precum si beneficiile aditionale saufacilitatile locale, ca, de ex: locuinta, transport etc.;- cadrul legislativ sau juridic (legi, decrete, hotarari guvernamentale, ordine, dispozitii, hotararii ale Consiliului judetean sau local etc.) adecvat domeniuluiresurselor umane, care reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitatii de recrutare, pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura. Lipsa unorreglementari legale adecvate pune persoanele nedreptatite in imposibilitatea de a se apara;- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, darcare, prin prevederile contractelor colective de munca, pot determina uneleconstrangeri ale activitatii de recrutare sau pot influenta procesul respectiv;- imaginea sau reputatia organizatiei care in general este complexa, putand fi pozitiva sau negativa, buna saumai putin buna, si care poate atrage sau respinge potentialii candidati;- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,pentru anumite organizatii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentruun regim de munca si odihna;- obiectivele organizationale reflecta, in primul rand, in obiectivele dindomeniul resurselor umane, iar in cele din urma, in politicile si deciziile derecrutare a personalului;- cultura organizationala care, datorita valorilor relevante, promovate,influenteaza pozitiv dorinta de recrutare si angajare a candidatilor;- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane carereprezinta codul de conduita al organizatiei in acest domeniu si care afecteaza atatprocesul de recrutare, cat si potentialii candidati;- criteriile politice, etnice sau de alta natura care pot constitui conditii alerecrutarii personalului;- cerintele absolut necesare pe care trebuie sa le indeplineasca solicitantiiposturilor vacante;- situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutareapersonalului antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli;- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acesteia.In aceste conditii, procesul de identificare si atragere a candidatilorcompetitivi trebuie sa inceapa mult mai devreme, metodele de recrutare utilizatetrebuie sa fie mult mai variate, iar pe piata muncii trebuie avute in vedere segmente mai putin solicitate.In situatiile in care organizatiile sunt afectate de o serie de constrangeri saude numerosi factori, intampina sau anticipeaza unele dificultati in cadrul procesuluide recrutare, pentru a-si asigura procesul sau a ramane competitive, este necesar sa se realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor, care vor atrage sau, dimpotriva, vor indeparta potentialii candidati competitivi.Recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens intrediferite organizatii si persoane, in cadrul careia atat organizatia cat si candidatiitransmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatianecesara intre interesele celor doua parti.Organizatia doreste sa transmita semnale privind imaginea sau reputatia sa, folosirea sa, politicile sale de personal, care sa sugereze oportunitatile pe care le ofera, precum si faptul ca este un loc bun unde sa se lucreze si, totodata, doreste sa primeasca semnale de la solicitantii sai, care sa-i ofere o imagine cat mai realista privind potentialul lor. Reprezentantii organizatiei intruchipeaza interesele acesteia si cauta sa ofere candidatilor potentiali acele informatii care sa-i tenteze sau sa-i convinga sa accepte posturile oferite. Pe de alta parte, reprezentantii organizatiei incearca sa evalueze punctele forte si punctele slabe sau vulnerabile ale candidatilor, si sa obtina de la acestia cat mai multe informatii despre preocuparile si experienta lor, si despre posturile pe care doresc sa le ocupe.Candidatii, la randul lor, doresc sa transmita semnale care sa sugereze ca eisunt solicitantii cei mai potriviti sau cei mai competitivi si ca trebuie sa primeascaposturile oferite pentru angajare. Candidatii care isi ofera capacitatile, aptitudinile, calificarile sau experienta, precum si dorinta de a lucra in organizatie incearca sa convinga ca este necesar sa li se ofere informatii cat mai complete si mai exacte pentru a putea decide in legatura cu relatia de angajare.Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali:a.factori obiectivi: salariul, natura muncii, oportunitatile de avansare;b.factori subiectivi; care determina ca organizatia sa fie preferata altora si de care, de multe ori, persoana in cautarea slujbei nu este constienta; oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; de aceea trebuie sa i se descrie candidatului cultura si valorile organizatiei, pentru ca acesta sa poata aprecia daca sunt compatibile cu dorintele proprii sau cu sistemul propriu de valori;c.factori de recrutare, deoarece se considera ca majoritatea candidatilor nu detin cunostinte suficiente nici despre post si nici despre organizatie pentru a lua o decizie rationala; atunci cand au mai multe oferte de angajare, de aceea, candidatii neexperimentati tind sa se lase influentati de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei.Asa cum organizatiile au unele cerinte specifice pentru candidatii sai, larandul lor, candidatii au anumite preferinte in legatura cu posturile oferite.Candidatii ofera aptitudinile lor, insa cauta astfel de posturi care sa raspundaasteptarilor minime.Prin urmare, in procesul de recrutare este bine sa nu ne consideramatotputernici, ci trebuie sa adoptam, asa cum recomanda numerosi specialisti indomeniu, pozitia de parteneri intr-un proces care poate fi usor indreptat intr-odirectie gresita si care este extrem de important pentru ambele parti.CAPITOLUL IIISTUDIUL DE CAZ"CONCURS PENTRU OCUPAREA POSTULUI DE SEF SERVICIU DIRECTIA LUCRARI SI SERVICII PUBLICE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA"In cursul anului 2004, in cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice aConsiliului judetean Prahova, s-a vacantat postul de sef serviciu monitorizareactivitati de gospodarie comunala, promovare lucrari publice si achizitii, prinplecarea persoanei ce detinea aceasta functie la o alta institutie ce oferea un salariu mai atractiv.Analizand aceasta situatie, conducerea Consiliului judetean Prahova aconcluzionat ca activitatea acestui serviciu nu se poate desfasura in bune conditii in lipsa unui sef si, in acest sens, a solicitat serviciului resurse umane demarareaprocedurii pentru scoaterea la concurs a postului respectiv.In baza prevederilor Legii nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici, modificarea si completarea prin Legea nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei, si ale Hotararii Guvernului nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, s-a solicitat Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, avizul necesar pentru scoaterea la concurs a postului ramas vacant, precum si desemnarea unui reprezentat din partea agentiei pentru comisia de concurs. La aceasta scrisoare a fost anexata si bibliografia necesara pentru desfasurarea concursului, aprobata de presedintele Consiliului judetean Prahova (anexa nr.1).Dupa primirea avizului din partea Agentiei nationale a FunctionarilorPublici, s-a trimis adresa catre Regia Autonoma "Monitorul Oficial" Bucuresti, prin care Consiliul judetean Prahova solicita publicarea in Monitorul Oficial al Romaniei partea a III-a anuntul privind conditiile de desfasurare a concursului (anexa nr.2). Totodata, s-a procedat la afisarea anuntului prin care Consiliul judetean Prahova organiza concursul pentru ocuparea unui post in cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice (anexa nr.3).Prin dispozitie scrisa, presedintele Consiliului judetean Prahova a dispusconstituirea comisiei de concurs, precum si a comisiei de solutionare acontestatiilor (anexa nr.4).Dupa expirarea termenului limita de depunere a dosarelor de concurs,comisia a procedat la verificarea singurului dosar depus, incheind cu aceasta ocazie proces-verbal prin care candidata a fost declarata admisa (anexa nr.5).Subiectele pentru proba scrisa au fost stabilite de comisia de concurs cu douaore inainte de inceperea acestei probe si au fost alcatuite, in acest sens, teste grila, in trei variante ce au fost inchise in plicuri sigilate purtand stampila Consiliuluijudetean Prahova.Durata probei scrise a fost stabilita de comisia de concurs la 2 (doua ore).Lucrarea candidatei pentru proba scrisa a fost corectata in aceeasi zi, obtinandu-se 95 de puncte. Urmare a punctajului obtinut la proba scrisa, candidata a fostdeclarata admisa, iar comisia de concurs a incheiat un proces - verbal (anexa nr.6)in care au fost mentionate aceste aspecte si, apoi, a procedat la afisarea rezultatelorprobei scrise (anexa nr.7).La interviul desfasurat in 24 de ore de la afisarea rezultatelor la proba scrisa, candidata a obtinut 100 de puncte, ocazie cu care comisia de concurs a incheiat proces-verbal (anexa nr.8) prin care candidata Bucur Ruxanda a fost declarata admisa.Comisia de solutionare a contestatiilor a procedat la validarea rezultatuluiselectiei dosarelor candidatilor efectuata de comisia de concurs si dupa 24 de orede la data afisarii listei cuprinzand rezultatele finale (anexa nr.9) a constatatinexistenta contestatiilor si a validat rezultatul final al comisiei de concurs (anexanr.10).ROMANIAANEXA NR. 1JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPRESEDINTEC A T R E ,AGENTIA NATIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICIBUCURESTIIn baza prevederilor Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici, modificata si completata de Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei si ale art.1 alin(1) din Anexa nr. 1 a Hotararii de Guvern nr. 1209/2003 privindorganizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, in vederea obtinerii avizului dumneavoastra, va instiintam scoaterea la concursindata de 17.04.2004 aunui post vacant de sef serviciuastfel:Directia Lucrari si Servicii Publice1 post de sef Serviciul monitorizare activitati de gospodarie comunala, promovare lucrari publice si achizitii,- studii superioare de lunga durata tehnice,- vechime in specialitate de minim 2 ani,- vechime in functie publica minim 5 aniBibliografia necesara, aprobata de Presedintele Consiliului Judetean Prahova esteanexatala prezenta scrisoare.Dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, Ploiesti, b-dul Republicii nr. 2-4, cam. 224 et. 2pana la data de 07.04.2004.Proba scrisaa concursuluiincepela ora 10,00 in ziua de 17.04.2004 si interviul sesustine la aceeasi data.Avand in vedere prevederile art. 24 alin.(1) lit. b din Hotararea de Guvern nr. 1209/2003 privindorganizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, va solicitam desemnarea unui reprezentant din partea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici,pentrucomisia de concurs.Fata de cele prezentate,va solicitam aviz favorabil.PRESEDINTE,MIRCEA COSMAROMANIAANEXA NR. 2JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANDIRECTIA ECONOMICO-FINANCIARAAprobat,Director ExecutivChirita StelianaREFERATRog dispuneti efectuarea platii pentru anuntul publicat in Monitorul Oficial al Romaniei partea a III a, privind conditiile de desfasurare a concursului din data de 17-18.05.2004, pentru ocuparea postului de Sef serviciu din cadrulDirectiei Lucrari si Servicii Publice, organizat in baza art. 8 alin.(2) din Hotararea de Guvern a Romaniei nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici.SEF SERVICIU RESURSE UMANE,RADU GEORGESCUROMANIAANEXA NR. 2JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANDIRECTIA ECONOMICO-FINANCIARAC A T R E,Regia Autonoma "Monitorul Oficial"str. Izvor nr.2-4, Palatul Parlamentului, sectorul 5 BucurestiIn conformitate cu prevederile art. 8 alin(2) din Hotararea de Guvern a Romaniei nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, va transmitem spre publicare in Monitorul Oficial al Romaniei partea a III-a anuntul privind conditiile de desfasurare a concursului din cadrul Consiliului Judetean Prahova.Va rugam sa ne transmitetiun exemplar din numarul MonitoruluiOficial in care este publicat anuntul.A N U N TCONSILIUL JUDETEAN PRAHOVA cu sediul in Ploiesti, b-dul Republicii, nr. 2-4, Palatul Administrativ, organizeaza concurs pentru ocuparea postului de:Sef serviciu - DirectiaLucrari si Servicii Publice-concursul va avea loc in ziua 17.05.2004;-dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, pana la data de 07.05.2004;-proba scrisa a concursului incepe la ora 10,00 in ziua de 17.05.2004 si interviul se sustine in ziua de 18.05.2004 ora 13,00.DIRECTOR EXECUTIV,CHIRITA STELIANAROMANIAANEXA NR. 3JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANA N U N TConsiliul Judetean Prahova, organizeazaC O N CU R SIn data de 17 mai2004ora 10.00 la sediul Consiliului Judetean, intrarea B, etajul II, camera 224 pentru ocuparea urmatoruluipost in cadrul :Directiei Lucrari Servicii Publice:Sef serviciu la Serviciulmonitorizare activitati de gospodarie comunala, promovare lucrari publice si achizitii,Conditii:- studii superioare de lunga durata tehnice,- vechime in specialitate de minim 2 ani,- functionar public clasa I-dosarele de inscriere se depun la sediul Consiliului Judetean Prahova, pana la data de 07.05.2004;-proba scrisa a concursului incepe la ora 10,00 in ziua de 17.05.2004 si interviul se sustine in ziua de 18.05.2004 ora 13,00.COMISIA DE CONCURSROMANIAANEXA NR. 4JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPRESEDINTED I S P O Z I T I ANR...Presedintele Consiliului Judetean Prahova;Vazandscrisoareanr. 1211 din data de 01.04.2004a Agentiei Nationale a Functionarilor Publici prin care se acorda avizul favorabil organizarii concursului pentru ocuparea functieipublice de conducere Sef serviciu din cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice a Consiliului Judetean Prahova.Avand in vedere prevederile Legii nr. 188//1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata, precum siprevederile Hotararii de Guvern nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici;In temeiul art. 117 alin(1) din Legea nr. 215/2001 privind administratia publica locala;D I S P U N E :Art.1Se constituie comisia de concurs si comisia de solutionare a contestatiilor pentru concursul organizat in data de 17 mai 2004, pentru ocuparea functiei publice de conducere Sef de serviciu din cadrul Directiei Lucrari si Servicii Publice, avand urmatoarelecomponente:Comisia de concurs:Domnul Culcea Marin - Director executiv D.L.S.P - presedinteDomnul Scurtu Marian - Director executiv adjunct - D.L.S.P.- membruDoamna Popa Ana Anca - Consilier superior D.L.S.P - membruDomnul Ionete Corneliu - Consilier superior D.L.S.P. - membruUn reprezentantdesemnat de presedinteleANFP - membruComisia de solutionare a contestatiilor:Domnul Pavel Mihail - Secretarul General al Judetului - presedinteDomnul Curelea Gheorghe - Director executiv adjunct D.J.C.A.L. - membru,Domnul Bobeica Sandu - Consilier superior D.L.S.P - membruDoamna Sandor Ioana - Sef serviciul D.E.F. - membruUn reprezentant desemnat de presedintele ANFP - membruArt.2Se numeste secretar al comisiei de concurs doamna Brutaru Aurora - consilier superior la Serviciul resurse umane si pentru comisiade solutionare a contestatiilor, doamnaIon Elena - consilier principal la Serviciul resurse umane.Art.3Prezenta dispozitie va fi adusala indeplinire de Directia Economico Financiara a Consiliului Judetean Prahova .Data in Ploiesti, azi..........PRESEDINTE,MIRCEA COSMAROMANIAANEXA NR. 5JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANSERVICIUL RESURSE UMANER E Z U L T A T Eale selectiei dosarelor pentru concursul organizat in data de 17.05.2004 pentru ocupareapostului:Sef serviciu - Directia Lucrari si Servicii Publice:Bucur Ruxandaadmis12.05.2004COMISIA DE CONCURS.....................................................................................ROMANIAANEXA NR. 5JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPROCES VERBALIncheiat astazi 11.05.2004 de catre comisia de concurs constituita pe baza dispozitiei nr. 56/20.04.2004 a PresedinteluiConsiliului Judetean Prahova in urmatoarea componenta:Domnul Culcea Marin -Director executiv D.L.S.P - presedinteDomnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct -D.L.S.P. - membruDoamna Popa Ana Anca -Consilier superior D.L.S.P - membruDoamna Stoica Cecilia - Director executiv adjunct D.A.T.UG.L. - membruUn reprezentantdesemnat de presedinteleANFP - membruComisia de concurs la data expirarii termenului de depunere a dosarelor de inscriere, a procedat la verificarea indeplinirii conditiilor de participare la concursul pentru ocupare functieipublice de conducere de sef serviciu din cadrul Consiliului Judetean Prahova, cu urmatorulrezultat:Sef serviciu:Bucur RuxandaadmisIn temeiul prevederilor H.G. nr. 1209/2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, rezultatele concursului se vor afisa la sediul Consiliului Judeteanin termen de maxim 3 (trei) zile lucratoare de la data sustinerii ultimei probe.Prezentul Proces Verbal s-a incheiat intr-un singur exemplar si ramane la Consiliul Judetean Prahova.COMISIADE CONCURSROMANIAANEXA NR. 6JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPROCES VERBALIncheiat astazi 18.05.2004de catre comisia de concurs constituita pe baza DispozitiilorPresedintelui Consiliului Judetean Prahova,nr. 56din 20.04.2004si nr. 70 din 12.05.2004 in urmatoarea componenta:Domnul Culcea Marin -Director executiv D.L.S.P - presedinteDomnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct - D.L.S.P. - membruDoamna Popa Ana Anca -Consilier superior D.L.S.P - membruDoamna Stoica Cecilia - Director executiv adjunct D.A.T.UG.L. - membruDomnul Stoica Gheorghe Ion - Consilier in cadrul ANFP - membruSecretar, doamna Brutaru Aurora Marinela- consilier, Consiliul Judetean PrahovaComisia de concurs a stabilit subiectele si a alcatuit seturile de subiecte pentru proba scrisa.S-au stabilit pentru postul de sef serviciu din DirectiaLucrari si Servicii Publice, testgrila in trei variante, in conformitate cu bibliografia aprobata.La concurss-aprezentat1(un) candidat:Directia Lucrari si Servicii PubliceSef serviciu-Bucur RuxandaIn urma verificarii cunostintelor profesionale de specialitate pe baza de lucrare scrisa, auobtinut urmatoarelerezultate:Nr.crt.Membrii comisie/candidatiiPresedinteScrisMembruScrisMembruScrisMembruScrisMembruScrisPunctaj final

1.Bucur Ruxandra9510010010010099

Urmare a punctajului obtinut la proba scrisa candidatulsusmentionatestedeclarat admis.Prezentul Proces - Verbal, intocmitin temeiul prevederilorHotararii de Guvern nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, intr-un singur exemplar, si ramanela Consiliul Judetean Prahova.COMISIA DE CONCURS,.................................................................ROMANIAANEXA NR. 7JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANSERVICIUL RESURSE UMANER E Z U L T A T Eale probei scrise la concursul organizat in data de 17.05.2004 pentru ocupareapostului:Sef serviciu :Bucur Ruxanda- admis(punctajulobtinut 99 de puncte)IN TERMEN DE 24 de ore de la afisare candidatii vor sustine proba orala (interviul)17.05.2004COMISIA DE CONCURS.....................................................................................ROMANIAANEXA NR. 8JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPROCES VERBALIncheiat astazi 19.05.2004 de catre comisia de concurs, pentru candidatulcare a participat la concursul organizat in data de 17.05.2004 si 18.05.2004, pentru ocuparea postului de sef serviciu, Serviciulmonitorizare activitati de gospodarie comunala, promovare lucrari publice si achizitiidin cadrul Consiliului Judetean Prahova.Comisia de concurs este constituita pe baza DispozitiilorPresedintelui Consiliului Judetean Prahova,nr. 56din 20.04.2004 si nr. 70 din 12.05.2004 in urmatoarea componenta:Domnul Culcea Marin -Director executiv D.L.S.P - presedinteDomnul Scurtu Marian -Director executiv adjunct - D.L.S.P. - membruDoamna Popa Ana Anca -Consilier superior D.L.S.P - membruDoamna Stoica Cecilia - Director executiv adjunct D.A.T.UG.L. - membruDomnul Stoica Gheorghe Ion - Consilier in cadrul ANFP - membruSecretar, doamna Brutaru Aurora Marinela- consilier, Consiliul Judetean PrahovaIn urma rezultateleobtinutelaverificareadosaruluide inscriere, la probascrisa si la proba orala ( interviu), conform cu anexele 1 si 1a, la prezentul proces-verbal,estedeclarataadmisadoamnaBucur Ruxanda.Prezentul Proces - Verbal, intocmit in temeiul prevederilorHotararii de Guvern nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, intr-un singur exemplar, si ramanela Consiliul Judetean Prahova.COMISIA DE CONCURS.....................................................................................ROMANIAANEXA NR. 9JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANSERVICIUL RESURSE UMANER E Z U L T A T EF I N A L Ela concursul organizat in data de 17.05.2004 si 18.05.2004 pentru ocupareapostului de Sef serviciu in cadrul Directiei Lucrari si Servicii PubliceBucur Ruxanda- admisIN TERMEN DE 24 de ore de la afisare,candidatii vor puteacontesta rezultatele concursului.19.05.2004COMISIA DE CONCURS.....................................................................................ROMANIAANEXA NR. 10JUDETUL PRAHOVACONSILIUL JUDETEANPROCES VERBALIncheiat astazi24.05.2004 de catre comisia de solutionare a contestatiilor, constituita pe bazaDispozitieiPresedintelui Consiliului Judetean Prahova,nr. 56 din 20.04.2004in urmatoarea componenta:Domnul Pavel Mihail - Secretarul General al Judetului - presedinteDomnul Curelea Gheorghe - Director executiv adjunct D.J.C.A.L. - membru,Domnul Bobeica Sandu - Consilier superior D.L.S.P - membruDoamna Sandor Ioana - Sef serviciul D.E.F. - membruUn reprezentant desemnat de presedintele ANFP-membruComisia a procedat in termenul legalprevazut de Hotarareade Guvern nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici, lavalidarea rezultatului selectiei dosarelor candidatilor efectuata de comisia de concurs sidupa 24 de ore de la data afisarii listei cuprinzand rezultatele finale aleconcursului, (cuprinzand rezultatele probei scrise si a interviului ) a inregistrat inexistenta contestatiilor si a validatrezultatulfinal ale comisiei de concurs dupa cum urmeaza:Directia Lucrari si Servicii PubliceSef serviciu -Bucur RuxandaSecretariatul comisiei de solutionare a contestatiilor este asigurat de doamnaIon Elena, consilier, Consiliul Judetean Prahova.Prezentul Proces Verbal s-a incheiat intr-un singur exemplar si ramane la Consiliul Judetean.COMISIADESOLUTIONARE A CONTESTATIILOR.....................................................................CAPITOLUL IVPROCESUL DE MODERNIZARE SI PROPUNERI DE IMBUNATATIRE IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE DIN CADRUL CONSILIULUI JUDETEAN PRAHOVA1. Probleme critice ale domeniuluiCrearea unui sistem modern si eficient de administratie publica esteconsiderata o prioritate pentru Consiliul judetean Prahova. Pentru implementareaeficienta a masurilor de reforma s-au identificat cauzele care determinaimposibilitatea aplicarii unei reforme reale in administratie:-constrangeri financiare severe;-lipsa de determinare politica;-rezistenta la schimbare manifestata de o parte din personal. Rutina are efecte grave iar un salariat care a intrat in rutina prin activitatile pe care le desfasoara este incapabil de autocritica, nu poate sau nu vrea sa observe ori sa recunoasca propriile greseli si respinge categoric orice critica la adresa sa;-frecvente modificari legislative in acelasi domeniu de activitate si inadaptabilitatea personalului la legislatia in continua schimbare;-teama de risc in demararea procesului de modernizare;-completarea decizionala;-birocratia;-stilul de conducere bazat pe rolul major al cadrelor de conducere;-lipsa motivarii individuale determinanta a pasivitatii in asumarea initiativelor de schimbare;-lipsa de pregatire a functionarilor publici pentru a raspunde cerintelor si exigentelor ce decurg din schimbarea rapida a mediului;-absenta unor reglementari clare privind personalul si structurile administrative, definiri inadecvate ale functiilor si grile de salarizare nepotrivite.2. Procesul de modernizareConsiliul judetean Prahova are ca scop principal indeplinirea atributiilorproprii astfel incat sa contribuie la dezvoltarea economica si sociala a judetului.Prin activitatea desfasurata, trebuie sa se orienteze spre satisfacerea nevoilorcetatenilor prin asigurarea unor servicii publice de calitate. Consiliul judetean nudemareaza actiuni in lipsa unor relatii rezonabile intre investitiile realizate sidorintele cetatenilor care beneficiaza de acestea.Aceasta relatie contribuie la indeplinirea dorintelor cetatenilor in atingereascopurilor lor, furnizandu-le bunuri si servicii adecvate necesitatilor acestora. Oasemenea activitate presupune:- identificarea necesitatilor cetatenilor;- identificarea cailor prin care pot fi realizate serviciile si obiectiveledeinvestitii;-identificarea cailor de mentinere si dezvoltare in viitor a relatiilor dintre Consiliul judetean si cetateni;Reactia la schimbarile intervenite in mediul intern si extern este rezultatul evident al antrenarii tuturor celor implicati in materializarea obiectivelor.Fiecare functionar din Consiliul judetean si din serviciile publice specializate poate si trebuie sa ofere produse si servicii.Ei "vand" puncte de vedere, idei, capacitatea de a duce la indeplinire sarcini sau experienta acumulata intr-un anumit domeniu. Aceste produse si servicii pot fi destinate:-functionarilor din sistemul intern;-cetateni si beneficiarilor serviciilor publice.Procesul de modernizare demarat a constat in restructurarea si reorganizarea structurilor, metodelor, procedurilor, regulilor de gestionare, adaptarea organigramei la noile cerinte si crearea de noi servicii publice astfel: Modificarea si completarea organigrameiIntarirea capacitatii administratiei publice judetene de a elabora si implementa masurile de reforma economica si sociala, depinde in mare masura dedezvoltarea unui corp al functionarilor publici unitar, a unui corp profesionist de tineri functionari publici competenti in conducerea si administrarea sectorului public, pe baza unor criterii profesionale si apolitice, capabili sa faca fataproblemelor specifice. Schimbarea metodelor de lucru traditionaleFundamentarea si aplicarea unei noi conceptii si a unei noi politici dedezvoltare bazata pe o gandire pragmatica, creativitate si spirit de conducere, obuna cunoastere a problemelor financiare si tehnice.Astfel s-au elaborat programe concrete, au fost stabilite si dezvoltateparteneriate zonale, atat publice (administratiile publice locale si judetene), cat sipublic- privat si au fost promovate proiecte pentru obtinerea finantarii externe. Imbunatatirea relatiei administratie-cetateanS-a incercat diversificarea metodelor de solutionare a cererilor inregistrate,care conduc, in multe cazuri, la eliminarea blocajelor birocratice si largireacadrului de participare a societatii civile la procesul decizional.Accesul liber si neingradit al persoanei la orice informatie de interes public, constituie unui din principiile fundamentale ale relatiilor dintre persoane siautoritatile publice, primul pas realizat de Consiliul judetean fiind infiintarea,prin reorganizare, a Compartimentului informare, relatii publice si secretariatordine publica.Pentru a pune la dispozitia cetateanului informatiile si serviciile cu specificadministrativ prin intermediul noilor tehnologii informatice si de comunicatii afost instalat si este activ un info - chiosc chiar in cladirea Consiliului judetean. Participarea constanta la programul de instruire si perfectionare a functionarilor publici pe domenii specifice de activitate.Numai in anul 2003, la programele organizate de Institutul National deAdministratie si Centrul Regional de Formare Continua pentru AdministratiaPublica Bucuresti au participat 50 de salariati din toate directiile Consiliuluijudetean Prahova. Imbunatatirea sistemului privind circuitul documentelorComunicarea eficace in interiorul consiliului judetean este singura cale princare oamenii isi pot corela in mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele.Pentru managementul activitatii consiliului judetean s-au stabilit circuite optimede parcurs pentru documente, astfel incat timpul de stationare intre verigi sa fiecel mai scurt. O definire foarte buna a atributiilor fiecarei directii, serviciu saucompartiment a contribuit la optimizarea acestui circuit.3. Implementarea procesului de reformaIn conformitate cu necesitatile proprii ale Consiliului judetean, procesul dereforma care a demarat are la baza transformarea graduala a actualului sistemastfel incat acesta sa raspunda, atat cerintelor curente, cat si exigentelor viitoare.Schematic acesta ar arata astfel:

Axelede modernizare

Modul decomunicare

Managementul resurselor umaneReformain administratia publica se bazeaza pe cresterea autonomiei colectivitatilor locale prin realizarea atat a autonomiei decizionale, cat si a celei financiare.Aparatul propriu al Consiliului judetean este subordonat presedintelui acestuia, care conform legii raspunde de buna functionare a aparatului propriu de specialitate.Organigrama, statul de functii, numarul de personal pentru aparatul propriu de specialitate precum si pentru institutiile de sub autoritatea acestuia, sunt propuse Consiliului judetean spre aprobare.In vederea sprijinirii reformei, prin aplicarea unitara a legislatiei privind functia publica si functionarii publici, s-a realizat reducerea substantiala a numarului persoanelor cu functii de conducere, aceasta actiune concretizandu-se in modificarea organigramei, astfel incat activitatea sa se desfasoare in conditii optime.Alegerea personalului face parte din strategia de conducere.A fost recrutat personalul cu cea mai ridicata pregatire profesionala, 67% din numarul de salariati fiind cu studii superioare, 5% cu studii superioare de scurta durata si 28% cu studii medii.Intarirea capacitatii administratiei publice judetene de a elabora si implementa masurile de reforma economica si sociala, depinde in mare masura de dezvoltarea unui corp al functionarilor publici unitar, a unui corp profesionist de tineri functionari publici competenti in conducerea si administrarea sectorului public, pe baza unor criterii profesionale si apolitice, capabili sa faca fata problemelor specifice. In privinta mediei de varsta, 18,2% din personal are sub 30 de ani, 58,8% din personal are varsta cuprinsa intre 31 si 50 de ani, iar peste 50 de ani 23% din personal.In perioada 2000-2003 au fost scoase la concurs 60 de posturi cu pregatire superioara care au fost ocupate in majoritate de personal tanar (25-40 de ani), care odata prins in sistem a fost trimis la cursuri de perfectionare profesionala organizate de diferite institutii abilitate.Armonia intre angajati si conducere, intre directii si in cadrul intregii structuri organizatorice si de management, unde energia tuturor este indreptata spre realizarea acelorasi obiective si scopuri, se va repercuta in actiunile desfasurate si asupra pozitiei detinute de Consiliul judetean.Astfel, activitatea aparatului propriu de specialitate al Consiliului judetean se desfasoara pe o structura alcatuita din 5 directii: economico-financiara, juridic contencios si administratie locala, integrare europeana, lucrari si servicii publice, amenajarea teritoriului, urbanism si gestiunea localitatilor si serviciul audit si control financiar.Aceste directii au activitati proprii, stabilite prin regulamentul de organizare si functionare care au fost reanalizate si redimensionate in functie de natura problemelor