1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA NAŢIONALĂ

În desfăşurarea activităţilor economice şi sociale, societatea beneficiază de aportul elementelor substanţial-tehnice : umane şi materiale ; primare (originare) şi derivate ; tradiţionale şi actuale ; obiectuale şi informaţionale. Toate aceste categorii de elemente, în sistemul contemporan, se regăsesc sub formă de factori contributivi la acţiunile economice şi sociale, denumiţi factori de producţie.

Procesul complex prin care sunt atrase diferitele categorii de resurse la activităţile economice este evidenţiat (materializat) printr-o serie de noţiuni, cum sunt : resurse primare şi resurse secundare ; resurse economice ; factori de producţie etc.

Resursele reprezintă totalitatea mijloacelor care participă la realizarea unei acţiuni complexe şi care, pentru a asigura eficienţa unei acţiuni, trebuie să fie corect dimensionate, să fie disponibile la momentul oportun şi să fie utilizate raţional. Societatea utilizează următoarele categorii de resurse :

resursele primare, care depind de potenţialul demografic şi care au componenta cea mai importantă, din punct de vedere economic, adică resursele de muncă, respectiv resursele umane şi resursele naturale ;

resursele derivate, care sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare (mijloace tehnice, cunoştinţe tehnice şi experienţa ştiinţifică).

Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, în consecinţă, procesele respective nu ar putea avea loc.

Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară – pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân, pur şi simplu, inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă un rol activ, de punere în valoare a potenţialului material din societate.

Cele două categorii de resurse – materiale şi umane –indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă.

Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea lor în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Dată fiind importanţa pe care o au resursele umane în valorificarea celorlalte resurse, existente şi disponibile la un moment dat în societate, se impune să li se acorde o atenţie aparte, în raport cu importanţa pe care o au în derularea eficientă a proceselor economice.

Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie : natura, munca şi capitalul.

„Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi definită ca fiind procesul ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte, reglementează şi controlează, prin

2

acţiunea sa, schimbul de materii dintre el şi natură în cadrul unor relaţii sociale. Punând în mişcare organele corpului său şi mijloacele de muncă, omul acţionează asupra naturii, asupra materiei şi forţelor ei, îşi cheltuieşte forţa fizică şi intelectuală şi transformă obiectele şi forţele naturii în produse necesare pentru satisfacerea trebuinţelor sale.“1

Pornind de la conţinutul noţiunii de „resursă“, care semnifică o „rezervă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat“

Din cele prezentate anterior, munca poate fi acceptată ca fiind un atribut al omului, ce constă

în folosirea conştientă a funcţiilor organismului uman cu scopul de a produce atât valori materiale, cât şi valori spirituale.

De asemenea, munca pune în valoare raporturile de ordin material, tehnologico-organizatoric şi biologico-fiziologic ce se stabilesc atât între om şi natură, cât şi între ei înşişi, în procesul activităţilor ce le desfăşoară. Acţionând asupra naturii, oamenii acţionează, în acelaşi timp, şi asupra lor înşişi, dezvoltându-şi aptitudinile de a munci, îmbogăţindu-şi cunoştinţele şi experienţa, pe care le folosesc apoi în procesele de creare a valorilor de întrebuinţare.

Nu este lipsit de importanţă faptul că munca promovează un proces dinamic, creator şi permanent, prezentându-se ca un raport activ între om şi natură precum şi între membrii comu-nităţilor umane.

Ca activitate umană, munca presupune producerea şi folosirea mijloacelor de muncă, mijloace care se perfecţionează continuu.

Capitalul, ca factor de producţie, reprezintă totalitatea mijloacelor materiale şi financiare destinate activităţilor economice necesare societăţii, prin folosirea căruia se obţin bunuri, lucrări şi servicii.

Orice activitate economică şi socială implică participarea tuturor factorilor de producţie. Natura, volumul, structura şi calitatea factorilor de producţie depind de felul şi dimensiunile activităţii desfăşurate, de capacitatea şi abilitatea factorului uman de a valorifica eficient mijloacele materiale, financiare şi energetice disponibile.

Orice activitate umană, deci şi cea economică, necesită acţiuni de programare, organizare şi coordonare la diferite nivele ale structurilor de concepţie şi producţie care fac obiectul acţiunilor managementului structurilor respective. În cadrul acţiunilor de management, un loc important îl ocupă managementul resurselor umane.

2, resursele umane ar putea fi definite ca fiind acea „rezervă de muncă de care dispune societatea şi care poate fi utilizată în diferite ramuri şi domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul populaţiei în vârstă aptă de muncă la momentul respectiv“3

• politica demografică naţională ;

. În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau potenţialul uman

reprezintă componenta esenţială a acesteia. Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic este structurată pe 4 subsisteme : resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenţialul creativ al naţiunii. (v. fig. I.1).

Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuţiei naţionale de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.

Dimensiunile şi structura resurselor umane depind de : a) factori demografici :

• planning-ul familial ; • natalitatea ; • mortalitatea.

b) factori socio-economici : • compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinţele sociale • exprimate pe piaţa muncii ; • nivelul de trai ;

1 Constantin Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, pp. 290–291. 2 Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986, p. 1443. 3 Constantin Roşca, op. cit., p. 379.

3

• speranţa medie de viaţă.

Fig. I.1. Subsistemele avuţiei naţionale.

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare materializate în bunuri create de generaţii, fiind în acelaşi timp suportul tehnico-material esenţial pentru desfăşurarea activităţii economico-sociale.

Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică, procesul de creare a culturii materiale şi spirituale care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea dimensiunii avuţiei naţionale.

În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc : • potenţialul instrucţiei publice ; • potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare ; • potenţialul culturii şi civilizaţiei ; • stocul de informaţii. La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă populaţia totală

a ţării. Acest subsistem este structurat pe următoarele componente (v. fig. I.2) : a) populaţia activă, din care :

• populaţia ocupată ; • populaţia neocupată (şomerii) ; • populaţia în curs de pregătire şcolară ;

b) populaţia inactivă, din care : • copiii ; • populaţia inaptă de muncă ; • pensionarii ; • populaţia casnică.

Pornind de la faptul că organizaţiile implică oameni, fiind dependente în mare măsură de efortul lor, esenţa oricărei instituţii este conturată pe efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma că instituţiile, indiferent de natura lor sunt implicate în viaţa angajaţilor şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană a acestora, locul unde îşi consumă cea mai mare parte a timpului lor.

În acest context, resursa umană poate fi considerată una dintre cele mai importante investiţii ale instituţiei, singura creatoare, sub aspectul spiritual şi ştiinţific, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Totodată, resursele umane constituie un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat şi antrenat în vederea implicării depline în realizarea obiectivelor instituţiei.

Resursele naturale Resursele materiale

acumulate

Resursele umane

Potenţialul creativ al naţiunii

AVUŢIA NAŢIONALĂ

4

Fig. I.2. Sursele de alimentare a resurselor de muncă.

Nu este lipsit de importanţă faptul că resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor etc.

Noţiunea de resursă umană este specifică managementului resurselor umane şi are următoarele caracteristici :4

abordează personalul ca individualităţi cu personalitate, nevoi, comportamente şi viziuni specifice ;

salarizarea se face nu în funcţie de munca depusă, ci în funcţie de rezultatele obţinute ; evaluarea performanţelor devine o componentă a managementului resurselor umane ; iniţiativa salariaţilor devine reală, nemaifiind considerată o afectare a autorităţii şefilor

ierarhici ; stimularea salariaţilor este susţinută şi promovată prin sistemul de salarizare şi prin

promovare în funcţie de competenţă. Resursele umane reprezintă o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care neutilizarea

acestora în timp util reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată. 2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse

umane“ şi „personal“, cu sintagmele derivate, „managementul resurselor umane“, respectiv „management de personal“. De aceea, se impune să fie făcute unele precizări referitoare la cele două concepte. În acest sens, trebuie evidenţiat faptul că tendinţa ca termenul de „resurse umane“ să fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal“ aparţine unor autori saxoni.

Resursa umană reprezintă „rezerva pe care o are societatea la un moment de referinţă“ şi care este disponibilă pentru a fi folosită în diferite ramuri ale sistemului economic.5

4 Constantin Roşca, op. cit., p. 380. 5 Idem, p. 15.

În ceea ce priveşte termenul de „personal“, el este sinonim cu sintagma „personal angajat“ sau

personal salariat, deci care este angajat într-un serviciu anume şi care primeşte un anumit salariu pentru munca prestată. Prin urmare, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât termenul de resurse umane.

POPULAŢIA TOTALĂ A ŢĂRII

POPU

LAŢI

A A

CTI

VĂ

POPU

LAŢI

A IN

AC

TIVĂ

OCUPATĂ

NEOCUPATĂ (şomeri)

ÎN CURS DE PREGĂTIRE ŞCOLARĂ

RES

UR

SELE

U

MA

NE

DERIVATE

PRIMARE

NIV

EL

DE

PR

EG

ĂT

IR

PRO

FESI

I

COPIII

PENSIONARII

INAPŢII PENTRU MUNCĂ

RESURSELE DE MUNCĂ

ALE SOCIETĂŢII

FLUXUL DE ALIMENTARE

FLUXUL DE RETRAGERE

POPULAŢIA CASNICĂ

5

La nivel macro- şi microeconomic, termenul de „resurse umane“ are următoarele conţinuturi :6

la nivel macroeconomic are sensul şi conţinutul explicat anterior ;

la nivel microeconomic (al organizaţiei), se referă la : resursele proprii, constituite din personalul angajat ; resursele exogene, respectiv resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaţiei, care

urmează să devină „personal“ prin angajări viitoare, precum şi personal propriu care poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total.

Pentru evidenţierea caracteristicilor de bază ale MRU, este necesar să fie conturate cât mai exact locul şi conţinutul acestuia, beneficiind de multitudinea de opinii exprimate şi înscrise în literatura de specialitate. Majoritatea specialiştilor în domeniu apreciază că „managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate“7

– în scopul realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale reprezintă funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor ;

. În acest context, se poate aprecia că Managementul general s-a divizat într-o varietate de

domenii specializate, din care face parte şi Managementul Resurselor Umane, cunoscut fiind faptul că în acest domeniu s-au produs schimbări semnificative. Prin urmare, odată cu desprinderea din managementul general, MRU şi-a restrâns problematica, cu alte cuvinte s-a specializat, ocupând astfel un loc bine precizat la nivelul managementului organizaţional.

MRU este un termen relativ recent, care înlocuieşte formula tradiţională referitoare la administrarea personalului, dezvoltarea angajaţilor, managementul personalului etc.

Abordând definirea MRU din perspectiva poziţiei bine statuate la nivelul managementului general, se poate constata că există în literatura de specialitate un număr relativ mare de definiţii atribuite MRU, unele dintre acestea fiind bine argumentate.

În încercarea de a depăşi unele dificultăţi inerente, unii specialişti în domeniu au ales să definească MRU astfel :

– funcţiunea care creează condiţiile ca organizaţia să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente ;

– ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii ;

– abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a unei organizaţii ;

– ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinere a personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător) care permit asigurarea organizaţiei cu resurse umane necesare ;

– punerea la dispoziţia organizaţiei a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Definiţiile MRU, promovate de literatura de specialitate din ţara noastră, sunt numeroase, semnificative fiind următoarele :

– ansamblul activităţilor orientate spre factorul uman, având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană ;

– ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general ;

– complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor ;

– ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei economice ;

6 Idem, p. 16. 7 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 29.

6

– complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

La o simplă examinare se poate constata că definiţiile nu conţin elemente contradictorii, existând un principiu de completare reciprocă, fiecare dintre acestea contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

Concluzionând, se poate aprecia că modul de abordare diferit, în încercarea de a conceptualiza termenul MRU, reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Totodată, se poate aprecia că nu există o definiţie oficială, unanim acceptată, a managementului resurselor umane, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.

3. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Conţinutul managementul resurselor umane este susţinut şi promovat de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniu resurselor umane, cu impact deosebit asupra rezultatelor obţinute la nivel organizaţional.

Pentru a reliefa activităţile specifice domeniului, se poate face apel la particularităţile celor două sintagme, managementul personalului şi managementul resurselor umane.

Astfel managementul de personal este considerat ca fiind orientat pe forţa de muncă şi direct preocupat de :

– angajaţii organizaţiei : încadrarea şi instruirea lor ; procedurile de plată a angajaţilor ; – explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei ; – justificarea acţiunilor managerului ; – satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca ; – negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile managerului, atunci

când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor. Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaţiei ;

în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane. În consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva între manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.

Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii : – să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi

prosperitatea lor ; – pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri, în contextul socio-economic al organizaţiei,

trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei.

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în organizaţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor probleme.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică :

probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului ;

probleme privind menţinerea personalului, cu referire la compensaţia, sănătatea şi securitatea acestuia, cu acomodarea şi relaţiile de muncă ;

probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecţionarea, evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

În concepţia managementului tradiţional de personal trebuie să existe grijă permanentă pentru angajaţi, iar aceştia din urmă, ca răspuns la grija ce li se acordă, dovedesc eficacitate în muncă, atunci când nevoile lor sunt satisfăcute.

7

Managementul resurselor umane consideră că asigurarea unui număr adecvat şi de o calitate corespunzătoare a angajaţilor este mult mai importantă decât implicarea în rezolvarea problemelor personale ale oamenilor.

În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor umane ale unei organizaţii, managementul resurselor umane priveşte latura organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.

8

Capitolul II FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE

1. FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE –

CONCEPT ŞI CARACTERISTICI

Existenţa unei organizaţii este asigurată de îndeplinirea unor funcţii a căror acţiune sinergică creează condiţiile atingerii obiectivelor propuse.

În lucrarea Administration industrielle et generale (1916), Henry Fayol a fundamentat conceptul de funcţiune a întreprinderii, prezentând o dublă semnificaţie a acesteia : din punct de vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.

Din perspectiva administrativă, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate, complementare sau convergente, în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate, orientate spre realizarea unor obiective specifice şi/sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale acesteia.

Din perspectiva fiziologică, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă o manifestare în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau aparat. Funcţiunea este întotdeauna în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.

La nivelul oricărei entităţi, indiferent de obiectul de activitate, sunt cunoscute următoarele componente ale funcţiunii : activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.8

Fig. II.1. Componentele funcţiunii :

A

Componente funcţiunii şi condiţionările dintre acestea sunt prezentate în fig. II.1.

1– n – activităţi ; a2.1 – 2.n – atribuţii ; S2.2.1. – 2.2.n. – sarcini de muncă ; O2.2.2.1. – 2.2.2.n.

8 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pp. 20–21.

– operaţii de muncă. Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa,

realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuţii omogene, exercitate de persoane ce au cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.

Funcţiunea

A1 A2

a2.1 a2.2 a2.n

S2.2.1 S2.2.2 S2.2.n

O2.2.2.1 O2.2.2.2 O2.2.2.n

Funcţiunea

A1 A2

a2.1 a2.2 a2.n

S2.2.1 S2.2.2 S2.2.n

O2.2.2.1 O2.2.2.2 O2.2.2.n

An

9

Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a obiectivelor, a resurselor necesare, a modalităţilor de folosire a acestor resurse, precum şi a formelor şi metodelor de organizare şi management utilizate în vederea realizării sale. În felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni întreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.

Atribuţia este o componentă a activităţii, formată dintr-un ansamblu de sarcini identice, executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţă, aptitudini etc.).

Sub acest raport, atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii, drepturi şi competenţe conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment, având ca scop realizarea unei sarcini de muncă.

Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unor operaţii de muncă, înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.

Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte realizarea unui obiectiv precis stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de muncă dinainte precizate.

Operaţia de muncă este o componentă a sarcinii de muncă, de a cărei efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizează prin unitatea executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului în cadrul căruia se desfăşoară.

În acelaşi cadru, H. Fayol îşi fundamentează conceptul funcţiunii pe diverse studii cu privire la organizarea şi diviziunea muncii la nivel de organizaţie, proces în urma căruia identifică următoarele funcţiuni :

• tehnică – cu semnificaţia de a produce ; • comercială – cu sensul de a cumpăra şi a vinde ; • financiară – cu semnificaţia de a finanţa ; • de securitate – cu referire la protecţia bunurilor şi persoanelor ; • de contabilitate – cu înţelesul de a evidenţia mişcările şi existenţa bunurilor ; • administrativă – cu trimitere la previziune, organizare, comandă, coordonare şi control. De-a lungul timpului, specialişti în domeniu au exprimat opinii diverse, majoritatea fiind

focalizate spre ideea existenţei următoarelor cinci funcţiuni : cercetare-dezvoltare ; producţie ; comercială ; financiar-contabilă ; de resurse umane.

Caracteristicile acestor funcţiuni sunt următoarele : − funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul de activităţi prin care se produc

idei noi şi prin care acestea se transformă în acţiuni utile dezvoltării în viitor a organizaţiei, reprezentative fiind activităţile cu un pronunţat caracter intelectual, prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric ;

− funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei, adică activităţile de bază prin care se realizează mişcarea şi transformarea tehnologică a resurselor primare (materii prime, materiale, combustibili, energie) până la obţinerea produselor finite sau serviciilor, precum şi activităţile auxiliare şi de deservire care asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază ;

PRODUCŢIE Totalitatea bunurilor obţinute în desfăşurarea unuia sau mai multor procese de producţie într-o anumită ramură a producţiei materiale pe o perioadă determinată. PROCES DE PRODUCŢIE Ansamblu de activităţi desfăşurate în mod conştient, organizate, conduse şi realizate de către om cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse şi servicii. PROCES DE MUNCĂ

10

Activitatea executantului în sfera producţiei materiale sau în sfera neproductivă care, folosind mijloacele de muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea :

• obţinerea de bunuri ; • prestării de servicii ; • executarea sarcinilor ce revin funcţiei ocupate.

– funcţiunea comercială înglobează activităţile de studiere a cererii de produse, lucrări, servicii pe piaţa de mărfuri. Este o funcţiune complementară producţiei, arătând obiectul şi finalitatea acesteia. Ea studiază tendinţele şi cerinţele pieţei interne şi externe pentru a adapta, cât mai bine, producţia, acestor cerinţe. Principalele activităţi pe care le cuprinde această funcţiune sunt : marketingul, aprovizionarea, desfacerea ;

– funcţiunea financiar-contabilă integrează activităţile prin care se asigură procurarea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a activităţilor ce concură la realizarea obiectivelor organizaţiei, a activităţilor de înregistrare şi evidenţa în expresie bănească a proceselor economice din organizaţie precum şi analiza acestor procese ;

– funcţiunea de resurse umane reprezintă ansamblul activităţilor – strategice şi operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care dispune aceasta.

În structura organizatorică a unităţilor economice, funcţiunea de resurse umane se regăseşte în compartimente specializate, precum şi în alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură managementul resurselor umane.

Activităţile acestei funcţiuni au un pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, urmărind latura economică a tuturor activităţilor din organizaţie.

2. CONŢINUTUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE

La nivelul oricărei organizaţii, realizările înregistrate constituie efectele acţiunii umane. Din această perspectivă, se poate spune că atât mijloacele de muncă, cât şi obiectele muncii sunt nesemnificative dacă angajaţii nu le pun în valoare. Prin urmare, fiecare latură funcţională a organizaţiei este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.

Astfel, resursele umane contribuie la : − realizarea obiectivelor la standarde concurenţiale ; − utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane ; − dezvoltarea continuă a competenţei profesionale a angajaţilor ; − asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie ; − recompensarea personalului pentru munca depusă. Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că principalele activităţi în domeniul

managementului resurselor umane sunt următoarele9A. planificarea strategică a resurselor umane este activitatea care se situează la un nivel

înalt (top-level) de conducere, întrucât prin planificare strategică îşi propune să anticipeze schimbările la nivelul societăţii şi efectele acestora asupra organizaţiei. Analizând tendinţele demografice şi anticipând cât mai obiectiv nevoilor de resurse umane poate contribui la materializarea unor planificări care să poată crea condiţiile asigurării unui număr corespunzător de angajaţi şi a unei structuri adecvate pe specialităţi, pe nivele de pregătire, vârste etc. ;

:

B. asigurarea unor oportunităţi egale la angajare cu referire la obligativitatea managementului organizaţiei de a nu face discriminare în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap etc., fiind cunoscut faptul că oportunităţile egale la angajare pot să afectează toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii, în cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, inclusiv în procesul planificării carierei, a promovării şi recompensării muncii ;

9 Prelucrare după C. Roşca, op. cit., pp. 23–27.

11

C. analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura organizaţiei. Importanţa acestei activităţi rezidă din faptul că informaţiile oferite de analiza postului stau la baza definirii şi dimensionării corecte a acestuia, constituind elemente fundamentale pentru întocmirea fişei postului. De asemenea, prin evaluarea postului se stabilesc criteriile activităţii de selecţie pentru ocuparea acestuia şi se creează premisele evaluării ulterioare a performanţelor ;

D. staffing-ul sau personalul „stat major“ promovează necesitatea existenţei acelor categorii de personal care prin activitatea desfăşurată asigură resursele umane necesare structurii organizatorice, îndeplinind astfel funcţia de stat-major al managementului organizaţional. De reţinut este faptul că această categorie de angajaţi acţionează în numele conducerii, fără a avea însă autoritate decizională ;

E. recrutarea şi selecţia personalului sunt cunoscute ca două activităţi definitorii ale managementului resurselor umane. În acest context recrutarea, care precede selecţia, reprezintă totalitatea acelor acţiuni întreprinse cu scopul de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi în vederea ocupării unui post vacant, iar selecţia presupune alegerea celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie, compatibilă cu exigenţele profesionale solicitate şi în concordanţă cu nevoile proprii ale organizaţiei.

F. pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii şi planificarea carierei sunt activităţi care condiţionează promovarea atât a performanţelor individuale, cât şi a performanţelor organizaţionale ;

G. evaluarea performanţelor presupune radiografia periodică a modului în care fiecare salariat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă, fiind totodată un mod eficient de a lega nemijlocit performantele realizate de salarizare şi recompensare.

H. gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare, cu referire la recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare, trebuie realizată în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă atât din perspectiva cantitativă, cât şi din per-spectiva calitativă ;

I. asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii, activităţi prin care managerii trebuie să creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi angajaţii cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii, evitând astfel pericolele profesionale care ar putea scădea capacitatea de muncă şi implicit a performanţelor profesionale individuale şi organizaţionale ;

J. sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane, datorită volumului mare de informaţii de prelucrat, materializând astfel funcţia de gestiune a resurselor umane la nivel organizaţional.

3. LOCUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Pentru a arăta locul funcţiunii de resurse umane în structura unei organizaţii, se impune prezentarea conceptuală a noţiunilor : organizare, organizare procesuală şi funcţională, structură organizatorică. În acest context, în opinia specialiştilor în domeniu, în esenţă, organizarea unei firme constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate10

10 O. Nicolescu, I., Verboncu, Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 278.

. Conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile

obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt.

12

În funcţie de conţinutul proceselor şi acţiunilor care participă la realizarea obiectivelor, organizarea îmbracă două forme principale :

• organizarea procesuală, care constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective organizaţionale ;

• organizarea structurală care constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, pe baza unor criterii, şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, având ca rezultat structura organizatorică.

Beneficiind de rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini şi operaţii –, organizarea morfologică sau organologică le aranjează în structuri organizatorice în conformitate cu caracteristicile economice, tehnice şi sociale la nivel instituţional.

Reprezentând maniera după care activităţile şi responsabilităţile sunt repartizate, structura organizatorică este alcătuită din totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea, urmărind realizarea obiectivelor prestabilite.11

● Structura funcţională (de conducere şi gestiune) cuprinde ansamblul cadrelor de conducere, persoanele cu funcţii de execuţie din domeniul gestiunii, compartimentele funcţionale de gestiune (servicii, birouri) cu caracter tehnic, economic şi administrativ, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele, astfel încât să asigure desfăşurarea în cât mai bune condiţii a procesului managerial şi a proceselor de execuţie din domeniul gestiunii şi al producţiei propriu-zise.

Structura organizatorică este constituită din două mari părţi : structura funcţională şi structura

de producţie.

12

Din perspectiva organizării pe domenii mari, structura de resurse umane de la nivelul organizaţiilor se dezvoltă, în principiu, pe următoarele compartimente organizatorice

Din rândul acestor organisme funcţionale fac parte şi compartimentele de resurse umane,

indiferent de forma şi nivelul lor de organizare : direcţii, departamente, servicii, birouri, colective etc.

● Structura de producţie (operaţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor operaţionale (fabrici, secţii, ateliere) şi relaţiilor organizaţionale, alcătuite cu scopul realizării directe a obiectului care constituie profilul de activitate al organizaţiei.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor metode adecvate pentru descrierea sa, mijlocul cel mai frecvent utilizat constituindu-l organigrama. Deci, organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

După cum se poate observa, activităţile specifice resurselor umane se desfăşoară în compartimente distincte, iar felul, dimensiunea şi modul lor de organizare depind de mărimea şi profilul organizaţiei, compartimentele respective putând fi organizate pe domenii mari sau pe obiective.

13

− recrutarea şi încadrarea personalului ;

: a) Administrarea resurselor umane, care se ocupă cu :

− înregistrarea personalului şi încheierea contractelor individuale de muncă ; − administrarea remuneraţiilor ; − aplicarea dispoziţiilor legale în domeniu. b) Gestiunea carierelor, compartiment deosebit de important, care se ocupă cu : − definirea posturilor ; − evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor ; − elaborarea planului de promovare şi mişcare a personalului ; − utilizarea personalului ; − adaptarea forţei de muncă la modificările volumului de activitate ;

11 O. Jaba, V. Niţă, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii A. I. Cuza, Iaşi, 2000, p. 314. 12 Idem, p. 316. 13 C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 116.

13

− aplicarea de metode participative la activităţile şi rezultatele organizaţiei ş.a. c) Compartimentul Efective de personal-salarii, se ocupă cu : − stabilirea previziunilor privind necesarul de personal ; − aplicarea planului de promovare şi mişcare a personalului ; − elaborarea şi aplicarea politicii salariale ; − calcularea cheltuielilor cu salariile şi alte drepturi de personal ; − elaborarea bugetului costurilor cu personalul ; − calcularea cheltuielilor pentru asigurări sociale şi a celor pentru ajutorul de şomaj ş.a. d) Compartimentul Pregătirea personalului are ca principale atribuţii : − stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare profesională ; − elaborarea planului de pregătire profesională şi a formelor de realizare a acestuia (formare

internă ; formare externă) ; − evaluarea rezultatelor planului de pregătire profesională. e) Condiţii de muncă, este compartimentul integrat funcţiunii resurse umane, care se ocupă

cu : − organizarea muncii ; − asigurarea condiţiilor de securitate şi igienă a muncii ; − asistenţa medicală ; − normarea muncii. f) Relaţii sociale, compartimentul care are ca principale atribuţii : − negocieri privind problemele personalului ; − negocierea şi încheierea contractului colectiv de muncă ; − asigurări sociale ; − derularea relaţiilor cu sindicatele ; − şomaj ; − elaborarea regulamentului de ordine interioară ş.a. g) Compartimentul Comunicare se ocupă cu informarea periodică a salariaţilor cu privire la

starea instituţiei, folosind diferite mijloace (jurnalul organizaţiei, afişajul, spoturi audio-vizuale, reclame, conferinţe etc.)

O variantă de organigramă pe domenii ale activităţii de resurse umane este prezentată în fig. II.2.

Fig. II.2. Organigrama pe domenii a activităţii de resurse umane.

Organizarea pe obiective este realizată în funcţie de scopurile urmărite la nivel organizaţional : prevenirea insatisfacţiei, respectiv promovarea satisfacţiei salariaţilor. În principiu, se prezintă ca în fig. II.3.

Director resurse umane

Administrarea resurselor umane

Gestiunea carierelor

Efective de personal

Condiţii de muncă

Comunicare internă

Salarizarea personalului

Pregătirea profesională

Relaţii sociale

14

Fig. II.3. Organizarea pe obiective a managementului de resurse umane. Astfel, corespunzător celor două obiective principale enunţate, sunt organizate

compartimentele : − gestiunea personalului care, având ca obiectiv să prevină insatisfacţia salariaţilor, are în

sfera de responsabilitate : recrutarea efectivelor de personal, administrarea acestora, salarizarea şi relaţiile sociale ;

− relaţii umane, compartiment care are ca scop să promoveze satisfacţia salariaţilor şi care se ocupă cu gestiunea carierelor, formarea şi perfecţionarea profesională, condiţiile de muncă, comunicaţiile interne.

Având în vedere varietatea organizării activităţilor din domeniul managementului resurselor umane, se pot desprinde direcţiile în care structura de resurse umane de la nivel organizaţional îşi orientează acţiunile. Acestea sunt :

• personal – cu trimitere la activităţile de recrutare, selecţionare, angajare şi promovare a angajaţilor, gestiunea carierelor propriilor angajaţi ;

• învăţământ – cu referire la activităţile de pregătire, specializare şi perfecţionare a salariaţilor ;

• normare – cu referire la acţiunile de elaborare a normelor de personal şi evaluarea performanţelor profesionale ;

• salarizare – cu referire la activităţile de stabilire a drepturilor salariale, a mijloacelor de motivare şi antrenare a personalului ;

• analiza muncii – cu referire la stabilirea mijloacelor şi tehnicilor de studiu a muncii atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional.

Analizând atât activităţile din domeniul managementului resurselor umane, cât şi direcţiile de acţiune, pot fi identificate principalele atribuţii care sunt în portofoliul structurii de resurse umane.

În tabelul II.1 sunt prezentate principalele atribuţii ale structurii de resurse umane corespunzătoare activităţilor din domeniul resurselor umane.

Tabelul II.1 14

ACTIVITĂŢI

ATRIBUŢII

Politica şi strategia de personal

• crearea unei baze de date privind elabo-rarea politicilor şi strategiilor în domeniul resurselor umane ;

• conceperea politicilor şi strategiilor de resurse umane în corelare cu obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

14 Prelucrare după C. Manole, op. cit., p. 23.

Administrare

Salarizare

Relaţii sociale

Recrutare efectivă

Director de resurse umane

Relaţii umane Gestiunea personalului

Comunicare internă

Condiţii de muncă

Gestiunea carierelor

Formare-perfecţionare profesională

15

Planificarea necesarului de resurse umane

• stabilirea criteriilor privind planificarea necesarului de personal ;

• analiza, descrierea, proiectarea şi repro-iectarea posturilor la nivel organizaţional ;

• previzionarea cererii şi ofertei de resurse umane ;

• elaborarea planului privind necesarul de resurse umane.

Recrutare, selecţie şi angajare

• stabilirea criteriilor de recrutare şi selec-ţie ;

• conceperea şi aplicarea testelor pentru selecţie ;

• angajarea şi repartizarea pe posturi ; • asigurarea integrării noilor angajaţi ; • crearea unor condiţii normale de muncă ; • controlul respectării disciplinei muncii ; • negocierea contractelor individuale de

muncă şi desfăşurarea acestora etc.

Pregătire profesională

• stabilirea nevoilor de formare şi perfecţio-nare profesională ;

• elaborarea programelor de pregătire pro-fesională ;

• implementarea programelor de pregătire profesională ;

• evaluarea eficienţei programelor de pregă-tire profesională.

Tabelul II.1 (continuare) ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII

Motivare şi antrenare

• stabilirea criteriilor, metodelor şi tehni-cilor de evaluare a performanţelor profe-sionale şi a posturilor ;

• adoptarea şi aplicarea unor forme adec-vate de salarizare, pe baza evaluărilor ;

• conceperea şi implementarea unui sistem corespunzător de stimulente nefinanciare ;

• asigurarea unei corelaţii optime între efi-cienţa muncii, fondul de salarii şi salariul individual etc.

Promovare pe post

• stabilirea şi operaţionalizarea criteriilor de avansare ;

• elaborarea unui plan de carieră cu posi-bilităţile de promovare la nivel organiza-ţional ;

• organizarea concursurilor de promovare.

Optimizarea condiţiilor de muncă

• elaborarea contractului colectiv de muncă şi urmărirea realizării prevederilor aces-tuia ;

• identificarea posibilităţilor de îmbunătă-ţire a protecţiei şi igienei muncii ;

• organizarea şi prestarea unor servicii so-cial-culturale etc.

16

Capitolul III STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE UMANE

1. CONŢINUTUL STRATEGIILOR

DE RESURSE UMANE În vederea realizării obiectivelor, organizaţiile, indiferent de mărimea şi scopul lor, sunt

obligate să facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura succesul competitiv prin anticiparea evoluţiilor contextuale. De aceea, se impune introducerea în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate spre obiective pe termen lung, cunoscute ca obiective strategice, ceea ce presupune adoptarea unor măsuri pentru dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane angajate. În acest context, un rol deosebit de important îl au strategiile de resurse umane.

De-a lungul timpului, termenul de „strategie“ a cunoscut o diversitate de accepţiuni, mai mult sau mai puţin cuprinzătoare, funcţie de domeniul în care a fost utilizat.

Astfel, strategiile din domeniul resurselor umane exprimă faptul că funcţiunea de resurse umane adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune mai dinamică asupra resurselor umane, ceea ce contribuie la integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

Totodată, trebuie menţionat că aceste strategii promovează un ansamblu de obiective pe termen lung cu privire la resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale.

Potrivit literaturii de specialitate15

În acest sens, trebuie menţionat conţinutul obiectivelor strategice, pe termen lung, în domeniul resurselor umane, pe care le-a promovat G. A. Cole

, strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane şi să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare raţională a eforturilor din acest domeniu de activitate.

Încercând o primă concluzie, se poate spune că punctul de plecare în stabilirea strategiilor în domeniul resurselor umane îl constituie atât obiectivele generale ale organizaţiei, cât şi obiectivele specifice funcţiunii de resurse umane, asigurându-se în acest mod integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni organizaţionale.

16

− satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii ;

în lucrările sale, şi anume :

− menţinerea remuneraţiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor ;

− realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora ; − asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele

şi competenţele forţei de muncă ; − asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare ; − asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor

umane ale schimbării. Din studiul literaturii de specialitate, pot fi consemnate problemele esenţiale cu impact asupra

strategiilor din domeniul resurselor umane. Acestea sunt17

15 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996, p. 171. 16 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pp. 14–15. 17 A. Manolescu, op. cit., p. 123.

:

17

• intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a producţiei şi a pieţei ;

• creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale ; • dezvoltarea unei culturi de firmă pozitivă, orientată spre performanţă ; • seria de imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia

organizaţiilor în domenii precum : comunicarea, munca de echipă ; antrenarea personalului ; dezvoltarea unui „climat de succes“ etc. ;

• alţi factori de mediu extern organizaţiei (oportunităţile sau ameninţările) cum sunt : concurenţa sau presiunile economice, legislaţia internă şi cea internaţională, intervenţiile guvernamentale etc.

Declanşarea activităţii de formulare a strategiilor de resurse umane trebuie să fie precedată de obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări18

Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare în viitor ? :

Nivelurile de performanţă sunt suficient de înalte pentru a răspunde necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi calităţii serviciilor ?

Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund provocărilor viitoare ? Folosim cel mai bine calificările şi calităţile angajaţilor ? Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective ? Din analiza acestor întrebări, cu intenţia de a încerca formularea unor răspunsuri, se pot face

proiecţii asupra principalelor orientări strategice ale managementului organizaţional din perspectiva resurselor umane, majoritatea focalizate pe :

− asigurarea cu personal competent ; − dezvoltarea angajaţilor, pornind de la perspectiva carierei profesionale ; − recompensarea angajaţilor, cu accent pe latura motivaţională ; − relaţiile cu angajaţii, cu precădere după regula reciprocităţii respectului. Prin urmare, strategia de resurse umane are un caracter derivat din strategia globală a

organizaţiei, este o strategie parţială care se referă numai la anumite activităţi din cadrul acesteia, adică la cele care fac parte din funcţiunea de resurse umane. De aceea, aceste categorii de strategii se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală (de ansamblu) a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile competiţionale şi evoluţiile viitoare ale organizaţiei.

2. TIPURI ALE STRATEGIILOR DE RESURSE UMANE

Având în vedere varietatea strategiilor manageriale, ce se elaborează în cadrul oricărui tip de organizaţie şi acceptând teza conform căreia strategiile de resurse umane sunt strategii derivate, se poate afirma că lucrul acesta a constituit un motiv în plus pentru care specialiştii în domeniu au recurs la abordări diferenţiate asupra tipologiei strategiilor de resurse umane. Modul diferenţiat de abordare a avut la bază o serie de criterii, între care se află :

− gradul de dependenţa faţă de strategia organizaţiei ; − mărimea cheltuielilor angajate de organizaţie ; − gradul de acoperire a decalajul dintre performanţa individuală şi cea solicitată de

organizaţie la nivelul postului ocupat ; − influenţa etapelor carierei profesionale individuale asupra nivelului de performanţă ; − responsabilitatea iniţiatorului programului de training şi dezvoltare.

Beneficiul acestor criterii constă în posibilitatea ca fiecare categorie de organizaţie, funcţie de obiectul de activitate şi scopul urmărit, să adopte un tip de strategie de resurse umane care să fie compatibilă cu proiecţia performanţei organizaţionale.

Abordând problema din perspectiva gradului de dependenţă faţă de strategia adoptată de organizaţie, Rolf Bühner19 promovează trei tipuri de strategii de resurse umane20

18 Idem, p. 124. 19 R. Bühner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38.

:

18

− strategia orientată spre investiţii ; − strategia orientată valoric ; − strategia orientată spre resurse. Strategia de resurse umane orientată spre investiţii derivă din deciziile managementului

organizaţiei referitoare la investiţii. Potrivit acestei strategii, resursele umane reprezintă drept capital de investiţii pentru

dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în ansamblul său. Se poate spune că prin această opţiune se certifică statutul resurselor umane în calitate de primele resurse strategice ale organizaţiei.

Strategia de resurse umane orientată spre investiţii permite o activitate anticipativă şi continuă, caracterizată prin următoarele elemente specifice :

− este centrată pe ideea investiţiei în resursele umane în scopul creşterii competitivităţii organizaţiei şi susţinerii dezvoltării acesteia ;

− sensibilizează angajaţii cu privire la dezvoltarea strategică a organizaţiei ; − asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane,

permiţând o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor de utilizare eficientă a angajaţilor ;

− asigură reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului necesar aplicării noilor tehnologii în momentul punerii în funcţiune a obiectivului de investiţii ;

− diminuează rezistenţa la schimbare prin infuzia de personal din afară, precum şi prin procesul de pregătire continuă a angajaţilor ;

− sporeşte capacitatea reactivă a organizaţiei la schimbările produse în mediul ei de acţiune. Strategia de resurse umane orientată valoric are la bază respectarea intereselor,

dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Ceea ce caracterizează acest tip de strategie este faptul că se acordă mai multă importanţă resurselor umane, promovând valori relevante pentru :

− creşterea performanţelor individuale şi colective ; − realizarea personală în cadrul şi în afara ariei ocupaţionale ; − dezvoltarea personalităţii oamenilor ; − calitatea superioară a muncii prestate şi atingerea nivelului de excelenţă ; − îmbunătăţirea relaţiilor sociale prin dezvoltarea dorinţei de echitate sau dreptate ; − securitatea locului de muncă etc.

Acţiunea de studiere a acestor valori a presupus elaborarea unor scale valorice care, prin valorile componente, au stat la baza formulării unor noi strategii de resurse umane cu ajutorul unei analize corelative a interacţiunii complexe dintre valorile avute în vedere, precum şi a variaţiei acestor valori. Dintre acele valori, pot fi menţionate următoarele :

− valori tradiţionale ; − valori noi ; − stări existente în cadrul organizaţiei ; − stări care trebuie să existe în prezent ; − stări care trebuie să existe în viitor.

Strategia de personal orientată spre resurse constă în inversarea raportului scop – mijloace. De aici, se degajă următoarele caracteristici ale strategiei :

− se bazează mai mult pe resursele umane existente la nivel organizaţional şi mai puţin pe cele disponibile pe piaţa muncii. Ca urmare, conţinutul acestui tip de strategie trebuie să răspundă la întrebarea dominantă : „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman ?“,

20 Prelucrare după A. Manolescu, op. cit., pp. 125–128 ; C. Roşca, coord., Managementul resurselor umane,

ediţia a III-a, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp. 34–36 ; C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, pp. 36–38.

19

reprezentând, totodată, premisa realizării de noi afaceri, prin reacţii rapide şi flexibile. Aceasta înseamnă că strategia de personal, orientată spre resurse, sugerează că strategiile globale pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele existente ;

− urmăreşte dezvoltarea resurselor umane pentru a riposta rapid şi adecvat la schimbările mediului concurenţial în care acţionează ;

− presupune includerea problematicii resurselor umane, încă de la elaborarea strategiei globale a organizaţiei ;

− necesită o modificare de atitudine şi comportament din partea managerilor, în sensul că nu este contradicţie între strategia orientată spre aspectele financiare şi strategia orientată spre resurse. După cum se poate constata, între cele trei tipuri de strategii de resurse umane nu există

bariere formale, întrucât ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

Fig. III.1. Strategii de dezvoltare a resurselor umane în funcţie de cheltuieli.

În funcţie de mărimea cheltuielilor angajate la nivel organizaţional, pentru dezvoltarea

angajaţilor săi, şi de frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli, literatura de specialitate consemnează următoarele tipuri de strategii (fig. III.1)21

• strategia de „conciliere“ ; :

• strategia de „supravieţuire“ ; • strategia „hei-rup“ ; • strategia „investiţională“ ; Strategia de „conciliere“ se caracterizează prin : – cheltuieli reduse şi realizate sporadic pentru activităţile de training şi dezvoltare a

personalului ; – are ca scop să prevină şi/sau să aplaneze unele eventuale conflicte care pot să apară ca

urmare a lipsei totale de preocupare a managementului organizaţional pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor săi ;

– este determinată de o lipsă acută de resurse financiare la nivel organizaţional ; – chiar dacă managementul este obligat să recurgă la o astfel de strategie, aplicarea ei nu

trebuie extinsă în timp, deoarece efectele sale pe termen lung marchează sever performanţele organizaţionale.

21 G. Măţăuan, M. Gheorghe, Strategii de dezvoltare a personalului, în O. Nicolescu, Strategii manageriale de

firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pp. 376–377.

Conciliere

Hei - rup

Investiţională

Supravieţuire permanente

ocazionale

mici mari

Mărimea cheltuielilor

Frecvenţa cheltuielilor

20

Strategia de „supravieţuire“ prezintă următoarele elemente caracteristice : – deşi cheltuielile sunt reduse, totuşi, pe baza unui fond special constituit la nivelul

organizaţiei, se poate asigura un caracter de permanenţă activităţii de training şi dezvoltare ;

– resursele limitate îngreunează sau fac chiar imposibilă achiziţionarea serviciilor specifice de perfecţionare profesională a personalului de la instituţiile specializate. De aceea, se recurge la improvizaţii apelând la specialiştii proprii care, prin faptul că nu au o pregătire pedagogică corespunzătoare, prestează activităţi didactice cu o eficienţă îndoielnică ;

– datorită resurselor insuficiente pentru a desfăşura activităţi corespunzătoare de training şi dezvoltare a personalului, efectele pe termen lung ale aplicării unei asemenea strategii afectează performanţele organizaţionale ;

– este caracteristică perioadei de tranziţie de la economia centralizată la economia concurenţială, de piaţă, când fondurile disponibile pentru pregătirea personalului sunt limitate.

Strategia „hei-rup“ sau „în salturi“ se caracterizează prin următoarele elemente : – alocarea ocazională a unor sume importante pentru activitatea de training şi dezvoltare a

personalului, mai ales în situaţiile de criză acută ; – este o strategie de tip reactiv, împinsă la extrem, determinată de faptul că problemele legate

de performanţele personalului au fost neglijate, iar rezolvarea lor a fost amânată până la atingerea situaţiei de criză ;

– acţionează pe termen scurt, având ca scop să soluţioneze o situaţie de criză. De aceea, strategia „în salturi“ nu poate fi aplicată decât pe o perioadă limitată de timp şi numai în situaţii speciale. Dacă în continuare nu se adoptă o altă strategie, există riscul de reapariţie a crizei.

Fig. III.2. Strategii de personal diferenţiate prin decalajul de performanţă.

Strategia investiţională prezintă următoarele particularităţi : – banii cheltuiţi pentru activităţi de training şi dezvoltare a personalului reprezintă o

investiţie pentru viitorul organizaţiei ; – organizaţia alocă, în mod continuu, fonduri însemnate pentru pregătirea capitalului său

uman în raport cu noile provocări şi exigenţe ale economiei concurenţiale şi ale societăţii informaţionale, acţionând să satisfacă nu numai nevoile prezente de perfecţionare, ci şi nevoile viitoare ;

– este strategia care dă cele mai bune rezultate pe termen lung ; este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii, din concepţia lui Rolf Bühner, în cadrul

O

Corectivă

Strategie

Procesuală

Proactivă

Δ3

Δ2

Δ1

P1 P2 P3 Pn

Nivel de performanţă

P1 – performanţa efectivă pe post a individului ;

P2 – performanţa standard a pos-tului ;

P3 – performanţa dorită în viito-rul previzibil ;

Pn – performanţa dorită într-un viitor mai puţin previzibil ;

Δ – diferenţa de performanţă.

21

căreia înseşi resursele umane devin capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.

Acoperirea decalajului de performanţă a individului, între nivelul performanţei efective pe post şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, generează trei tipuri de strategii de personal (fig. III.2)22

− corectivă ; :

− proactivă ; − procesuală.

Strategia corectivă : − este o strategie reactivă, care urmăreşte reducerea decalajului – Δ1 – între performanţa

efectivă – P1 – a unui angajat la momentul dat şi performanţa standard a postului, care ar trebui obţinută de ocupant la acelaşi moment – P2

− presupune alegerea unor mijloace de intervenţie îndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, care au fost identificate cu precizie ;

;

− efectele acestei strategii sunt vizibile în performanţele organizaţionale obţinute pe termen scurt ;

− este caracteristică acelui tip de organizaţie în care dezvoltarea resurselor umane nu este privită ca o prioritate între mijloacele de creştere a performanţelor ;

− deşi, aparent, nu necesită resurse costisitoare pentru corectarea performanţelor, totuşi aplicarea acestei strategii intervine numai după ce nonperformanţa a provocat deja efecte negative.

Strategia proactivă : − se bazează pe eliminarea decalajului – Δ2 – între performanţa actuală a ocupantului

postului – P1 – şi performanţa dorită de organizaţie pe postul respectiv în viitorul imediat sau previzibil – P3

− se bazează pe previzionarea sistematică a dezvoltării organizaţionale în viitor şi, în legătură cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului ;

;

− necesită costuri mai mari atât în faza de identificare şi analiză a nevoilor de training, cât şi în faza de implementare, apelând în cele mai multe cazuri la serviciile specializate ale instituţiilor consacrate ;

− este caracteristică situaţiilor în care strategia globală organizaţională este bine definită, angajaţii fiind consideraţi resursa strategică productivă de primă importanţă.

Strategia procesuală : − urmăreşte acoperirea decalajului – Δ3 – între performanţele angajaţilor la momentul

prezent – P1 – şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil – Pn

− dezvoltă capacitatea angajaţilor de a învăţa continuu, astfel încât aceştia să poată înţelege şi stăpâni procesele din organizaţie pentru a găsi soluţii la problemele, oricare ar fi, cu care se vor confrunta în viitor ;

–, atât prin crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţare la toate nivelurile, cât şi prin infuzia permanentă de cunoştinţe noi ;

− fără să excludă intervenţiile corective şi/sau proactive, acest tip de strategie pune accentul pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului, considerat şi tratat ca fiind cea mai importantă resursă ;

− îşi concentrează preocupările şi eforturile în direcţia dezvoltării continue şi sistematice a personalului, întrucât este modalitatea cea mai eficientă de atingere a performanţelor organizaţionale optime pe termen lung ;

− nu este atât o problemă de resurse, cât una de mentalitate. Chiar dacă în prezent este specifică doar acelor organizaţii care au integrat orientarea către viitor şi inovare în filozofia lor, poate fi accesibilă pentru oricine doreşte cu adevărat să o aplice.

22 Prelucrare după C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 241–242 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 373–374.

22

Funcţie de etapele carierei profesionale ale angajaţilor, pot fi menţionate următoarele categorii de strategii de resurse umane23

• strategii de socializare ; :

• strategii de specializare ; • strategii de dezvoltare ; • strategii de valorizare. Corelaţia dintre etapele carierei individului şi strategiile de personal este redată sugestiv în

fig. III.3.

Fig. III.3. Strategii de dezvoltare în funcţie de etapele carierei individului24

− corespunde etapei de integrare a individului în activităţile şi cultura organizaţiei ;

. Strategia de socializare :

− constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca scop familiarizarea noilor angajaţi cu misiunile, strategia, obiectivele şi istoricul organizaţiei ;

− determină, în mare măsură, viitoarele performanţe ale noilor angajaţi, întrucât în cadrul programelor de integrare prin socializare se nasc resorturile motivaţiei pe termen lung ale angajaţilor ;

− nu presupune eforturi financiare importante, întrucât rolul major este jucat de colegii şi şefii noului venit ;

− din păcate, nu i se acordă atenţia cuvenită de către o mare parte a managerilor, ignorând efectele negative care, pe termen lung, pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare : − corespunde etapei de progres în cariera individului, după ce s-a realizat integrarea

corespunzătoare a acestuia în misiunea, obiectivele şi cultura organizaţiei ; − are drept obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor care sunt

specifice postului ocupat ;

23 C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 201. 24 Adaptare după : R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, p. 152.

Nivel de performanţă

Strategii de training - dezvoltare

Cultura organizaţiei

Progres Integrare

Socializare Specializare Dezvoltare Valorizare

Curba de performanţă

Maturitate Menţinere

Etapele carierei

individului

Intrare

Retragerea

Ieşire

23

− este focalizată îndeosebi pe cunoştinţele tehnice necesare unui anumit nivel de performanţă pe post ;

− deşi necesită costuri însemnate, este pe deplin justificată prin creşterea de performanţă ; − cu toate că este adoptată destul de frecvent, în practică nu este susţinută şi de alte strategii

complementare, cum ar fi cele de socializare, dezvoltare, valorizare. Strategia de dezvoltare : − corespunde etapei de maturitate în cariera angajatului ; − vizează atât dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, cât şi

dezvoltarea pe verticală a acestora pentru a-i promova ; − depăşind cadrul strict al postului, se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se

preconizează o carieră ascendentă şi, de aceea, în programele de dezvoltare profesională, se implică mai des corpul managerilor de la diferite niveluri organizaţionale ;

− antrenează cheltuieli mai ridicate, dar eficienţa în timp le justifică în totalitate ; − în practica românească, nu se regăseşte ca o strategie de dezvoltare propriu-zisă, cu

întreaga paletă de mijloace şi metode de training şi dezvoltare. Strategia de valorizare : − este corespunzătoare ultimei etape din cariera individului, cea de menţinere a acestuia la

nivelul cel mai înalt al performanţelor profesionale ; − are ca obiectiv principal realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi

experienţei angajaţilor folosiţi în calitate de coacheri sau mentori pentru alţi salariaţi ; − necesită cheltuieli foarte reduse pentru aplicare, iar eficienţa obţinută este maximă ; − performanţele acestor indivizi care ating acest nivel în cariera lor, depăşesc cu mult

investiţiile făcute cu ei de-a lungul timpului ; − este aplicabilă oricărui angajat, indiferent de poziţia ierarhică a acestuia în cadrul

organizaţiei ; nu numai managerul general, dar şi un maistru, un şef de echipă sau un bun specialist poate deveni un bun coacher sau un bun mentor pentru alţi salariaţi.

În concluzie, orice angajat, în funcţie de timpul petrecut în cadrul organizaţiei şi de nivelul de dezvoltare atins, poate să beneficieze, în etape diferite ale evoluţiei sale profesionale, de oricare dintre strategiile de mai sus, la fel cum poate să părăsească organizaţia după faza de integrare-socializare sau poate să nu ajungă niciodată să fie subiect al strategiei de valorizare.

Din perspectiva iniţiatorului programului de training şi dezvoltare, strategiile de resurse umane pot fi32

• strategie „laissez-faire“ ; :

• strategie funcţională ; • strategie integrativă ; • strategie de internalizare. Strategia „laissez-faire“ : − plasează responsabilitatea pentru pregătire şi dezvoltare la nivelul fiecărui individ ; − angajaţii adoptă sistemul de autopregătire prin lecturi individuale sau investesc singuri într-

o pregătire proprie sistematică, încercând evitarea poziţionării sub pragul minim de performanţă sub care ar fi ameninţaţi cu concedierea ;

− resursele alocate sunt minime, dar, din cauza lipsei de coerenţă la nivel organizaţional, efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea acesteia ;

− este o pseudo-strategie, deoarece nu garantează rezultatele finale ; − specifică economiilor de tranziţie, organizaţiile confruntându-se atât cu o lipsă acută de

resurse financiare, dar mai ales cu o lipsă de înţelegere a importanţei resurselor umane. Strategia funcţională : − iniţiativa pentru activităţile de training şi dezvoltare aparţine structurii de resurse umane

care fundamentează activităţile, concepe structura programelor şi le evaluează ;

32 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp. 223–225 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 374–376.

24

− programele de dezvoltare profesională pot fi achiziţionate de la instituţii specializate sau pot fi elaborate de către specialişti din cadrul propriei organizaţii ;

− asigură o pregătire sistematică a întregului personal, apelându-se la programe specifice pentru fiecare categorie specifică de angajaţi, în strânsă corelare cu nevoile prezente şi de perspectivă ale organizaţiei ;

− presupune utilizarea unor resurse semnificative alocate permanent ; creşterile de performanţă justifică pe deplin aceste cheltuieli ;

− reprezintă modelul clasic de realizare a funcţiei de training şi dezvoltare, specifică economiilor emergente.

Strategia integrativă : − iniţiativa programelor de dezvoltare a personalului revine managerului general şi celorlalţi

membri ai managementului superior al organizaţiei ; − asigură integrarea funcţiei de training şi dezvoltare în strategia generală a organizaţiei,

realizându-se astfel coerenţa ei cu obiectivele strategice şi cu nevoile de perspectivă ale organizaţiei ;

− asigură creşterea prestigiului şi importanţei activităţilor de dezvoltare a personalului, ca urmare a faptului că „impulsul“ vine de sus ;

− oferă salariaţilor o motivaţie mai puternică de a participa la programele iniţiate de organizaţie ;

− oferă fiecărui manager, indiferent de locul său în ierarhie, responsabilităţi specifice în procesul de dezvoltare a personalului ;

− este tot mai mult aplicată de către organizaţii de succes care, pe lângă faptul că obţin performanţele cele mai înalte, ele sunt şi cele care dau tonul oricărui proces de schimbare.

Strategia internalizării : − readuce iniţiativa dezvoltării profesionale la nivelul indivizilor, care urmăresc

autodezvoltarea nu ca răspuns la mijloacele coercitive (atingerea pragului minim de performanţă pentru a putea evita concedierea), ci pentru că au conştientizat importanţa propriei dezvoltări profesionale ;

− presupune parcurgerea unui proces îndelungat şi amplu în care se realizează conştientizarea fiecărui individ asupra rolului pe care învăţarea continuă îl are pentru creşterea performanţelor proprii şi, implicit, a performanţelor organizaţiei ;

− este o strategie a viitorului, care va caracteriza entităţile ce vor fi atins stadiul de „organizaţie care învaţă permanent“ (learning organization), adică organizaţia în care oamenii îşi dezvoltă permanent capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevărat, unde se nasc noile modele de gândire, unde aspiraţiile colective nu sunt înfrânate şi unde oamenii învaţă continuu cum să înveţe împreună25

3. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE RESURSE UMANE

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să se constituie într-un rezultat al unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care acestea se îndreaptă.

.

Din literatura de specialitate reiese că punctul de referinţă al acestui proces trebuie să-l reprezinte obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări26

• Unde se situează organizaţie în prezent ? :

• Unde se doreşte să se ajungă în perioada următoare ? • Cum trebuie să se acţioneze pentru a ajunge unde se doreşte ? Rezultă că un model orientativ, de bază, în formularea unei strategii de resurse umane, trebuie

să ia în considerare : − răspunsurile la întrebările de mai sus ;

25 P. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, USA, 1993. 26 M. D. Dalotă, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Ed. Mitron, Timişoara, 2000, p. 21.

25

− alte aspecte din domeniul resurselor umane ; − cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu. Un astfel de model, aşa cum a fost promovat de M. Armstrong, este prezentat în fig. III.4.

Fig. III.4. Modelul strategiei de personal (după M. Armstrong).

La o primă analiză a modelului, se desprinde momentul care iniţiază întregul proces de

elaborare a strategiei de resurse umane, acesta fiind formularea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, modelul se fundamentează pe luarea în considerare a aspectelor privind mediul extern, însoţit de o analiză internă, fiind necesară parcurgerea următoarelor etape :

− evaluarea generală sau globală a organizaţiei ; − analiza planului de afaceri ; − elaborarea strategiei de organizaţie ; − elaborarea strategiei de resurse umane ; − elaborarea planurilor de personal ; − implementarea programelor de personal. Este foarte important să se realizeze o concordanţă deplină între obiectivele generale şi cele

din domeniul resurselor umane, rezultând implicit necesitatea concordanţei dintre strategia de ansamblu a organizaţiei şi strategia de resurse umane, ceea ce presupune :

− asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei globale ; − dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea celorlalte strategii funcţionale :

strategiile de marketing, strategiile de cercetare şi dezvoltare, strategiile de producţie/operaţii, strategiile financiar-contabile.

În opinia multor specialişti în domeniu, o etapă deosebit de importantă în elaborarea strategiilor de resurse umane o constituie analiza resurselor umane existente în organizaţie la un moment dat. Scopul declarat al acestei analize îl reprezintă concordanţa ce trebuie realizată între resursele umane existente şi deciziile strategice, care operaţionalizează strategiile de resurse umane.

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Factorii de succes

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de

personal

Analizele mediului

extern

Analizele mediului

intern

26

Literatura de specialitate27

• angajaţi „problemă“ ;

recomandă un instrument pentru o astfel de analiză care constă în „stabilirea unui portofoliu de resurse umane“, conform căruia personalul este încadrat într-o matrice performanţă-potenţial. După cum rezultă din figura III.5, această matrice pune în discuţie următoarele categorii de angajaţi :

• angajaţi „semne de întrebare“ ; • angajaţi cu performanţe deosebite ; • angajaţi cu performanţe previzibile.

Fig. III.5. Matricea portofoliului de resurse umane.

Angajaţii „problemă“ sunt acei angajaţi ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare

şi care dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare (autorealizare). Angajaţii „semn de întrebare“ sunt acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt,

dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau posibilităţile lor. Angajaţii cu rezultate deosebite reprezintă acea categorie de angajaţi cotată la cel mai înalt

nivel sub raportul performanţei profesionale şi care dau dovadă de un potenţial de dezvoltare personală suplimentar. Aşadar, angajaţii din această categorie au atât calităţile, cât şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară.

Angajaţii cu performanţe previzibile reprezintă categoria de angajaţi care şi-au atins nivelul maxim de performanţă, în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales, limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.

Trebuie reţinut faptul că pe întreg parcursul procesului de elaborare a strategiilor de resurse umane este necesar să se verifice măsura în care obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt actuale, iar măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes.

De asemenea, toţi angajaţii organizaţiei trebuie să se implice corespunzător la elaborarea şi implementarea strategiilor de resurse umane.

4. DEFINIREA POLITICILOR DE RESURSE UMANE Pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii, o problemă deosebit de

importantă şi actuală o reprezintă politicile în domeniul resurselor umane. Prin urmare, politica de resurse umane trebuie să devină un punct de referinţă pentru

elaborarea programelor sau a procedurilor de resurse umane, precum şi a deciziilor din acest domeniu, decizii care operaţionalizează politica respectivă. Specialiştii din domeniul resurselor umane evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicile de resurse umane şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Aceste intercondiţionări se pot prezenta ca în figura III.6.

27 A. Manolescu, op. cit., pp. 133–134 ; C. Roşca (coord.), op. cit., p. 38.

înaltă slabă

Pote

nţia

lul d

e pe

rfor

man

ţă şi

dez

volta

re

Performanţa actuală

?

Angajaţi cu performanţe

înalte

Angajaţi „problemă”

Angajaţi cu performanţe previzibile

înal

t sl

ab

27

Obiectivele, strategiile şi politicile de personal sunt legate prin raporturi şi delimitări bine precizate : obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloace de implementare a strategiilor28

Fig. III.6. Raportul dintre obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal.

Obiectivele de personal exprimă într-o formă coerentă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele în domeniul resurselor umane constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniu. Ele se exprimă cantitativ şi vizează termene limită exprimate explicit. Totodată, obiectivele conduc atât la strategii, cât şi la politici de resurse umane.

Strategiile de resurse umane descriu direcţiile de urmat, modalităţi de realizare a scopurilor, bine precizate, specificate sub formă de obiective. Acestea vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor în fiecare din principalele domenii ale resurselor umane.

Politicile de resurse umane, cu un orizont de timp mai redus decât strategiile, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente suplimentare, cu caracter operaţional. Fără să reprezinte simple concretizări ale strategiilor, politicile de resurse umane oferă mijloace de implementare ale acestora.

O particularitate o reprezintă faptul că polit