of 32 /32

Recrutarea Selectia Si Integrarea Resurselor Umane La SC AG Group Com Serv SRL

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Recrutare

Citation preview

Recrutarea, Selectia si Integrarea Resurselor Umane la SC AG Group Com Serv SRL

argumentEvoluia n domeniul tehnologiei, creterea complexitii activitilor desfurate n intreprinderi precum i contextul economico-social n care ne aflm au condus, n mod treptat, la elaborarea unor noi metode i tehnici de selecie, ncadrare i integrare a personalului unitii.

Am considerat c aceast tem este una foarte important deoarece recrutarea, selecia i integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta i felul muncii care i revine fiecrei persoane n evoluia sa.

Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii n activitatea economico-social a firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv pentru primirea acestuia.

Personalul unei ntreprinderi cuprinde salariai ncadrai permanent sau temporar, prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau de studii, salariai abseni motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trmii s lucreze n afara ntreprinderii, cei aflai n deplasare, precum i elevii i studeni aflai n timpul practicii n ntreprindere, n cazul n care sunt salariai ai acesteia.

Recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia. Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare a personalului const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai

Selecia personalului este pasul urmtor, constnd din evaluarea, prin diverse metode, a candidailor i alegerea celui mai potrivit pentru post, urmat de angajare. Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare. Pe fondul acestor idei generale se pot evidenia principalele motive pentru care am ales aceast lucrare de licen. n primul rnd, din dorina de a cunoate ct mai bine activitatea desfaurat de societatea SC A.G.Group Com Serv SRL, aici incluznd toate aspectele i toi factorii care conlucreaz la desfurarea unui management eficient n domeniu.

n al doilea rnd, din dorina de a reui s nteleg ct mai bine conceptul de Recrutare, selecie i integrare a personalului din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere teoretic cum s-a ntmplat pn n prezent.

Lucrarea este structurat pe trei capitole, astfel:Capitolul 1 intitulat Recrutarea resurselor umane n care am definit conceptul de recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum i principalele metrode de recrutare utilizate n cadrul societilor comerciale. n ncheierea capitolului am realidat o scurt descriere a inovaiilor n domeniul recrutrii de resurse umane.

Capitolul 2 intitulat Selecia resurselor umane care conine descrierea procesului de selecie a resurselor umanecu accent pe principalele metode de selecie i anume: formularul de cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenie i alte teste utilizate n domeniul seleciei personalului.

n capitolul 3 intitulat Integrarea profesional a noilor angajai ncepe cu o descriere a noiunilor generale n domeniul integrrii profesionale, a scopului pe care aceasta l ndeplinete n cadrul organizaiei precum i etapele principale de urmat.n capitolul 4 al lucrrii intitulat Recrutarea i selecia resurselor umane la SC A.G. Group Com Serv SRL am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecie i integrare utilizat de ctre societate pentru posturile de tehnician service i contabil primar.n ncheierea lucrrii am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecia i integrarea personalului n general i cu procesul de recrutare, selecie i integrare din cadrul SC AG Group Com Serv SRL n particular.

Capitolul i

recrutarea resurselor umane1.1. Conceptul de recrutare

Una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii este reprezentat de resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente n timp. Instituiile cheltuiesc sume importante cu angajarea iar datorit costurilor ridicate att remunerarea personalului ct i angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint, unul dintre cele mai evidente investiii n resurse umane.

Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane l constituie demersul recrutrii. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o organizaie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competen profesional.

Lund n considerare ideea c n bun msur realizarea deciziilor organizaionale, a progresului economic i social depind de calitatea tuturor activitilor care se desfoar este de neles i atenia deosebit acordat de unii specialiti nelegerii particularitilor acestui proces de ctre o serie de specialiti din domeniul resurselor umane.

ntr-o alt viziune, recrutarea reprezint recrutarea personalului reprezint activitatea organizat de ntreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de for de munc din perioada respectiv aciune prealabil ncheierii contractului de munc i care nu implic obligaii din partea ntreprinderii.

n ceea ce privete ara noastr, recrutarea personalului se face n cea mai mare msura dup tehnicile deja cunoscute utilizndu-se mai puin practicile existente nivel modial. Majoritatea companiilor se confrunt astzi cu climatul social-economic instabil, locurile de munc sunt puine iar pentru cele disponibile nu se aplic nici o tehnic adecvat de recrutare.

Recrutarea de resure umane a devenit, n contextul socio-economic actual, o problematic foarte complex. De asemenea, n condiiile n care concurena pe piaa muncii devine tot mai acerb, dificultatea de a gsi acele persoane care s corespund cu condiiile tot mai stricte impuse de organizaii s-a transformat ntr-o adevrat provocare pentru firme.Responsabilitatea oricrei organizaii deriv din finalitatea activitii sale. Pentru a-i atinge aceast finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar i numai pentru a supravieui aceasta trebuie s se ngrijeasc de mplinirea urmtoarele deziderate:

a) n primul rd trebuie s asigure o identificare a aptitudinilor i a calitilor candidailor pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinelor postului;

b) trebuie s asigure utilizarea unor metode de recrutare ct mai adecvate pentru identificarea candidailor cei mai competitivi;

c) n tot acest timp trebuie s asigure respectarea legislaiei n ceea ce privete acordarea de oportuniti egale candidailor, fr s recurg la pracici discriminatorii.

Reuita procesului de recrutarea depinde n mare msur de rezolvarea cu succes a problemelor de acest gen. Recrutarea angajailor devine o activitate costisitoare, o activitate independent i complex att prin volumul mare de munc pe care l atrage ct i prin importana pe care o are pentru ntreaga organizaie. 1.2. Surse de recrutare a resurselor umane

ntr-un studiu privind managementul resurselor umane n companiile din Romnia realizat n 2006 autorul Marina Cristian demonstreaz c cele mai importante patru criterii de recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaiilor din Romnia sunt, urmtoarele: calitile, abilitile i aptitudinile individuale ale candidailor (2,00), studiile (2,04), cunotinele profesionale (2,30) i experiena (2,35%) (tabelul.1.1.). Aceast ierarhizare a criteriilor de selecie semnific faptul c, n momentul n care doresc s angajeze salariai noi, companiile au n vedere mai multe criterii n funcie de care viitorii angajai s fie selectai.

Criteriii de recrutare a candidailor pe tipuri de companii

Criteriul calitile, abilitile i aptitudinile individuale se utilizeaz cu o frecven foarte mare n procesul de selecie a viitorilor angajai, la nivelul tuturor tipurilor de organizaii, cu excepia instituiilor publice la nivelul crora acest criteriu are o important mai redus.

n schimb, la nivelul companiilor multinaionale acest criteriu are o importan destul de mare, scorul mediu obinut avnd valoarea 1,83.

Studiile reprezint un criteriu important n funcie de care sunt recrutai i selectai angajaii la nivelul companiilor din Romnia, cu excepia instituiilor publice unde acest criteriu deine ponderea cea mai mare n decizia final de angajare. O astfel de situaie este justificat i de legislaia privind angajarea funcionarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de recrutare i selecie a resurselor umane.

n ceea ce privete metodele de selecie utilizate la nivelul companiilor din Romnia, exist o serie de diferene, pe categorii de angajai. Astfel, pentru ocuparea posturilor de execuie, CV-ul i scrisoarea de intenie sunt principala metod de selecie a candidailor. (tabelul 1.2.).Metode de selecie a resurselor umane utilizate n companiile din Romnia

Diferenele n ceea ce privete metodele de selecie a personalului de execuie utilizate de ctre organizaiile din Romnia sunt i mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul IMM-urilor, companiilor mari i celor multinaionale, se menine tendina nregistrat la nivel general, CV-ul i scrisoarea de intenie i interviul clasic fiind principalele metode utilizate n procesul de selecie a personalului de execuie. Instituiile publice prezint o serie de diferene n comparaie cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite n procesul de angajare a personalului de execuie fiind CV-ul i scrisoarea de intenie (1,29) i testele de cunotine (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situaie este influenat i de legislaia muncii, care reglementeaz raporturile de munc la nivelul sectorului public i care prevede susinerea de ctre candidai a unui examen de angajare, format dintr-un test scris i o prob oral.1.3. Metode de recrutare a resurselor umane

n ceea ce privete ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul mai multor modaliti i reprezint de fapt scopul principal al procesului de recrutare a personalului.

Stabilirea i utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerine amplu analizate de practicieni i teoreticieni att din perspectiva ndeplinirii eficiente a procesului de recrutare ct i din perspectiva ncadrrii i promovrii ulterioare a personalului.

Ca i surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul societii pot enumera urmtoarele:

recrutarea intern care presupune fie promovarea angajaiilor vechi, fie transferul acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi. recrutarea extern care se realizeaz prin apelarea la compani specializate n recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul trgurilor de locuri de munc, etc.a) Recrutarea intern

Acest form de recrutare se poate realiza n dou modaliti i anume: 1.recrutarea personalului din interiorul firmei prin intermediul promovrii angajaiilor vechi, transferului acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunotiinelor, familiilor, etc. ale angajailor.Posturile vacante sunt fie afiate n interiorul firmei, fie publicate n reviste interne, la radio sau chiar la TV. Aceast metod poart denumirea de job posting.

Pentru a oferii propriilor angajai ansa de a solicita un anumit post aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe.

Promovarea angajaiilor care merit sau chiar transferul unor agajai de pe diferite posturi pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare ns situaia n care un angajat care are performane bune pe un anumit post ar putea s se dovedeasc mai puin calificat pentru noul loc de munc. Alte motive pentru promovare constituie i vechimea n acel post, rezultatele obinute, etc.Angajaii aflai n proces de formare reprezint de asemenea o surs intern de recrutare mpreun cu angajaii pensionai din cadrul organizaiei care pot fi reangajai pentru a lucra cu jumtate de norm sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Exist de asemenea presoane care au prsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibil surs de recrutare intern.Recrutarea personalului printr-o astfel de metod este eficient att datorit costurilor reduse ct i prin faptul c noii angajai pot avea aceeai pregtire ca i vechii angajai pe care i-au cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.

b) Recrutarea extern

Recrutarea extern a personalului ocup fr ndoial cea mai mare podere ntre diversele metode de recrutare utilizate n cadrul organizaiilor. Aceasta prezint ns marele dezavantaj al costurilor ridicate att financiare ct i de timp.

n situaia n care criza economic actual produce o cretere tot mai accentuat a numrului de omeri, acetia au devenit o surs de recrutare la care se apleleaz din ce n ce mai des pe piaa forei de munc. Aceast modalitate este preferat n cazul n care posturile vacante necesit anumite calificri i mai puin aleas pentru posturile de muncitori necalificai, n aceste situaii angajatorii optnd pentru metode mai puin costisitoare i anume: coli profesionale, licee, asociaiile handicapailor, asociaii guvernamentale, etc.Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:Anunurile publicitare constituie cea mai des utilizat metod de recrutare extern. Dei presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societi au reuit s reduc aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare. Astfel la urmtoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja nregistrat n baza respectiv de date fr s mai parcurg procesul costisitor de campanie publicitar.Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a managerilor de resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai nalt rat cost-efectiv de candidai cu o performan semnificativ.

Cooperarea cu societi specializate care percep un anumit comision n schimbul servicilor oferite. Acest gen de societi ofer n general att personal de execuie ct i personal de conducere ns se observ n ultima perioad o tendin general de specializare a acestor firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.

Colaborarea cu organismele oficiale reprezint o modalitate la care se opteaz destul de rar n procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea Forei de Munc, societi publice de for de munc sau firme private. Acest gen de recrutare prezint ns costuri ridicate pentru o ofert n cea mai mare msur de personal necalificat.

Indiferent de metoda aleas procesul de recrutare trebuie s asigure atragerea unui numr suficient de candidai care s permit o selecie riguroas i n acelai timp artaegrea unor candidai de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare surs de ctre persoane calificate n acest sens i alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz n parte.1.4. Tendine moderne n recrutarea resurselor umaneInvestitorii strini intrai la noi n ar n ultimii ani au atras dup sine o cerere crescut pentru munca ieftin i de bun calitate, fapt care la rndul su a condus la creterea concurenei pe piaa muncii i dezvoltarea sectorului de firme specializate n recrutarea i selecia de personal. De asemenea, aceti investitori au adus cu ei cultura i politica de resurse umane specific fiecrei ri de provenien ajungnd n prezent la situaia n care recrutarea i selecia de personal a devenit pentru aceste organizaii o mare provocare: unul dintre motive ar fi acela c aceste organizaii au nevoie de persoane specializate pentru a reui s realizeze o recrutare i selecie eficient a personalului ns la noi n ar este cunoscut faptul c specialitii n acest domeniu sunt n numr foarte redus.

un alt motiv ar fi acela c dei n ultima perioad am cunoscut o dezvoltare n domeniul telecomunicaiilor i IT totui ne confruntm cu resurse de personal limitate n aceste domenii de activitate.

Dup cum am mai spus n paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia, recrutarea pregtete acei candidai care ndeplinesc cel mai bine cerinele postului i prin urmare calitatea seleciei depinde de calitatea recrutrii.

n ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi aprute i care a cunoscut o dezvoltare de amploare este reprezentat de site-urile de internet specializate n recrutarea de personal. Acestea se adreseaz atta angajatorilor ct i persoanlor cuttoare de un loc de munc. n ceea ce privete costurilea, n general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un abonament lunar iar pentru persoanele n cutarea unui loc de munc serviciile sunt gratuite. Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau localiti, uurnd astfel cutarea unui loc de munc.

Capitolul ii

selecia resurselor umane2.1. Generaliti despre selecia resurselor umaneSelecia presupune examinarea mai multor subieci pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, la care se constat concordan ntre calitile personale i cerinele profesiunii.

Privit n sens larg, selecia se realizeaz n dou momente importante i anume: selecia candidailor pentru intrarea ntr-o form de pregtire profesional, selecia unui candidat pentru un anumit post / funcie n cadrul unei anumite organizaii, dup ce individual are deja o anumit pregtire profesional.

Examenul de selecie presupune o analiz a compatibilitii ntre exigenele posturilor sau profesiunilor i aptitudinilor particularitile individuale ale candidailor.

Metodele i tehnicile de selecie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului n vederea realizrii eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenelor ce i revin acestuia n cadrul organizaiei. La baza procesului de selecie stau o serie de metode i tehnici fiecare concepute i utilizate n mod difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia, de natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.

Astfel, specialitii n resurse umane recomand utilizarea pregnant a dou categorii de metode i anume:

- metode empirice, bazate pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie, aspectul fizic al acestora i nu pe criterii riguroase, definite anterior.

- metode tiinifice, bazate pe criterii tiinifice i pe utilizarea mijloacelor sau metodelor specifice de evaluare a personalului.

Din multitudinea de metode utilizate n practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt considerate a fi cele ce urmeaz:

1. Informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea CV-ului i a scrisorii de motivaie. Din analiza statistic se apreciaz c n aceast faz sunt eliminai un numr mare de candidai (70-80% din solicitri). Se apreciaz c un candidat trebuie s i asume responsabilitatea pregtirii foarte minuioase a CV-ului, realiznd n mod clar un bilan al realizrilor i al obiectivelor propuse.

2. Faza ulterioar depunerii CV-ului i scrisorii de motivaie o constituie completarea dosarelor de candidatur. Acestea ofer comisiei de selecie posibilitatea formrii ct mai exacte a profilului candidatului i mai ales determinrii msurii n care acesta corespunde cerinelor postului vacant.

3. O alt modalitate de selecie a candidailor o reprezint testele, prin intermediul crora cei care organizeaz selecia au posibilitatea s cunoasc i s analizeze profilul psihologic al candidailor. 4. Interviul de selecie este cea mai des utilizat i n acelai timp cea mai controversat metod de selecie.

5. Alegerea candidatului

O dat cu finalizarea pailor descrii mai sus urmeaz decizia final cu privire la candidatul care va ocupa pustul n cauz. n ceea ce privete decizia final trebuie avute n vedere urmtoarele: alegetrea trebuie fcut doar dup ce au fost evaluai toi candidaii dei tendina general este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.

Dei presupune acordarea de maxim atenie decizia nu trebuie amnat, este de preferat, att pentru angajai ct i pentru angajatori, ca decizia s fie luat ct mai repede. Datorit acestui fapt o component esenial o deine experiena i competena persoanei care realizeaz interviul dar i experiena managerului cruia i aparine, n final, decizia.Dup ncheierea procesului de selecie i luarea deciziei finale cu privire la candidatul ales pentru ocuparea postului vacant urmeaz etapa de completare a formelor de angajare. Avnd n vedere costurile procesului de recrutare i de selecie, pentru ca rezultatele s se apropie ct mai mult de cele dorite, conducerea organizaiei poate nainta ea nsi oferta de angajare fa de care candidatul selecionat i poate exprima imediat sau dup un timp acordul sau dezacordul.

Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare i selecie a personalului, organizaia va lua decizia de angajare a celor selecionai, aceasta presupunnd ndeplinirea urmtoarelor deziderate:

- Informarea celor care au fost admii i ntocmirea formalitilor,

- ntocmirea fiei de angajare,

- Instructajul general de protecie a muncii i efectuarea vizitei medicale

- Eliberarea, dup caz a legitimaiei de serviciu.

2.2. Procesul de selecie a resurselor umanea) Formularul de cerere pentru angajare

Formularul-cere de angajare se folosete de ctre conducerea firmei pentru a obine informaii cu privire la educaie, experiena anterioar n munc, informaii personale, etc. Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de ctre firm i reprezint prima faz de selecie a personalului pentru un post vacant. Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaii care ndeplinesc cerinele necesare ocuprii postului de cei care nu ndeplinesc aceste condiii din diferite motive. (Anexa 1)

n general are o structur asemntoare cu ce a unui CV cu diferena c ntrebrile sunt prestabilite, candidatul urmnd doar s completeze spaiile libere.

b) Interviul

Interviul de angajare este prima ntlnire dinte conducere i candidat, este momentul n care se stabilete pentru pima dat relaia dintre cele dou pri. n cadrul interviului de angajare se formeaz prima impresie cu privire la posibilul subordonat, se analizeaz comportamentul candidatului i se decide dac acea persoana are calitile necesare ocuprii unui post n cadrul firmei. Acest faz a procesului de selecie este decisiv iar o importan aparte o au capacitile celui care conduce interviul de a strnge informaii i de a relaiona cu candidatul.Interviul este astfel cea mai importanta i totodat cea mai des folosit tehnic de selecie a personalului. Prin intermediul interviului se obin date eseniale care ar fi dificil sau chiar imposibil de obinut prin alte mijloace. Totodat pe aceast cale se pot obine informaii suplimentare celor prezentate n CV i n scrisoarea de intenie.

.

c) Curriculum vitaeCurriculum vitae reprezint descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civil, naionalitate, stagiu militar, etc.), a studiilor finalizate sau n curs de finalizare, a experienei n munc a viitorului angajat, a distinciilor obinute sau a performanelor n domeniul de interes sau n diverse alte domenii relevante pentru postul dorit, care nsoete eventual formularul cerere de angajare. Curriculum vitae precedeaz de regul interviul, el reprezentnd unul dintre mijoarele de selecie primar a candidaiilor alturi de formularul cerere de angajare i de scrisoarea de intenie, avnd de asemenea o mare importan n decizia final a managerului.d) Scrisoarea de intenie (n englez cover letter)Scrisoarea de intenie este o descriere sumar a aptitudinilor i a modului cum acestea se potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate i reformulate datele din CV - cele dou documente trebuie s se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este s accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplic. ntr-o scrisoare de intenie se pot prezenta interesul, aptitudinile i gradul de potrivire cu postul respectiv ntr-o manier cursiv, nentrerupt. Exist ocazia de folosire a semnelor de punctuaie i construcii gramaticale care s evidenieze aspectele care l fac pe candidat eligibil pentru angajator.Exist dou tipuri de scrisori de intenie, n funcie de situaia n care sunt folosite. n cazul n care se rspunde unui anun de angajare trebuie redactat o scrisoare de intenie specific acelui post, personalizat pentru acel angajator.

Acesta inclure date cu privire la scopul urmrit, aptitudinile i defectele candidatului sau chiar salariul, motivele pentru care dorete acest job, etc.

Scrisoarea de intenie trebuie s determine cititorul s doresc o ntrevedere cu cel care a redactat-o. n acest sens stilul de redactare i modul de exprimare sunt eseniale n creare unei imagini favorabile asupra autorului.Capitolul iiiIntegrarea profesional a noilor angajai3.1. Noiuni introductiven condiiile n care comportamentul uman este foarte greu de ncadrat n anumite tipare construirea i consolidarea unui colectiv de munc este un proces foarte complex. Acest proces nu se rezum doar la ntocmirea documentaiei de angajare, a fiei de post i a altor acte formale ci, n egal msur, ine cont de unicitatea fiecrui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de preconizat cum se va ncadra fiecare nou angajat n cadrul colectivului de munc.

Datorit diversitii de locrui de munc i a atribuiilor specifice pentru fiecare post, nu se poate realiza un model fix privind integrarea profesional. De asemenea, trebuie acordat atenie faptului c att comportamentul dar mai ales motivaiile i cerinele noilor angajai sunt n continu schimbare. Astfel, la ntocmirea unui program de integrare profesional trebuie avute n vedere, aspiraiile personale, dorina de a fi util, dorina de afirmare, respectiv ncrederea sau nencrederea fa de organizaie.De cele mai multe ori, n noul colectiv sunt ncadrate persoane care nu s-au cunoscut anterior ns ajung s se cunoasc prin natura muncii pe care o desfoar respectiv prin rolul pe care l ndeplinesc n cadrul organizaiei.

Cea mai larg rspndit definiie a integrrii profesionale, o descrie ca reprezentnd procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul caruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului.

Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei astfel de aciuni. Ea ncepe chiar din momentul recrutrii i seleciei personalului, continu prin orientarea noilor angajai i se realizeaz efectiv n momentul n care angajatul se identific cu firma din care face parte.

.

3.2. Scopul integrrii profesionale

Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutandu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin.

Un alt scop al integrarii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. De multe ori cerinele managerului, pe care acesta le prezint noului angajat, nu coincid n egal msur cu cerinele grupului din care acesta va face parte. O metod de a evita asemenea situaii este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat ctre grup, evitnduse astfel apariia de diverse conflicte.

Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de sigurant, de confidenialitate i de aparen. Acest lucru are rolul de a crete ncredera noului angajat n capacitatea sa de a ndeplini cerinele postului. Printre scopurile integrrii profesionale mai pot enumera:

familiarizarea angajatului cu tradiiile grupului

creterea randamentului de munc prin acumularea sistematic de noi cunotiine

acumularea de cunotiine n ceea ce privete specificul i exigenele conducerii

adaptarea la comportamentul noului colectiv de munc

Integrarea profesional necesit o cooperare ntre manageri, supraveghetorul locului de munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de personal. Responsabilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii profesionale se prezint astfel:

Departamentul de resurse umane: ntocmete totalitatea de acte necesare ncadrrii noului angajat pe post

planific ntregul proces de integrare n structurile organizaiei a noului angajat

comunic angajatului informaiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii i alte recompense

aduce la cunotina angajatului aspecte referitoare la politica societii, organigram, tradiii i obiceiuri n cadrul organizaiei

tot departamentului de resurse umane i revine rolul de a evalua procesul de integrare a noului angajatndrumtorul/supraveghetorul acesta furnizeaz noului angajat informaiile cu privire la atribuiile locului de munc

tot ndrumtorului i revine rolul de a comunica grupului informaiile cu privire la noul coleg

ndrumtorul explic angajatului obinuinele i/sau tradiiile din cadrul noului colectivConducerea

conducerea asigur existena unui dialog permanent cu noii angajai

asigur amenajarea locului de munc

explic detaliat i ct mai precis atribuiile i ndatoririle noului angajat

prezint noul angajat ndrumtorului

parcurge atent, mpreun cu angajatul, fia postului i asigur nelegerea deplin a acesteia

periodic realizeaz un control asupra procesului de integrare a noului angajat3.3. Etapele integrrii profesionalePractica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social a oricrei organizaii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context, menionez c este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul organizaiei i la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative apar urmtoarele: cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, seciile, atelierele etc. din cadrul acesteia; + informaii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i facilitile asigurate de organizaie propriilor salariai; cunoaterea "crii de vizit" a organizaiei (prezentarea, ctre fiecare nou angajat, a unui dosar care s cuprind, n esen, regulamentul intern al organizaiei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/broura ntreprinderii etc.); Primirea la nivel de departament., secie sau atelier este indicat s se dea ctre eful respectivului departament, secie sau atelier i s urmreasc:

efectuarea unei vizite detaliate n compartiment/secie/atelier, n timpul creia angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n structura organizatoric etc.;

vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de vestiarul, grupul social etc.;Dup efectuarea primirii i nceperea activitii noului angajat, procesul de integrare a acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de ctre un 'tutore", al crui rol const, n esen, n: familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su delucru; acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin;

punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organizaiei sau din afara acesteia.CONCLUZIERecrutarea i selecia resurselor umane este o activitate foarte important pentru unitate deoarece n urma seleciei trebuie ales Omul potrivit la locul potrivit.

Recrutarea i selecia este o activitate complex, implicnd persoane din diferite medii i studii diferite. De asemenea, selecia trebuie fcut cu mare atenie pentru c de multe ori putem avea o impresie bun despre o persoan i ulterior observm c ne-am nelat.

Cu ct funcia pentru care se face selecia este una mai important, cu att atenia trebuie s fie mai sporit, s se aplice teste ct mai riguroase i interviuri ct mai puin subiective.

Nu trebuie s uitm c de acest personalul selectat v-a depinde evoluia viitoare a ntreprinderii, putnd s se obin profituri mai mari sau din contr o diminuare a acestora.

Fiecarea candidat dorete ca n finalul procesului de selecie s fie angajat. Angajarea implic cteva cerine legale:

nainte de nceperea activitii trebuie s se ncheie un contract legal ntre patron i salariat;

la angajare se notific condiiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea uneia sau mai multora s se consemneze ntr-un act adiional;

nivelul salariului este cel prevzut n contractul individual de munc;

se analizeaz i se acioneaz n domeniul condiiilor de microclimat i al proteciei sociale;

prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura ntrirea disciplinei i ordinii n ntreprindere.Companiile au la dispoziie o palet extins de modaliti de recrutare, pornind de la recomandrile angajailor proprii, pn la anunuri postate pe forumuri on-line frecventate de anumite categorii de specialiti.

Pentru recrutarea i selecia personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a inut cont att de domeniul de activitate al firmei, ct i de ncadrarea personalului conform fiei postului i cerinelor de ndeplinire a obiectivelor societii la toate nivelurile organizatorice ale acesteia.

O foarte mare importan o acord managerul comunicrii cu personalul angajat. Astfel, acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme sau nemulumiri ale salariailor n cadrul organizaiei

Societatea are dotare tehnic modern, care creeaz faciliti de lucru personalului angajat, condiiile de munc reprezentnd un aspect major al tratrii problemelor salariailor. Astfel, la nivelul fiecrui compartiment sunt puse la dispoziie mijloace tehnologice i informatice de valoare, iar internetul exist n flux continuu ca surs de informare pentru toi angajaii.

Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru meninerea atmosferei i relaiilor n cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecrui reprezentant al firmei.

Fiecare nou angajat al societii aduce suflu proaspat n cadrul organizaiei , iar acest fapt conteaz mult mai ales n condiiile de astzi ale pieei.

n procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este trimis direct n echipa de lucru, ci acestuia i se prezint intreprinderea n ansamblul ei pentru a-i forma o imagine global care ar contribui la perceperea global a firmei i la crearea sentimentului de apartenen.Tot ca un punct forte, mentionez faptul c noului angajat i se nmaneaz un extras cu probleme generale i specifice locului su de munc. El are posibilitatea de a citi nu doar contractul colectiv de munc ci i acest extras.Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea n mod sistematic la o perioad de angajare de prob pentru noii angajai, fiind bine definite i comunicate angajatului durata, criterii de evaluare i precizndu-i-se de ctre eful su ce anume ateapt de la el.Promovarea investiiilor n domeniul resurselor umane reprezint una dintre direciile strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, n scopul creterii nivelului de competitivitate a companiilor n societatea bazat pe cunoatere. n martie 2005, Consiliul European sublinia faptul c viitorul societii europene va depinde de calificrile cetenilor ei, care au nevoie de o actualizare continu, caracteristic societii cunoaterii. n opinia unor specialiti, dezvoltarea resurselor umane trebuie privit ca unul dintre domeniile strategice ale oricrei firme orientate spre viitor. Valoarea adugat i avantajul competitiv ale unei organizaii sunt asigurate de oameni. Contribuia managementului resurselor umane la obinerea valorii adugate se concretizeaz n asigurarea unor oameni care dispun de competenele i motivaia necesare pentru a crea i dezvolta o cultur a performanei la nivel organizaional.

BIBLIOGRAFIE1. Adrian Cojocaru, Oamenii i gestiunea resurselor umane Note de curs, coala Naional de Studii politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2005;2. Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007

3. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe Economie, Editura CH Beck, Bucureti, 2007

4. Cindrea Ioan Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008

5. Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006

6. Daniela Sarpe Economia Intreprinderii Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 2005

7. Epure D., Strategii de intreprindere , Editura Muntenia, Constana 2008

8. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Bucureti: A.S.E., 20069. Marina Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti 2006

10. Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE, Bucureti, 2007

11. Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005

12. Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mure, 200813. Pastor I., Petelean A., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 200614. Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ediia a doua, ed. Efes, Cluj-Napoca, 200515. Suciu Titus, Globalizarea i impactul social al acesteia n viziunea principalelor curente de gndire economic din zilele noastre, Editura Economic, Bucureti 2006

16. Zlate Mielu Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai, 2008Articole de specialitate

*** Elena Cristian Nivelul IQ-ului, decisiv n obinerea unui loc de munc bine pltit, Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009

*** Loredana Vladareanu Tipul de personalitate i alegerea carierei, HART Human Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008

*** Comunicatul Comisiei Europene Investiia eficient n educaie i formare: un imperativ pentru Europa, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro

Sit-uri de internet

*** www.ejobs.ro

*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md

Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005, p.156

Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti, 2006, pag.28

Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti, 2006, pag.31

Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti, 2006, pag.32

Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai: Editura Polirom, 2007, p.14

www.ejobs.ro

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 59

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 58

Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mure, 2008, p.21

Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ediia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p.70

Comunicatul Comisiei Europene Investiia eficient n educaie i formare: un imperativ pentru Europa,Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro;

Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 19;

Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 131;

PAGE