UNIVERSITATEA ARTIFEXFACULTATE DE FINANE I
CONTABILITATEPROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICEN FINANE I
BNCI
Recrutarea i selecia resurselor umane
Grigore Georgiana AndreeaAnul II
Abstract: Recruitmentrefers to the overall process of
attracting, selecting and appointing suitable candidates
forjobswithin an organization, either permanent or temporary.
Recruitment can also refer to processes involved in choosing
individuals for unpaid positions, such as voluntary roles or
training programmes.Recruitment may be undertaken in-house by
managers, human resource generalists and/or recruitment
specialists. Alternatively, parts of the process may be undertaken
by either public-sector employment agencies, commercial recruitment
agencies, or specialist search consultancies.The use of
internet-based services and computer technologies to support all
aspects of recruitment activity and processes has become
widespread.
Cuvinte cheie: recrutare , personal , resurse umane, manager ,
integrare
CUPRINS
Noiuni introductive pag. 4Locul recrutrii n strategia general a
firmei pag. 5- 8Surse i metode de recrutare pag. 9- 10Selectia
personalului pag. 11-13Integrarea personalului pag. 14
BIBLIOGRAFIE pag. 15
Noiuni introductiveAngajarea este una dintre cele mai importante
laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c
se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a
nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate
permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele
domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a
sectorului respectiv - mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele
din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere -
creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut
de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii
i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din
strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n
mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o
operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen
deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei . Rolul
su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit".Recrutarea este
o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a
cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei,
astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se
au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei
anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile
organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
Locul recrutrii n strategia general a firmei Recrutarea este un
proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra
organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de
personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dac
previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de resurse
umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi
angajai. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe
cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul
recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant.
Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele
sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s
fie eficient. Analiza postului ofer informaii asupra naturii i
cerinelor specifice. Figura 1 ilustreaz relaiile dintre
planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea
i selecia personalului. (Figura 1)Acesta constituie un model de
intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al
organizaiei. Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv -
a organizaiei - pot fi avui n vedere mai muli factori care
influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie
mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt
prezentate n figura 2. (Figura 2)Din mediul extern, cele mai
importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i
reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i
constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i
de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de
pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa
muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se
potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de
recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie
prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun
pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat
de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Dimpotriv,
dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de
personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va
trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii;
ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o
securitate sporit a muncii sau orice alt tip de
stimulente.Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin
n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor
umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu
modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de
recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate
activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul
recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de
cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne
referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea
cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite
cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura
instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n
eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la
grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i
seleciei.Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile
mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare
cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale
ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat,
dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere
i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru
atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de
analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane
include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja
existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului,
ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul
pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca
efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate,
rezultate nesatisfctoare). Experiena precedent a organizaiei n
domeniul recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante.
Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaiile
referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce
candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite,
cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d. Din figura
2 pot fi relevate i alte dou aspecte foarte importante. n primul
rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului
evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De
exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit,
atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n
sensul modificrii cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un
nou post pentru a angaja o persoan aleas i dorit. n al doilea rnd,
toate componentele modelului se interrelaioneaz. Planurile
strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi
atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura
dinamic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor
organizaiei recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri
din interiorul sau dinafara organizaiei . Recrutarea trebuie privit
i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc
potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur
ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod
diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui
anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din
fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin
intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut.
Acest proces decizional este influenat de factori psihologici,
sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct
individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct mai mare
propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana
major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea
ce a- teapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru
individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc
sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult,
alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O
mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c
diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt
trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n
stabilirea metodelor de recrutare).Majoritatea studiilor dedicate
analizei funciei de recrutare a resurselor umane, fie c sunt
concepute din perspectiv teoretic, fie c se bazeaz pe acumulri
empirice, neleg prin recrutare procesul de identificare i atragere
ntr-o organizaie, pe o baz adecvat i n numr suficient de mare, a
persoanelor care dovedesc pregtirea i abilitile necesare s
candideze la un post vacant sau ce urmeaz a fi creat. Gsirea unui
mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru
un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm are
nevoie de personal. Recrutarea implic, aadar, cutarea i atragerea
unui numr de candidai calificai pentru un post, astfel nct
organizaia s poat selecta apoi cea mai potrivit persoan care s
satisfac cerinele postului respectiv. n plus, activitatea de
recrutare trebuie s aib n vedere i nevoile candidailor la post.
Recrutarea nu reprezint doar un proces de atragere a candidailor
pentru ocuparea unui loc ntr-o organizaie, ci i un proces de
cretere a anselor de a-i pastra odat ce i-a angajat. Activitatea de
recrutare a resurselor umane trebuie fcut n conformitate cu
prevederile legale n vigoare. Recrutarea presupune un set de
activiti realizate cu scopul general de a obine un numr
semnificativ de candidai calificai pentru un post. Altfel spus, ea
atrage n organizaie resursele umane, recunoscute astzi ca fiind
cele mai importante pentru supravieuirea i competitivitatea
organizaiei. Obiectivele specifice ale recrutrii sunt :
determinarea nevoilor de recrutare actuale i viitoare ale
organizaiei n colaborare cu planificarea resurselor umane i analiza
posturilor; contribuia la creterea ratei de reuit a procesului de
selecie prin reducerea numrului de candidai necalificai sau
supracalificai; micorarea numrului de candidai, care, odat recrutai
i selectai, prsesc organizaia dup o scurt perioad de timp;
dezvoltarea eficienei individuale i organizaionale pe termen scurt,
mediu i lung; evaluarea eficienei diverselor tehnici i surse de
recrutare pentru toate tipurile de candidai.Corelate cu
obiectivele, activitile de recrutare presupun: determinarea
nevoilor organizaiei pe temen scurt, mediu i lung n funcie de
profilul postului i nivelul pe care l ocup n ierarhia organizaional
; strngerea de informaii despre candidaii de pe piaa muncii;
realizarea materialelor necesare recrutrii; dezvoltarea programelor
de recrutare n colaborare cu conducerea organizaiei; atragerea
candidailor calificai pentru posturi vacante sau ce urmeaz a fi
create prin apelul la diverse surse i metode de recrutare;
evaluarea eficienei efortului de recrutare; ndeplinirea tuturor
activitilor de mai sus n condiiile repectrii legalitii.
Surse i metode de recrutareO organizaie i poate acoperi
posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din
interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este
o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme
combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer
la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma
trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s
desfoare contactele de recrutare.Datorita costurilor mari ale
recrutarii, organizatia trebuie sa utilizeze cele mai eficiente
surse si metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare
reprezinta locurile n care pot fi gasiti candidatii calificai
pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice
prin care potenialii angajai pot fi atrai n organizaie. Sursele i
metodele de recrutare pot fi interne i externe. Pentru atingerea
obiectivelor recrutrii trebuie utilizate surse i metode ce se
coleaz pe nevoile specifice ale organizaiei. Metodele interne de
recrutare reprezint mijloacele specifice prin care sunt identificai
angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr-o
organizaie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern
includ: bazele de date cu angajaii, anunurile despre posturile
disponibile i ofertele de candidatur. Anunurile reprezint o
procedur de informare a angajailor asupra existenei unor posturi
diponibile. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite
angajailor care cred c posed calificrile necesare s candideze la un
post anunat. Responsabilitatea recrutrii interne revine
departamentului de resurse umane care, odat ce a identificat
posturile disponibile, va trimite o informare efilor
departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Acetia,
la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile legate de
recrutarea intern. Procedurile enunate mai sus au urmtoarele
avantaje: previn suspiciunile angajailor legate de faptul c nu ar
fi niciodat informai de existena unui post disponibil; evideniaz
transparena organizaiei fa de angajai; este ncurajat libertatea de
alegere i dezvoltarea carierei; se salveaz timp i bani. Din
categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urmtoarele
situaii: Dac solicitanii nu reuesc s obin postul, atunci trebuie s
li se explice de ce nu au fost alei; dac se face o alegere
nepotrivit, atunci aceasta echivaleaz cu diminuarea credibilitii
conductorilor; chiar dac procedurile ar fi implementate cu succes,
nu se pot prentmpina nemulumirile celor ce nu au fost
selectai.Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de
atragere ntr-o organizaie a candidailor localizai prin sursele
externe de recrutare. Metoda extern convenional de recrutare este
publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelnd i la
sprijinul ageniilor de recrutare i al asociaiilor profesionale. n
plus, organizaiile pot face recrutare extern cu ocazia
evenimentelor speciale sau pe perioada desfurrii stagiilor de
practic a studenilor. Publicitatea este o modalitate prin care se
comunic publicului nevoile de angajare ale unei organizaii. Cei
care fac recrutarea trebuie s aib n vedere: mijloacele de
publicitate alegerea celui mai bun medium (pres scris, televiziune,
radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face
recrutarea; modul de construire a anunurilor.Recrutarea din
interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a
desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de
personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea
din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul
organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de
avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor,
mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post
mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus,
candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica
organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de
firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior4
. n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect
cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie.
Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui system eficace
de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe
care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje
s fie reale5 . Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din
interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce
schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori,
dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc,
ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe
care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care
acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care
nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de
firm.ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc
disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n
locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de
asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz
intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia
(titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii
lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i
afirii anunului de recrutare. Pentru ca aceast metod de recrutare
intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i
anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; anunul
trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe
recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i
comunicate.Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse
externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este
necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru
care se manifest un interes deosebit.Selectia personaluluiSelecia
reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul
organizaiei. La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i
capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt,
criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel
mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de
important, att pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz
o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc
de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului
angajat la locul su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt,
o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i
dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizaiei. Selecia se refer la
stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie
s prezinte dou caracteristici eseniale: a) s identifice, dintr-o
mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s
realizeze performanele solicitate de organizaie; b) s fie eficient,
respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea
procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor
angajai.Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s
aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera
caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena
acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale,
experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem
faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele
cerine, i anume: validitatea, respectiv msura n care prezice cu
acuratee performana ulterioar la locul de munc; eficiena, ca
raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu
ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie
uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie);
generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe
tipuri de posturi/funcii/activiti; acceptabilitatea, legalitatea,
adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni
sau a leza candidatul. Un proces tipic de selecie urmrete
parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o
anumit metod de selecie.1. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la
eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o
scrisoare de intenie (de introducere) i un curriculum vitae, care
sunt expediate prin pot sau depuse direct la firma solicitant.
Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i
trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului
(experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat
c n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai. n afara
informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie i curriculum
vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien, obiective, pasiuni i
altele), exist i alte elemente care particip la procesul de triere.
Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de
mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii
i a formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a
candidatului. Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea
acestor documente scrise de mn pentru a folosi testele grafologice
care pot oferi i ele informaii interesante despre candidat. Ca o
alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar
mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre
candidai . Aceste chestionare au un anumit format, propriu
organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit
angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca
de exemplu: date personale, pregtire profesional, studii, pregtire
complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc
dorit, salariul actual i cel solicitat etc.). Informaiile oferite
de candidai n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s
fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la calificare,
pregtire profesional, studii vor fi susinute cu "probe", respectiv
diplome sau certificate de absolvire. n ceea ce privete organizaia,
dup faza seleciei, aceasta este datoare s ofere un rspuns tuturor
candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct
mai scurt de la primirea solicitrilor lor.2. Interviul de angajare
este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de
selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate
utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci
necalificate, pn la funciile de conducere. n schimb, unii autori
critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci
invalid, datorit subiectivit- ii pe care o poate manifesta
intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n
promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri
din afara organizaiei.3. Testele de selecie sunt foarte variate i
utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale
candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i
stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,
evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cele mai
folosite teste n selecia de personal sunt: testele de inteligen -
evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de
activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n
cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de
conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru
msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale,
muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de
cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a
candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt
suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar
evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi
aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr
i probele de lucru; testele de personalitate - au drept scop
stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o
anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea
angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice
cum ar reaciona n diferite situaii; testarea comportamentului de
grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a
evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup,
modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea
comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri,
cerute de lege .4. n procesul de selecie intervin i alte tehnici
sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de
evaluare-selecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de
selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire,
interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt
costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe
grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o
durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre
de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare
profesional . De asemenea, o metod universal folosit este aceea a
verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie
concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie
prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile
referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de
angajare, activitile desfurate, rezultate, motivul plecrii; n
schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa
de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i
demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor
ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite.
Integrarea personalului Odat ncheiat procesul de selecie, prin
luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitilor de
angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd
legislaia n vigoare; de regul, aceasta se realizeaz prin ncheierea
unui contract de munc, pe durat determinat sau nedeterminat,
respectndu-se condiiile stabilite n timpul interviului. n acelai
timp, clauzele contractului individual de munc vor trebui s
respecte prevederile contractului colectiv de munc (ncheiat la
nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramur de activitate) i ale
legislaiei n domeniul muncii i proteciei sociale. Noul angajat va
trebui "introdus" n cadrul organizaiei, n grupul de munc i la locul
su de munc; din acest moment se poate vorbi despre integrarea
noului venit. Integrareareprezinta procesul de asimilare a unei
persoane in mediulprofesional, de adaptare a acesteia la cerintele
de munca si comportament al grupuluiin cadrul caruia lucreaza, de
armonizare a personalitatii sale cu cea a grupului. Integrarea
profesional are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc
de munc i, de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate
informaiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie
s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc i, n al
treilea rnd, aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de
siguran, confidenialitate i apartenen, astfel nct noul angajat s-i
dobndeasc ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile
postului. Integrarea poate fi considerat ncheiat n momentul n care
noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxim de ndeplinire a
sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dup cteva
luni sau chiar un an de la angajare, n funcie de experiena
persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena
programului de integrare. Aceasta din urm poate fi evaluat prin
urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse
proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii
angajai; interviuri periodice cu acetia; discuii n grup cu noii
angajai i altele. Controlul procesului de integrare revine n
totalitate departamentului de resurse umane.
BIBLIOGRAFIE
1. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braov, 1995, p. 872. Lefter, Manolescu , Managementul resurselor
umane, Editura Didactica i Pedagogic, Bucureti, 19953.
http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf4.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8
14
