of 142 /142
1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA NAŢIONALĂ În desfăşurarea activităţilor economice şi sociale, societatea beneficiază de aportul elementelor substanţial-tehnice : umane şi materiale ; primare (originare) şi derivate ; tradiţionale şi actuale ; obiectuale şi informaţionale. Toate aceste categorii de elemente, în sistemul contemporan, se regăsesc sub formă de factori contributivi la acţiunile economice şi sociale, denumiţi factori de producţie. Procesul complex prin care sunt atrase diferitele categorii de resurse la activităţile economice este evidenţiat (materializat) printr-o serie de noţiuni, cum sunt : resurse primare şi resurse secundare ; resurse economice ; factori de producţie etc. Resursele reprezintă totalitatea mijloacelor care participă la realizarea unei acţiuni complexe şi care, pentru a asigura eficienţa unei acţiuni, trebuie să fie corect dimensionate, să fie disponibile la momentul oportun şi să fie utilizate raţional. Societatea utilizează următoarele categorii de resurse : resursele primare, care depind de potenţialul demografic şi care au componenta cea mai importantă, din punct de vedere economic, adică resursele de muncă, respectiv resursele umane şi resursele naturale ; resursele derivate, care sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare (mijloace tehnice, cunoştinţe tehnice şi experienţa ştiinţifică). Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezincondiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, în consecinţă, procesele respective nu ar putea avea loc. Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân, pur şi simplu, inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă un rol activ, de punere în valoare a potenţialului material din societate. Cele două categorii de resurse materiale şi umane –indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă. Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea lor în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată. Dată fiind importanţa pe care o au resursele umane în valorificarea celorlalte resurse, existente şi disponibile la un moment dat în societate, se impune să li se acorde o atenţie aparte, în raport cu importanţa pe care o au în derularea eficientă a proceselor economice. Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie : natura, munca şi capitalul. Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi definită ca fiind procesul ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte, reglementează şi controlează, prin

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

  • Upload
    others

  • View
    86

  • Download
    3

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

1

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA NAŢIONALĂ

În desfăşurarea activităţilor economice şi sociale, societatea beneficiază de aportul elementelor substanţial-tehnice : umane şi materiale ; primare (originare) şi derivate ; tradiţionale şi actuale ; obiectuale şi informaţionale. Toate aceste categorii de elemente, în sistemul contemporan, se regăsesc sub formă de factori contributivi la acţiunile economice şi sociale, denumiţi factori de producţie.

Procesul complex prin care sunt atrase diferitele categorii de resurse la activităţile economice este evidenţiat (materializat) printr-o serie de noţiuni, cum sunt : resurse primare şi resurse secundare ; resurse economice ; factori de producţie etc.

Resursele reprezintă totalitatea mijloacelor care participă la realizarea unei acţiuni complexe şi care, pentru a asigura eficienţa unei acţiuni, trebuie să fie corect dimensionate, să fie disponibile la momentul oportun şi să fie utilizate raţional. Societatea utilizează următoarele categorii de resurse :

resursele primare, care depind de potenţialul demografic şi care au componenta cea mai importantă, din punct de vedere economic, adică resursele de muncă, respectiv resursele umane şi resursele naturale ;

resursele derivate, care sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare (mijloace tehnice, cunoştinţe tehnice şi experienţa ştiinţifică).

Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi, în consecinţă, procesele respective nu ar putea avea loc.

Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară – pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân, pur şi simplu, inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă un rol activ, de punere în valoare a potenţialului material din societate.

Cele două categorii de resurse – materiale şi umane –indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă.

Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru. Resursele umane însă, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutilizarea lor în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Dată fiind importanţa pe care o au resursele umane în valorificarea celorlalte resurse, existente şi disponibile la un moment dat în societate, se impune să li se acorde o atenţie aparte, în raport cu importanţa pe care o au în derularea eficientă a proceselor economice.

Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie : natura, munca şi capitalul.

„Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi definită ca fiind procesul ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte, reglementează şi controlează, prin

Page 2: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

2

acţiunea sa, schimbul de materii dintre el şi natură în cadrul unor relaţii sociale. Punând în mişcare organele corpului său şi mijloacele de muncă, omul acţionează asupra naturii, asupra materiei şi forţelor ei, îşi cheltuieşte forţa fizică şi intelectuală şi transformă obiectele şi forţele naturii în produse necesare pentru satisfacerea trebuinţelor sale.“1

Pornind de la conţinutul noţiunii de „resursă“, care semnifică o „rezervă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat“

Din cele prezentate anterior, munca poate fi acceptată ca fiind un atribut al omului, ce constă

în folosirea conştientă a funcţiilor organismului uman cu scopul de a produce atât valori materiale, cât şi valori spirituale.

De asemenea, munca pune în valoare raporturile de ordin material, tehnologico-organizatoric şi biologico-fiziologic ce se stabilesc atât între om şi natură, cât şi între ei înşişi, în procesul activităţilor ce le desfăşoară. Acţionând asupra naturii, oamenii acţionează, în acelaşi timp, şi asupra lor înşişi, dezvoltându-şi aptitudinile de a munci, îmbogăţindu-şi cunoştinţele şi experienţa, pe care le folosesc apoi în procesele de creare a valorilor de întrebuinţare.

Nu este lipsit de importanţă faptul că munca promovează un proces dinamic, creator şi permanent, prezentându-se ca un raport activ între om şi natură precum şi între membrii comu-nităţilor umane.

Ca activitate umană, munca presupune producerea şi folosirea mijloacelor de muncă, mijloace care se perfecţionează continuu.

Capitalul, ca factor de producţie, reprezintă totalitatea mijloacelor materiale şi financiare destinate activităţilor economice necesare societăţii, prin folosirea căruia se obţin bunuri, lucrări şi servicii.

Orice activitate economică şi socială implică participarea tuturor factorilor de producţie. Natura, volumul, structura şi calitatea factorilor de producţie depind de felul şi dimensiunile activităţii desfăşurate, de capacitatea şi abilitatea factorului uman de a valorifica eficient mijloacele materiale, financiare şi energetice disponibile.

Orice activitate umană, deci şi cea economică, necesită acţiuni de programare, organizare şi coordonare la diferite nivele ale structurilor de concepţie şi producţie care fac obiectul acţiunilor managementului structurilor respective. În cadrul acţiunilor de management, un loc important îl ocupă managementul resurselor umane.

2, resursele umane ar putea fi definite ca fiind acea „rezervă de muncă de care dispune societatea şi care poate fi utilizată în diferite ramuri şi domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul populaţiei în vârstă aptă de muncă la momentul respectiv“3

• politica demografică naţională ;

. În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau potenţialul uman

reprezintă componenta esenţială a acesteia. Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic este structurată pe 4 subsisteme : resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenţialul creativ al naţiunii. (v. fig. I.1).

Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuţiei naţionale de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acestuia.

Dimensiunile şi structura resurselor umane depind de : a) factori demografici :

• planning-ul familial ; • natalitatea ; • mortalitatea.

b) factori socio-economici : • compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinţele sociale • exprimate pe piaţa muncii ; • nivelul de trai ;

1 Constantin Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, pp. 290–291. 2 Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986, p. 1443. 3 Constantin Roşca, op. cit., p. 379.

Page 3: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

3

• speranţa medie de viaţă.

Fig. I.1. Subsistemele avuţiei naţionale.

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare materializate în bunuri create de generaţii, fiind în acelaşi timp suportul tehnico-material esenţial pentru desfăşurarea activităţii economico-sociale.

Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică, procesul de creare a culturii materiale şi spirituale care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea dimensiunii avuţiei naţionale.

În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc : • potenţialul instrucţiei publice ; • potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare ; • potenţialul culturii şi civilizaţiei ; • stocul de informaţii. La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă populaţia totală

a ţării. Acest subsistem este structurat pe următoarele componente (v. fig. I.2) : a) populaţia activă, din care :

• populaţia ocupată ; • populaţia neocupată (şomerii) ; • populaţia în curs de pregătire şcolară ;

b) populaţia inactivă, din care : • copiii ; • populaţia inaptă de muncă ; • pensionarii ; • populaţia casnică.

Pornind de la faptul că organizaţiile implică oameni, fiind dependente în mare măsură de efortul lor, esenţa oricărei instituţii este conturată pe efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt determinate de comportamentul oamenilor. Se poate afirma că instituţiile, indiferent de natura lor sunt implicate în viaţa angajaţilor şi reprezintă o parte din existenţa cotidiană a acestora, locul unde îşi consumă cea mai mare parte a timpului lor.

În acest context, resursa umană poate fi considerată una dintre cele mai importante investiţii ale instituţiei, singura creatoare, sub aspectul spiritual şi ştiinţific, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Totodată, resursele umane constituie un potenţial deosebit, care trebuie înţeles, motivat şi antrenat în vederea implicării depline în realizarea obiectivelor instituţiei.

Resursele naturale Resursele materiale

acumulate

Resursele umane

Potenţialul creativ al naţiunii

AVUŢIA NAŢIONALĂ

Page 4: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

4

Fig. I.2. Sursele de alimentare a resurselor de muncă.

Nu este lipsit de importanţă faptul că resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, comportamentelor, obiceiurilor etc.

Noţiunea de resursă umană este specifică managementului resurselor umane şi are următoarele caracteristici :4

abordează personalul ca individualităţi cu personalitate, nevoi, comportamente şi viziuni specifice ;

salarizarea se face nu în funcţie de munca depusă, ci în funcţie de rezultatele obţinute ; evaluarea performanţelor devine o componentă a managementului resurselor umane ; iniţiativa salariaţilor devine reală, nemaifiind considerată o afectare a autorităţii şefilor

ierarhici ; stimularea salariaţilor este susţinută şi promovată prin sistemul de salarizare şi prin

promovare în funcţie de competenţă. Resursele umane reprezintă o categorie de resurse perisabile, motiv pentru care neutilizarea

acestora în timp util reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată. 2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse

umane“ şi „personal“, cu sintagmele derivate, „managementul resurselor umane“, respectiv „management de personal“. De aceea, se impune să fie făcute unele precizări referitoare la cele două concepte. În acest sens, trebuie evidenţiat faptul că tendinţa ca termenul de „resurse umane“ să fie adoptat ca alternativă a termenului de „personal“ aparţine unor autori saxoni.

Resursa umană reprezintă „rezerva pe care o are societatea la un moment de referinţă“ şi care este disponibilă pentru a fi folosită în diferite ramuri ale sistemului economic.5

4 Constantin Roşca, op. cit., p. 380. 5 Idem, p. 15.

În ceea ce priveşte termenul de „personal“, el este sinonim cu sintagma „personal angajat“ sau

personal salariat, deci care este angajat într-un serviciu anume şi care primeşte un anumit salariu pentru munca prestată. Prin urmare, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât termenul de resurse umane.

POPULAŢIA TOTALĂ A ŢĂRII

POPU

LAŢI

A A

CTI

POPU

LAŢI

A IN

AC

TIVĂ

OCUPATĂ

NEOCUPATĂ (şomeri)

ÎN CURS DE PREGĂTIRE ŞCOLARĂ

RES

UR

SELE

U

MA

NE

DERIVATE

PRIMARE

NIV

EL

DE

PR

EG

ĂT

IR

PRO

FESI

I

COPIII

PENSIONARII

INAPŢII PENTRU MUNCĂ

RESURSELE DE MUNCĂ

ALE SOCIETĂŢII

FLUXUL DE ALIMENTARE

FLUXUL DE RETRAGERE

POPULAŢIA CASNICĂ

Page 5: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

5

La nivel macro- şi microeconomic, termenul de „resurse umane“ are următoarele conţinuturi :6

la nivel macroeconomic are sensul şi conţinutul explicat anterior ;

la nivel microeconomic (al organizaţiei), se referă la : resursele proprii, constituite din personalul angajat ; resursele exogene, respectiv resurse pentru nevoile ulterioare ale organizaţiei, care

urmează să devină „personal“ prin angajări viitoare, precum şi personal propriu care poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total.

Pentru evidenţierea caracteristicilor de bază ale MRU, este necesar să fie conturate cât mai exact locul şi conţinutul acestuia, beneficiind de multitudinea de opinii exprimate şi înscrise în literatura de specialitate. Majoritatea specialiştilor în domeniu apreciază că „managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate“7

– în scopul realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale reprezintă funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor ;

. În acest context, se poate aprecia că Managementul general s-a divizat într-o varietate de

domenii specializate, din care face parte şi Managementul Resurselor Umane, cunoscut fiind faptul că în acest domeniu s-au produs schimbări semnificative. Prin urmare, odată cu desprinderea din managementul general, MRU şi-a restrâns problematica, cu alte cuvinte s-a specializat, ocupând astfel un loc bine precizat la nivelul managementului organizaţional.

MRU este un termen relativ recent, care înlocuieşte formula tradiţională referitoare la administrarea personalului, dezvoltarea angajaţilor, managementul personalului etc.

Abordând definirea MRU din perspectiva poziţiei bine statuate la nivelul managementului general, se poate constata că există în literatura de specialitate un număr relativ mare de definiţii atribuite MRU, unele dintre acestea fiind bine argumentate.

În încercarea de a depăşi unele dificultăţi inerente, unii specialişti în domeniu au ales să definească MRU astfel :

– funcţiunea care creează condiţiile ca organizaţia să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente ;

– ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii ;

– abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei cheie a unei organizaţii ;

– ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificare, recrutare, menţinere a personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător) care permit asigurarea organizaţiei cu resurse umane necesare ;

– punerea la dispoziţia organizaţiei a resurselor umane necesare, cu dublă constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.

Definiţiile MRU, promovate de literatura de specialitate din ţara noastră, sunt numeroase, semnificative fiind următoarele :

– ansamblul activităţilor orientate spre factorul uman, având drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană ;

– ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general ;

– complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor ;

– ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei economice ;

6 Idem, p. 16. 7 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 29.

Page 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

6

– complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

La o simplă examinare se poate constata că definiţiile nu conţin elemente contradictorii, existând un principiu de completare reciprocă, fiecare dintre acestea contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.

Concluzionând, se poate aprecia că modul de abordare diferit, în încercarea de a conceptualiza termenul MRU, reflectă stadiul de dezvoltare şi consolidare a teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Totodată, se poate aprecia că nu există o definiţie oficială, unanim acceptată, a managementului resurselor umane, care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.

3. ACTIVITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Conţinutul managementul resurselor umane este susţinut şi promovat de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniu resurselor umane, cu impact deosebit asupra rezultatelor obţinute la nivel organizaţional.

Pentru a reliefa activităţile specifice domeniului, se poate face apel la particularităţile celor două sintagme, managementul personalului şi managementul resurselor umane.

Astfel managementul de personal este considerat ca fiind orientat pe forţa de muncă şi direct preocupat de :

– angajaţii organizaţiei : încadrarea şi instruirea lor ; procedurile de plată a angajaţilor ; – explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei ; – justificarea acţiunilor managerului ; – satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca ; – negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile managerului, atunci

când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor. Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaţiei ;

în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane. În consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva între manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.

Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii : – să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru bunăstarea şi

prosperitatea lor ; – pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri, în contextul socio-economic al organizaţiei,

trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei.

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în organizaţie, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor probleme.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică :

probleme legate de asigurarea cu personal, ceea ce presupune analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului ;

probleme privind menţinerea personalului, cu referire la compensaţia, sănătatea şi securitatea acestuia, cu acomodarea şi relaţiile de muncă ;

probleme privind dezvoltarea resurselor umane, cu referire la perfecţionarea, evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

În concepţia managementului tradiţional de personal trebuie să existe grijă permanentă pentru angajaţi, iar aceştia din urmă, ca răspuns la grija ce li se acordă, dovedesc eficacitate în muncă, atunci când nevoile lor sunt satisfăcute.

Page 7: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

7

Managementul resurselor umane consideră că asigurarea unui număr adecvat şi de o calitate corespunzătoare a angajaţilor este mult mai importantă decât implicarea în rezolvarea problemelor personale ale oamenilor.

În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor umane ale unei organizaţii, managementul resurselor umane priveşte latura organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.

Page 8: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

8

Capitolul II FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE

1. FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE –

CONCEPT ŞI CARACTERISTICI

Existenţa unei organizaţii este asigurată de îndeplinirea unor funcţii a căror acţiune sinergică creează condiţiile atingerii obiectivelor propuse.

În lucrarea Administration industrielle et generale (1916), Henry Fayol a fundamentat conceptul de funcţiune a întreprinderii, prezentând o dublă semnificaţie a acesteia : din punct de vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.

Din perspectiva administrativă, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate, complementare sau convergente, în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate, orientate spre realizarea unor obiective specifice şi/sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale acesteia.

Din perspectiva fiziologică, funcţiunea organizaţiei (întreprinderii) reprezintă o manifestare în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau aparat. Funcţiunea este întotdeauna în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.

La nivelul oricărei entităţi, indiferent de obiectul de activitate, sunt cunoscute următoarele componente ale funcţiunii : activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.8

Fig. II.1. Componentele funcţiunii :

A

Componente funcţiunii şi condiţionările dintre acestea sunt prezentate în fig. II.1.

1– n – activităţi ; a2.1 – 2.n – atribuţii ; S2.2.1. – 2.2.n. – sarcini de muncă ; O2.2.2.1. – 2.2.2.n.

8 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pp. 20–21.

– operaţii de muncă. Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa,

realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuţii omogene, exercitate de persoane ce au cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.

Funcţiunea

A1 A2

a2.1 a2.2 a2.n

S2.2.1 S2.2.2 S2.2.n

O2.2.2.1 O2.2.2.2 O2.2.2.n

Funcţiunea

A1 A2

a2.1 a2.2 a2.n

S2.2.1 S2.2.2 S2.2.n

O2.2.2.1 O2.2.2.2 O2.2.2.n

An

Page 9: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

9

Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a obiectivelor, a resurselor necesare, a modalităţilor de folosire a acestor resurse, precum şi a formelor şi metodelor de organizare şi management utilizate în vederea realizării sale. În felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni întreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.

Atribuţia este o componentă a activităţii, formată dintr-un ansamblu de sarcini identice, executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţă, aptitudini etc.).

Sub acest raport, atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii, drepturi şi competenţe conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment, având ca scop realizarea unei sarcini de muncă.

Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unor operaţii de muncă, înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.

Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte realizarea unui obiectiv precis stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de muncă dinainte precizate.

Operaţia de muncă este o componentă a sarcinii de muncă, de a cărei efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizează prin unitatea executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului în cadrul căruia se desfăşoară.

În acelaşi cadru, H. Fayol îşi fundamentează conceptul funcţiunii pe diverse studii cu privire la organizarea şi diviziunea muncii la nivel de organizaţie, proces în urma căruia identifică următoarele funcţiuni :

• tehnică – cu semnificaţia de a produce ; • comercială – cu sensul de a cumpăra şi a vinde ; • financiară – cu semnificaţia de a finanţa ; • de securitate – cu referire la protecţia bunurilor şi persoanelor ; • de contabilitate – cu înţelesul de a evidenţia mişcările şi existenţa bunurilor ; • administrativă – cu trimitere la previziune, organizare, comandă, coordonare şi control. De-a lungul timpului, specialişti în domeniu au exprimat opinii diverse, majoritatea fiind

focalizate spre ideea existenţei următoarelor cinci funcţiuni : cercetare-dezvoltare ; producţie ; comercială ; financiar-contabilă ; de resurse umane.

Caracteristicile acestor funcţiuni sunt următoarele : − funcţiunea de cercetare-dezvoltare reprezintă ansamblul de activităţi prin care se produc

idei noi şi prin care acestea se transformă în acţiuni utile dezvoltării în viitor a organizaţiei, reprezentative fiind activităţile cu un pronunţat caracter intelectual, prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric ;

− funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de realizarea producţiei, adică activităţile de bază prin care se realizează mişcarea şi transformarea tehnologică a resurselor primare (materii prime, materiale, combustibili, energie) până la obţinerea produselor finite sau serviciilor, precum şi activităţile auxiliare şi de deservire care asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază ;

PRODUCŢIE Totalitatea bunurilor obţinute în desfăşurarea unuia sau mai multor procese de producţie într-o anumită ramură a producţiei materiale pe o perioadă determinată. PROCES DE PRODUCŢIE Ansamblu de activităţi desfăşurate în mod conştient, organizate, conduse şi realizate de către om cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor naturale, care au loc în legătură cu transformarea obiectelor muncii în produse şi servicii. PROCES DE MUNCĂ

Page 10: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

10

Activitatea executantului în sfera producţiei materiale sau în sfera neproductivă care, folosind mijloacele de muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea :

• obţinerea de bunuri ; • prestării de servicii ; • executarea sarcinilor ce revin funcţiei ocupate.

– funcţiunea comercială înglobează activităţile de studiere a cererii de produse, lucrări, servicii pe piaţa de mărfuri. Este o funcţiune complementară producţiei, arătând obiectul şi finalitatea acesteia. Ea studiază tendinţele şi cerinţele pieţei interne şi externe pentru a adapta, cât mai bine, producţia, acestor cerinţe. Principalele activităţi pe care le cuprinde această funcţiune sunt : marketingul, aprovizionarea, desfacerea ;

– funcţiunea financiar-contabilă integrează activităţile prin care se asigură procurarea şi folosirea raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a activităţilor ce concură la realizarea obiectivelor organizaţiei, a activităţilor de înregistrare şi evidenţa în expresie bănească a proceselor economice din organizaţie precum şi analiza acestor procese ;

– funcţiunea de resurse umane reprezintă ansamblul activităţilor – strategice şi operaţionale – care contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin asigurarea, menţinerea şi folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane de care dispune aceasta.

În structura organizatorică a unităţilor economice, funcţiunea de resurse umane se regăseşte în compartimente specializate, precum şi în alte compartimente cu atribuţii corespunzătoare, care asigură managementul resurselor umane.

Activităţile acestei funcţiuni au un pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, urmărind latura economică a tuturor activităţilor din organizaţie.

2. CONŢINUTUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE

La nivelul oricărei organizaţii, realizările înregistrate constituie efectele acţiunii umane. Din această perspectivă, se poate spune că atât mijloacele de muncă, cât şi obiectele muncii sunt nesemnificative dacă angajaţii nu le pun în valoare. Prin urmare, fiecare latură funcţională a organizaţiei este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.

Astfel, resursele umane contribuie la : − realizarea obiectivelor la standarde concurenţiale ; − utilizarea raţională şi eficientă a resurselor umane ; − dezvoltarea continuă a competenţei profesionale a angajaţilor ; − asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie ; − recompensarea personalului pentru munca depusă. Majoritatea specialiştilor în domeniu consideră că principalele activităţi în domeniul

managementului resurselor umane sunt următoarele9

A. planificarea strategică a resurselor umane este activitatea care se situează la un nivel înalt (top-level) de conducere, întrucât prin planificare strategică îşi propune să anticipeze schimbările la nivelul societăţii şi efectele acestora asupra organizaţiei. Analizând tendinţele demografice şi anticipând cât mai obiectiv nevoilor de resurse umane poate contribui la materializarea unor planificări care să poată crea condiţiile asigurării unui număr corespunzător de angajaţi şi a unei structuri adecvate pe specialităţi, pe nivele de pregătire, vârste etc. ;

:

B. asigurarea unor oportunităţi egale la angajare cu referire la obligativitatea managementului organizaţiei de a nu face discriminare în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap etc., fiind cunoscut faptul că oportunităţile egale la angajare pot să afectează toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii, în cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei, inclusiv în procesul planificării carierei, a promovării şi recompensării muncii ;

9 Prelucrare după C. Roşca, op. cit., pp. 23–27.

Page 11: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

11

C. analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura organizaţiei. Importanţa acestei activităţi rezidă din faptul că informaţiile oferite de analiza postului stau la baza definirii şi dimensionării corecte a acestuia, constituind elemente fundamentale pentru întocmirea fişei postului. De asemenea, prin evaluarea postului se stabilesc criteriile activităţii de selecţie pentru ocuparea acestuia şi se creează premisele evaluării ulterioare a performanţelor ;

D. staffing-ul sau personalul „stat major“ promovează necesitatea existenţei acelor categorii de personal care prin activitatea desfăşurată asigură resursele umane necesare structurii organizatorice, îndeplinind astfel funcţia de stat-major al managementului organizaţional. De reţinut este faptul că această categorie de angajaţi acţionează în numele conducerii, fără a avea însă autoritate decizională ;

E. recrutarea şi selecţia personalului sunt cunoscute ca două activităţi definitorii ale managementului resurselor umane. În acest context recrutarea, care precede selecţia, reprezintă totalitatea acelor acţiuni întreprinse cu scopul de a atrage un număr suficient de mare de candidaţi în vederea ocupării unui post vacant, iar selecţia presupune alegerea celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie, compatibilă cu exigenţele profesionale solicitate şi în concordanţă cu nevoile proprii ale organizaţiei.

F. pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii şi planificarea carierei sunt activităţi care condiţionează promovarea atât a performanţelor individuale, cât şi a performanţelor organizaţionale ;

G. evaluarea performanţelor presupune radiografia periodică a modului în care fiecare salariat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă, fiind totodată un mod eficient de a lega nemijlocit performantele realizate de salarizare şi recompensare.

H. gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare, cu referire la recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare, trebuie realizată în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă atât din perspectiva cantitativă, cât şi din per-spectiva calitativă ;

I. asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii, activităţi prin care managerii trebuie să creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi angajaţii cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii, evitând astfel pericolele profesionale care ar putea scădea capacitatea de muncă şi implicit a performanţelor profesionale individuale şi organizaţionale ;

J. sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane, datorită volumului mare de informaţii de prelucrat, materializând astfel funcţia de gestiune a resurselor umane la nivel organizaţional.

3. LOCUL FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Pentru a arăta locul funcţiunii de resurse umane în structura unei organizaţii, se impune prezentarea conceptuală a noţiunilor : organizare, organizare procesuală şi funcţională, structură organizatorică. În acest context, în opinia specialiştilor în domeniu, în esenţă, organizarea unei firme constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate10

10 O. Nicolescu, I., Verboncu, Management, ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 278.

. Conţinutul organizării şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile

obiectivelor pe termen lung, mediu şi scurt.

Page 12: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

12

În funcţie de conţinutul proceselor şi acţiunilor care participă la realizarea obiectivelor, organizarea îmbracă două forme principale :

• organizarea procesuală, care constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective organizaţionale ;

• organizarea structurală care constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, pe baza unor criterii, şi repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, având ca rezultat structura organizatorică.

Beneficiind de rezultatele organizării procesuale – funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini şi operaţii –, organizarea morfologică sau organologică le aranjează în structuri organizatorice în conformitate cu caracteristicile economice, tehnice şi sociale la nivel instituţional.

Reprezentând maniera după care activităţile şi responsabilităţile sunt repartizate, structura organizatorică este alcătuită din totalitatea persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea, urmărind realizarea obiectivelor prestabilite.11

● Structura funcţională (de conducere şi gestiune) cuprinde ansamblul cadrelor de conducere, persoanele cu funcţii de execuţie din domeniul gestiunii, compartimentele funcţionale de gestiune (servicii, birouri) cu caracter tehnic, economic şi administrativ, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele, astfel încât să asigure desfăşurarea în cât mai bune condiţii a procesului managerial şi a proceselor de execuţie din domeniul gestiunii şi al producţiei propriu-zise.

Structura organizatorică este constituită din două mari părţi : structura funcţională şi structura

de producţie.

12

Din perspectiva organizării pe domenii mari, structura de resurse umane de la nivelul organizaţiilor se dezvoltă, în principiu, pe următoarele compartimente organizatorice

Din rândul acestor organisme funcţionale fac parte şi compartimentele de resurse umane,

indiferent de forma şi nivelul lor de organizare : direcţii, departamente, servicii, birouri, colective etc.

● Structura de producţie (operaţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor operaţionale (fabrici, secţii, ateliere) şi relaţiilor organizaţionale, alcătuite cu scopul realizării directe a obiectului care constituie profilul de activitate al organizaţiei.

Cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice implică folosirea unor metode adecvate pentru descrierea sa, mijlocul cel mai frecvent utilizat constituindu-l organigrama. Deci, organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

După cum se poate observa, activităţile specifice resurselor umane se desfăşoară în compartimente distincte, iar felul, dimensiunea şi modul lor de organizare depind de mărimea şi profilul organizaţiei, compartimentele respective putând fi organizate pe domenii mari sau pe obiective.

13

− recrutarea şi încadrarea personalului ;

: a) Administrarea resurselor umane, care se ocupă cu :

− înregistrarea personalului şi încheierea contractelor individuale de muncă ; − administrarea remuneraţiilor ; − aplicarea dispoziţiilor legale în domeniu. b) Gestiunea carierelor, compartiment deosebit de important, care se ocupă cu : − definirea posturilor ; − evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor ; − elaborarea planului de promovare şi mişcare a personalului ; − utilizarea personalului ; − adaptarea forţei de muncă la modificările volumului de activitate ;

11 O. Jaba, V. Niţă, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii A. I. Cuza, Iaşi, 2000, p. 314. 12 Idem, p. 316. 13 C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 116.

Page 13: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

13

− aplicarea de metode participative la activităţile şi rezultatele organizaţiei ş.a. c) Compartimentul Efective de personal-salarii, se ocupă cu : − stabilirea previziunilor privind necesarul de personal ; − aplicarea planului de promovare şi mişcare a personalului ; − elaborarea şi aplicarea politicii salariale ; − calcularea cheltuielilor cu salariile şi alte drepturi de personal ; − elaborarea bugetului costurilor cu personalul ; − calcularea cheltuielilor pentru asigurări sociale şi a celor pentru ajutorul de şomaj ş.a. d) Compartimentul Pregătirea personalului are ca principale atribuţii : − stabilirea nevoilor de formare şi perfecţionare profesională ; − elaborarea planului de pregătire profesională şi a formelor de realizare a acestuia (formare

internă ; formare externă) ; − evaluarea rezultatelor planului de pregătire profesională. e) Condiţii de muncă, este compartimentul integrat funcţiunii resurse umane, care se ocupă

cu : − organizarea muncii ; − asigurarea condiţiilor de securitate şi igienă a muncii ; − asistenţa medicală ; − normarea muncii. f) Relaţii sociale, compartimentul care are ca principale atribuţii : − negocieri privind problemele personalului ; − negocierea şi încheierea contractului colectiv de muncă ; − asigurări sociale ; − derularea relaţiilor cu sindicatele ; − şomaj ; − elaborarea regulamentului de ordine interioară ş.a. g) Compartimentul Comunicare se ocupă cu informarea periodică a salariaţilor cu privire la

starea instituţiei, folosind diferite mijloace (jurnalul organizaţiei, afişajul, spoturi audio-vizuale, reclame, conferinţe etc.)

O variantă de organigramă pe domenii ale activităţii de resurse umane este prezentată în fig. II.2.

Fig. II.2. Organigrama pe domenii a activităţii de resurse umane.

Organizarea pe obiective este realizată în funcţie de scopurile urmărite la nivel organizaţional : prevenirea insatisfacţiei, respectiv promovarea satisfacţiei salariaţilor. În principiu, se prezintă ca în fig. II.3.

Director resurse umane

Administrarea resurselor umane

Gestiunea carierelor

Efective de personal

Condiţii de muncă

Comunicare internă

Salarizarea personalului

Pregătirea profesională

Relaţii sociale

Page 14: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

14

Fig. II.3. Organizarea pe obiective a managementului de resurse umane. Astfel, corespunzător celor două obiective principale enunţate, sunt organizate

compartimentele : − gestiunea personalului care, având ca obiectiv să prevină insatisfacţia salariaţilor, are în

sfera de responsabilitate : recrutarea efectivelor de personal, administrarea acestora, salarizarea şi relaţiile sociale ;

− relaţii umane, compartiment care are ca scop să promoveze satisfacţia salariaţilor şi care se ocupă cu gestiunea carierelor, formarea şi perfecţionarea profesională, condiţiile de muncă, comunicaţiile interne.

Având în vedere varietatea organizării activităţilor din domeniul managementului resurselor umane, se pot desprinde direcţiile în care structura de resurse umane de la nivel organizaţional îşi orientează acţiunile. Acestea sunt :

• personal – cu trimitere la activităţile de recrutare, selecţionare, angajare şi promovare a angajaţilor, gestiunea carierelor propriilor angajaţi ;

• învăţământ – cu referire la activităţile de pregătire, specializare şi perfecţionare a salariaţilor ;

• normare – cu referire la acţiunile de elaborare a normelor de personal şi evaluarea performanţelor profesionale ;

• salarizare – cu referire la activităţile de stabilire a drepturilor salariale, a mijloacelor de motivare şi antrenare a personalului ;

• analiza muncii – cu referire la stabilirea mijloacelor şi tehnicilor de studiu a muncii atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional.

Analizând atât activităţile din domeniul managementului resurselor umane, cât şi direcţiile de acţiune, pot fi identificate principalele atribuţii care sunt în portofoliul structurii de resurse umane.

În tabelul II.1 sunt prezentate principalele atribuţii ale structurii de resurse umane corespunzătoare activităţilor din domeniul resurselor umane.

Tabelul II.1 14

ACTIVITĂŢI

ATRIBUŢII

Politica şi strategia de personal

• crearea unei baze de date privind elabo-rarea politicilor şi strategiilor în domeniul resurselor umane ;

• conceperea politicilor şi strategiilor de resurse umane în corelare cu obiectivele fundamentale ale organizaţiei.

14 Prelucrare după C. Manole, op. cit., p. 23.

Administrare

Salarizare

Relaţii sociale

Recrutare efectivă

Director de resurse umane

Relaţii umane Gestiunea personalului

Comunicare internă

Condiţii de muncă

Gestiunea carierelor

Formare-perfecţionare profesională

Page 15: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

15

Planificarea necesarului de resurse umane

• stabilirea criteriilor privind planificarea necesarului de personal ;

• analiza, descrierea, proiectarea şi repro-iectarea posturilor la nivel organizaţional ;

• previzionarea cererii şi ofertei de resurse umane ;

• elaborarea planului privind necesarul de resurse umane.

Recrutare, selecţie şi angajare

• stabilirea criteriilor de recrutare şi selec-ţie ;

• conceperea şi aplicarea testelor pentru selecţie ;

• angajarea şi repartizarea pe posturi ; • asigurarea integrării noilor angajaţi ; • crearea unor condiţii normale de muncă ; • controlul respectării disciplinei muncii ; • negocierea contractelor individuale de

muncă şi desfăşurarea acestora etc.

Pregătire profesională

• stabilirea nevoilor de formare şi perfecţio-nare profesională ;

• elaborarea programelor de pregătire pro-fesională ;

• implementarea programelor de pregătire profesională ;

• evaluarea eficienţei programelor de pregă-tire profesională.

Tabelul II.1 (continuare) ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII

Motivare şi antrenare

• stabilirea criteriilor, metodelor şi tehni-cilor de evaluare a performanţelor profe-sionale şi a posturilor ;

• adoptarea şi aplicarea unor forme adec-vate de salarizare, pe baza evaluărilor ;

• conceperea şi implementarea unui sistem corespunzător de stimulente nefinanciare ;

• asigurarea unei corelaţii optime între efi-cienţa muncii, fondul de salarii şi salariul individual etc.

Promovare pe post

• stabilirea şi operaţionalizarea criteriilor de avansare ;

• elaborarea unui plan de carieră cu posi-bilităţile de promovare la nivel organiza-ţional ;

• organizarea concursurilor de promovare.

Optimizarea condiţiilor de muncă

• elaborarea contractului colectiv de muncă şi urmărirea realizării prevederilor aces-tuia ;

• identificarea posibilităţilor de îmbunătă-ţire a protecţiei şi igienei muncii ;

• organizarea şi prestarea unor servicii so-cial-culturale etc.

Page 16: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

16

Capitolul III STRATEGII ŞI POLITICI DE RESURSE UMANE

1. CONŢINUTUL STRATEGIILOR

DE RESURSE UMANE În vederea realizării obiectivelor, organizaţiile, indiferent de mărimea şi scopul lor, sunt

obligate să facă faţă unor provocări de natură să le solicite capacitatea de a-şi asigura succesul competitiv prin anticiparea evoluţiilor contextuale. De aceea, se impune introducerea în cadrul organizaţiilor a unor comportamente manageriale orientate spre obiective pe termen lung, cunoscute ca obiective strategice, ceea ce presupune adoptarea unor măsuri pentru dezvoltarea şi utilizarea raţională a resurselor umane angajate. În acest context, un rol deosebit de important îl au strategiile de resurse umane.

De-a lungul timpului, termenul de „strategie“ a cunoscut o diversitate de accepţiuni, mai mult sau mai puţin cuprinzătoare, funcţie de domeniul în care a fost utilizat.

Astfel, strategiile din domeniul resurselor umane exprimă faptul că funcţiunea de resurse umane adoptă o perspectivă mai largă şi o viziune mai dinamică asupra resurselor umane, ceea ce contribuie la integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.

Totodată, trebuie menţionat că aceste strategii promovează un ansamblu de obiective pe termen lung cu privire la resursele umane, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele necesare care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei, precum şi utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale.

Potrivit literaturii de specialitate15

În acest sens, trebuie menţionat conţinutul obiectivelor strategice, pe termen lung, în domeniul resurselor umane, pe care le-a promovat G. A. Cole

, strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizaţionale, cât şi de la conţinutul managementului resurselor umane şi să folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcţionare raţională a eforturilor din acest domeniu de activitate.

Încercând o primă concluzie, se poate spune că punctul de plecare în stabilirea strategiilor în domeniul resurselor umane îl constituie atât obiectivele generale ale organizaţiei, cât şi obiectivele specifice funcţiunii de resurse umane, asigurându-se în acest mod integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni organizaţionale.

16

− satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinci ani atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii ;

în lucrările sale, şi anume :

− menţinerea remuneraţiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea şi motivarea angajaţilor ;

− realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspunderea acestora ; − asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţiona cunoştinţele

şi competenţele forţei de muncă ; − asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare ; − asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizaţiei să facă faţă consecinţelor

umane ale schimbării. Din studiul literaturii de specialitate, pot fi consemnate problemele esenţiale cu impact asupra

strategiilor din domeniul resurselor umane. Acestea sunt17

15 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996, p. 171. 16 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pp. 14–15. 17 A. Manolescu, op. cit., p. 123.

:

Page 17: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

17

• intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a producţiei şi a pieţei ;

• creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale ; • dezvoltarea unei culturi de firmă pozitivă, orientată spre performanţă ; • seria de imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia

organizaţiilor în domenii precum : comunicarea, munca de echipă ; antrenarea personalului ; dezvoltarea unui „climat de succes“ etc. ;

• alţi factori de mediu extern organizaţiei (oportunităţile sau ameninţările) cum sunt : concurenţa sau presiunile economice, legislaţia internă şi cea internaţională, intervenţiile guvernamentale etc.

Declanşarea activităţii de formulare a strategiilor de resurse umane trebuie să fie precedată de obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări18

Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare în viitor ? :

Nivelurile de performanţă sunt suficient de înalte pentru a răspunde necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi calităţii serviciilor ?

Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei corespund provocărilor viitoare ? Folosim cel mai bine calificările şi calităţile angajaţilor ? Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor respective ? Din analiza acestor întrebări, cu intenţia de a încerca formularea unor răspunsuri, se pot face

proiecţii asupra principalelor orientări strategice ale managementului organizaţional din perspectiva resurselor umane, majoritatea focalizate pe :

− asigurarea cu personal competent ; − dezvoltarea angajaţilor, pornind de la perspectiva carierei profesionale ; − recompensarea angajaţilor, cu accent pe latura motivaţională ; − relaţiile cu angajaţii, cu precădere după regula reciprocităţii respectului. Prin urmare, strategia de resurse umane are un caracter derivat din strategia globală a

organizaţiei, este o strategie parţială care se referă numai la anumite activităţi din cadrul acesteia, adică la cele care fac parte din funcţiunea de resurse umane. De aceea, aceste categorii de strategii se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală (de ansamblu) a organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile competiţionale şi evoluţiile viitoare ale organizaţiei.

2. TIPURI ALE STRATEGIILOR DE RESURSE UMANE

Având în vedere varietatea strategiilor manageriale, ce se elaborează în cadrul oricărui tip de organizaţie şi acceptând teza conform căreia strategiile de resurse umane sunt strategii derivate, se poate afirma că lucrul acesta a constituit un motiv în plus pentru care specialiştii în domeniu au recurs la abordări diferenţiate asupra tipologiei strategiilor de resurse umane. Modul diferenţiat de abordare a avut la bază o serie de criterii, între care se află :

− gradul de dependenţa faţă de strategia organizaţiei ; − mărimea cheltuielilor angajate de organizaţie ; − gradul de acoperire a decalajul dintre performanţa individuală şi cea solicitată de

organizaţie la nivelul postului ocupat ; − influenţa etapelor carierei profesionale individuale asupra nivelului de performanţă ; − responsabilitatea iniţiatorului programului de training şi dezvoltare.

Beneficiul acestor criterii constă în posibilitatea ca fiecare categorie de organizaţie, funcţie de obiectul de activitate şi scopul urmărit, să adopte un tip de strategie de resurse umane care să fie compatibilă cu proiecţia performanţei organizaţionale.

Abordând problema din perspectiva gradului de dependenţă faţă de strategia adoptată de organizaţie, Rolf Bühner19 promovează trei tipuri de strategii de resurse umane20

18 Idem, p. 124. 19 R. Bühner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38.

:

Page 18: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

18

− strategia orientată spre investiţii ; − strategia orientată valoric ; − strategia orientată spre resurse. Strategia de resurse umane orientată spre investiţii derivă din deciziile managementului

organizaţiei referitoare la investiţii. Potrivit acestei strategii, resursele umane reprezintă drept capital de investiţii pentru

dezvoltarea ulterioară a organizaţiei în ansamblul său. Se poate spune că prin această opţiune se certifică statutul resurselor umane în calitate de primele resurse strategice ale organizaţiei.

Strategia de resurse umane orientată spre investiţii permite o activitate anticipativă şi continuă, caracterizată prin următoarele elemente specifice :

− este centrată pe ideea investiţiei în resursele umane în scopul creşterii competitivităţii organizaţiei şi susţinerii dezvoltării acesteia ;

− sensibilizează angajaţii cu privire la dezvoltarea strategică a organizaţiei ; − asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane,

permiţând o bună planificare şi luarea din timp a măsurilor de utilizare eficientă a angajaţilor ;

− asigură reducerea cheltuielilor de angajare şi pregătire a personalului necesar aplicării noilor tehnologii în momentul punerii în funcţiune a obiectivului de investiţii ;

− diminuează rezistenţa la schimbare prin infuzia de personal din afară, precum şi prin procesul de pregătire continuă a angajaţilor ;

− sporeşte capacitatea reactivă a organizaţiei la schimbările produse în mediul ei de acţiune. Strategia de resurse umane orientată valoric are la bază respectarea intereselor,

dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

Ceea ce caracterizează acest tip de strategie este faptul că se acordă mai multă importanţă resurselor umane, promovând valori relevante pentru :

− creşterea performanţelor individuale şi colective ; − realizarea personală în cadrul şi în afara ariei ocupaţionale ; − dezvoltarea personalităţii oamenilor ; − calitatea superioară a muncii prestate şi atingerea nivelului de excelenţă ; − îmbunătăţirea relaţiilor sociale prin dezvoltarea dorinţei de echitate sau dreptate ; − securitatea locului de muncă etc.

Acţiunea de studiere a acestor valori a presupus elaborarea unor scale valorice care, prin valorile componente, au stat la baza formulării unor noi strategii de resurse umane cu ajutorul unei analize corelative a interacţiunii complexe dintre valorile avute în vedere, precum şi a variaţiei acestor valori. Dintre acele valori, pot fi menţionate următoarele :

− valori tradiţionale ; − valori noi ; − stări existente în cadrul organizaţiei ; − stări care trebuie să existe în prezent ; − stări care trebuie să existe în viitor.

Strategia de personal orientată spre resurse constă în inversarea raportului scop – mijloace. De aici, se degajă următoarele caracteristici ale strategiei :

− se bazează mai mult pe resursele umane existente la nivel organizaţional şi mai puţin pe cele disponibile pe piaţa muncii. Ca urmare, conţinutul acestui tip de strategie trebuie să răspundă la întrebarea dominantă : „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial uman ?“,

20 Prelucrare după A. Manolescu, op. cit., pp. 125–128 ; C. Roşca, coord., Managementul resurselor umane,

ediţia a III-a, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp. 34–36 ; C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, pp. 36–38.

Page 19: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

19

reprezentând, totodată, premisa realizării de noi afaceri, prin reacţii rapide şi flexibile. Aceasta înseamnă că strategia de personal, orientată spre resurse, sugerează că strategiile globale pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele existente ;

− urmăreşte dezvoltarea resurselor umane pentru a riposta rapid şi adecvat la schimbările mediului concurenţial în care acţionează ;

− presupune includerea problematicii resurselor umane, încă de la elaborarea strategiei globale a organizaţiei ;

− necesită o modificare de atitudine şi comportament din partea managerilor, în sensul că nu este contradicţie între strategia orientată spre aspectele financiare şi strategia orientată spre resurse. După cum se poate constata, între cele trei tipuri de strategii de resurse umane nu există

bariere formale, întrucât ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane.

Fig. III.1. Strategii de dezvoltare a resurselor umane în funcţie de cheltuieli.

În funcţie de mărimea cheltuielilor angajate la nivel organizaţional, pentru dezvoltarea

angajaţilor săi, şi de frecvenţa cu care sunt făcute aceste cheltuieli, literatura de specialitate consemnează următoarele tipuri de strategii (fig. III.1)21

• strategia de „conciliere“ ; :

• strategia de „supravieţuire“ ; • strategia „hei-rup“ ; • strategia „investiţională“ ; Strategia de „conciliere“ se caracterizează prin : – cheltuieli reduse şi realizate sporadic pentru activităţile de training şi dezvoltare a

personalului ; – are ca scop să prevină şi/sau să aplaneze unele eventuale conflicte care pot să apară ca

urmare a lipsei totale de preocupare a managementului organizaţional pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a angajaţilor săi ;

– este determinată de o lipsă acută de resurse financiare la nivel organizaţional ; – chiar dacă managementul este obligat să recurgă la o astfel de strategie, aplicarea ei nu

trebuie extinsă în timp, deoarece efectele sale pe termen lung marchează sever performanţele organizaţionale.

21 G. Măţăuan, M. Gheorghe, Strategii de dezvoltare a personalului, în O. Nicolescu, Strategii manageriale de

firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pp. 376–377.

Conciliere

Hei - rup

Investiţională

Supravieţuire permanente

ocazionale

mici mari

Mărimea cheltuielilor

Frecvenţa cheltuielilor

Page 20: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

20

Strategia de „supravieţuire“ prezintă următoarele elemente caracteristice : – deşi cheltuielile sunt reduse, totuşi, pe baza unui fond special constituit la nivelul

organizaţiei, se poate asigura un caracter de permanenţă activităţii de training şi dezvoltare ;

– resursele limitate îngreunează sau fac chiar imposibilă achiziţionarea serviciilor specifice de perfecţionare profesională a personalului de la instituţiile specializate. De aceea, se recurge la improvizaţii apelând la specialiştii proprii care, prin faptul că nu au o pregătire pedagogică corespunzătoare, prestează activităţi didactice cu o eficienţă îndoielnică ;

– datorită resurselor insuficiente pentru a desfăşura activităţi corespunzătoare de training şi dezvoltare a personalului, efectele pe termen lung ale aplicării unei asemenea strategii afectează performanţele organizaţionale ;

– este caracteristică perioadei de tranziţie de la economia centralizată la economia concurenţială, de piaţă, când fondurile disponibile pentru pregătirea personalului sunt limitate.

Strategia „hei-rup“ sau „în salturi“ se caracterizează prin următoarele elemente : – alocarea ocazională a unor sume importante pentru activitatea de training şi dezvoltare a

personalului, mai ales în situaţiile de criză acută ; – este o strategie de tip reactiv, împinsă la extrem, determinată de faptul că problemele legate

de performanţele personalului au fost neglijate, iar rezolvarea lor a fost amânată până la atingerea situaţiei de criză ;

– acţionează pe termen scurt, având ca scop să soluţioneze o situaţie de criză. De aceea, strategia „în salturi“ nu poate fi aplicată decât pe o perioadă limitată de timp şi numai în situaţii speciale. Dacă în continuare nu se adoptă o altă strategie, există riscul de reapariţie a crizei.

Fig. III.2. Strategii de personal diferenţiate prin decalajul de performanţă.

Strategia investiţională prezintă următoarele particularităţi : – banii cheltuiţi pentru activităţi de training şi dezvoltare a personalului reprezintă o

investiţie pentru viitorul organizaţiei ; – organizaţia alocă, în mod continuu, fonduri însemnate pentru pregătirea capitalului său

uman în raport cu noile provocări şi exigenţe ale economiei concurenţiale şi ale societăţii informaţionale, acţionând să satisfacă nu numai nevoile prezente de perfecţionare, ci şi nevoile viitoare ;

– este strategia care dă cele mai bune rezultate pe termen lung ; este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii, din concepţia lui Rolf Bühner, în cadrul

O

Corectivă

Strategie

Procesuală

Proactivă

Δ3

Δ2

Δ1

P1 P2 P3 Pn

Nivel de performanţă

P1 – performanţa efectivă pe post a individului ;

P2 – performanţa standard a pos-tului ;

P3 – performanţa dorită în viito-rul previzibil ;

Pn – performanţa dorită într-un viitor mai puţin previzibil ;

Δ – diferenţa de performanţă.

Page 21: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

21

căreia înseşi resursele umane devin capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei.

Acoperirea decalajului de performanţă a individului, între nivelul performanţei efective pe post şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei, generează trei tipuri de strategii de personal (fig. III.2)22

− corectivă ; :

− proactivă ; − procesuală.

Strategia corectivă : − este o strategie reactivă, care urmăreşte reducerea decalajului – Δ1 – între performanţa

efectivă – P1 – a unui angajat la momentul dat şi performanţa standard a postului, care ar trebui obţinută de ocupant la acelaşi moment – P2

− presupune alegerea unor mijloace de intervenţie îndreptate spre rezolvarea unor probleme existente, care au fost identificate cu precizie ;

;

− efectele acestei strategii sunt vizibile în performanţele organizaţionale obţinute pe termen scurt ;

− este caracteristică acelui tip de organizaţie în care dezvoltarea resurselor umane nu este privită ca o prioritate între mijloacele de creştere a performanţelor ;

− deşi, aparent, nu necesită resurse costisitoare pentru corectarea performanţelor, totuşi aplicarea acestei strategii intervine numai după ce nonperformanţa a provocat deja efecte negative.

Strategia proactivă : − se bazează pe eliminarea decalajului – Δ2 – între performanţa actuală a ocupantului

postului – P1 – şi performanţa dorită de organizaţie pe postul respectiv în viitorul imediat sau previzibil – P3

− se bazează pe previzionarea sistematică a dezvoltării organizaţionale în viitor şi, în legătură cu aceasta, pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului ;

;

− necesită costuri mai mari atât în faza de identificare şi analiză a nevoilor de training, cât şi în faza de implementare, apelând în cele mai multe cazuri la serviciile specializate ale instituţiilor consacrate ;

− este caracteristică situaţiilor în care strategia globală organizaţională este bine definită, angajaţii fiind consideraţi resursa strategică productivă de primă importanţă.

Strategia procesuală : − urmăreşte acoperirea decalajului – Δ3 – între performanţele angajaţilor la momentul

prezent – P1 – şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil – Pn

− dezvoltă capacitatea angajaţilor de a învăţa continuu, astfel încât aceştia să poată înţelege şi stăpâni procesele din organizaţie pentru a găsi soluţii la problemele, oricare ar fi, cu care se vor confrunta în viitor ;

–, atât prin crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţare la toate nivelurile, cât şi prin infuzia permanentă de cunoştinţe noi ;

− fără să excludă intervenţiile corective şi/sau proactive, acest tip de strategie pune accentul pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului, considerat şi tratat ca fiind cea mai importantă resursă ;

− îşi concentrează preocupările şi eforturile în direcţia dezvoltării continue şi sistematice a personalului, întrucât este modalitatea cea mai eficientă de atingere a performanţelor organizaţionale optime pe termen lung ;

− nu este atât o problemă de resurse, cât una de mentalitate. Chiar dacă în prezent este specifică doar acelor organizaţii care au integrat orientarea către viitor şi inovare în filozofia lor, poate fi accesibilă pentru oricine doreşte cu adevărat să o aplice.

22 Prelucrare după C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 241–242 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 373–374.

Page 22: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

22

Funcţie de etapele carierei profesionale ale angajaţilor, pot fi menţionate următoarele categorii de strategii de resurse umane23

• strategii de socializare ; :

• strategii de specializare ; • strategii de dezvoltare ; • strategii de valorizare. Corelaţia dintre etapele carierei individului şi strategiile de personal este redată sugestiv în

fig. III.3.

Fig. III.3. Strategii de dezvoltare în funcţie de etapele carierei individului24

− corespunde etapei de integrare a individului în activităţile şi cultura organizaţiei ;

. Strategia de socializare :

− constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca scop familiarizarea noilor angajaţi cu misiunile, strategia, obiectivele şi istoricul organizaţiei ;

− determină, în mare măsură, viitoarele performanţe ale noilor angajaţi, întrucât în cadrul programelor de integrare prin socializare se nasc resorturile motivaţiei pe termen lung ale angajaţilor ;

− nu presupune eforturi financiare importante, întrucât rolul major este jucat de colegii şi şefii noului venit ;

− din păcate, nu i se acordă atenţia cuvenită de către o mare parte a managerilor, ignorând efectele negative care, pe termen lung, pot deveni ireparabile.

Strategia de specializare : − corespunde etapei de progres în cariera individului, după ce s-a realizat integrarea

corespunzătoare a acestuia în misiunea, obiectivele şi cultura organizaţiei ; − are drept obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor care sunt

specifice postului ocupat ;

23 C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova, 2005, p. 201. 24 Adaptare după : R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, p. 152.

Nivel de performanţă

Strategii de training - dezvoltare

Cultura organizaţiei

Progres Integrare

Socializare Specializare Dezvoltare Valorizare

Curba de performanţă

Maturitate Menţinere

Etapele carierei

individului

Intrare

Retragerea

Ieşire

Page 23: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

23

− este focalizată îndeosebi pe cunoştinţele tehnice necesare unui anumit nivel de performanţă pe post ;

− deşi necesită costuri însemnate, este pe deplin justificată prin creşterea de performanţă ; − cu toate că este adoptată destul de frecvent, în practică nu este susţinută şi de alte strategii

complementare, cum ar fi cele de socializare, dezvoltare, valorizare. Strategia de dezvoltare : − corespunde etapei de maturitate în cariera angajatului ; − vizează atât dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, cât şi

dezvoltarea pe verticală a acestora pentru a-i promova ; − depăşind cadrul strict al postului, se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se

preconizează o carieră ascendentă şi, de aceea, în programele de dezvoltare profesională, se implică mai des corpul managerilor de la diferite niveluri organizaţionale ;

− antrenează cheltuieli mai ridicate, dar eficienţa în timp le justifică în totalitate ; − în practica românească, nu se regăseşte ca o strategie de dezvoltare propriu-zisă, cu

întreaga paletă de mijloace şi metode de training şi dezvoltare. Strategia de valorizare : − este corespunzătoare ultimei etape din cariera individului, cea de menţinere a acestuia la

nivelul cel mai înalt al performanţelor profesionale ; − are ca obiectiv principal realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi

experienţei angajaţilor folosiţi în calitate de coacheri sau mentori pentru alţi salariaţi ; − necesită cheltuieli foarte reduse pentru aplicare, iar eficienţa obţinută este maximă ; − performanţele acestor indivizi care ating acest nivel în cariera lor, depăşesc cu mult

investiţiile făcute cu ei de-a lungul timpului ; − este aplicabilă oricărui angajat, indiferent de poziţia ierarhică a acestuia în cadrul

organizaţiei ; nu numai managerul general, dar şi un maistru, un şef de echipă sau un bun specialist poate deveni un bun coacher sau un bun mentor pentru alţi salariaţi.

În concluzie, orice angajat, în funcţie de timpul petrecut în cadrul organizaţiei şi de nivelul de dezvoltare atins, poate să beneficieze, în etape diferite ale evoluţiei sale profesionale, de oricare dintre strategiile de mai sus, la fel cum poate să părăsească organizaţia după faza de integrare-socializare sau poate să nu ajungă niciodată să fie subiect al strategiei de valorizare.

Din perspectiva iniţiatorului programului de training şi dezvoltare, strategiile de resurse umane pot fi32

• strategie „laissez-faire“ ; :

• strategie funcţională ; • strategie integrativă ; • strategie de internalizare. Strategia „laissez-faire“ : − plasează responsabilitatea pentru pregătire şi dezvoltare la nivelul fiecărui individ ; − angajaţii adoptă sistemul de autopregătire prin lecturi individuale sau investesc singuri într-

o pregătire proprie sistematică, încercând evitarea poziţionării sub pragul minim de performanţă sub care ar fi ameninţaţi cu concedierea ;

− resursele alocate sunt minime, dar, din cauza lipsei de coerenţă la nivel organizaţional, efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea acesteia ;

− este o pseudo-strategie, deoarece nu garantează rezultatele finale ; − specifică economiilor de tranziţie, organizaţiile confruntându-se atât cu o lipsă acută de

resurse financiare, dar mai ales cu o lipsă de înţelegere a importanţei resurselor umane. Strategia funcţională : − iniţiativa pentru activităţile de training şi dezvoltare aparţine structurii de resurse umane

care fundamentează activităţile, concepe structura programelor şi le evaluează ;

32 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Editura CERTI, Craiova, 2004, pp. 223–225 ; G. Măţăuan, M. Gheorghe, op. cit., pp. 374–376.

Page 24: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

24

− programele de dezvoltare profesională pot fi achiziţionate de la instituţii specializate sau pot fi elaborate de către specialişti din cadrul propriei organizaţii ;

− asigură o pregătire sistematică a întregului personal, apelându-se la programe specifice pentru fiecare categorie specifică de angajaţi, în strânsă corelare cu nevoile prezente şi de perspectivă ale organizaţiei ;

− presupune utilizarea unor resurse semnificative alocate permanent ; creşterile de performanţă justifică pe deplin aceste cheltuieli ;

− reprezintă modelul clasic de realizare a funcţiei de training şi dezvoltare, specifică economiilor emergente.

Strategia integrativă : − iniţiativa programelor de dezvoltare a personalului revine managerului general şi celorlalţi

membri ai managementului superior al organizaţiei ; − asigură integrarea funcţiei de training şi dezvoltare în strategia generală a organizaţiei,

realizându-se astfel coerenţa ei cu obiectivele strategice şi cu nevoile de perspectivă ale organizaţiei ;

− asigură creşterea prestigiului şi importanţei activităţilor de dezvoltare a personalului, ca urmare a faptului că „impulsul“ vine de sus ;

− oferă salariaţilor o motivaţie mai puternică de a participa la programele iniţiate de organizaţie ;

− oferă fiecărui manager, indiferent de locul său în ierarhie, responsabilităţi specifice în procesul de dezvoltare a personalului ;

− este tot mai mult aplicată de către organizaţii de succes care, pe lângă faptul că obţin performanţele cele mai înalte, ele sunt şi cele care dau tonul oricărui proces de schimbare.

Strategia internalizării : − readuce iniţiativa dezvoltării profesionale la nivelul indivizilor, care urmăresc

autodezvoltarea nu ca răspuns la mijloacele coercitive (atingerea pragului minim de performanţă pentru a putea evita concedierea), ci pentru că au conştientizat importanţa propriei dezvoltări profesionale ;

− presupune parcurgerea unui proces îndelungat şi amplu în care se realizează conştientizarea fiecărui individ asupra rolului pe care învăţarea continuă îl are pentru creşterea performanţelor proprii şi, implicit, a performanţelor organizaţiei ;

− este o strategie a viitorului, care va caracteriza entităţile ce vor fi atins stadiul de „organizaţie care învaţă permanent“ (learning organization), adică organizaţia în care oamenii îşi dezvoltă permanent capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevărat, unde se nasc noile modele de gândire, unde aspiraţiile colective nu sunt înfrânate şi unde oamenii învaţă continuu cum să înveţe împreună25

3. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE RESURSE UMANE

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie să se constituie într-un rezultat al unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi a direcţiilor în care acestea se îndreaptă.

.

Din literatura de specialitate reiese că punctul de referinţă al acestui proces trebuie să-l reprezinte obţinerea unor răspunsuri cât mai adecvate la următoarele întrebări26

• Unde se situează organizaţie în prezent ? :

• Unde se doreşte să se ajungă în perioada următoare ? • Cum trebuie să se acţioneze pentru a ajunge unde se doreşte ? Rezultă că un model orientativ, de bază, în formularea unei strategii de resurse umane, trebuie

să ia în considerare : − răspunsurile la întrebările de mai sus ;

25 P. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, USA, 1993. 26 M. D. Dalotă, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Ed. Mitron, Timişoara, 2000, p. 21.

Page 25: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

25

− alte aspecte din domeniul resurselor umane ; − cele mai relevante aspecte organizaţionale şi de mediu. Un astfel de model, aşa cum a fost promovat de M. Armstrong, este prezentat în fig. III.4.

Fig. III.4. Modelul strategiei de personal (după M. Armstrong).

La o primă analiză a modelului, se desprinde momentul care iniţiază întregul proces de

elaborare a strategiei de resurse umane, acesta fiind formularea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, modelul se fundamentează pe luarea în considerare a aspectelor privind mediul extern, însoţit de o analiză internă, fiind necesară parcurgerea următoarelor etape :

− evaluarea generală sau globală a organizaţiei ; − analiza planului de afaceri ; − elaborarea strategiei de organizaţie ; − elaborarea strategiei de resurse umane ; − elaborarea planurilor de personal ; − implementarea programelor de personal. Este foarte important să se realizeze o concordanţă deplină între obiectivele generale şi cele

din domeniul resurselor umane, rezultând implicit necesitatea concordanţei dintre strategia de ansamblu a organizaţiei şi strategia de resurse umane, ceea ce presupune :

− asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei globale ; − dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea celorlalte strategii funcţionale :

strategiile de marketing, strategiile de cercetare şi dezvoltare, strategiile de producţie/operaţii, strategiile financiar-contabile.

În opinia multor specialişti în domeniu, o etapă deosebit de importantă în elaborarea strategiilor de resurse umane o constituie analiza resurselor umane existente în organizaţie la un moment dat. Scopul declarat al acestei analize îl reprezintă concordanţa ce trebuie realizată între resursele umane existente şi deciziile strategice, care operaţionalizează strategiile de resurse umane.

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Factorii de succes

Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de

personal

Analizele mediului

extern

Analizele mediului

intern

Page 26: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

26

Literatura de specialitate27

• angajaţi „problemă“ ;

recomandă un instrument pentru o astfel de analiză care constă în „stabilirea unui portofoliu de resurse umane“, conform căruia personalul este încadrat într-o matrice performanţă-potenţial. După cum rezultă din figura III.5, această matrice pune în discuţie următoarele categorii de angajaţi :

• angajaţi „semne de întrebare“ ; • angajaţi cu performanţe deosebite ; • angajaţi cu performanţe previzibile.

Fig. III.5. Matricea portofoliului de resurse umane.

Angajaţii „problemă“ sunt acei angajaţi ale căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare

şi care dovedesc un potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare (autorealizare). Angajaţii „semn de întrebare“ sunt acei angajaţi care dispun de un potenţial de muncă înalt,

dar care lucrează totuşi, în mod clar, sub capacitatea sau posibilităţile lor. Angajaţii cu rezultate deosebite reprezintă acea categorie de angajaţi cotată la cel mai înalt

nivel sub raportul performanţei profesionale şi care dau dovadă de un potenţial de dezvoltare personală suplimentar. Aşadar, angajaţii din această categorie au atât calităţile, cât şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară.

Angajaţii cu performanţe previzibile reprezintă categoria de angajaţi care şi-au atins nivelul maxim de performanţă, în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice şi la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales, limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare.

Trebuie reţinut faptul că pe întreg parcursul procesului de elaborare a strategiilor de resurse umane este necesar să se verifice măsura în care obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt actuale, iar măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu succes.

De asemenea, toţi angajaţii organizaţiei trebuie să se implice corespunzător la elaborarea şi implementarea strategiilor de resurse umane.

4. DEFINIREA POLITICILOR DE RESURSE UMANE Pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii, o problemă deosebit de

importantă şi actuală o reprezintă politicile în domeniul resurselor umane. Prin urmare, politica de resurse umane trebuie să devină un punct de referinţă pentru

elaborarea programelor sau a procedurilor de resurse umane, precum şi a deciziilor din acest domeniu, decizii care operaţionalizează politica respectivă. Specialiştii din domeniul resurselor umane evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicile de resurse umane şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Aceste intercondiţionări se pot prezenta ca în figura III.6.

27 A. Manolescu, op. cit., pp. 133–134 ; C. Roşca (coord.), op. cit., p. 38.

înaltă slabă

Pote

nţia

lul d

e pe

rfor

man

ţă şi

dez

volta

re

Performanţa actuală

?

Angajaţi cu performanţe

înalte

Angajaţi „problemă”

Angajaţi cu performanţe previzibile

înal

t sl

ab

Page 27: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

27

Obiectivele, strategiile şi politicile de personal sunt legate prin raporturi şi delimitări bine precizate : obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât şi la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloace de implementare a strategiilor28

Fig. III.6. Raportul dintre obiectivele, strategiile, politicile şi procedurile de personal.

Obiectivele de personal exprimă într-o formă coerentă scopurile avute în vedere. Ele reprezintă caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele în domeniul resurselor umane constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniu. Ele se exprimă cantitativ şi vizează termene limită exprimate explicit. Totodată, obiectivele conduc atât la strategii, cât şi la politici de resurse umane.

Strategiile de resurse umane descriu direcţiile de urmat, modalităţi de realizare a scopurilor, bine precizate, specificate sub formă de obiective. Acestea vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor, susţin realizarea strategiilor în fiecare din principalele domenii ale resurselor umane.

Politicile de resurse umane, cu un orizont de timp mai redus decât strategiile, au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind elemente suplimentare, cu caracter operaţional. Fără să reprezinte simple concretizări ale strategiilor, politicile de resurse umane oferă mijloace de implementare ale acestora.

O particularitate o reprezintă faptul că politicile se modifică în mod frecvent, datorită schimbărilor contextuale, astfel încât acestea să fie cât mai realiste şi mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din mediu şi din cultura organizaţiei şi să favorizeze un comportament organizaţional cât mai eficace.

.

În literatura de specialitate29

• definesc modul în care organizaţia îşi respectă responsabilităţile ei sociale faţă de angajaţi şi descriu atitudinea faţă de aceştia ;

, fără a exista un consens al specialiştilor în domeniul politicilor de resurse umane, li s-au atribuit mai multe formulări, astfel :

• sunt o expresie a valorilor şi convingerilor organizaţiei în legătură cu funcţiunea de resurse umane ;

• reprezintă măsurile adoptate de managementul organizaţiei în modul de organizare şi utilizare a resurselor umane ;

• reprezintă ansamblul regulilor şi atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii ;

• definesc filozofiile şi valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie să fie trataţi angajaţii ; din acestea, trebuie să derive principiile pe baza cărora managerii acţionează în probleme de resurse umane ;

• reprezintă un ansamblu de concepţii şi comportamente specifice rezolvării problemelor majore din domeniul resurselor umane ;

• reprezintă obiectivele urmărite în domeniul funcţiunii de resurse umane fiind însoţite de reguli, regulamente, proceduri necesare aplicării acestora ;

• exprimă un ansamblu de atitudini, de intenţii, de orientări şi de direcţii majore privind practicile manageriale, deja consimţite, privind recrutarea, menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane ;

28 A. Manolescu, op. cit., pp. 138–139. 29 Idem, pp. 139–141.

OBIECTIVE

STRATEGII POLITICI PROCEDURI

Page 28: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

28

• exprimă optica pe termen lung a organizaţiei în legătură cu modul în care intenţionează să-şi conducă relaţiile cu angajaţii ;

• vizează atingerea scopurilor şi stabilesc liniile directoare în domeniul resurselor umane ; • reprezintă măsurile adoptate de organizaţie în modul de organizare şi utilizare a resurselor

umane ; • reprezintă un ghid de acţiune pentru toţi cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale în

domeniul resurselor umane. După cum se poate constata, definiţiile de mai sus nu conţin elemente contradictorii, ci se

completează reciproc, iar autorii, prin definirea politicilor de resurse umane, acordă o deosebită importanţă filozofiei organizaţionale şi sistemelor de valori instituţionale şi individuale.

Pentru ca politicile de resurse umane să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi să poată fi aplicate cu adevărat, trebuie îndeplinite, o serie de cerinţe, printre care30

• să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ; :

• să acopere cele mai importante domenii de activitate ale funcţiunii resurse umane ; • să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu şi cu

prevederile contractului colectiv de muncă ; • să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea unitară a politicilor stabilite

la nivel organizaţional ; • să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la

procesul de elaborare a lor ; • să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi şi manageri la

conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică ; • să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi

oamenii ; • să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare

uniformitate în interpretarea conţinutului ; • politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc. Prin aplicarea într-o manieră corespunzătoare a politicilor din domeniul resurselor umane se

asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui „climat de succes“, precum şi existenţa unui sistem propice obţinerii performanţelor dorite.

6. TIPURI DE POLITICI ALE RESURSELOR UMANE Corespunzător domeniilor de activitate ale funcţiunii de resurse umane, pot fi evidenţiate

următoarele tipuri de politici de resurse umane31

• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor reflectă intenţia fermă a organizaţiilor de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie, stare civilă. Ea constituie un principiu de bază în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat ;

(fig. III.7) :

• politicile de angajare cuprind mai multe aspecte, cum sunt : − menţiunea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în toate activităţile pe

care le desfăşoară, în tot ceea ce face ; − angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ;

30 Idem, pp. 141–142. 31 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 45.

Page 29: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

29

Politica oportunităţilor egale

Politica de protecţie

Politici de dezvoltare a angajaţilor

Politica de utilizare

Politica relaţiilor cu angajaţii

Politici de angajare

Politici de implicare şi participare

Politica recompenselor POLITICI

DE RESURSE UMANE

Fig. III.7. Tipuri de politici de resurse umane. − dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza

periodic o infuzie de personal nou ; − intenţia organizaţiei de a evita prin orice mijloace, şomajul ; dacă şomajul nu poate fi

evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil, inclusiv sprijin în obţinerea unui post ;

− dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor ce le revin, precum şi asupra urmărilor nerespectării disciplinei ; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină ;

− dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de orice fel de hărţuire, dar mai ales faţă de hărţuirea sexuală ; fiind apreciată ca o problemă de comportament, trebuie avut în vedere rolul managerilor în prevenirea hărţuirii sexuale, în rezolvarea atentă a nemulţumirilor din acest punct de vedere ;

− maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii personalului : sănătatea fizică generală, sănătatea psihică emoţională, alcoolismul, fumatul, consumul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA etc. ;

• politica de dezvoltare a angajaţilor trebuie să exprime obligaţia sau angajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificarea angajaţilor, perfecţionarea pregătirii profesionale a acestora pentru a le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia la atingerea obiectivelor stabilite, precum şi posibilitatea de a avansa în carieră ;

• politica implicării şi a participării exprimă convingerea organizaţiei că antrenarea sau implicarea profundă şi cât mai eficace a membrilor săi este una din căile cele mai sigure pentru a obţine succesul competiţional ;

• politica recompenselor : − asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată, să revină

angajaţilor ; − asigură concertarea intereselor partenerilor sociali ; − exprimă o anumită filozofie colectivă sau individuală, acoperind aspecte ca : nivelele de

recompensa şi retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc. ;

Page 30: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

30

• politica relaţiilor cu angajaţii exprimă drepturile angajaţilor de a-şi prezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare.

• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care organizaţia intenţionează să asigure locuri de muncă sigure şi sănătoase.

• politica de utilizare indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţirea folosirii resurselor umane, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor cu personalul.

Politicile de resurse umane, aşa după cum s-a mai menţionat, se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului de resurse umane care, puse în aplicare, trebuie să fie înţelese, acceptate şi creditate.

7. ELABORAREA POLITICILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Politicile de resurse umane sunt determinate de valorile de bază ale organizaţiei, care influenţează cultura acesteia, iar pentru elaborarea lor trebuie parcurse următoarele etape :

• înţelegerea culturii organizaţiei ; • analiza politicilor de resurse umane existente, scrise sau nescrise ; • analiza influenţelor externe, întrucât politicile de resurse umane sunt supuse legislaţiei

muncii şi codurilor oficiale de practici emise de instituţii de profil ; • consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de

resurse umane ; • investigarea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi ale şefilor sindicali privind politicile de

resurse umane ; • elaborarea politicilor de resurse umane pe baza rezultatelor obţinute. Specialiştii în domeniu subliniază următoarele avantaje ale elaborării politicilor de resurse

umane 32

– asigură transparenţa şi clarifică atitudinea organizaţiei faţă de membrii săi, respectul autorităţii faţă de individ, iar managerii ştiu precis ce poziţie să adopte ;

:

– garantează tratarea corectă şi echilibrată a angajaţilor prin raportarea la un text scris ; – asigură uniformitatea necesară în interpretarea conţinutului diferitelor politici de resurse

umane. Odată ce politicile de resurse umane au fost elaborate, acestea vor trebui aprobate de către

manageri şi comunicate tuturor celor responsabili pentru aplicarea lor. Implementarea politicilor de resurse umane implică o supraveghere permanentă pentru

aplicarea lor din partea managerilor de resurse umane.

32 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 47.

Page 31: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

31

Capitolul IV ANALIZA ŞI PROIECTAREA POSTURILOR

1. CONSIDERAŢII GENERALE La nivelul Managementului Resurselor Umane, una dintre cele mai importante şi complexe

activităţi o reprezintă analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor. Dezvoltarea acestei activităţi, cu mult profesionalism şi într-o viziune interdisciplinară, creează condiţii optime pentru o înţelegere mai profundă atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi din punct de vedere al cerinţelor comportamentale pe posturi, creând totodată o bază reală pentru elaborarea deciziilor de resurse umane din perspectiva operaţionalizării strategiilor şi politicilor din domeniu.

Altfel spus, analiza posturilor existente la un moment dat într-o organizaţie reprezintă punct de plecare pentru stabilirea personalului necesar îndeplinirii obiectivelor. De asemenea, informaţiile rezultate în urma analizei posturilor pot fi folosite pentru luarea deciziilor cu privire la evaluarea personalului, elaborarea planurilor de dezvoltare a personalului (perfecţionare, promovare, gestiunea carierei), recrutarea personalului, aplicarea politicilor de retribuire. În acest context, se poate spune că, fără o cunoaştere cât mai exactă a cerinţelor sau exigenţelor specifice fiecărui post, nu se poate vorbi de o evaluare corespunzătoare atât a performanţelor organizaţionale, cât şi a celor individuale.

În practica ocupaţională, prin analiza postului se urmăreşte să se stabilească ce se face la postul respectiv, adică se analizează situaţia existentă în desfăşurarea activităţilor şi nu ce ar trebui să se facă, deci nu cum ar trebui să se desfăşoare respectivele activităţi.

Rezultatele analizei efectuate pot conduce spre următoarele tipuri de concluzii : − identificare de posturi care nu-şi mai justifică existenţa în viitor ; − identificare de posturi insuficient încărcate cu sarcini ; − identificare de sarcini care se execută în paralel de către mai multe posturi ; − identificare de posturi supraîncărcate cu sarcini, ceea ce conduce la nerespectarea

termenilor sau la executarea necorespunzătoare a sarcinilor ; − necesitatea înfiinţării unor posturi suplimentare. Finalizarea analizei îşi găseşte concretizarea în proiectarea posturilor care sunt necesare

pentru ca organizaţia să-şi poată îndeplini obiectivele stabilite pentru perioadele viitoare. 2. DEFINIREA, CONŢINUTUL ŞI VARIABILELE POSTULUI

Practica managerială din domeniul resurselor umane scoate în evidenţă importanţa posturilor, atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţie, prin frecvenţa folosirii acestui termen în conversaţie.

Din perspectiva angajaţilor, posturile pot contura standardul de viaţă şi experienţa profesională pe secvenţe ocupaţionale şi pot să-şi asume sensul unor valori, cu referire la : respectul de sine, nevoia de comunicare, autoaprecierea, sentimentul realizării, dorinţa de siguranţă etc.

În opinia lui G. A. Cole, posturile sunt elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând principalele instrumente pentru realizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicaţii pe care le au asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, precum şi asupra realizării obiectivelor organizaţionale33

În opinia specialiştilor

. În acest context, cunoaşterea exactă a conţinutului şi cerinţelor tuturor posturilor, prin

intermediul activităţii de analiză a acestora, este considerată una dintre cele mai importante şi mai complexe activităţi din portofoliul managementului resurselor umane.

34

33 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 156. 34 C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 63.

, analiza şi proiectarea posturilor se integrează în definirea funcţiilor care reprezintă o componentă importantă a procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi constă în precizarea elementelor ce condiţionează exercitarea acestor funcţii, şi anume : rolul, poziţia, atribuţiile şi legăturile lor. Astfel, definirea funcţiilor trebuie să asigure :

Page 32: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

32

− perfecţionarea organizării structurale ; − perfecţionarea titularilor de posturi ; − utilizarea integrală de către angajaţi a timpului de lucru ; − posibilitatea aprecierii periodice a performanţelor angajaţilor. Definirea sau proiectarea posturilor, în corelare cu trăsăturile sau particularităţile angajaţilor,

urmăreşte realizarea obiectivelor propuse, în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În concepţia modernă, postul este recunoscut ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia, conturându-se astfel rolul pe care ocupantul îl exercită în cadrul postului.

În opinia unor specialişti în domeniu, postul este definit ca un grup de poziţii şi situaţii identice în privinţa sarcinilor lor principale şi suficient de similare, în general, pentru a fi incluse în grupul respectiv35

În literatura de specialitate autohtonă, postul este definit ca fiind componenta de bază alcătuită din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor, şi responsabilităţilor ce revin spre exercitare unei persoane din cadrul organizaţiei

. Analiza acestei definiţii scoate în evidenţă caracterul ei limitat, deoarece nu sunt luate în considerare responsabilităţile deţinătorului.

36

Ca o concluzie la cele prezentate, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate

.

37

Potrivit definiţiilor postului, prezentate mai sus, se pot desprinde elementele constitutive ale acestuia (obiective, sarcini, limite de competenţe, responsabilităţi) şi poziţia în structura organizatorică

. Totodată, din punct de vedere structural, postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune

organizatorică a oricărui tip de organizaţie.

38

Sarcina de muncă este „unitatea minimă de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Ea se caracterizează prin redactarea concretă, clară şi precisă care să nu dea naştere la interpretări, precizarea executantului însărcinat cu aducerea la îndeplinire, precum şi a termenului de realizare.“

. Obiectivele postului definesc sub raport cantitativ şi calitativ raţiunile pentru care acesta a fost

creat. Situate la nivelul de bază al sistemului piramidal, ce încadrează obiectivele organizaţiei, obiectivele postului apar ca obiective individuale, care contribuie la realizarea scopului final al organizaţiei. De asemenea, acestea sunt considerate, pe de o parte, caracterizări sintetice, cu ajutorul cărora este evidenţiată utilitatea postului, iar pe de altă parte, criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit postul respectiv.

39

Privită ca un atribut al personalităţii, competenţa

Deci, sarcina reprezintă elementul concret de acţiuni în cadrul atribuţiei, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul sarcinilor identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate.

Competenţa organizaţională sau autoritatea formală precizează limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor. Competenţa organizaţională este oficializată prin regulamentul de organizare şi funcţionare sau prin norme, reglementări, acte interne ale organizaţiei sau decizii manageriale.

Competenţa sau autoritatea profesională exprimă nivelul de pregătire şi experienţa pe care trebuie să le aibă ocupantul postului, cu ajutorul cărora dobândeşte recunoaşterea meritelor şi contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei.

40

35 C. D. Fisher, L. F. Schienfeldt, J. B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1996, p. 134. 36 A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 305. 37 A. Manolescu, op. cit., p. 159. 38 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 67. 39 C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, p. 391. 40 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 88.

reflectă capacitatea unei persoane de a se pronunţa într-o problemă, de a exercita anumite atribuţii. Circumscrisă sferei profesionale, competenţa exprimă deplina compatibilitate între disponibilităţile individuale, comandamentele

Page 33: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

33

sociale şi cerinţele profesiei. Ea constă în priceperea unei persoane de a efectua muncă de o anumită complexitate, de a se pronunţa asupra unei probleme, din domeniul activităţii sale precizată prin atribuţiile şi sarcinile postului.

Element definitoriu al personalităţii umane, competenţa profesională presupune : capacitate de analiză şi sinteză, responsabilitatea sarcinilor şi atribuţiilor încredinţate, discernământ în luarea deciziilor, originalitate în gândire şi acţiune, spirit de iniţiativă, autoritate în materie şi eficacitate în muncă, contribuţii notabile la promovarea progresului în domeniul respectiv de activităţi.

Responsabilitatea este acea componentă definitorie a postului care reflectă latura atitudinală a prerogativei, constând din obligaţia ce revine ocupantului de post de a îndeplini obiectivele şi sarcinile atribuite, de a răspunde de această îndeplinire şi de a utiliza în mod corespunzător autoritatea cu care a fost investit41

O definire corectă a postului trebuie să facă apel la următoarele tipuri de responsabilitate, în scopul realizării obiectivelor postului respectiv.

42

− responsabilitatea de decizie, care constă în luarea celor mai potrivite decizii necesare pentru realizarea în cele mai bune condiţii a sarcinilor şi obiectivelor postului ;

:

− responsabilitatea de prevedere, care presupune identificarea şi evaluarea elementelor certe sau probabile ce determină evoluţia viitoare a modului de realizare a sarcinilor şi obiectivelor stabilite ;

− responsabilitatea de organizare a cadrului în limitele căruia se desfăşoară activităţile specifice postului respectiv ;

− responsabilitatea de coordonare, care constă în transmiterea pe linie ierarhic-descendentă a deciziilor, sfaturilor sau informaţiilor, în scopul organizării şi sincronizării eforturilor pentru realizarea sarcinilor şi obiectivelor postului ;

− responsabilitatea de execuţie, care constă în transpunerea în practică a deciziilor manageriale care privesc realizarea sarcinilor şi obiectivelor stabilite ;

− responsabilitatea de control/autocontrol, constând în compararea rezultatelor cu standardele stabilite pentru sarcinile definite postului, precum şi răspunderea pentru justeţea rezultatelor controlului.

Stabilirea poziţiei în structura organizaţiei permite reperarea postului în cadrul organigramei unităţii. În această secţiune sunt prevăzute şi unele elemente de ordin cantitativ, cum ar fi : numărul subordonaţilor (numai pentru posturile de conducere) ; nivelul bugetului administrat ; indicatori de performanţă etc.43

În ceea ce priveşte principalele variabile ale postului, acestea sunt grupate după cum urmează

44

Variabile ale mediului : :

• sistemul economic, care influenţează obiectivele întregii activităţi ; • sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare ştiinţifică şi tehnică atins de organizaţie ; • sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor, de luare a deciziilor, de

fixare a salariilor, de comunicare etc. ; Variabile ale titularului postului, care, în raport cu strategiile sale personale, intervin în

mod diferit în procesul muncii : • sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socio-profesională din care decurg aptitudinile

şi atitudinile ; • imagine de sine şi constrângerile care sunt mai mult sau mai puţin interiorizate

(drepturi, obligaţii, aşteptări) ; • proiecte personale, care sunt strâns legate de evoluţia şi perspectivele postului ; • viaţa extraprofesională, care este susceptibilă să interfereze cu postul ;

Variabile ale activităţii :

41 Idem, p. 378. 42 Ibidem. 43 C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999, p. 91. 44 A. Manolescu, op. cit., p. 161.

Page 34: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

34

• elemente de bază ale postului : maşini şi unelte, materii prime şi materiale, moduri operatorii sau metode de muncă ;

• activităţi legate de elementele de bază : asigurare, menţinere, dezvoltare, reînnoire ; • activităţi de producţie propriu-zise ; • mijloace de motivare ; • mijloace de control ; • mijloace de evaluare.

3. ANALIZA POSTURILOR Una dintre cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane o reprezintă

analiza posturilor, activitate care face referire la conţinutul şi cerinţele posturilor. Responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând, structurii de resurse umane, fiind

implicaţi atât managerii operaţionali, cât şi managerii celorlalte structuri organizatorice, deoarece aceştia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfăşoară celelalte activităţi din domeniul resurselor umane.

În opinia unor specialişti în domeniu, analiza posturilor constă în studierea detaliată, complexă, a acestora, din punct de vedere al factorilor determinabili de influenţă, al atribuţiilor ce le revin, al naturii lor, al condiţiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligaţiilor şi asumării responsabilităţilor, al nivelului de pregătirea cerut titularilor, al condiţiilor ocupării lor (cerinţe intelectuale şi fizice, abilităţi, recompense, durata muncii etc.)45

– analiza posturilor să se axeze pe obiective clare şi să opereze cu metode şi tehnici adecvate ;

. Analiza posturilor are la bază o decizie managerială care are în vedere categoriile de posturi

ce urmează să fie analizate, persoanele cu responsabilităţi în acest domeniu, precum şi timpul necesar efectuării unor asemenea analize.

Pentru ca rezultatele acestui proces complex să fie pe măsura aşteptărilor este obligatorie respectarea anumitor cerinţe, dintre cele mai semnificative fiind amintite următoarele :

– prezentarea postului să beneficieze de principiul realităţii momentului ; – folosirea unei game variate de metode de analiză pentru a asigura suficientă obiectivitate şi

precizie ; – titularii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care au în

portofoliu sarcinile respective ; – selecţia sau instruirea corespunzătoare a operatorilor de analiză a posturilor ; – rezultatele trebuie să fie prezentate sub formă scrisă, cu un conţinut concis şi uşor de

înţeles. Scopurile declarate ale analizei posturilor pot fi grupate după cum urmează : simplificarea activităţii titularului de post ; stabilirea standardelor de muncă ; susţinerea altor activităţi de resurse umane. Din perspectiva simplificării muncii, organizarea trebuie să ia în considerare următoarele : – să încredinţeze activităţile de concepţie, de execuţie şi de control unor persoane distincte ; – să descompună sarcinile pe care le are de îndeplinit în operaţii elementare, iar fiecare

executant să realizeze doar un număr mic de operaţii ; – să descompună operaţiile ce trebuie executate de angajaţi în mişcări elementare pentru a

putea fi analizate ; – pentru fiecare sarcină să se stabilească timpul de muncă standard care va constitui baza de

calcul în realizarea salarizării. Stabilirea standardelor de muncă implică parcurgerea următoarelor etape :46

a) descompunerea activităţii titularului postului în elemente componente ;

b) determinarea elementelor esenţiale pentru îndeplinirea activităţii ;

45 C. Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti, 2006, p. 71. 46 Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, Bucureşti,

2003, p. 54.

Page 35: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

35

c) determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenţial ; d) determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susţinerea activităţii ; e) determinarea timpului standard necesar realizării activităţii respective prin însumarea

timpului total al activităţii şi al timpilor suplimentari ; f) metodele folosite pentru studiul timpului de muncă au cunoscut o dezvoltare accelerată,

condiţionată de profesionalizarea activităţilor, printre cele mai cunoscute fiind următoarele : fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de muncă, fotocronometrarea timpului de muncă etc. Beneficiind de rezultatul cercetărilor şi exploatând experienţa acumulată, a făcut posibilă apariţia şi utilizarea mai multor tipuri de sisteme de normative de timp şi mişcări, amin-tindu-l pe cel mai folosit, sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement). Acesta este definit ca o metodă ce segmentează orice proces de muncă sau operaţie manuală în mişcările de bază, necesare pentru executare, şi care acordă fiecărei mişcări un timp predeterminat, în funcţie de natura mişcării şi de condiţiile în care aceasta se execută.

Susţinerea altor activităţi de resurse umane se concretizează în : – actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiilor acestora ; – furnizarea informaţiilor cu privire la planificarea necesarului de resurse umane ; – asigurarea concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele pe care trebuie să le

îndeplinească potenţialul ocupant ; – evaluarea corectă a performanţelor resurselor umane ; – stabilirea nevoilor de pregătire profesională ; – reliefarea opţiunilor angajaţilor privind cariera profesională ; – perfecţionarea comunicării şi a dialogului social ; – identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă. Pe parcursul studiului asupra caracteristicilor semnificative ale activităţilor de analiză a

posturilor au fost semnalate aspecte care certifică că descrierea postului şi specificaţia postului sunt două elemente care compun procesul de analiză a posturilor.

Astfel, descrierea postului face referire la complexitatea de informaţii esenţiale, referitoare la elementele, componentele şi variabilele caracteristice ale postului, adică o prezentare a tuturor aspectelor importante ale acestuia47 sau în prezentarea funcţiilor postului48

1) elemente de identificare ale postului – denumirea postului ;

. Important în descriere este prezentarea unei imagini cât mai cuprinzătoare, completă şi

complexă a postului, inclusiv a cerinţelor acestuia. În acest context, orice descriere de post trebuie să cuprindă :

2) obiectivele postului ; 3) poziţia ierarhică ; 4) activităţile şi procedurile postului – atribuţii, sarcini, responsabilităţi ; 5) relaţiile organizatorice – de subordonare, control şi colaborare ; 6) marja de autonomie – autoritatea acordată, limitele de competenţă ; 7) condiţiile de muncă ; 8) resurse la dispoziţia titularului de post. Din practica organizaţională se cunoaşte că descrierile posturilor sunt materializate sub forma

documentelor scrise, fără însă a le acorda caracter permanent, deoarece, odată cu schimbările înregistrate la nivel de organizaţie şi implicit în conţinutul muncii, descrierile trebuie să fie reexaminate şi actualizate.

Aşa cum s-a arătat mai sus, descrierea postului se concretizează într-un document, denumit fişa postului, care are două semnificaţii esenţiale :

1) semnifică rolul şi contribuţia postului la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale ; 2) reprezintă baza încheierii contractului de muncă al titularului de post.

47 J. M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144. 48 J. Halloran, Perssonel and Human Resource Management, Pretice-hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986, p. 45.

Page 36: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

36

Specificaţia posturilor face referire la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine performanţe pe postul respectiv. Descrie cerinţele privind educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice şi intelectuale, îndemânarea, abilităţile cerute de munca respectivă, puterea de decizie49

• caracteristici fizice cerute ocupantului postului : vârstă, sex, prezentarea generală, carismă, sănătate ;

. În literatura de specialitate, specificaţia postului mai este asimilată cu definirea profilului

candidatului, operaţiune privită din perspectiva activităţilor de resurse umane, şi anume evaluarea postului.

Prin această modalitate de abordare a prezentării profilului candidatului se precizează :

• aptitudini – însuşirile individuale de personalitate care facilitează reuşita aducerii la îndeplinire a sarcinilor descrise pentru postul ce urmează să fie ocupat ;

• aptitudinea profesională, calitate care desemnează capacitatea persoanei de a practica cu competenţă o anumită profesiune sau o anumită activitate, prin folosirea cunoştinţelor, experienţei în muncă, calităţilor psihologice şi trăsăturile de personalitate implicate în realizarea sarcinilor ; cele mai importante aptitudini profesionale pot fi : intelectuale sau fizice, de conducere sau de execuţie ;

• aptitudinea intelectuală – însuşirea personalităţii bazată pe anumite predispoziţii anatomo-fiziologice înnăscute, dezvoltată în autogenie şi în procesul instructiv-educativ ; permite asimilarea rapidă şi eficientă de noi cunoştinţe, formarea deprinderilor necesare în munca intelectuală ;

• aptitudinea fizică – însuşirea personalităţii, fundamentată pe anumite disponibilităţi înnăscute : constituţia morfofuncţională a organismului, nivelul dezvoltării analizatorilor, particularităţi ale sistemului nervos central ;

• aptitudinea de conducere – complex de calităţi psihice şi însuşiri ale personalităţii care contribuie la realizarea procesului managerial la un nivel optim de eficacitate. Ea se manifestă prin mai multe forme specifice, printre care : capacitatea de a „vedea“ în perspectivă, capacitatea de a organiza, capacitatea de a decide, capacitatea de a antrena, capacitatea de a controla ;

• aptitudinea de execuţie este însuşirea personalităţii de a transpune în practică produsul gândirii proprii, precum şi deciziile persoanelor de conducere ;

• cunoştinţele profesionale, cu referire la cunoştinţele de specialitate necesare pentru realizarea competentă a sarcinilor şi obiectivelor postului. Cu acest prilej trebuie să se precizeze natura cunoştinţelor (economice, juridice, psihologice, de limbi străine, de infor-matică etc.), nivelul acestora (mediu sau superior), actualitatea (noutatea) cunoştinţelor ;

• experienţa, exprimată în ani de vechime acumulată în acelaşi post sau în posturi similare, într-un post apropiat, într-un post de nivel superior sau în unul de nivel inferior etc. ;

• motivaţia se exprimă în termeni de dorinţă de evoluţie, de securitate, de venituri, de putere, de perfecţionare ;

• trăsăturile de caracter se definesc sub forma impactului asupra altora, adaptarea la diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenenţă la grup, comportament (hărnicie, conştiinciozitate, creativitate, punctualitate, loialitate etc.) ;

• atitudinea, ca formă de exprimare a relaţiilor interpersonale, constă în tendinţa individului spre acţiune, pro sau contra ceva, pro sau contra cuiva.

În figura IV. 1 este prezentat un model de fişă a postului. În opinia unor specialişti în domeniu, analiza posturilor este un proces complex care se

dezvoltă în următoarea succesiune de etape50

analiza structurii organizatorice ; :

stabilirea modului de folosire a informaţiilor specifice analizei posturilor ;

49 R. Emilian, op. cit., p. 196. 50 J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Formations of Personnel Human Resource Management, Texas, Busness

Publications Inc, 1968, p. 128.

Page 37: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

37

selectarea posturilor ce vor fi supuse analizei ; colectarea datelor şi analiza lor ; pregătirea descrierii postului ; pregătirea specificării postului ; folosirea informaţiilor obţinute din etapele anterioare pentru proiectarea postului ; aplicarea (implementarea) proiectării postului.

Page 38: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

38

DENUMIREA ORGANIZAŢIEI

FIŞA POSTULUI

1. DESCRIEREA POSTULUI 1.1. Postul................................... ..................................... Serviciul ......................................... Biroul 1.2. Relaţii ierarhice .................. ............................... Subordonare ................................ Subordonaţi 1.3. Relaţii funcţionale cu : ..................................... Serviciul ..................................... Serviciul 1.4. Descrierea sarcinilor (operaţiilor) 1.5. Responsabilităţi 1.6. Limite de competenţă (decizie) ................................................ Hotărăşte în domeniul ........................................ Propune măsuri în domeniu .......................................... Acordă avizul în domeniu ................................................................... Ţine locul ....................................................................... Execută 2. CERINŢELE POSTULUI 2.1. Studii necesare ........................................................ Pregătire de bază ....................................................................... Profilul .............................................................. Specializarea 2.2. Experienţa ......................................... Totală ani din care : ......................... – în funcţii de conducere ani ............................ – în funcţii de execuţie ani .................... – în domeniu de specialitate ani 2.3. Calităţi personale Spirit critic Iniţiativă Receptivitate la nou Discernământ Capacitate de decizie Atitudine

Fig. IV.1. Model de fişă a postului. 4. METODE ŞI TEHNICI DE ANALIZĂ

A POSTURILOR În ceea ce priveşte problema metodelor şi tehnicilor de analiză a posturilor, trebuie arătat că

în literatura şi practica din domeniul resurselor umane cele mai utilizate sunt următoarele : • analiza documentelor existente ; • observarea ; • interviul ; • chestionarul pentru analiza postului ; • chestionarul pentru analiza postului – PAQ ; • tehnica incidentelor critice ; • procedeele grafice de analiză a posturilor ; • analiza funcţională a posturilor. Studiul sau consultarea documentelor existente reprezintă un mod particular de analiză a

posturilor, asigurând o notă superioară de obiectivitate, care constituie o bogată sursă de date şi informaţii. Necesitatea şi importanţa acestei activităţi rezidă din faptul că sunt numeroase situaţiile în care documentele existente nu conţin cele mai importante date şi informaţii privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depăşite.

Observarea este metoda de analiză a posturilor prin care se permite urmărirea desfăşurării activităţilor la postul supus analizei şi obţinerea datelor şi informaţiilor care fac referire la sarcinile

Page 39: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

39

postului respectiv. Observarea este directă, imediată, premeditată şi dirijată, precum şi suficient de îndelungată cu scopul de a permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere.

Interviul, abordat din perspectiva metodelor de analiză a posturilor, se materializează printr-o discuţie liberă şi pertinentă, sub formă de întrebări şi răspunsuri, între analistul postului şi deţinătorul acestuia. Scopul acestei acţiuni este de a culege date, de a constata realitatea faptelor şi de formula unele opinii şi soluţii în legătură cu problemele analizate. Instrumentat ca metodă de analiză, interviul poate fi formal (structurat), situaţie în care această activitate se desfăşoară după o anumită ordine dinainte stabilită, şi neformal (nestructurat), situaţie în care analistul postului are libertatea de a schimba odinea întrebărilor, de a le explica sensul, de a pune întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

Chestionarul pentru analiza postului este o metodă cunoscută ca „anchetă scrisă“, promovată cu ajutorul unui suport informaţional, utilizat în procesul de culegere sau obţinere de date şi informaţii care au legătură cu un post sau un număr mai mare de posturi supuse analizei. Acest tip de suport informaţional conţine o diversitate de întrebări ce sunt adresate deţinătorului postului, după a schemă logică, corespunzătoare scopului pentru care este necesară analiza.

Tehnica incidentelor critice este metoda care îşi propune să identifice principalele tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, eficiente sau ineficiente, a tuturor anomaliilor, erorilor şi insuficienţelor, prezente în activitatea de realizare a sarcinilor, precum şi gradul în care poate influenţa rezultatele obţinute.

5. PROIECTAREA ŞI REPROIECTAREA POSTURILOR Un rol deosebit de important al managerilor de resurse umane este acela de proiectare a

muncii, fiind condiţionat de multitudinea schimbărilor şi transformărilor înregistrate atât la nivelul societăţii, cât şi la nivelul organizaţiei. Efectul de undă al acestor transformări impune luarea în discuţie a definirii sau proiectării posturilor, materializând un proces amplu, denumit procesul dezvoltării posturilor, în care se consumă activităţi interdependente care au menirea să permită creşterea eficienţei şi eficacităţii individuale şi organizaţionale.

Astfel, proiectarea muncii, în opinia unor specialişti51

Proiectarea posturilor

, presupune un proces de definire a funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor precum şi repartizarea acestora pe subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţionale şi individuale.

52

• stimularea apariţiei de noi strategii de dezvoltare a posturilor ;

reprezintă procesul de stabilire a tuturor componentelor ce formează conţinutul specific al posturilor, metodelor de muncă folosite în cadrul lor, precum şi relaţiile de muncă ale posturilor respective cu celelalte posturi din interiorul sau din afara organizaţiei.

În contextul desfăşurării activităţii de analiză a posturilor, se poate conceptualiza şi procesul reproiectării posturilor, arătând că acesta face referire la redefinirea conţinutului specific al posturilor, materializat prin sarcini, responsabilităţi şi relaţiile ce le guvernează.

Consecinţele unui proces de proiectare a posturilor trebuie să se materializeze în :

• creşterea performanţelor profesionale şi organizaţionale prin modificări adecvate aduse conţinutului muncii ;

• evitarea specializărilor excesive, evitându-se astfel scăderea satisfacţiei în muncă. Un proces de proiectare a posturilor care îşi propune să aducă sensibile îmbunătăţiri

procesului muncii la nivel organizaţional trebuie să parcurgă următoarele etape : – stabilirea, într-o manieră detaliată, a sarcinilor de muncă individuale ; – în vederea realizării fiecărei sarcini de muncă trebuie stabilită metoda de muncă cea mai

adecvată ; – combinarea şi gruparea sarcinilor de muncă individuale, în posturi specifice, care vor fi

încredinţate spre îndeplinire angajaţilor. Potrivit literaturii de specialitate53

51 A. Manolescu, op. cit., p. 197. 52 C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 56.

şi practicii manageriale în domeniu, sunt cunoscute mai multe modele sau abordări majore de proiectare a posturilor, dintre cele mai frecvent folosite fiind următoarele :

Page 40: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

40

a) modelul clasic al proiectării posturilor ; b) modelul caracteristicilor postului ; c) modelul conceptual al proiectării postului. Principiul priorităţii eficienţei şi a abordării simpliste a aspectelor tehnologice, face ca

modelul clasic de proiectare a posturilor să promoveze următoarele aspecte esenţiale : – timp minim alocat rezolvării sarcinilor ; – nivel minim de calificare ; – grad maxim de specializare a muncii ; – grad maxim de utilizare a maşinilor ; – grad minim de flexibilitate pe post. În acest context, poate fi conturată teza conform căreia modelul clasic al proiectării posturilor

presupune : • stabilirea precisă a obiectivelor muncii şi a succesiunii operaţiilor la nivelul postului ; • divizarea muncii în componente de muncă bine individualizate ; • aplicarea principiilor economiei mişcărilor în scopul stabilirii modului în care vor fi

realizate sarcinile de muncă ; • stabilirea timpului necesar ce trebuie alocat realizării sarcinilor şi operaţiilor de muncă,

precum şi întocmirea de tabele de timpi standard predeterminaţi ; • adoptarea unei metode de recompense bazate pe timpi standard. Modelul bazat pe caracteristicile postului reprezintă o abordare comportamentală a proiectării

posturilor, deoarece orientarea spre schimbare la nivelul conţinutului muncii, în general, şi al posturilor, în special, au creat condiţii ca deţinătorii posturilor să-şi poată valorifica potenţialul motivaţional sau să-şi rezolve trebuinţele individuale de dezvoltare şi recunoaştere.

Acest model promovează patru grupe de variabile, şi anume : 1) caracteristicile principale ale postului cu referire la : diversitatea edificărilor, importanţa şi

identitatea sarcinii (gradul în care postul presupune sarcini de sine stătătoare), autonomia, feedback-ul propriu-zis (măsura în care postul îi pune la dispoziţie ocupantului informaţii despre propriile performanţe) ;

2) rezultatele muncii şi cele personale cu referire la : profitul înregistrat, calitatea performanţelor profesionale, motivaţia muncii, absenteismul, fluctuaţia personalului, satisfacţia muncii ;

3) intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului ; 4) stări critice de natură psihologică, determinate de combinarea caracteristicilor postului. Modelul conceptual al proiectării postului valorifică rezultatele practicii manageriale din

domeniul resurselor umane, promovând necesitatea manifestării unei atenţii deosebite din partea specialiştilor în vederea realizării unei concordanţe depline între aspiraţiile individuale şi necesităţile organizaţionale, din perspectiva obţinerii unei eficienţe optime.

În teoria şi practica managerială sunt întâlnite următoarele metode ale proiectări posturilor : rotaţia pe posturi ; lărgirea conţinutului muncii ; îmbogăţirea posturilor ; abordarea combinată (lărgirea posturilor – îmbogăţirea conţinutului) ; formarea echipelor de lucru autonome ; proiectarea posturilor de înaltă performanţă ; alte abordări (munca la domiciliu, programe de lucru flexibile, săptămâna de lucru comprimată, împărţirea posturilor (angajaţi cu jumătate de normă).

53 Prelucrare după A. Manolescu, op. cit., pp. 201–203 ; C. Manole, op. cit., pp. 81–82.

Page 41: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

41

Capitolul V PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. NECESITATEA ŞI AVANTAJELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Derivată din planificarea strategică a organizaţiei, planificarea strategică a resurselor umane

reprezintă prognozarea sistematică a nevoilor viitoare ale unei organizaţii privind personalul, precum şi a posibilităţilor de asigurare a acestuia. Planificarea resurselor umane permite managerilor şi departamentelor de specialitate să dezvolte planuri de asigurare cu personal, capabile să susţină obiectivele strategice generale ale organizaţiei.

Dinamismul continuu şi tot mai accentuat al proceselor şi structurilor economice impune din ce în ce mai mult ca managerii să-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi să alcătuiască planuri operaţionale pentru realizarea lor.54

• existenţa unor supraefective sau surplus de personal, fapt ce provoacă numeroase probleme de ordin social ;

De-a lungul timpului, indiferent de obiectivele fundamentale şi derivate, organizaţiile au

dovedit că lipsa preocupării pentru dezvoltarea planificării resurselor umane au creat condiţiile înregistrării unor necorelări în cadrul sistemelor, şi anume :

• lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări foarte importante, la un moment dat ; • dezechilibre în cadrul structurii pe grupe de vârstă ale lucrătorilor sau în cadrul corelaţiei

posturi-resurse umane. Consecinţele acestor necorelări asupra activităţii organizaţiei se manifestă prin : • creşterea costurilor de producţie, datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile ; • imposibilitatea realizării unor produse cerute de piaţă, datorită lipsei de personal

corespunzător calificat ; • lipsa perspectivei profesionale a unor salariaţi. Beneficiind de cazuistica acestor necorelări şi a consecinţelor nefaste asupra organizaţiilor, se

remarcă o tot mai mare abordare a problemei planificării resurselor umane la nivel organizaţional, managerii constatând că metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor de personal.

În acest context, majoritatea specialiştilor au convingerea că sunt create condiţiile ca planificarea resurselor umane să se constituie într-o practică managerială obişnuită la nivel organizaţional, fiind recunoscut faptul că succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.

În susţinere, trebuie menţionat că o planificare necorespunzătoare poate determina apariţia unor probleme nedorite pe termen scurt, cum ar fi :

• indiferent de eforturile organizaţiei, depuse în procesul recrutării, numeroase posturi de referinţă rămân neocupate o perioadă însemnată de timp, ceea ce poate influenţa buna desfăşurare a activităţii ;

• concedierea prematură a noilor angajaţi, datorită unor sincope înregistrate în activitatea acestora cu consecinţă în anumite domenii sau structuri ;

• lipsa oportunităţilor de promovare, determină anumiţi angajaţi să părăsească organizaţia, chiar şi în situaţii în care recompensarea muncii (salarizarea) a fost în creştere.

Necesitatea planificării resurselor umane este susţinută şi de coordonata temporară, adică intervalul de timp creat între momentul cunoaşterii necesităţii de ocupare a unui post vacant şi momentul angajării propriu-zise. Rapiditatea recrutării persoanelor scapă din vedere problema calificării corespunzătoare a acestora. Rezultă că scopul planificării resurselor umane este acela da a asigura personalul necesar, pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun.

În opinia numeroşilor specialişti în domeniu, planificarea resurselor umane, desfăşurată corespunzător, poate oferi avantaje pentru organizaţie, cum ar fi :55

54 R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 22.

Page 42: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

42

• fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane, precum şi a influenţei activităţilor de personal asupra strategiei respective ;

• permite identificarea problemelor de personal, înainte ca acestea să apară, de multe ori sub formă de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp ;

• managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale numai în condiţiile existenţei resurselor umane necesare ;

• permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor ;

• resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare ;

• permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile ;

• recrutarea este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite ;

• reduce dependenţa de recrutarea externă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reţinere sau de menţinere a personalului, precum şi a unor strategii şi politici de dezvoltare a resurselor umane ;

• permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiilor, situaţii care se reflectă direct asupra resurselor umane.

2. DEFINIREA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

În literatura de specialitate planificarea resurselor umane este întâlnită sub diferite ipostaze, respectiv planificarea personalului sau planificarea forţei de muncă, lucrul acesta oferind posibilitatea construirii mai multor modele de definiţii, diferenţele dintre ele reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane.

Astfel, o abordare face referire la faptul că planificarea resurselor umane determină resursele umane de care organizaţia are nevoie în procesul îndeplinirii obiectivelor strategice.

Totodată planificarea resurselor umane este un proces prin care se asigură identificarea cerinţelor de resurse umane ale unei organizaţii şi elaborarea planurilor de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia. În acest context se poate spune că planificarea resurselor umane promovează teza conform căreia oamenii reprezintă cea mai importantă resursă strategică a organizaţiei, necesarul de resurse umane fiind abordat atât din perspectiva cantitativă cât şi din perspectiva calitativă.

O abordare interesantă o propune M. Armstrong56

55 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 242. 56 M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 320.

, făcând trimetere la specificitatea planificării resurselor umane din perspectiva a două variante : varianta tehnicistă (infrastructurală sau hard) şi varianta umanistă (suprastructurală sau soft). Distincţia care apare între cele două tipuri de abordări are la bază substanţa conceptuală dintre acestea. Astfel, varianta infrastructurală este orientată cu precădere spre aspectele tehnice şi cantitative, în timp ce varianta suprastructurală este orientată spre aspectele morale şi calitative ale dimensionării forţei de muncă organizaţionale.

În acest context, se poate desprinde teza conform căreia, varianta tehnicistă se bazează pe analiza cantitativă a necesarului de resurse, în scopul creării siguranţei că, la nevoie, organizaţia dispune de un număr adecvat de persoane corespunzătoare, în timp ce varianta umanistă este mai explicit concentrată pe crearea şi modelarea culturii organizaţiei, asigurând o relaţie de intercorelare între obiectivele organizaţionale şi ansamblul valorilor, convingerilor şi comportamentelor angajaţilor.

Page 43: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

43

Alte definiţii regăsite în literatura de specialitate57

• procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibile la momentul potrivit şi la locul potrivit ;

:

• procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale organizaţiei, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei ;

• cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi ;

• procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi potrivite la momentul potrivit ;

• estimează cerea viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei ;

• descrie intenţiile de acţiune ale organizaţiei pentru a se asigura că există, la momentul potrivit şi locul potrivit, numărul de oameni necesar realizării obiectivelor prezente şi viitoare ;

• procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă şi sex ;

• procesul de menţinere şi îmbunătăţire a capacităţii organizaţiilor de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în viitor a contribuţiei forţei de muncă.

O simplă analiză a acestei diversităţi de moduri de prezentare a conceptului planificării resurselor umane evidenţiază existenţa complementarităţii reciproce, fiecare dintre ele contribuind, într-un fel sau altul, la circumscrierea conţinutului planificării resurselor umane.

De asemenea, acestea nu sunt definiţii cu caracter definitiv şi absolut, ci operaţional, contribuind la evitarea unor confuzii în tratarea problematicii domeniului.

3. ELEMENTE DE OGANIZARE ALE PROCESULUI PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

În procesul de elaborare a strategiei de resurse umane se pot delimita următoarele elemente de organizare : definirea obiectivelor urmărite, diagnosticarea prezentului, stabilirea ţintelor şi implementarea strategiei.

Primul pas îl constituie formularea obiectivelor generale ce se desprind din strategia organizaţiei, cu focalizare pe implicarea managementului resurselor umane în înfăptuirea acestora. Astfel, obiectivele uzuale ar putea fi :

• anticiparea posibilelor probleme de deficit sau de excedent de resurse umane la nivel organizaţional ;

• creşterea capacităţii organizaţionale de adaptare la un mediu nesigur şi schimbător prin dezvoltarea resurselor umane din punct de vedere al flexibilităţii şi al pregătirii acestora ;

• recrutarea, selectarea şi păstrarea unui număr necesar de persoane care dovedesc aptitudinile, cunoştinţele şi competenţele necesare ;

• implementarea unor sisteme de muncă de mare flexibilitate, în scopul îmbunătăţirii utilizării personalului ;

• elaborarea de strategii de resurse umane, care să contribuie la reducerea dependenţei de recrutarea externă, în situaţiile de deficit de resursă umană performantă.

În continuarea procesului, se impune stabilirea obiectivelor specifice strategiei resurselor umane, urmărindu-se :

• asigurarea unui grad optim de utilizare a personalului ; • îmbunătăţirea performanţei angajaţilor ;

57 A. Manolescu, op. cit., pp. 243–244.

Page 44: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

44

• asigurarea satisfacerii unor nevoi umane superioare, a posibilităţilor de autorealizare ; • abordarea resurselor umane ca fiind capital uman ; • asigurarea unui management adecvat condiţiilor de piaţă ; • crearea de locuri de muncă pentru personalul eliberat, pregătirea acestuia în noi profesiuni

şi meserii ; • servirea intereselor proprietarilor prin eficacitatea acţiunii ş.a. Următoarea fază a elaborării strategiei de resurse umane o constituie diagnosticarea

prezentului, căutându-se răspunsuri la următoarele două întrebări : 1) Unde suntem acum ? 2) Cum contribuim la atingerea scopurilor programate ? Obţinerea răspunsurilor corespunzătoare la aceste întrebări este condiţionată de obligativitatea

efectuării unei analize la nivel organizaţional asupra punctelor forte şi a celor slabe, analiză ce îşi propune să stabilească capacitatea de acţiune, ca răspuns la provocările unui mediu extern în continuă schimbare.

Altfel spus, prin analiza punctelor tari şi a celor slabe se obţin răspunsuri privind gradul de valorificare prezentă a potenţialului resurselor umane precum şi capacităţile de reacţie şi de adaptare ale acestora la provocările mediului extern.

Ţinând seama de obiectivele managementului resurselor umane şi de posibilele schimbări ale mediului extern, etapa următoare a strategiei resurselor umane constă în stabilirea ţintelor, prefigurând imaginea de viitor a strategiei resurselor umane în conformitate cu strategia organizaţiei. Cu alte cuvinte, trebuie arătat unde doreşte organizaţia să ajungă în diversele domenii ale managementului resurselor umane şi ce categorii de rezultate doreşte să obţină în fiecare dintre aceste domenii. Prioritatea unor domenii faţă de altele diferă în funcţie de cultura organizaţională şi de etapa din ciclul de viaţă al organizaţiei.

Specific organizaţiilor româneşti, printre priorităţile managementului resurselor umane, ar putea fi incluse :

• constituirea unor unităţi organizatorice cu o structură comparabilă cu a celor existente pe plan internaţional în general, dar mai ales cu a celor existente în economia occidentală europeană ;

• definirea cu claritate a posturilor ; • redefinirea posturilor în vederea stabilirii corecte a responsabilităţilor ; • formarea şi perfecţionarea profesională a personalului, atât a celui din structurile de

conducere, cât şi a celui din structurile funcţionale, în cunoaşterea şi vorbirea limbilor de circulaţie internaţională ;

• introducerea sistemelor performante de motivare a personalului ; • perfecţionarea metodelor şi tehnicilor de motivare a personalului precum şi a celor de

evaluare a performanţelor ; • introducerea sistemului de recompensare bazat pe evaluarea rezultatelor ş.a. Înfăptuirea obiectivelor stabilite necesită elaborarea unor planuri de activităţi concrete pe

termen scurt, mediu şi lung. În aceste planuri, trebuie să se arate ce trebuie făcut, când, cum şi cine vor fi responsabilii activităţilor.

Condiţia esenţială a implementării cu succes a oricărui plan strategic este ca acesta să constituie baza activităţilor de zi cu zi ale organizaţiei.

Managerii trebuie să se convingă că salariaţii cunosc îndeajuns strategia organizaţiei, că o susţin în totalitate, că strategia este în concordanţă cu cultura organizaţiei şi că este suficient de flexibilă faţă de modificările mediului.

După obţinerea sprijinului pentru strategie, prima sarcină importantă este executarea planurilor de acţiune. Acceptând ideea că planurile nu sunt valabile pentru totdeauna, acestea trebuie verificate periodic şi, la nevoie, modificate. Schimbările mediului extern şi ale capacităţilor interne determină modificarea chiar şi a acelor strategii care, la momentul elaborării lor, păreau să fie foarte bune. Prelucrarea sau schimbarea strategiei poate necesita redefinirea sau completarea

Page 45: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

45

misiunii şi obiectivelor organizaţiei, reformularea unor strategii funcţionale (de marketing, de resurse umane) şi a acţiunilor cuprinse în acestea.

4. PROCESUL PLANIFICĂRII NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Pentru a rezolva problema planificării necesarului de resurse umane trebuie arătat că acest proces este total diferit de procesul planificării resurselor umane.

Planificarea resurselor umane cuprinde întregul sistem de resurse umane şi are ca obiectiv dezvoltarea unui ansamblu coerent de politici şi programe menite să servească atingerea atât a obiectivelor organizaţionale umane cât şi a celor din domeniul resurselor umane. Planificarea resurselor umane presupune abordarea diferitelor aspecte ale acestora, cum ar fi : planificarea necesarului de personal, planificarea dezvoltării personalului, motivarea şi stimularea personalului ş.a.58

Fig. V.1. Relaţiile dintre strategia organizaţiei,

planul resurselor umane şi planul necesarului de personal.

. Planificarea necesarului de personal este o parte componentă a planului de resurse umane şi

se întocmeşte în scopul asigurării organizaţiei cu personal adecvat ca număr şi structură pentru atingerea obiectivelor acesteia.

Un mod de prezentare a relaţiilor dintre strategia organizaţiei, planul resurselor umane şi planul necesarului de personal sunt redate în fig. V.1.

În procesul de planificare a necesarului de personal se disting trei etape (fig. V.2) :59

• previziunea necesarului de resurse umane ;

• analiza ofertei de resurse umane (disponibilul) ; • elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă. Pentru orice categorie de organizaţie, cerinţele viitoare de resurse umane depind, în primul

rând, de activităţile planificate ale unităţii. Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri ale organizaţiei în nevoi de resurse umane specifice.60

58 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 53. 59 Idem, p. 54. 60 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995,

p. 73.

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

Planul de marketing

Plan de cercetare - dezvoltare

Plan de resurse umane

ş .a.

Planul de marketing

Plan de cercetare - dezvoltare

Plan de resurse umane

.a.

Planul necesarului de personal

Plan de stimulare a personalului

Plan de dezvoltare a personalului

ş .a.

Planul necesarului de personal

Plan de stimulare a personalului

Plan de dezvoltare a personalului

.a.

Page 46: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

46

Fig. V.2. Procesul planificării necesarului de resurse umane.

Cu alte cuvinte, prin previziunea necesarului trebuie să se stabilească de câţi angajaţi are nevoie organizaţia, conturându-se astfel într-o prefigurare a viitorului, ceea ce scoate în evidenţă caracterul acţiunii de a fi mai mult o artă decât o ştiinţă.

Din analizarea fig. V.3, se poate spune că oferta trebuie comparată cu cerea, şi numai în cazul diferenţelor se elaborează planuri de acţiune în vederea rezolvării acestora.

O problemă dificilă în acest domeniu o constituie determinarea şi evaluarea relaţiilor de interdependenţă ce pot exista între necesarul de resurse umane şi rezultatele înregistrate la nivelul organizaţiei, măsurabile prin venituri, volumul cifrei de afaceri, productivitatea marginală, venitul marginal şi alţi indicatori economici.

Fig. V.3. Etapele planificării necesarului de resurse umane.

ETAPELE PROCESULUI

DE PLANIFICARE

A NECESARULUI DE PERSONAL

Previziunea necesarului (a cererii) de personal

Analiza disponibilului (ofertei) de personal

Elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cere şi ofertă.

Previziunea necesarului (cererii)

de personal

Analiza disponibilului (ofertei) de personal

comparare

Diferenţe NU STOP

DA

surplus deficit

Elaborarea planurilor de acţiune pentru depăşirea diferenţelor între cerere şi ofertă.

Page 47: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

47

De asemenea, asupra necesarului de resurse umane influenţează tehnologia, care prezintă schimbări greu de prevăzut şi de evaluat. Extinderea folosirii calculatoarelor în toate domeniile de activitate şi utilizarea roboţilor determină importante modificări în structura pe profesii şi meserii a personalului.61

Cu alte cuvinte, un inventar de resurse umane însumează priceperile, cunoştinţele şi abilităţile fiecărui salariat. Inventarele care îi privesc pe salariaţii non-manageri se numesc inventare de management

Necesarul de resurse umane al unei organizaţii se modifică şi în funcţie de anumite acţiuni ale

angajaţilor, cum ar fi : pensionările, demisiile, expirarea contractelor de muncă, decesele. Analiza disponibilului (ofertei) de resurse umane este activitatea care se desfăşoară înainte

ca organizaţia să stabilească câte persoane noi trebuie să fie recrutate pentru ocuparea posturilor vacante. Cu alte cuvinte, prin această activitate de analiză, organizaţia stabileşte cu certitudine numărul şi pregătirea angajaţilor precum şi prognoza unor eventuale disponibilizări.

În acest context, analiza ofertei trebuie să ia în considerare atât sursele interne, cât şi cele externe ale forţei de muncă.

Oferta internă face referire la angajaţii prezenţi care pot fi promovaţi, transferaţi sau detaşaţi pentru a completa locurile vacante, iar punctul de pornire în această categorie de analiză îl constituie inventarul resurselor umane.

Indiferent de denumirea folosită, inventarul resurselor umane reprezintă un catalog în care, pe lângă lista numelor se pot găsi informaţii privind pregătirea profesională a salariaţilor, experienţa dobândită, abilităţi specifice şi altele. Complexitatea inventarelor variază în funcţie de gradul de dezvoltare a sistemului informaţional al organizaţiilor.

62

De fapt, planificarea promovării nu numai că încurajează ,,angajarea din interior“, dar creează un mediu în care angajaţii au cariere, nu numai funcţii. Totodată, această planificare ajută la identificarea deficitului de resurse umane şi a deficienţelor de competenţă, chiar înainte de apariţia posturilor vacante.

. Informaţiile conţinute în inventarele resurselor umane sunt folosite de către planificatori şi managerii operativi pentru a emite judecăţi legate de posibilele promovări şi transferări.

Pentru a consolida rezultatele inventarelor de resurse umane şi a planning-ului de promovări, departamentul de resurse umane colaborează cu managerii seniori în vederea întocmirii diagramelor de înlocuire. O diagramă de înlocuire este o reprezentare vizuală a cui va înlocui pe cine, în cazul în care se eliberează o funcţie.

63

• cunoscând potenţialul persoanei recrutate şi performanţele acesteia, angajarea din interior produce o scurtare a perioadei de integrare a noului angajat în noul grup de muncă, contribuind astfel la eficientizarea acestui tip de angajare ;

Angajarea din interior este considerată o schimbare de post, fie în plan orizontal, într-un post

de acelaşi rang, fie în plan vertical, prin promovare într-un post de rang superior sau retrogradare într-un post de rang inferior.

Printre avantajele angajării din interior, semnificative sunt următoarele :

• înregistrează o reducere substanţială a cheltuielilor provocate de întregul proces de angajare.

Nu-i mai puţin adevărat că angajarea din interior este însoţită şi de unele neajunsuri, între care :

• propagă apariţia unui lanţ de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de „efect de undă“ ; • poate genera tensiuni sau stări conflictuale între angajaţi ; • poate altera moralul colectivului prin apariţia sau manifestarea favoritismului sau chiar a

nepotismului ş.a.

61 W. Werther, K. Davis, Human Resources und Personnel Management, McGravv Hill, Inc., New York, 1996,

p. 159. 62 E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 33. 63 W. B. Werther, K. Davis, op. cit., pp. 168–169.

Page 48: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

48

În practica managerială, s-a demonstrat că nu toate locurile vacante pot fi completate cu angajaţii existenţi în organizaţie, fiind necesară apelarea la oferta externă de resurse umane.

Având în vedere că unele funcţii nu-şi găsesc ocupanţi din interior, la momentul în care se eliberează, se poate spune că succesul depistării de noi candidaţi pentru angajare depinde atât de oferta de pe piaţa muncii, cât şi de priceperea managerilor şi specialiştilor în resurse umane de a descoperi potenţiali candidaţi la funcţiile vacante.

Altfel spus, piaţa externă a forţei de muncă reprezintă acel grup de angajaţi potenţiali – consideraţi la nivel local, regional sau naţional – care posedă competenţele şi cunoştinţele cerute de o organizaţie la un anumit moment dat64

• închideri, reorganizări sau restructurări ale unor organizaţii ;

. Informaţiile care ajută la găsirea candidaţilor corespunzători de pe piaţa muncii se referă la :

• modificarea condiţiilor de deplasare la şi de la locul de muncă cu mijloacele de transport în comun ;

• rata şomajului şi structura şomerilor, pe grupe de vârstă, profesii şi meserii, la nivel local, regional sau naţional ;

• numărul absolvenţilor din sistemul de învăţământ din zonă ş.a. În condiţiile asumării responsabilităţii, angajarea din exterior poate contribui la îmbunătăţirea

potenţialului uman al organizaţiei, situaţie în care oferta externă prezintă următoarele avantaje : • materializarea creativităţii prin aportul de idei noi, încurajând astfel progresul ; • evită formarea grupurilor informale ; • un plus de obiectivitate, prin evitarea „consangvinităţii“ ; • reduce costurile alocate pregătirii, deoarece cooptează persoane care deţin cunoştinţele şi

experienţa necesară. Ca dezavantaje ale angajării din exterior, pot fi menţionate următoarele : • necesită timp de adaptare mai mare ; • descurajează angajaţii deja existenţi, deoarece le reduce şansele de promovare ; • antrenează costuri ridicate în faza de recrutare, deoarece se adresează pieţii muncii care este

mult mai vastă ; • sursele pe care se bazează evaluarea celor recrutaţi sunt mai puţin sigure. De aici riscul

angajării unui candidat care pe parcurs să nu mai facă dovada potenţialului aparent foarte ridicat, demonstrat în timpul procesului de selecţie.

Aşa cum s-a putut constata din fig.V.3, după compararea necesarului de personal cu disponibilul acestuia, pot rezulta trei situaţii65

1) nu există diferenţe (situaţii relativ rare) ; :

2) există un deficit de personal ; 3) există un surplus de personal. În cazul deficitului de personal, dacă acesta nu este prea mare şi salariaţii sunt dispuşi să

lucreze ore suplimentare, situaţia poate fi depăşită cu angajaţii actuali. În situaţia în care deficitul se manifestă în rândul profesiilor cu calificare înaltă, acesta se poate rezolva prin :

• programe de pregătire suplimentară (perfecţionare) a unor salariaţi care posedă calificări mai joase şi apoi promovarea în posturile vacante ;

• rechemarea salariaţilor disponibilizaţi ; • angajarea unor noi salariaţi cu calificare corespunzătoare. În cazul în care necesarul de personal depăşeşte disponibilul intern şi extern, luat la un loc,

există următoarele variante de soluţionare : • se poate modifica oferta internă prin stimularea acţiunilor pentru creşterea productivităţii

muncii şi perfecţionare profesională ; • se poate modifica disponibilul previzional prin utilizarea altor categorii de personal pentru

realizarea obiectivelor organizaţionale ;

64 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 160. 65 C. Roşca, op. cit., pp. 58–59.

Page 49: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

49

• se pot schimba obiectivele organizaţiei, care, în situaţia absenţei personalului corespunzător calificat, se dovedesc a fi greşit stabilite.

În cazul surplusului de personal se adoptă decizii menite să conducă la reducerea numărului de personal fie prin scăderea naturală a acestuia (pensionări, expirarea contractelor de muncă cu durată determinată), fie prin acţiuni planificate ale managementului prin :

• desfacerea contractului de muncă al angajatului ca urmare a unor abateri disciplinare comise de acesta ;

• disponibilizarea sau trimiterea în şomaj ; • pensionare temporară ; • pensionare prematură (pentru a încuraja salariaţii să se pensioneze înainte de împlinirea

vârstei de pensionare, sunt acordate plăţi suplimentare celor care acceptă) ; • reducerea duratei săptămânii de lucru. Odată stabilite tipurile de diferenţe între cerere şi ofertă, organizaţia, prin managementul

acesteia , elaborează planuri de acţiune. Acestea decurg din strategiile de asigurare (procurare) a resurselor umane, şi din analiza detaliată a cererii şi a ofertei. În diverse situaţii, planurile trebuie să fie pe termen scurt şi flexibile, din cauza dificultăţii de a face previziuni ferme ale cerinţelor de resurse umane în perioadele de schimbare rapidă. În acest context, la nivelul oricărei organizaţii, trebuie întocmite planuri de acţiune în domeniul asigurării resurselor umane, al flexibilizării, păstrării şi reducerii angajaţilor.

Planul de asigurare cu resurse umane presupune necesitatea de a avea în atenţie modalităţile de obţinere a personalului necesar din interiorul organizaţiei, de recrutare a unor persoane din exterior şi de atragere a unor candidaţi de bună calitate.

Planul de flexibilizare presupune identificarea posibilităţilor de a apela şi la alte variante decât utilizarea personalului permanent, cu normă de timp întreagă, cum ar fi :

• creşterea efectivului de angajaţi cu normă de timp parţială ; • introducerea sistemului de împărţire a postului ; • extinderea gradului de utilizare a muncii la domiciliu sau a „telemuncii“ (munca la distanţă,

prin intermediul calculatorului) ; • angajarea unui număr nai mare de lucrători temporari ; • utilizarea în mai mare măsură a subcontractorilor ; • externalizarea unor servicii de muncă ; • introducerea unor aranjamente de muncă mai flexibile. Planul de păstrare a angajaţilor se bazează pe o strategie care trebuie să ia în considerare

problemele specifice cu care se confruntă organizaţia respectivă, în efortul de a nu-şi pierde personalul, şi determină modurile în care se poate aborda soluţionarea acestor probleme.

Planul de restrângere trebuie să aibă la bază planificarea în timp a reducerilor şi previziuni ale gradului în care pot fi realizate aceste reduceri prin demisii şi/sau pensionări sau disponibilizare voluntară (la cerere).

5. RESPONSABILITĂŢI ÎN PROCESUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Plecând de la accepţiunea că planificarea resurselor umane reprezintă unul dintre rolurile strategice fundamentale ale funcţiunii de resurse umane rezultă că aceasta are o contribuţie majoră la dezvoltarea capabilităţii de resurse umane a organizaţiei atât prin revizuirea sistematică a obiectivelor strategice, cât şi prin elaborarea planurilor menite să asigure resursele umane necesare procesului de îndeplinire a obiectivelor stabilite.

Altfel spus, din perspectiva contribuţiei la planificarea strategică a personalului participă atât personalul din conducerea organizaţiei, cât şi specialiştii din compartimentele de resurse umane.

Principalele responsabilităţi ale acestor categorii de structuri sunt următoarele : a) Pentru specialiştii din structurile de resurse umane :

• asigurarea cunoaşterii planurilor strategice ale organizaţiei şi emiterea unor recomandări cu privire la implicaţiile acestora asupra resurselor umane din organizaţie ;

Page 50: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

50

• prezentarea conducerii manageriale a atuurilor şi deficienţelor resurselor umane la nivel de organizaţie, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă ;

• programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane ; • identificarea eventualelor probleme viitoare cu privire la recrutare, angajare şi păstrare

a personalului şi prognozarea unor metode adecvate pentru soluţionarea acestora ; • participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizaţiei ; • analizarea şi stabilirea costurilor fluctuaţiei angajaţilor şi cauzele plecării oamenilor ; • proiectarea, elaborarea şi menţinerea sistemelor de date privind planificarea resurselor

umane ; • culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal ; • identificarea strategiei în domeniul resurselor umane ; • implementarea planurilor resurselor umane, după ce acestea au fost aprobate de

managementul superior. b) Pentru manageri :

• să cunoască condiţiile de utilitate a evaluărilor cantitative ale cererii şi ofertei viitoare de resurse umane, inclusiv a metodelor ce trebuie folosite pentru elaborarea acestor prognoze ;

• să identifice atât posibilităţile de asigurare, cât şi necesarul de resurse umane pentru fiecare compartiment al organizaţiei ;

• să fie în măsură să răspundă cerinţelor viitoare de resurse umane prin introducerea diverselor forme de flexibilizare ;

• să promoveze acţiuni de reevaluare şi de discutare a planurilor cu specialiştii în domeniul resurselor umane ;

• să asigure integrarea planurilor resurselor umane în resursele departamentale şi în planurile organizaţiei ;

• să stabilească cele mai eficiente măsuri prin care să asigure urmărirea realizării planurilor de resurse umane pentru a identifica schimbările necesare ;

• să organizeze întocmirea şi revederea planurilor de succesiune pe funcţii a angajaţilor şi, implicit, a planificării şi realizării carierei, în corelare cu planul resurselor umane ;

• să dovedească capabilităţi în întocmirea de planuri relevante şi practice în vederea procurării resurselor umane însoţite de strategii pentru păstrarea angajaţilor.

Page 51: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

51

Capitolul VI RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

RESURSELOR UMANE 1. NECESITATEA ACTIVITĂŢII DE RECRUTARE

A RESURSELOR UMANE Una dintre cele mai importante activităţi din portofoliul funcţiunii de resurse umane o

reprezintă recrutarea, apreciată ca un ansamblu de decizii care exercită o influenţă decisivă şi durabilă asupra unei organizaţii.

Din practica specialiştilor în domeniul resurselor umane, s-a constatat că, pentru asigurarea succesului, organizaţiile sunt obligate să soluţioneze în mod corespunzător problemele specifice, şi anume :

• alegerea sau selecţia candidaţilor care dovedesc cu certitudine că au calificările sau aptitudinile solicitate de posturile vacante ;

• folosirea celor mai adecvate metode, surse sau medii de resurse, pentru identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi ;

• cunoaşterea şi respectarea legislaţiei în vigoare din domeniul resurselor umane, care face referire la oportunităţile de angajare şi corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.

Totodată, rezolvarea acestor categorii de probleme creează condiţiile înregistrării succesului la nivelul întregului proces de asigurare cu resurse umane. Cu toate acestea, este foarte important ca înainte de a lua decizia angajării unor noi solicitanţi, să se verifice şi să se argumenteze nevoia de recrutare, luându-se în considerare şi posibilităţile de realizare a altor alternative.

În acest context, se poate spune că recrutarea resurselor umane face referire la confirmarea necesităţii de angajare, la unele schimbări intervenite în situaţia angajării cu resurse umane, precum şi la acţiunile elaborate şi implementate în vederea localizării şi identificării potenţialilor solicitanţi, în dorinţa de a atrage candidaţi competitivi, capabili să îndeplinească cerinţele posturilor.

În acest sens, în practica domeniului, nevoile de recrutare sunt promovate sub trei aspecte66

• pot fi strategice – răspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de noi posturi, retehnologizări, restructurări etc.) ;

:

• pot răspunde unor urgenţe temporare sau nor cerinţe conjuncturale – părăsirea organizaţiei din diferite motive (continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.) ;

• pot fi legate de mişcările interne de resurse umane (promovări, transferuri etc.). Recrutarea se poate desfăşura numai în situaţii când apare o necesitate sau poate avea un

caracter permanent. Recrutarea necesită o atenţie deosebită atât din perspectiva consecinţelor interne şi externe,

cât şi din perspectiva necesarului de resurse umane existente şi viitoare. Prin urmare, această activitate, relativ simplă, poate constitui o activitate costisitoare şi de mare complexitate, în cazul organizaţiilor mari.

În multe cazuri, activitatea de recrutare este considerată baza întregului proces de asigurare cu resurse umane din exteriorul organizaţiei, sens în care important nu este pe cine alege organizaţia, ci de unde alege şi cum va reuşi să atragă un număr cât mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi. Astfel, sunt numeroase cercetări în domeniu care semnalează dificultăţile mari sau foarte mari care sunt înregistrate în legătură cu identificarea şi atragerea tipului da candidaţi necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi. De aceea, recrutarea îmbracă forma spontaneităţii, situaţie în care indivizii se orientează către o anumită organizaţie.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de atragere a potenţialilor candidaţi, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili, cu certe caracteristici profesionale şi care corespund cu cerinţele posturilor vacante, prezente sau viitoare. Cu alte cuvinte, recrutarea este un proces managerial, cu scopul de a menţine şi dezvolta sursele

6666 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 266.

Page 52: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

52

interne şi externe cele mai adecvate, care pot contribui la alegerea personalului competitiv, necesar realizării obiectivelor organizaţionale.

2. RECRUTAREA – COMPONENTĂ DE BAZĂ A PROCESULUI DE ASIGURARE

CU RESURSE UMANE Este cunoscut faptul că un element esenţial al politicii resurselor umane dintr-o organizaţie îl

constituie procesul asigurării cu resurse umane necesare îndepliniri obiectivelor individuale şi organizaţionale. Acest proces cuprinde o succesiune de activităţi de bază, şi anume : planificarea resurselor umane, analiza posturilor şi reproiectarea muncii, asigurarea cu resurse umane din exterior (recrutarea, selecţia, orientarea şi integrarea angajaţilor) şi asigurarea cu resurse umane din interior (transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, precum şi eventualele demisii, pensionări, concedieri, decese). În fig. VI.1, este reprezentat algoritmul procesului de asigurare cu resurse umane.

Plecând de la acceptarea faptului că recrutarea urmează în mod logic planificării resurselor umane, trebuie menţionată importanţa cunoaşterii din timp a necesarului de resurse umane sau anticiparea acestuia, ceea ce face posibilă desfăşurarea în bune condiţii şi cu multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Fig. VI.1. Componentele procesului de asigurare

cu resurse umane. Organizaţia poate considera recrutarea unei persoane ca pe o grefă a unui organ, la care

trebuie supravegheate şi eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste cauze pot fi numeroase, dar principale sunt următoarele :

• organizaţia nu a reuşit să-şi definească cerinţele cu suficientă precizie şi claritate, astfel de situaţii fiind generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuată a personalului, reducerea nivelului de productivitate a muncii ;

• integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizată, din care cauză grefa nu reuşeşte ;

• recrutarea a fost decisă şi realizată în situaţie foarte dificilă din punct de vedere economic pentru organizaţie, care nu poate să o mai susţină etc.

Planificarea resurselor umane

Analiza şi proiectarea posturilor

Recrutarea

Selecţia

Orientarea

Transfer Promovare Recalificare Reîncadrare

Restructurare Dezvoltare

Demisie Pensionare Concediere

Deces

Asi

gura

rea

cu p

erso

nal

din

inte

rior

Asi

gura

rea

cu p

erso

nal

din

exte

rior

Nec

esar

ul d

e re

surs

e um

ane

Page 53: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

53

• o politică de recrutare judicioasă, cu programe de angajare bine întocmite, contribuie la întărirea imaginii organizaţiei pe piaţa forţei de muncă, pe când o politică incoerentă şi, mai ales, realizarea de licenţieri defectuos pregătite provoacă o degradare a imaginii.

Problema principală pe care o ridică orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bună suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele unui post, iar o bună suprapunere devine posibilă ca urmare a existenţei unei adaptabilităţi a cunoştinţelor, a aptitudinilor şi personalităţilor.

Recrutarea personalului presupune existenţa concomitentă a două componente : pe de o parte organizaţia, care formulează cererea, propunând spre ocupare unul sau mai multe posturi de un anumit profil, iar de partea cealaltă, piaţa forţei de muncă, reprezentând oferta, prin persoanele aflate în căutare de muncă şi care dispun de aptitudini psihoprofesionale de o mare diversitate. Cu cât numărul acestor persoane este mai mare, iar cunoştinţele, aptitudinile şi personalitatea acestora sunt mai diverse, cu atât cresc şansele ca organizaţia să realizeze o recrutare cât mai reuşită.

3. FAZELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE

În literatura de specialitate67

Fig. VI.2. Faze şi etape ale procesului de recrutare şi selecţie.

Succesul unui proces de recrutare şi selecţie a resurselor umane se poate obţine dacă vor fi parcurse, în succesiune logică, cele trei faze principale, bine delimitate, şi anume : evaluarea postului, campania de angajări şi gestiunea intrărilor, ţinându-se cont de particularităţile fiecărei etape în parte.

Trebuie arătat că procesul de recrutare a resurselor umane debutează cu faza de evaluare a postului care presupune parcurgerea succesivă a două etape : definirea prealabilă a postului şi definirea profilului candidatului pentru ocuparea postului respectiv, date prezentate în detaliu, în capitolul IV.

În fig. VI.3, sunt prezentate elementele caracteristice ale fazei de evaluare a postului, cu etapele şi caracteristicile specifice.

, procesul recrutării şi selecţia se prezintă ca o succesiune logică de faze şi etape, bine delimitate, aşa cum sunt prezentate în fig.VI.2.

67 C. Roşca (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 63.

Evaluarea postului

Campania de angajări

Gestiunea intrărilor

Definirea postului

Definirea profilului

Baze pentru apreciere

Gestiunea carierelor

Identificarea surselor de recrutare

Folosirea mijloacelor de recrutare

Campania de anunţuri

Selecţia candidaţilor

Alegerea

Repetare, dacă se impune

Angajarea

Integrarea

Evaluarea postului

Definirea postului

Definirea

profilului

•Obiective

•Atribuţii şi sarcini

•Poziţia în structura organizaţiei

•Competenţe

•Aptitudini

•Caracteristici fizice

•Cunoştinţe

•Experienţă

• Motivaţie

•Atitudine

•Trăsături de caracter

Fişa postului

Page 54: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

54

Fig. VI.3. Caracteristicile evaluării postului. Campania de angajări, cea doua fază a procesului complex de recrutare a resurselor umane,

necesită parcurgerea succesivă a mai multor etape, aşa după cum se desprinde şi din fig. VI.4 : identificarea surselor de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare, identificarea metodelor de recrutare, derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutării, selecţia candidaţilor prezentaţi pentru recrutare, alegerea candidaţilor ce urmează să fie angajaţi.

Identificarea surselor de recrutare Important pentru orice organizaţie este să cunoască unde poate găsi oamenii de care are

nevoie şi cum poate să-i recruteze. Altfel spus, trebuie să-şi identifice sursele de recrutare. Principalele medii din care organizaţia îşi asigură personalul de care are nevoie sunt mediul intern şi mediul extern.

În situaţia organizaţiilor care promovează schimbări lente în numărul şi structura efectivelor de personal, sursele interne sunt considerate prioritare, întrucât se oferă postul vacant unui solicitant deja existent, pe care organizaţia îl cunoaşte. O asemenea cale de recrutare este deosebit de stimulativă pentru personalul organizaţiei prin faptul că permite, pe de o parte, realizarea politicii de promovare, iar pe de altă parte asigură perspectiva planurilor de carieră atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariaţi.

Fig. VI. 4. Caracteristicile campaniei de angajări.

Reprezentând, în fapt, o schimbare de post, recrutarea internă se realizează fie în plan orizontal, într-un post de acelaşi rang, fie în plan vertical, prin promovarea pe un post de rang superior sau – atunci când are caracter primitiv – prin retrogradare într-un post de rang inferior.

Recrutarea personalului din interiorul organizaţiei are următoarele avantaje68

• organizaţia are posibilitatea să cunoască bine punctele forte şi punctele slabe ale candidaţilor, întrucât există suficiente informaţii despre aceştia ;

:

• atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece aceştia sunt mai bine cunoscuţi datorită activităţii personale ;

• selecţia potrivit criteriilor organizaţiei este mult mai rapidă şi mai eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interior deţin mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite scurtarea timpului de acomodare pe post ;

• motivarea personalului creşte, întrucât oportunităţile de promovare sunt stimulative pentru angajaţi ;

• recrutarea personalului din interior este mai puţin costisitoare ; • sentimentul de apartenenţă la organizaţie şi de loialitate creşte ;

68 Daltă Marius, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Miston, Timişoara, 2000, p. 60.

Campania de

angajări

Identificarea surselor de recrutare Folosirea

mijloacelor de

recrutare

Campania de

anunţuri

Selecţia candidaţilor Alegerea

Interne Externe Proprii

Specializate

Metode de

recrutare •Publicitatea

•Căutarea

•Reţeaua cunoştinţelor

•Consilieri şi agenţi de recrutare

•Candidaturi în portofoliu

•Identificarea ţintelor

•Durata campaniei

•Selectarea mijloacelor mass-media

•Redactarea textului

•Urmărirea rezultatului

•Analiza grafologică

•Testele

•Simulările

•Interviul

•Discuţia în grup

Page 55: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

55

• probabilitatea ca angajaţii să nutrească expectanţe sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi faţă de organizaţie este redusă.

Evident, avantajele enumerate mai sus sunt însoţite şi de unele dezavantaje, printre care69

• împiedică infuzia de noi comportamente, abilităţi, cunoştinţe, nu favorizează promovarea unor idei noi ;

:

• politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii dispun de calităţile necesare pentru a fi promovaţi ;

• favorizează manifestarea „principiului lui Peter“, conform căruia oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenţă, sau altfel spus, angajaţii sunt promovaţi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat ;

• atunci când promovarea se face pe baza vârstei şi a vechimii lor în muncă – politică care absolutizează rolul experienţei fără a lua în considerare competenţa profesională – se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte ori stări afective de nelinişte, ostilitate, agresiune deschisă etc., determinate de modul diferit de percepere a situaţiilor ;

• favorizează manifestarea „nepotismului“ ; • speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează şi aceştia devin apatici, ceea ce

conduce la demoralizarea lor, la scăderea performanţelor, la demisionări ; • provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia continuă de recrutare pentru

ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect cunoscut ca „efectul de undă“. În situaţia în care candidatul oportun nu este identificat printre salariaţii organizaţiei, se

impune ca obligatorie abordarea surselor externe. Acestea fac referire la : acea parte a populaţiei active care solicită locuri de muncă ; la instituţiile de învăţământ care pot asigura candidaţi potriviţi pentru locurile vacante ; la o sursă externă de recrutare care poate fi constituită din angajaţii altor organizaţii.

În general, se face apel la sursele externe pentru ocuparea a două tipuri de posturi : cele pentru debutanţi şi pentru conducerea de vârf a organizaţiei.

Dacă este făcută cu responsabilitate, recrutarea din exterior conduce la îmbunătăţirea potenţialului uman al organizaţiei, prezentând următoarele avantaje70

• evitarea favoritismelor şi a consangvinităţii poate asigura un plus de obiectivitate ; :

• poate fi identificat şi atras un număr mai mare de candidaţi potenţiali ; • datorită oportunităţii de comparare a candidaţilor interni cu cei externi este posibilă

îmbunătăţirea procesului de recrutare ; • încurajează progresul, favorizând infuzia de „suflu proaspăt“, prin faptul că noii angajaţi

pot constitui o sursă de idei şi cunoştinţe noi ; • încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei ; • cooptarea unor persoane care deţin cunoştinţele şi experienţa necesară poate contribui la

diminuarea costurilor cu pregătirea personalului. Şi în acest caz, pe lângă avantaje îşi fac simţită prezenţa şi anumite dezavantaje71

• dacă se are în vedere complexitatea muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai greu ;

:

• sursele pe care se bazează evaluarea celor recrutaţi sunt mai puţin sigure. De aici riscul angajării unui candidat care pe parcurs să nu poată face dovada potenţialului, aparent foarte ridicat, „demonstrat“ în timpul procesului de selecţie ;

• deoarece recrutarea se adresează pieţei muncii, care este mult mai vastă în comparaţie cu aria de recrutare din organizaţie, costul recrutării personalului va fi mult mai ridicat ;

69 Idem, p. 61. 70 Prelucrare după C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999, pp. 61–

62. 71 Idem.

Page 56: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

56

• timpul necesar pentru adaptarea pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare ; • provoacă descurajarea, nemulţumirea şi frustrarea posibililor candidaţi din cadrul

organizaţiei care îndeplinesc condiţiile necesare, considerând că astfel li se reduc şansele de promovare ;

• riscul ca noul angajat să fie acţionat în judecată de către fostul patron, în cazul existenţei unui contract de confidenţialitate, când noul angajat deţine unele informaţii valoroase privind organizaţia pe care o părăseşte.

Folosirea mijloacelor de recrutare În procesul de recrutare, organizaţiile folosesc mijloace proprii sau pot recurge la serviciile

unor instituţii externe specializate. Mijloacele proprii sunt utilizate fie de către şeful compartimentului în care se află postul

vacant, fie de către membrii propriei structuri de recrutare. Instituţiile externe, profilate pe activităţi de recrutare (oficii, agenţii, firme etc.), dispun de

personal specializat cunoscut sub denumirea de „head hunters“ (vânătorii de capete). Aceste organizaţii asigură procesul de recrutare şi selecţie pe baza „punctelor forte“ şi a performanţei candidaţilor, în nici un caz pe baza „punctelor slabe“.

În cazul posturilor de execuţie, managerul cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri de angajaţi care posedă calităţile şi calificarea corespunzătoare postului în cauză.

În perioada de dezvoltare, putând fi vorba de un număr mai mare de posturi oferite salariaţilor din interiorul organizaţiei, se foloseşte afişarea acestor posturi la avizierele existente, publicarea în buletinul intern al organizaţiei sau ambele procedee.

Pentru posturile din serviciile funcţionale, dat fiind numărul relativ mic de posturi din această categorie, datele necesare se colectează de către conducerea organizaţiei, întocmindu-se o listă de candidaţi. Prin stocarea informaţiilor, se creează o bază de date necesară întocmirii unor programe de înlocuiri, numite planuri de succesiune managerială.

Opţiunea pentru înfiinţarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la serviciile unor firme specializate, se face atât în urma calculării unui prag de rentabilitate, dar mai ales, ţinându-se seama de factorii interni organizaţiei, precum : numărul anual de recrutări, omogenitatea posturilor ce urmează să fie ocupate, mărimea şi dinamica organizaţiei.

Stabilirea metodelor de recrutare Prin politica de recrutare, organizaţia trebuie să folosească acele metode specifice, care să-i

permită să atragă cele mai potrivit persoane, pentru a participa la procesul de selecţie, în vederea ocupării posturilor vacante.

Tabelul VI.1 Metode de recrutare72

Tipul de recrutare

Tipul de activitate Metode de recrutare

Recrutare generală

Activităţi de mică complexitate sau mai puţin pretenţioase

Metoda formală : – publicitate ; – firme specializate ; – târguri de locuri de muncă ; – instituţii de învăţământ. Metoda informală : – recomandarea şefilor ; – promovarea ; – program de înlocuiri.

Recrutare specializată

Activităţi care cer o calificare mai înaltă – specialişti Funcţii de conducere

Metoda informală : – relaţii personale ; – fişierul cu potenţiali candidaţi ; – căutare – promovare ; – program de înlocuiri. Metoda formală :

72 Adaptare după C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 103 ; Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse

umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pp. 74–75.

Page 57: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

57

– toate variantele descrise la recru-tarea generală.

Metodele de recrutare trebuie aplicate diferenţiat, în funcţie de tipul de activitate ce trebuie desfăşurată de către ocupanţii posturilor aflate în procesul de recrutare, precum şi în funcţie de tipul de recrutare. În tabelul 1 sunt prezentate metodele de recrutare pe tipuri de activităţi, din care rezultă că atât recrutarea internă, cât şi cea externă se pot realiza prin intermediul a două tipuri de metode : informală şi formală.

Metoda formală presupune o audienţă mai largă şi are ca scop să atragă cât mai multe persoane, aflate în căutarea unui loc de muncă sau dornice să-şi schimbe actualul loc de muncă. Aplicarea metodei se realizează prin :

– publicitate atât în mijloacele mass-media externe cât şi cele din interiorul organizaţiei ; – apelarea la firme specializate, din domeniul recrutării de resurse umane pentru : plasare de

personal ; recrutare şi selecţie ; căutarea unor specialişti de excepţie (firme de head hunting – „vânători de capete“) ;

– târguri de locuri de muncă organizate de agenţii de ocupare şi formare profesională, fundaţii sau asociaţii studenţeşti sau profesionale ;

– instituţii de învăţământ, în baza relaţiilor de colaborare/parteneriat dintre organizaţiile economice şi structurile din mediul universitar.

Metoda informală se bazează pe angajaţii proprii care promovează o publicitate mai restrânsă, folosindu-se de :

– relaţiile personale care constau în – reţeaua cunoştinţelor, colaboratorilor, partenerilor de afaceri, vizitatorilor etc. ;

– fişierele cu potenţiali candidaţi, luând în considerare cererile de angajare înregistrate anterior şi reţinute de organizaţie în portofoliul de rezervă ;

– căutarea directă de candidaţi pentru posturile vacante, precum şi candidaturi externe spontane ;

– recomandarea şefilor ierarhici a unei anumite persoane pentru ocuparea postului vizat ; – promovarea din interior, aplicând programul de înlocuiri succesive sau programul de

carieră. Practic, prin dezvoltarea şi operaţionalizarea metodelor de recrutare, organizaţiile urmează să

obţină informaţii de la candidaţi, pe care le prelucrează în vederea selecţiei viitorilor angajaţi. Principalele tehnici utilizate pe piaţa muncii sunt prezentate în anexa nr. 2

Principalele caracteristici ale metodelor de recrutare sunt prezentate sintetic în tabelul 273

Metoda

. Tabelul VI.2

Elemente caracteristice 1. Publicitatea ▪ funcţie de mijlocul de comunicare adoptat,

poate atrage mai uşor persoanele interesate ; ▪ are o arie de difuzare întinsă, ceea ce face să

ajungă mai uşor la candidaţii ţintă ; ▪ oferă informaţiile strict necesare despre post,

făcând să atragă interesul candidaţilor ; ▪ textul anunţului, redactat concis şi corect,

trebuie să conţină informaţii cu privire la : numele firmei, o scurtă descriere a activităţii acesteia, denumirea postului vacant, un rezumat al fişei postului, cerinţele postului (calificare, experienţă, studii), condiţiile în care se poate candida, modalitatea luării de contact, data limită pentru trimiterea soli-citării ;

▪ atingerea scopului este condiţionată de exis-tenţa unui număr mare de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă ;

73 Prelucrare şi adaptare după C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 106 ; V. A. Chişu, op. cit., pp. 74–77.

Page 58: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

58

▪ rezultatele pot fi influenţate de alegerea mij-locului de comunicare ;

▪ datorită limitărilor de timp şi spaţiu care trebuie respectate, oferă numai informaţii sumare/elementare despre post ;

▪ un răspuns nesatisfăcător din partea candi-daţilor-ţintă nu poate fi analizat.

Tabelul VI.2 (continuare) 2. Firma de specialitate

Acoperă o sferă largă de posturi : ▪ firmele de intermediere se ocupă cu recrutarea

în masă a personalului pentru posturi de nivel scăzut. Accentul este pus pe rapiditatea ser-viciul şi costul redus, iar nu pe calitatea recrutării ;

▪ firmele de recrutare şi selecţie se ocupă cu recrutarea pentru posturi de nivel mediu, până la şefi de departamente, exclusiv ;

▪ firmele de head hunting se ocupă numai de recrutări pentru posturi de conducere şi specialişti de înaltă clasă.

Datorită tarifelor practicate (costului recrutării), cât şi a procedurilor speciale de lucru pe piaţa forţei de muncă, la serviciile : ▪ firmelor de head hunting pot apela numai

firmele mari ; ▪ firmelor de deplasare şi a celor de recrutare şi

selecţie pot face apel, practic, toate firmele sau persoanele particulare.

Serviciile firmelor de specialitate se adresează : ▪ şomerilor şi persoanelor fără o calificare

deosebită, de către firmele de plasare de personal ;

▪ candidaţilor cu un anumit nivel de calificare sau de educaţie, teoretic oricărui fel de per-soane, de către firmele de recrutare şi selecţie ;

▪ persoanelor supercalificate şi cu experienţă în funcţii de conducere, de către firmele de head hunting.

3. Târguri de locuri de muncă

▪ sunt organizate de agenţii de ocupare şi formare profesională, fundaţii, asociaţii studenţeşti, asociaţii profesionale ;

▪ firmele îşi trimit reprezentanţii în scopul de a-şi completa bazele de date cu candidaţi, mai ales pentru posturile part-time.

Tabelul VI.2 (continuare) 4. Instituţii de

învăţământ (şcoli, licee, universităţi)

▪ presupune existenţa/cultivarea relaţiilor cu in-stituţiile respective ;

▪ instituţia de învăţământ trebuie să înţeleagă organizaţia, cerinţele şi strategiile sale, pentru a putea oferi candidaţii potriviţi ;

▪ întâlnirile cu studenţii/elevii nu necesită chel-tuieli speciale deoarece se realizează în acelaşi timp şi loc cu mai mulţi deodată ;

▪ evaluarea candidaţilor fără o experienţă în muncă este destul de dificilă.

5. Relaţiile personale

▪ este o metodă operaţională dacă informaţiile sunt corecte şi actualizate ;

▪ organizaţia are un fişier cu cereri de angajare care este activat la momentul oportun ;

▪ se bazează pe informaţiile culese de la per-

Page 59: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

59

soanele care vin în contact direct cu organi-zaţia : colaboratori, parteneri de afaceri ; vizi-tatori etc., care împreună constituie „reţeaua cunoştinţelor“ ;

▪ se adresează numai persoanelor cunoscute ; ▪ aprecierile au o mare încărcătură subiec-

tivă/sentimentală ; ▪ de multe ori se adresează unor persoane care

nu sunt interesaţi de postul respectiv ;

6. Fişierul cu potenţiali

candidaţi

▪ candidaturile în portofoliu – cereri care la momentul depunerii nu au putut fi rezolvate, constituie baza fişierului cu potenţiali can-didaţi.

7. Căutarea ▪ caută direct candidaţii cei mai buni ; ▪ foloseşte o specificare precisă, completă, cu

amănunte importante ; ▪ rezultatele nu sunt influenţate de factori nere-

levanţi ; ▪ candidaţii pot fi apreciaţi obiectiv ; ▪ refuzurile conţin informaţii utile pentru recru-

tări. Campania de anunţ a recrutării

Scop acestei etape a procesului de asigurare cu resurse umane este, pe de o parte, de a construi o imagine favorabilă organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, iar pe de altă parte, de a suscita interesul faţă de postul vacant scos la concurs în vederea ocupării.

Campania de anunţ a recrutării presupune parcurgerea următoarelor etape : alegerea publicului ţintă ; alegerea mass-media corespunzătoare ; alegerea momentului potrivit şi stabilirea duratei campaniei ; redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare ; evaluarea rezultatelor campaniei.

Alegerea publicului ţintă sau acţiunea de identificare a segmentului necesar pentru recrutare, presupune folosirea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul cărora însuşirile candidaţilor să corespundă în mare parte profilului postului evitându-se în acest fel preselecţiile obositoare şi costisitoare. În acest context, pentru identificarea publicului ţintă este necesar să se ţină seama de variabilele mediului, cum sunt74

• starea pieţii forţei de muncă, în general, dar şi cea din segmentul vizat ; :

• imaginea organizaţiei pe piaţa forţei de muncă ; • caracteristicile specifice ale populaţiei care interesează şi la care se doreşte să ajungă

enunţul. Stabilirea duratei campaniei şi alegerea momentului potrivit. Variantele ce pot fi alese sunt

diverse, în funcţie de imaginea organizaţiei pe piaţa muncii. Un singur anunţ se poate dovedi insuficient în cazul în care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi de muncă.

În cele mai multe situaţii, campania trebuie să dureze două sau trei săptămâni şi să înregistreze mai multe apariţii ale anunţului. Experienţa organizaţiilor din ţările dezvoltate eco-nomic arată că trei apariţii reprezintă nivelul optim ce permite obţinerea celor mai bune rezultate ca număr de candidaţi şi calităţi ale acestora.

În ceea ce priveşte alegerea zilelor săptămânii, în care să apară anunţul publicitar, se recomandă, ca acestea să fie cele de la sfârşitul săptămânii.

Pentru publicarea locurilor vacante, nu sunt potrivite perioadele de vacanţă (mijlocul lunii iunie până la începutul lunii septembrie ; mijlocul lunii decembrie până la sfârşitul lunii ianuarie).

Alegerea mass-media corespunzătoare. Succesul unei campanii de anunţ a recrutării depinde de tipul de mass-media ales pentru comunicare : presa scrisă, comunicarea audio, audiovizuală, afişajul, internetul etc. Tipul ales trebuie să fie adaptat postului ce trebuie ocupat şi să utilizeze mijloacele cele mai eficiente. Ca variante eficiente pot fi alese : apariţia a trei anunţuri publicitare

74 C. Roşca, D. Cîrnu, op. cit., p. 107.

Page 60: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

60

pe acelaşi suport, la interval de o săptămână, sau recurgerea la trei anunţuri identice, care apar într-o săptămână pe suporţi diferiţi75

• numărul solicitărilor de informaţii suplimentare dinspre piaţa muncii ;

. Redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare. Textul anunţului ce urmează a fi

publicat trebuie să-şi propună să atragă cât mai mulţi candidaţi. Elementele care ar putea crea condiţiile realizării acestui deziderat sunt : date de identificare ale organizaţiei, date din fişa postului, criterii de selecţie, remunerare şi alte metode de stimulare, oportunităţi privind alte avantaje, precum şi modalităţi de contactare.

Principalele instrumente de publicitate pentru angajare sunt următoarele : ziarele locale, ziarele cu acoperire naţională, periodicele tehnice/profesionale, centrele de integrare profesională, agenţii specializate, pagina web a instituţiei, afişe la intrarea în incinta organizaţiei etc.

Aprecierea unui anunţ de recrutare din perspectiva eficienţei acestuia depinde de :

• numărul cererilor de angajare primite ; • gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate. De asemenea, în contextul dorinţei de înregistrare a eficienţei anunţul de recrutare trebuie să

acopere următoarele aspecte76

• să se facă referiri concise pentru prezentarea organizaţiei şi/sau obiectului ei de activitate ; :

• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului ;

• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le deţină ocupantul postului ; • să facă o prezentare succintă a eventualelor atribute de dorit ; • să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru

postul respectiv ; • să precizeze când şi cui trebuie trimise cererile de angajare ; • să construiască anunţul într-o formă concisă şi atrăgătoare ; • să respecte reglementările legale în vigoare. Urmărirea rezultatelor campaniei de anunţ a recrutării. Orice campanie de anunţ a recrutării

trebuie să evidenţieze operativ şi statistic consecinţele acestei activităţi din cadrul procesului de asigurare cu resurse umane. În acest sens, organizaţia va proceda la operaţionalizarea unei evaluări privind fluxurile zilnice ale răspunsurilor primite, numărul de candidaturi reţinute, numărul de prezentări pentru angajare, precum şi numărul de angajări. O astfel de evidenţă este necesară şi obligatorie pentru diverse calcule : costul candidaturilor primite, ale celor reţinute, determinarea randamentelor pe suporturile utilizate, dar şi pentru stabilirea termenelor de răspuns.

4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE, ANGAJAREA ŞI INTEGRAREA PE POST

Printre activităţile de bază ale managementului resurselor umane selecţia constituie examenul de bază al compartimentului de specialitate, responsabilizând manageri de pe diferite niveluri ierarhice.

Prin urmare, celelalte activităţi din portofoliul managementului resurselor umane, prezentate anterior, cu referire la analiza posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului, constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a resurselor umane în vederea ocupării unor posturi vacante.

În acest context, se poate spune că selecţia resurselor umane este un proces de alegere, dintre candidaţii recrutaţi, a acelor persoane ale căror abilităţi, pregătire şi aşteptări corespund cel mai bine cerinţelor şi exigenţelor (specificaţiilor) posturilor vacante. Altfel spus, selecţia resurselor umane este acea activitate din portofoliul managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post77

75 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 83. 76 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 198. 77 A. Manolescu, op. cit., p. 288.

.

Page 61: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

61

Identificarea solicitanţilor care prezintă trăsăturile, abilităţile, pregătirea şi experienţa cerute de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecţie.

Etapele şi conţinutul procesului de selecţie a resurselor umane diferă în funcţie de mărimea şi profilul organizaţiei, natura posturilor ce trebuie ocupate, numărul persoanelor care vor fi supuse selecţiei precum şi presiunea unor factori externi (de exemplu : reglementările legale în domeniu).78

Fig. VI.5. Procesul de selecţie a resurselor umane79

Totodată, cu această ocazie, solicitanţii depun materialele solicitate prin anunţ, declanşând cea de a doua etapă. De regulă sunt solicitate următoarele documente : curriculum vitae, scrisoare de motivaţie, formular de înscriere, referinţe. Caracteristicile acestor elemente de dosar sunt prezentate în tabelul 3

. Un proces tipic de selecţie este prezentat în fig.VI.5, acesta trebuind să parcurgă succesiv mai

multe etape. Fiecare etapă trebuie să fie proiectată în vederea obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile organizaţiei în demersul ei de a alege candidatul ale cărui exigenţe umane şi profesionale corespund cel mai bine specificaţiilor postului în cauză.

Primirea candidaţilor are rolul de a produce o informare şi impresie favorabilă reciprocă, deoarece, pe de o parte organizaţia selectează solicitanţii, iar pe de altă parte candidaţii trebuie să aleagă dintre diferiţi angajatori. Acesta constituie un motiv în plus ca primirea solicitanţilor să fie făcută într-o manieră curtenitoare, prietenească, pentru a crea o atitudine pozitivă.

80

Interviul preliminar, etapa a doua de triere, are la bază preluarea şi verificarea dosarele de către un delegat al angajatorului, înmânarea formularelor de candidatură, întrebări legate de dosar. Se poate

. În acest context, se poate spune că primirea candidaţilor şi depunerea candidaturilor constituie prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor.

78 A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 96. 79 Adaptare după : M. Carrel ş.a., Personnel H. R. Management, McMillan Pub. Co., New York, 1991, p. 195. 80 Prelucrare după T. Constantin, A. S. Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul

European, Iaşi, 2002, p. 47.

Primirea candidaturilor

Interviu pentru alegerea

preliminară

Completarea formularului de

angajare

Verificarea referinţelor

Testarea

Examenul medical

Interviu aprofundat de selecţie

Oferirea postului

Acceptarea postului

Angajarea

Solicitanţi respinşi

Solicitantul nu acceptă postul

Page 62: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

62

spune că, în această etapă, se verifică dacă solicitanţii au înţeles bine despre ce post este vorba şi dacă sunt îndeplinite condiţiile de participare.

Cererea de angajare se face numai de către solicitanţii care au trecut de faza precedentă. Acest document reprezintă un mod prin care candidatul îşi anunţă interesul pentru ocuparea unui anumit post, iar când nu este sub forma unui document tipizat, ci este redactată de candidat, trebuie să fie scurtă, concisă şi la obiect, putând fi însoţită de curriculum vitae. Scopul acestui document este conturarea unui profil al candidatului, bazat pe competenţele anterioare, care pot constitui o garanţie pentru performanţele viitoare.

Page 63: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

63

Tabelul VI.3 Document Caracteristici

Curriculum Vitae

Informaţii relevante despre candidat : ▪ date personale ; ▪ pregătire ; ▪ experienţă ; ▪ competenţe / abilităţi ; ▪ realizări.

Scrisoarea de motivaţie

Completează CV-ul pe latura motivaţională, argu-mentând : ▪ dorinţa pentru acel post ; ▪ elemente care îi dă certitudine că este cel mai

potrivit pentru acel post ; ▪ oferta solicitantului în termeni de competenţă,

experienţă, implicare etc. Formularul de candidatură

Pregătit de angajatori ; solicită informaţi diverse : ▪ date personale ; ▪ nivel de pregătire ; ▪ experienţă ; ▪ informaţii prind posturile anterioare ; ▪ hobby-uri – interese pentru activităţi în afara pro-

fesiei ; ▪ motivaţii personale ; ▪ disponibilităţi pentru : lucrul de noapte, deplasări

pe perioade lungi etc. Recomandări / referinţe

Certificare a înaltei competenţe a candidatului dove-dită în cadrul altor firme ; confirmare, la cererea angajatorului, prin consultarea a cel puţin două persoane de referinţă indicate de candidat.

De asemenea, cererea de angajare, însoţită de curriculum vitae, constituie atât un punct de plecare în orice proces de selecţie, care mediază, de regulă, întrevederea între candidaţi şi reprezentanţii angajatorului, cât şi un mijloc de triere preliminară a candidaţilor.

În practica domeniului sunt utilizate două tipuri de curriculum vitae, şi anume : • curriculum vitae cronologic – etapizarea informaţiilor biografice, începând cu activităţile

cele mai recente şi continuând în ordine inversă sub aspect cronologic ; • curriculum vitae funcţional – înscrierea realizărilor obţinute într-o ordine preferenţială,

prezentând, în mod deosebit, a realizărilor şi deprinderilor însuşite. Elementele de conţinut ale unui curriculum vitae sunt prezentate în anexa 3. Prin urmare, redactarea unui curriculum vitae poate echivala cu pregătirea unui memoriu

personal, cu referire la activităţile anterioare şi a modului actual de existenţă caracteristice titularului documentului.

Verificarea referinţelor se referă la analiza datelor înscrise în CV, în formularul de angajare sau la cele declarate în timpul interviului aprofundat şi se poate realiza înainte sau după interviul aprofundat.

Referinţe pot fi obţinute de la şcoli sau universităţi, de la locurile de muncă anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii celor în cauză.

Testarea candidaţilor este etapa care îşi propune să stabilească gradul de corespondenţă între aceştia şi cerinţele postului prin instrumentarea unor teste administrate de personal propriu specializat sau structuri externe specializate.

În acest context, testele de angajare pot fi considerate instrumente de evaluare cu grad ridicat de specializare, imaginate şi elaborate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor fizice şi psihice, care implică sarcini de executat, precum şi multe condiţii sau cerinţe, în special de apli-care şi interpretare.

Page 64: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

64

Examinarea medicală constă în verificarea stării generale de sănătate a candidaţilor, furnizând şi informaţii despre rezistenţa individului faţă de solicitările fizice, neuropsihice sau mentale la locul de muncă.

Interviul aprofundat de selecţie reprezintă una din procedurile de selecţie profesională cele mai importante, deoarece, până la această etapă, evaluatorii au luat cunoştinţă de datele candidaţilor în mod indirect, prin actele şi documentele depuse, precum şi din scorurile obţinute la celelalte probe.

Interviul aprofundat de selecţie constă într-o conversaţie formală, aprofundată, între candidat şi reprezentanţii angajatorului, după un ghid de interviu construit în funcţie de specificaţia postului şi de criteriile de selecţie.

Interviul aprofundat de selecţie este o metodă pe cât de utilizată la angajare, pe atât de contestată, datorită implică unui grad sporit de subiectivism în procesul de evaluare a candidaţilor. Trebuie menţionat faptul că acest interviu aprofundat de selecţie oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaşte personalitatea candidatului, comportamentul şi gradul de compatibilitate ale acestuia cu filozofia organizaţiei.81

În practica organizaţională se operează cu o gamă diversificată de forme de susţinere a interviurilor, cele mai cunoscute şi mai frecvent utilizate fiind : interviul structurat, interviul nestructurat, interviul semistructurat, cu următoarele particularităţi

82

• interviul structurat se bazează pe o serie de întrebări dinainte planificate, acestea fiind adresate fiecărui candidat în aceeaşi ordine ; stilul de redactare a întrebărilor este centrat pe „Ce?“ ; verificarea candidatului cu ajutorul acestui tip de interviu se face în funcţie de un set de criterii obiective, prin utilizarea de întrebări precise ; pentru a face faţă acestui gen de dialog, intervievatul trebuie să se lase ghidat şi să păstreze ritmul interlocutorului ;

:

• interviul nestructurat permite candidatului să se exprime liber, întrebarea cea mai frecventă fiind „De ce?“ ; cel care conduce interviul se mulţumeşte să reformuleze afirmaţiile sau răspunsurile candidatului, să stăvilească valul de cuvinte ale acestuia, atunci când îşi supradimensionează ceea ce are de spus ;

• interviul semistructurat se axează pe stabilirea unei relaţii directe între recrutant şi candidat, între cei doi realizându-se un schimb adevărat de idei ; stilul centrat pe „Cum?“ permite controlul şi aprofundarea informaţiilor din CV, facilitând totodată şi observarea aspectelor cognitive şi afective ale candidatului, utile pentru angajator în luarea deciziei finale.

Pentru a diminua efectul factorilor subiectivi de apreciere este bine ca examinatorul să-şi alcătuiască liste speciale cu întrebări pentru verificarea candidaţilor sub toate aspectele : educaţie ; experienţă profesională ; competenţe ; personalitate, comportament.

Oferirea postului reprezintă faza procesului de selecţie, în care conducerea organizaţiei îi înaintează candidatului selecţionat oferta de angajare. Dacă oferta este acceptată, se procedează la întocmirea şi semnarea documentelor de angajare, iar dacă oferta nu este acceptată de candidatul selecţionat, chiar şi după o negociere, postul vacant se oferă altui solicitant care, în urma selecţiei, s-a dovedit corespunzător, sau, dacă nu există alţi solicitanţi selectaţi, urmează să se recruteze noi candidaţi.

Practica selecţiei promovează tehnici de selecţie în funcţie de impactul caracteristicilor acestora în procesul de recrutare. În anexa 4 sunt prezentate principalele categorii de tehnici de selecţie şi caracteristicile acestora.

Gestiunea intrărilor este a treia fază a procesului de asigurare cu resurse umane, caracterizată prin două etape importante : angajarea şi integrarea pe post a noilor angajaţi (fig.VI.6).

Fig. VI.6. Componentele fazei de gestiune a intrărilor.

81 V. A. Chişu, op. cit., p. 98. 82 După C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 88–89.

Angajarea Integrarea

Gestiunea intrărilor

Page 65: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

65

Odată cu finalizarea selecţiei prin decizia de angajare, candidatul primeşte de la angajator o scrisoare de angajare, care ulterior va fi urmată de un contract de muncă. Cu alte cuvinte, angajarea presupune :

• întocmirea formalităţilor de angajare (fişa de angajare) ; • efectuarea instructajului de protecţie a muncii (general şi specific locului de muncă în care

va lucra), inclusiv întocmirea fişei corespunzătoare ; • însuşirea regulamentului de ordine interioară ; • eliberarea legitimaţiei de serviciu etc. În unele situaţii, candidatul este supus unei perioade de probă, după care urmează să fie sau să

nu fie angajat definitiv. Integrarea pe post este o operaţiune importantă de verificare ulterioară a noului angajat asupra

modului de relaţionare funcţională la locul de muncă, care se desfăşoară după un program specific, întocmit sub responsabilitatea şefului structurii de resurse umane, iar aplicare sa revine superiorului ierarhic direct.

Trebuie menţionat că eficienţa unui proces de recrutare şi selecţie se poate analiza şi din perspectiva costurilor antrenate. Altfel spus, spiritul de rentabilitate trebuie să fie prezent şi în realizarea întregului program de asigurare cu resurse umane la nivel organizaţional. De aceea trebuie cunoscute elementele constitutive ale costului recrutării, acestea fiind următoarele :

• cheltuieli de recrutare, respectiv cheltuielile cu anunţul, cheltuielile de deplasare, costul serviciilor prestate de cabinete şi alte organizaţii specializate în recrutarea şi selecţia resurselor umane ;

• cheltuieli cu integrarea, respectiv cheltuieli cu demersurile administrative, timpul consumat pentru familiarizare (cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane), cheltuieli specifice erorilor din timpul perioadei de debut în organizaţie ;

• cheltuieli cu formarea de bază, în cazul în care salariatul urmează o formare imediat după angajare ;

• cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii cu referire la cheltuielile corespunzătoare timpului consumat pentru adaptarea angajatului la procedurile folosite la locul de muncă pentru îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor.

Page 66: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

66

Capitolul VII PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

1. NECESITATEA PREGĂTIRII PROFESIONALE Ritmul deosebit de alert şi amploarea schimbărilor cu care se confruntă organizaţiile, ca şi

societatea contemporană în ansamblul său, generează situaţii tot mai frecvente în care salariaţi consideraţi ani de-a rândul eficienţi în posturile lor îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.

Totodată, societatea informaţională promovează schimbări de natură tehnică şi tehnologică într-un mediu care se transformă profund şi în care omul se află în situaţia de a cunoaşte noi instrumente de muncă, de a adopta noi maniere de lucru sau de comportament, de a executa noi sarcini, de a îndeplini un rol nou, o funcţie nouă, de a acumula valori noi şi de a da un răspuns, pe măsură, prin creşterea performanţelor la nivel individual şi organizaţional. Astfel, cunoştinţele şi experienţele dobândite nu mai pot face faţă exigenţelor noii economi, de aceea, ele trebuie înnoite şi îmbunătăţite.

În faţa noilor provocări şi exigenţe ale economiei de piaţă şi ale societăţii informaţionale, piaţa muncii este într-o continuă fluctuaţie. Cererea şi oferta de resurse umane se modifică permanent, atât cantitativ, dar mai ales calitativ, ca urmare a apariţiei şi dispariţiei de profesii. Acceptând ideea că fiecare organizaţie, indiferent de obiectul de activitate, dispune de un capital uman, concretizat în cunoştinţele şi experienţa propriilor angajaţi, precum şi în competenţa profesională a acestora, pentru eficientizarea utilizării lui, trebuie dezvoltat în mod continuu, în special pe latura calitativă.

În acest context, pregătirea profesională a salariaţilor trebuie să devină o condiţie sine-qua-non atât pentru angajaţi cât şi pentru organizaţii.

Beneficiind de interpretarea şi acceptarea organizaţiei moderne ca fiind un ansamblu de cunoştinţe, experienţă şi proceduri, este de la sine înţeles că dezvoltarea şi prosperitatea acesteia are la bază perfecţionarea şi transmiterea culturii organizaţiei, exprimată în primul rând prin competenţa profesională a angajaţilor, pe cunoştinţele şi metodele specifice practicate de aceştia, ca element esenţial al valorii organizaţiei.

Conştientizând decalajul uman tot mai accentuat creat de ritmul deosebit de alert al progresului ştiinţific şi tehnologic care generează o cunoaştere şi o putere fără precedent, trebuie apreciat exemplul ţările cu economie avansată care acordă o atenţie deosebită educaţiei permanente a personalului.

În orice analiză organizaţională care îşi propune să stabilească argumente privind necesitatea pregătirii personalului, nu trebuie să ignore noul context economic şi social, caracterizat prin :

• complexitatea crescândă a tuturor activităţilor ; • provocările societăţii informaţionale ; • exigenţele societăţii cunoaşterii,

care se constituie în pârghii motivaţionale pe direcţia sporirii competenţelor umane ale angajaţilor şi amplifică preocupările propriului personal pentru adoptarea unui proces continuu de educaţie profesională, indiferent de poziţia şi rolul pe care îl au în derularea activităţilor : manageri, specialişti, executanţi. Necesitatea pregătirii profesionale a personalului este susţinută şi prin prisma transformării rapide a mediului tehnic şi tehnologic care arătat că experienţa şi cunoştinţele dobândite anterior sunt depăşite şi nu mai corespund noilor exigenţe ale economiei contemporane. În acest sens, procesul de compatibilizare a potenţialului uman cu nivelul ridicat al noilor cuceriri tehnico-ştiinţifice impune, din partea angajaţilor, cunoaşterea noile instrumente de muncă, adoptarea de noi metode de lucru şi noi maniere de comportament, capabili să execute sarcini noi, toate acestea conturate în scopul obţinerii unei creşteri calitative.

Prin urmare, pregătirea profesională constituie o problemă majoră pentru orice tip de organizaţie, calitatea ei fiind influenţată de următorii factori :

▪ creşterea nivelului de educaţie al populaţiei ; ▪ dimensiunile organizaţiei ;

Page 67: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

67

▪ tipologia resurselor umane ce urmează cursuri de pregătire ; ▪ durata de funcţionare a organizaţiei ; ▪ creşterea numărului organizaţiilor ce oferă programe, cursuri şi stagii de pregătire

profesională ; ▪ distribuţia (repartizarea) pe sexe în procesul de pregătire profesională ; ▪ mărimea cererii şi a ofertei de pregătire profesională ; ▪ costurile alocate unui stagiu de pregătire profesională. Concluzionând, caracteristicile esenţiale ale societăţii viitorului, care fac referire la : • complexitatea crescândă a tuturor activităţilor ; • lărgirea continuă şi accelerată a orizontului cunoaşterii determinată de progresul ştiinţific şi

tehnologic contemporan ; • necesitatea creşterii eficienţei în orice domeniu de activitate,

concentrează întreaga atenţie, umană şi organizaţională, spre certitudinea că pregătirea profesională a resurselor umane trebuie să devină un proces necesar şi obligatoriu, cu caracter investiţional, al cărui feedback este materializat pe termen lung.

2. DEZVOLTĂRI CONCEPTUALE ALE COMPONENTELOR PREGĂTIRII PROFESIONALE

Pentru o bună cunoaştere şi promovare a importanţei şi conţinutului procesului de pregătire profesională a resurselor umane la nivel organizaţional, trebuie să se clarifice termenii care se folosesc pe piaţa ocupaţională.

Astfel, în literatura de specialitate este întâlnită o diversitate terminologică referitoare la sintagma „pregătire profesională“ precum : educaţie, instruire, pregătire, perfecţionare, formare, învăţare, training, dezvoltare profesională. Cu toate că aceste activităţi sunt diferite prin scop şi populaţie-ţintă, datorită faptului că unele din metodele utilizate sunt comune, în practică, folosirea şi înţelegerea acestora, generează confuzii.

Important este faptul că procesul de pregătire profesională, în opinia multor specialişti în domeniu, include două componente relativ distincte : formarea profesională şi perfecţionarea profesională, semnificative fiind elementele de conţinut.

Pornind de la acest caracter dual, s-a arătat explicit că între formare şi perfecţionare este posibil să se stabilească o anumită distincţie, şi anume, aceea că formarea reprezintă dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea reprezintă îmbunătăţirea capacităţilor existente83

În mod asemănător, pregătirea profesională este prezentată ca un proces de învăţare/instruire prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă munca mai eficientă

.

84

În lucrările sale, C. Russu arată că „pregătirea profesională este activitatea desfăşurată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii“

. O simplă analiză a acestui mod de a defini pregătirea profesională, scoate în evidenţa că aceasta presupune în primul rând dobândirea de cunoştinţe teoretice şi practice prin învăţare, respectiv instruire – ceea ce înseamnă formarea într-o anumită profesiune/meserie, iar apoi dobândirea de noi abilităţi sau noi tehnici care au ca scop să facă munca mai eficientă – ceea ce semnifică procesul de perfecţionare profesională.

85

83 P. H. Giscard, La formation et le perfectionnement du personel d’encadrement, Presses Universitaires de

France, Paris, 1958, p. 2. 84 R. Emilian (coord). Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999, p. 162. 85 C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p. 315.

. Această formulare evidenţiază componenta de formare profesională care se remarcă prin scopul propus de însuşire a cunoştinţelor teoretice şi practice de un anumit gen şi nivel, arătând totodată, că perfecţionarea, care se deduce din partea a doua a definiţiei promovează ideea că pregătirea profesională trebuie să asigure îndeplinirea calificată, de către lucrători, a sarcinilor ce le revin în exercitarea profesiunii/meseriei, adică în raport cu schimbările ce apar în conţinutul profesiei pe parcursul derulării activităţilor.

Page 68: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

68

Acelaşi autor, tranşează mult mai explicit conceptul de perfecţionare profesională, arătând că aceasta reprezintă „activitatea […] desfăşurată […] în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creşterii nivelului calitativ al activităţilor lor profesionale, potrivit cerinţelor generate de progresul ştiinţific şi tehnologic şi de introducerea acestuia în activitatea practică“86

Un alt specialist în domeniu consideră că pregătirea profesională poate fi percepută ca „un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente“

.

87. Radiografia acestei definiţii evidenţiază locul şi semnificaţia activităţii de instruire, care reprezintă „totalitatea procedeelor şi mijloacelor folosite pentru a învăţa sau/şi de a forma pe cineva, sau de-ai furniza cunoştinţe şi deprinderi noi într-un anumit domeniu…“88

O interpretare de luat în calcul în prezentarea conceptului de pregătire profesională este şi cea prezentată în C. Roşca şi A. Tabachiu care arată că „pregătirea profesională reprezintă, în acelaşi timp, o anumită cultură generală care permite integrarea lucrătorului în societate sub aspect comportamental şi al opţiunilor sale civice“

. Rezultă că scopul instruirii este de a forma pe cineva într-o profesie şi, totodată, de a furniza cuiva cunoştinţe şi deprinderi noi, adică de a perfecţiona. Printr-o asemenea manieră de abordare, R. Mathis şi colab. promovează pregătirea profesională sub aspectul dualităţii, având în vedere atât formarea, cât şi perfecţionarea profesională.

89

În literatura de specialitate se remarcă o distincţie între cele două procese ale pregătirii profesionale, arătând că „formarea reprezintă procesul prin care se dă salariaţilor ocazia să-şi actualizeze aptitudinile asociate funcţiilor ocupate, pentru a se putea adapta evoluţiei caracteristicilor muncii şi a o efectua mai bine. Perfecţionarea are o deschidere mai mare, deoarece vizează să sporească aptitudinile salariaţilor în materie de conceptualizare şi de relaţii umane, cu scopul de a le permite să utilizeze schimbările care trebuie să se producă în interiorul organizaţiei pe o anumită perioadă“

. Este de la sine înţeles că integrarea în societate, sub raportul comportamentului profesional şi civic, presupune ca la „formarea iniţială“, lucrătorul să adauge periodic elemente noi de pregătire profesională, adică de perfecţionare, care să-i permită, în orice moment, exercitarea calificată (mereu calificată) a profesiunii/meseriei sale.

90

Aceste două laturi distincte ale pregătirii profesionale au cunoscut multiple moduri de abordare. Astfel, V.A. Chişu arată că „formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii“, iar „perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin“

.

91

Exemplificator este Lakhdar Sekiou care defineşte formarea profesională ca fiind un „ansamblu al acţiunilor capabile să aducă indivizii şi grupurile lor în stare să-şi realizeze cu

. Important de precizat este aspectul că diverşi autori care folosesc termenul de formare

profesională, includ în argumentările conceptuale acţiuni care încep cu educaţia de bază şi cu formarea profesională propriu-zisă din debutul activităţii şi continuă cu formarea profesională din perioada adultă a individului, care vizează în fond perfecţionarea profesională. Dintr-o astfel de abordare, formarea înglobează toate activităţile educaţionale cărora li se consacră un adult, studii generale, reconversie sau perfecţionare.

86 C. Russu, şi colb., Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004, p. 104. 87 R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.

123. 88 C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997 p. 199. 89 Idem, p. 345. 90 P. Bergero, La gestion Dynamigue. Concepts, méthodes et application, 3e edition, Gaëtan Morin Editeur,

Québec, 2001, p. 433. 91 V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002, p. 354.

Page 69: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

69

competenţă sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaţiei“92. Acelaşi grup de specialişti consideră formarea ca un „ansamblu planificat de acţiuni, mijloace, tehnici şi suporţi cu ajutorul cărora salariaţii sunt incitaţi să-şi amelioreze cunoştinţele, comportamentele, atitudinile, abilităţile şi capacităţile mentale necesare pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei şi obiectivele personale sau sociale, pentru a se adapta mediului şi pentru a-şi îndeplini într-o manieră adecvată sarcinile lor actuale şi viitoare“93

În acest context este bine de amintit că formarea personalului

. Pentru a contura o concluzie fundamentată pe argumente concrete, concise şi benefice

construirii unei etape de pregătire profesionale în ansamblul ei, se impun clarificări asupra unor termeni utilizaţi în vorbirea curentă.

Plecând de la interpretarea şi conceptualizarea termenului educaţie, care face referire la orice activitate de învăţare pe termen lung, cu scopul de a instrui oameni în vederea îndeplinirii diverselor roluri în societate, din perspectiva temporală se înregistrează o diferenţiere faţă de instruire care face trimitere la orice activitate destinată dobândirii de cunoştinţe şi aptitudini specifice exercitării unei meserii sau realizării unor operaţiuni, particularizate pe fiecare etapă a evoluţiei profesionale.

De asemenea, prin perfecţionare se poate înţelege orice activitate de învăţare dirijată cu precădere spre nevoi viitoare, promovând astfel interesul pentru carieră profesională.

94

Formarea profesională

reprezintă o etapă în cadrul educaţiei permanente, care se manifestă după pregătirea de bază şi înaintea perfecţionării pregătirii profesionale, având ca scop adaptarea la cerinţele şi specificul exercitării profesiunii pe un anumit post de lucru.

Procesul pregătirii profesionale, prin cele două componente ale sale – formare şi perfecţionare – răspunde atât cerinţelor personalului căruia îi conferă satisfacţie profesională, cât şi nevoilor organizaţiei, asigurându-i premisele performanţei economice.

95, componentă de bază a procesului de pregătire profesională are un „caracter preponderent informativ“ care se desfăşoară în instituţii de învăţământ sau în organizaţii, în vederea lărgirii şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării atitudinilor“. Ea reprezintă procesul de „modelare a personalităţii în scopul creării deprinderilor caracteristice şi modului de conduită necesar exercitării unei activităţi“96

La nivel de organizaţie, formarea personalului reprezintă „ansamblul proceselor prin care salariaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile şi comportamentele necesare exercitării unor ocupaţii necesare firmei“

.

97

Perfecţionarea profesională urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor existente şi presupune, ridicarea nivelului de pregătire profesională în raport cu gradul de dotare tehnică şi tehnologică a unităţii“

.

98

În multe situaţii, cele două componente ale pregătirii profesionale se întrepătrund : perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe, abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea

.

99

Dezvoltarea profesională este un concept întâlnit frecvent în literatura de specialitate din ultimii ani care, în opinia unor specialişti în domeniu, este sinonim cu pregătirea profesională sau chiar consideră că dezvoltarea profesională este un concept mai complex, incluzând şi pe cel de pregătire profesională. În acest context, este susţinută teza conform căreia „dezvoltarea

.

92 L. Sekiou, et allie, Gestion des ressources humaines, 2e edition, Edition du Boeck Université, Québec, 2001, p.

335. 93 Idem, p. 336. 94 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 163. 95 C. Russu, op. cit., p. 315. 96 C. Roşca, op. cit., p. 163. 97 O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economistul, Bucureşti, 1996, p. 320. 98 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 332. 99 R. L. Mathis, ş.a., op. cit., p. 124.

Page 70: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

70

desemnează procesul de creştere a complexităţii şi diferenţierii unui organism ca urmare a învăţării şi maturizării“100

Cunoscând faptul că, la nivelul oricărei organizaţii, creşterea complexităţii şi a diferenţei între părţi conduce la schimbări structurale şi modificări de funcţionare ale întregului, iar la nivelul individului, complexitatea deschide posibilitatea acţionării în noi moduri asupra mediului, toate acestea conduc la oportunitatea unei noi învăţări. Cu alte cuvinte, „dezvoltarea este facilitată de învăţare şi este constituită dintr-o serie de etape prin care trece individul spre a-şi atinge deplina realizare de sine. Organizaţiile au nevoie ca membrii lor să se dezvolte. Prin procesul de învăţare şi maturizare oamenii devin mai capabili să se adapteze schimbărilor de mediu“

.

101

Alţi autori consideră că „spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare“

.

102. Cele două tipuri de activităţi – pregătirea şi dezvoltarea profesională – „diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează“103. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel alorganizaţiei. În cele mai multe lucrări de specialitate, ele sunt abordate fie împreună sub denumirea de activitate de „training – dezvoltare“ (T&D)104

În acest context, abordarea sistemică a instruirii este necesar să se desfăşoare într-o succesiune logică de activităţi, şi anume : identificarea nevoilor de pregătire ; proiectarea procesului de pregătire ; dezvoltarea-implementarea programelor de pregătire ; evaluarea programelor de pregătire profesională

, fie în mod separat. 3. ETAPIZAREA PROCESULUI DE PREGĂTIRE

PROFESIONALĂ Din cele prezentate anterior, se poate spune că pregătirea profesională se adresează atât noilor

angajaţi, cât şi celor existenţi în organizaţie. Pentru a răspunde nevoilor reale, organizaţionale sau individuale, pregătirea profesională trebuie să se desfăşoare pe baza unui program bine fundamentat şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces.

De asemenea, scopul programelor de pregătire profesională a personalului este acela de a ameliora parametrii calitativi ai forţei de muncă, sporind rolul acesteia în valorificarea cât mai eficientă a potenţialului material, financiar şi informaţional al societăţii şi având ca finalitate sporirea profitabilităţii organizaţiei.

105

– noile zone de dezvoltare a activităţii organizaţiei ;

. (fig. V.1) 1. Identificarea nevoilor de pregătire presupune un proces de analiză care are ca scop să

stabilească :

– punctele slabe existente în cadrul activităţii analizate : lipsa sau insuficienţa de cunoştinţe necesare desfăşurării activităţii ; performanţa scăzută, calitatea nesatisfăcătoare a produselor/serviciilor etc. ;

– cunoştinţele necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale. Această etapă îţi propune să construiască răspunsuri la următoarelor întrebări : • ce angajaţi au nevoie de pregătire? • din ce moment al pregătirii pornesc participanţii? • de la ce nivel de pregătire iniţială se porneşte? • de ce categorie de pregătire profesională este nevoie? • ce categorii de resurse pot fi utilizate?

100 J. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management, Pitman, Publishing, 1997, p. 285. 101 E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 176. 102 W. Pride, R. Hughes, J. Kopoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270. 103 R. Emilian, op. cit., p. 162. 104 În limba română, „training“ are drept corespondenţi mai mulţi termeni luaţi împreună : instruire, formare,

pregătire, exersare. 105 V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2001, pp. 364–

366 ; După : C. Roşca, I. Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, pp. 106–111.

Page 71: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

71

• care sunt constrângerile existente?

Fig.VII.1. Etapele procesului de pregătire profesională.

Analiza pentru identificarea nevoilor de pregătire se desfăşoară pe următoarele niveluri : • nivelul organizaţional, unde nevoile de pregătire trebuie corelate cu resursele necesare

programelor respective şi obiectivele organizaţiei ; • nivelul departamental, constând dintr-o analiză a nevoilor şi obiectivelor departamentului,

legate strâns de nevoile şi obiectivele organizaţiei ; • nivelul individual, care presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire,

precum şi a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ în parte. Proiectarea pregătiri profesionale etapă caracterizată de adoptarea unor decizii cu privire la

obiectivele, conţinutul şi metodele care vor fi folosite în procesul de pregătire, pe baza analizei efectuate anterior.

Obiectivele pregătirii profesionale sunt derivate din obiectivele generale ale organizaţiei şi sunt în rezonanţă cu nevoile interne ale organizaţiei Ele pot fi grupate în :

• obiective organizaţionale/departamentale : cu referire la influenţa pregătirii asupra reducerii fluctuaţiei, a absenteismului, precum şi a costurilor individului asupra creşterii performanţelor sale ;

• obiective individuale cu referire la impactul asupra comportamentului, asupra performanţelor în muncă ;

• obiective ale instruirii prin care se stabilesc principiile, conceptele sau tehnicile ce trebuie învăţate, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate ;

Principalele obiective pot fi constituite din : • perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor ; • executarea unor lucrări specifice postului ocupat ; • rezolvarea unor sarcini noi ; • îmbunătăţirea capacităţii de comunicare ; • pregătirea unor schimbări în organizaţie. Proiectarea programului de pregătire. Consecinţele determinării cât mai exacte a obiectivelor

pregătirii profesionale reprezintă fundamentul stabilirii elementelor de bază ale unui program, materializate prin conţinut, durată, loc de desfăşurare, tehnici şi metode de instruire, resurse alocate, precum şi condiţia esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire.

Identificarea nevoilor de pregătire

Stabilirea obiectivelor pregătirii

Proiectarea programului de pregătire

Desfăşurarea programului de pregătire

Controlul desfăşurării programului

Evaluarea programului

Page 72: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

72

Prin proiectarea programului de pregătire profesională trebuie să se stabilească aspecte ce trebuie abordate, timpul alocat pentru derularea programului, resursele ce ar putea fi utilizate, precum şi modul de utilizare cât mai eficientă a acestora.

Eficienţa unui program de pregătire este asigurată de îndeplinirea unor condiţii, cum ar fi : • participanţii să facă dovada acceptării programului şi să conştientizeze nevoia de

pregătire ; • să fie asigurate condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii ; • cunoştinţele dobândite să aibă aplicabilitate la locul de muncă ; • formatorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică şi

practică a cunoştinţelor etc. Metodele folosite în pregătirea profesională pot fi : a) metode de pregătire la locul de muncă (pe post sau instruirea „on the job“). Avantajul

acestor metode este asigurat de următoarele caracteristici : • creează condiţiile unui transfer rapid şi optim al cunoştinţelor teoretice în activitatea

practică ; • asigură suprapunerea mediului de învăţare cu mediul de lucru ; • participarea cursantului este posibilă fără scoatere din activitatea curentă ; • cheltuielile alocate sunt mai reduse. b) metode de pregătire în afara locului de muncă (tip „sală de clasă“). Aceste metode presupun

folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.

Desfăşurarea (implementarea) programelor de pregătire este etapa caracterizată prin adoptarea unor relaţii de colaborare cu firme specializate în instruirea personalului, sau stabilirea altor forme, metode şi tehnici speciale de pregătire profesională.

Acest proces de implementare promovează activităţi în măsură să rezolve probleme privind : – planificarea şi coordonarea cursurilor ; – planificarea facilităţilor, a resurselor alocate etc. ; – planificarea sălilor şi echipamentelor de formare ; – stabilirea metodelor de animare ; – urmărirea şi gestiunea înscrierilor, calendarului, bugetelor de cheltuieli ; – monitorizarea desfăşurării pregătirii individuale a cursanţilor ; – înregistrarea pregătirii (programe, cursanţi, evidenţe operative, documente de atestare a

pregătirii : adeverinţe, certificate, diplome etc.). Evaluarea programelor de pregătire este procesul prin care se stabileşte eficienţa

programelor în raport cu nevoile identificate. Pentru că procesul de evaluare demarează chiar din timpul derulării cursurilor se poate aprecia

din vreme dacă instruirea corespunde scopului propus. Prin urmare, rezultatele evaluării pot conduce la adoptarea unor măsuri de îmbunătăţire a procesului şi conţinutului etapelor sau chiar la introducerea altora noi.

Procesul de evaluare poate fi privit din perspectiva a două componente : – evaluarea acţiunilor care face referire la satisfacţia participanţilor, învăţarea propriu-zisă,

îmbunătăţirea comportamentelor manifestate şi a performanţelor post pregătire, măsuri de corecţie(îmbunătăţire) a pregătirii ;

– evaluarea planului având ca indicatori : coerenţa, pertinenţa, eficacitatea, eficienţa, acceptarea, conformitatea, corelativitatea informaţiilor etc.

4. METODE ŞI MIJLOACE DE PREGĂTIRE PROFESIONALĂ Majoritatea formelor de pregătire profesională vizează un proces de învăţare, cunoscut ca un

„proces complex care constă în dobândirea unor noi modalităţi de comportament adecvat la situaţii noi, implicându-se în comportamentele existente şi apărând pe măsura maturizării organismului“106

106 C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 212–213.

. Din altă perspectivă, specialişti în domeniu definesc procesul de învăţare ca pe o „schimbare relativ

Page 73: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

73

permanentă în comportament şi cunoaştere, produsă ca rezultat al interacţiunii individ – mediu“107. Învăţarea „nu este doar un proces cognitiv ce implică asimilarea de informaţii în formă simbolică ci, în aceeaşi măsură, un proces emoţional şi fizic, întrucât ea apare ca urmare a practicii şi experienţei108

În literatura de specialitate sunt cunoscute următoarele modalităţi de învăţare

. Beneficiind de aceste delimitări conceptuale, se poate accepta că scopul învăţării promovează

ideea adaptării individului la condiţiile mereu schimbătoare ale mediului, iar rezultatul învăţării este materializat printr-un comportament mai eficient (mai productiv), mai rapid, cu mai puţine erori în condiţii de efort minim.

109

Într-o organizaţie, pregătirea profesională a personalului, aşa după cum rezultă şi din tabelul VII.1, ia forme diverse, care pot fi privite şi analizate în funcţie de mai multe criterii

: a) asociaţiile, adică relaţiile de asemănare, de opoziţie sau de vecinătate temporo-spaţială între

impresiile păstrate în memorie şi impresiile noi, adică reactualizarea experienţei individuale ; b) reflexele condiţionate, adică învăţarea prin asociere între o reacţie legată de un reflex

necondiţionat şi un nou stimul ; c) prin încercare şi eroare, ceea ce înseamnă că actele ale căror efecte sunt pozitive se repetă,

se menţin, se selectează şi se fixează ; d) prin înţelegere (intuiţie), constând în faptul că după câteva încercări infructuoase, brusc,

subiectul realizează actul corect, ca şi când dintr-o dată i-a venit o idee. Procesul de învăţare se desfăşoară evolutiv din învăţământul primar şi se continuă în

învăţământul gimnazial, profesional şi liceal, apoi în facultăţi şi apoi în viaţa activă, lucrativă, la nivel de organizaţie unde pregătirea continuă promovează o orientare raţională.

Prin urmare, managerii (conducătorii organizaţiilor) au în atenţie instruirea angajaţilor ca pe un proces complex, instrumentat prin metode şi tehnici specifice, prin care materia primă să fie transformată în produsul dorit.

Responsabilitatea implementării programelor de pregătire profesională revine instructorului, care are sarcina de a respecta rolul tematic şi de a pune în practică metodele şi mijloacele adecvate pentru atingerea obiectivelor programului.

110

107 D. M. Harris, R. L. Desimone, Human Resource Development, The Dryden Press, USA, 1994, citat de O.

Nicolescu, op. cit., p. 358. 108 E. Lukacs, op. cit., pp. 175–176. 109 C. Roşca, op. cit., p. 2 13. 110 Prelucrare după C. Roşca şi colab, Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova, 2004, pp.

106 – 109.

. Procedurile neformalizate pune accent pe studiul individual şi constituie o cale esenţială a

învăţării prin muncă, fiind accesibile şi practicate de orice salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează sau tipul de activitate pe care o desfăşoară.

Page 74: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

74

Tabelul VII.1 Criteriul Tipuri de pregătire Tehnici şi metode de realizare

Procedurile folosite

• neformalizate • formalizate

– studiul individual – cursuri, stagii, seminarii, consul-

tanţă, workshopuri

Locaţiunea

• „on the job“

– ucenicie, instruirea pe post, pre-gătire în laborator ; coachingul, mentoratul

– elaborare de proiecte, studii, lu-crări etc.

– delegare, rotaţie pe posturi, înlo-cuirea unui şef, schimb de expe-rienţă, şedinţe, instructor-forma-tor

• „sală de clasă“

– cursuri, seminarii, discuţii, studii de caz, jocul de roluri, aplicaţii practice, jocuri şi simulări , mo-delare comportamentală etc.

Obiectivele urmărite

• nevoi de instruire • pregătirea

programului

– analiza şi evaluarea nevoilor de pregătire

– consultanţă

• instruirea „on the job“

– delegarea – îndrumarea – învăţarea activă

• cursuri de instruire

– instruirea la locul de muncă – instruirea în afara locului de

muncă • nevoi de dezvoltare

• schimbarea atitudinilor

– autoperfecţionare – lucru cu alţii

• îmbunătăţirea aptitudinilor

– antrenare – învăţarea procedurilor – folosirea aptitudinilor – memorare – înţelegerea conceptelor

• educaţia – studiul individual Procedurile formalizate promovează materializarea pregătirii profesionale prin cursuri, stagii,

seminarii, consultanţă, workshopuri etc. desfăşurate într-un mod organizat prin forme instituţionalizate.

Pregătirea profesională la locul de muncă este specifică posturilor şi funcţiilor de execuţie, cu adresabilitate atât la personalul muncitor cât şi la personalul nemuncitor (personalul din structurile de gestiune ale organizaţiei : ingineri, economişti, chimişti, jurişti, sociologi, informaticieni, contabili, referenţi, inspectori etc.).

În situaţia personalului muncitor, pregătirea se realizează prin : – instruirea pe post, care permite formarea dexterităţilor practice specifice fiecărui post ; se

realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane specializate (maiştri) ; – ucenicia, care permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică ; este rezervată

tinerilor şi se utilizează în sfera activităţilor meşteşugăreşti ; – instruirea cu ajutorul unui mentor , metodă prin care o persoană (mentorul) are rolul de a

oferi sprijin unui coleg mai tânăr pentru a înţelege specificul organizaţiei, oferindu-i posibilităţi de promovare a calităţilor personale ;

– pregătirea în laborator, care pune accentul pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui anumit comportament ;

Page 75: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

75

– coachingul, care constă în analiza performanţei angajatului, a condiţiilor în care aceasta se obţine, precum şi dialogul angajat – coacher în vederea soluţionării problemelor legate de nivelul de performanţă.

Când se adresează personalului nemuncitor, pregătirea la locul de muncă se realizează pe mai multe căi, caracterizate prin participarea acestora la rezolvarea unor probleme importante. Aceste căi sunt :

– participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări, studii, în scopul confruntării cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci ;

– delegarea de sarcini privind unele responsabilităţi, care îi permit salariatului să-şi însuşească noi deprinderi şi cunoştinţe profesionale ;

– înlocuirea temporară a şefului ierarhic, pentru pregătirea profesională a viitorilor manageri ;

– rotaţia pe posturi, care permite stabilirea evoluţiei posibile a salariatului şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi cele mai reuşite ;

– participarea în grupuri eterogene de muncă, care oferă posibilitatea îmbunătăţirii pregătirii profesionale prin schimb de opinii, soluţii şi competenţe ;

– participarea ca instructor la programe de pregătire, care permite autodeterminarea cerinţelor de perfecţionare ;

– participarea la şedinţe, care permite cunoaşterea completă a organizaţiei şi a problemelor cu care aceasta se confruntă.

În procesul pregătirii profesionale la locul de muncă, pe componenta de formare internă, sunt utilizate tehnici specifice ale căror caracteristici sunt prezentate în anexa nr. 5.

Pregătirea profesională în afara locului de muncă este specifică personalului nemuncitor, îndeosebi a celor cu funcţii de coordonare, îndrumare şi decizie, şi are în vedere diferite cursuri, seminarii, discuţii, studii de caz, exerciţii practice etc.

Metodele specifice acestei categorii de pregătire profesionale prezintă următoarele caracteristici :

– studiile de caz au în vedere dezvoltarea capacităţii de analiză şi rezolvare a programelor la nivel individual şi de grup, având ca obiectiv fundamental exersare de către participanţi a cunoştinţelor teoretice privind rezolvarea programelor, argumentarea punctelor proprii de vedre şi chiar lucrul în echipă ;

– jocul de roluri, o metodă ce presupune interpretarea unor roluri de către participanţi, cu scopul învăţării unui anumit comportament şi al examinării modului propriu de a acţiona pe postul ocupat ;

– aplicaţiile practice sau învăţarea din acţiune permite cursanţilor să înveţe unul de la celălalt prin dezbaterea în grup a problemelor alese, fiind promovate aspectele concrete ridicate de fiecare dintre ei ;

– jocurile şi simulările sunt destinate dezvoltării abilităţilor de rezolvare a problemelor, vizând, în principal, deciziile de conducere ;

– modelarea comportamentală este metoda prin care are loc învăţarea unor noi tipuri de comportamente pe baza unor modele pe care individul le descoperă urmărind comportamentul celorlalţi

În anexa nr. 6 sunt prezentate cele mai utilizate tehnici de formare externă şi caracteristicile acestora.

Satisfacerea nevoilor de instruire se poate realiza sub forma pregătirii la locul de muncă sau a cursurilor de instruire.

Pregătirea programului poate folosi una din metodele următoare : a) evaluarea şi analiza nevoilor de instruire, care se realizează prin discuţii cu salariatul şi are

ca scop : stabilirea obiectivelor de învăţare, pregătirea deprinderilor necesare salariatului, precum şi motivarea acestuia pentru a învăţa ;

b) consultanţa, care presupune implicare în rezolvarea problemelor, întâlniri informale sau formale în care participanţii dezbat şi/sau experimentează idei, procese, activităţi având ca scop îmbunătăţirea lor.

Page 76: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

76

Cursurile de instruire la locul de muncă promovează metode ca : a) delegarea, care presupune acordarea libertăţii/autorităţii angajaţilor de a avea iniţiativă şi

de a lua decizii în anumite limite bine definite ; b) îndrumarea, care se poate realiza prin :

– mentorat, potrivit căreia angajatul este îndrumat de un altul cu experienţă, sau – tutoriat, potrivit căreia îndrumarea este riguroasă şi urmează un plan bine stabilit, cu

etape de dezvoltare, după care urmează verificări formale ; c) învăţarea activă, metodă care se poate realiza prin :

– participare la elaborarea în grup a unor proiecte, studii, cercetări etc. ; – confruntări între grupuri, după consultarea unor suporturi teoretice, instrucţiuni sau

manuale şi transpunerea în practică a elementelor necesare realizării unei activităţi sau proceduri noi.

Cursurile de instruire se pot realiza prin : a) instruire sistematică la locul de muncă (ucenicia), care asigură cunoştinţele teoretico-

ştiinţifice şi deprinderile practice necesare ucenicului pentru exercitarea unei meserii specifică organizaţiei.

b) instruire efectuată în afara locului de muncă, care se realizează prin : – cursuri pentru discuţii de grup ; – prezentări şi cursuri tehnice ; – cursuri intensive pentru dezvoltarea de aptitudini şi abilităţi ; – cursuri de specialitate ; – programe de lungă durată pentru specialişti în posturi cheie.

În practica implementări şi operaţionalizării procesului de pregătire profesională sunt utilizate diverse instrumente pentru transmiterea conţinutului programelor de formare (v. anexa 7).

Satisfacerea necesităţilor de dezvoltare are ca scop schimbarea atitudinilor, îmbunătăţirea aptitudinilor şi educaţia.

Schimbarea atitudinilor se poate obţine prin : – autoperfecţionare, care presupune planificarea timpului, acceptarea riscurilor, crearea de

idei (inovare), efectuarea activităţilor ; – lucru cu alţii : ascultare ; furnizarea feedback-ului ; încurajare ; disciplinare ; dialog pentru

rezolvarea problemelor ; efectuarea activităţilor. Îmbunătăţirea aptitudinilor şi cunoştinţelor tehnice se realizează prin antrenare pentru

dezvoltarea aptitudinilor fizice, învăţarea procedurilor, memorare, înţelegerea conceptelor. Educaţia se realizează prin studiul individual, care permite abordarea conceptuală, rezolvarea

problemelor, exersarea aptitudinilor de comunicare.

Page 77: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

77

Capitolul VIII EVALUAREA PERFORMANŢELOR

1. NECESITATEA ŞI DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

Astăzi, când competiţia dintre organizaţii este foarte intensă, prioritatea managementului acestora constă în evaluarea personalului în vederea identificării elementelor fundamentale care pot îmbunătăţii performanţele individuale şi implicit a performanţelor organizaţionale. Altfel spus, evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă delicată în managementul organizaţiei, deoarece majoritatea consecinţelor acestui proces au implicaţii majore asupra activităţilor din portofoliul managementului resurselor umane şi anume, asupra celor care fac referire la salarizare, formare, promovare, motivare.

Din punct de vedere al evaluării performanţelor, activitatea la nivel de organizaţie abordează, într-o strânsă interdependenţă, două tipuri de consideraţii : unele practice, legate de „ceea ce trebuie făcut ?“, şi altele filozofice, care trebuie să răspundă la întrebarea „de ce trebuie făcut ?“. Prin urmare, orice disfuncţionalitate înregistrată în cadrul procesului de evaluare influenţează nefavorabil realizarea obiectivelor fundamentale ale acestei activităţi. În acest context, se poate spune că evaluarea performanţelor este o activitate managerială justificată, cu multiple implicaţi individuale şi organizaţionale.

Este cunoscut şi recunoscut faptul că la nivelul multor ţări este o practică larg răspândită de a aprecia sau nota valoarea profesională a salariaţilor.

Datorită presiunii pieţei (clienţi, concurenţă, dezvoltare tehnologică etc.), care reclamă o calitate a produselor şi o productivitate ridicate, se poate constata că evaluarea corespunde unei necesităţi în plan economic. Totodată, evaluarea reprezintă şi o necesitate în plan organizaţional, în sensul că ea permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi calitatea structurilor înfiinţate la nivel de organizaţie. Nu trebuie omis faptul că evaluarea răspunde şi unor cerinţe umane cu precădere pe palierul motivaţional, fiind înregistrate valori pozitive atunci când salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor.

Varietatea proceselor de evaluare sau apreciere profesională începe de la observarea ocazională, referiri indirecte, practic o acţiune informală, până la un sistem formal şi raţional, bazat pe acurateţe, precizie şi utilitate.

În lucrările de specialitate sunt evidenţiate forme diferite de exprimare a acţiunii de evaluare sau apreciere a performanţelor.

Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care salariaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat, acest procedeu fiind numit şi clasifi-carea/evaluarea salariaţilor sau evaluarea rezultatelor.111

Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a M.R.U., desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile ce le revin.

112

Deoarece, în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însuşi, cât şi la ceilalţi membri ai organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea, se poate spune că, pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională sau psihologică

113

Faptul că evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei organizaţii, cu repercusiuni asupra creşterii eficienţei, conturează ideea că aceasta este o activitate de bază a managementului resurselor umane care afectează numeroase decizii ale sistemului de management în domeniul resurselor umane

. Este cunoscut faptul că încărcătura emoţională a procesului de evaluare poate afecta comportamentul angajaţilor faţă de organizaţie şi faţă de ei înşişi.

114

111 C-tin Roşca, Ionuţ Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, p. 123. 112 J. M. Ivancevich, w. f. Gluek, Foundation of Personel/Human Resource Management, Business Publications.

Inc., Texas, 1986, p. 277. 113 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001, p. 382. 114 G. R. Feris, R. M. Buckley, Human Resources Management, Pretince-Hall, Englewood Clifs, 1996, p. 272.

.

Page 78: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

78

După alţi autori, evaluarea performanţei este procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.115

În sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţele unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, cu propriul sistem de valori sau cu propria concepţie privind performanţa continuă.

116

– evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie a unei persoane ;

De asemenea, procesul de evaluare se bazează pe folosirea unei proceduri standardizate în

vederea obţinerii de informaţii referitoare la comportamentul profesional al personalului firmei, inclusiv de tip managerial. Astfel, se poate aprecia că evaluarea performanţei este o componentă de bază a managementului performanţei.

Schimbările înregistrate la nivel tehnico-ştiinţific au produs multiple situaţii în domeniul profesiunilor, accentuând ideea calităţii resursei umane şi implicit a nivelului de competenţă profesională.

Evaluarea performanţelor trebuie privită ca o reflectare a culturii organizaţionale, deoarece un element de importanţă strategică a performanţei îl constituie concordanţa dintre evaluare şi cultura organizaţională.

Totodată, evaluarea performanţelor constituie şi o componentă de bază a relaţiei de angajare, conform căreia, membrii unei organizaţii răspund pentru performanţele lor şi aşteaptă ca acestea să fie evaluate.

Creşterea productivităţii şi eficienţei muncii în această etapă, dominată de restructurări, solicită îmbunătăţirea performanţei umane, a calităţii muncii.

Practica managerială şi teoria în domeniu presupun mai multe activităţi destinate evaluării resurselor umane :

– evaluarea comportamentului ; – evaluarea performanţelor. Dacă primele două sunt folosite în acţiunile de selecţie a personalului şi la dezvoltarea carierei

profesionale, deoarece pun în evidenţă atât trăsăturile personale ale angajatului, cât şi conduita acestuia la locul de muncă, cea de-a treia vizează rezultatele obţinute la nivelul posturilor, reflectând calitatea activităţilor anterioare.

Prin prisma angajatului, cunoaşterea performanţelor sale profesionale îi măreşte încrederea în forţele proprii, dezvoltându-i atitudini pozitive faţă de muncă.

Procesul de evaluare a performanţelor este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri, ca de exemplu : evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea performanţelor, analiza performanţelor, evaluarea angajaţilor, notarea performanţelor, aprecierea personalului.

Având în vedere această diversitate de termeni, în situaţia în care este abordat conceptul de evaluare a personalului, trebuie precizat scopul acestei acţiuni. Prin urmare, procesul de evaluare poate avea :

– un scop imediat şi limitat, cu referire la acţiuni de disponibilizare, promovare sau trimiteri la specializări ;

– un scop cu consecinţe pe termen mediu, cu referire la ierarhizarea personalului şi stabilirea treptelor de salarizare ;

– un scop general cu consecinţe pe termen lung, în situaţia participării angajaţilor la procesul continuu şi integrat de gestiune a personalului sub aspectul carierei şi dezvoltării profesionale.

La modul general, o gamă largă de informaţii, înregistrate (provenite) ca urmare a evaluării performanţelor profesionale, sunt folosite pentru :

– repartiţii adecvate pe posturi ; – fixarea obiectivă a salariilor ;

115 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,

Boston, 1996, p. 450. 116 C. Roşca, Ionuţ Pandelică, op. cit., p. 123.

Page 79: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

79

– organizarea pregătirii profesionale sub cele două aspecte, instruire (formare) şi perfecţionare.

De asemenea, aprecierile profesionale reprezintă fundamentul unor decizii de personal, de natura promovărilor, recompenselor, penalizărilor, inclusiv de identificare a elementelor de progres sau regres profesional, precum şi necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor.

Specialişti în domeniul resurselor umane promovează următoarele categorii de aprecieri ale personalului117

– aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează aprecieri complexe, pe baza unor criterii prestabilite ;

:

– aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp ; – aprecieri globale sau analitice, unde criteriile folosite pentru evaluare globală sunt în

detaliu ; – aprecieri individuale sau colective ; – aprecieri formale sau informale. Evaluarea performanţelor constituie o activitate destul de dificilă şi uneori controversată,

deoarece este asociată cu reducerea de personal, iar unii angajaţi se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare, ceea ce duce la o stare de nesiguranţă. În acest sens, este foarte important ca evaluarea să fie înţeleasă, aşa cum şi este de fapt, pozitivă.

De asemenea, se impune cu necesitate o deosebită grijă pentru ca evaluarea performanţelor să apară drept :118

• învăţare din trecut şi un ajutor pentru viitor ;

• recunoaştere a abilităţilor şi a potenţialului ; • dezvoltare a cunoştinţelor, aptitudinilor şi atitudinilor ; • creştere a motivării şi a satisfacţiei în muncă ; • intensificare a relaţiilor şi sprijinire a muncii în echipă. Cu alte cuvinte, procesul de evaluare a performanţelor trebuie să se realizeze astfel încât să

poate fi acoperite scopurile semnificative ale acestei activităţi, cu referire la : progres şi planificare ; îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei individuale şi organizaţionale ; analiza comună şi planificarea acţiunii ; investiţia în resursa umană.

2. OBIECTIVELE ŞI ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Din cele prezentate anterior şi din practica domeniului, se poate constata că obiectivele evaluării performanţelor susţin cele mai importante activităţi ale managementului resurselor umane şi au în vedere numeroase funcţii şi funcţiuni organizaţionale. Prin urmare, prezentarea cât mai precisă a obiectivelor şi înţelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate a acestora are o importanţă deosebită atât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel de individ, salariat al acesteia, existând o condiţionare reciprocă între ele, importanţă care depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate.

Potrivit literaturii de specialitate119

– desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi în domeniul resurselor umane, precum : angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc. ;

şi a practicii manageriale în domeniu, principalele obiective ale evaluării performanţelor sunt :

– recompensarea echitabilă a personalului ; – asigurarea informaţiilor necesare angajaţilor pentru propria lor dezvoltare ; – identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia ; – discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei

acestora ;

117 A. Manolescu, op. cit., p. 392. 118 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p. 314. 119 A. Manolescu, op. cit., p. 396.

Page 80: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

80

– integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal prin punerea la dispoziţie a datelor şi informaţiilor necesare inventarelor de aptitudini ;

– validarea programelor de selecţie prin punerea la dispoziţie a datelor şi informaţiilor despre calitatea sistemelor de selecţie în vederea identificări angajaţilor cu rezultate necorespunzătoare ;

– sporirea motivaţiei pentru angajaţi ; – îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaţi. În literatura de specialitate120

pentru obiectivele organizaţionale :

, obiectivele evaluării performanţelor resurselor umane au fost grupate în patru categorii : organizaţionale, psihologice, de dezvoltare şi procedurale, fiecare categorie de obiective prezentând următoarele facilităţi :

▪ sesizarea între obiectivele organizaţionale şi strategiile de resurse umane ; ▪ concordanţa performanţelor individuale cu obiectivele organizaţionale ; ▪ descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor ; ▪ asigurarea garanţiei că planurile sunt echilibrate iar responsabilităţile sunt bine

definite ; ▪ concordanţa angajaţilor cu funcţiile existente în structura organizatorică ;

pentru obiectivele psihologice : ▪ cunoaşterea de către fiecare angajat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor

organizaţiei ; ▪ posibilitatea angajatului de a situa contribuţia sa în raport cu standardele şi de a atrage

atenţia superiorilor ; ▪ perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei ;

pentru obiectivele de dezvoltare : ▪ posibilitatea fiecărui angajat de a cunoaşte şansele de evoluţie în funcţie de

performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei ; pentru obiectivele procedurale :

▪ asigurarea unui diagnostic permanent al resurselor umane ; ▪ gestiunea carierelor angajaţilor ; ▪ identificarea nevoilor de formare şi perfecţionare ; ▪ ameliorarea relaţiilor interpersonale ; ▪ dimensionarea salariilor.

În practica managerială, procesul de evaluare a performanţelor prezintă a serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete în care se desfăşoară, de metodele folosite şi de scopurile urmărite. Prin urmare, se poate aprecia că procesul evaluării performanţelor este un proces cu grad ridicat de complexitate care se desfăşoară în mai multe etape principale, cum ar fi :

– stabilirea concretă a obiectivelor evaluării performanţelor ; – determinarea politicilor de evaluare a performanţelor, a momentelor de realizare,

periodicitatea acestora, precum şi precizarea persoanelor cu sarcini şi responsabilităţi în acest domeniu ;

– pregătirea evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor şi tehnicilor de evaluare, precum şi de aplicare, corectă şi eficientă, a standardelor de performanţă ;

– pregătirea şi mediatizarea cât mai atentă a sistemelor de valori şi a procedurilor de evaluare ;

– stabilirea rezultatelor realizate, a comportamentelor salariaţilor sau potenţialul acestora ; – prestabilirea celor mai adecvate criterii de evaluare ; – stabilirea standardelor de performanţă, respectiv a nivelului dorit sau aşteptat al acestora şi

transmiterea acestora atât managerilor sau evaluatorilor, cât şi persoanelor evaluate ;

120 R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 165.

Page 81: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

81

– alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare, precizându-se avantajele şi dezavantajele acestora ;

– operaţionalizarea procesului de evaluare, respectiv evaluarea propriu-zisă a performanţelor ;

– gruparea şi analiza datelor şi informaţiilor obţinute ; – stabilirea instrumentelor şi modalităţilor de comunicare a rezultatelor ; – identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor şi a viitorului comportament în

muncă ; – consilierea şi sprijinirea celor cu performanţe necorespunzătoare cu scopul îmbunătăţirii

acestora. O metodă sintetică de prezentare a procesului de evaluare a performanţelor este prezentată în

fig.VIII.1 Stabilirea obiectivelor

Stabilirea şi pregătirea evaluatorului şi evaluatului

Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă

Metodologia de operaţionalizare

Evaluarea propriu-zisă

Analiza rezultatelor Fig. VIII.1. Algoritmul procesului de evaluare a performanţelor.

3. PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ – CARACTERISTICI, FACTORI ŞI INDICATORI

Pentru o înţelegere corectă a procesului de evaluare a performanţelor profesionale se impun unele precizări cu privire la noţiunea de performanţă, performanţă individuală şi raportul dintre performanţă şi competenţă profesională.

Folosind principiul definirii prin „gen proxim“ şi „diferenţă specifică“, performanţa se defineşte ca fiind „rezultatul acţiunii umane, superior altor rezultate“121

121 V. Belous, Bazele performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995, p. 5.

. Performanţa este, prin urmare, regăsită în sfera acţiunii umane şi face referire la eficienţa acesteia. Totodată, performanţa poate fi privită ca un comportament cu scopul de a prezenta ceea ce fac angajaţii într-o anumită etapă ocupaţională bine precizată şi poate fi observată. În acest context, performanţa include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi care pot fi măsurate în termeni de eficienţă, fapt pentru care performanţa nu este o consecinţă a acţiunii, ci însăşi acţiunea în sine.

Acţiunea se referă la mişcarea umană deliberată, psihică, fizică sau combinată, efectuată în scopul obţinerii unei transformări favorabile. În situaţia în care sistemul de referinţă, la care se raportează performanţa, este ataşat unui subiect şi în raport cu acest sistem de referinţă se cuantifică progresul subiectului respectiv, performanţa este individuală, iar în cazul în care se înregistrează regresul, aceasta devine antiperformanţă. Cu alte cuvinte, performanţa individuală are o influenţă hotărâtoare asupra gradului de performanţă atins de grup.

Page 82: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

82

Analizând legătura dintre performanţă şi acţiunea umană şi considerând că eficienţa acţiunii umane este dată de gradul de atingere a scopului propus, concluzia arată suprapunerea dintre performanţa individuală şi eficienţa umană.

Exemplificând şi analizând raportul : E = S/C = SSi / SCi,

în care : E – eficienţa acţiunii umane ; S – scopul global, rezultat al sumării scopurilor elementare Si ; C – consumul global obţinut prin sumarea consumurilor elementelor Ci, se desprinde ideea

prin care gradul de atingere a scopului propus, raportat la consumul material sau spiritual, reprezintă eficienţa acţiunii umane. Altfel spus, raportul dintre ceea ce se obţine şi ceea ce se consumă defineşte randamentul uman.

Este important de reţinut că randamentul uman poate fi supraunitar, concept pe care profesorul Paul Popescu Neveanu îl denumeşte Emergenţa creierului uman, acesta fiind regăsit şi în lucrările de performantică ale profesorului V. Belous.122

YK

Performanţa individuală constă în maximizarea eficienţei acţiunii umane E, proces obţinut prin creşterea numărătorului (scopurilor elementare) şi scăderea numitorului (consumurilor elementare).

Competenţa umană exprimă ansamblul factorilor şi condiţiilor care ţin de organizarea generală a creierului şi care îl fac apt pentru a răspunde adecvat şi pentru a face faţă solicitărilor externe şi interne ale organismului şi se defineşte prin raportul :

C =YK /XK, în care :

XK – mulţimea claselor posibile de situaţii problematice ; – mulţimea claselor de răspunsuri adaptative.123

– capacitatea de a folosi eficient sistemul informaţional de date ;

Creierul uman nu poate atinge valoarea unitară a raportului, situaţie specifică competenţei maxime.

Aşadar, competenţa umană reprezintă posibilul comportamental, iar performanţa umană reprezintă realul comportamental.

Factorii care asigură transformarea posibilului în real sunt următorii :

– motivaţia, favorizată de circuitele emoţionale pozitive ale activităţii psihice ; – capacitatea inspirativă, de folosire eficientă a informaţiilor stocate în conştient şi

subconştient. Existenţa unui rezultat pozitiv al informării şi al stocării, în memorie, a informaţiilor

prelucrate, supuse percepţiilor senzoriale şi intelectuale, condiţionează atingerea competenţei. Beneficiind de elementele de prezentare conceptuală a performanţei individuale şi pornind de

la accepţiunea că acţiunea este o mişcare deliberată fizică, psihică şi combinată, se impune să fie prezentate caracteristicile semnificative ale acestor categorii de performanţe.

Astfel, în literatura de specialitate sunt remarcate cele trei categorii de performanţă : performanţa psihică, performanţa fizică şi performanţa psihofizică, iar din categoria subclasifi-cărilor sunt amintite : performanţe psihice dominant intelectuale şi performanţe psihice dominant emoţionale şi inspirative.

Performanţa psihică este determinată în mare măsură de parametrii fizici obiectivi ai organismului uman (viteza de execuţie a sinapselor, metabolismul, starea bioritmică etc.).

Performanţa psihofizică este performanţa în cadrul căreia dominanţa laturii fizice sau psihice nu se poate stabili.

Una dintre caracteristicile fundamentale ale performanţei umane este aceea care îi conferă atributul de superioritate faţă de nivelul cunoscut. Aceasta neputând fi cuantificată direct,

122 Idem, p. 7. 123 Idem, p. 8.

Page 83: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

83

performanţa propune utilizarea doar a patru criterii de analiză valorică şi anume : autonomia, utilitatea, remanenţa, socialitatea.

Autonomia este o caracteristică logică şi reprezintă sinteza dintre autonomia structurală şi autonomia funcţională. Autonomia structurală se referă la capacitatea performanţei umane de a avea un grad de noutate structurală în raport cu performanţele cunoscute, cu numeroase trimiteri la originalitate. Autonomia funcţională apare atunci când în structura unei performanţe există mutaţii şi caracteristici care nu se regăsesc în performanţele precedente. Gradul de autonomie funcţională se poate măsura prin criterii logico-formale, ca de exemplu : noncontradicţia (se referă la absenţa aspectelor funcţionale incompatibile) ; simplitatea ; linearitatea (posibilitatea de ductibilitate a elementelor componente) ; generalitatea ; cauzalitatea ; testabilitatea ; predictibilitatea etc.

Utilitatea este capacitatea unui rezultat al acţiunii umane performante de a avea o sferă bine determinată de aplicabilitate.

Remanenţa reprezintă calitatea performanţei umane de a-şi păstra superioritatea în cadrul domeniului, pe un anumit interval de timp.

Socialitatea performanţei umane se referă la capacitatea acesteia de a contribui la dezvoltarea personalităţii umane.

În practica domeniului, este cunoscut faptul că asupra performanţelor umane acţionează atât factori interni, cât şi factori externi.

Factorii interni reprezintă acea categorie de factori care influenţează prin feedback, pozitiv sau negativ, asupra celor externi, constituindu-se în factori dinamizatori ai performanţei (în sens pozitiv) sau în frenatori (în sens negativ). Aceşti factori, de ordin informaţional-gnoseologic, psihologic, educaţional, genetic, bioritmic şi de antrenament, se pot manifesta ca obstacole sub următoarele forme :

• slaba cunoaştere a proceselor performante ; • frica de critică, autocritică şi de ridicol ; • timiditate ; descurajare şi autodescurajare ; • lipsa spiritului competitiv ; • nivel scăzut al aspiraţiilor ; • lipsa calităţilor moral-volitive şi a motivaţiei ; • coeficient intelectual scăzut ; • capacitate de memorizare scăzută ; • caracteristici anatomofiziologice scăzute ; • situaţii bioritmice nefavorabile ; • lipsa antrenamentului. Factorii externi cunoscuţi sunt : • de ordin informaţional-instructiv şi educativ, cu sediul material în şcoală şi familie ; • de ordin tehnico-organizatoric şi psihosocial, care îşi au sediul în structurile statale şi ale

economiei de piaţă. În situaţia în care acţiunea factorilor externi este frenatoare, aceştia se transformă în

obstacole ale performanţei. Activitatea de selecţie şi pregătire a personalului presupune o bună cunoaştere a trăsăturilor comune ale performanţei, şi anume :

• rezonanţa (performanţa reprezintă o hiperconsonanţă între tema enunţată şi stadiul actual, între soluţie şi tema formulată) ;

• performanţa reprezintă raportul dintre suma funcţiilor obţinute ale obiectivului acţiunii şi efortul psihofizic consumat pentru aceasta ;

• performanţa reprezintă raportul dintre parametrii reali, obţinuţi, ai acţiunii, şi parametrii ideali sau planificaţi.

În orice situaţie, se pun în discuţie calităţile comune ale performanţelor, şi anume : • calităţi naturale, înnăscute (inteligenţa, creativitatea şi memoria, cuantificabile prin indici

de inteligenţă QI) ; • calităţi moral-volitive, dobândite prin instruire şi educaţie (dârzenia, tenacitatea, aspiraţia

spre autodepăşire şi spre performanţă, tendinţa spre autocunoaştere şi autoperfecţionare,

Page 84: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

84

nivel înalt de aspiraţii, fluenţa, capacitatea de vizualizare, capacitatea de logicizare, capacitatea de a practica gândirea de ordin superior).

Standardele de performanţă stabilesc, pe de o parte, ce trebuie să facă angajatul, iar pe de altă parte, cât de bine îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile din portofoliul postului. În acest context, principalii indicatori prin care se exprimă aceste caracteristici pot fi consideraţi următorii :

• cantitatea – volumul lucrărilor exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunilor sau activităţilor executate într-un anumit post ;

• calitatea – complexitatea şi corectitudinea soluţiilor prezentate în lucrările specifice postului ;

• costul – interesul angajatului pentru a limita cheltuielilor de funcţionare ale instituţiei ; • timpul – timpul de execuţie a lucrărilor, în special pentru situaţiile când nu se pot stabili

norme de timp ; • utilitatea resurselor – capacitatea angajatului da a utiliza eficient resursele puse la

dispoziţia sa prin specificul postului ; • modul de realizare al obiectivelor – capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv

depus de echipa din care face parte, modul cum pune la dispoziţia colectivului cunoştinţele şi experienţa pe care le deţine.

4. CRITERII DE EVALUARE ŞI STANDARDE DE PERFORMANŢĂ

Pentru o abordare corectă a surselor utilizate în procesul de evaluare a performanţelor, se apelează la teoria criteriilor. Prin urmare, criteriul este o variabilă care serveşte măsurării variaţiilor suferite de fenomenul studiat, atunci când se modifică parametri situaţionali, ca urmare a modificării unor variabile independente. Acesta este un standard prin intermediul căruia se pot evalua performanţele profesionale, aptitudinile, motivaţiile etc.124

– formularea acestora să fie clară, precisă şi simplă ;

Prin urmare, criteriile sunt standarde evaluative. Dezacordul în apreciere sau/şi evaluare poate

proveni din utilizarea unor criterii diferite sau din cauza discrepanţei în înţelegerea lucrurilor apreciate. În timp ce alegerea criteriilor este o problemă de optimizare, criteriul în sine poate fi considerat un tip de evaluare în raport cu un anumit obiectiv.

Criteriile de evaluare a performanţei vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potenţialul viitor al resurselor umane.

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii :

– să fie măsurabile, uşor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă ; – utilizarea unui număr limitat de criterii ; – să aibă aplicabilitate pentru toate categoriile de evaluaţi care îşi desfăşoară activitatea în

locuri de muncă cu condiţii şi cerinţe comparabile. Specialiştii în domeniul resurselor umane au identificat şi promovat în procesul evaluării

următoarele criterii de performanţă : ▪ caracteristicile personale, cu referire la : aptitudini, comportament, personalitate,

disponibilitate, vigilenţă, autocontrol ; ▪ competenţă, cu referire la deţinerea cunoştinţelor necesare pentru exercitarea atribuţiilor

postului ; ▪ orientarea spre excelenţă ; ▪ capacitatea de decizie ; ▪ adaptabilitate la post ; ▪ creativitatea şi capacitatea de inovare ; ▪ delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului ;

124 Gheorghe Iosif, Managementul resurselor umane – Psihologia personalului, Editura VICTOR, Bucureşti,

2001, p. 75.

Page 85: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

85

▪ comunicarea, cu referire la corectitudinea transmiterii mesajului şi calitatea receptării (decodificării) acestuia ;

▪ interesul pentru resursele alocate. În lucrările de specialitate125

▪ criterii referitoare la operatorul uman şi criterii referitoare la rezultatul activităţii operatorului şi interacţiunii acestuia cu mediul de muncă (de performanţă sau ale sistemului) ;

sunt prezentate mai multe variante de grupare a criteriilor, cum ar fi :

▪ criterii apropiate faţă de criterii îndepărtate ; ▪ criterii conceptuale (finale) faţă de criteriul real (prezent) ; criterii obiective (hard) ; ▪ criterii subiective (soft). Din categoria criteriilor condiţionate de variabila timp, sunt cunoscute următoarele : – criterii imediate, cu referire la culegerea informaţiilor în momentul administrării

chestionarelor sau a examinării psihologice. Acestea sunt specifice acţiunii de validare concurentă (după testarea psihologică se culeg date referitoare la eficienţa profesională) ;

– criterii intermediare (criterii apropiate), care promovează anumite aspecte-cheie din viaţa individului şi eficienţa profesională, după astfel de evenimente (absolvirea unor cursuri post-universitare sau de perfecţionare, eveniment legat de sănătate, incident sau accident etc.) ;

– criterii îndepărtate, care fac referire la culegerea datelor după un timp mai îndelungat de la examinarea psihologică (unul sau mai mulţi ani).

Criteriile conceptuale (finale) fac referire la construcţii teoretice, idei abstracte, care nu pot fi măsurate real, un set ideal de factori ce caracterizează o persoană performantă profesional.

Criteriile reale (prezente) se referă la o situaţie concretă, prezentă, acceptată până la stabilirea unui alt punct de reper.

Criteriile obiective (hard) sunt acele criterii care provin din înregistrările organizaţionale (de exemplu, statul de funcţii, statul de salarii etc.) şi asupra cărora nu planează subiectivismul.

Criteriile subiective (soft) promovează categoria de evaluări subiective ale performanţelor, caracterizate prin judecăţi făcute asupra performanţelor angajaţilor. Aprecierile pot fi făcute pe baza unui factor general (de exemplu eficienţa generală) sau pe baza unor factori specifici (cantitatea şi calitatea muncii, creativitate individuală şi de grup etc.).

În procesul de evaluare, criteriile stabilite se compară cu standardele de performanţă care reprezintă nivelul dorit sau aşteptat al performanţelor, consecinţa constând în evidenţierea atribuţiilor şi responsabilităţilor corespunzătoare postului. Cu alte cuvinte, standardele de performanţă definesc ansamblul normelor care reglementează specificul activităţilor şi operaţiunilor unui post.

Reuşita unui proces de evaluare este condiţionată de nivelul de pregătire al evaluatorului şi calitatea instrumentarului utilizat de acesta.

Deoarece între evaluatori există deosebiri, în virtutea diferenţelor individuale, de natura vârstei, sexului, nivel de şcolarizare, toate acestea constituind surse ce afectează procesul de apreciere, variabilele considerate ca aparţinătoare particularităţilor psihologice ale evaluatorului pot fi grupate în :126

▪ variabile de natură demografică ;

▪ variabile de natură psihologică ; ▪ variabile de natură profesională. Aceleaşi categorii de variabile sunt asociate şi persoanelor evaluate, cu mici deosebiri faţă de

cele ale evaluatorului, fapt pentru care este importantă cunoaşterea interacţiunii lor pentru obţinerea unor aprecieri cât mai obiective.

125 C. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Univesitaria, Craiova, 2004, p. 118. 126 H. D. Pitariu, Mangementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 2000, p. 122.

Page 86: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

86

În general, se consideră că asupra succesului profesional al unui angajat acţionează două categorii de variabile : individuale şi situaţionale.127

Din categoria variabilelor individuale, semnificative sunt următoarele :

– calităţile fizice ale persoanei, dependente de specificul meseriei, influenţează în mod semnificativ performanţele profesionale ;

– sexul şi vârsta – prin natura lor numeroase activităţi se pretează la un anumit sex sau la o anumită grupă de vârstă ;

– aptitudinile sunt acele însuşiri psihice, generale şi speciale, prin care se asigură reuşita profesională ; deşi înzestrarea constituie premisa naturală a unei aptitudini, totuşi aptitudinea se dezvoltă, în procesul învăţării şi educaţiei, sub influenţa factorilor de mediu ;

– însuşirile de personalitate grupează o serie de particularităţi temperamentale şi caracteriale, ce joacă un mare rol în succesul sau eşecul profesional ;

– sistemul de valori – se reflectă atât în comportamentul cotidian al fiecăruia, cât şi în activitatea pe care o desfăşoară în cadrul unei organizaţii ;

– interesele şi motivaţiile unui angajat variază în funcţie de personalitatea acestuia, de la simple nevoi fiziologice până la anumite idealuri abstracte ;

– experienţa apare pe parcursul activităţii desfăşurate, facilitând îndeplinirea optimă a sarcinilor de muncă ;

– şcolarizarea – efectuată astfel încât să fie îndeplinite exigenţele diferitelor profesiuni ; rezultă existenţa unor angajaţi bine instruiţi, lucru ce nu poate fi realizat decât în baza unor programe de perfecţionare, diferenţiate funcţie de profesie, vârstă, calificarea cursanţilor etc. ;

– orizontul cultural – contribuţie substanţială la asigurarea creativităţii în muncă. Din categoria variabilelor situaţionale trebuie amintite următoarele : factorii situaţionali fizici :

▪ mediul fizic – cuprinde condiţiile de microclimat (iluminarea, zgomotul, temperatura, umiditatea, vibraţiile etc.), care acţionează în mod direct asupra individului ;

▪ spaţiul de muncă şi modul de amenajare al acestuia – influenţează performanţa profesională ;

▪ echipamentul şi metodele de muncă – influenţează performanţa profesională prin nivelul tehnico-ergonomic şi gradul de uzură.

factori situaţionali organizaţionali şi sociali : ▪ sistemul de şcolarizare şi recompense – poate deveni un element motivaţional, dacă

respectă normele principialităţii şi evidenţierii valorilor ; ▪ mediul social al muncii – prin componenţa echipelor de muncă şi prin relaţiile de muncă

existente se repercutează asupra productivităţii muncii ; ▪ sistemul de instruire şi control – este dictat de necesitatea realizării progresului

tehnico-ştiinţific, ale cărui implicaţii asupra nivelului, structurii şi evoluţiei profesionale determină reconfigurarea rapidă a oricărei profesiuni ;

▪ politica firmei (cu particularităţile individuale ale organizaţiei, precum şi cu interesul manifestat pentru angajaţii săi) – reprezintă un factor important în realizarea performanţei profesionale.

5. TAXONOMIA METODELOR ŞI TEHNICILOR DE EVALUARE

Varietatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanţelor este destul de mare, ele fiind într-o continuă dinamică. Totodată, calitatea determinărilor legate de performanţă depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare ce are în vedere validitatea rezultatelor.

Teoria şi practica în domeniul resurselor umane evidenţiază mai multe variante de clasificare a metodelor de apreciere a performanţelor. O taxonomie ar fi următoarea :128

127 C. Roşca, Ionuţ Pandelică, op. cit., p. 131.

Page 87: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

87

▪ Scale de evaluare : – scale grafice ; – scale de evaluare cu paşi multipli ; – scale standardizate ; – scala pe puncte.

▪ Sisteme de comparare a persoanelor : – sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit ; – sistemul comparării pe perechi ; – sistemul distribuirii forţate ; – sistemul comparării între grupuri.

▪ Liste prescalate : – metoda intervalelor aparent egale ; – metoda evaluărilor sumative.

▪ Descrieri comportamentale : – scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) ; – scale de evaluare standard mixte (SESM) ; – scale de observare a comportamentului (SOC) ; – scale comportamentale rezumative (SCR).

▪ Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare : – evaluarea prin alegere forţată ; – tehnica incidentelor critice ; – listele de responsabilităţi ; – notarea binară ; – metoda Zapan de apreciere obiectivă a personalităţii ; – tehnica „feedback 360°“.

Fiecare dintre metodele amintite îşi au propriile avantaje şi dezavantaje, fapt pentru care niciuna nu poate fi considerată perfectă, existând proceduri diferite de evaluare.

Scalele de evaluare sunt cele mai cunoscute metode de apreciere a resurselor umane. Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea individualizată a resurselor umane faţă de fiecare caracteristică profesională sau factori de performanţă, dintr-un set de factori sau caracteristici specifici unui anumit post (cantitatea, calitatea muncii, pregătirea profesională, disciplina muncii, atitudinea faţă de organizaţie şi faţă de colectiv etc.).

Scalele de evaluare grafică (fig. VIII.2) au cea mai largă aplicabilitate, datorită simplităţii, precum şi datorită faptului că sunt uşor de conceput şi de utilizat, necesitând puţin timp pentru elaborare.

Caracteristica acestei metode constă în fixarea pe un segment de dreaptă a unei serii de repere care desemnează nivelul de competenţă, de la polul dorit până la cel nedorit, evaluatorul marcând poziţia unde se încadrează mai bine persoana evaluată.

Practicarea metodei de evaluare grafică prezintă unele avantaje, cum ar fi : ▪ metoda este foarte agreată de evaluatori ; ▪ sunt relativ uşor de elaborat şi de utilizat ; ▪ pot include mai multe dimensiuni ale performanţei ; ▪ scorurile obţinute de angajaţi pot fi comparate.

128 H. D. Pitariu, op. cit., p. 53.

Page 88: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

88

Fig. VIII.2. Scale de evaluare grafice

– apariţia unor erori de centralizare, cauzate de subiectivismul evaluatorului ;

(după D. C. Fisher, F. L. Schoenfeld, B. J. Shaw). În practica domeniului, au fost înregistrate şi dezavantaje ale acestei metode, între care :

– obţinerea de concluzii eronate, întrucât aceste scale nu permit o definire suficient de precisă a nivelurilor de performanţă a caracteristicilor avute în vedere ;

– calificativele verbale sau descriptive utilizate pot avea înţelesuri diferite pentru evaluatori diferiţi.

Scala de evaluare cu paşi multipli (v. anexa 8) constă în alcătuirea unei liste de criterii profesionale, listă detaliată pe mai multe nivele de performanţă. Această metodă are o mare aplicabilitate în mediul industrial, întrucât realizează o descriere succintă atât a calităţii evaluate, cât şi a nivelurilor la care se face evaluarea.

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 3 1

5 4 3 2 1

Scăzută Înaltă

Foarte slabă Sub medie Peste medie Foarte bună

Inacceptabilă Medie Remarcabilă

Foarte multe greşeli

Acceptabilă, dar trebuie controlată des

Aproape fără rebuturi-greşeli

A. Calitatea performanţei

B. Atenţie la detalii

C. Calitatea generală

D. Calitatea

E. Reflectând natura detaliată a muncii şi a concentrării necesare pentru buna executare, angajatul ajunge la:

5. – câteva greşeli substanţiale faţă de cele aşteptate; 4. – puţine greşeli faţă de cele aşteptate; 3. – multe greşeli faţă de cele aşteptate; 2. – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate; 1. – mai multe greşeli faţă de cele aşteptate.

Page 89: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

89

Scala de evaluare standardizată (scala de evaluare de la om la om), foloseşte un set de repere standard, respectiv persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Altfel spus, o anumită persoană este evaluată în raport cu anumiţi indivizi-reper, pe care evaluatorul îi cunoaşte bine. Marele dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că folosirea numelui unor persoane din cadrul organizaţiei presupune a-i eticheta pe cei în cauză într-un mod neplăcut, ceea ce creează nemulţumiri sau efecte neplăcute.

Scala de evaluare pe puncte este o scală mai uşor de utilizat şi de eficienţă mare. Potrivit principiului constructiv, evaluatorul marchează pe o listă de adjective sau atribute (tabelul VIII.1), numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată.

Tabelul VIII.1 Marcaţi cu „X“ numai acele atribute sau adjective care definesc

sau descriu persoana evaluată Prietenos Corupt Dispreţuitor Crud Harnic Tenace Egoist Lacom Retras Conservator Radical Încăpăţânat Agresiv Serviabil Lent Fericit

În vederea notării unui adjectiv sau atribut favorabil se poate acorda (+1), iar pentru un atribut sau adjectiv nefavorabil se acordă (–1) şi se obţine astfel un scor global sau total pentru persoana evaluată.

Spre deosebire de scalele de evaluare care pun accentul pe individualitate, sistemele de comparare sunt metode ce presupun compararea de către evaluator a performanţelor salariaţilor, faţă de performanţele altora.

Metoda de comparare pe baza ordinei de merit, tehnică ce se bazează pe repartizarea unui anumit număr de persoane (până la 50–60 de persoane), conform unui anumit criteriu (abilităţi de conducere, productivitatea muncii etc.), de la cel mai bun individ până la cel mai slab.

Metoda de comparare bazată pe perechi, o tehnică mai precisă, cu o mare utilitate practică, şi care se bazează pe compararea unui angajat cu toţi ceilalţi angajaţi în parte, stabilind performanţa superioară în fiecare pereche de angajaţi.

Metoda de comparare prin distribuire forţată, utilizată atunci când numărul persoanelor ce trebuie evaluate este foarte mare (50–60). În cadrul acestei metode, evaluatorul, plecând de la anumite procente de distribuire, prestabilite, trebuie să încadreze fiecare salariat în mai multe niveluri sau zone de performanţă, după o pondere care urmează distribuţia normală a curbei lui Gauss.

Metoda listelor prescalate este folosită, îndeosebi, în activitatea de cercetare ştiinţifică şi constă în întocmirea unui grupaj de caracteristici sau de cerinţe comportamentale care revin titularului unui post. Persoana evaluată este comparată cu fiecare cerinţă, considerare, apreciere care sunt prezente în activitatea acestuia. Activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puţin într-o notare, bazată pe o judecată estimativă, a performanţelor sau caracteristicilor personale.

Scale de evaluare axate pe comportament, în care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toată perioada avută în vedere. Este o metodă de evaluare relativ nouă, care combină principalele elemente atât din tehnica incidentelor critice, cât şi din scalele de evaluare grafică (fig.VIII.3).

Evaluarea prin alegere forţată. În principiu, tehnica alegerii forţate constă în solicitarea evaluatorului să selecteze dintr-un grupaj de însuşiri sau propoziţii afirmative un anumit număr precizat anterior. Ca provenienţă, alegerea forţată este derivată din instrumentul de diagnosticare a personalităţii, mai ales a chestionarelor sau inventarelor de interese.129

129 H. D. Pitariu, op. cit., p. 80.

Page 90: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

90

Tehnica incidentelor critice. Această tehnică presupune trei etape distincte : – colectarea incidentelor critice (evenimente sau de întâmplări semnificative care conduc la

elaborarea unor comportamente umane, bine precizate, considerate drept cazuri particulare) ;

– clasarea incidentelor, clasificarea lor ; – constituirea listei sau inventarului de comportamente. „Incidentul critic“ este considerat a fi orice acţiune umană ieşită din comun, dar suficient de

completă pentru a permite efectuarea unor predicţii într-o anumită activitate. În utilizarea tehnicii incidentelor critice trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte : – activitatea umană observată trebuie să fie unică, constituind un caz aparte ; – situaţia descrisă să permită studierea cauzelor şi efectelor ; – situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate ; – incidentul trebuie să constituie cazuri extreme de comportament.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă, sunt teste care pot fi utilizate în corelare cu celelalte metode şi tehnici specifice de evaluare a performanţelor în situaţia de apreciere a posibilităţilor de promovare a personalului sau de identificare a necesităţilor de perfecţionare a acestuia.

Metoda de management prin obiective, cunoscută şi sub denumirea de metoda de evaluare prin rezultate este metoda care accentuează necesitatea evaluării performanţelor faţă de rezultatele obţinute. Astfel, pentru fiecare salariat sunt stabilite, pentru o perioadă dată, anumite obiective, derivate din obiectivele generale ale organizaţiei, şi anumite performanţe pe care trebuie să le realizeze.

6. ERORI ÎN PROCESUL DE EVALUARE130

Evaluarea de moment în aprecierea globală a salariatului. Cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea evenimentelor recente şi a celor vechi. Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariaţii, simţind acest lucru, devin

Dintotdeauna procesul de evaluare a performanţelor s-a confruntat cu o serie de probleme şi

surse de erori. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează, dominaţi de propriul sistem de valori sau supuşi propriilor limite, dar frecvenţa apariţiei lor este favorizată şi de natura metodei utilizate.

Standardele variabile de la un salariat la altul în evaluarea salariaţilor reprezintă o sursă de eroare în evaluare. Managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacţie negativă. Aceeaşi situaţie apare şi atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu.

130 Prelucrare după C. Roşca (coord.), op. cit., pp. 132–135.

Notează şi evaluează probleme atunci când sunt implementate politici sau procedee noi. Menţine contactul vizual sau al privirii când vorbeşte angajaţilor. Foloseşte atât notiţele cât şi discuţiile atunci când dă instrucţiuni. Discută schimbările de politici sau procedee înainte de implementarea lor.

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

Nivelul total al performanţei Sub nivelul acceptabil …………. 5-9 puncte Acceptabil ……. ……………….. 10-14 puncte Bun …………… ……………….. 15-19 puncte Excelent ………………………… > 20 puncte

Fig. VIII.3. Scala de evaluare a comportamentului.

Aproape niciodată

Aproape întotdeauna

Page 91: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

91

mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării.

Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de eroare se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea în organizaţie sau în muncă, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficienţă.

Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea că toţi salariaţii sunt foarte aproape ca valoare, aceasta numindu-se „eroare de mediocrizare“. Chiar şi cei slabi sunt incluşi în această categorie. Erorile de severitate se pot concretiza în subevaluarea sau supraevaluarea performanţelor salariaţilor.

Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanţelor umane sunt de supraevaluare şi de subevaluare.

Cauzele de supraevaluare : – dorinţa managerului de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor ; – atitudinea pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii ; – incapacitatea evaluatorilor de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere al

performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate ; – preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu rezultate slabe,

cauzate de probleme personale ; – teama că personalul care va primi calificative inferioare reliefează incompetenţa sau

incorectitudinea evaluatorului sau a managerului ; – frica de represalii ; – lipsa de interes faţă de performanţele salariaţilor. Cauzele de subevaluare : – percepţia greşită a noţiunii de exigenţă ; – dorinţa managerului de a părea mai autoritar în faţa subordonaţilor ; – intenţia managerilor de a fi „bine văzuţi“ de şefii ierarhici ; – teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie ; – spiritul critic excesiv ; – tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la

aprecierea performanţelor celorlalţi. Efectul de halou. Apare atunci când managerul îşi cotează un subordonat ca fiind bun sau

necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe toate celelalte. Altfel spus, evaluatorul tinde să se lase impresionat de o anumită valenţă a angajatului, fără a contabiliza şi alte caracteristici ale acestuia.

Eroarea de contrast se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Această eroare rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu standardele de performanţă. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate, într-un grup bun pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toţi componenţii unui grup au performanţe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată excelent, datorită efectului de contrast ; într-un grup bun, aceeaşi persoană poate fi considerată ca fiind slabă.

Standarde neclare de performanţă sau ambigue predomină în situaţiile în care performanţa este dificil de definit şi nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie evaluat.

Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanţei sau a trăsăturilor de personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare. În aceste condiţii, pot exista situaţii în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, spre exemplu, performanţă „bună“ sau „mai puţin bună“ sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înţeleagă prin calitatea „bună“ sau „excepţională“ a muncii.

Eroarea evaluării logice, numită şi „eroarea logicii de evaluare“, se referă la relaţia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate şi care ar fi extensia propriului model, construit apriori în mintea evaluatorului. Această eroare este o variantă a efectului de halou şi constă în tendinţa evaluatorilor, în general, şi a managerilor, în special, de a acorda calificative pe baza aşa-ziselor considerente „pur logice“ şi mai puţin psihologice.

Page 92: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

92

Ameninţarea individuală reprezintă acea problemă potenţială a procesului de evaluare a performanţei, determinată de faptul că indivizii sunt împotrivă sau resping orice formă de evaluare a performanţelor lor.

O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită îndeosebi la angajaţii cu performanţe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca şi au o aversiune faţă de aceasta.

Ameninţarea pentru supraveghetori este determinată de faptul că unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiţi sau obligaţi să explice subordonaţilor evaluările lor, de aceea mulţi supraveghetori manifestă o anumită reţinere în ceea ce priveşte evaluarea performanţelor subordonaţilor lor. Mai mult, aceştia consideră că procesul de evaluare a performanţelor subordo-naţilor îi situează într-o poziţie de conflict prin rolul lor, oarecum forţat, de judecător.

Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere angajaţii sau subordonaţii lor la un nivel de performanţă mediu, într-o proporţie mai mare decât o justifică distribuţia normală, prin evaluarea performanţelor marginale sau a standardelor extreme. Prin urmare, uneori, managerii evaluează toţi angajaţii cât mai aproape de mijlocul scalei de performanţă, ceea ce înseamnă că prea puţini angajaţi primesc evaluări foarte înalte sau foarte scăzute.

Erorile neintenţionate. Pot apărea datorită complexităţii proceselor de reprezentare mentală sau de memorare şi prelucrare a informaţiilor necesare evaluării performanţelor. Aceasta, deoarece, după unii specialişti în domeniu, în procesul evaluării performanţelor, managerii sau evaluatorii trebuie : să obţină informaţiile necesare privind performanţa unui angajat ; să realizeze reprezentarea mentală a informaţiilor respective ; să folosească informaţiile obţinute la o dată ulterioară, când sunt cerute pentru evaluarea performanţelor angajatului ; să combine şi să prelucreze informaţiile respective într-o viziune globală a performanţei.

Erorile intenţionate. Această practică face parte, în unele situaţii, chiar din politica de evaluare a organizaţiei, când managerii sau superiorii ierarhici evaluează subordonaţii incorect sau inexact în mod intenţionat.

Efectul de succesiune apare atunci când evaluarea performanţelor unui individ poate fi influenţată de performanţa relativă a individului precedent, creând ceea ce se numeşte efect de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu performanţe slabe şi o evaluare nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanţă remarcabilă sau deosebită.

Suma problemelor zero. În unele sisteme de evaluare a performanţei, numărul celor evaluaţi peste medie trebuie să fie echilibrat cu numărul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a performanţei creează o sumă a problemelor egală cu zero, deoarece unii indivizi sunt forţaţi să accepte valori scăzute ale performanţei, cu toate că şi-au realizat performanţa.

Fetişul numerelor, în unele situaţii, atenţia se îndreptă în mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posedă sau manifestă un fetiş al numerelor, atribuindu-le acestora virtuţi mai puţin justificate sau motivate, va acorda o importanţă exagerată exactităţii sau preciziei numerelor şi micilor diferenţe între ele, chiar pentru cele care măsoară dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.

Page 93: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

93

CapitoluI IX GESTIUNEA CARIEREI

1. CONCEPTUL DE CARIERĂ Din dorinţa de a atrage cadre tinere şi bine pregătite, majoritatea organizaţiilor pregătesc şi

prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de carieră îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate.

Acestea mizează pe o gestiune adecvată a parcursurilor profesionale, mai precis pe gestiunea personalului.

La începuturile sale, termenul de „carieră“ a desemnat perioada pe parcursul căreia o persoană desfăşura o muncă pentru altcineva, pentru ca, mai apoi, datorită transformărilor înregistrate la nivel economic, cererile organizaţiilor pentru posturi superioare a înregistrat tendinţe pe măsură. Astfel, eliminarea arbitrariului în promovare a devenit o necesitate, iar armonizarea căilor parcurse pentru ocuparea unui post şi transparenţa condiţiilor au constituit factori motivatori. În acest context, a apărut un nou concept de carieră, „gestiunea carierei“, activitate echivalentă cu trasarea etapelor pe care salariatul trebuie să le urmeze cu scrupulozitate, în evoluţia sa profesională.

Astăzi, noţiunea de carieră are numeroase formulări sau înţelesuri, neexistând o definiţie oficială unanim acceptată.

Un înţeles al noţiunii de „carieră“ este acela de avansare, adică o ascensiune în ierarhia profesională. Cariera este definită ca o „succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă“.131

De asemenea, o definiţie asemănătoare a cuvântului „carieră“ face trimitere la ansamblul locurilor de muncă pe care un individ le ocupă pe parcursul vieţi sale profesionale, în schimbul unei compensaţii financiare. Gestiunea carierei, expresie cu un caracter mai larg, înseamnă „ansamblul activităţilor întreprinse de o persoană pentru a introduce, orienta şi urma un parcurs profesional înăuntrul sau în afara organizaţiei, astfel încât să-i permită să-şi dezvolte plenar aptitudinile, abili-tăţile şi competenţele“

Tot prin conceptul de „carieră“, se poate înţelege o diversitate de roluri, îndeplinite de personal de-a lungul vieţii profesionale. Această abordare se concentrează îndeosebi asupra istoriei unei experienţe de muncă, însă cariera a dobândit o accepţiune mult mai largă, incluzând nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă extraprofesională a unei persoane. Cu alte cuvinte, indivizii ţin cont şi de nevoile personale şi familiale în dezvoltarea carierei lor.

132

Gestiunea resurselor umane regrupează activităţile destinate să satisfacă cerinţele viitoare ale organizaţiei, incluzând selecţia, evaluarea, repartizarea şi dezvoltarea salariaţilor ; în timp, obligaţia organizaţiei este de a identifica traiectoriile şi activităţile pentru fiecare salariat în parte

.

133

Sub imperiul unui grad ridicat de subiectivitate, termenul „carieră“ poate însemna şi cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa nu numai în calitatea sa de angajat, ci în întregul ei, interpretând semnificaţia diferitelor calităţi personale sau acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.

.

134

Din perspectiva conceptualizării, noţiunea de „carieră“ reflectă „totalitatea etapelor, poziţiilor, strategiilor, urmate de o persoană în viaţa sa profesională“

O carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi. Astfel, o carieră poate fi lungă sau

scurtă, iar o persoană poate avea mai multe cariere, una după alta, sau în acelaşi timp.

135

131 H. Wilenski, Work careers and social integration, International Social Science Journal, Vol. 12, No. 4, 1960,

pp. 543–574, citat de R. L. Mathis ş.a. în : Managementul resurselor umane, Edit. Economică, Bucureşti, 1997, p. 135. 132 L. Sekiou et allie, Gestion des ressources humaines, 2e edition, Ed. Du Boeck Université, Québec, 2001, p.

367. 133 J-L. Cerdin, Gérer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Société, Collection Pratiques

d’Entreprises, Caen, 2000, p. 27. 134 E. C. Hughes, Institutional office and the person, American Journal of Sociology, vol. 43, 1997, pp. 404–413,

citat de R. Mathis, ş.a., op. cit., p. 135. 135 C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997, p. 65.

. În tabelul IX.1, sunt prezentate diferitele semnificaţii ale noţiunii de „carieră“.

Page 94: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

94

În teoria resurselor umane, specialiştii în domeniu promovează o delimitare între cariera obiectivă, ce are la bază dezvoltarea şi promovarea personalului, şi cariera subiectivă, ce are în vedere perceperea de sine şi importanţa muncii în viaţa profesională a fiecărui angajat.

Tabelul IX.1 Noţiune Semnificaţie

Carieră

Avansare, ascensiune într-o organizaţie sau ierarhie pro-fesională Profesie – ocupaţii : manageri, profesionişti, militari – posturi : ospătari, muncitori necalificaţi, vânzători Succesiune de posturi individuale de-a lungul vieţii Serie de roluri legate de experienţă ocupaţională Percepere individuală a succesiunii de atitudini, compor-tamente, experienţe şi activităţi de muncă pe parcursul vieţii personale Cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei, interpretând semnificaţia calităţilor personale, acţiunilor şi lucrurilor ce i s-au întâmplat

2. PLANIFICAREA CARIEREI – COMPONENTĂ DE BAZĂ A MANAGEMENTULUI CARIEREI

Organizaţiile sunt tot mai preocupate pentru dezvoltarea resurselor umane, datorită noilor tendinţe în plan economico-social care impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrantă a planificării resurselor umane. Prin urmare, acestea iniţiază diverse activităţi prin care se asigură atât necesarul de resurse umane, dar şi posibilitatea indivizilor de a-şi atinge scopurile carierei lor, ceea ce constituie obiectul managementului carierei ca parte integrantă a managementului resurselor umane la nivel organizaţional.

De fapt, la nivelul managementul resurselor umane, activitatea de planificare a carierei se dezvoltă prin identificarea nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera la nivel organizaţional, precum şi prin realizarea unor programe menite să asigure dezvoltarea a resurselor umane în vederea susţinerii carierei respective.

În acest context, se poate spune că planificarea carierei implică atât individul, cât şi organizaţia în care acesta îşi desfăşoară activitatea, iar procesul de eficientizare a acesteia este condiţionată de asigurarea unei armonizări între nevoile şi aspiraţiile individuale, pe de o parte, şi nevoile şi oportunităţile organizaţionale, pe de altă parte.

De aceea, este importantă accepţiunea conform căreia, managementul carierei implică „multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei“136

Pentru planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizaţii, şi care, după unii autori

. Ca proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului, planificarea carierei

orientează activitatea de perfecţionare şi motivează performanţa individuală, oferind astfel cadrul necesar pentru ca angajaţii să-şi poată direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.

137

• Modelul „şansă şi noroc“, constă în faptul că, angajatul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent şi să fie întotdeauna în locul şi la momentul potrivit.

ar fi : modelul „şansă şi noroc“ ; modelul „organizaţia ştie cel mai bine“ ; modelul „auto-orientat“.

• Modelul „organizaţia ştie cel mai bine“ se bazează pe faptul că angajatul este deplasat de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile organizaţiei. Acest model este acceptat îndeosebi de tineri, care sunt dependenţi de adulţi, din toate punctele de vedere, şi mai puţin de adulţi.

136 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, pp. 257–258. 137 R. L. Mathis şi colab., op. cit., p. 141.

Page 95: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

95

• Modelul „auto-orientat“, asigură importanţa individului, angajaţii stabilindu-şi singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistenţă din partea organizaţiei.

Există două abordări în planificarea carierei, în funcţie de accentul pus pe nevoile organizaţiei sau pe obiectivele individuale : sistemul planificării centrat pe organizaţie şi sistemul planificării centrat pe individ. Ambele abordări se bazează pe faptul că atât organizaţia, cât şi individul trebuie să acţioneze pentru îndeplinirea obiectivelor specifice planificării carierelor, având permanent în vedere interesul comun.

Astfel, obiectivele planificării carierelor pentru cele două categorii, organizaţional şi individual, sunt următoarele :

a) La nivel organizaţional : – dezvoltarea nevoilor de resurse umane ; – îmbunătăţirea calităţii resurselor umane, în scopul creşterii performanţelor şi

competitivităţii organizaţiei ; – definirea traseelor de carieră ; – evaluarea corectă a cerinţelor posturilor ; – armonizarea nevoilor organizaţionale cu cerinţele carierelor ; – efectuarea serviciilor de consiliere a membrilor organizaţiei în domeniul carierei

profesionale ; – auditul sistemului de planificare a carierelor şi de dezvoltare a acestora ; – controlul sistemului de planificare a carierelor.

b) La nivel individual : – identificarea nevoilor şi intereselor proprii ale potenţialului, capacităţii şi abilităţilor

posedate ; – identificarea scopurilor vieţii profesionale şi a scopurilor carierei dorite ; – stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale ; – căutarea şi obţinerea celui mai bun post pentru începutul de carieră ; – informarea superiorului direct cu privire la planul propriu de carieră ; – solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la carieră ; – evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare ; – solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului ; – promovarea imagini proprii, a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate.

Plecând de la accepţiunea că traseul unei cariere, reprezentat de o succesiune de posturi, pe care o persoană le ocupă în vederea satisfacerii obiectivelor specifice carierei şi a intereselor proprii, constituie rezultatul planificării acesteia, pot fi menţionate două tipuri de astfel de trasee ale carierei, şi anume :

1) traseu tradiţional, care constă în mobilitatea ascendentă într-un singur domeniu ocupaţional ;

2) traseu netradiţional, care rezultă atât din practicile şi experienţele vieţii organizaţionale, cât şi din aspiraţiile angajaţilor.

În vederea stabilirii traseului de cariere, sunt necesare mai multe activităţi succesive, şi anume :

– analiza posturilor, în vederea stabilirii cerinţelor acestora ; – stabilirea posturilor similare din punct de vedere al cerinţelor ; – gruparea posturilor similare pe familii ; – trasarea direcţiilor posibile de evoluţie profesională pe familii de posturi.

3. PROCESUL PLANIFICĂRII CARIEREI INDIVIDUALE

Procesul complex al planificări carierelor presupune, în opinia specialiştilor138

138 L. A. Klatt şi colab., Human Resources Management, Charles E. E. Merrie Publishing, A. Bell Howel

Company Columbus, Toronto, London, Sydney, 1985, p. 386, citat de C. Roşca (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 250.

, parcurgerea mai multor etape :

Page 96: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

96

a) stabilirea angajaţilor ale căror cariere urmează să se planifice (Identificarea angajaţilor). Caracteristica acestei etape o constituie programul de planificare a carierei organizaţionale care trebuie să cuprindă toţi angajaţii, dar, datorită refuzului unor angajaţi de a fi cooptaţi în acest proces, organizaţiile identifică, în primul rând, angajaţii care doresc să-şi cunoască posibilităţile de dezvoltare.

b) determinarea traseelor carierelor. Pentru operaţionalizarea oricărui proces de planificare a unor cariere se impune stabilirea de trasee, respectiv de modele de succesiuni de posturi prin care angajaţii îşi doresc să ajungă la nivele ierarhice superioare. Traseele carierei pot fi privite atât din perspectiva organizaţiei, cât şi din perspectiva individului. Din punctul de vedere al organizaţiei, acestea reprezintă informaţiile necesare pentru planificarea resurselor umane, iar din perspectiva individului, traseele carierei reprezintă o succesiune de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea propriei cariere.

c) stabilirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierelor. Responsabilităţile organizaţiei, în general, şi ale departamentului de resurse umane, în special, sunt : ▪ evaluarea reală a obiectivelor organizaţiei ; ▪ asigurarea unui management al carierei cât mai eficient, recunoscut printr-un program

formal ; ▪ organizarea şi folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaţionale şi informatice

necesare managementului carierei ; ▪ elaborarea căilor carierei astfel încât să permită managerilor atât administrarea

propriilor cariere, cât şi supravegherea carierelor subordonaţilor ; ▪ coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor.

În ceea ce priveşte responsabilităţile angajaţilor, acestea sunt : ▪ autoevaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, a aspiraţiilor şi a propriului sistem de valori ; ▪ analizarea opţiunilor privind cariera individuală şi folosirea tuturor oportunităţilor de

pregătire şi dezvoltare ; ▪ elaborarea planurilor şi programelor de acţiune privind cariera.

d) stabilirea şi dezvoltarea planurilor individuale. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază faptul că planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în alegerea carierei, din ce în ce mai mare. Astfel, după evaluarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi de către organizaţie a potenţialului indivizilor, are loc comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale, urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

Dinamica carierei individuale, precum şi alegerea acesteia sunt influenţate de o serie de factori ai succesului în viaţă şi ai succesului profesional. Astfel, teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază următorii factori care influenţează planificarea carierei la nivel individual :

Autoidentitatea, respectiv modul în care individul îşi percepe propria personalitate ; Interesele. Oamenii tind, în general, să aleagă acele cariere pe care le consideră cele mai

potrivite cu propriul lor sistem de valori şi de interese. Personalitatea, elementul stabil al conduitei unei persoane, respectiv ceea ce o

caracterizează şi o diferenţiază de o alta. În literatura de specialitate139

– orientarea realistă, având la bază ideea că oamenii sunt atraşi de cariere care implică activităţi fizice ;

există mai multe orientări cu privire la alegerea carierei de către individ :

– orientarea privind cunoaşterea – potrivit căreia oamenii sunt preocupaţi de activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere etc. ;

– orientarea socială, conform căreia oamenii îşi doresc cariere care implică relaţii interpersonale ;

139 G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 538.

Page 97: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

97

– orientarea convenţională, în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o anumită structură, legi şi reglementări ;

– orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii îşi doresc cariere care implică activităţi verbale (manageri, avocaţi etc.) ;

– orientarea artistică, în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale.

Mediul social, respectiv spaţiul de viaţă în care se exercită influenţele socio-economice, educative etc., şi în care se realizează schimburile psiho-afective între indivizi140

În practică, se observă o tendinţă în creştere, de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, datorată dorinţei de a obţine un statut social mai bun şi o mai mare satisfacţie în carieră, odată cu creşterea calităţii vieţii. De aceea, este importantă cunoaşterea etapizării carierei profesionale individuale şi a caracteristicilor acestora.

La modul simplist, în evoluţia unei cariere se disting următoarele etape :

. Cu alte cuvinte, acest factor are în vedere tehnica, tehnologia, educaţia, pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.

– debutul carierei, caracteristică constând în faptul că nevoile profesionale sunt dominate de acţiune, inovare, specializare şi mobilitate, iar nevoile personale sunt încurajate pentru competiţie ;

– mijlocul sau manifestarea plenară a carierei, etapă ce se caracterizează prin formare, aplicarea teoriei şi lărgirea experienţei, iar pe planul nevoilor personale prin realizări de valori familiale, echilibru în viaţă şi rezistenţă la stres ;

– sfârşitul carierei, caracterizată prin consultanţă şi deschidere spre exteriorul organizaţiei, iar pe planul nevoilor personale prin valorificarea experienţei acumulate, detaşare de organizaţie şi siguranţă. Cu alte cuvinte, în această perioadă, atenţia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate.

De reţinut, este faptul că odată cu parcurgerea fiecărei etape din carieră, individul ajunge la un nivel superior de înţelegere de sine, ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienţă de viaţă modifică atât comportamentul, cât şi aspiraţiile şi preferinţele privind cariera.

Trecerea individului de-a lungul unei căi tradiţionale a carierei este reflectată de caracteristicile etapelor carierei, desfăşurate pe patru segmente de vârste (v. tabelul IX.2).

Tabelul IX.2 Caracteristicile generale ale etapelor carierei

Etapele carierei

STABILIRE AVANSARE MENŢINERE RETRAGERE

Caracteristici / vârstă

16–24 25–39 40–54 55–65

Activităţi legate

de muncă

Obţinerea de cunoştinţe şi deprinderi legate de post

Contribuţie independentă

Dezvoltarea calificărilor altora

Împărtăşirea experienţei de muncă cu alţii

Cerinţe psi-hologice pri-

mare

Dependenţă de alţii pentru recompense

Dependenţă de sine pentru recompense

Dependenţă de alţii pentru satisfacerea

nevoilor

Pierderea trep-tată a identităţi

muncii Satisfacerea necesităţilor

primare

Securitate Câştigarea autonomiei

Stimă Dobândirea neutralităţii

O altă modalitate de etapizare a carierei, propusă sugestiv în literatura de specialitate141

, este prezentată în tabelul IX.3.

Tabelul IX.3 Etapele carierei (după G. Milkovich şi J. Boudreau)

Explorarea şi încercarea di-

Intrarea în orga-nizaţie şi

Alegere pentru continuare Eliberare

140 N. Sillamy, Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 192. 141 G. T. Milkocich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991, p. 375,

citat de A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 360.

Page 98: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

98

feritelor roluri

avansare Menţinere Declin

Probleme / etape EXPLORARE STABILIRE MENŢINERE DECLIN

Activităţi principale

Sprijin Îndrumare Pregătire Ascultare

Recunoaştere personală

Contribuţie independentă

Pregătire şi dezvol-tare

Alocarea resurselor Modelarea decizi-ilor organizaţionale

Retragere

Relaţii De început Colegiale Mentor / Sponsor Sfătuitor

Roluri Dependenţă Independenţă Asumarea respon-

sabilităţilor pentru alţii

Diminuarea importanţei putere/rol

Vârsta 16–25 20–35 35–55 50–75 Tabelul IX.4

Stadiile carierei şi caracteristicile acestora NEVOI INDIVIDUALE

Siguranţă, secu-ritate, fiziologie

Siguranţă, secu-ritate

Realizare, sti-mă, autonomie

Stimă, autoper-fecţionare

Autoperfecţio-nare

0 ani 25

25 ani 30

30 ani 45

45 ani 65

65 ani

Premuncă Stabilitate Avansare Menţinere Pensionare STADIILE CARIEREI

Versiunea cea mai simplă a etapelor (stadiilor) carierei este prezentată în tabelul IX.4, şi cuprinde :

▪ stadiul premuncă ; ▪ stadiul iniţial al muncii (trecerea de la un post la altul) ; ▪ stadiul stabil al muncii (menţinerea unui post) ; ▪ stadiul pensionării. La o simplă observare şi analiză a variantelor de prezentare etapizată, se poate accepta că

semnificaţia carierei individuale este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor, schimburilor urmate de individ în viaţa sa, consolidând astfel dependenţa carierei la nivel individual de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. În acest context, în figura IX.1 sunt redate elementele caracteristice care marchează evoluţia vieţii şi a carierei profesionale individuale.

25 ani

35 ani

45 ani

55 ani

65 ani

Învăţare, socializare, testare

Explorare

Progres

Maturitate

Regres Menţinere Creştere continuă

Retragerea

Page 99: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

99

Fig. IX.1. Evoluţia vieţii şi a carierei profesionale individuale. Cunoaşterea şi înţelegerea tuturor caracteristicilor etapelor (stadiilor) carierei prezintă şi unele

avantaje : ▪ permite organizaţiei să deruleze o activitate mult mai eficientă în ceea ce priveşte

planificarea şi respectiv dezvoltarea carierei ; ▪ încurajează individul să se autoevalueze, să-şi coordoneze singur cariera, ceea ce are ca

rezultat creşterea responsabilităţii individului şi îmbunătăţirea performanţelor acestuia. Procesul planificării carierei individuale presupune parcurgerea următorilor paşi142

▪ culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile indivizilor ; :

▪ identificarea domeniilor ocupaţionale preferate ; ▪ testarea alegerii carierei, pe baza realităţii care poate dovedi, dacă s-a făcut o evaluare

corectă şi o alegere corespunzătoare a postului. 4. DEZVOLTAREA ŞI EFICACITATEA CARIEREI

Dezvoltarea carierei este una dintre activităţile managementului resurselor umane care contribuie, într-o mare măsură, atât pentru atragerea, menţinerea şi dezvoltarea personalului, cât şi pentru motivarea performanţei individuale.

Dezvoltarea carierei reprezintă „un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei individuale“143

• stabilirea scopului pregătirii ;

. De asemenea, dezvoltarea carierei este o consecinţă a interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie.

Prin urmare, din perspectiva organizaţiei, dezvoltarea carierei are în vedere stabilitatea, angajamentul sau implicarea şi loialitatea membrilor acesteia, fapt pentru care, procesul de dezvoltare a carierei trebuie integrat în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional, deoarece faza planificării şi dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenţialului şi performanţelor angajaţilor.

Activitatea de evaluare a performanţelor se realizează atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, dar mai ales pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor.

Scopul dezvoltării carierei este, pe de o parte, acela de a asigura dezvoltarea viitoare a resurselor umane ale organizaţiei, iar pe de altă parte, de a oferi oricărui angajat şansa de a întreprinde acţiuni care să-i permită propria dezvoltare.

Specialiştii în managementul resurselor umane consideră că cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt :

• sarcinile critice ale postului ; • pregătirea şi alte experienţe acumulate ; • evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feed-back-ul). Pentru cunoaşterea cât mai precisă a poziţiei angajatului, în cadrul dezvoltării carierei, precum

şi a condiţiilor şi cunoştinţelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus, se impune cu necesitate folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei.

Gestiunea carierei îşi propune să asocieze cerinţele de competenţă ale organizaţiei cu aspiraţiile individului care ocupă deja un post în structura acesteia. Instrumentul prin care este materializată această politică organizaţională este planul de dezvoltare a carierei. Acesta vizează să organizeze şi să coordoneze pe plan uman evoluţia necesară a organizaţiei şi a carierelor individuale.

Astfel, planul de dezvoltare a carierelor are drept obiectiv să prevadă şi să organizeze, pe un anumit interval de timp, afectarea pe unul sau mai multe posturi a fiecărui angajat, în funcţie de rezultatele aprecierilor şi de propriile sale cerinţe.

Abordarea prospectivă a planului de dezvoltare se realizează la două niveluri :

142 A. Manolescu, op. cit., p. 363. 143 A. Manolescu, op. cit., p. 364.

Page 100: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

100

• la nivelul global al gestiunii previzionale a personalului, unde se proiectează pe termen lung sau mediu cerinţele şi resursele globale de personal, în funcţie de orientările strategice ale organizaţiei şi

• la nivelul evoluţiei carierelor individuale, nivel la care planul de dezvoltare prevede evoluţia profesională a fiecărui angajat.

Etapele unui plan de dezvoltare a carierelor sunt următoarele144

• cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului ; :

• inventarierea potenţialului întregului personal al organizaţiei ; • ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile existente în organizaţie ; • nominalizarea personalului pe posturi. Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului. Metoda folosită în acest scop este aceea a

întreţinerii de apreciere organizate periodic (la 6 sau la 12 luni), în cadrul căreia, un capitol important poate fi rezervat cunoaşterii dorinţelor individuale în ceea ce priveşte evoluţia carierei.

Inventarierea potenţialului uman total al organizaţiei constituie o etapă dificilă, atât prin volumul de muncă solicitat, cât şi prin pericolul de subiectivism ce planează asupra rezultatelor sale. Această etapă presupune evaluarea întregului personal în ceea ce priveşte potenţialul de a accede către o altă funcţie şi de a fi inclus în clase omogene de tipul : „evoluţie imediată“, „bun pentru postul actual“, „reorientare“, „evoluţie pe termen lung“ şi „nominalizaţi recent“. Pentru realizarea acestor clasări se utilizează tehnici mai mult sau mai puţin adecvate :

– clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de către superiorul său ierarhic ; – avizul dat de superiorii ierarhici pe o listă limitată a subordonaţilor lor ; – consensul ierarhic. Selecţia personalului pentru posturile organizaţiei. Pentru definitivarea unui plan bine

fundamentat se impune o ierarhizare şi o selecţie a personalului şi stabilirea cerinţelor detaliate pe linie de formare. În vederea ierarhizării potenţialului candidaţilor se folosesc îndeosebi metodele specifice recrutării personalului, îndeosebi metoda simulării şi metoda discuţiilor în grup. După ierarhizarea candidaţilor are loc selecţia lor, selecţie realizată de superiorii ierarhici ai postului respectiv.

Rezultatele celor două etape – identificarea potenţialului şi selecţia – trebuie avute în vedere în scopul nominalizării pe posturi a personalului şi urmăririi evoluţiei personalului selectat. O întreţinere anuală între un reprezentant al structurii de resurse umane şi ierarhie permite realizarea unui punctaj în ceea ce priveşte personalul implicat, precum şi stabilirea acţiunilor de formare ce se impun.

Eficacitatea carierei este una dintre cele mai importante şi complexe probleme ale managementului carierei. În literatura de specialitate şi practica domeniului, criteriile de apreciere a eficacităţii, cu profunde semnificaţii, sunt considerate următoarele145

a) identitatea carierei ; :

b) atitudinea faţă de carieră ; c) adaptabilitatea carierei ; d) performanţa carierei. Identitatea carierei reprezintă capacitatea indivizilor de a recunoaşte propriile interese şi

aspiraţii profesionale, respectiv propriul sistem de valori. Atitudinea faţă de carieră reprezintă modul în care indivizii percep şi evaluează carierele lor,

semnificative fiind următoarele situaţii : ▪ atitudine pozitivă determină percepţia şi evaluarea pozitivă a propriei cariere ; ▪ atitudine negativă determină contrariul situaţiei precedente.

144 M. Vărzaru, Gh. Dragomir, Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997, pp. 114–

117. 145 J. L. Gibson, J. M. Ivancecich, J.M. Donnelly, Organizations, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.

655.

Page 101: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

101

Adaptabilitatea carierei presupune utilizarea ultimelor calificări, cunoştinţe, deprinderi şi tehnologii dobândite în realizarea carierei, ca efect al multiplelor schimbări ce au loc la nivelul acesteia.

Performanţa carierei trebuie analizată sub cele două aspecte : profesional şi organizaţional. Din perspectiva profesională, performanţa carierei constituie rezultatul obţinut de către fiecare individ la nivelul postului care-l ocupă. Din perspectiva organizaţională, performanţa carierei se află în strânsă legătură cu eficacitatea organizaţională. Prin urmare, cei doi indicatori ai performanţei carierei, postul şi salariul, promovează teza conform căreia, orice creştere salarială şi avansare (promovare) rapidă pe post constituie un nivel ridicat al performanţei în carieră şi totodată îşi aduce contribuţia la performanţa globală.

Page 102: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

102

CapitoluI X RECOMPENSAREA PERSONALULUI

1. CADRU CONCEPTUAL Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane dovedesc că în ceea ce priveşte

recompensarea angajaţilor, organizaţiile folosesc o diversitate de termeni, ca, de exemplu : recompensă, compensaţie, retribuţie, remuneraţie, salariu, leafă, plată, stimulente, facilităţi, avantaje, privilegii etc.

Conceptual, recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi facilităţilor prezente şi viitoare, legate direct sau indirect da calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată.

Un sistem de recompense scoate în evidenţă ce anume preţuieşte organizaţia şi ce este dispusă să plătească ca răspuns la acţiunea angajaţilor. La baza sistemului se află voinţa de a acorda recompense adecvate şi de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat important în organizaţie.

Obiectivul principal al oricărui sistem de recompensă îl constituie motivarea angajaţilor în vederea adoptării comportamentului dorit de organizaţie, pentru a atinge niveluri înalte de performanţă. Cu alte cuvinte, se urmăreşte stabilirea unei structuri şi a unui sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca, activitatea lor şi nivelul de performanţă pe care-l ating.

De aceea, orice sistem de recompense adoptat la nivel de organizaţie trebuie privit ca element de construcţie a întregii activităţi manageriale, ceea ce presupune promovarea tezei de management al recompenselor ca parte componentă a managementului resurselor umane.

Astfel, managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare şi implementare a strategiilor, politicilor şi sistemelor de recompensă ce permit organizaţiilor să-şi îndeplinească obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea corespunzătoare a acestora146

– să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale ;

. Un aspect important îl reprezintă scopul general al managementului recompenselor care

reclamă acordarea sprijinului pentru atingerea obiectivelor strategice şi, pe termen scurt, ale organizaţiei, prin asigurarea unei forţe de muncă bine motivate, competente şi angajate.

Scopurile managementului recompenselor trebuie privite atât din punctul de vedere al organizaţiei, cât şi din punctul de vedre al angajaţilor. Astfel, scopurile specifice din perspectiva organizaţională sunt :

– să susţină programele de schimbare organizaţională în domeniul culturii organizaţionale, al proceselor şi al structurii ;

– să comunice valoarea, standardele, performanţele şi aşteptările organizaţiei ; – să promoveze inovarea, creativitatea, calitatea în vederea înfăptuirii valorilor esenţiale ale

organizaţiei. Din perspectiva angajaţilor, sistemul de recompense trebuie : – să asigure implicarea angajaţilor în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi

afectează ; – să asigure angajaţii că beneficiază de un tratament echitabil, cinstit şi consecvent, în raport

cu munca cheltuită şi contribuţia realizată ; – să fie transparent, respectiv angajaţii trebuie să ştie care sunt politicile organizaţiei în

domeniul recompenselor şi care sunt efectele aplicării acestora. Strategia de recompensare defineşte intenţiile organizaţiei cu privire la modul în care doreşte

să-şi formuleze politicile din acest domeniu, în vederea îndeplinirii obiectivelor economice. De aceea, o bună strategie trebuie să remodeleze caracteristicile esenţiale. Astfel, în tabelul X.1147

146 C. Manole, Managementul resurselor umane în administraţia publică, Editura ASE Bucureşti, 2006, p. 290. 147 M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003, p. 564.

sunt prezentate noile caracteristici (trăsături) ale managementului recompensării.

Page 103: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

103

Tabelul X.1 Trăsături vechi Trăsături noi

▪ Remunerare reactivă ▪ Accent pe recompensele financiare ▪ Deciziile strict administrative ▪ Sisteme de salarizare birocratice ▪ Sisteme de salarizare de sine stătă-

toare ▪ Urmărirea structurii ierarhice ▪ Remunerare în funcţie de perfor-

manţă ▪ Prioritate acordată echităţii interne ▪ Centrare pe post ▪ Decizii luate de structura de resurse

umane ▪ Scale salariale / structuri pe mai

multe niveluri

▪ Remunerare strategică ▪ Accent pe recompensa totală ▪ Decizii la care parte întreaga organi-

zaţie ▪ Sisteme de salarizare flexibile ▪ Remunerare şi procese de RU inte-

grate ▪ Accent pe dezvoltarea continuă a

angajatului ▪ Remunerare în funcţie de contribuţie ▪ Guvernat de piaţă ▪ Centrare pe angajat ▪ Decizii delegate managerilor de exe-

cuţie ▪ Structuri cu benzi extinse / pe fami-

lii de posturi

2. SALARIZAREA – COMPONENTĂ DE BAZĂ A SISTEMULUI DE RECOMPENSE

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile băneşti ale angajaţilor şi se efectuează plata sumelor cuvenite, aşa cum au fost stabilite la încheierea contractului de muncă. O salarizare corectă şi echilibrată constituie un domeniu fundamental al managementului resurselor umane, cu consecinţe semnificative pe palierul calităţii vieţii, al stării de spirit între angajaţi şi al poziţiei competitive a organizaţiei pe piaţa concurenţială.

Sistemul de recompense reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinanciare, a facilităţilor şi avantajelor prezente şi viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât şi pentru calitatea de salariat. Prin urmare, în majoritatea organizaţiilor, sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente componente care pot fi grupate astfel (v. tabelul X.2) :

A. recompense directe : – salariul de bază ; – sistemul de stimulente ; – salariul de merit ; – plată amânată ;

B. Recompense indirecte : – programe de protecţie ; – plata timpului nelucrat ; – servicii şi alte recompense.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi alte stimulente.

Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului atât pentru perioada angajării, cât şi după această perioadă, datorită statutului de fost angajat.

Tabelul X.2 Componentele sistemului de recompense

Recompense directe

Salariul de bază

Sistemul de stimulente

Premii Comisioane Adaosuri şi sporuri la salariu Salariu diferenţiat Cumpărarea de acţiuni Participarea la profit

Salariul de merit

Page 104: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

104

Recompense indirecte

Programe de protecţie

Asigurări medicale Asigurări de viaţă Asigurări de accidente Asigurări pentru incapacitate de

muncă Pensii Prime de pensionare Ajutor de şomaj Protecţie socială

Plata timpului nelucrat

Concedii de odihnă Sărbători legale Concedii medicale Aniversări Pauza de masă Timpul de deplasare Stagiul militar

Servicii şi alte recom-pense

Facilităţi pentru petrecerea timpu-lui liber

Maşină de serviciu Consultaţii financiare Plata şcolarizării Concedii fără plată Echipament de protecţie Plata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Condiţiile în care se desfăşoară munca pot constitui elemente semnificative pentru manageri, pentru a stabili şi utiliza criterii adecvate de stabilire şi distribuire a salariilor. Astfel, cele mai importante criterii sunt :

1. Nivelul performanţei. Pentru realizarea şi acordarea recompensării în funcţie de performanţă este necesară o apreciere cât mai corectă a performanţei care să permită o departajare între angajaţii care execută acelaşi gen de activităţi.

Pentru asigurarea corelaţiei dintre performanţă şi recompensă sunt necesare cel puţin următoarele condiţii :

a) încrederea angajaţilor în manageri : • managerul respectat de către angajaţi poate judeca degajat corelaţia dintre performanţă şi

recompensă şi poate decide diferenţierea ; • managerul contestat preferă să nu-şi creeze greutăţi şi uniformizează plăţile ; • angajaţii care au încredere în şef acceptă diferenţierea salariului ; • angajaţii care contestă şeful consideră diferenţierea ca fiind un rezultat al

subiectivismului şi al părtinirii. b) Libertatea performanţei :

• angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanţă superioară va fi plătit în mod corespunzător ; el trebuie să ştie că poate să realizeze o asemenea performanţă.

• neplafonarea limitei superioare a recompensei stimulează realizarea unor performanţe superioare.

c) Existenţa unor manageri instruiţi : • managerul poate aprecia corect performanţele şi asigură realizarea acestora de către

angajaţi. d) Existenţa unui sistem corect de evaluare :

• dacă performanţele nu sunt evaluate în mod corect, sistemul de recompensare este arbitrar şi apar inechităţi şi dezechilibre care inhibă performanţa.

e) Posibilitatea reală de a plăti performanţa : • lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea

performanţelor angajaţilor. f) Evidenţierea clară a performanţei :

Page 105: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

105

• fiecare angajat trebuie să ştie ce înseamnă performanţa la locul său de muncă pentru a putea acţiona în sensul creşterii acesteia.

g) Cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei : • cunoscând dimensiunea fiecărui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat

să modifice acea latură a activităţii sale care va determina atribuirea unei recompense mai mari.

h) Flexibilitatea sistemului de plăţi : • un sistem de plăţi mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activităţii, mai multe

laturi ale performanţei. 2. Efortul depus de angajat. Reprezintă un factor major în distribuirea salariilor. Se aplică

mai ales în organizaţiile cu un nivel general al performanţei scăzut. Angajaţii care muncesc mai puţin decât capacitatea lor de muncă trebuie să aştepte să fie recompensaţi mai puţin decât aceia care, deşi produc şi ei mai puţin, depun un efort mai mare pentru a obţine rezultatele respective.

3. Satisfacţia în muncă poate fi catalogată, ea însăşi, ca fiind o formă de recompensare, cu efecte directe asupra performanţei. Ea nu se confundă cu moralul angajatului, ci se condiţionează reciproc. Formele de manifestare a satisfacţiei în muncă sunt :

• atitudinea faţă de muncă ; • atitudinea faţă de firmă ; • atitudinea faţă de manageri ; • condiţiile generale de muncă ; • starea de sănătate ; • statutul social ; • nivelul aspiraţiilor ; • avantajele băneşti. Recompensarea angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale

ei, în caz contrar, putând să apară fenomene nedorite în relaţia firmă–angajat. Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un punct, de la care este necesară

stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei. 4. Vechimea în muncă. Vechimea în muncă reprezintă perioada de timp de prestare a muncii

respective. Aceasta determină experienţa angajaţilor, încrederea în abilităţile, cunoştinţele şi capacităţile lor. Calitatea cea mai importantă a acestui factor, în comparaţie cu alţi factori, este aceea că este uşor de cuantificat.

5. Competenţa, aptitudinile şi cunoştinţele. Piaţa sau competiţia au acţionat şi acţionează în sensul aşezării pregătirii profesionale într-o poziţie importantă între elementele pachetului de recompense.

6. Piaţa muncii. Pe piaţa muncii acţionează legea cererii şi ofertei, astfel că activităţile care nu sunt agreate de cei care ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate.

Pe piaţa muncii pot apărea următoarele fenomene cu efect direct asupra salariului din firme : • existenţa unui şomaj ridicat pe anumite meserii şi specializări poate determina un nivel

scăzut al salariilor în firmă pe respectivele meserii ; • ofertă mică pe piaţa muncii într-o specialitate sau meserie poate determina acordarea de

salarii mari în firmă pentru aceste meserii ; • disponibilizarea de personal din firmă creează o creştere a şomajului pe piaţa muncii, dar şi

o creştere a productivităţii muncii în firmă. Aceasta, la rândul ei, determină o creştere a nevoilor de bunuri şi servicii care conduce la absorbţia unei părţi a şomerilor în activităţi productive, ceea ce poate conduce în final la creşteri salariale.

7. Dificultatea muncii. Complexitatea muncii poate să reprezinte un criteriu de distribuire a recompenselor. De exemplu, muncile repetitive sau care pot fi învăţate rapid şi uşor se consideră că trebuie recompensate mai puţin decât cele care implică o complexitate şi dificultate mai mare. Muncile care sunt dificil de executat (solicită ore suplimentare şi presupun condiţii de muncă neplăcute) trebuie astfel recompensate încât să-i atragă pe angajaţi să desfăşoare aceste activităţi.

Page 106: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

106

8. Forma de proprietate. Firmele cu capital majoritar de stat sau cele publice au anumite reglementări limitative prin salarii şi alte recompense.

Firmele cu capital privat nu sunt limitate în acordarea recompenselor decât de performanţele obţinute, respectiv posibilităţile reale de a plăti recompensele.

9. Preţul muncii pe plan internaţional influenţează într-o oarecare măsură nivelurile salariale. Personalul din ţările cu o salarizare modestă va avea tendinţa de a emigra spre ţările cu o salarizare mai bună, determinând fenomene contrare :

• în ţara de origine, scăderea ofertei de muncă poate conduce la creşteri salariale în firme ; • în ţara de adopţie se produce un excedent de forţă de muncă, care, coroborat cu acceptarea

de către emigrant a unui salariu discriminator, poate conduce la o stagnare sau chiar diminuare generală a salariilor. Aceasta poate fi considerată de altfel ca fiind una dintre sursele reacţiilor populaţiei active din aceste ţări împotriva străinilor.

Elementele de bază ale sistemului de salarizare sunt148

– salariu de bază sau tarifar – stabilit în condiţii standard, fără sporuri ;

: 1) Salariul tarifar sau de bază este principala parte a salariului angajaţilor, fiind stabilit în

funcţie de nivelul de calificare, experienţa şi importanţa postului ocupat, exprimată prin nivelul performanţei aşteptate de la angajatul respectiv.

Altfel spus, salariul reprezintă suma de bani primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).

Salariul poate fi :

– salariu nominal – valoarea de moment sau suma de bani pe care fiecare angajat o primeşte pentru munca prestată ;

– salariu real – reprezintă cantitatea de bunuri, lucrări şi servicii pe care un salariat o poate procura din salariul nominal. Nivelul salariului real este dependent de nivelul salariului nominal şi de nivelul preţurilor şi tarifelor pentru mărfuri, lucrări şi servicii, nivelul impozitelor, taxelor, chiriilor etc. Rezultă că salariul real este direct proporţional cu salariul nominal şi invers proporţional cu nivelul preţurilor, tarifelor şi impozitelor ;

– salariu minim – parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern. 2) Adaosurile şi sporurile sunt componente acordate pentru condiţii deosebite de muncă,

supraefort, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru şi/sau după caz, sporul de vechime. 3) Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări

deosebite şi pentru a stimula anumite performanţe ale salariaţilor. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe profesionale deosebite şi premii anuale pentru toţi angajaţii organizaţiei, din realizările globale ale acestora.

4) Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. 5) Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de angajaţi ca procente din

profit, în funcţie de contribuţia la rezultatele organizaţiei. Trebuie menţionat că, prin lege, se stabileşte salariul tarifar minim pe economie iar

persoanele fizice sau juridice (firmele) care angajează personal salariat, cu program complet sau parţial, nu pot negocia şi stabili salariul tarifar prin contractul colectiv şi individual de muncă, sub salariul tarifar minim pe ţară.

De asemenea, salariul postului şi salariul angajatului care ocupă acel post nu sunt întotdeauna egale, deoarece salariul angajatului include, pe lângă cerinţele postului şi calităţile individuale ale acestuia. Diferenţierea individuală a salariilor de bază este înlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror dificultate (număr de puncte) se încadrează între două limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim şi cel maxim al clasei. Se creează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puţin dificil să primească un salariu mai mare decât ocupantul unui post mai dificil. Această situaţie este posibilă datorită capacităţii profesionale şi performanţelor diferite ale celor doi angajaţi.

3. PRINCIPII DE STABILIRE A SALARIILOR

148 C. Roşca (coord), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, pp. 175–179.

Page 107: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

107

Asemenea oricărui sistem sau oricărei instituţii juridice, sistemul de salarizare beneficiază de propriile sale principii care constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în domeniu.

În acest context, amintim că sistemul de salarizare reprezintă un ansamblu de reglementări şi mecanisme referitoare la fixarea nivelului salariilor (diferenţierea acestora pe ramuri, profesii, vechime în muncă etc.) şi adaptarea lor la evoluţia economică149

Având în vedere că obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare îl reprezintă stabilirea unei structuri şi unui mecanism de plată echitabil pentru toţi angajaţii, în concordanţă cu munca depusă şi performanţele obţinute, pentru atingerea acestui obiectiv, trebuie avute în vedere următoarele principii de stabilire şi acordare a salariilor

.

150

formarea salariului conform mecanismului pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali ; :

principiul negocierii salariului ; principiul existenţei salariului minim ; principiul la muncă egală, salariu egal ; principiul salarizării după cantitatea muncii ; principiul salarizării în funcţie de nivelul calificării profesionale ; principiul salarizării după calitatea muncii ; principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă ; principiul liberalizării salariului ; caracterul confidenţial al salariului. 1. FORMAREA SALARIULUI, CONFORM MECANISMULUI

PIEŢEI ŞI IMPLICĂRII AGENŢILOR ECONOMICO-SOCIALI Caracteristica acestui principiu evidenţiază faptul că stabilirea salariului este fundamentată

atât pe raportul stabilit de piaţa muncii între cerere şi oferta de forţă de muncă, cât şi pe participarea altor actori (sindicate, statul), a căror acţiune şi intervenţie se înscriu în limitele unor norme şi competenţe de ansamblu.

2. PRINCIPIUL NEGOCIERII SALARIULUI Negocierea trebuie privită ca un ansamblu de tratative, discuţii, dialoguri, care au loc între

două părţi (parteneri sociali) în vederea realizării unor contracte, convenţii sau acorduri. Totodată, negocierea (dialogul) urmăreşte realizarea unui echilibru de forţe la un moment dat sau a unui echilibru între aspiraţiile angajaţilor şi nevoile societăţii, consemnate, în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.

Referinţa legală a acestui principiu se regăseşte în prevederile sau reglementările legale care garantează dreptul la negocieri colective în toate raporturile de muncă sau care statuează principiul stabilirii salariilor prin negocieri colective sau, după caz, individuale.

3. PRINCIPIUL EXISTENŢEI SALARIULUI MINIM SAU AL SALARIZĂRII ÎN CONDIŢII DE PROTECŢIE SOCIALĂ

Acest principiu are rezonanţă pentru un număr restrâns de angajaţi (necalificaţi, care nu sunt sindicalizaţi), cărora li se asigură o minimă protecţie socială.

Funcţiile salariului minim sunt următoarele : ▪ protejarea categoriilor de angajaţi defavorizaţi ; ▪ asigurarea de salarii echitabile pentru acele categorii de angajaţi care nu intră obligatoriu în

clasele inferioare de recompensă, dar care prezintă dezechilibre semnificative între salarii. 4. LA MUNCĂ EGALĂ, SALARIU EGAL Potrivit acestui principiu atât la nivelul salariului minim, cât şi nivelele superioare, două sau

mai multe persoane care prestează aceeaşi muncă, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, primesc acelaşi salariu. Aceasta presupune că nu se pot face discriminări în ce priveşte salariul, funcţie de sex, rasă, culoare, naţionalitate sau religie. Criteriile ce stau la baza diferenţierii salariilor se referă

149 C. Manole, op. cit., p. 300. 150 Corneliu Russu, Ileana Ghoerghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,

2004, p. 181.

Page 108: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

108

la nivelul de pregătire profesională, în funcţie de cerinţele postului, de condiţiile de muncă şi timpul lucrat.

De asemenea, acest principiu are o utilitate practică, deoarece oferă baza sau punctul de plecare în determinarea salariilor.

5. PRINCIPIUL SALARIZĂRII DUPĂ CANTITATEA MUNCII Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin faptul că salariul se acordă pentru o

anumită perioadă de timp (oră, zi, săptămână, lună, an), în care s-a desfăşurat munca sau au fost înregistrate rezultatele unui angajat, pe diferite operaţii, lucrări sau produse.

6. PRINCIPIUL SALARIZĂRII ÎN FUNCŢIE DE NIVELUL CALIFICĂRII PROFESIONALE Acest principiu derivă din prevederile legislaţiei în domeniu, prin care se stabileşte că salariul

este configurat în raport cu calificarea, pregătirea şi competenţa profesională a angajatului. Cu cât calificarea este mai mare cu atât contribuţia personalului este mai mare, şi implicit se justifică o salarizare mai mare.

Cu alte cuvinte, atât pentru angajator cât şi pentru angajat, nivelul de calificare este întotdeauna un mijloc discret de a plăti în plus sau în minus o categorie de calificare.

7. PRINCIPIUL SALARIZĂRII DUPĂ CALITATEA MUNCII Acest principiu este prezent mai mult în segmentul variabil al salariului, datorită diverselor

modalităţi de premiere a rezultatelor deosebite. Prin urmare, este necesar să se pună accent pe realizarea unui sistem de salarizare focalizat pe

stimularea muncii de calitate superioară. 8. PRINCIPIUL SALARIZĂRII ÎN FUNCŢIE DE CONDIŢIILE

DE MUNCĂ Acest principiu se remarcă prin acordarea unor salarii mai mari acelor angajaţi care desfăşoară

activităţi în condiţii grele de muncă, ţinându-se cont de eforturile suplimentare pe care le depun, de pericolele şi riscurile la care se expun.

Totodată, acest principiu condiţionează angajatorul, indiferent de calitate lui juridică şi de proprietate, să promoveze acţiuni de ameliorare şi compensare, prin intermediul salarizării, a situaţiei celor care lucrează în anumite condiţii de muncă.

9. PRINCIPIUL DESCENTRALIZĂRII ŞI LIBERALIZĂRII SALARIULUI

Acest principiu subliniază esenţa transformării vechiului sistem de salarizare dintr-un ansamblu normativ unic, supercentralizat şi rigid, într-un sistem descentralizat, bazat pe libe-ralizarea salariului151

151 V. Dorneanu, Principiile sistemului de salarizare, „Raporturi de muncă“, nr. 8/1999, p. 14.

. Descentralizarea promovează atât renunţarea la reglementarea unică şi centralizată a

salarizării, cât şi transferul competenţei de reglementare a salarizării şi de stabilire a salariilor la nivel central şi la niveluri inferioare, respectând autonomia decizională.

Liberalizarea salariului presupune renunţarea la fixarea salariilor şi a condiţiilor de modificare a acestuia prin lege şi stabilirea lui după exigenţele şi condiţiile pieţei muncii.

10. CARACTERUL CONFIDENŢIAL AL SALARIULUI Acest principiu derivă din caracterul individual, personal al contractului de muncă, precum şi

din principiul negocierii directe a salariului. Contractul colectiv de muncă consacră principiul de confidenţialitate, în plus îl garantează,

prevăzând sancţiuni pentru nerespectarea lui. Prin urmare, aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicării altor persoane a

salariilor individuale sau a câştigurilor individuale realizate de angajaţii organizaţiei. 4. SISTEME ŞI FORME DE SALARIZARE Indiferent de principiile pe care le promovează, sistemul de salarizare este un mijloc care

permite acţionarea asupra comportamentului angajaţilor unei organizaţii în vederea asigurării bunului mers al acesteia.

Page 109: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

109

Obiectivul fundamental al oricărui sistem de salarizare îl constituie stabilirea unei structuri şi a unui sistem de plată echitabil pentru toţi angajaţii în concordanţă cu munca sau activitatea lor şi cu nivelul de performanţă pe care îl ating.

În literatura şi practica de specialitate, se disting următoarele categorii de sisteme de salarizare :

a) sistemele bazate pe rezultate ; b) sistemele bazate pe timpul lucrat. a) Sistemele de salarizare bazate pe rezultate au ca axă centrală relaţia performanţă–

recompensă şi se clasifică după următoarele criterii : ▪ natura performanţelor evaluate şi recompensate, cu referire la obiectivele cantitative şi

calitative pe care organizaţia le urmăreşte privind utilizarea cât mai eficientă a resurselor, reducerea costurilor, scurtarea duratelor de execuţie a lucrărilor etc. ;

▪ perioada de măsurare a performanţelor ; ▪ entitatea ale cărei performanţe sunt evaluate şi apoi recompensate, în speţă angajatul,

grupul de muncă, compartimentul sau organizaţia ; ▪ metodele utilizate pentru stabilirea normelor de muncă ; ▪ ponderea pieţei variabile în recompensa directă globală ; ▪ relaţia dintre variaţiile performanţelor şi cele ale salariatului – evidenţiază

proporţionalitatea recompensei cu rezultatele obţinute, respectiv cu munca depusă. b) Sistemele bazate pe timpul lucrat Conform acestor sisteme, salariul se stabileşte şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv lucrat

şi ţinând cont de rezultatele muncii prestate Aceste sisteme de salarizare urmăresc, într-un fel sau altul, să stimuleze creşterea cifrei de

afaceri, a productivităţii muncii, îmbunătăţirea indicatorilor calitativi ai produselor şi activităţii în general, îmbunătăţirea indicatorilor financiari ai firmei.

În funcţie de specificul activităţii firmei, de politica firmei, de variaţiile cererii şi ofertei de pe piaţa produselor firmei şi de interesul pentru vânzarea de către lucrătorii comerciali a unui volum mai mare de marfă se pot practica următoarele forme de salarizare152

▪ rezultatele muncii să poată fi măsurate ;

: 1. Salarizarea în regie sau după timpul lucrat constă în acordarea salariului tarifar stabilit

pe oră, zi sau lună, în funcţie de timpul efectiv lucrat şi de realizarea integrală a sarcinilor de serviciu stabilite. Sarcinile de serviciu, pentru posturile la care plata salariului se face în regie, decurg din acte normative cu caracter general (ex. : responsabilul cu protecţia muncii sau cel de la P.S.I. nu pot fi plătiţi decât în regie, indiferent de specificul firmei) sau din reglementări proprii ale firmei, prevăzute de R.O.F.

2. Salarizarea în acord sau cu bucata este forma de salarizare în care calculul drepturilor se face prin înmulţirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numărul de produse sau volumul de lucrări realizate.

Pentru a se putea practica salarizarea în acord, este necesar să fie asigurate unele condiţii, cum ar fi :

▪ să fie asigurată desfacerea (vânzarea) producţiei, realizate peste cea contractată sau programată ;

▪ salarizarea în acord să nu conducă la diminuarea calităţii produselor sau la nerespectarea regimurilor tehnologice şi a măsurilor de protecţia şi securitatea muncii ;

▪ salarizarea în acord să nu conducă la depăşirea consumurilor specifice normate de materii prime, materiale, combustibil şi energie, sau alte utilităţi.

Variantele de salarizare în acord sunt următoarele : a) Acordul direct (pe bucată sau pe baza normelor de timp) – se referă la salariaţii care

participă nemijlocit la transformarea obiectului muncii. Altfel spus, este forma de salarizare în care salariul cuvenit angajaţilor se stabileşte pe bază de tarife pe unitatea de produs sau lucrare, direct

152 C. Roşca, op. cit., p. 180.

Page 110: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

110

proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări fizice executate. Acordul direct se poate aplica atât ca acord direct individual, cât şi ca acord direct colectiv.

b) Acordul indirect – se referă la salariaţii care, deşi nu participă la transformarea obiectului muncii, au o contribuţie semnificativă la obţinerea rezultatelor proiectate. Cu alte cuvinte, este forma de salarizare în care personalul ce deserveşte mai mulţi muncitori, salarizaţi în acord, ale căror realizări sunt condiţionate de felul cum sunt deserviţi, primeşte salariul proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor de către muncitorii respectivi (deserviţi). El se aplică la locurile de muncă unde lucrările pregătitoare, auxiliare şi de deservire a muncitorilor de bază, salarizaţi în acord, sunt date spre execuţie, în mod expres, unor muncitori ca zonă de deservire normată şi nu le poate fi aplicat acordul direct.

c) Acordul global – se practică ori de câte ori o activitate nu se poate presta decât în echipă (colectiv), iar şeful colectivului, după primirea totalului salariilor, îl repartizează membrilor colectivului, funcţie de categoriile de încadrare (calificare) şi timpul pe participare la lucru al fiecărui muncitor.

Cu alte cuvinte, acordul global reprezintă acea formă de salarizare în care un colectiv de salariaţi preia spre execuţie unele produse sau lucrări, exprimate în unităţi fizice specifice activităţii sau locului de muncă, stabilite pe o anumită perioadă de timp (zi, lună, trimestru, an). Colectivul respectiv primeşte pentru lucrările sau producţia realizată o sumă globală, prevăzută în contract, stabilită în raport cu volumul de producţie sau lucrări pe bază de tarife şi de norme de timp şi de producţie. Sumele stabilite prin contract drept salarii se plătesc integral după realizarea şi recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate.

d) Acordul progresiv – utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei, situaţie în care salariile cresc mai repede în raport cu producţia realizată de angajaţi, iar tariful este majorat progresiv după o scară anumită pentru producţia realizată.

Altfel spus, este forma de salarizare în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs sau lucrare se majorează în anumite proporţii. Se aplică pentru anumite lucrări şi activităţi pentru care se stabilesc nivelurile minime de realizare a sarcinilor cantitative de producţie, precum şi coeficienţii de majorare progresivă a tarifelor pe unitatea de produs.

3. Salarizarea prin cote procentuale – aplicată în scopul stimulării activităţii comerciale prin vânzare de produse sau prestarea de servicii.

4. Alte forme de salarizare : Comisionul – reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări.

Comisionul poate fi : ▪ Direct – în care salariul angajatului reprezintă în totalitate un anumit procent din

vânzări ; dacă nu vinde nimic, angajatul nu primeşte salariu. Sistemul se practică în activitatea comercială.

▪ Salariu plus comision. Salariul de bază se primeşte integral cu condiţia îndeplinirii unui minim de realizări. Pentru realizările care depăşesc minimul stabilit se acordă un comision care are caracterul de primă şi se calculează ca o cotă procentuală asupra depăşirilor.

Premiul este un stimulent individual ce se acordă angajaţilor pentru activităţi şi rezultate deosebite.

5. ADOSURI ŞI SPORURI LA SALARII Adaosurile reprezintă acele sume plătite unui salariat peste salariul de bază, fie în legătură cu

munca depusă, fie sub forma premiilor pentru contribuţii deosebite aduse la îmbunătăţirea competenţelor organizaţionale. În categoria contribuţiilor deosebite se regăsesc următoarele : inovaţii, invenţii, îmbunătăţirea parametrilor de fabricaţie, soluţii tehnologice de reducere a costurilor, îmbunătăţirea calităţii produselor, executarea de lucrări economice sau de altă specialitate care necesită eforturi suplimentare ş.a.

Page 111: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

111

Prima de vacanţă se acordă suplimentar la indemnizaţia de concediu de odihnă şi se plăteşte înainte de plecarea în vacanţă. Poate fi stabilită ca o cotă parte din salarii sau ca sumă fixă, pentru toţi angajaţii.

Primele speciale se acordă cu ocazia unor evenimente de ordin religios sau a unor zile festive. În aceste situaţii cuantumul este stabilit de fiecare organizaţie în parte.

Sporurile la salariu se acordă în raport cu rezultatele obţinute şi condiţiile în care s-a desfăşurat activitatea propriu-zisă. Condiţiile de acordare, nivelul şi categoriile de salariaţi care beneficiază de sporuri sunt stabilite, în mod expres, prin contractele colective de muncă.

Din categoria sporurilor la salarii, prevăzute în contractul colective de muncă, la nivel naţional, fac parte :

▪ sporuri pentru condiţii de muncă deosebite, grele, periculoase sau penibile ; ▪ sporuri pentru condiţii nocive de muncă ; ▪ sporuri pentru orele lucrate suplimentar sau în zilele libere, precum şi în zilele de sărbători

legale ; ▪ sporuri pentru lucrul pe timpul nopţii. Alte categorii de sporuri : ▪ spor pentru exercitarea unei funcţii suplimentare ; ▪ spor de vechime în muncă ; ▪ spor de ruşine – în cazul lucrărilor de salubrizare ; ▪ spor pentru cunoaşterea de limbi străine – în cazul unor firme care nu au prevăzut iniţial în

cerinţele postului această condiţie ; ▪ spor pentru merite ştiinţifice (ex. doctorat) – în cazul activităţilor de cercetare sau

didactice ; ▪ spor de delegat ; ▪ spor pentru personalul de pază.

Page 112: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

112

Capitolul XI MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE

1. CONCEPTUL ŞI COMPONENTELE MOTIVAŢIEI

Prezentul ne arată că legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în actul managerial. De asemenea, realitatea momentului confirmă că oamenii reprezintă cea mai importantă categorie de active dintr-o organizaţie şi, totodată, singurul activ care poate să acţioneze pentru realizarea obiectivelor fundamentale organizaţionale.

Chiar dacă motivaţia este un termen des utilizat, complexitatea conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Încă nu s-a găsit un răspuns mulţumitor la întrebarea „Ce anume îi face pe angajaţi să lucreze eficient ?“ Dificultatea este determinată de faptul că orice specialist în domeniu este obligat să facă unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a analizat. Prin urmare, aria definirii motivaţiei este întinsă în literatura de specialitate, fiecare dintre aceştia subliniind unul sau altul dintre aspectele considerate esenţiale.

În teoria modernă a organizaţiilor, motivaţia este recunoscută ca un atribut esenţial al conducerii, cu rol important în organizarea şi desfăşurarea activităţilor ce determină performanţele organizaţiei sau, altfel spus, evoluţia acesteia în mediul concurenţial.

Acceptând teza, conform căreia orice comportament uman, inclusiv cel economic, are la bază o anumită motivaţie, se poate spune că indiferent dacă este vorba de acţiune sau de gândire, la baza conduitei se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea comportamentului respectiv.

În acest context, motivaţia poate să constituie efectul sinergic al unui summum de factori asupra comportamentului pozitiv sau negativ al angajaţilor, în procesul de îndeplinire a sarcinilor lor de muncă. De aceea, managerii au misiunea de a pune de acord şi de a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea, posibilităţile şi nevoile angajaţilor.

Dintr-un alt punct de vedere, motivaţia poate fi privită ca un ansamblu de impulsuri, dorinţe, nevoi şi preferinţe interne şi externe care provoacă o persoană să se comporte de o anumită manieră, cu scopul de a rezolva un obiectiv cert. În această situaţie, poate să fie în discuţie o forţă care determină, canalizează şi susţine acţiunile unui individ. Important este că, atunci când un manager ştie să-şi motiveze colaboratorii înseamnă că ştie să le îndeplinească cerinţele şi să le orienteze eforturile şi conduita spre realizarea obiectivelor stabilite.

Comparând activităţile a două persoane, de multe ori se observă că, în situaţii identice, se adoptă conduite diametral opuse. Mai mult chiar, acelaşi individ, în situaţii identice, dar în momente diferite, are reacţii diferite. Acest comportament contradictoriu este consecinţa faptului că asupra comportamentului individului acţionează două grupe mari de forţe :

• pozitive, care îl atrag spre o anumită acţiune şi care se manifestă sub forma dorinţei, nevoii de a face ceva, de a acţiona într-un anume fel ;

• negative, care îl îndepărtează pe individ de o anumită acţiune, exprimată sub formă de reţinere, teamă, aversiune, repulsie faţă de un anumit comportament.

Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de forţe, denumite motive, declanşează şi întreţin comportamentul individului.

Motivul reprezintă cauza, raţiunea unei acţiuni ; impulsul, imboldul, forţa care îl determină pe individ să acţioneze de o anumită manieră.

Printre motivele care acţionează în sfera activităţilor umane se află cele de ordin social, dobândite în cursul relaţiilor interpersonale, cum sunt :

– nevoia de performanţă ; – dorinţa de afirmare prin muncă ; – câştigarea stimei colectivului ; – promovarea prin recunoaşterea meritelor. Prin urmare, se poate spune că motivele se prezintă ca sisteme organizate şi structurate şi

depind de : – experienţa de viaţă a individului ;

Page 113: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

113

– contextul în care îşi desfăşoară activitatea ; – caracteristicile de personalitate. Motivaţia reprezintă un factor de personalitate materializat printr-un ansamblu de fenomene

subiective, determinate de motive interne : trebuinţe, nevoi (biologice, materiale, spirituale), idealuri, convingeri etc. şi de nevoi externe : cerinţe care orientează şi diminuează activitatea unei persoane în vederea realizării obiectivelor la parametri superiori153

Prin urmare, motivaţia reprezintă structura funcţională prin care se corelează motivul cu contextul social, mecanismul psihologic funcţional care converteşte presiunea motivelor în comportamente dirijate spre un anumit scop care, odată atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unui alt scop, unei alte nevoi

. În acelaşi registru cu motivul se găseşte şi conceptul de cauză. Acesta constituie elementul

obiectiv ce există în structurile psihice ale individului (născut sau dobândit), apare sub forma instinctelor, obişnuinţelor, deprinderilor, aptitudinilor, convingerilor şi se manifestă sub două stări : activă sau inactivă.

Activarea acestor condiţii interne ale individului presupune o tensionare din interiorul sau exteriorul său, caracterizată de o evoluţie ciclică (activare – latenţă – activare), iar un deficit sau excedent de tensiune poate „ameninţa“ echilibrul fizic sau psihic al persoanei.

154

În literatura de specialitate, definirea motivaţiei este prezentată după un criteriu de ordonare de natură didactică, operaţională, după cum urmează

.

155

• motivaţia este ceea ce energizează, direcţionează şi susţine un comportament ; :

• motivaţia se referă la factorii interiori individului, care stimulează, menţin, şi canalizează comportamentul în legătură cu un scop ;

• motivaţia se referă la influenţele care guvernează iniţierea, direcţionarea, intensitatea şi persistenţa comportamentului ;

• motivaţia reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop ;

• motivaţia corespunde unei modificări a organismului care o pune în mişcare până la reducerea acelei modificări ;

• motivaţia este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mişcare organismul, persistând până la reducerea tensiunii.

Din multitudinea de prezentări conceptuale se detaşează importanţa cunoaşterii principalelor elemente componente ale motivaţiei. Aceste sunt156

• înnăscute – cele biologice şi fiziologice ;

: 1. Trebuinţa, care reprezintă structura motivaţională fundamentală a personalităţii, forţa ei

motrice cea mai puternică, reflectând pregnant echilibrul biopsihosocial al omului, în condiţiile multiplelor solicitări ale mediului extern.

Trebuinţele semnalizează cerinţele de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice şi pot fi :

• dobândite – cele sociale şi spirituale. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele se clasifică în : • trebuinţe primare, cele înnăscute, care au rol de asigurare a integrităţii fizice a

organismului ; în această categorie se încadrează trebuinţele biologice sau organice (foame, sete, impulsuri sexuale) ; trebuinţele fiziologice sau funcţionale (de mişcare, relaxare-descărcare) ;

• trebuinţe secundare, cele formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale ale individului. Această categorie cuprinde : trebuinţe materiale (de locuinţă, confort, unelte şi instrumente) ; trebuinţe spirituale (de cunoaştere, estetice, etice, de

153 C. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura Certi, Craiova, 1997, p. 289. 154 C. Roşca (coord.), Manegementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004, p. 137. 155 Prelucrare după G. Pânişoară, I. O. Pânişoară, Motivarea eficientă, Ghid practic, Editura Polirom, 2005, pp.

16–19. 156 C. Roşca (coord), op. cit., pp.138–140.

Page 114: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

114

realizare a propriei personalităţi) ; trebuinţe sociale (de comunicare, anturaj şi integrare socială, de cooperare etc.).

2. Motivul, componentă de bază a motivaţiei, constituie reactualizarea şi transpunerea în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Când individul îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din organism şi se orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat deja în motiv. Spre deosebire de trebuinţe, care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune, motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Aşadar, motivul poate fi definit ca fiind mobilul care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea.

3. Impulsul se materializează prin apariţia excitabilităţii accentuate a centrilor nervoşi corespunzători şi capătă forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acţiunii.

4. Dorinţa reprezintă o trebuinţă conştientizată, o stare emoţională îndreptată spre un anumit obiect, material sau ideal.

5. Intenţia realizează mişcarea de la motive spre scopuri sau proiecte. 6. Scopul constă în continuarea mentală a rezultatului acţiunii, a efectelor scontate ; el este cel

care imprimă actului individual sau colectiv o direcţie, o finalitate. 7. Aspiraţia reprezintă tendinţa spre ideal, spre ceva dorit intens. Aceasta depinde de o sumă

de factori precum modelul adoptat, dimensiunea cunoaşterii de sine, experienţa individuală etc. 8. Interesul reprezintă orientarea selectivă relativ stabilă şi activă spre anumite domenii de

activitate. Interesul este o bază obiectivă şi numai prin luarea în considerare a acestuia pot fi înţelese corect atitudinile, opiniile, conduitele şi stările de spirit atât de dinamice şi complexe ale oamenilor.

9. Convingerea este o idee adânc implementată în structura personalităţii, puternic trăită afectiv, care impulsionează spre acţiune.

10. Idealul reprezintă proiecţia individului în sistemul de imagini şi idei care îi orientează întreaga existenţă, fiind determinat de modelul de personalitate umană, etică, estetică şi socială adoptat de către individ şi de către colectivitate, valoarea supremă spre care tinde. El reflectă şi transfigurează atât experienţa proprie, cât şi cea a semenilor, devenind, în cele din urmă, anticipare, generalizare şi optimizare a proiectului existenţial.

11. Atitudinea este predispoziţia persoanei de a accepta sau respinge evenimente, fenomene, obiecte sau persoane ; se reflectă în concepţia şi modul de comportare al indivizilor afectând motivaţia personală. Persoana cu atitudine pozitivă faţă de ea însăşi are încredere în posibilităţile sale psihice şi fizice, muncind mai bine şi având performanţe superioare.

2. FORMELE MOTIVAŢIEI Abordând problema motivaţiei din perspectiva caracterului acesteia, de motor fundamental al

acţiunilor umane, de variabilă care orientează comportamentul şi viaţa cotidiană a oamenilor, este de remarcat faptul că punctul de vedre psihologic promovează legătura motivaţiei personalului de trebuinţele şi nevoile umane.

În acest context, specialiştii în psihologia umană au constatat că, sub imperiul unor factori generatori, motivaţia îmbracă mai multe forme, şi anume :

a) motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă ; b) motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă ; c) motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Motivaţia cognitivă este rezultatul explorator al

nevoii de cunoaştere, gândire percepţie şi de stimulare senzorială, originea aflându-se în dorinţa individului de a-şi satisface curiozitatea pentru nou, pentru schimbare, inclusiv pentru a înţelege, explica, analiza şi rezolva. Se numeşte cognitivă, deoarece acţionează din lăuntrul proceselor cognitive (percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală din aproape în aproape. Astfel, de la explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes ştiinţific, pentru ca, în final, să se ajungă la înclinaţia creativă.

Motivaţia afectivă îşi găseşte sursele în stările impulsional-instinctive şi este determinată de nevoia individului de emoţii, sentimente, pasiuni, prietenie, inclusiv de dorinţa de a se simţi bine în compania altora.

Page 115: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

115

Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Motivaţia pozitivă este produsă de stimulările cu acţiune favorabilă (premiale) asupra persoanei, relaţiilor interumane sau asupra activităţii şi se manifestă sub forma unor efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi :

− aprecierea activităţilor ; − încurajarea şi recunoaşterea meritelor personale ; − angajarea în desfăşurarea activităţilor ; − preferinţa faţa de anumite persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimuli cu acţiune negativă, inhibatoare, sub

forma ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Motivaţia intrinsecă (directă) are ca sursă

generatoare trebuinţele personale ale individului şi este specifică structurii interioare, deoarece se naşte şi se dezvoltă în procesul satisfacerii acelei trebuinţe prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate.

Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de elemente din afara individului, care nu izvorăsc din conţinutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivaţii pot fi sugerate individului sau chiar impuse, având caracter pozitiv (salarizare, promovare, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penalizare). În timp ce motivaţia intrinsecă are efecte pe termen lung, cea extrinsecă acţionează pe termen scurt, motiv pentru care trebuie întreţinută în permanenţă.

Date fiind consecinţele acestor două tipuri de motivaţie, în planul eficienţei acţiunii, conducătorii şi, deopotrivă, educatorii trebuie să urmărească, în primul rând, consolidarea elementelor care ţin de motivaţia interioară, întrucât aceasta dă satisfacţiile cele mai mari şi înrâureşte pozitiv calitatea activităţii, relaţiile interumane, atmosfera din grup.

Există şi alte forme (tipuri) de motivaţie. Astfel, în funcţie de criteriul duratei de menţinere, se cunoaşte motivaţia persistentă şi cea

trecătoare. Din punct de vedere al ţintei vizate, există motivaţie personală (individuală) şi motivaţie

socială (de grup). Sub aspect temporal întâlnim motivaţia imediată şi cea de perspectivă. Când se folosesc drept criterii rezultatele obţinute, se poate vorbi de motivaţie eficientă şi de o

motivaţie ineficientă. Aceste forme ale motivaţiei sunt caracterizate de productivităţi diferite. Concluzionând, se poate detaşa teoria conform căreia motivaţiile pozitivă, intrinsecă, şi

cognitivă sunt mult mai performante decât motivaţiile negativă, extrinsecă şi afectivă. 3. TEORII ALE MOTIVAŢIEI

Ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului ştiinţific, specialiştii în managementul organizaţiilor şi-au îndreptat atenţia asupra resurselor umane, în general, şi a motivării acestora, în special. Prin urmare, procesul motivaţional a constituit o preocupare constantă a specialiştilor în domeniu, dominanţa constituind-o stabilirea şi alegerea diverselor forme de motivaţie care permit obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin atingerea celor propuse.

În acest context, ca rezultat al acţiunii acestora, în literatura şi teoria specifică domeniului resurselor umane există o diversitate de teorii ale motivaţiei, clasificate în funcţie de direcţiile de acţiune. O variantă de clasificare este şi cea prezentată în tabelul XI.1.

Tabelul XI.1 Teorii Promotori Principii fundamentale

Teorii preliminare Şcoala clasică Frederick W. Taylor Salariaţii sunt stimulaţi prin categorii fi-

nanciare sau economice. Şcoala relaţiilor umane Elton Mayo

Elementele sociale asociate muncii tre-buie să reţină atenţia. Salariaţilor să li se ofere sentimentul im-portanţei lor – să se conducă şi să se controleze ei înşişi.

Tabelul XI.1 (continuare) Teorii axate pe conţinut Teoria ierarhizării Abraham H. Maslow Oamenii caută în continuu să-şi satisfacă

Page 116: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

116

nevoilor anumite cerinţe, care se manifestă după o anumită ordine a importanţei lor.

Teoria celor două tipuri de factori (bifactorială)

Frederick Herzberg Clayton Alderfer D. C. McClelland

Salariaţii sunt influenţaţi de două tipuri de factori, unii determinând insatisfacţie (factori de igienă) iar alţii satisfacţie (factori de motivaţie). Salariaţii acţionează sub impulsul cerin-ţelor legate de respect, al cerinţelor legate de apartenenţă şi al cerinţelor de creştere. Indivizii sunt motivaţi prin împlinire, afi-liere şi putere. Trebuie modificate caracteristicile unui loc de muncă pentru a-l face mai plin de semnificaţie şi mai stimulator.

Teorii axate pe proces Teoria rezultatu-lui scontat Victor Vroom,

Lyman Porter

Salariaţii sunt motivaţi prin recompen-sarea pe care aşteaptă să o obţină oferind un randament mai bun. Accent pe reac-ţiile sau rezultatele scontate.

Teoria echităţii J. Stacey Adams

Salariaţii se compară cu alţii atât la efor-turi cât şi la rezultate – trataţi de o ma-nieră justă, echitabilă.

Teoria ranforsării B. F. Skinner Ranforsarea (pozitivă sau negativă) con-diţionează comportamentul.

Modele contemporane Modificarea comportamentului organiza-ţional. Programe de calitatea vieţii în muncă. Reorganizarea programelor de muncă.

Trebuie recompensat comportamentul dorit Trebuie ameliorate bunăstarea şi satis-facţia salariaţilor Se trece la adaptarea orelor de muncă la cerinţele salariaţilor

Majoritatea teoriilor motivaţionale pornesc de la existenţa cerinţelor individuale, sub aspect comportamental, pe care organizaţia caută să le satisfacă sau să le neutralizeze dacă se opun obiectivelor sale. Acest lucru este certificat şi de faptul că ori de câte ori apare o nevoie, la nivelul fiinţei umane se înregistrează modificări motivaţionale de ordin psihologic şi fiziologic. Prin urmare, pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care este centrat pe starea de echilibru atât la nivel psihologic, cât şi la nivel fiziologic.

Concepţia clasică explică raţiunea muncii individuale prin intermediul principiilor de organizare ale lui Taylor şi Fayol şi este caracterizată prin :

– omul nu iubeşte munca ; – omul trebuie constrâns şi incitat printr-un sistem de recompense şi penalizări ; – aspiraţiile individuale sunt diferite de cele ale organizaţiei în care îşi desfăşoară

activitatea ; – omul îmbrăţişează atitudinea rutinieră în detrimentul promovării iniţiativei. Ierarhizarea nevoilor (cerinţelor) este teoria promovată de A. Maslow, dezvoltată pe cinci

niveluri, reprezentate în sistem piramidal, având următoarele caracteristici : • nevoi fiziologice – hrana, odihna, apa, căldura, oxigenul, adăpostul ; trebuie satisfăcute

pentru ca persoana să poată supravieţui ; • nevoi de siguranţă – cerinţe de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate, un mediu

structurat şi ordonat ; • nevoi de apartenenţă – nevoi de relaţii sociale, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie ; • nevoi de stimă – nevoia de respect, statut, de recunoaştere din partea celorlalţi ; • nevoi de auto-realizare – dorinţa de dezvoltare a potenţialului real al persoanei până la

posibilităţile lui maxime, satisfacţie personală. Maslow sugerează că oamenii care îşi satisfac nevoi de auto-împlinire au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi şi pe ceilalţi şi sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor.

Privind funcţionarea piramidei, Maslow susţine următoarele :

Page 117: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

117

− nevoile de un anumit nivel trebuie satisfăcute pentru ca individul să fie motivat de nevoile de nivel superior ;

− o nevoie satisfăcută nu mai constituie sursă de motivare eficace ; − nevoile de autorealizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime şi îşi păstrează mereu

forţa motivaţională ; − nevoia dominantă condiţionează comportamentul omului. Teoria celor doi factori constituie un rezultat al continuării cercetărilor lui Maslow de către

Frederick Herzberg, care şi-a propus să identifice factorii care condiţionează comportamentul individului, sub aspect atitudinal, faţă de munca sa. Rezultatul s-a concretizat prin identificarea a două categorii :

1) prima categorie – factori de igienă (de insatisfacţie), include : salariul, şeful competent, definirea sarcinilor, natura controlului, politica de personal a conducerii, relaţiile cu superiorii, relaţiile cu colegii, condiţiile fizice de muncă.

2) a doua categorie – factori motori (de satisfacţie) sunt legaţi de experienţa individuală şi de relaţia sa cu mediul muncii : îndeplinirea unei sarcini dificile, recunoaşterea de către ceilalţi, responsabilitatea pentru munca proprie şi pentru munca celorlalţi, împlinire personală, sentimentul de putere, posibilităţile de carieră.

Prin teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth), Alderfer, beneficiind de teoria motivaţiei, bazată pe nevoi, comprimă sistemul celor cinci categorii de nevoi şi propune un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi, şi anume :

1) nevoi de existenţă (E) – categorie de nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale şi care corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar şi anumitor nevoi de siguranţă ;

2) nevoi relaţionale (R) – categorie de nevoi, satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei ; corespund destul bine nevoilor de apartenenţă celor de stimă (Maslow) care implică feedback cu ceilalţi.

3) nevoi de creştere/dezvoltare (G) – categorie de nevoi satisfăcute de implicarea personală puternică în mediul de muncă şi cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi ; corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi a celorlalte aspecte care implică realizare şi responsabilitate.

Prin teoria achiziţionării succeselor D. McClelland şi-a focalizat cercetările pe nevoile de ordin superior din ierarhia lui Maslow. Conform teoriei sale, „nevoile reflectă caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capătă prin experienţa sa de viaţă şi expunerea la mediul său social“.157

− nevoi de împlinire de sine (realizare), care se referă la dorinţa de stabilire, menţinere şi depăşire a unor niveluri înalte de performanţă, la demonstrarea propriei competenţe ;

− nevoi de afiliere, care vizează dorinţa de a stabili, menţine şi consolida o relaţie afectivă pozitivă cu ceilalţi ;

− nevoi de putere, care reflectă dorinţa de a-i influenţa pe ceilalţi şi de a-i conduce. Teoriile „X“ şi „Y“, promovate de McGregor, arată că la baza deciziei şi comportării

oamenilor stau mai multe postulate, grupate după conţinutul lor, pe două direcţii158

1) una negativă, care formează teoria „X“ şi :

2) una pozitivă, care formează teoria „Y“. Postulatele celor două teorii sunt grupate astfel : Teoria „X“ are la bază următoarele postulate : − forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent etc. ; − omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca ; − omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi preferă să fie condus ; − omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face parte ;

157 G. Johns, Comportament organizaţional, Editura Economica, Bucureşti, 1996. 158 C. Roşca (coord.), op. cit., p. 151.

Page 118: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

118

− prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care face parte. Teoria „Y“ se bazează pe următoarele : ▪ eforturile fizice şi intelectuale în procesul muncii reprezintă pentru omul mediu ceva

normal ca şi odihna sau distracţia ; ▪ participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei se realizează şi prin alte

mijloace decât control şi ameninţarea cu pedepse ; ▪ în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să exercite

responsabilităţi, dar şi le asumă din proprie iniţiativă ; ▪ motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de sarcini şi

responsabilităţi ; ▪ potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial ; ▪ oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de a cunoaşte), fără ca aceasta să

elimine nevoia de securitate. Teoria „X“ evidenţiază punctul de vedere tradiţional, static, rigid şi pesimist, în timp ce teoria

„Y“ scoate în evidenţă punctul de vedere perfecţionist, este optimistă, dinamică şi flexibilă. O simplă analiză a teoriilor axate pe conţinut, permite identificarea obiectului de studiu, şi

anume acela care vine să explice de ce acţionează oamenii, în timp ce teoriile axate pe proces caută să facă înţeles cum funcţionează mecanismul sau procesul de motivare la om. Cu alte cuvinte, aceste teorii explică cum se înlănţuie diferiţii determinanţi ai comportamentului pentru generarea motivaţiei în muncă, ca şi opţiunea persoanei pentru un anume comportament specific în căutarea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria expectanţei sau teoria VIE (Valenţă – Instrumentalitate – Expectanţă), este teoria propusă de Vroom, un psiholog specialist în comportamentul organizaţional, care consideră că orice comportament motivat este produsul a două variabile cheie : valenţa unui anumit rezultat pentru individul în cauză şi aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil. Totodată, specialistul psiholog adoptă o abordare cognitivă şi încearcă să explice mobilul alegerii unei sarcini de către o persoană şi nivelul de efort necesar pentru a o aduce la îndeplinire.

În concepţia autorului, forţa care determină îndeplinirea sarcinii are trei determinanţi principali, şi anume :

1) valenţa – satisfacţia anticipativă a obţinerii rezultatelor şi gradul în care acestea pot fi atractive sau neatractive pentru individ sau, altfel spus, aprecierea unei persoane asupra rezultatelor posibile ale acţiunii sale ; marchează importanţa individului în procesul de motivare, aceea ce reiese din propriul său sistem de valorificare a experienţelor deţinute ;

2) instrumentalitatea – capacitatea aşteptată a unui rezultat de a induce alte rezultate ; probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi (productivitatea, eficacitatea, eficienţa) să conducă la un rezultat de ordinul al doilea (salariu mai bun) ;

3) expectanţa (aşteptarea) – gradul la care individul consideră că poate obţine rezultatul de ordinul întâi ; probabilitatea estimată de individ că un anume nivel de efort i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate de ordinul unu. Ea reflectă „opinia pe care fiecare o are despre sine, ceea ce fiecare se crede capabil să facă“ şi care „determină eforturile pe care fiecare este gata să le facă“159

Cele trei variabile cheie au fost integrate de autor într-un flux intitulat forţa motivaţională, care exprimă intensitatea intenţiei unei persoane de a acţiona într-un anumit sens, şi care se constituie într-un indicator de măsurare a motivaţiei în muncă.

.

Teoria echităţii îşi are sursa în compararea eforturilor necesare realizării obligaţiilor unui post şi recompensele obţinute, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. În acest caz, motivaţia se bazează pe obiectivitatea percepută de individ din poziţia lui de angajat. În concepţia autorului (J. S. Adams), persoanele tind spre o balanţă / un echilibru de factură cognitivă între inputurile şi outputurile din mediul extern. În acest context, motivaţia este percepută ca un proces

159 C. Levy-Leboyer, La crise des molivations, Presses Universitaires de France, Paris, 1984.

Page 119: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

119

dinamic, relaţional, care depinde continuu de comparaţiile ce se fac şi de decizia privind echitatea. Relaţia dintre individ şi organizaţie reprezintă o relaţie de schimb, în care intervin următorii factori :

− natura a ceea ce se schimbă în cadrul acestei relaţii : rezultatul investiţiei în propriile persoane de către propriile persoane ;

− comparaţia cu alţii, respectiv confruntarea realizată de fiecare în raportul propriu dintre rezultate şi investiţie şi cel înregistrat de alţii ;

− analiza în termeni de echitate sau inechitate ; − consecinţele inechităţii – produc insatisfacţii care conduc la descurajarea şi demotivarea

angajatului în a-şi îndeplini la un nivel maximal responsabilităţile. Teoria ranforsării (întăririi) se bazează pe teoria pavloviană a învăţării şi pe „legea efectului“

şi presupune că deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinţelor comportamentului trecut. Este un model al consolidării (ranforsării, întăririi) comportamentului, considerat, în prezent, ca având un mare potenţial de aplicare în organizaţii. Astfel, dacă acţiunile anterioare au condus la consecinţe pozitive, individul va tinde să repete acţiunea ; dacă acţiunile au condus la consecinţe negative, indivizii vor manifesta tendinţa de a nu le mai repeta.

Teoria ranforsării subliniază importanţa feedback-ului şi recompenselor în motivarea comportamentului. Pot fi utilizate patru tehnici de întărire :

1) consolidarea pozitivă, care presupune aplicarea sau adăugarea unui stimul sau consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce creşte sau menţine probabilitatea de apariţie a unui comportament dorit. De exemplu, creşterea salariului sau felicitări pentru depăşirea nivelului de performanţă aşteptat ;

2) consolidarea negativă, care constă în îndepărtarea sau prevenirea unui stimul neplăcut, pentru a încuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaţie rutieră corectă pentru a preveni amenzile ;

3) pedeapsa, care implică aplicarea unui stimul neplăcut ca urmare a unui comportament nedorit, şi care vizează scăderea probabilităţii acelui comportament ; de exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesivă a telefonului ;

4) extincţia, ce presupune încetarea consolidării care menţine un comportament nedorit, pentru ca acesta să fie abandonat (îndepărtând stimulul se decondiţionează comportamentul nedorit).

Momentul şi frecvenţa consolidărilor influenţează, însă, în mod semnificativ, impactul lor. După frecvenţa aplicării, se disting :

– consolidarea continuă, în care consolidatorul este aplicat ori de câte ori apare comportamentul dorit ;

– consolidarea parţială, care nu întăreşte toate răspunsurile dorite. Modelul motivaţional (ranforsare) propus de Skinner promovează ideea că organizaţia devine

un mediu de învăţare, de formare a unor reflexe condiţionate prin intermediul cărora managerii pot obţine dirijarea comportamentului angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor propuse. În acest context, datoria managerului este să stabilească sistemul de recompense sau de penalizări cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor în direcţia dorită.

4. IMPACTUL MOTIVAŢIEI LA NIVEL DE ORGANIZAŢIE

Astăzi, la nivel de organizaţie, fiecare angajat, în activitatea pe care o desfăşoară, beneficiază de următoarele categorii de motivaţii :

▪ motivaţii economico-materiale (bunuri, servicii) ; ▪ motivaţii psihologico-afective ; ▪ motivaţii sociale (privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul

organizaţiei şi a societăţii). Literatura de specialitate160

160 I. Bostan, Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999, pp. 153 şi urm.

oferă o clasificare a motivaţiilor stimulative, care cuprinde :

Page 120: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

120

Motivaţii pecuniare sau materiale, alcătuite din : salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bună, rămânând pe acelaşi post, asistenţa, ajutoarele, gratuităţile de ordin material pentru individ şi familie, siguranţa locului de muncă.

Motivaţii psiho-sociale, constând din : statutul şi respectul social ce decurge din activitatea şi funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia organizaţiei şi a colectivului unde lucrează, perspectiva extinderii domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţate, gradul şi modul de parti-cipare la decizie, din funcţia încredinţată.

Motivaţii morale, compuse din : perspectiva de a servi o cauză superioară, contribuţia la formarea de cadre profesionale, asistenţa acordată oamenilor, combaterea poluării.

Motivaţii profesionale, alcătuite din : perspectiva punerii în valoare a capacităţii profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activităţi variate.

Cunoaşterea principalelor categorii de motivaţii, ca şi a stimulenţilor capabili de a le satisface, permite folosirea acestora spre realizarea unei munci eficiente.

Acceptând teza că sistemul de motivaţii utilizat la nivel de organizaţie influenţează nivelul şi eficienţa realizării sarcinilor fiecărui post, trebuie amintite grupele de motivaţii : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative (de cointeresare). Motivaţiile de constrângere nu se recomandă a fi folosite ; în schimb, motivaţiile disciplinare (blamul, sancţiunea financiară, sancţiunea administrativă sau penală) sunt mijloace necesare oricărei conduceri.

Practica a demonstrat că dacă personalul ştie că poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare decât sancţiunea însăşi.

Managerul trebuie să evite aplicarea sancţiunilor. În acest scop, trebuie să efectueze un control atent asupra activităţii subordonaţilor şi să corecteze acolo unde constată abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în cadrul unei organizaţii are în general un efect emoţional, mulţi considerând că aceste sancţiuni aspre nu sunt drepte.

Sub beneficiul condiţiilor de stimulare a muncii : promovare, succes, responsabilităţi, recunoaştere, delegări, acces la informaţii, libertate profesională, sarcina managerului trebuie să fie cunoaşterea factorilor care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcină dificilă care cere spirit inovator şi de pătrundere.

Prin urmare, managerul trebuie să fie preocupat de găsirea celor mai bune modalităţi de stimulare a angajaţilor în rezolvarea obiectivelor, în acest scop el putând proceda astfel :

– să trateze subordonatul ca pe o fiinţă inteligentă ; – să nu ştirbească demnitatea subordonatului ; – să încredinţeze acestuia lucrări pe măsura calificării şi priceperii lui ; – să-l salarizeze după munca efectuată ; – să ţină seama de sugestiile şi propunerile acestuia, dacă sunt bune ; – să-i precizeze exact ce aşteaptă de la el ; – să aprecieze performanta angajatului ; oamenii trebuie să ştie ce au făcut bine pentru a

putea repeta acea performanţă. Caracteristicile structurale ale organizaţiilor pot să motiveze şi să demotiveze în mod diferit

pe angajaţi, în funcţie de personalitatea lor şi de statutul pe care îl au în organizaţie, precum şi în funcţie de viziunea asupra postului ocupat. Din această categorie de caracteristici fac parte următoarele :

▪ specializarea – extensia la care le sunt alocate membrilor sarcini şi roluri specializate ; ▪ standardizarea – extensia la care organizaţia are proceduri standard ; ▪ formalizarea – gradul la care anumite proceduri, reguli, instrucţiuni etc. se găsesc în

organizaţie în formă scrisă ; ▪ centralizarea – gradul în care sunt localizate la vârful ierarhiei anumite aspecte referitoare

la autoritate şi luarea deciziilor ; ▪ configurarea – forma de structurare a rolurilor organizaţionale.

Page 121: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

121

Este ştiut faptul că angajaţii oricărei organizaţii se deosebesc după temperament şi capacităţi, după personalitate, cunoştinţe, interese. Din aceste considerente, mijloacele de creştere a motivaţiei angajaţilor trebuie bine gândite şi adaptate la condiţiile concrete dintr-o organizaţie.

Pe baza studierii literaturii de specialitate, pot fi menţionate o parte din cele mai semnificative căi de creştere a motivaţiei personalului din cadrul unei organizaţii, şi anume :

– tratarea fiecărui subordonat de către manager cu demnitate, consideraţie şi respectul datorat fiecărei persoane ;

– tratarea diferenţiată a angajaţilor, plecând de la ideea că oamenii nu sunt toţi la fel ; – plasarea omului potrivit la locul potrivit ; – crearea unui sistem de comunicaţii interumane care să permită participarea angajaţilor la

conducere ; – obiectivele propuse de organizaţie să fie realizabile încât angajaţii să se implice în

atingerea lor ; – managerul trebuie să evite inechităţile ; – considerarea muncii fiecărui angajat nu ca pe o activitate rutinieră şi anonimă, ci ca pe o

creaţie personală ; – politici raţionale ale organizaţiei în domeniul funcţiunii de resurse umane, cu referire la

recrutare, selecţie, angajare, apreciere şi promovare.

Page 122: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

122

Capitolul XII RELAŢIILE CU ANGAJAŢII

1. CADRUL GENERAL AL RELAŢIILOR CU ANGAJAŢII

Internaţionalizarea concurenţei, evoluţia cerinţelor de autonomie personală şi cerinţa de profesionalism în muncă au determinat schimbarea progresivă a relaţiei dintre angajat şi angajator.

Acceptând că tematica abordată de problematica resurselor umane devine din ce în ce mai complexă şi mai diversificată, reorientarea organizaţiilor moderne şi de succes asupra modului în care un angajat ajunge să lucreze şi să se dezvolte în interiorul lor, promovează importanţa dezvoltării relaţiilor colective dintre angajator şi angajaţi, în vederea maximizării eficienţei individuale şi performanţei organizaţionale.

Prin urmare, „relaţiile cu angajaţii“ reprezintă acele relaţii şi raporturi reciproce, formale şi informale, care se stabilesc între manageri şi cei pe care aceştia îi conduc (angajaţi).

Problematica „relaţiilor cu angajaţii“ circumscrie majoritatea aspectelor din domeniul resurselor umane, şi anume161

– obligaţiile contractuale între angajat şi angajator ; :

– politica şi practicile de comunicare ; – elaborarea în comun a deciziilor ; – negocierea colectivă ; – dezvoltarea profesională a angajaţilor ; – politica şi practicile de soluţionare în comun a problemelor ; – responsabilitatea socială ; – bunăstarea angajaţilor. Principalii şi cei mai importanţi protagonişti în cadrul relaţiilor cu angajaţii sunt prezentaţi în

fig. XII.1. Punctele de vedere ale acestora în privinţa activităţilor specifice relaţiei angajat – angajator sunt diferite.

Angajaţii individuali (reprezentanţii angajaţilor) privesc acest tip de relaţii din perspectiva posibilităţilor oferite pentru :

▪ îmbunătăţirea condiţiilor stabilite prin contractul de muncă ; ▪ rezolvarea diverselor doleanţe sau probleme cu caracter disciplinar ; ▪ exprimarea eventualelor nemulţumiri ; ▪ posibilitatea schimbului de idei şi opinii cu factorii de conducere ; ▪ participarea la actul decizional ; ▪ rezolvarea litigiilor şi nemulţumirile colective.

Fig. XII.1. Principalii participanţi în cadrul relaţiilor cu angajaţii.

Managerii privesc relaţiile din perspectiva următoarelor activităţi : ▪ crearea şi menţinerea motivaţiei angajaţilor ; ▪ stimularea spiritului de angajament ;

161 G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, pp. 442–444.

Relaţii angajat -

Angajaţi individuali Manageri

Reprezentanţii sindicatelor

Reprezentanţii asociaţiei patronale

Guvernul şi organele

guvernamentale

Instanţele de judecată şi tribunalele

Page 123: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

123

▪ instituirea unor canale de comunicare pe principiul reciprocităţii ; ▪ atingerea unor înalte niveluri de eficienţă ; ▪ implicarea angajaţilor în procesul decizional. Reprezentanţii sindicatelor îşi argumentează punctele de vedere prin următoarele probleme : ▪ negocierea colectivă a condiţiilor contractului colectiv de muncă ; ▪ reprezentarea angajaţilor individuali şi a grupurilor de angajaţi aflaţi în conflict cu

conducerea ; ▪ refacerea echilibrului de putere între angajaţi şi angajatori ; ▪ îmbunătăţirea capacităţii angajaţilor de a influenţa evenimentele petrecute la locul de

muncă. Un mod de abordare a relaţiilor cu angajaţii este cel din perspectiva managementului

resurselor umane, a cărei filozofie a fost transpusă în următoarele prescripţii : ▪ efort susţinut pentru obţinerea implicării – a-i convinge pe angajaţi să se dedice „trup şi

suflet“ organizaţiei, să acţioneze cât mai mult ca reprezentanţi ai acesteia, să-i fie loiali, asigurând astfel recuperarea investiţiilor făcute pentru instruirea şi dezvoltarea lor profesională ;

▪ concentrarea pe reciprocitate – cultivarea ideii că „toţi ne aflăm în aceiaşi barcă“ şi că interesele conducerii şi ale angajaţilor coincid ;

▪ organizarea unor forme complementare de comunicare, cum ar fi şedinţele de briefing pe echipe, în paralel cu negocierile colective tradiţionale – adică să fie contactaţi direct angajaţii, individual sau în grup, nu numai prin reprezentanţii acestora ;

▪ înlocuirea negocierilor colective cu contracte individuale de muncă ; ▪ aplicarea unor tehnici de implicare a angajaţilor, cum ar fi cercurile de calitate sau grupele

de perfecţionare ; ▪ presiuni permanente asupra calităţii – managementul calităţii totale ; ▪ flexibilitate sporită în privinţa organizării muncii, inclusiv prin policalificare, în scopul

utilizării mai eficace a resurselor umane, uneori concomitent cu încheierea de acorduri care garantează posturile principale ;

▪ promovarea muncii în echipă ; ▪ armonizarea termenilor şi condiţiilor pentru toţi angajaţii. După cum rezultă din modelul prezentat, un rol deosebit de important în problema relaţiilor cu

angajaţii îl are funcţiunea de resurse umane de la nivelul fiecărei organizaţii. Aceasta asigură îndrumarea şi instruirea personalului, dezvoltă activităţile formale şi contribuie la introducerea şi susţinerea lor, însă nu se substituie sarcinilor care revin managerilor de execuţie. Totuşi, având rolul de specialişti în relaţii de muncă, profesioniştii în resurse umane pot trata direct cu sindicatele şi reprezentanţii acestora162

– să implementeze raporturi de muncă adecvate, acordând o atenţie deosebită contactelor psihologice ;

. Totodată, lor le poate reveni o anumită responsabilitate pentru menţinerea participării şi

acţiunilor de implicare şi pentru coordonarea comunicării cu angajaţii. Ei pot şi trebuie să joace un rol important în elaborarea strategiilor şi politicilor privind relaţiile cu angajaţii, care îşi propun :

– să clădească raporturi stabile, de cooperare, cu angajaţii care conştientizează că fac parte dintr-un grup interesat în bunul mers al organizaţiei şi că le revine obligaţia să reducă conflictele la minimum ;

– să asigure o atitudine cooperantă, prin implicarea angajaţilor şi prin metode de comunicare corespunzătoare ;

– să stimuleze sentimentul de reciprocitate – interesul comun privind atingerea obiectivelor organizaţiei prin cultivarea unui comportament organizaţional întemeiat pe valori împărtăşite atât de conducere managerială, cât şi de angajaţi ;

162 M. Armstrong., Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2001, p. 677.

Page 124: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

124

– să lămurească, împreună cu sindicatele, procesele legate de relaţiile colective de muncă şi să clădească cu acestea raporturi armonioase, pe bază de parteneriat.

2. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ Pentru promovarea unor relaţii interumane eficiente la nivel organizaţional, indiferent că

acestea vizează activităţi de conducere, întocmirea unor rapoarte sau introducerea unor noi practici de lucru, este necesar să existe o gamă largă de aptitudini de comunicare ale părţilor. Prin urmare, între aptitudinile de comunicare şi cele manageriale există o puternică legătură, comunicarea condiţionând calitatea actelor manageriale. Nu poţi fi un bun manager fără a cunoaşte şi stăpâni o serie de elemente de comunicare, netezind astfel drumul spre un nivel înalt de performanţă în domeniul comunicării şi dezvoltând astfel un sistem eficace de relaţii cu angajaţii. Etimologic, termenul de „comunicare“ provine din limba latină – communis – însemnând „a pune în comun“, iar datorită globalizării comunicării şi dezvoltării permanente, mass-media au conferit termenului semnificaţia de comunicare-difuzare.

Complexitatea acestui proces a generat numeroase controverse cu privire la definiţia sa. Astfel, comunicarea se defineşte ca fiind un proces psihosocial, în cadrul căruia se trimit şi se recepţionează mesajele ce conţin informaţia. Ea este unul din mijloacele prin care se pot lua decizii conducând la rezolvarea într-o manieră cât mai satisfăcătoare a tuturor problemelor.163

Mediu de comunicare deschis

Cu alte cuvinte, comunicarea este un fenomen complex datorită dimensiunilor sale

psihologice, a faptului că ea se realizează prin om, ceea ce face ca funcţionalitatea sa să nu aibă un caracter mecanic. Schemele clasice de comunicare au un pronunţat caracter tehnic şi sunt tributare electronicii, informaticii şi ciberneticii.

Deci, comunicarea la nivel de organizaţie devine tot mai importantă, datorită rolului primordial al informaţiei şi a modificărilor survenite în comportamentul resurselor umane. În acest fel, contribuie la integrarea indivizilor în cadrul colectivului, la o mai bună coordonare a sarcinilor compartimentelor organizaţiei şi facilitează cunoaşterea, adaptarea şi integrarea acesteia în ecosistemul său.

Comunicarea reprezintă elementul fundamental al managementului organizaţiei, asigurând cunoaşterea adecvată a propriei activităţi, fundamentarea, transmiterea şi aplicarea celor mai bune decizii.

Mediul de comunicare al unei organizaţii are un rol deosebit de important în derularea corespunzătoare a activităţilor specifice acesteia.

Mediul de comunicare deschis şi cooperant stimulează crearea unor relaţii de colaborare, care permit un proces efectiv de strângere şi schimb de informaţii, în timp ce un climat de comunicare închis şi defensiv are un efect contrar, inhibator.

În tabelul XII.1, sunt prezentate principalele caracteristici ale mediilor de comunicare închis şi deschis.

Tabelul XII.1. Mediu de comunicare închis

– este descriptivă – afirmaţiile fă-cute vizează mai degrabă infor-marea decât evaluarea ;

– asigură feedback – situaţie în care se asigură acestuia rolul de element esenţial în menţinerea relaţiilor bune de lucru şi a unui nivel înalt al performanţei ;

– este orientată spre soluţie – ac-centul se pune pe aflarea unei soluţii a problemei şi nu pe ceea ce nu se poate face ;

– este sinceră – chiar în cazul în care sunt exprimate unele critici, apar rareori mesaje ascunse ; scopul este de a ajuta şi a îmbu-

– mesajele, de regulă, sunt exprimate nesincer sau au scopul de a ma-nipula ;

– comunicarea este, de obicei, imper-sonală ;

tinde să scoată în evidenţă dife-renţa de statut, aptitudini sau cu-noştinţe a unor indivizi în relaţie cu ceilalţi ;

– se exercită un control strict asupra oamenilor, cărora li se pretinde în mod explicit să adopte un anumit comportament ;

– abordările sunt predominant nega-tive, acordându-se prea puţină im-portanţă necesităţilor celorlalţi ;

163 C. Roşca, D. Cârnu, Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1990, p. 252.

Page 125: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

125

nătăţi ; – este echitabilă – comunicarea

este un proces la care ia parte oricine, în mod egal, indiferent de rol sau statut ;

– pune accent deosebit pe empatie şi înţelegere.

– când lucrurile nu merg bine se emit judecăţi de valoare şi apar tendinţe de incriminare ;

– feedback-ul este, de regulă, nega-tiv, iar oamenii ajung adesea să se simtă incompetenţi, inferiori sau necorespunzători ;

– există puţină disponibilitate pentru discuţii ; punctele de vedere dife-rite sau soluţiile de compromis nu sunt acceptate de bunăvoie.

O comunicare eficientă presupune folosirea unei serii de canale de comunicare, fiecare dintre acestea prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Aceste canale nu se exclud reciproc : şedinţele pot satisface atât necesităţile de ordin social, cât şi pe cele pur funcţionale, un memo poate fi urmat de o discuţie faţă în faţă, iar după o convorbire telefonică foarte productivă, ar putea urma un fax. Categoria canalelor de comunicare cuprinde : poşta, mijloacele electronice, întrunirile, convorbirile telefonice, „faţă în faţă”. Indiferent dacă aceste canale de comunicare sunt orizontale, verticale sau mixte, trebuie luate decizii în legătură cu metodele de comunicare ce urmează a fi folosite.

Comunicarea îmbracă forme variate, fiecare având caracteristici proprii şi putând fi luată în considerare la proiectarea unui sistem propriu. În acest sens, o variantă de clasificare este următoarea :

• după modul de circulaţie şi numărul de participanţi în procesul de comunicare : – comunicare bipolară – un singur emiţător de informaţii şi un singur receptor ; – comunicare în stea – un singur emiţător care transmite informaţia la mai mulţi

receptori ; – comunicare lineară sau ierarhică – realizată de-a lungul unui flux informaţional prin

intermediul mai multor persoane cu rol de relee de transmisie ; • după sensul de circulaţie a informaţiilor în interiorul organizaţiei :

– comunicarea descendentă – informaţiile sau deciziile se transmit de la nivelul conducerii până la ultimul nivel ierarhic ;

– comunicarea ascendentă – informaţia circulă de la salariaţi către vârful piramidei ; – comunicarea laterală – schimb de informaţii între salariaţi situaţi pe acelaşi nivel

ierarhic, dar care pot aparţine unor domenii diferite ; • după gradul de formalizare :

– comunicare formală – bazată pe reţea informaţională proiectată şi pe suporţi consacraţi : rapoarte, notele de serviciu, presa de organizaţie ;

– comunicare informală – îndeosebi verbală, specifică reţelelor şi structurilor informale ; • după mediul de comunicare :

– comunicare în scris ; – comunicare verbală ; – comunicare prin suport electronic.

Elementele unei comunicării clasice sunt prezentate în figura XII.2.

Fig. XII.2. Schema comunicării.

Informaţiile nu pot fi transmise în lipsa comunicării, iar procesul prin care se realizează aceasta este elementar. Procesul implică întotdeauna un emiţător şi un receptor, aşa cum s-a prezentat în schema comunicării, indiferent de numărul de persoane interesate.

Orice model de comunicare este constituit din succesiunea simplă a şapte etape (fig. XII.3) :

Emiţător (Codificare informaţie)

canal MESAJ Receptor

(Decodificare informaţie)

Feedback

canal

Page 126: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

126

1) emiţătorul doreşte să comunice receptorului ceva care trebuie transmis sub forma unui mesaj oarecare ;

2) mesajul este codificat de către emiţător şi structurat într-o formă logică – limbajul ; 3) când emiţătorul este satisfăcut de codificarea mesajului, acesta este transmis verbal, în

scris, electronic etc. ; 4) mesajul trece prin punctul de transfer, de la emiţător la receptor ; 5) receptorul „decodifică“ mesajul ; 6) receptorul înţelege ideea pe care emiţătorul doreşte să o transmită ; 7) receptorul intră în acţiune, ca urmare a mesajului.

Fig. XII.3. Procesul de comunicare.

Feedback-ul este un proces prin care se verifică şi se clarifică înţelegerea reciprocă a

mesajului primit, după codificarea şi decodificarea acestuia. Feedback-ul este orientat de la receptor către emiţător. Deşi este un element esenţial al procesului de comunicare, feedback-ul este adesea neglijat. A spune, pur şi simplu, cuiva ceva nu înseamnă, implicit, că s-a comunicat. O comunicare reală este un proces bilateral.

3. CONFLICTELE DE MUNCĂ ŞI SOLUŢIONAREA ACESTORA

Este ştiut faptul că nu există fapte fără dificultăţi, iar relaţiile cu angajaţii nu fac excepţie de la regulă. Oricât de solide ar fi raporturile între manageri şi angajaţi, întotdeauna există posibilitatea înregistrării unor greşeli şi neînţelegeri de ambele părţi, care se pot manifesta sub formă vizibilă, evidentă şi explicită şi pot lua forma unor : certuri, discuţii contradictorii, dispute cu caracter oficial, reclamaţii şi chiar confruntări fizice. Toate acestea constituie semne care prefigurează apariţia sau existenţa unui conflict între protagonişti.

Deci, conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea164

În literatura de specialitate sunt promovate opinii.

165

– stări conflictuale (criza de resurse) ;

asupra termenului de conflict care este folosit pentru a descrie :

– stări afective ale indivizilor (ostilitate, frustrare, frământare, nelinişte sau anxietate) ; – stări cognitive (conştientizarea situaţiilor conflictuale) ; – stări comportamentale (de la rezistenţa pasivă la agresiunea declarată, fără a neglija

secretomania, meschinăria etc.).

164 A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti,

2004, p. 442. 165 A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 517.

Emiţător

1. Ideea

7. Acţiunea

2. Codificarea

3. Transmiterea

4. Recepţia

6. Înţelegerea

5.Decodificarea

Receptor

Punct de transfer Bucla de feedback

Zgomot

Zgomot

Page 127: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

127

Cu toate acestea, în practică s-a demonstrat că există şi semne ale conflictelor ascunse : ▪ tăceri prelungite, penibile, în cadrul şedinţelor ; ▪ anumită răceală sau formalism rigid în relaţiile dintre oameni ; ▪ puncte care apar mereu pe agendele întrunirilor, dar care nu ajung niciodată să fie

rezolvate ; ▪ refuzul comunicării între indivizi sau grupuri ; ▪ absenţe la şedinţe ; ▪ „combaterea“ unui individ sau grup de către altul ; ▪ retragerea oamenilor de la discuţii şi evitarea anumitor subiecte ; ▪ recursul constant la regulile şi procedurile formale. Împrejurarea care măreşte şansele unui conflict reprezintă o sursă sau un factor generator de

conflict. Printre generatorii de conflict se numără următorii : – legislaţia ambiguă sau suprapusă ; – erorile de interpretare ; – întreruperea comunicării ; – presiunea timpului ; – crize (incompatibilităţi) de personalitate ; – deosebiri de valori şi convingeri ; – deosebirile de interese ; – diferenţieri de statut ; – sentimentele şi stările emoţionale. Analizând fiecare sursă în parte şi consecinţelor dezvoltării acestora, se poate spune că

existenţa unui conflict nu duce neapărat la ineficacitate, existând astfel trei tipuri de abordări : – abordarea pozitivă – conflictul poate induce efecte pozitive la nivel de organizaţie, prin

modul de rezolvare a acestuia ; consecinţa pozitivă a conflictului poate consta în faptul că îi încurajează pe angajaţi să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile ;

– abordarea negativă – dezvoltarea conflictului poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor, prin deturnarea sau epuizarea resurselor financiare ;

– abordare echilibrată – situaţie în care un conflict, nu numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient ; caracteristica constă în faptul că managerul este încurajat să menţină conflictul la un nivel moderat, suficient pentru a menţine grupul viabil, critic şi creativ.

După cum s-a putut constat, există o mare diversitate de factori (cauze, surse) generatori de conflict. Cu toate acestea, tipurile de conflicte sunt reduse, putând fi clasificate, în funcţie de anumite criterii specifice, astfel166

• din punct de vedere al efectelor pe care le generează : :

– conflicte funcţionale sau constructive – consecinţa confruntărilor de idei cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor ;

• din punct de vedere al sferei de cuprindere : – conflicte intrapersonale (interioare) – situaţiile în care un individ nu ştie cu precizie ce

trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii desfăşurate sunt în contradicţie cu valorile proprii sau ambiţiile şi idealurile personale ;

– conflicte interpersonale – consecinţe ale deosebirilor de personalităţi, de moduri de abordare a valorilor, intereselor şi atitudinilor ;

– conflicte intergrupuri – deosebiri de interese şi obiective între grupuri ; • din punct de vedere al nivelului ierarhic :

– conflicte orizontale (laterale) – apar între persoane, grupuri sau departamente aflate pe acelaşi nivel ierarhic ;

166 A. Manolescu, op. cit., pp. 521–525.

Page 128: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

128

– conflicte verticale – apar între persoane, grupuri sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ;

– conflicte diagonale – cele în legătură cu alocarea resurselor în întreaga organizaţie ; • din punct de vedere al duratei şi evoluţiei :

– conflicte spontane – se manifestă la nivel interpersonal, sunt greu de anticipat, au cauze aleatoare şi sunt de scurtă durată ;

– conflicte acute – cauze cunoscute, manifestări intense, evoluţie scurtă şi posibilităţi de soluţionare numeroase în comparaţie cu celelalte tipuri de conflicte ;

– conflicte cronice – greu de identificat sau de depistat, care ţin de latura critică a personalităţii ; sunt conflicte cu o evoluţie lentă şi de lungă durată, manifestându-se la nivel interpersonal, cu posibilităţi de apariţie şi la nivelul grupurilor sau com-partimentelor.

Conflictele de muncă şi modul de soluţionare a acestora sunt prevăzute în Legea nr. 168/1999167

a) la nivelul unităţilor ;

prin care se marchează un moment important în evoluţia contemporană a legislaţiei muncii din ţara noastră.

Conflictele dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă, sunt conflicte de muncă. Salariaţii şi unităţile au obligaţia să soluţioneze conflictele de muncă prin buna înţelegere sau prin procedurile stabilite de lege.

Conflictele de muncă ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor, denumite conflicte de interese.

Conflictele de muncă ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă sunt conflicte referitoare la drepturile salariaţilor, denumite conflicte de drepturi.

Conflictele de interese pot avea loc :

b) la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional ; c) la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al unor grupuri de salariaţi care exercită

aceeaşi profesie în aceeaşi unitate, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv, condiţiile de muncă.

Conflictele de interese pot fi declanşate în următoarele situaţii : a) unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în care

nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat ;

b) unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi ; c) unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că

negocierile au fost definitivate ; d) unitatea nu îşi îndeplineşte obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale

obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.

Din categoria conflictelor de drepturi fac parte următoarele : a) conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea şi încetarea

contractelor individuale de muncă ; b) conflictele în legătura cu executarea contractelor colective de muncă. c) conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate de

părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual de muncă ;

167 Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, „Monitorul Oficial“, partea I, nr. 562, din 29

septembrie 1999.

Page 129: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

129

d) conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor individuale sau colective de muncă ori a unor clauze ale acestora ;

e) conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.

Fig. XII.4. Stadiile conflictului.

Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile şi persoanele care prestează diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.

La nivelul conflictului sunt evidenţiate influenţe ale mediului, organizaţiei şi individului, configurându-l în mai multe tipuri : latent, înţeles, resimţit şi manifestat (fig. XII.4).

Caracteristica acestui mod de abordare constă în faptul că nesoluţionarea conflictului duce la menţinerea conflictului în mediul latent.

Un alt mod de abordare a procesului conflictual este prezentat în fig. XII.5 şi evidenţiază stadiile referitoare la :

– opoziţia potenţială sau incompatibilitatea ; – recunoaşterea şi personalizarea ; – intenţiile şi scopurile ; – comportamentul ; – consecinţele sau efectele.

STADIUL I STADIUL II STADIUL III STADIUL IV STADIUL V

Opoziţia potenţială sau

incompatibilitatea

Recunoaşterea şi personalitatea

Intenţiile (scopurile)

Comportamentul Consecinţele (efectele)

Condiţii anterioare : – comunicarea – structura – variabile personale

Conflict : – înţeles – resimţit

Abordări ale conflictelor prin intenţii : – competiţie – colaborare – compromis – evitare – acomodare

Conflict deschis : – comportamentul păr-

ţilor – reacţiile celorlalţi

Creşterea per-formanţei Scăderea per-formanţei

Fig. XII.5. Algoritmul procesului conflictual. Soluţionarea conflictelor de interese Metodele de soluţionare a conflictelor de muncă care afectează interesele salariaţilor sunt :

concilierea, medierea şi arbitrajul. Sesizarea pentru concilierea conflictului de interese se formulează în scris şi va cuprinde, în

mod obligatoriu, cel puţin următoarele menţiuni : • organizaţia în care s-a declanşat conflictul de interese, cu indicarea sediului şi a numelui

conducătorului ; • obiectivul conflictului de interese şi motivarea acestuia ; • dovada îndeplinirii cerinţelor prevăzute de lege ;

MEDIUL ORGANIZAŢIA INDIVIDUL

LATENT

ÎNŢELES

RESIMŢIT

MANIFESTAT

CONSECINŢE

REZOLVARE

NEREZOLVARE

Page 130: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

130

• indicarea persoanelor delegate să reprezinte la conciliere sindicatul reprezentativ sau, după caz, salariaţii.

Sesizarea se depune în două exemplare la Direcţia Generală de Muncă şi Protecţie Socială în a cărei rază teritorială îşi are sediul organizaţia şi trebuie să fie datată şi semnată de conducerea sindicatului reprezentativ sau, după caz, de reprezentanţii salariaţilor.

În cazul în care, în urma dezbaterilor care au loc între părţi, se ajunge la un acord cu privire la soluţionarea revendicărilor formulate, părţile vor definitiva contractul colectiv de muncă, conflictul de interese fiind astfel încheiat. În situaţiile în care acordul cu privire la soluţionarea conflictului de interese este numai parţial, în documentul încheiat între părţi, se vor consemna revendicările asupra cărora s-a realizat acordul şi cele rămase nesoluţionate, împreună cu punctele de vedere ale fiecărei părţi referitoare la acestea din urmă.

Rezultatele concilierii vor fi aduse la cunoştinţa salariaţilor de către cei care au făcut sesizarea.

În situaţia în care conflictul de interese nu a fost soluţionat, ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, părţile pot hotărî, prin consens, iniţierea procedurii de mediere a conflictului.

Pentru desfăşurarea acestei activităţi, părţile aflate în conflict de interese vor alege mediatori dintre persoanele care au calitatea de mediator. Trebuie menţionat că mediatorii sunt numiţi anual de ministrul muncii şi protecţiei sociale, cu acordul Consiliului Economic şi Social.

Procedura de mediere a conflictelor de interese se stabileşte prin contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional şi nu poate depăşi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese.

Părţile aflate în conflict de interese au obligaţia de a pune la dispoziţia mediatorului datele necesare pentru îndeplinirea misiunii sale, iar mediatorul are dreptul să convoace părţile şi să le ceară relaţii scrise cu privire la revendicările formulate.

La încheierea misiunii sale, mediatorul are următoarele obligaţii : • să întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese ; • să îşi precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări rămase nesoluţionate ; • să transmită raportul fiecărei părţi, precum şi Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. Arbitrajul conflictelor de interese se materializează în situaţia în care părţile aflate în conflict

hotărăsc prin consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri, desemnaţi după cum urmează : • un arbitru, de către conducerea organizaţiei ; • un arbitru, de către sindicatele reprezentative sau, după caz, de către reprezentanţii

salariaţilor ; • un arbitru, de către Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale. Trebuie menţionat că lista, cuprinzând persoanele care pot fi desemnate arbitri, se stabileşte o

dată pe an, prin ordin al ministrului muncii şi protecţiei sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic şi din alte profesii, cu acordul Consiliului Economic şi Social.

Comisia de arbitraj îşi desfăşoară activitatea de soluţionare a conflictului de interese la sediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale sau, după caz, la sediul Direcţiei Generale de Muncă şi Protecţie Socială.

Procedura de lucru a comisiei de arbitraj se stabileşte printr-un regulament aprobat prin ordin comun al ministrului muncii şi protecţiei sociale şi al ministrului justiţiei, care va fi publicat în „Monitorul Oficial“ al României, Partea I. După stabilirea comisiei de arbitraj, părţile sunt obligate să depună la aceasta întreaga documentaţie privind revendicările formulate şi susţinerea acestora.

În termen de 3 zile de la primirea documentaţiei, comisia de arbitraj are obligaţia să convoace părţile şi să dezbată împreună conflictul de interese, pe baza dispoziţiilor legale şi a prevederilor contractelor colective de muncă aplicabile.

Comisia de arbitraj se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor printr-o hotărâre irevocabilă care devine obligatorie pentru părţi şi care completează contractele colective de munca

Page 131: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

131

Soluţionarea conflictelor de drepturi Conflictele de muncă care afectează drepturile salariaţilor se soluţionează de către instanţele

judecătoreşti a căror competenţă în acest scop este stabilită prin lege. Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor de drepturi se adresează instanţei judecătoreşti

competente în a cărei circumscripţie îşi are sediul organizaţia. Acestea pot fi formulate de cei ale căror drepturi au fost încălcate, după cum urmează :

– măsurile unilaterale de executare, modificare, suspendare sau încetare a contractului de muncă, inclusiv deciziile de imputare sau angajamentele de plată a unor sume de bani, pot fi contestate în termen de 30 de zile de la data la care cel interesat a luat cunoştinţă de măsura dispusă ;

– constatarea nulităţii unui contract individual sau colectiv de muncă poate fi cerută de părţi pe întreaga perioadă de valabilitate a contractului respectiv ;

– constatarea încetării unui contract colectiv de muncă poate fi cerută pană la încheierea unui nou contract colectiv de muncă ;

– plata despăgubirilor pentru pagubele cauzate şi restituirea unor sume care au format obiectul unor plaţi nedatorate pot fi cerute de salariaţi în termen de 3 ani de la data producerii pagubei.

Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor de drepturi se judecă în regim de urgenţă, iar termenele de judecată nu pot fi mai mari de 10 zile.

În cazul în care sunt contestate măsurile unilaterale dispuse de organizaţie, aceasta are obligaţia ca, până la prima zi de înfăţişare, să depună dovezile în baza cărora a luat măsura respectivă.

De asemenea, dacă la prima înfăţişare nu s-a ajuns la împăcarea părţilor, judecata continuă, administrarea probelor se va face cu respectarea regimului de urgenţă al judecării conflictelor de drepturi.

Hotărârile prin care se soluţionează fondul cauzei se pronunţă în ziua în care au luat sfârşit dezbaterile.

Hotărârile definitive şi motivate ale instanţei de fond se redactează şi se comunică părţilor în termen de cel mult 15 zile de la pronunţare.

Page 132: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

132

ANEXE

Anexa nr. 1

FIŞA POSTULUI Denumirea postului ……………… Nivelul postului …………………………….. Funcţia publică corespunzătoare categoriei ……………….. Scopul principal al postului ………………………………. Identificarea funcţiei publice ………………………………. Denumire ……………………………… Clasă …………………. Gradul profesional ……………………… Vechimea în specialitatea necesară ………………………… Condiţii specifice privind ocuparea postului ………………………. Studii de specialitate ………………………………. Perfecţionări (specializări) …………………………… Cunoştinţe de operare/programare pe calculator (necesitate şi nivel). Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) …………………… Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare ………………………….. Cerinţe specifice (de exemplu, călătorii frecvente, delegări, detaşări) Competenţa managerială (cunoştinţe de management, calităţi şi aptitudini manageriale) ………………………… Atribuţii ………………………………………….. Limite de competenţă ………………………………….. Delegarea de atribuţii ………………………………….. Sfera relaţională …………………………. Intern:

- a) Relaţii ierarhice:

subordonat faţă de ………………………….

Page 133: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

133

-

superior pentru ………………………………… b) c)

Relaţii funcţionale: ……………………….

d) Relaţii de control: …………………………. relaţii de reprezentare: …………………………..

a) Extern:

b) cu autorităţi şi instituţii publice: ………………………..

c) cu organizaţii internaţionale: ……………………………. cu persoane juridice private: …………………………….

întocmit de: Numele şi prenumele …………………………………. Funcţia publică de conducere ………………………………. Semnătura …………………………… Data întocmirii ………………………….. Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului …………………. Numele şi prenumele: …………………………….. Semnătura ……………………………………… Data ………………………………… Avizat de Numele şi prenumele …………………………. Funcţia publică de conducere …………………………….. Semnătura …………………………….. Data ……………….

Page 134: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

134

Anexa nr. 2

Principalele tehnici de recrutare Instrumente C a r a c t e r i s t i c i

CURRICULUM VITAE

Definire:

document care permite angajatorului să obţină informaţii asupra candidaţilor care solicită un loc de muncă Finalităţi:

preselecţia candidaţilor; completarea portofoliului candidaţilor; orientarea deciziilor care privesc candidaţii Calităţile unui CV:

atractivitatea, precizia, lizibilitatea, corecti-tudinea gramaticală, calitatea hârtiei, corectitudinea punerii în pagină, fraze scurte şi verbe de acţiune Particularităţile tradiţionale: numerotare a paginilor (maximum trei pagini), format A4, coală albă sau culoare pastel, fără dată şi fără semnătură

SCRISOARE DE

PREZENTARE SAU

MOTIVARE

Raţiune:

exprimare sumară a raţiunilor pentru care expeditorul este candidatul ideal pentru postul vacant; exprimare a pretenţiilor Scopuri:

suscitarea unei prime judecăţi favorabile la angajator, prezentarea CV-ului într-o manieră care să trezească o anumită curiozitate, sublinierea interesului şi a motivaţiei în ocuparea postului şi faţă de organizaţie, indicarea disponibilităţii de a participa la o întrevedere Formalităţi: scriere pe o coală albă cu format normal (A4), maximum o pagină, limbaj simplu şi direct, ortografie corectă, precizie în menţionarea adresei destinatarului, folosire a unor formule de politeţe curente, menţionarea adresei, a numărului de telefon şi a e-mailului, semnătură şi indicaţii privind anexele

TELEFON

Avantaj: ▪

facilitează contactul direct şi rapid candidat/angajator Comportament specific: prezentare, exprimare a scopului apelului şi solicitarea unei întrevederi; deţinere de argumente pentru a răspunde obiecţiunilor interlocutorului; încheiere corectă a convorbirii şi mulţumire

▪ FIŞA DE

CONTROL

Permite organizaţiei

să adune toate informaţiile culese într-o manieră uniformă pentru toţi candidaţii Permite candidatului să asigure urmărirea demersurilor pe care el le întreprinde în căutarea unui loc de muncă

▪ FORMULAR

DE SOLICITARE A

POSTULUI

Permite ▪

o evaluare rapidă a candidatului Solicită fiecărui candidat: să-şi formuleze ideile clar şi logic; să fie precis; să păstreze acurateţea, să aibă un vocabular şi o ortografie corespunzătoare; să explice exact cum pot fi utile competenţele sale

▪ INTERNET

Înlocuieşte ▪

mijloacele tradiţionale de recrutare Câştigă

▪ din ce în ce mai multă popularitate

Atrage îndeosebi candidaţi tineri

Anexa nr. 3

Conţinutul unui curriculum vitae168

Secţiuni Explicaţii

▪ INFORMAŢII GENERALE

▪ De bază: nume, adresă, telefon, fax, e-mail Se adaugă alte informaţii, cum ar fi denumirea profesiei, cu condiţia ca aceasta să nu fie limitativă

▪ FORMARE

ŞCOLARĂ ŞI PROFESIONALĂ

Menţionarea diplomelor obţinute, începând cu cea mai recentă, anii în care au fost absolvite cursurile, specializarea (dacă este necesar), numele instituţiei şcolare

▪ STAGII DE FORMARE

Menţionarea stagiilor de formare, începând cu cel mai recent: titlul postului, legătura cu stagiul, numele organizatorului, dată, durată, scurtă definire a sarcinilor şi a responsabilităţilor

▪ CUNOŞTINŢE

SPECIFICE

Menţionarea competenţelor acumulate în şcoală sau în alte părţi. Exemple: informatică (Excel, Word etc.); limbi străine (engleză, franceză)

168 Sekiou L. et allie, op.cit., p.247

Page 135: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

135

▪ EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ

Enumerarea tuturor locurilor de muncă începând cu ultimul post: normale, cu timp parţial, de vară, remunerate sau benevole

▪ ACTIVITĂŢI ŞCOLARE

înscrierea oricărei activităţi la care s-a participat şi care a fost susţinută de un organism. Exemplu: expoziţie de lucrări artistice şcolare

▪ ACTIVITĂŢI

PROFESIONALE ▪

Menţionarea oricărei activităţi legate de competenţa profesională. Exemplu: Participarea la crearea unui club de plasament

ASOCIAŢII FRECVENTATE ▪

Menţionarea oricărei asociaţii la care o persoană este membru. Exemplu: trezorier al unei asociaţii studenţeşti; membru al unei asociaţii de vechi diplomaţi etc. Nu se va menţiona niciodată apartenenţa la o asociaţie sau la un partid politic, religios, etnic etc.

▪ HOBBY-URI

Înscrierea hobby-urilor ce denotă aspectele importante ale personalităţii: lecturi, călătorii, practica sporturilor, abonamente, jocuri etc.

▪ DISTINCŢII

înscrierea oricărei distincţii care merită menţionată, indiferent de domeniul din care provine

▪ PLAN AL CARIEREI

Indicarea pe scurt a preferinţelor în materie de loc de muncă, obiective de carieră şi/sau continuare de studii. Exemplu: pentru un absolvent în administraţie, opţiunea finanţe: acumularea de experienţă şi cunoştinţe pentru a obţine un post de conducere superioară în domeniul finanţelor

▪ INTERESE INDIVIDUALE

Indicarea intereselor individuale, mai ales dacă ele au o legătură cu postul urmărit; un interes, de exemplu, pentru literatură sau pictură

▪ REFERINŢE

Menţionarea a ceea ce este posibil de furnizat la cerere, norme de referinţă şi atestări ale ocupării unor locuri de muncă anterioare

Page 136: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

136

Anexa nr. 4 Tehnici de selecţie şi caracteristici specifice

Denumire Avantaje Inconveniente

ÎNTREVEDEREA

• Ocazie pentru angajator de a verifica informaţiile din CV sau alte documente, de a le aprofunda, de a explora motivele şi interesele candidatului

• Ocazie pentru candidat de a afla lucruri suplimentare despre post, exigenţele sale, despre organizaţie, despre carieră

• Oferă un schimb de informaţii pentru a vedea dacă există compatibilitate între cerinţele întreprinderii şi cele ale candidatului

• Instrument utilizat curent pentru posturile funcţionale şi pentru cadre

• Apar pericole în susţinerea întrevederii, care ţin de formarea şi competenţa persoanelor însărcinate cu recrutarea

• Absenţa unui nivel de validitate a conţinutului întrevederii conduce la apariţia de riscuri

• Restricţiile de timp determină fragilitatea sa în procesul de selecţie

TESTELE

• Pot evalua un candidat în comparaţie cu alţii • Pot evalua un candidat în raport

cu sarcinile postului vacant • Permit organizaţiei să verifice

competenţele şi abilităţile unui candidat

• Furnizează informaţii pertinente într-un minimum de timp

• Pot să dea la iveală slăbiciuni ale candidatului, care pot constitui un handicap pentru post

• Utilizarea lor solicită întrebări legate de validitatea sa, fundamentul ştiinţific, capacitatea predictivă etc.

• La multe teste este necesară prezenţa specialiştilor pentru analiza şi interpretarea rezultatelor

• Pot provoca anxietate şi inhiba candidatul • Nu permite judecarea unui

candidat ca individ

ANALIZA GRAFOLOGICĂ

• Permite o triere suplimentară a candidaţilor, astfel încât numărul celor reţinuţi să fie rezonabil

• Arbitrează părerile divergente asupra unor aspecte ale personalităţii unui candidat

• Are un bun raport calitate/preţ/serviciu • Completează bine alte tehnici de selecţie

• Nu oferă corectitudine în ceea ce priveşte personalitatea candidatului

• Nu oferă informaţii cu privire la pregătirea şi competenţele sale

DISCUŢIILE IN GRUP

• Utile în cazurile în care apar mulţi candidaţi • Oferă posibilitatea testării

complexe a candidaţilor: pregătirea profesională, competenţele, dar şi personalitatea, leadership-ul

• Presupun dezvoltarea unor echipe de specialişti şi formarea lor specială în acest sens

• Sunt mai scumpe, datorită organizării lor şi prezenţei specialiştilor

SIMULAREA

• Pun candidaţii în situaţii foarte apropiate de realitate

• Permite testarea profesională dar şi a aptitudinilor de muncă în echipă

• Are un bun raport calitate/preţ

• Nu oferă suficiente informaţii asupra personalităţii candidaţilor

• Evaluarea presupune prezenţa unor specialişti în simulare

CENTRELE DE EVALUARE

• Pun candidatul în situaţie foarte apropriată de viitoarea sa situaţie profesională

• Permit o apreciere bună, în funcţie de o grilă de criterii

• Evaluarea presupune prezenţa specialiştilor

• Condiţii dificile de îndeplinit: prezenţă concomitentă a evaluatorilor şi a candidaţilor în acelaşi loc şi timp

• Costurile sunt ridicate • Gestionarea mai multor tehnici

impune o formare intensă

Page 137: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

137

Anexa nr. 5

Tehnici specifice formării interne Tehnici Obiective Definiţie Avantaje (a), inconveniente (i)

Rotaţia postului

Acumularea unor abilităţi diverse în diferite posturi ale

organizaţiei

▪ Transfer planificat al participanţilor unui post la un alt post în diverse unităţi administrative ale organizaţiei

Permite participanţilor să se familiarizeze cu diverse posturi (A)

Ajută participantul să se adapteze la sarcinile variate ale muncii sale (A) Cost scump la angajator (i)

Coaching

A face mai performantă experienţa

managerului

▪ Acompanierea unei persoane conducătoare plecând de la cerinţele sale profesionale pentru dezvoltarea potenţialului şi a experienţei sale

Creşterea eficienţei muncii (A)

0 mai bună cunoaştere de sine a participantului (A)

▪ Consumă timp şi bani (i) Se pune problema deontologiei şi a formării specialistului în coaching (i)

Formare la locul de muncă

Ameliorarea cerinţelor unui

salariat la mediul său de muncă

Formare specifică unui anumit loc de muncă, unui nou produs etc.

Permite salariatului să înţeleagă mai bine rolul şi importanţa postului său (A)

Este eficace în ameliorarea randamentului imediat (A) Implică mai multe responsabilităţi din partea organizaţiei (i)

Mentorat

A face mai performantă experienţa

managerului

▪ Acompanierea unei persoane conducătoare pentru creşterea competenţelor sale potenţiale

Face posibil transferul competenţelor cheie unor persoane subalterne şi cu puţine cheltuieli (A) Generează un risc de conflict între personalităţi (i)

Stagiu

Permite acumularea unei

experienţe profesionale

▪ Munca în întreprindere pentru o persoană ataşată unui organism de formare

Permite acomodarea anticipată cu domeniul muncii sale viitoare (A) Lasă uneori stagiarii fără protecţie socială şi remunerare (i)

Autoformare

Oferă autonomie unei persoane în

legătură cu formarea sa

Concept care regrupează o multitudine de activităţi de învăţare (Internet, instrumente media) şi formează salariaţii la distanţă

▪ Individualizează formarea (A)

▪ Reduce costurile (A)

Introduce un maxim de supleţe în folosirea timpului (A)

Solicită echipamente adaptate (i)

Necesită o motivaţie puternică (i) Face necesară crearea unei dinamici de grup (i)

Page 138: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

138

Anexa nr. 6

Tehnici utilizate în formarea externă Denumire Obiective Descriere Avantaje (a) şi inconveniente (i)

Studiu de caz ▪

A învăţa să se identifice problemele A învăţa să se rezolve problemele

▪ Stadiul şi analiza unei situaţii reale sau ipotetice, prezentate sub formă scrisă sau audiovizuală

Ajută la înţelegerea unui subiect tratat (A)

Sensibilizează publicul la situaţii concrete (A)

Implică costuri ridicate de realizare (i) Nu implică suficient publicul, deoarece cazul este receptat ca un simplu exerciţiu (i)

Joc de roluri

A învăţa să se înţeleagă percepţiile şi atitudinile altora

A învăţa să se comunice mai bine cu alţii A provoca schimbări de comportamente şi de atitudini

▪ Reproducerea unei situaţii mai mult sau mai puţin realiste, în care participanţii îşi atribuie diverse roluri

Permite evaluarea rapidă a pertinenţei deciziilor luate de participanţi (A)

Permite mai buna înţelegere a competenţelor şi atitudinilor altora (A)

Solicită mai multă rezistenţă psihologică şi fizică (i) Solicită mai mult umor, care permite diminuarea susceptibilităţilor (i)

Curs magistral

A acumula cunoştinţe şi a le înţelege

▪ Învăţământ de tip tradiţional ▪

Permite transmiterea de cunoştinţe la mai multe persoane simultan (A)

Permite economii de timp şi de bani (A) Acumularea mai dificilă şi cunoştinţele neindividualizate (i)

Curs prin calculator

A obţine cunoştinţe prin efort propriu

▪ Transmiterea unui conţinut prin simulatoare mecanice şi informative bazate pe programe

Permite salariatului să înveţe în ritmul său propriu (A) Se desfăşoară fără sprijinul formatorului şi fără contact uman (i)

Seminarii, discuţii,

congrese

A discuta despre subiecte ştiinţifice şi altele

▪ Şedinţe în cursul cărora experţii transmit propriile cunoştinţe

Încurajează schimburile şi participarea (A) Prezintă uneori un risc de pasivitate la participanţi (i)

Anticameră

A acumula noi abilităţi sau noi comportamente

▪ Formare realizată într-un loc asemănător celui de muncă

▪ Economic (A) Poate prezenta dificultăţi la transferul în munca reală (i)

T-grup ▪

A înţelege comportamentul altora A realiza o bună funcţionare a grupului

▪ Schimb de idei asupra unei situaţii date în cadrul unui grup informai de participanţi

Posibilitatea de a învăţa să se exprime asupra unei situaţii date (A)

Prezentarea unui risc de pierdere a controlului asupra situaţiei (i) Dificultăţi de examinare a rezultatelor (i)

Curs prin corespondenţ

ă şi

teleuniversitate ▪

Punerea la zi a competenţelor personalului şi perfecţionarea lor Maximizarea formării mediatizate

▪ învăţământ la distanţă cu cadre pedagogice şi examene convenţionale

Individualizarea formării cu cost redus (A)

Introducerea unui maxim de supleţe în folosirea timpului (A)

Este posibilă elaborarea conţinutului formării aşa cum trebuie (A)

▪ Evită dezorganizarea muncii (A) Introduce riscul de muncă în grup (i)

Page 139: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

139

Simulare prin jocuri

Dezvoltarea abilităţilor Realizarea unei interacţiuni pe baza unei activităţi

▪ Abordare practică propunând activităţi fictive apropiate de realitatea profesională

Permite un transfer foarte rapid al cunoştinţelor (A)

▪ Creşte puternic motivaţia (A)

Necesită o colaborare strânsă între experţi în domeniul jocurilor (i) Se adresează îndeosebi marilor organizaţii (i)

Abordarea prin

experienţe

Implicarea activă a participantului în procesul său de schimbare

▪ Abordare care debutează prin filmarea unui participant în timp ce acesta joacă un rol

Permite participanţilor să trăiască experienţa de a munci împreună într-un mediu neameninţător (A)

Permite participanţilor să cunoască ei înşişi ce pot face pentru a ameliora propria lor eficacitate (A) Permite participanţilor să discute cu colegii impactul comportamentelor şi atitudinilor lor (A)

Page 140: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

140

Anexa nr. 7

Suporţi utilizaţi în formarea continuă Materiale Avantaje Inconveniente

Tablă

▪ de ardezie

▪ cu magnet

▪ din sticlă

cu marker etc.

▪ favorizează prezentarea conţinutului programului de formare după progresul de înţelegere făcut de participanţi

încetineşte prezentarea cunoştinţelor, deoarece utilizarea lor se face

Audiovizuale

▪ diapozitive

filme sonore sau insonore

▪ diascop

▪ retroproiector

înregistrate pe disc sau bandă video

▪ radio

▪ televiziune

coli de acetat

eficace în modificarea atitudinilor

pot favoriza acumularea prin cantitatea de imagini prezentate

pot stimula pozitiv participanţii deoarece audiovizualul face parte din stilul de viaţă modern

asigură o anumită uniformitate în transmisie

incită involuntar la pasivitate

cantitatea de imagini primite poate servi la reflexie şi la ingestia formării

nu există contact cu persoana formată trebuie să aibă loc o punere la zi, cu scopul de a evolua o dată cu schimbarea

Scrise

▪ volume

▪ foi de informare

bloc-notes-uri ▪

permite anumite repetiţii

favorizează formarea cu un ciclu lung şi complex sau formarea pentru posturile ale căror activităţi sunt relativ diverse

prezintă o valoare redusă pentru formarea în domeniul relaţiilor umane oferă puţină siguranţă în privinţa citirii lor

▪ Desene pe

hârtie ▪

grafice

▪ hărţi

afişe

▪ utile pentru a învăţa o tehnică de muncă

solicită o pregătire minuţioasă

Calculator ▪

programe informative de formare

multimedia ▪

poate reproduce scene virtuale

reduce costurile ▪

diminuează relaţiile interpersonale reduce controlul uman

Page 141: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

141

BIBLIOGRAFIE

1. A. Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005 2. M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureşti, 2003 3. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996 4. J. Beardwell, L. Holden, Human Resource Management, Pitman, Publishing, 1997 5. V. Belous, Bazele performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995 6. P. Bergero, La gestion Dynamigue. Concepts, méthodes et application, 3e

7. I. Bostan, Recompensarea factorului muncă, Editura Media-Tech, Iaşi, 1999

edition, Gaëtan Morin Editeur, Québec, 2001

8. R. Bühner, Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994 9. M. Carrel ş.a., Personnel H. R. Management, McMillan Pub. Co., New York, 1991 10. J-L. Cerdin, Gérer les carriers, Vade Mecum, Editions EMS Management & Société,

Collection Pratiques d’Entreprises, Caen, 2000 11. G. A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000 12. T. Constantin, A. S. Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul

European, Iaşi, 2002 13. V. A. Chişu, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON,

Bucureşti, 2002 14. M. D. Dalotă, Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Ed. Mitron, Timişoara,

2000 15. G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991 16. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Raşcă, Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura

ASE, Bucureşti, 2004 17. V. Dorneanu, Principiile sistemului de salarizare, „Raporturi de muncă“, nr. 8/1999 18. R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999 19. G. R. Feris, R. M. Buckley, Human Resources Management, Pretince-Hall, Englewood

Clifs, 1996 20. D. Fisher, L. F. Schienfeldt, J. B. Shaw, Human Resourse Management, Houghton Mifflin

Company, Boston, 1996 21. P. H. Giscard, La formation et le perfectionnement du personel d’encadrement, Presses

Universitaires de France, Paris, 1958 22. J. Halloran, Perssonel and Human Resource Management, Pretice-hall, Inc., Englewood

Cliffs, 1986 23. J. M. Ivancevich, w. f. Gluek, Foundation of Personel/Human Resource Management,

Business Publications. Inc., Texas, 1986 24. G. Johns, Comportament organizaţional, Editura Economica, Bucureşti, 1996 25. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1995 26. E. Lukacs, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti,

2000 27. C. Manole, MRU în administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti, 2006 28. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998 29. Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a treia, Editura Economică, Bucureşti,

2001 30. R. L. Mathis şi colab., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1997 31. P. P. Negulescu, Tratat de drept administrativ, vol. I, Bucureşti, 1934 32. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economistul, Bucureşti, 1996 33. O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996 34. V. Niţă, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii A. I. Cuza, Iaşi, 2000 35. Parlagi, Dicţionar de administraţie publică, Bucureşti, Editura Economică, 2000

Page 142: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - sjea-dj.spiruharet.ro · 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Capitolul I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE . 1. RESURSELE UMANE ŞI AVUŢIA

142

36. J. M. Peretti, Ressources humaines, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1997 37. H. D. Pitariu, Mangementul resurselor umane – Evaluarea performanţelor profesionale,

Editura ALL BECK, Bucureşti, 2000 38. W. Pride, R. Hughes, J. Kopoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991 39. Roşca (coord.), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997 40. Roşca, I. Pandelică, Strategii şi politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002 41. Rşca, M. Vărzaru, I.Gh. Roşca, Resurse umane. Management şi gestiune, Editura

Economică, Bucureşti, 2005 42. Roşca (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004 43. C. Roşca, Resurse umane. Management, strategii, politici, Editura Universitaria, Craiova,

2005 44. C. Roşca, D. Cîrnu, Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999 45. C. Russu, I. Gheorghe, Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economică,

Bucureşti, 2004 46. A., Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998 47. P. Senge, The Fifth Discipline, Century Business, USA, 1993 48. Ş. Stanciu, Managementul resurselor umane, Editura SMSPA, Bucureşti, 2001 49. L. Sekiou et allie, Gestion des ressources humaines, 2e

50. N. Sillamy, Dicţionar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996

edition, Ed. Du Boeck Université, Québec, 2001

51. M. Vărzaru, Gh. Dragomir, Gestiunea resurselor umane, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1997

52. V. Verdinaş, Statutul funcţionarului public, Editura Nemira, Bucureşti, 1998 53. X X X Legea nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă, „Monitorul

Oficial“, partea I, nr. 562, din 29 septembrie 1999 54. X X X Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici 55. X X X Mic dicţionar enciclopedic, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986