of 55 /55
Academia de Studii Economice Proiect Management: Recrutarea resurselor umane Realizatori: Gosav Alexandru Husman Andrei-Ionuț FABBV-Grupa 1509 Coordonator: Asist. Univ. Dr. Munteanu Sebastian Mădălin

Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Academia de Studii Economice

Proiect Management:

Recrutarea resurselor umane

Realizatori:

Gosav Alexandru

Husman Andrei-Ionuț

FABBV-Grupa 1509

Coordonator: Asist. Univ. Dr. Munteanu Sebastian Mădălin

Page 2: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Cuprins:

CE ESTE RECRUTAREA?.........................................................................................................3

2.PROCESUL DE ORGANIZARE A RECRUTĂRII...............................................................3

2.1 CONŢINUTUL RECRUTĂRII......................................................................................................32.2 MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A RECRUTĂRII RESURSELOR UMANE......................................52.3 PREVIZIUNI ASUPRA PIEŢEI DE RECRUTARE............................................................................62.4 RESPONSABILITĂŢI ÎN RECRUTAREA RESURSELOR UMANE....................................................7

3.PRINCIPALELE MEDII DE RECRUTARE..........................................................................7

4. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.................................................11

5.SURSE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE......................................................17

5.1 CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE.................................................................18

6. PRINCIPII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE...............................................20

7. PLANUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI.............................................................21

ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI.......................................................21ELEMENTELE PLANULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE...............................................22ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE.......................................................................................23APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI..........................................................24

8. PROBLEME CARE NECESITĂ CLARIFICARE ÎNAINTE DE CĂUTAREA UNUI POST.............................................................................................................................................28

CATEGORIILE DE PERSOANE CARE CAUTĂ SĂ SE ANGAJEZE......................................................288.2 SURSELE DE INFORMARE PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE ANGAJARE........................................30

9. CAUZELE EŞECULUI UNEI ACŢIUNI DE RECRUTARE A R.U.................................36

BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................37

2

Page 3: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Ce este recrutarea?

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora in cadrul organizației.

Persoanele cu responsabilităţi în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăţi în luarea

deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuţii presupune atât cunoştinţe de specialitate, cât şi în

domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de

muncă. Obiectivul activităţii de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi.

Recrutarea poate fi iniţiată de către organizaţie sau de firme specializate. Multe

organizaţii utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informaţiilor necesare în procesul de

recrutare a angajaţilor. Aceasta presupune existenţa unei baze de date ce să ofere informaţiile

necesare despre potenţialii candidaţi. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală ce

conţine date referitoare la educaţie, salariu, aptitudini etc. Când un post devine disponibil, se

afişează detaliile acestuia, şi sunt identificaţi candidaţii a căror pregătire şi îndemânare sunt

adecvate.1Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutanţilor să

identifice mai rapid candidaţii potenţiali.

2.Procesul de organizare a recrutării

2.1 Conţinutul recrutării

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi

după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Având un

1 Mathis, L. Jakson, J.H. „Human Resource Management”, West Publishing Company, N.Y., 1991, p. 211

3

Page 4: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

număr mai mare de candidaţi, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine

cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite

pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Problema care se pune

este unde şi cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei

grupe de populaţie .

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin

intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape.

Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp, este necesar ca ea să se

desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru

recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Tabel nr.1

Grupe Caracterizare

Populația apta de munca Include toți indivizii posibili a fi

recrutați

Oferă cel mai mare număr de posibili

candidați

Permite folosirea oricărei metode de

recrutare

Populația activa Sursele de recrutare sunt mai limitate

Metodele de recrutare depind de sursa

la care se apelează

Mesajul de recrutare (referitor la

salariu, îndatoriri) influențează procesul

Mulțimea celor recrutați Sunt vizate persoanele evaluate pentru

selecție

Este influențata de

4

Page 5: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

reputațiaorganizației, de informațiile

puse la dispoziția celor interesați

Fig.1 Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

2.2 Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când

cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de

reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de

recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu

inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare.

Recrutarea se realizează diferenţiat, în funcţie de natura activităţilor (tabelul nr.2).

Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tabel nr. 2

Tipul recrutării Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutare generala Activitati mai puțin

complexe

Anunțuri in

presa,radio,televiziune

5

Politica de recrutare

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizateSELECTIE

Continuarea activitatii, evaluarea si revenirea la planificarea resurselor umane

PLANIFICAREA RESURSELOR

UMANE

Page 6: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Munci calificate Oficiul de plasare

Recrutare specializata Funcții de conducere

Activitati de

specialitate

Universitati

Alte organizații

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare

o anumită necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică

un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa

muncii. Companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care

organizaţia are nevoie.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel care angajează are în vedere

descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la

caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. În procesul

de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, se evaluează

eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite.

2.3 Previziuni asupra pieţei de recrutareCei care doresc să se încadreze au puţine informaţii despre organizaţiile cărora le solicită

angajarea. Ei vor să cunoască cum vor fi plătiţi, ce muncă vor desfăşura, ce posibilităţi de

promovare există. Unele organizaţii elaborează manualul sau cartea angajatului, care oferă

informaţii utile celor care ar dori să se angajeze. De exemplu, într-un asemenea manual, în

capitolul referitor la facilităţi acordate salariaţilor, apar informaţii despre modul de rezolvare a

problemelor personale ale salariaţilor, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul

în caz de boală, ajutorul medical de primă urgenţă etc. Cercetările efectuate au dus la concluzia

că evaluările realiste privind posturile permit oamenilor să observe dacă un anumit serviciu este

potrivit aspiraţiilor lor. Aceste evaluări realiste pot duce la creşterea numărului de candidaţi care

refuză ofertele de serviciu, dar şi la reducerea celor care părăsesc serviciul după ce s-au angajat.

Prezentarea realistă a postului este preferabilă unei prezentări denaturate, false, care nu acordă

atenţie dificultăţilor în procesul de recrutare.

6

Page 7: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Organizaţiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal şi, ca atare,

nici o politică referitoare la resursele umane. Ele angajează atunci când au nevoie, practicând o

recrutare intensivă, bazându-se mai mult pe intuiţie. În cazul lor numărul angajaţilor este mic şi

fiecare trebuie să îndeplinească şi alte sarcini în afara celor prevăzute în descrierea postului. De

aceea, calitatea care primează este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru

organizaţiile mari, în care fiecare angajat are de îndeplinit un rol bine precizat. Dacă se angajează

persoane nepotrivite sau nu se reţin cei mai buni candidaţi, obiectivele firmei nu vor fi atinse.

Dacă posturile sunt ocupate de persoane potrivite, şansele de succes ale organizaţiei cresc.

2.4 Responsabilităţi în recrutarea resurselor umaneÎn organizaţiile mari, activitatea de recrutare aparţine compartimentului de resurse

umane. În organizaţiile mici, chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe

diferite niveluri ierarhice care, în funcţie de necesităţi, stabilesc îndemânările şi dexterităţile

necesare. Responsabilităţile care revin celor ce se ocupă de recrutare sunt prezentate în tabelul

nr. 3.2

Tabel nr.3

Compartimentul de resurse umane Managerul

Prevederea necesitaților de recrutare

Pregătirea mesajelor de recrutare

Planificarea si orientarea eforturilor de

recrutare

Determinarea calificărilor si anticiparea

necesitaților postului

Asistarea procesului de recrutare

Evaluarea din punct de vedere

managerial a eforturilor de recrutare

3.Principalele medii de recrutareRecrutarea personalului se poate realiza din interiorul întreprinderii sau din exterior.

În ceea ce priveşte recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal să considerăm

prioritare sursele interne deoarece această cale oferă perspectiva promovării, fiind, stimulativă

pentru personalul existent. Recrutarea din interior însă, nu poate fi întotdeauna exclusivă, de

2 Mathis L. Jakson, J.H. „Management”, West Publishing Company, N.Y., 1994,p.205+209

7

Page 8: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

exemplu când este vorba de angajarea de absolvenţi sau de specialişti pe care întreprinderea nu-i

are. Ambele căi prezintă avantaje şi dezavantaje .

Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe

plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de

rang superior. Facem abstracţie aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, când are

loc tot o schimbare de post, însă pe un post de rang inferior.

În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la

postul în cauză, să recomande angajaţi care par că au calificare corespunzătoare.

Sistemul cel mai obişnuit este afişarea postului liber . Salariaţii doritori îşi manifestă

interesul prin cerere scrisă de a fi luaţi în considerare. Unele întreprinderi care au gazete interne,

publică posturile libere şi în aceste gazete.

Prin astfel de moduri de publicare se furnizează şi informaţii cu privire la sarcinile

caracteristice postului (meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se află locul de muncă).

În cazul personalului din serviciile funcţionale, rareori se foloseşte afişarea posturilor

vacante oferite salariaţilor din interior. Fiind vorba de un număr relativ mic de posturi, concentrat

sub ochii conducerii, se foloseşte programul de înlocuiri si nominalizarea de către un colectiv de

manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane si întocmeşte o listă de

candidaţi. S-a ajuns în unele întreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerială.

Informaţiile necesare(pregătire, experienţă, performanţe, preferinţe de localitate) au fost stocate

în computere, putând fi folosite la nevoie pentru întocmirea unei liste de candidaţi.

Pe de o parte, avantajele recrutării din interior sunt următoarele :

1. se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocupareapostului

2. angajaţii ambiţioşi se remarcă prin munca prestată, ceea ceasigură o recrutare eficientă

3. candidatul, cunoscând întreprinderea, timpul de acomodare şi deintegrare în colectivul în care

există postul, se reduce

4. recrutarea este mai puțin costisitoare

8

Page 9: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Pe de altă parte, dezavantajele recrutării din interior sunt următoarele:

1. în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă este posibil ca angajaţii actuali

să nu poată face faţă, iar în cazul promovării în posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca să

înveţe să se acomodeze

2. o promovare din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de

recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, pană la posturile de

nivelul cel mai scăzut; în literatură acest efect a fost denumit efect de undă

3. în cazul managerilor, în special , întreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai

conservatoare, nereceptivă la inovaţii; puterea obişnuinţei o închistează

4. se poate manifesta favoritismul

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală şi prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor existenţi cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare,

dintre rude, prieteni, cunoscuţi, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relaţiile personale se

pot dovedi eficiente dacă investigaţiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de

întreprinderea unde angajatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui. Tot

metodă informală este şi luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidenţă, la dosar.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Această metodă poate fi aplicată

repede, este necostisitoare şi se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou şi a celui

de conducere din secţiile de producţie.

Folosirea metodei informale prin anunţarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei

de subiectivism pe care o are, să favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. Din

această cauză, este necesar ca metoda informală să fie completată cu metoda formală, care

presupune o audienţă mai largă.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze,

aflate în căutare de lucru, pe piaţa muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl

deţin. În acest scop , se apelează la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la

9

Page 10: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Oficiul forţelor de muncă, anunţurile de mică publicitate, contractarea directă a întreprinderii,

ziarele, revistele de specialitate, informaţii la şantierele unde se construiesc clădiri pentru

întreprinderi.

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

1. favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii

2. se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere(vin persoane pregătite)

3. persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior, pot fi mai

obiective.

Pe de altă parte, prezintă şi următoarele dezavantaje:

1. evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure, ca referinţele,

întâlnirile relativ sumare, ca interviurile

2. costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii , care este mai vastă decât

întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată

3. există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se menţină la potenţialul înalt pe care l-

a demonstrat în timpul procesului de selecţie

4. descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare

În afara acestor dezavantaje, în cazul recrutării din exterior pot interveni factori care o fac

mai dificilă, de exemplu:

nevoia de cercetare confidențiala si/sau cerința de a nu se informa persoana in cauza

postul este complex din punct de vedere tehnic, din care cauza se găsesc greu

indivizi calificați

concurența pe piața muncii pentru tipul necesar de candidați

reputația slabă a întreprinderii

salariul relativ scăzut fata de posturile asemănătoare din alte întreprinderi

10

Page 11: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

descrierea neclara a meseriei sau confuzia in relațiile de informare

nesuportarea de către întreprindere a costurilor privind cazarea sau strămutarea

localitatea neconvenabila

Numeroase întreprinderi americane și japoneze recurg la o recrutare alternativa prin

folosirea muncitorilor temporari obținuți de la agențiile de plasare a forțelor de muncă. Această

variantă de recrutare se referă la meserii de largă utilizare, de ex: montor, lucrător nespecializat,

secretară, funcționar, conducător de camion, asistenta medicala, programator de computere,

ingineri, contabili.

Întreprinderile încadrează un nucleu permanent relativ mic, pe care nu-l expun șomajului si

pe care îl completează cu muncitori temporari, respectiv cu contract de munca pe timp

determinat.3

4. Metode de recrutare a resurselor umane Rezultatele recrutării sunt influenţate şi de metoda folosită. Dintre metodele practicate

pentru recrutarea personalului menţionăm: publicitatea; reţeaua de cunoştinţe; folosirea

consilierilor pentru recrutare; căutarea persoanelor; fişierul cu potenţiali angajaţi, activităţile de

marketing.

Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea

trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor

cărora l-i se adresează în mod direct, să se enunţe cerinţele ce urmează să fie îndeplinite şi să

provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerinţelor. Un simplu anunţ într-un ziar

local nu asigură o recrutare corespunzătoare. Anunţul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a

avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunţul trebuie să fie bine conceput,

să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cât mai exact şi politicos, să fie creator şi

atrăgător.4

3 Petre Burloiu “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, București, 19974 Reid J. „Cum sa alegi un conducător marcant dintre directori”, „Conducerea si organizarea întreprinderilor” nr.2, 1972, p.20

11

Page 12: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în a apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi, care pot

oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Această metodă are

dezavantajul că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni în scopul

angajării unor persoane. Experienţa românească, în care această metodă, larg folosită, a dus la

formarea unor „clanuri”, în care fiecare îşi recomandă oamenii de încredere, sau la apariţia unor

fenomene de corupţie, ne face să nu o recomandăm, îndeosebi pentru organizaţiile de stat.

Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă ce se practică în multe ţări.

Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc

să-i determine să participe la selecţie.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru

funcţiile de conducere şi pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea

presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute,

cât şi motivarea acestora. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-

un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât

mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităţilor şi aspiraţiilor noului

angajat.5Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism şi în mod obiectiv, ea asigură

o recrutare de calitate.

Fişierul cu potenţiali angajaţi. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate

constitui un asemenea fişier pentru anumite funcţii. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda

asigură un mare grad de operabilitate.

Activităţi de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing6,7, prin care sunt

prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi. Însă,

majoritatea celor care recrutează manageri dispune de cunoştinţe limitate în acest domeniu,

apelând la anunţuri cu o prezentare neatrăgătoare. Corelaţiile dintre etapele unei activităţi de

5 Majourdies C. „Eficienta interviului, condițiile pentru reușitaselecției personalului companiei”, Businesstech International, nr.9, 1993, p.4

6 Gatewood D.R. „Guide to Recruiting Market”, Personnel Journal, 1991, p. 8+97 „The Jobs Market”, Larmie Daily, 1993, p.45

12

Page 13: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

marketing şi etapele recrutării unui manager sunt prezentate în tabelul nr. 4. Dacă operaţiile de

promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanţii necorespunzători sunt eliminaţi.

Corelaţia marketing – recrutarea resurselor umane

Tabel nr. 4

Marketing RecrutareCercetarea piețeiDezvoltarea produsuluiStabilirea prețuluiStimularea desfaceriiDesfacerea

Unde se găsesccandidații?Ce doresc candidații?Cat spera ca vor câștiga?Cum pot fi depistați?Cum se va realiza negocierea?

Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane

Fig nr.2

13

Publicitate

Atrage solicitanţii care apreciază că pot efectua activităţile speci ficate

Oferă puţine amănunte despre post

Un răspuns nesatisfăcător nu poate fi analizat

Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare

Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori fără serviciu sau care, deşi au serviciu, doresc să

şi-1 schimbe, considerând că pot ocupa funcţia vacantă descrisă

Page 14: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Fig. nr.3

Fig.nr.4

14

Căutare

Vizează, în mod direct, candidaţii cei mai competenţi

Foloseşte o specificare precisă, complexă şi detaliată

Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanţi

Candidaţii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciaţi în mod corect

Criteriile prestabilite creează o încredere reciprocă în hotărârile clientului şi ale candidatului

Fişier cu potenţiali angajaţi

Asigură rapiditate în recrutare dacă informaţiile sunt clare, complete, sincere, pe înţelesul tuturor

Informaţiile conţinute să nu constituie surse de erori sau interpretări

Page 15: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Fig. nr.5

Fig. nr. 6

15

Reţeaua cunoştinţelor

Se adresează numai persoanelor cunoscute, foloseşte o specificare sentimentală, aprecierile putând fi subiective

Rezultatele sunt influenţate de subiectivismul celor la care se apelează

Se adresează unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv

Aria de cuprindere a potenţialilor candidaţi este limitată

Timpul consumat pentru recrutare este mare

Folosirea consilie rilor

Se asigură o bună recrutare atunci când consilierii sunt competenţi

Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicităţii

Page 16: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Fig.nr. 7

5.Surse de recrutare a resurselor umane

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul nr

Zone şi surse de recrutare a resurselor umane

Tabel nr. 5

Zona de recrutare Surse de recrutareZona locală Şcoli profesionale, licee

Alte întreprinderi Oficii de muncă şi protecţie socială Centre teritoriale de înregistrare a şomerilor

Universităţi (dacă există) Propria întreprindere Orice altă sursă ce asigură candidatului

competenţa necesară

16

Activităţi de marketing

Consideră recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilă identificarea persoanelor care

corespund cerinţelor posturilor

Asigură atragerea persoanelor către postul respectiv

Permit evidenţierea cerinţelor calitative necesare postului

Page 17: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

În afara zonei locale Toate sursele indicate la zona locală Târguri de locuri de muncă Programe de recrutare a personalului din

unităţi de învăţământ superior Asociaţii profesionale Firme specializate în recrutarea personalului Personalul militar care şi-a terminat stagiul

sau se retrage din armată Asociaţii ale handicapaţilor

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte criteriile cerute. În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi din cadrul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei.

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea diminuată.

În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.

5.1 Criterii de recrutare a resurselor umane Conceperea şi desfăşurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei

productivităţi ridicate a salariaţilor. Pentru aceasta, un rol esenţial îl are folosirea unor criterii cât

mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidaţii care satisfac cerinţele postului pot obţine

randamentul dorit de cei care i-au angajat.8

În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se

recurge, de regulă, la următoarele criterii: competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare a

candidaţilor.

În cazul recrutării, competenţa are o accepţiune largă, incluzând pe lângă priceperea în

realizarea sarcinilor şi alte calităţi cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligenţă, creativitate,

uşurinţa de a se integra sau în posturile anterioare.

8 Petrescu I. „Calitatile umane si relațiile publice”, Idei de afaceri, 1993, p.7

17

Page 18: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Alvin Toffler, autorul cărţii „Şocul viitorului” susţine că angajarea pe baza diplomei este

o practică foarte dăunătoare şi chiar distructivă. Autorul consideră că individul ar trebui să

aibă dreptul de a-şi stabili metodele prin care să-şi prefigureze propria sa competenţă; modul în

care este realizată aceasta nu ar trebui să-l intereseze pe patron. Dacă este în stare să

îndeplinească atribuţiile încredinţate, patronului n-ar trebui să-i pese cum anume a învăţat să o

facă.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri,

deoarece pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, sau să recruteze persoane cu o anumită experienţă,

deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizaţiile, în special cele cu personal numeros,

să ducă o politică de recrutare în aşa fel încât să aibă o piramidă de vârstă ce să permită

posibilităţi normale de promovare. Acest lucru permite să încredinţeze noilor angajaţi posturile

ce li se potrivesc cel mai bine, ce le permit să se dezvolte în mod individual şi să contribuie la

dezvoltarea organizaţiei în care lucrează.

Peter Jewett, un mare om de afaceri, recomandă să fie recrutate acele persoane care

doresc să participe la prosperitatea firmei şi nu pe acelea care se interesează numai de salariu.

Referitor la modul în care şi-a recrutat oamenii el afirmă: „Apreciez că trebuie lucrat cu

oamenii care, chiar dacă nu sunt întreprinzători, au spirit de întreprindere, care consideră

clienţii aproape prieteni şi nu ezită să lucreze o oră sau două în plus, ba chiar şi în week-end-

uri, dacă aceasta este necesar. Până în prezent am avut noroc, i-am găsit şi îi plătim bine, ceea

ce este esenţial. În lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplică binecunoscutul proverb

„cum îţi aşterni, aşa dormi”.

Firma americană, Lincoln Electric Company (LEC), consideră că trebuie angajaţi cei

mai buni oameni disponibili, cărora să li se ofere condiţiile în care ei pot deveni extrem de

productivi. Firma trebuie să împartă cu ei răsplata ce provine din ce au produs. Compania

apreciază că oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie să se simtă în siguranţă, importanţi,

stimulaţi să producă, stăpâni pe destinul lor, încrezători în poziţia de vârf ce o ocupă în

domeniu, participanţi receptivi la ţeluri comune, convinşi că sunt trataţi în mod cinstit, având

acces uşor la autoritate şi la canalele de comunicare. Această companie îşi concepe practicile

de angajare în aşa fel încât să recruteze oameni care au dorinţa de a reuşi. După angajare le

oferă un climat de muncă şi condiţii pentru reuşită, ceea ce garantează succesul. Iată ce

18

Page 19: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

declară Richard S. Sabo, adjunct al preşedintelui LEC: „Cerem angajaţilor noştri să lucreze cu

mâinile, mintea şi inimile lor, astfel încât să avem dăruirea lor totală, pentru a ne atinge scopul

de a realiza un produs mai bun, la un preţ mai mic, care să poată fi vândut unui număr mai mare

de clienţi.

Ken Blanchard, preşedintele Blanchard Training and Development Inc., susţine că

înainte de a începe activitatea e recrutare a personalului este bine să se medieze în privinţa

perspectivei companiei. El recomandă o preocupare sporită pentru găsirea celei mai potrivite

persoane pentru a ocupa o anumită poziţie, sfătuind pe recrutori să nu se zgârcească la

recrutarea unor persoane de calitate.9

9 Rines L.S. „The importance of Recruiting in job Choice: A Different Way of Looking”, 1991, p.44

19

Page 20: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

6. Principii de recrutare a resurselor umane

Pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în vedere o serie de principii

verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol esenţial îl au următoarele:

- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective; -

efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru muncitori

necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic, etc.;

- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma

descrierilor de post;

- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se ofere

descrieri de posturi mai bine decât în realitate);

- conceperea textului anunţului astfel încât „să frapeze văzul şi imaginaţia”;

- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeaşi specialitate. Este

considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informaţii neadecvate sau comentariile

negative cu privire la concurenţă, în scopul recrutării celor mai buni candidaţi. Cei care doresc să

se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

20

Page 21: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

7. Planul de recrutare a personalului

7.1 Elaborarea planului de recrutare a personaluluiPlanul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter

orientativ,destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiţiilor concrete neprevăzute

iniţial, elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientării

acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă. Planul de

recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii,care este

necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare şi a celor care devin vacante în cursul

anului din diferite motive, astfel că până la sfârşitul perioadei de plan să se realizeze numărul

total de persoane în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza iniţială de calcul o

constituie situaţia preliminară la începutul perioadei de plan. Numărul persoanelor de recrutat nu

reprezintă pur şi simplu diferenţa dintre numărul personalului la începutul perioadei şi cel de la

sfârşitul perioadei. Această diferenţă se poate explica parţial prin dezvoltarea activităţii, întrucât

activitatea poate creşte şi prin creşterea productivităţii muncii.

În afară de această diferenţă, trebuie să fie luate în considerare modificările de structură

ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale, fluctuaţie, plecări

pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate, accidente de muncă,

decese. Din aceste cauze rezultă locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind

obiectul planului de recrutare. Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a

organizaţiei; culegere a informaţiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaţiilor care

permit definirea nevoilor de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea

activităţii în vederea recrutării.

Într-o formă simplificată, un plan de recrutare a personalului ar putea să se reprezinte ca în

tabelul nr. 9.

În ultima coloană a acestui tabel se arată, pentru fiecare meserie și funcție, numărul

persoanelor care va trebui să fie recrutat.

21

Page 22: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

7.2 Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea resurselor umane constituie o investiţie costisitoare, reuşita unei

asemenea acţiuni fiind influenţată de calitatea mijloacelor puse în acţiune. Orice politică de

recrutare trebuie să fie coerentă şi echitabilă, fără improvizaţii, evitându-se deciziile de

circumstanţă, luate de la o zi la alta.

Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcţionării firmei, ceea ce

face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă. Politica de recrutare şi-ar

pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările ce se produc în tehnologie, în finanţe, politica

naţională şi internaţională. Ea trebuie să urmărească şi chiar să anticipeze aceste schimbări.

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic ale cărui principale

componente sunt reprezentate în fig. nr.8.

Fig. nr.8

22

Oameni

NevoiPolitici

Posturi

Resurse

Actiuni

Page 23: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Deci fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaţiei; culegerea

informaţiilor privind cuplul oameni – posturi; analiza informaţiilor ce permit definirea nevoilor

de recrutare, precum şi resursele umane interne şi externe; planificarea acţiunilor în vederea

recrutării.

7.3 Etapele procesului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaţiilor, organizarea posturilor şi a

oamenilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe şi calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. Elaborarea unui plan de recrutare

presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei.

Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere

următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovare internă sau prin

recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu; în ce măsură firma este

dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaţii nu

sunt uşor de obţinut. Unele echipe manageriale nu le deţin iar altele nu vor să le facă publice.

Rolul esenţial în obţinerea informaţiilor necesare îl are cel care organizează interviul.

Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altă categorie de informaţii, care vor fi actualizate

permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct

de plecare, cât şi organigrama respectivă. Din compararea celor două organigrame se poate

stabili concret necesarul de recrutat.

Plecările. În scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidenţă

precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau

deceselor.

Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se informaţiile privind

denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile şi mijloacele folosite.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic

cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul (tabelul nr.).

23

Page 24: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de

recrutare.

Calculul nevoilor directe de personal

Tabel nr. 7

Compartimente Organigrama Plecări Nevoi directe

ABCDE

Posturi51212248

Persoane512112111

01040

0117-3

În tabelul nr. , nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dacă se constată

că un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creează o nevoie

indirectă la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia totală devine; 7 + 1 = 8.

Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane.

Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul

nr.

Calculul nevoilor de recrutare

Tabel nr. 8

Compartimente

Nevoi directe

Acoperire din resurse

interne

Posturi cu persoane

disponibile

Nevoi indirecte

Nevoi totale Nevoi de recrutare

ABCDE

0117-3

01120

-FDA-

20112

2128-1

2016-1

7.4 Aplicarea planului de recrutare a personalului

24

Page 25: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Recrutarea nu se rezumă la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea planului de

recrutare, ci este o acțiune care presupune contacte cu numeroase persoane, fie din interiorul

întreprinderii, fie din afara ei. Aceasta obligă la o pregătire prealabila pentru stabilirea

amploarea, pentru clarificarea tuturor aspectelor privind cerințele posturilor care urmează să fie

ocupate, pentru stabilirea perioadelor de recrutare și a celor de angajare.

Îndeplinirea acestui plan este apoi încredințată compartimentului de Management al

resurselor umane. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina să efectueze recrutări

se numesc recrutori.

Managerul angajator furnizează, de la început,recrutorului, toate informațiile privind

cerințele pentru ocuparea fiecărui post, precum și ceea ce i-ar putea tenta pe candidați, făcându-i

să dorească ocuparea acestui post.

Pe baza planului de recrutare recrutorii îşi întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest

plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecţionării

pentru ocuparea posturilor vacante. În acest scop, se corectează numărul persoanelor de recrutat

cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, în mod

diferenţiat pe meserii şi funcţii. Acest coeficient reprezintă raportul dintre persoane admise

pentru angajare şi numărul celor contactate să participe la concurs. Exemplu: presupunem că la o

specialitate oarecare coeficientul de succes din cei prezentați la concurs a fost de 0.25, iar

numărul posturilor de ocupat 20. Numărul persoanelor de contact (C) se calculează ca raport

între numărul posturilor de ocupat (P) și coeficientul de succes (s), respectiv:

C = P : s

80 = 20 : 0.25

Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Oficiul forței de muncă,

instituții de învățământ, angajări directe ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.

Numărul persoanelor de contact este un indicator pe baza căruia recrutorul își programează

calendaristic întâlnirile cu delegații instituțiilor în cauză și cu viitorii absolvenți.

25

Page 26: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Tot pe baza statisticilor din perioade anterioare, cu privire la timpul de la primul contact cu

un solicitant până în ziua angajării, recrutorii estimează timpii medii pe diferite tipuri de posturi.

Acești timpi medii se iau apoi în considerare la programarea derulării acțiunii de recrutare, astfel

ca angajarea să se realizeze la momentul potrivit.

Colaborarea cu instituțiile de învățământ prezintă atât avantaje cât și dezavantaje:

a) Avantaje:

într-un singur loc și într-un timp scurt se poate discuta cu un număr relativ mare de viitori

absolvenți;

condițiile de desfășurare a întâlnirilor sunt asigurate gratuit de instituțiile de învățământ;

costurile recrutării sunt modeste.

b) Dezavantaje:

absolvenții nu se pot se pot prezenta la lucru decât după încheierea studiilor;

nu au experiență anterioară de muncă, fiind necesar un timp relativ lung de adaptare;

absolvenții își fac de multe ori iluzii exagerate în ceea ce privește salariul de început și

perspectivele de avansare;

evaluarea candidaților fără trecut de muncă relevant este dificilă.

26

Page 27: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Planul de recrutare a personalului în anul 1997

Tabel nr.9

Categoriile

De personal,

meseriile

şi funcţiile

Numărul

Prelimi

nat

Numărul de persoane necesar pentru ocuparea posturilor vacante provenite din:

Căile de asigurare a totalului din col.12

la

înce-put de an

La

sfârșit de an

Dez

volt

are

Pro

mov

ări

înco

r.în

ser

v. M

ilit

ar

Flu

ctua

ţie

Dem

isii

dece

se

alte

cau

ze

TO

TA

L(c

ol3.

. col

. 11)

prom

ovăr

i

Recrutare:

Ang

ajar

e di

rect

ă

Pia

ţa m

unci

i

alte

căi

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

I. Muncitori

II. Celelalte

Categorii de

Personal

Experiența a arătat că recrutarea mai intensivă a absolvenților dintr-un număr mai mic de

instituții de învățământ este mai eficientă decât aceea în care se abordează un număr mare de

instituții. Alegerea acestora se face pe baza calității pregătirii absolvenților primiți în anii

anteriori, ceea ce creează reputația instituțiilor respective. În același timp, se stabilesc relații de

colaborare trainice între întreprinderi și instituțiile de învățământ.

Recrutorul, în acțiunea sa, trebuie să ofere eventualilor candidați un volum de informații

care să-i tenteze, cu privire la profilul întreprinderii, descrierile de posturi, condițiile de muncă,

salariile de început și alte avantaje. Aceste informații pot fi puse la dispoziția viitorilor absolvenți

prin afișe, prospecte sau verbal.

27

Page 28: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Pe baza studiului amănunțit al tuturor informațiilor culese pe aceste căi recrutorul trece la

o prima triere a eventualilor candidați.

Numărul celor aleşi pentru recrutare este necesar să fie mai mare decât numărul de

posturi pentru a se putea face ulterior o selecție de fond de către managerul angajator din

compartimentul în care există postul care urmează a fi ocupat. Acesta ia decizia finală de

angajare, consultând eventual și alți manageri.

Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul

celor recrutaţi, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, s.a.

Recrutorii au obligaţia ca în final să informeze candidaţii, în timp cât mai scurt, printr-o scrisoare

în care să le comunice decizia luată. Acest mod de comunicare sporeşte prestigiul întreprinderii.

8. Probleme care necesită clarificare înainte de căutarea unui postPentru înțelegerea procesului complex de căutare a unui post, este necesar să se clarifice

următoarele probleme:

categoriile de persoane care caută să se angajeze;

sursele de informare privind posibilitățile de angajare;

procesul de căutare a unui post;

informațiile prealabile utile unui candidat;

siguranța postului.

8.1 Categoriile de persoane care caută să se angajezePiața muncii nu este constituită din persoane pasive care așteaptă să fie solicitate pentru

angajare. Oficiile forțelor de muncă le oferă ajutorul său să găsească posturi potrivit pregătirii

și experienței lor, dar nu le forțează. Din contră persoanele în căutare de lucru sunt foarte

interesate și active, căutând prin presă, rude, prieteni, cunoștințe, să găsească un post în care

să se angajeze. Situația de șomer nu este deloc confortabilă, iar nevoile materiale necesare

existenței personale și a familiei sunt destul de mari.

Schimbarea locului de muncă poate fi determinată de numeroase cauze: voluntare și

involuntare. Orice schimbare a locului de muncă este legată de o oarecare tensionare și

28

Page 29: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

nesiguranță, deoarece te forțează să faci unele ajustări, să înveți lucruri noi, să renunți la

unele obișnuințe și să treci intr-un mediu necunoscut.

Tinerii absolvenți care fac primii pași în profesie și persoanele care revin în activitate

după o absență îndelungată întâmpină cele mai multe greutăți, primii trebuind să se adapteze,

iar ceilalți să se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate.

Schimbarea voluntară a locului de muncă poate avea loc în următoarele împrejurări:

o când întreprinderea practică o politică de promovare din exterior, omiţând să

promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovării, unele

dintre acestea părăsesc întreprinderea, orientându-se către alte întreprinderi;

o când postul actual este foarte stresant;

o când noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar dăuna în

evoluţia carierei;

o pentru un salariu mai mare, la o slujbă similară actuală;

o când întreprinderea nu a respectat promisiunile făcute la interviu sau i s-a cerut să

îndeplinească sarcini care nu erau în fişa postului.

Schimbarea involuntară se poate produce:

o când întreprinderea se mută în altă localitate, iar angajatul, din motive personale,

nu o poate urma;

o când angajatul este anunţat că i se va desfiinţa postul ca urmare a restrângerii

personalului;

o când postul actual s-a desfiinţat şi s-a înlocuit cu altul pentru care angajatul nu

corespunde;

o

o când i se sugerează să accepte pensionarea înainte de termen, fie din cauza unor

măsuri de restrângere a personalului, fie din cauza unor performante slabe;

o când angajatul s-a mutat într-o altă localitate, unde trebuie saşi găsească un nou

loc de muncă.

29

Page 30: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

În afara acestor situaţii de schimbare voluntară sau involuntară a locului de muncă, există

unele categorii de persoane care părăsesc locurile de muncă din diferite cauze, fiind nevoite

să-şi caute alte locuri .de muncă, de exemplu:

a) şomerii prin felul de a gândi sunt indivizi care au locuri de muncă dar sunt

permanent nemulţumiţi şi agitaţi, invocând diferite motive: consideră că nu sunt apreciaţi de

şefii ierarhici, că tovarăşii de muncă nu sunt prietenoşi, că sunt obligaţi să desfăşoare

activităţi care nu figurează în fişa postului, că sarcinile postului nu concordă cu prevederile

discutate la interviu. Astfel de persoane urmăresc permanent „ofertele de serviciu" din ziare.

Schimbă, dar procedează în continuare la fel, nu-1 păstrează. Peregrinează din post în post.

Cauza principală este că nu se cunosc pe ei înşişi. Nu şi-au făcut o autoevaluare sinceră;

b)pensionarii prin felul de a gândi se caracterizează prin plafonare precoce. Se

mulţumesc cu ceea ce au învăţat până la un moment dat şi nu fac nici un efort să înveţe mai

mult pentru a ţine pasul cu progresul. Când se introduc metode noi la locurile lor de muncă,

nu rezistă, nu fac eforturi să se adapteze şi pornesc în căutarea unui loc de muncă de nivelul

lor;

c) supravieţuitorii sunt angajaţii menţinuţi în întreprindere în urma concedierilor. Deşi

au fost menţinuţi, ei au fost stresați. Se simt în nesiguranţă, îşi pierd încrederea. Se pot aştepta

ca oricând să fie concediaţi. în loc să se concentreze asupra activităţii lor din cadrul

întreprinderii, aceşti indivizi devin paralizaţi, neglijenţi, de grija postului pe care îl deţin. îşi

consumă timpul şi energia încercând să decidă asupra următoarei lor mutări. De obicei, aceia

care au calificări înalte, caută să plece, găsind plasament mai uşor.

8.2 Sursele de informare privind posibilită ile de angajarețCăutarea unui post vacant presupune o activitate susţinută de informare asupra unor

posibilităţi diferite. Inteligenţa, imaginaţia şi capacitatea de discernământ sunt calităţi foarte

importante pentru succesul găsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai jos câteva din sursele

de informare cele mai folosite, în categoria metodelor formale:

a) Oficiul forţelor de muncă din cadrul Direcţiei de muncă şi protecţie socială dispune

de evidenţa permanentă a cererilor şi a locurilor de muncă disponibile. Cu această sursă este

bine să se înceapă căutarea.

30

Page 31: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

b) Anunţurile de mică publicitate constituie, de regulă, sursa a doua. Frecvent se

produce un decalaj între darea anunţului şi apariţia lui în ziar. De multe ori anunţul apare

după ocuparea postului.

Anunţurile de mică publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurenţa dintre

acestea este mult mai mare, iar procesul de selecţie mai greoi. Unele persoane care citesc

anunţul, chiar dacă nu sunt interesate imediat, reţin informaţia pentru a o folosi, eventual, în

viitor.

Anunţurile de recrutare sunt recepţionate şi de angajaţii întreprinderii. Aceste anunţuri le

menţin un tonus ridicat şi o perspectivă favorabilă. O eventuală întrerupere de publicare a

unor astfel de anunţuri i-ar nelinişti, interpretând-o ca un semn de stagnare sau chiar de

regres, urmat de pierderea postului.

Scopul principal al anunţului de recrutare este să provoace un răspuns calificat, adică să

incite solicitări din partea candidaţilor care au cel puţin calificarea minimă cerută de postul

respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunţul trebuie să conţină destulă informaţie despre

post, calificarea necesară şi nivelul salariului. Informaţia despre post să arate ce este ce se

face, ce stimulente se acordă şi ce şanse de promovare se oferă. In legătură cu salariul, nu

sunt potrivite formulări ca „salariu competitiv", „salariu atractiv", „salariu negociabil" sau

„salariu în raport cu calificarea", întrucât sunt vagi, ci să se specifice limitele (minimă şi

maximă), spre a nu se crea speranţe false. în acelaşi timp, anunţul trebuie să atragă pe

candidaţii calificaţi, transmiţându-le o bună impresie despre întreprindere şi să accentueze

asupra avantajelor specifice postului. Nu este recomandabilă formularea „avantaje

consistente" care este vagă, ci să se enumere concret câteva dintre acestea.

Un anunţ trebuie să nu înfăţişeze fals un post şi nici să nu exagereze nerealist numărul de

candidaţi aşteptat. Mai curând trebuie să se descrie adevăratele atracţii ale postului.

Momentul anunţului este bine să fie plasat în zilele de sfârşit de săptămână, când au şanse

mai mari de a fi citite.Nu sunt indicate anunţurile discriminatorii care specifică o preferinţă

pe bază de vârstă, sex, religie, origine naţională etc.

Anunţul orb nu specifică întreprinderea. Candidaţilor li se cere să răspundă la o cutie

poştală. Astfel de anunţ poate fi folosit atunci când întreprinderea nu doreşte să afle

31

Page 32: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

concurenţii despre planificarea unei dezvoltări sau nu doreşte ca proprii săi angajați să creadă

că ar putea fi înlocuiţi, sau când întreprinderea are o reputaţie slabă pe piaţă.

Anunţurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de întreprinderile mari, cu reputaţie.

Proporţia răspunsurilor la astfel de anunţuri este mult mai mică decât la cele deschise. Nu

sunt luate în serios.

Forma de prezentare a anunţului de mică publicitate este deosebit de importantă. în

primul rând, trebuie să fie tipărit cu caractere clare, să poată fi citit uşor şi de persoane mai

puţin obişnuite cu lectura. Să se evite folosirea jargonului tehnic. în al doilea rând, să fie

atrăgător, redactat în stil apelant, atât în structură, cât şi în conţinut. Un chenar elegant,

discret, contribuie la atragerea atenţiei cititorilor.

c) Contactarea directă a întreprinderii - în cazul în care candidatul este informat şi

convins de utilizarea pregătirii şi experienţei sale pentru o anumită întreprindere, încearcă

adresându-se direct, chiar dacă nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoasă

însoţită de curriculum vitae, oferindu-şi disponibilitatea de a lucra în întreprinderea

respectivă, menţionând în cazul lipsei unui post vacant, să fie ţinut în evidenţă pentru viitor.

Solicitantul poate urmări la unele întreprinderi vacantările de posturi prin pensionări, demisii,

retrageri, decese etc.

d) Ziarele publică zilnic ştiri despre noi investiţii în întreprinderi noi, extinderi, linii noi

de producţie, retehnologizări ş.a. Toate aceste dezvoltări şi restructurări sunt însoţite de

crearea de noi locuri de muncă, de recalificări şi specializări. Acestea oferă mari posibilităţi

de angajare.

Când este vorba despre calificări comune, larg răspândite, ziarul este un loc potrivit de

publicare. Când este vorba însă de calificări rare şi de nivel înalt, este indicat ca anunţul să

apară în mai multe ziare şi în special în publicaţiile de specialitate.

e) Revistele de specialitate şi Asociaţiile profesionale, ca şi ziarele, furnizează acelaşi

gen de informaţii însă destinate îndeosebi cadrelor de nivel superior şi mediu.

f) Informaţii la şantierele unde se construiesc clădiri pentru întreprinderi - La

fiecare şantier sunt instalate panouri în care se arată ce întreprindere sau întreprinderi vor

folosi noua construcţie, profilul, produsele ş.a. Aceste întreprinderi pot fi contactate chiar

32

Page 33: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

înainte de darea lor în funcţiune, întrucât se fac angajări chiar în perioada finală a

construcţiei.

Scopul principal este ca din mulţimea modalităţilor de recrutare a personalului, de a

alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivită.

Avantajele şi dezavantajele metodelor de recrutare a personalului.

1. Publicitate în ziare

Avantaje:

1. Un contingent foarte larg de cititori;

2. Publicitate rapidă (în decurs de 48 ore).

Dezavantaje:

1. Oferă puţine amănunte despre post;

2. Cheltuieli suplimentare;

3. Mulţi dintre cititori nu-şi caută de lucru;

4. Anunţul poate să nu-l vadă cei ce caută de lucru;

5. Anunţul în ziar are de regulă o viaţă scurtă.

2. Publicitate la radio

Avantaje:

1. Cuprinde un teritoriu mare;

2. Anumite pături sociale ascultă radioul într-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicele-

dimineața, tineretul-seara);

3. Transmiterea rapidă – anunţul la radio poate fi transmis deja peste câteva ore de la momentul

înaintării;

4. Servicii profesionale (muzică, efecte sonore).

Dezavantaje:

1. Costul – e costisitor în comparaţie cu alte surse de recrutare;

2. Neatenţia ascultătorilor – ei pot să nu asculte în întregime anunţul, comutând aparatul la alt

post (muzica etc.);

3. Anunţ trecător – anunţul durează puţin timp şi ascultătorul poate cu greu să memorizeze

amănuntele.

33

Page 34: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

4. Publicitate la oficiile forţei de muncă

Avantaje:

1. Aceasta sursă e acceptabilă şi utilizabilă pentru toţi;

2. Anunţurile centrului sunt destinate tuturor celor care activ îşi caută o slujbă;

3. Susţinerea din partea personalului pregătit şi calificat al centrului în domeniul recrutării.

Dezavantaje:

1. Personalul centrului nu totdeauna studiază candidaţii la posturile vacante şi vă pot trimite

persoane nepotrivite;

2. Numai acei care îşi caută de lucru pot să vadă anunţul şi să depună cerere, pe când pe D-stă

v-ar interesa şi cei care au un serviciu şi i-ar interesa postul vacant;

3. Calitatea celor care vor depune cerere poate să scadă, dar cantitatea să se micşoreze dacă

cereri vor depune numai cei ce-şi caută de lucru.

4. Instituţiile de învăţământ

Avantaje:

1. Cheltuieli minimale;

2. Există un flux permanent de oameni tineri, care îşi caută de lucru;

3. Această sursă e binevenită pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.

Dezavantaje:

1. Persoanele tinere deseori nu au experienţă în muncă;

2. Ei pot cu greu să se acomodeze cu viaţa de serviciu;

3. Pregătirea lor poate lua mult timp.

5. Publicitatea orală

Avantaje:

1. E fără plată;

2. E comod şi decurge foarte repede;

3. Starea morală a personalului poate să se îmbunătăţească, daca împreună vor lucra prietenii şi

rudele.

34

Page 35: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Dezavantaje:

1. Prietenii şi rudele nu întotdeauna sunt persoanele cele mai potrivite;

2. Se pot forma grupe conflictuale.

3. Procesul de căutare a unui post

O persoană în căutare de lucru, înainte de a aborda piața muncii, trebuie să încerce să se

cunoască pe ea însăși, să descopere cine este. Cu cât știe mai multe despre sine, cu atât va fi mai

capabilă să-și concentreze și să-și direcționeze acțiunea. Cunoașterea de sine ajută la pregătirea

interviului. Procesul de căutare a unui post se va putea concentra, evitând risipa de energie

pentru luarea deciziei. Modul cum se prezintă determină capacitatea sa de a încheia tranzacția, de

a obține postul. În acest scop, pe piața muncii trebuie să se facă remarcată, să creeze un interes

pentru pregătirea și experiența sa.

Autoevaluarea constă în examinarea critică, cu onestitate maximă, a calităților proprii,

pozitive și negative, în vederea clarificării stadiului de pregătire din punctul de vedere al culturii

generale și al calificării profesionale.

Pentru atingerea obiectivului urmărit, este necesar un efort conștient de dedublare a persoanei

în cauză, în evaluat și evaluator.

Procesul autoevaluării constă în trecerea în revistă a însușirilor personale și a performanțelor

în pregătirea profesională. Această examinare permite conturarea aspirațiilor prin compararea

rezultatelor autoevaluării cu exigențele domeniilor către care ar dori să se orienteze persoana

care caută de lucru. Aceasta își va putea da seama dacă posibilitățile sale corespund exigențelor

postului dorit. Acest moment de autoevaluare constituie primul pas al selecției, în care cei care

vor să candideze își restrâng evantaiul de opțiuni la posturile la care consideră că ar avea șanse

de reușită.

Din practică a rezultat că puțini oameni știu cum să procedeze la o autoevaluare, tratând

problema nesistematic, dar de cele mai multe ori superficial. De aceea, specialiștii au elaborat un

chestionar orientativ, în care au formulat întrebări potrivite in diferite situații.

35

Page 36: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

9. Cauzele eşecului unei acţiuni de recrutare a resurselor umane

Greşelile afectează în mod negativ activitatea unei organizaţii. Principalele cauze ce pot

duce la eşecul recrutării sunt următoarele:

- recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing;

- imaginea pe care o prezintă întreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bună

deoarece cel care face recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul, condiţiile din oferta de

serviciu nu sunt atrăgătoare, metoda de tratare a celor care vor să se angajeze nu este

corespunzătoare; - incompetenţa, inabilitatea şi dezinteresul celor care recrutează;

- subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor de

recrutare; - enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, ceea ce face mult mai dificilă găsirea

candidaţilor corespunzători;

- folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metodă eficace

de recrutare, cu condiţia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunţul şi

care sunt fără serviciu sau vor să-şi schimbe postul. În domeniul recrutării managerilor de vârf

este recomandată metoda căutării.

Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante în ierarhia firmei sau

pentru obţinerea unor burse de studii sau cercetare nu dă rezultate dacă se folosesc metodele

tradiţionale. De aceea, în funcţie de scopul urmărit se folosesc sisteme originale de recrutare. De

exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit în institutele de

învăţământ superior şi de cercetare din întreaga lume un set de documente ce sunt completate

atât de cei interesaţi în obţinerea bursei, cât şi de personalităţi în domeniu, care girează pregătirea

profesională şi caracterul persoanei recrutate. În urma analizei acestor documente, solicitanţii

primesc sau nu bursa solicitată.

36

Page 37: Proiect Management - Recrutarea Resurselor Umane (2)

Bibliografie

Petre Burloiu - Managementul resurselor umane, Ed..Lumina Lex, 1997

Gatewood, D.R. - Corporate Image, Recruitement Image and Initial Job Choice, „Academy of

Management Journal” , 1993 p. 414+427

Rusu C. - Organizarea si conducerea întreprinderilor din industria ușoara, Ed. Didactica si

pedagogica, București, 1980, p.426

Rusu C. - Management, Ed.Expert, București,1993,p. 170

Popescu M. - Managementul resurselor umane, „Tribuna economica”, nr. 32,1991, p.8

Voinescu R. - Cum se întocmește un plan de formare a personalului, „Organizarea științifica a

producției si a muncii”, 1973

Guzulescu R.S. - Lincoln Electric Company, Strategia succesului, Businesstech International,

1993

Mathis R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, 1997

37