Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
Cuprins:
Recrutarea i selec ia resurselor umane
1.Ce este activitatea de recrutare de personal ? 2. Cnd este
nevoie s recruta i personal? 3. Cum recruta i personal n prezent ?
3.1. List de control pentru planificarea recrut rii i selec iei de
personal 4 . Etapele recrut rii i selec iei 4.1 Planificarea 4.2
Descrierea postului (exemplu fi a de post asistent resurse umane )
4.3 Bugetul recrut rii (exemplu cum pute i reduce cheltuielile) 4.4
Cine efectueaz recrutarea? 4.5 Cnd ncepe recrutarea ? 4.5.1 Anun ul
de recrutare - generalit i 4.5.2 Cum s concepe i un anun de
recrutare eficient: plan de ac iune (exemple) 4.5.3 Cnd lansa i
anun ul de recrutare 4.6 Surse de recrutare 4.6.1. Surse interne
4.6.2. Surse externe 4.7 Dosarul de candidatur 4.7.1 Analiza i
evaluarea CV urilor 4.7.2 Lista de control pentru evaluarea CV
urilor 4.7.3 compararea candida ilor pe baza dosarelor de
candidatur 4.8 Interviul preliminar de recrutare 4.9 Teste de selec
ie 4.10 Interviul de selec ie 4.11 Trierea candida ilor 4.12
Decizia de selec ie 4.13 Evaluarea selec iei 5. Selec ia
personalului 5.1 Costurile erorilor de selec ie 5.2 Validitatea
selec ie 5.3 Comunicarea ofertei de angajare ( exemplu scris de
respingere) 5.4 Oferta salarial 5.5 Cum s angaja i omul potrivit cu
salariul potrivit Plan de ac iune 6. Cinci trucuri pentru
recrutarea i selec ia de personal
1 3 4 5 6 6 6 10 10 11 12 13 14 15 15 16 19 19 20 21 22 22 23 23
23 25 26 26 26 28 29 29 30
1
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
CAPITOLUL 1 RECRUTAREA I SELEC IA PERSONALULUI
1. CE ESTE ACTIVITATEA DE RECRUTARE DE PERSONAL?n firma dvs. pot
interveni, Ia un moment dat, schimb ri de personal. Unii angaja i p
r sesc organiza ia, al ii sunt promova i, transfera i sau concedia
i. Toate aceste muta ii creeaz posturi vacante, n plus, dac
activitatea firmei se extinde, ave i nevoie de un num r suplimentar
de angaja i. Ace tia urmeaz s fie ob inu i prin procesul de
recrutare .
Recrutarea este activitatea de : c utare s i atragere n organiza
ie a unui grup de persoane capabile i interesate ocupe posturile
vacante, grup din cadrul c ruia se pot alege candida i corespunz
tori pentru aceste posturi.
nainte de a declan a procesul de recrutare trebuie cunoscute cu
exactitate num rul posturilor vacante (prin planificarea
personalului), natura i cerin ele acestora (prin analiza
posturilor). Planificarea personalului paginile urm toare. Selec ia
este procesul prin care sunt ale i, dintre candida ii recruta i,
cei ce vor primi oferta de angajare. i analiza posturilor sunt
aspecte ce vor fi atinse n
O selec ie bun
este condi ionat
de o recrutare bun . Efortul investit n selec ie nu recrutarea
perso nalului a fost defectuoas .
poate duce la rezultate satisf c toare dac
De aceea, sarcina recrut rii este de a genera un num r adecvat
de candida i potrivi i postului. Grupul recrutat nu trebuie s fie
nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selec ie, nici att
de mic nct s nu permit op iuni viabile.
2
Managementul resurselor umane Planificarea resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului Analiza posturilor
Num rul posturilor vacante
Cerin ele posturilor vacante ; portretul ideal al
candidatului
Fi ele posturilor
Recrutare Candida i
Selec ie Angaja i
Figura nr. 1 Recrutarea i selec ia personalului
3
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
2. Cnd este nevoie s
recruta i personal ?
M rimea efortului, precum i strategia de selec ie depind de
procesul de planificare a personalului i de cerin ele specifice ale
posturilor vacante. Ori de cte ori nevoile de personal dep esc
oferta intern de angaja i (ca num r i calit i), o firm trebuie s
ini ieze activit i de recrutare i selec ie. Pentru a preg ti din
timp recrutarea este nevoie s ti i n permanen personal estima i n
organiza ie pentru viitorul apropiat. ce nevoi de
Planificarea resurselor umane se refer la ajustarea num rului de
intr ri i ie iri de personal din organiza ie n a a fel nct num rul
de angaja i din firm s r mn egal cu cel necesar desf ur rii n bune
condi ii a activit ii. Dac , de exemplu, anticipa i o cre tere a
cererii pentru produsele i serviciile pe care le oferi i, probabil
ve i avea nevoie n curnd de personal suplimentar care s poat sus
ine o cre tere a produc iei i a volumului de vnz ri. n
previzionarea nevoii de personal ine i cont de schimb rile ce
intervin n cariera angaja ilor dvs. Necesitatea promov rii unora
dintre ei sau decizia altora de a p r si firma creeaz posturi
vacante ce trebuie ocupate rapid. P stra i o eviden strict a poten
ialului i nevoii de promovare a fiec rui angajat. Momentul de
ncepere a recrut rii de personal trebuie decis n func ie de situa
ia fiec rei organiza ii i de condi iile de pe pia a muncii i din
domeniul n care opereaz firma dvs. Dac afacerea stagneaz sau
nevoile de angajare sunt extrem de mici, este de preferat s amna i
recrutarea atta timp ct angaja ii pot face fa cerin elor actuale
ale firmei, n schimb, o cre tere a cererii fa de produsele sau
serviciile pe care le oferi i trebuie s accelereze eforturile de
recrutare. Cu ct perioada de timp alocat instruirii i integr rii
unui nou angajat este mai mare, cu att recrutarea trebuie ini iat
mai devreme. nainte de a demara recrutarea i selec ia n vederea
ocup rii unui post vacant, verifica i dac acesta este cu adev rat
necesar. In goana dup extinderea activit ii i a profiturilor, pute
i c dea u or n capcana nfiin rii unor posturi i aducerii de noi i
noi oameni n firm . Cteodat , n spatele unei aparente insuficien e
de personal st lipsa unei organiz ri atente a activit ii, precum i
proiectarea defectuoas a posturilor.
List de control Ave i nevoie de un nou post? Care sunt
obiectivele postului vizat? Cum sunt ndeplinite aceste obiective n
prezent? Este nevoie de acest post pe o perioad scurt sau
permanent? Va exista acest post i peste un an, de pild ? Cel ce
ndepline te n prezent sarcinile acestui post este supranc rcat n
munc ? Cum se vor modifica rezultatele activit ii firmei prin nfiin
area acestui post? Complexitatea i volumul activit ii pe acest post
ocup timpul normal de lucru al unui angajat ? Pot fi sarcinile
postului redistribuite n formula actual ? Care sunt costurile
impuse de noul post? Ct va costa g sirea i atragerea angajatului
potrivit? Unde poate fi g sit acest angajat? Cum este privit n
organiza ie introducerea noului post? Care vor fi modific rile ce
vor interveni n struc tura ierarhic ? Care este cel mai r u lucru
ca re se poate ntmpla dac postul nu va fi totu i nfiin at? 4
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
3. CUM R ECRUTA I PERSONA L N P REZENT ?R spunde i ntreb rilor
de mai jos pentru a putea caracteriza corect practicile actuale de
recrutare a personalului din organiza ia dvs. 1. Ce fel de persoane
angaja i? Crea i o firm de uria i", nu de pitici" Exist o tendin a
managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun n pericol
autoritatea i influen a conducerii. Astfel, sunt prefera i angaja
ii care pot fi condu i (manevra i) u or. Cu alte cuvinte, un
manager de nota 10 va angaja personal de nota 9, iar unul de 8 va
angaja doar pe cei de cel mult 7. Dac ve i continua s selecta i
angaja i mai mici" ca dvs., ve i sfr i prin a avea o firm de
pitici", n schimb, dac angaja i persoane mai bune chiar dect dvs.,
ve i reu i s ave i o firm de uria i ".
2. V-a i imaginat portretul ideal al unui angajat al organiza
iei dvs . Angajatul ideal al firmei nainte de a porni la formarea
personalului firmei este nevoie s formula i cteva standarde care s
defineasc o cultur organiza ional spe cific . Existen a acesteia
ofer cteva caracteristici distincte unei firme: - ct de mult se
lucreaz , - care este atmosfera de lucru, - care sunt normele de
comportament, - cum se desf oar rela iile de munc etc. Toate
acestea permit schi area n linii mari a portretului unui angajat ai
organi za iei. Fiecare candidat va fi evaluat n func ie de
compatibilitatea cu aceste cerin e i valori ale firmei. 3. A i
descoperit care sunt secretele organiza iilor concurente n domeniul
recrut rii personalului? 4. A i avut situa ii n care angaja i de-ai
dvs. au migrat spre firme concurente? ncerca i s afla i ce
ntreprind alte organiza ii pentru a atrage candida ii. 5. S-au
auzit voci care s afirme c procedura de selec ie n organiza ia dvs.
este greoaie? Revede i procedura de selec ie; stabili i etapele i
obiectivele ei precise. 6. Sunte i consecvent n respectarea
procedurilor de selec ie? Rezista i tenta iei de a renun a la
reguli precise n ocuparea unui post vacant? 7. V-a i confruntat cu
acuze privind lipsa de trans paren i obiectivitate a selec iei de
personal? Nu uita i c astfel de zvonuri pot ndep rta can dida ii
performan i. 8. Ct de mult v cost angajarea unei persoane? Este
util s ntocmi i un asemenea calcul (pentru tipuri de posturi din
organiza ie), incluznd toate cheltuielile necesare aducerii n firm
a unui angajat care corespunde cerin elor unui post. Analiza i
diferite variante de recrutare i costurile aferente fiec reia,
nainte de orice selec ie de personal, stabili i un buget precis i
respecta i-1. 9. Revederi de fiecare dat procesul de selec ie desf
urat i extrage i concluzii utile pentru urm toarea ac iune de acest
tip ?
5
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
10. Realiza i periodic o descriere a po sturilor (inclusiv a
celor vacante) Descrierea posturilor v ofer informa ii decisive
legate de acel post i serve te ca punct de plecare i reper al selec
iei . 11.Ct de multe persoane sunt implicate n procesul de
recrutare i selec ie de personal? n recrutarea i selec ia
personalului se pot implica departamentul de resurse umane,
departamentul n care urmeaz s se fac angajarea, managerul firmei,
precum i alte compartimente. Stabili i echipa care va opera
procedura de selec ie n func ie de m rimea firmei dvs. i de
importanta postului pentru care se face recrutarea. Membrii acestei
echipe trebuie s cunoasc modalit ile de sus inere a unui interviu,
s poat citi " un CV i s aib abilitatea de a negocia condi iile
angaj rii. 12. A i analizat sursele de recrutare de care dispune i?
Investiga i care dintre ele se dovede te a fi mai prolific " n a v
oferi angaja i de n dejde. Concentra i-v asupra acestora, prin
mesajul transmis n anun ul de recrutare. 13 Ct de bine v vinde i "
posturile? ti i s scoate i n eviden avantajele pe care le ofer
posturile firmei (condi ii de munc , statut, sa larii)? Dac
ofertele dvs. sunt respinse deseori, mai lucra i" la impresia pe
care o crea i candida ilor, precum i la imaginea pe care o are
firma n exterior. 14. A i ratat angajarea unor persoane deosebite?
Este util s v ghida i dup principiul oricnd este nevoie de un
angajat deosebit n plus " i s nu refuza i un candidat de excep ie
doar pentru c , momentan, nu sunt posturi disponibile
List de control pentru planificarea recrut rii i selec iei de
personal n preg tirea planului recrut rii i selec iei, ave i n
vedere: Ce posturi dori i s fie ocupate ; Care sunt sursele care
v-ar putea oferi candida ii dori i pentru fiecare post ; Cum pute i
ajunge la aceste surse de recrutare ; Care dintre posturile vacante
pot fi grupate n acela i anun de recrutare sau pot fi orientate
spre aceea i surs ; Cu cte zile n avans fa de termenul-limit
trebuie nceput recrutarea ; Ce metode de selec ie vor fi folosite
(formular de candidatur , teste, interviuri) ; Care vor fi
costurile necesare i cine poart r spunderea ntregii opera iuni
;
6
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
4. Etapele recrut rii i selec iei4. 1. Planificarea
personaluluiAnticipa i nevoile de recrutare i analiza i sursele de
for de munc disponibile. Nu ini ia i automat procedura de
recrutare. Stabili i mai nti dac ave i nevoie cu adev rat de acel
post sau de un titular pentru un post vacant i dac sarcinile
aferente acestuia nu pot fi realocate altor posturi.
4. 2. Descrierea postuluiSuccesul recrut rii este dificil de ob
inut dac posturile sunt vag definite. Indiferent dac postul este
mai vechi sau este nou-creat, preciza i clar ce ofer i ce anume
cere titularului s u. Revede i specificarea postului vacant,
incluznd detalii precise despre: - calit ile, - experien a i
calific rile nece sare, - data de ncepere a activit ii i
caracteristici ale locului de munc . Lua i n calcul i
compatibilitatea dintre candidat i persoanele cu care va lucra (
eful direct). Procedurile de recrutare i selec ie ncearc s
realizeze o potrivire ntre cerin ele postului i calit ile candida
ilor. Cu ct descrierea posturilor vacante este mai detaliat , cu
att devine mai u oar identificarea celor mai adecvate persoane. A
adar, reu ita recrut rii personalului depinde n mare m sur de
definirea exact i de n elegerea cerin elor postului care urmeaz s
fie ocupat. Analiza postului serve te ca punct de pornire n
recrutarea personalului i are ca rezultat ntocmirea fi ei postului.
i selectarea
Aceasta specific sarcinile i responsabilit ile ce revin
titularului postului, condi iile de lucru , standardele de
performan a, modalitatea de recompensare, caracteristicile
personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerin elor
postului. Practic, pe baza cerin elor postului, dvs. crea i
portretul candidatului ideal. S -ar putea ca persoana pe care o ve
i descrie s nu existe n realitate, dar ea va reprezenta un standard
n raport cu care vor fi compara i to i candida ii. Cnd descrierea
postului nu ofer informa ii suficiente, nici portretul candidatului
dorit nu este clar. Dac v exprima i nevoia de personal printr-o
formulare de genul: A dori un economist cu ceva experien n domeniul
vnz rilor", atunci este foarte probabil s nu g si i angajatul
potrivit. Pe de alt parte, fi a postului ofer i candidatului
informa ii despre postul vacant, astfel nct acesta i poate crea o
imagine corect despre ceea ce i se cere i ofer , putnd evalua
atractivitatea unei oferte comparativ cu a alteia. Pentru a fi ct
mai util i complet , fi a postului trebuie s con in :
denumirea postului (pentru aceasta, este util s 7
alege i formularea care poate atrage
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
candida i ct mai preg ti i); sarcinile i responsabilit ile pe
care i le ve i n credin a titularului postului (prezenta i-le
grupate n func ie de importan a i frecven a lor i a a cum arat ele
ntr-o zi de lucru obi nuit ); principalele standarde de performan
ale postului; specifica iile postului (caracteristicile de care
trebuie s dispun angajatul pentru a ndeplini corespunz tor cerin
ele postului); pozi ia pe linie ierarhic (locul ocupat de postul
vacant n cadrul structurii ierarhice din organiza ie); condi iile i
programul de lucru ; beneficiile, formele de recompensare i volumul
acestora. Descri erea postului nu poate ocoli tipul i nivelul
recompenselor asociate lui. Acestea deter min n mare m sur gradul
de atractivitate a unui post. O firm poate opta pentru un salariu
sub sau apropiat de media pie ei (miznd pe avantaje compensatorii)
sau poate aprecia c salariile mai mari dect ale concuren ei vor
atrage candida ii cei mai buni. Decizia reflect politica de
salarizare a firmei i trebuie s ia n considerare: nivelurile de
salarizare din domeniul de activi tate respectiv; cererea i oferta
de pe pia a muncii; tipul de post vacant (marcnd diferen a ntre
posturile de conducere i posturile mici"); pachetul de beneficii
disponibil n organiza ie; condi iile de via din cadrul comunit ii n
care opereaz firma; tipul de angajat (pot exista diferen e de plat
n tre angaja ii aceluia i post, n func ie de meritele fiec ruia). n
stabilirea recompenselor postului (ncepnd de la condi iile de lucru
i terminnd cu salariul oferit) trebuie s ave i n vedere c , la fel
ca i dvs., candidatul este angrenat ntr-un proces de selec ie.
Dispunnd de mai multe oferte, el decide postul care i ofer cele mai
atractive recompense. De aceea, fiecare recrutor trebuie s cunoasc
factorii care influen eaz deciziile candida ilor, ce i atrage i ce
nu. ANEXA LA CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCA
NR.......................DIN DATA DE............................
FISA POSTULUI Numele si prenumele:
1. Titlul postului: asistent resurse umane 2. Cerin ele
postului:y y y yStudii universitare (postuniversitare) in domeniu
sau in domenii conexe (economie, psihologie, drept); Cursuri sau
experien a anterioara in domeniul resurselor umane minim 1-2 ani,
chiar 3-5 ani pentru companiile mari ; Cunostinte de utilizare a
calculatorului (MS Office, programe specifice de management si RU)
; Cunoa terea a 2 limbi de circula ie interna ionala. 8
Managementul resurselor umane 3. Relatii ierarhice: Raspunde in
fata departamentului executiv. 4. Relatii de colaborare:
Recrutarea i selec ia personalului
Relatii de colaborare cu departamentul financiar contabil. 5.
Aptitudini: y y y y Capacitatea de a solutiona probleme rapid si
eficient ; Motivatie pentru performanta ; Implicare in succesul
companiei, personalitate proactive; Abilitati de organizare,
analiza si comunicare .
6. Responsabilitati y Coordonarea activitatii de resurse umane
pentru urmatoarele firme : SC SC SC SC GOLD GOLD GOLD GOLD SRL
LEASING SRL DANUBIUS SRL MOLDOVA SRL
Participa cu propuneri la activitatea de elaborare a normelor de
structura si urmareste modul de aplicare al acestora in cadrul
subunitatilor; j coordoneaza activitatea de elaborare a
propunerilor privind cadrul organizatoric al centralului si il
supune aprobarii conducerii societatii; Intocmeste documentatia
privind structura organizatorica si functionala a societatii si o
supune aprobarii conducerii societatii; Elaboreaza propuneri
privind imbunatatirea structurii organizatorice, reducerii
numarului de trepte ierarhice si apropierea factorilor de decizie
de locul de executie; Elaboreaza proiectul Regulamentului privind
structura organizatorica si functionala a societatii, atributiile
compartimentelor acesteia, il supune avizarii si aprobarii si
urmareste modul de aplicare al acestuia; Elaboreaza proiectul
regulamentului intern si il supune aprobarii; Coordoneaza
activitatea de elaborare a regulamentelor organizatorica si
functionala a subunitatilor; Avizeaza regulamentele de organizare
si functionare ale subunitatilor si le supune aprobarii; y
Organizeaza si coordoneaza activitatea de resurse umane din cadrul
societatii. y Recruteaza si selectioneaza personalul pentru
structura centrala a societatii si a subunitatilor din ter itoriu
si efectueaza incadrarea acestuia conform organigramelor si
statelor de functii aprobate, cu respectarea conditiilor minime de
pregatire si vechime, a Contractului Colectiv de Munca si a
prevederilor regulamentului personalului aprobat . 9 privind
conditiile de cadru privind structura
angajare, de organizare si de desfasurare a concursurilor, a
examenelor si a
selectiei
Managementul resurselor umane y Intocmeste formele necesare,
conform
Recrutarea i selec ia personalului competentelor acordate,
pentru incadrare,
transferare, detasare si desfacere a contractului individual de
munca pentru personalul din structura centrala a societatii si a
subunitatilor direct subordonate. y Tine evidenta nominala a
miscarilor de personal (intr ri - iesiri) si a promov rilor pentru
structura centrala a sucursalei si subunitatile direct subordonate
, precum si evidenta numerica pe func ii, activitati, nivele de
salarizare, grupe de vrsta, sex, a miscarilor de personal
(intrari-iesiri), a personalului pensionabil si a modului de
ncadrare pe clase de salarizare pentru ntregul personal angajat al
sucursalei. y Mentine legaturile cu AJOFM IASI, CJP IASI si depune
lunar declaratiile conform legii pentru firmele mai sus amintite ;
y Rezolva cererile si sesizarile privind drepturile de personal,
reconstituiri de carnete de munca sau orice alte cereri privind
gestiunea personalului in limita competentelor y Face propuneri
pentru proiectul Contractului Colectiv de Munca si a actelor
aditionale la acesta. y Urmareste aplicarea prevederilor
Contractului Colectiv de Munca in leg tura cu
preg tirea, perfec ionarea profesionala si promovarea
personalului.. y Asigura preg tirea si perfec ionarea profesionala
a personalului prin cursuri organizate de centre de perfec ionare,
de alte institu ii specializate din tara sau str in tate sau prin
cursuri postuniversitare. y Face propuneri de imbunatatire a
activitatii de calificare, reconversie a fortei de munca si perfec
ionare a preg tirii profesionale a personalului. y Efectueaz
superior. y Propune efectuarea de studii, determin ri, prin
contracte cu institute specializate privind protec ia mediului. y
Face propuneri pentru indicatoarele de calificare si lucr rile
privind ierarhizarea vechime necesare ncadr rii si sondaje de
opinie in rndul salaria ilor la cererea conduc torului ierarhic
personalului, precum si condi iile minime de preg tire si
promov rii in meseriile si func iile prev zute in Contractul
Colectiv de Munca. y Asigura activitatea de primire, nregistrare si
repartizare a corespondentei specifice. y P streaz etalonul
instructiilor specifice domeniului de activitate. y Arhiveaz in
ordine cronologica actele emise. y Elaboreaz dosarele de personal
pentru angaja ii str ini si le comunica institu iilor de la Bucure
ti OMFM. y Men ine permanent rela iile cu ITM Ia i si Banca
Transilvania. 7. Timp de lucru: 8 ore pe zi
Am luat cunostinta, Data, (semnatura angajatului)
10
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
4. 3. Bugetul recrut riiSelec ia personalului este una dintre
cele mai costisitoare activit i de resurse umane. De aceea, bugetul
trebuie preg tit cu grij . Calcularea acestor costuri va permite
controlarea mai atent a ntregului proces de recrutare, precum i n
elegerea mai bun a consecin elor unor gre eli de selec ie. Exerci
iu: Nota i pe o foaie de hrtie urm toare categorii de cheltuieli
legate de activitatea de recrutare i selec ie a personalului i
ncerca i s le estima i : Cheltuieli financiare Anun de recrutare
_________________________________ Cheltuieli papet rie _
________________________________ Cheltuieli resurse de timp (Venit
orar al celor implica i n recrutare x Num rul de ore alocate)
Descriere posturi vacante ___________________ Redactare i plasare
anun __________________ Evaluarea (verificarea) dosarelor de
candidatur i sortarea lor ______________ Aplicarea i interpretarea
testelor _____________________________________ Interviuri
______________________________ Luarea deciziei
___________________________ Orientarea i instruirea noilor angaja i
___________________ Total cheltuieli recrutare
Cum pute i re duce cheltuielile ge ne rate de recrutare i s e le
c ie- Plan de ac iune Pentru fiecare etap a recrut rii, ntreba i-v
: Cum pot face economii, f r s afectez negativ rezultatele selec
iei?". Stabili i ca politic a firmei promovarea din interior
(propriii angaja i sunt sursa de recrutare cea mai ieftin i, n
acela i timp, cea mai sigur ). Concentra i-v asupra surselor locale
de candida i (apela i la mijloacele de comunicare care vizeaz n
special acest segment al p ie ei muncii). Alege i i contacta i
firme de plasament doar n cazul unor posturi-cheie din organiza ie
. Conta i pe referin ele propriilor angaja i surs de personal
accesibil . Revizui i datele privind fo ti candida i care de ine i
deja informa ii concludente.
4. 4. Cine efectueaz recrutarea?n firmele mari,
responsabilitatea pentru deru larea etapelor recrut rii i selec iei
revine departamentului de resurse umane, care este pur comunicare
cu candida ii din exterior. n toate situa iile, decizia final a
angaj rii apar in conducerii firmei. 11
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
n firmele mici, recrutarea este condus n mod frecvent de o
singur persoan (managerul ) sau de o alt persoan specializat n
probleme secretariat. Indiferent cine sunt recrutorul i selectorul
ace tia trebuie s cunoasc : - de c i i de ce angaja i au nevoie,
unde i cum s i caute, cum s i atrag , cum s identifice printre
candida i pe cei care corespund cerin elor posturilor vacante s ia
i cum s comunice decizia de angajare. implica i n procesul de
recrutare, precum i
-
Stabili i care vor fi angaja ii responsabilit ile ce revin fiec
ruia.
4.5 Cnd ncepe recrutarea? Plan de b taie pentru activitatea de
recrutare....
Exist un moment optim n care trebuie declan at recrutarea.
Acesta depinde n primul rn d de tipul i num rul de angaja i c uta
i. Estima rea timpului necesar g sirii acestora se face urmnd
etapele fire ti ale recrut rii personalului.
Sugestii practice: Opera iune "Redactarea i publicarea anun ului
Primirea CV-urilor Completarea formularelor de candidatur Sortarea
resume-urilor i / sau a formularelor de Anun area i sus inerea
interviurilor Testarea candida ilor Luarea deciziei de angajare
Acceptarea / respingerea ofertei de c tre candida i Preg tirea
nceperii propriu-zise a activit ii n organiza ie Total zile lucr
toare necesare Zile (lucr toare) necesare 3 14 1 2 7 3 2 5 n
coloana din dreapta au fost trecute valori orientative pentru
fiecare perioad n parte. Un termen rezonabil este de aproximativ 2
luni (pentru posturi manageriale perioada poate fi chiar mai mare).
Pentru fiecare etap stabili i termene precise.
10 47
12
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
4.5.1 Anun ul de recrutareDup ce a i stabilit caracteristicile
postului i profilul angajatului dorit, trebuie s ave i n vedere
modul n care pute i s v face i cunoscu i persoanelor potrivite.
Scopul unui anun de recrutare este de a produce un num r ct mai
mare de candida i corespunz tori. Pentru a reu i redactarea unui
anun r spunsul la urm toarele ntreb ri: eficace este necesar s g si
i
1. Cine vre i s imaginea candidatului ideal?
r spund
ofertei dvs. de lucru?
Ave i deja format
2. Cum ve i atrage poten ialii candida i? Furniza i detalii
atractive privind localizarea firmei, postul i salariul oferit,
perspectivele de promovare i dezvoltare. 3. Cum pot s afle candida
ii de anun ul dvs.? Alege i mijlocul prin care ve i comunica anun
ul de recrutare i redacta i-1. 4. De ce ar dori ei s lucreze pentru
dvs.? Preciza i detalii atractive despre firma dvs., politica din
domeniul resurselor umane i obiectivele de viitor. Pune i-v ntreb
rile pe care v a tepta i s i le pun candida ii n leg tur cu postul
oferit n anun . Ct de clar r spunde la aceste ntreb ri anun ul
redactat? Redactarea unui anun de recrutare de personal seam n ntr
-un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i
imaginea proiectat trebuie s vnd " postul vacant; s -1 prezinte n
cea mai bun lumin , oferind n acela i timp o imagine corect i
credibil . Eficienta recrut rii spore te n condi iile n care
posturile vacante sunt prezentate ct mai realist candida ilor.
Mesajul transmis influen eaz percep ia candida ilor n leg tur cu
interesul i ansele de a fi angaja i. In formularea mesajului se
disting dou practici curente: descrierea nerealist , nfru muse at ,
i descrierea realist a postului . n mod tradi ional, orice organiza
ie ncearc s vnd " ct mai bine un post i de aceea i confec ioneaz o
imagine roz", n speran a atragerii celor mai performan i candida i.
Aceste ncerc ri de nfrumuse are a ofertei unui post pot produce
ulterior insatisfac ie celor astfel selecta i, insatisfac ie ce
poate conduce, n mod nedorit, la cre terea fluctua iei de personal
Descrierea realist a posturilor const n prezentarea att a
aspectelor pozitive, ct i a celor mai pu in pl cute ale postului.
Aceast abordare urm re te informarea corect a candi datului i
faciliteaz autoselec ia Autoselec ia este procesul prin care
candida ii decid asupra interesului pe care le au n raport cu un
anumit post. 13 i preg tirii
Managementul resurselor umane Prezentare nerealist a
postului
Recrutarea i selec ia personalului
- Recompensele postului sunt simple promisiuni - Postul devine
atractiv - Mul i candida i accept postul - Ulterior ei se confrunt
cu un adev rat soc al realit ii" si se clarific situa iei de fapt -
Insatisfac ie pe post, inten ia de a pleca, demisii Prezentare
realist a postului
rapid asupra
- Sunt prezentate recompensele reale ale postului - In func ie
de nevoile i interesele fiec rui candidat, postul poate fi atractiv
sau nu - Unii accept postul, al ii l refuz - Integrarea n organiza
ie decurge normal - Satisfac ia angaja ilor, vechime n organiza ie
Anun urile trebuie s corespund stilului gene ral al publica iei n
care apar; s ias n eviden , f r a fi stridente. Un anun eficace
atrage att prin con inut, ct i prin format.
4.5.2 Cum s
concepe i un anun de recrutare eficient
Finalitatea unui anun este de a ob ine un num r suficient de
candidaturi bune pentru a efectua o selec ie real :
1. S FIE V ZUT Alegerea suportului se face n raport cu tipurile
de cititori viza i. Fiecare suport publicat este analizat de o
anumit categorie de cititori i ntr -o anumit zon geografic .
Referitor la costul anun ului , aceast informa ie permite calculul
costului pentru atragerea unui candidat poten ial. Cel mai bun
raport calitate pre ajut la alegerea ntre presa de specialitate ,
presa na ional cotidian regional . 2. S i presa
FIE CITIT Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi
n concuren
cu zeci de anun uri de acela i tip: Aceast concuren determin
forma de prezentare, un anumit spa iu, o anume compozi ie, dar n
egal m sur determin imaginea de marc a firmei, interesul, pentru
post, locul geografic, salariul etc. Ce scrii i cum scrii ca s te
demarci de altele ? ce spui i cum pentru a atrage aten ia? Accentul
pe un punct forte este recomandat : firma, postul, sau un alt
element reprezentativ. De asemenea, sunt determinate a ezarea n
pagin , alegerea m rimii literelor , spa iile dinte linii ,
utilizarea sau nu a siglei sau imagini , a culorilor sau a albului
i negrului. 3. S pe fie de FIE N ELES anun ul trebuie s fie onest i
informativ pe de o parte i atractiv de alt parte. Informa ia s
vizeze firma , postul i profilul candidatului c utat i s clar , f r
ambiguit i i suficient de complet pentru a furniza toate elementele
care un candidat are nevoie pentru a- i expune oferta.
14
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
A se evita promisiunile false, i exager rile ! A nu se uita c
dorim candidatul adecvat / profilul c utat ! 4. S FIE INCITANT -
candidatul a v zut anun ul. El a n eles i s-a informat. El este n
situa ia de a trimite un CV. El n-o va face pentru c nu simte o
puternic motiva ie fa de aceast propunere sau are unele re ineri fa
de unele elemente. Redactarea anun ului trebuie f cut astfel nct s
r spund la ntrebarea dac a fi candidat , ce m-ar incita s r spund
acestui anun ? de aceea , anun ul trebuie s se eviden ieze fa de
alte anun uri , oferind un plus candida ilor , un plus prezent sau
viitor. n concluzie , avnd n vedere aspectul tehnic al anun ului ,
el constituie o pies esen ial n procedura de recrutare. La ntlnirea
ofertei cu cererea , el devine un impuls semnificativ pe pia a
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor,
anun ul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.
Exemplu 1: Dac : e ti absolvent de studii superioare, ai experien n
vnz ri i marketing, vorbe ti fluent limba englez , dore ti s
lucrezi ntr-o echip de profesioni ti, atunci i oferim oportunitatea
unei cariere de succes ntr-o companie dinamic . Te invit m s ne
trimi i CV i scrisoare de inten ie prin po t , la adresa , sau prin
email, la adresa ,pn la data de " Exemplu 2: Firma
......................... (din Suceava ), recunoscut n domeniul
produselor cosmetice, angajeaz persoane interesate n desf urarea de
activit i comerciale (identificarea clien ilor, negocierea i
ncheierea de contracte de vnzare a produselor firmei). Cerin e:
studen i FEAA, cunoa terea limbii engleze. Nu se cere experien n
domeniu; firma acord training-ul necesar. Se ofer : program de
lucru part time; salariu atractiv + comision. D epun e i per son al
CV , cel mai tr zi u ..... , la urm toarea adres ..... , n aten ia
.................. "
4.5.3 Cnd s lansa i anun ul de recrutareAnun ul trebuie f cut
public astfel nct s ajung la cuno tin a unui num r ct mai mare de
poten iali candida i. Cotidianele de mare tiraj au anumite zile n
care anun urile de oferte de serviciu sunt mai numeroase (de obicei
la nceput de s pt mn ). Este mai indicat s publica i anun ul cteva
zile la rnd, chiar dac pre ul este mai mare. Pute i opta, n ultim
instan , pentru un format mai redus, f r ns ca mesajul s aib de
suferit. n mod ideal, anun urile trebuie lansate ntr-un ziar care
are un tiraj ridicat i audien 15
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
n cadrul segmentului de popula ie din care b nui i c a i pu tea
recruta for a de munc ce v intereseaz . Apela i la ziare locale,
cotidiane centrale, reviste economice, reviste ale unor asocia ii
profesionale sau de interes special. Ave i n vedere costurile
implicate de utilizarea fiec ruia dintre aceste mijloace
Anumite posturi, n anumite perioade, atrag de obicei mai mul i
candida i dect pot fi introdu i n procesul de recrutare. Cnd
anticipa i astfel de situa ii, este bine s introduce i criterii
care s u ureze studierea candidaturilor: cere i s vi se trimit
CV-uri i nu accepta i discu iile telefonice , r spunsurile urmnd s
fie transmise de c tre dvs.
4. 6. Sursele de recrutareStrategia de recrutare ncepe prin
definirea n ivelului la care se va desf ura aceasta: local,
regional sau na ional. Att ct permit resursele firmei, nivelul ales
trebuie s fie cel mai nalt posibil. Nu se poate vorbi despre cea
mai bun surs de recrutare" n general. Fiecare organiza ie trebuie s
ncerce s identifice cea mai potrivit surs de recrutare, n func ie
de localizarea, m rimea, imaginea i bugetul ei, pr ecum i de natura
posturilor vacante. Este important s ave i n vedere toate
alternativele disponibile. Alc tui i o list cu posturile firmei i
sursele de personal specifice fiec ruia. Pentru acoperirea
posturilor vacante exist dou posibilit i de ac iune: aducerea de
noi angaja i apelnd la pia a extern a for ei de munc sau / i
repartizarea angaja ilor existen i, prin intermediul promov rii sau
transferului (surse interne). 4.6.1 Surse interne
Dac pentru posturile vacante de la baza piramidei ierarhice din
organiza ie se va apela la surse externe, celelalte posturi pot fi
ocupate de candida i proveni i din ambele surse.
Cnd firma are la dispozi ie angaja i capabili, o surs util de
talente este constituit de propriii angaja i. O politi c eficace de
promovare i transfer este posibil doar prin cunoa terea calit ilor
i a sl biciunilor personalului firmei. In acest sens, introducerea
unui sistem de evaluare a performan elor i ntocmirea unor stocuri
de calit i" reduc ansele unor decizii de promovare gre ite.
Recrutarea din interior prezint cteva avantaje deloc de neglijat: j
j j j contribuie la cre terea motiva iei i a moralului angaja ilor;
ofer oportunit i de promovare i reduce fluctua ia de personal;
realizeaz o investi ie n resursele umane ale firmei; reduce ansa de
a gre i n luarea deciziei de angajare.
Dezavantajele recrut rii din interior vizeaz : j posibilitatea
de a v confrunta - n practic - cu principiul lui Peter (angaja ii
sunt promova i pn cnd i ating nivelul de incompeten , adic un nivel
la care 16
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
j j
devin necorespunz tori din punctul de vedere al poten ialului
lor); competi ia intens pentru promovare poate conduce la
tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n
interiorul firmei (adev rate lupte interne); conducerea defectuoas
a promov rii, criteriile incorecte sau lipsa oric ror criterii
afecteaz negativ moralul i performan a celor nepromova i.
Principalele probleme legate de recrutarea din interior se pot
rezolva prin realizarea unor programe de dezvoltare a personalului
care s permit asumarea de c tre angaja i a unor responsabilit i mai
largi, precum i elaborarea unor criterii adecvate de promovare
(performan i / sau vechime n organiza ie). Reu ita recrut rii din
interior v cere s respecta i reguli precise: Aduce i la cuno tin a
angaja ilor fiecare post vacant. Prezenta i oferta n interior
nainte de nceperea recrut rii din exterior. Comunica i angaja ilor
criteriile de promovare transfer (inclusiv standardele de performan
, calific rile i vechimea necesar ). Alege i numai dup sus inerea
de c tre to i can dida ii a unui interviu n fata conducerii firmei.
Recruta i, pe ct posibil, 50% din personal f cnd apel la surse
interne. Folosi i propriii candida i pentru posturile va cante din
organiza ie ca standarde fat de care pot fi evalua i candida ii
externi. Apela i la ace tia din urm doar dac valoarea lor este
superioar , dac satisfac nevoile de personal ale firmei, iar
costurile suplimentare rezultate se justific . Face i angaj ri
numai atunci cnd to i salaria i actuali sunt suprasolicita i n munc
. In acest caz persoana nou -venit va fi primit cu bra ele
deschise. 4.6.2 Surse externe Apela i la surse externe de personal
atunci cnt nregistra i o dezvoltare rapid a afacerii, cnd v
confrunta i cu plec ri ale unor angaja i care nu pot fi nlocui i
din interior sau cnd ave i nevoie de angaja i cu preg tire special
, Avantajele recrut rii din exterior : j j j principalul avantaj al
recrut rii din e xterior l constituie faptul c ofer mai multe op
iuni pen tru alegerea candidatului potrivit. Angaja ii veni i din
afar pot aduce un suflu nou n organiza ie. Costurile unor noi angaj
ri sunt adesea mai reduse dect cele necesare instruirii i preg
tirii unor angaja i interni pentru ocuparea unor pos turi noi (mai
ales dac e vorba de cele tehnice sau manageriale).
Dezavantajele recrut rii din exterior : j j j Desigur,
recrutarea din exterior (atragerea, con tactarea i evaluarea
candida ilor) este un pro ces mai dificil. Integrarea efectiv n
firm a noilor angaja i poate genera alte cheltuieli de timp i bani.
Recrutarea din exterior poate afecta negativ mo ralul personalului
(acesta va adopta o atitudine ostil fa de nou -veni i) n condi iile
n care exist i n interiorul firmei angaja i capabili s preia
sarcinile unor posturi ocupate din far .
Pentru a reduce costurile, pute i restrnge geografic eforturile
de recrutare, concentrndu-v asupra sursel or cu cele mai mari anse
de a pro duce rezultate.
17
Managementul resurselor umane 1. Candidaturi directe
Recrutarea i selec ia personalului
Pentru multe firme, o surs important i ne costisitoare de
candida i o constituie cei ce se prezint din proprie ini iativ la
sediul firmei (sau expediaz prin po t un CV nso it de o scrisoare
de Aten ie), c utnd un loc de munc i oferindu i serviciile. Dup
completarea formularelor de can didatur , este util ca ei s fie
inclu i ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de recrutare,
atunci cnd se ivesc posturi vacante. Nici o firm nu poate conta ns
exclusiv pe aceast surs de candida i. 2. Referin e ale angaja
ilor
n multe situa ii, chiar angaja ii firmei realizeaz cel mai bine
serviciul de a anun a posturile vacante existente i de a g si
candida ii potriv i i. Candida ii proveni i din aceast surs prezint
garan ii morale suplimentare i promit o mai mare responsabilitate
pe post. Exist ns riscul s se dezvolte adev rate mici familii n
cadrul firmei , n condi iile n care angaja ii au tendin a de a
recomanda doar prieteni apropia i sau rude. A adar , aten ie la
proliferarea nepotismului ! 3. Folosirea consilierilor-cabinetelor
pentru recrutare
Recrutarea prin intermediul firmelor de specialitate se limiteaz
cel mai adesea la posturi manageriale. Principalul inconvenient l
constituie costul ridicat al acestor servicii. In plus, reu ita
colabor rii depinde de descrierea corect a candidatului dorit. Dac
v-a i hot rt s apela i la o astfel de agen ie, atunci v sf tuim s
ntocmi i un contract ferm n care s preciza i: durata g sirii
candida ilor dori i, tarifele percepute, modalitatea i momentul pl
ii. In plus, nu v baza i exclusiv pe referin ele firmei respective.
Efectua i propriile verific ri n privin a candida ilor care urmeaz
s fie angaja i. Metoda se practic n multe ari. Dac consilierii
sunt, bine preg ti i, ei vor atrage un num r mai mare i un standard
mai ridicat al candida ilor. n prezent , agen iile de recrutare
cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele
care abordeaz o astfel de c utare i au head - officeul acolo.
Dintre acestea , unele sunt agen ii interna ionale altele sunt
mixte sau romne ti. Cteva exemple sunt date n figura de mai jos.
SNELLING PERSONNEL SERVICES Email [email protected] ;
www.aims.ro Hill INTERNATIONAL Tel. 3125244-Fax 3111683 PERSONNEL
& MANAGEMENT CONSULTING INTERNATIONAL ROMNIA Email:
[email protected] TMP Personnel Select Email [email protected] W ARD
HOWELL EUROSELECT ROMNIA Email: [email protected] BIA-Business
Irttelligence Agency Email: [email protected] ANTAL INTERNAI IONAL
Www.antal-int.com MANAGEMENT SELECT Email: [email protected]
AMROP INTERNATIONAL/STEIN & PARTNER MANAGEMENT CONSULTING
Email: [email protected] MARKETPLUS CONSULTING Email:
[email protected] 18
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
MANAGEMENT DESIGN Email: [email protected] Tel. 0232 219672
PROFESSIONAL Email [email protected] HRD Dezvoltare Resurse
Umane Email : [email protected] KPMG Executive Search and Selection Email:
[email protected] BARNETT McCALL RECRUITMENT Email: [email protected]
PLURI CONSULTANTS Email: [email protected] ARTHUR ANDERSEN - HUMAN
CAPITAL SERVICES Tel. 2053000-Fax 2509705 RSA CONSULTING Email:
[email protected] net MINARDO Tel. 3309445 EUROM Telefon: 231.11.66
4. Institu ii de nv mnt
Multe firme i concentreaz anual eforturile de recrutare asupra
absolven ilor (ultimul an) sau studen ilor din diverse centre
universitare. Ofertele (de multe ori n regim part time) pot fi
atractive pentru cei care doresc s - i adauge i o experien practic
, cuno tin elor teoretice deja acumulate. Recrutarea se face cel
mai adesea sub forma trgurilor de job-uri, promovndu-se astfel i
imaginea firmei. Dezvolta i i men ine i rela ii strnse cu institu
iile de nv mnt reputate ai c ror absolven i v intereseaz n mod
deosebit. Invita i-i pe acei studen i pe care i ave i n vedere
pentru angajare s v viziteze firma.
5. Candida i g si i prin anun de recrutare Anun ul de recrutare
include forme variate, de la prezen a n paginile unor ziare cu
oferte de serviciu pn la apari ia la radio sau TV, cu scopul anun
rii posturilor vacante. Este metoda care asigur accesul la un grup
mare de poten iali candida i. Eficacitatea anun urilor depinde n
mare m sur de atractivitatea mesajului transmis, de mijlocul de
comunicare folosit (audien a acestuia), precum i de imaginea pe
care firma recrutoare o are pe pia . Anun ul implic ns costuri mari
i este relativ lent n a produce rezultate (primirea r spunsurilor
se extinde cel pu in 10 zile).
6. Candida i anteriori O revedere a celor ce au candidat n
trecut ar fi util . Sunt multe situa ii n care candida i de valoare
nu sunt accepta i doar pentru c nu exist un post liber adecvat lor.
7. Reangaj ri U a pentru cei care pleac trebuie s r mn deschis . O
persoan reangajat prezint cteva avantaje majore fa de un nou-venit
(cunoa te activitatea firmei i personalul). Desigur, n luarea
deciziei de reprimire trebuie avute n vedere motivele plec rii.
19
Managementul resurselor umane 8. Oficiul for elor de munc
Recrutarea i selec ia personalului
Despre oficiile for elor de munc trebuie s ti i c acestea v pot
pune la dispozi ie liste cu posibili candida i, n special pentru
posturi necalificate sau cu o calificare redus .
Evaluarea surselor de recrutare Titlul postului Num r total de
candida i ____________________________________ Data limit
_______________________________________________ Caracteristicile
grupului din care face parte candidatul ideal ________
_________________________________________________________ Num rul
de candida i rezulta i
Sursa de recrutare
Costuri
Comentarii
Propriii angaja i Referin e ale angaja ilor Candidaturi
directe
Anun uri Firme de plasare Institu ii de nv mnt Reangaj ri
Candida i anteriori Oficiile for elor de munc
4. 7. Dosarul de candidaturDosarul de candidatur adun toate
informa iile relevante despre candida i. Pentru a putea fi
comparate mai u or, solicita i completarea for mularului de
candidatur , care are meritul de a sistematiza aceste informa ii.
Evaluarea dosarelor de candidatur va permite determinarea calific
rilor fiec rui candidat n raport cu cerin ele postului vacant i
constituie prima modalitate de triere a candida ilor.
4.7.1 Analiza i evaluarea CV-urilorResume este termenul folosit
cu prec dere n literatura de specialitate american , n timp ce CV
(Curriculum Vitae) este termenul specific Marii Britanii i Europei.
CV-urile au devenit un fel de carte de vizit a oric rei persoane. G
sirea unui loc de munc este condi ionata de ntocmirea unui CV ct
mai prezentabil. 20
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
Pentru manageri, problema const n a depista ce se ascunde n
spatele fiec ruia dintre CV-urile pe care le prime te. Urmeaz apoi
alc tuirea pe baza lor a unui portret ct mai apropiat de realitate
al candida ilor. De i extrem de utile, CV-urile pot dezinforma la
fel de bine precum pot informa. Spre deosebire de formularele de
candidatur , care solicit prezentarea informa iei despre candida i
ntr-o form prestabilit , pentru a u ura trierea lor, CVul ofer
posibilitatea realiz rii unui auto portret al candidatului. Ca i n
cazul anun ului de recrutare, formatul (punerea n pagin ) este esen
ial. Ca manager, timpul dvs. este foarte pre ios. A a nct nu
trebuie s v ia mai mult de l minut pentru a stabili, dintr -o
privire, dac merit sau nu s citi i acel CV. Pentru c CV-urile
permit exprimarea creativit ii candida ilor, compararea lor este
extrem de dificil . Pe lng destule similarit i ntre candida i, apar
o mul ime de particularit i mai mult sau mai pu in importante.
4.7.2 List
de control pentru evaluarea CV-urilor
1. Aspectul CV-ului
Chiar dac aspectul CV-ului poate p rea un cri teriu subiectiv de
selec ie, el indic totu i interesul pe care un candidat l manifest
fat de acel post. n plus, structurarea informa iei i volumul
acesteia v ofer primele impresii despre candidat. Ave i n vedere:
aspectele ortografice, stilul de redactare, modul de organizare a
informa iei (de exemplu, men ionarea n ordine invers cronologic a
experien ei de lucru), a ezarea n pagin , calitatea hrtiei. 2. Con
inutul CV-ului ncerca i s identifica i priorit ile candidatului ;
Stabili i n ce m sur a n eles acesta cerin ele postului , verificnd
calit ile proprii asupra c rora insist (candidatul poate accentua
studiile sau experien a profesional dobndit ). Analiza i abilit ile
de comunicare ale candidatului (explica iile lungi ofer imaginea
unei persoane vorb re e", redactarea ntr -o limb str in 'permite
evaluarea cunoa terii acelei limbi ). Stabili i dac volumul de
informa ii prezentate i nivelul de detaliere a acestora este satisf
c tor. Ct de utile sunt aceste informa ii n luarea deciziei? Ct de
consecvent i logic este prezentat informa ia?
3. Informa ii despre studii Defini i nivelul de competen dorit.
Verifica i dac studiile efectuate de candidat i calific rile ob
inute corespund cerin elor postului. O eventual subcalificare l
scoate din curs pe candidat, dar i o supracalificare trebuie s v
atrag aten ia asupra unei probleme: ea poate conduce, dup un timp,
la plictiseal i lipsa mo tiv rii n munc . Analiza i continuitatea
studiilor (cursuri postuniversitare, cursuri de perfec ionare). 4.
Informa ii despre preg tirea profesional 21 i experien
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
Identifica i ruta profesional a candidatului: - locurile de munc
anterioare ; - posturile de inute, descrierea acestora n termeni ct
mai specifici, care s permit evaluarea responsabilit ilor de inute
(eventuale cifre care s demonstreze rezultatele ob inute); -
concordan a dintre denumirile posturilor de inute, sarcinile i
ndatoririle ndeplinite; - durata sta ion rii" pe fiecare post; -
frecven a schimb rilor locului de munc i motivele plec rilor; -
promov rile ob inute; - prezentarea unei liste a realiz rilor
profesionale majore; - perioadele omise (despre care nu se men
ioneaz nimic) din carier a sa, nespecificarea unor date; - ruta
profesional urmeaz o curb ascendent , liniar sau descendent ; -
compatibilitatea dintre obiectivele profesionale ale candidatului i
postul (firma) dvs. 5. Alte informa ii relevante - C uta i alte
calit i ale candidatului, a a cum reies din activit ile sale
extraprofesionale ( hobby uri , domenii de interes). - Lua i n seam
cuno tin ele de informatic i limbi str ine; chiar dac aceste abilit
i nu au leg tur direct cu postul vacant, ele permit evaluarea unor
oportunit i viitoare ale angajatului. 6. Evaluarea scrisorilor de
inten ie Scrisorile de inten ie nso esc de obicei CV -ul, exprimnd
interesul candidatului n ob inerea postului pentru care concureaz .
Citite cu aten ie, aceste documente ofer indicii importante privind
expeditorul. Analiza i: respectarea unor reguli simple ale
coresponden ei de afaceri (men ionarea numelui destinatarului n
stnga sus, data n dreapta sus, formula de adresare); con inutul
scrisorii (n general, ea trebuie s prezinte interesul candidatului
pentru postul i firma dvs., modalitatea prin care a aflat de acel
post, o scurt descriere a punctelor sale forte, exprimarea dorin ei
de a fi contactat pentru un eventual interviu i mul umirile de
rigoare); originalitatea textului (dorin a candidatului este de a
evita cli eele unor astfel de scrisori sau scrisoarea e doar una
dintr -o mie iden tice"?); corectitudinea gramatical ; ct de
informat este n leg tur cu firma dvs.; i vnd "
impresia general pe care v-o creeaz ; tie candidatul s calit ile
de care dispune?
22
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
4.7.3 Compararea candida ilor pe baza dosarului de candidaturPe
m sur ce parcurge i dosarul de candidatur al fiec rui candidat
(incluznd CV, formular de candidatur , referin e etc.), completa i
fi a de comparare a candida ilor ( vezi mai jos), acordnd
calificative pentru fiecare dintre criteriile de selec ie astfel: 1
= nu corespunde; 2 = acceptabil; 3 = corespunde perfect cerin elor;
4 = dep e te cerin ele.
23
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
Fi a de comparare a candida ilor Post
vacant.........................................
Data..........................
Candidat
Studii
Experien n domeniu
Instruire n domeniu
Calit i morale
Aptitudini manageriale dac este cazul
Salariul dorit
Limbi str ine
Ruta profesional
T o t a l
4. 8. Interviul preliminar (de recrutare)Interviul de recrutare
poate ad uga informa ii utile celor deja acumulate prin intermediul
formularului de candidatur i are mai degrab un caracter
exploratoriu. Scopul sus inerii lui este elimi narea candida ilor
inacceptabili sau care dovedesc un interes prea sc zut fa de postul
vacant.
4. 9. Testele de selec ieUtilitatea test rii candida ilor este
unul dintre aspectele cele mai controversate ale procedurii de
selec ie. De i trebuie s men ine i un oarecare scepticism n privin
a calit ii selec iei realizate pe baza unor teste, acestea nu pot
fi cu totul excluse dintre criteriile de luare a deciziei finale.
Cnd sunt bine elaborate i interpretate de profesioni ti i au leg
tur direct cu cerin ele postului, testele ofer bune indicii despre
poten ialul candida ilor. Interviurile nu constituie singura
modalitate obiectiv de a selecta persoana adecvat pentru un anumit
post. Pentru a avea un volum mai mare de informa ii pe care s v
ntemeia i deciziile i pentru a cre te gradul de obiectivitate a
selec iei pute i apela i la teste. Exist o mare varietate de teste
(teste de aptitudini, de personalitate, de inteligent , de abilit
i). Volume ntregi au fost scrise n leg tur cu folosirea testelor n
selectarea candida ilor, f r ns a face din acestea un instrument de
selec ie infailibil. Tot ce pot face testele este s ofere informa
ii suplimentare care s ajute n procesul de selec ie. Rezultatele
testelor ofer doar o parte a imaginii despre candidat i nu trebuie
s li se acorde o important mai mare dect celorlalte criterii de
selec ie: ele nu pot nlocui interviul sau analiza dosarului de
candidatur . Testarea calit ilor i aptitudinilor profesionale este
util mai ales n condi iile n care candida ii nu posed o experien de
munc relevant i nici studii concludente, iar num rul prea mare al
aces tui tip de candida i face imposibil intervievarea fiec ruia.
Dificult ile apar n elaborarea testelor i n interpretarea corect a
rezultatelor acestora; n plus, o problem o constituie i costurile
lor destul de ridicate (de timp i bani). Un test trebuie s m soare
abilit ile relevante postului. Cu toate acestea, calificativele ob
inute nu indic ntotdeauna capacitatea angajatului de a ndeplini
sarcinile unui post, 24
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
ci, mai degrab , capacitatea acestuia de a ob ine o anumit not n
condi iile acelui test. Repetat, testul poate oferi rezultate
diferite pentru acela i candidat. Ca atare, nu exist certitudinea c
un test poate separa candida ii potrivi i" de cei nepotrivi i"'
.
4.10. Interviul de selec ieAlegerea celui mai potrivit candidat
nu se poate face f r o discu ie serioas cu acesta. Interviul de
angajare este o parte important a procesului de selec ie de
personal. i totu i, numai interviurile bine conduse sunt cu adev
rat utile n luarea deciziilor de selec ie. Pe lng evaluarea atent a
capacit ii candidatului de a lucra pe acel post, interviul este un
prilej de a clarifica disponibilitatea acestuia de a accepta oferta
de angajare.
4. 11. Trierea candida ilorTrierea este o form de selec ie prin
care se identific i se elimin candida ii necorespunz tori. Scopul
este de a ndep rta din procesul de recrutare pe acei candida i care
n mod evident nu corespund cerin elor posturilor vacante. Trierea
economise te timp i bani. n cazul trierii multiple, fiecare dintre
etapele i criteriile de selec ie constituie obstacole care, dac nu
sunt dep ite de candidat, conduc la respin gerea sa. Premisa de la
care se pleac este c un candidat care nu satisface toate cerin ele
postului nu poate avea performante adecvate pe acel post. De cele
mai multe ori ns , lipsa anumitor calit i ale candidatului poate fi
compensat de de inerea altor calit i. Trierea compensatorie nu duce
la eliminarea automat a unui candidat n momentul n care e
descoperit o deficient a acestuia. Premisa de la care se pleac este
c o combina ie de caracteristici ale candidatului poate asigura
succesul acestuia. Se a teapt derularea ntregii proceduri de selec
ie , evaluarea candidatului f cndu-se prin compararea
caracteristicilor sale cu toate cerin ele postului. n acest sens,
ntocmi i fi ele de comparar e i de selec ie a candida ilor, avnd n
vedere mai ales gradul de satisfacere a acelor criterii de selec ie
care sunt considerate esen iale pentru succesul pe post.
4. 12.
Decizia de selec ie
Selec ia final l vizeaz de obicei pe acel candidat care ntrune
te toate cerin ele esen iale ale postului i care are ct mai multe
dintre tr s turile de personalitate ce alc tuiesc portretul unui
candidat ideal. Mul i candida i valoro i se pierd, din cauza e
ecului firmei n men inerea unei leg turi corespunz toare cu ace tia
pe parcursul derul rii selec iei. ntrzierea unui r spuns este
exemplul tipic n acest sens. A adar, gr bi i-v s comunica i deci
dvs. imediat ce v - a i hot rt asupra candidatu lui pe care dori i
s -1 angaja i.
Criteriile de alegere a celui mai potrivi candidatConcentra i-v
asupra acelor tr s turi care sunt cu adev rat esen iale pentru
ndeplinirea sarcinii postului, iar pentru celelalte accepta i un
oarecare nivel de tolerant . n general, pentru fiecare post, ave i
nevoie de angaja i califica i, cu experien , motiva i, cu
aptitudini i calit i adecvate i care s se poat adapta echipei i
organiza iei n care lucreaz . De aceea criteriile de alegere a
candidatului potrivit unui 25
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
post pot fi grupate n urm toarele patru categorii : 1. Experien
i cuno tin e
Lipsa cuno tin elor i a experien ei profesionale va impune
cheltuieli suplimentare legate de insruirea angaja ilor i o perioad
de timp necesar form rii noilor deprinderi. Dac postul vacant se
refer la o pozi ie de conducere, trebuie avute n vedere: - istoria"
(ruta ) profesional a candidatului (cre terea responsabilit ilor i
a salariilor pe posturile ocupate anterior), - disponibilitatea i
abilit ile manageriale ale acestui nivelul minim de experien i -
cuno tin e profesionale (atestate prin diplome sau certificate)
cerut condi iile postului. 2. Aptitudini i calit i
Fiecare situa ie de munc presupune anumite cerin e ce trebuie
satisf cute: munca n condi ii de stres, n ritm accelerat, un
program de lucru inegal cu perioade de vrf i / sau cu perioade de
stagnare, contacte cu publicul, comunicare cu colegii /
supraveghere atent , restric ii de protec i e a muncii. Al te
elemente demne de luat n seam sunt: nf i area fizic , manierele,
inuta, cultura general , capa citatea de decizie, dexteritatea,
cunoa terea un or limbi str ine. 3. Motivare Este bine s existe o
concordan ntre a tept rile candidatului i interesul s u fa de post,
pe de o parte, i condi iile postului, pe de alt parte. Dac ansele
unei promov ri i dezvolt ri profesion al e sunt mini me, i ar condi
iile de mun c sunt dificile, este mai n elept s angaja i o persoan
cu aspira ii nu foarte nalte i poten ial mai redus. Aceasta
deoarece, n condi iile amintite, exist anse minime s pute i atrage
i mai ales m en ine n firm un performer. Pentru unele posturi,
lipsa oportunit ilor de p romovare sau monotonia muncii fac din
salariu singura modalitate de motivare a angaja ilor; alte posturi
ofer ns ocazia manifest rii creativit ii i a dezvolt rii
profesionale. Lua i n considerare principalii factori care determin
motivarea anga ja ilor: interesul fa de profesie, adecvarea nevoi
lor candidatului la valorile firmei, recompensele oferite. 4.
Capacitate de adaptare Capacitatea de adaptare i integrare a a
ngajatului depinde de: abilit ile de comunicare - posturile care
implic multe contacte soci al e au nevoi e de perso ane agreabile,
fiind nepotrivite pentru angaja i mo roc no i sau ostili; rezisten
a la stres i comportamentul n situa ii dificile; capacitatea de a-i
influen a pe ceilal i (abilit i manageriale); atitudinea pozitiv fa
de munca n echip ; adaptarea la condi iile i programul de lucru.
Pentru fiecare post selecta i, din cadrul fiec rei categorii,
criteriile cele mai relevante, mp r i i aceste cerin e n esen iale"
i de dorit" i preciza i minimul cerut pentru fiecare dintre ele.
Asigura i-v c persoanele selectate satisfac m car n propor ie de
75% calit ile de dorit" i n cea mai mare parte pe cele esen
iale".
26
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
4. 13.
Evaluarea selec iei
Evaluarea activit ii de recrutare i selec ie m soar gradul de
ndeplinire a obiectivelor propuse de la bun nceput (ocuparea
posturilor vacante cu angaja i performan i i stabili).
Denum irea postului
Num rul de posturi vacante
Num rul total de candida i pentru interviu
Num rul Num rul candida icelor lor angaja i accepta i
Eficacitatea anun ului de recrutare se calculeaz prin raportarea
num rului total de candida i la num rul celor care satisfac cerin
ele postului (adic au calific rile necesare). Eficacitatea anun
ului de recrutare = num rul total de candida i / num rul celor care
satisfac cerin ele postului. Cu ct anun ul e mai eficient, cu att
rezultatul e mai mic. n func ie de aceast valoare, ve i ti, pe
viitor, cum s formula i mesajul pe care l adresa i i spre ce surs
de recrutare s v ndrepta i aten ia. Randamentul selec iei se
calculeaz prin raportarea num rului de candida i g si i la num rul
celor angaja i ulterior. Pe termen lung, randamentul selec iei este
dat de performan ele i vechimea in organiza ie a candida ilor
selecta i. Pentru a facilita succesul selec iei, fiecare firm
ncearc s atrag mai mul i candida i dect ur meaz s angajeze.
Stabilirea unui num r optim de candida i v ofer siguran a c din
cadrul grupului recrutat se pot alege angaja ii dori i, f r riscul
de a fi nevoit s repeta i ac iunea n cazul neocup rii
posturilor.
27
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
5. Selec ia personaluluiSpre deosebire de recrutare, selec ia
personalului const n evaluarea i alegerea angajatului potrivit
dintr-un num r de candida i care satisfac cerin ele postului
(rezulta i n urma activit ii de recrutare).
5.1 Costurile erorilor de selec ieCosturile unei decizii de
selec ie gre ite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implic
att costurile public rii anun urilor de angajare, ct i timpul
alocat evalu rii i interviev rii candida ilor. Integrarea celor
selecta i i instruirea lor ulterioar cre te suma cheltuit pentru g
sirea angajatului potrivit i pentru adecvarea calit ilor sale la ce
rin ele postului. Un proces de selec ie bine condus creeaz
plusvaloare firmei. Exist o mare diferen ntre un angajat bine
selectat (o valoare pentru organiza ie), loial acesteia, cu
performan e deosebite, i un altul care depune un minimum de efort,
muncind doar pentru a fi pl tit. n multe firme , descoperirea
cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung i anevoios.
Este nevoie de ceva timp pentru identificarea i ndep rtarea unui
angajat care afecteaz productivitatea celorlal i. Pe de alt parte,
alegerea unor candida i supracalifica i prezint riscul ca, n scurt
timp / ei s fie demotiva i sau chiar plictisi i de acel post. n
general, un performer modest va impune standardul s u de lucru
colegilor, de aceea e necesar ca selec ia angaja ilor s evite, pe
ct posibil, o parte din costurile greu de estimat ale unei angaj ri
nefericite.
5.3 Validitatea selec ieiSelec ia r mne un proces marcat de
inexactit i i incertitudini. Chiar i cele mai eficace proceduri de
selec ie pot evalua corect abia aproximativ 60% din adev ratele
caracteristici ale unui candidat. Selec ia nu se poate sustrage
subiectivit ii celui care selecteaz . Judec ile personale pot fi
ntotdeauna influen ate de factori externi precum vechi prietenii,
impresia fizic pl cut , afinit i personale. Decizia final trebuie s
aib n vedere i compatibilitatea dintre candidat i cei cu care va
lucra. De aceea, este bine s -1 implica i n procesul de selec ie i
pe superiorul direct al postului vacant. Candida ii cei mai buni
sunt i cei mai c uta i. De aceea alegerea lor trebuie f cut rapid.
Testul acid " al oric rei decizii de selec ie este s v ntreba i
(referitor la angajarea unui performer): Cum m-a sim i dac aceast
persoan ar lucra pentru concuren ii mei? ". Utiliza i un formular
de selec ie (vezi exemplul din curs ), cu criterii specifice fiec
rui post. In luarea deciziei, pute i opta pentru una dintre urm
toarele strategii: 1. Compararea candida ilor recruta i 2.
Compararea fiec rui candidat recrutat c u standardele impuse de
postul vacant (standarde ce rezult din descrierea postului) 3.
Compararea cu un candidat perfect". Aceast strategie este deseori
nerealist ceea ce nu nseamn c trebuie s face i la nesfr it
compromisuri: persoana pe care o alege i n final trebuie s se
apropie ct mai mult de acest ideal. 28
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
n cazul compar rii candida ilor ntre ei, apare riscul ca
standardele stabilite ini ial s fie ocolite. Dac nici unul dintre
candida i nu corespunde ntru totul acestor standarde, va trebui s v
mul umi i cu ce ave i la ndemn sau s ini ia i o nou recrutare. Cnd
sim i i c a i g sit omul potrivit, nu v feri i s -1 ntreba i
direct: Ce trebuie sa fac (ct m cost ) ca s v conving s lucra i
pentru noi? ". Decizia final trebuie s fie rezultatul unui
compromis ntre criteriul care se refer la calific rile profesionale
ale candidatului i la experien a sa, i ntre percep ia dvs. n leg
tur cu personalitatea i compatibilitatea candidatului cu acele
condi ii specifice din firma dvs. Dac firma dvs. este mic , evita i
s angaja i pentru un post de manager persoane care tocmai s-au
retras dintr-o firm mare. Firmele mai mici trebuie s aib un
comportament spartan pentru a rezista. Cele mai multe dintre
firmele mari ofer salarii dispropor ionat de mari i beneficii
similare pentru manageri, dezvoltnd la ace tia o mul ime de
obiceiuri negative. Pune i-i candidatului ce provine dintr -o firm
mare dou ntreb ri pentru a v convinge c este persoana potrivit :
Pute i lucra 60 de ore pe s pt mn ?" Sunte i dispus s v sacrifica i
via a de f amilie?" ntreaga procedur de selec ie a unui candidat nu
trebuie s dureze mai mult de 3 s pt mni. A teptarea unui candidat
mai bun " este adesea contraproductiv , putnd conduce la pierderea
celor suficient de buni ". Nu uita i c a a cum dvs. evalua i
candida ii i ace tia evalueaz oportunitatea intr rii n organiza ia
dvs. i au n vedere mai multe firme. Termenul n care ve i lua
decizia final trebuie comunicat din timp i respectat Formular de
selec ie a candida ilor Denumirea postului _________________
Numele candidatului________________ Adresa
__________________________________ Telefon
_________________________ Nota i, n ordinea priorit ilor, calific
rile i calit ile esen iale (absolut necesare) ale titularului
postului i cele de dorit", precum i gradul n care ele sunt satisf
cute de candidat. Acorda i calificativele: l = inacceptabil; 2 =
acceptabil; 3 = corespunde perfect cerin elor; 4 = dep e te cerin
ele.
C a lific ri (c a lit C a lific ri (c a lit -
i) e s e n ia le
C a lific a t iv
i) d e d o rit"
C a lific a t iv
T o ta l
29
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
5.3 Comunicarea ofertei de angajareO ofert de angajare trebuie s
reconfirme condi iile agreate n cadrul interviului i prezentate n
anun ul ini ial: denumirea postului, progra mul de lucru, ziua de
ncepere, condi iile de salarizare. Oferta poate fi f cut verbal sau
n scris. Chiar dac oferta este verbal , este o practic bun ca ea s
fie nso it de o scrisoare de confirmare. Preg ti i semnarea
contractului de munc i asigura i-v c acesta respect detaliile
asupra c rora s-a ajuns la acord, n cadrul discu iilor de interviu.
Respingerea unui candidat Fiecare dintre can dida ii intervieva i
trebuie s primeasc un r spuns. De i nu sunte i obligat, este o not
bun pentru dvs. s oferi i cu tact o expli ca ie obiectiv , precis i
sincer a respingerii unui candidat. Motivul trebuie legat de lipsa
unei abi lit i esen iale pentru postul vacant. Respingerea poate fi
comunicat n scris, men ionndu -se c sunt apreciate calit ile
candidatului, dar ele nu sunt adecvate postului vizat. Specifica i
i criteriile pe baza c rora s-a f cut alegerea. Nu uita i c cei
respin i sunt poten iali clien i ai firmei dvs. i o eventual
insatisfac ie a lor, legat de procesul de selec ie, poate fi
transmis i altora. Model de scrisoare de respingere a unui candidat
Stimate domnule V mu l umi m pentru c a i r spuns recente i noastre
oferte pentru postul de.... Am fost ncnta i s afl m din scrisoarea
dvs. de inten ie c sunte i interesat s colabora i cu firma noastr .
Din p cate, am fost nevoi i s ne restrngem c ut rile la acele CV
-uri care f ceau dovada tutu ror calific rilor i a experien ei
cerute de postul anun at. De i scrisoarea dvs. de inten ie nu vine
direct n ntmpinarea cerin elor noastre, vom p stra numele dvs. n
banca noastr de date, timp de 6 luni, n eventualitatea n care se va
elibera un post care s corespund solicit rii, respectiv ofertei pe
care ne -a i f cut-o. V mul umim nc o dat pentru interesul acordat
firmei noastre i v ur m mult succes n ob inerea locului de munc
dorit Cu sinceritate, (Semn tura) (Nume i prenume) Manager Resurse
Umane
30
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
5.4 Oferta salarialDin lista de candida i remarca i i propu i
pentru a fi lua i n considerare pentru decizia final , alegerea
candidatului ideal trebuie, n general, separat de preten iile sale
financiare. Alegerea celui mai ieftin" candidat se poate dovedi, n
final, o afacere proast . Pe de alt parte, alegerea unui candidat
ale c rui preten ii financiare sunt mai mari dect nivelul salarial
n organiza ie s-ar putea s afecteze structura salariz rii i s i
nemul umeasc pe al i angaja i.
5.5 Cum s-
angaja i omul potrivit cu salariul potrivit"
Plan de ac iune
narma i-v cu date despre nivelul salariilor n domeniul dvs. de
activitate. Preg ti i o list cu ceea ce sunte i dispus s oferi i.
Dac oferta de salariu a fost precizat n anun ul de recrutare, este
de presupus c cei ce candideaz accept suma propus . Cnd ave i de-a
face cu persoane de
calibru", le pute i c tiga cu o m rire de cteva procente a
salariului de pornire. ntreba i-1 pe candidat care ar fi salariul
pe care i-1 dore te i ct crede c merit , pentru a ob ine un indiciu
despre a tept rile acestuia. Preg ti i o list consistent cu
beneficii (condi ii de munc deosebite, cursuri de instruire, decont
ri, cheltuieli de transport i de hran poat alege. Nu ncerca i s
rezolva i" unele neajunsuri ale postului (condi ii de lucru
precare, riscuri, statut redus) printr-o ofert de salariu excep
ional . Banii nu sunt ntotdeauna r spunsul unor asemenea probleme.
Un adev rat performer va accepta doar pentru o perioad limitat de
timp un post extrem de bine pl tit, dar neatr g tor profesional.
Face i oferta rapid i nso i i -o de un termen limit pentru
acceptarea ei Men ine i unul sau doi candida i ca rezerve pentru o
scurt perioad de timp, pn exist certitudinea accept rii postului de
c tre cel pe care 1-a i ales primul. Se poate ntmpla ca oferta dvs.
de angajare s fie respins , iar cel ales s - i creasc preten iile.
Analiza i cu aten ie dac persoana n cauz v ncearc "
disponibilitatea de a ceda preten iilor sale sau ntr-adev r cerin
ele i recompensele postului oferit nu atrag. Negocia i de fiecare
dat , avnd grij s nu face i promisiuni pe care s nu le pute i
respecta. Cnd v confrunta i cu mai multe refuzuri ale aceleia i
oferte, este util s revede i n totalitate condi iile angaj rii .
etc.) din care candidatul s
31
Managementul resurselor umane
Recrutarea i selec ia personalului
6. Cinci trucuri pentru ca recrutarea i selec ia personalului
dvs. s fie un succes- List de control -
Cere i primele referin e despre candida i de la cei mai buni
angaja i pe care i ave i la momentul respectiv. Testa i candida ii
prin telefon nainte de a-i invita la interviu. Dac nu ave i destul
de ntreb ri. experien n tehnica interviului, preg ti i-v cu aten ie
o list
Folosi i o perioad de prob pentru to i noii angaja i, pentru a
Ie evalua performan ele i pentru a v verifica alegerea f cut . Dac
ave i fondurile necesare, delega i sarcina recrut rii firme
specializate n managementul resurselor umane. i selec iei
personalului unei
SFATURI , SUGESTII, RECOMAND RI .....Recrutarea i selec ia
afecteaz imaginea firmei
Recrutarea i selec ia influen eaz rela iile firmei dvs. cu
publicul i, implicit, imaginea proiectat n exterior. Multe persoane
i vor face o impresie despre organiza ie prin intermediul anun
urilor de oferte de munc i mai ales prin modul n care decurge
procesul de primire i selectare a candidaturilor. Aceste impresii
pun bazele reputa iei firmei i pot marca poten ialul ei de
recrutare de personal n viitor.
Candida ii trata i ca i clien ii Fiecare aspirant la un loc n
firma dvs. trebuie tratat ca un client de maxim importan . Altfel,
ve i avea surpriza s constata i, dup o perioad , c pu ine persoane
de valoare v ofer serviciile lor.
Recrutarea o necesitate Recrutarea de personal nu mai este de
mult timp doar o op iune a firmei, ci este o necesitate fireasc a
func ion rii ei. Lipsa unui personal competent i a unei politici
eficace de selec ie v - mpiedic s face i fa solicit rilor pie ei i
afecteaz flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele
acesteia. Recrutarea poate nsemna un succes dac renun a i la vechi
i p guboase obiceiuri de c utare i angajare a personalului.
32
