PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE„Managerii de personal trebuie să se ocupe mai mult şi mai mult de ceea ce va fi în viitor”.

ALBERTF WATTERS„Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane”.

BRUNO HENRIET

1. Necesitatea şi avantajele planificării resurselor umaneDin istoricul lor reiese că organizaţiile, în general, şi firmele, în special, au

dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri fără a acorda, însă, în mod surprinzător, cel puţin aceeaşi importanţă planificării resurselor umane, ceea ce a dus 1a numeroase greutăţi în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute ca, de exemplu: lipsa de personal pentru anumite calificări, supraefective sau surplus de personal, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor etc.

Motivele unor astfel de situaţii nedorite sunt numeroase. De exemplu, nu în toate cazurile managerii sesizează importanţa deosebită a preocupărilor din domeniul planificării resurselor umane, iar în unele situaţii nu există nici personalul calificat care să desfăşoare astfel de activităţi.

Această situaţie, însă, s-a schimbat treptat, studii recente dovedind că marea majoritate a organizaţiilor, îndeosebi mari şi mijlocii, practică în prezent diferite forme de planificare a resurselor umane.

De asemenea, numeroşi specialişti în domeniu, atenţionând că m unele situaţii mai mult se vorbeşte de planificarea personalului decât se planifică, subliniază faptul că tot mai multe organizaţii încep să aplice sisteme de planificare a resurselor umane deoarece acestea constată că metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor lor de personal.

În aceste condiţii, fiind recomandată cu deplină convingere de majoritatea specialiştilor în domeniu, planificarea resurselor umane este în prezent, după cum menţionează Jean-Pierre Schmitt, o practică managerială obişnuită în multe organizaţii sau firme. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde, in cele din urmă, de existenţa oamenilor potriviţi la locul potrivit şi în momentul potrivit.

De asemenea, după cum menţionează Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue o planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina apariţia unor probleme nedorite pe termen scurt ca, de exemplu:

cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă relativ mare de timp, ceea ce influenţează buna desfăşurare a activităţii;

oamenii recent recrutaţi şi angajaţi sunt concediaţi, pe timp neprecizat, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activităţii în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice;

cu toate că veniturile vor fi valoroşi sau competitivi cresc destul de mult ca urmare a eforturilor aduse sau a contribuţiilor acestora, totuşi ei părăsesc funcţiile deoarece nu pot identifica oportunităţile de promovare.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut şi datorită intervalului de timp care există între momentul cunoaşterii necesităţii de ocupare a unui post vacant şi momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general, nu este posibil să recrutăm foarte rapid persoanele de care avem nevoie sau, altfel spus, organizaţiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroşi sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.

Prin urmare, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner şi Milan Kubr, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura că organizaţia dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la momentul oportun. Multe organizaţii, însă, nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul m care nu se confruntă cu o disproporţie majoră ca, de exemplu: fie lipsa de personal competent devine un obstacol în calea dezvoltării sau schimbării tehnologice, fie organizaţia are mai mult personal decât îşi poate permite să plătească şi trebuie să treacă la restructurarea acestuia.

De asemenea, unele organizaţii nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit de personal competent sau un surplus important de personal.

Cu toate acestea, situaţiile de urgenţă, disproporţiile majore oferă ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificării resurselor umane ca parte componentă a planificării strategice a organizaţiei.

Importanţa planificării resurselor umane rezultă si din nivelul chestiunilor sau al consecinţelor destul de neplăcute asupra activităţii organizaţiilor ca, de exemplu: creşterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piaţă datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajaţi etc.

De asemenea, în condiţiile dificultăţilor crescânde de realizare a unor previziuni de personal cât mai adecvate necesităţilor, planificarea resurselor umane are în vedere incertitudinile şi riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporţiilor majore, precum şi permanenta adaptare a personalului şi organizaţiei la un mediu extern din ce în ce mai instabil sau mai imprevizibil.

Având în vedere aspectele menţionate, teoria şi practica managerială în domeniul planificării resurselor umane trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la numeroase întrebări ca, de exemplu:

„Cât de mulţi oameni intenţionăm să angajam? Ce grupuri sau categorii?”„Va fi organizaţia capabilă să atragă numărul respectiv de oameni?”„În ce măsură poate fi obţinut personalul necesar din interiorul organizaţiei?”„În ce măsură este necesar să se apeleze la personal din exteriorul organizaţiei?”„Ce avantaje oferă anticiparea schimbărilor în domeniul resurselor umane?”„Cine planifică şi pentru cine?”

„Cum se va realiza planificarea resurselor umane?”„Cum rezolvăm neconcordanţa între cerere şi ofertă?”

Un răspuns corespunzător la asemenea întrebări, precum şi la multe altele necesită, după cum menţionează C.D. Fisher, în primul rând, un efort comun atât din partea compartimentului de resurse umane, cât şi din partea managerilor de pe toate nivelele ierarhice, aceasta cu atât mai mult cu cât sunt necesare date şi informaţii din toate subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.).

În acest sens, evidenţiind responsabilitatea compartimentului de resurse umane în legătură cu planificarea personalului Bruno Henriet sugerează că: „Responsabilii de personal trebuie să anticipeze cât mai bine posibil, mai ales, necesarul de resurse umane”.

În acelaşi timp, deşi iniţiată şi condusă de compartimentul de resurse umane, planificarea personalului nu este o activitate numai a compartimentului respectiv deoarece responsabilitatea în acest domeniu revine întregului personal, mai ales în ceea ce priveşte colectarea şi prelucrarea datelor şi informaţiilor necesare.

Compartimentul de resurse umane stabileşte programele specifice domeniului, coordonează desfăşurarea acţiunilor, oferă asistenţa necesară, însă toţi managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să se implice în mod cât mai adecvat în acţiunile respective şi să considere planificarea resurselor umane ca fiind una din responsabilităţile cele mai importante, deoarece aceştia cunosc cel mai bine cerinţele sau necesităţile privind personalul din subordine. În multe situaţii, însă, acest lucru nu se realizează în mod corespunzător, deoarece unii manageri consideră planificarea resurselor umane ca fiind o activitate care trebuie efectuată după ce au fost rezolvate toate celelalte probleme. Mai mult decât atât, managerii consideră sau cred, deseori, că planificarea resurselor umane trebuie să constituie responsabilitatea exclusivă a departamentului de resurse umane.

Numeroşi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, L.A. Klatt, R.G. Murdick, M. Armstrong, G.T. Milkovich, consideră că, dacă este desfăşurată corespunzător, planificarea resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje:

fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane, precum şi a influenţei activităţilor de personal asupra strategiei respective;

permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

managerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale; obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare;

permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echitabilă a resurselor umane deoarece planificarea acestora precede multe alte activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor; resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de pregătire sau de perfecţionare;

permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;

recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi, când calificările „cheie" au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reţinere sau de menţinere a personalului, precum şi a unor strategii şi politici de dezvoltare a resurselor umane;

asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive care pot face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;

sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi, pe cele privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte dispoziţii legale.

2. Definirea planificării resurselor umane.Planificarea resurselor umane (PRU), denumită şi planificarea personalului

sau planificarea forţei de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiţii, diferenţele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar, pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane ca, de exemplu:

procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriile de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit;

procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane al unei organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;

cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi;

procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi potrivite la momentul potrivit;

estimează cererea viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaţiei;

descrie intenţiile de acţiune ale organizaţiei pentru a se asigura că există, la momentul potrivit şi locul potrivit, numărul de oameni necesar realizării obiectivelor prezente şi viitoare;

procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă şi sex;

procesul de menţinere şi îmbunătăţire a capacităţii organizaţiilor de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în viitor a contribuţiei forţei de muncă.

Parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate şi, totodată, existente în literatura de specialitate, se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conţinutului planificării resurselor umane.

De asemenea, autorii nu şi-au propus să dea definiţii definitive şi absolut riguroase ale planificării resurselor umane, ci doar unele definiţii de lucru, cu caracter operaţional, necesare pentru a evidenţia concepţia lor asupra acestei activităţi, precum şi pentru a evita apariţia de confuzii în tratarea problematicii respective.

3. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane.Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfăşurată la nivelul

organizaţiei care, în opinia multor specialişti în domeniu ca, de exemplu, Rolf Buhner, are două dimensiuni principale:

dimensiunea funcţională; dimensiunea temporală.

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane reprezintă dimensiunea de bază a acestei activităţi de personal, esenţa sa, şi se manifestă prin procesul continuu şi sistematic în care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal, în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

În acest sens, având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale organizaţiei, planificarea resurselor umane trebuie să fie adecvată specificului acesteia.

De asemenea, cunoaşterea şi înţelegerea dimensiunii funcţionale constituie premisele de bază pentru desfăşurarea procesului deosebit de complex al planificării resurselor umane.

Dimensiunea funcţională a planificării resurselor umane stabileşte legătura între strategiile globale ale organizaţiei şi strategiile din domeniul resurselor umane şi se referă, după cum menţionează George Milkovick şi John Boudreau, la modul în care trebuiesc integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

Dimensiunea temporală (orizontul de timp).Deşi în practica managerială termenele care delimitează perioada de

operaţionalizare nu figurează ca o componentă de-sine-stătătoare a activităţii de planificare a resurselor umane, deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă, după cum sugerează Herbert G. Heneman şi colaboratorii acestuia, este întotdeauna: „Cât de departe în viitor?”

Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resursele umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale.

Din acest punct de vedere, unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, luând ca bază planurile organizaţionale pe termen scurt (0-2

ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menţionate.

După alţi specialişti în domeniu, orizonturile planificării personalului pot fi între 3-5 ani pentru „planificarea strategică” şi între 1-3 ani pentru aşa-numita „planificare operaţională".

De asemenea, după C.D. Fisher şi colaboratorii săi, orizonturile de timp ale planificării resurselor umane diferă în funcţie de natura organizaţiei, de stadiul (faza) ciclului de viaţă în care se află aceasta, precum şi de mărimea şi obiectivele organizaţiei. De exemplu, în organizaţiile aflate în stadiul de naştere sau în faza de debut, într-un stadiu elementar de dezvoltare a funcţiei de planificare a resurselor umane, atenţia acordată activităţilor de planificare a personalului este redusă, iar planificarea se realizează pe termen scurt. Organizaţiile cu mai multă practică managerială şi cu mai multe probleme de personal, aflate în faza de creştere, planifică pe termen mediu de 2-3 ani, în timp ce alte organizaţii aflate la maturitate au preocupări de planificare a personalului pe termen lung deoarece această activitate devine vitală.

4. Raportul dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională

„Pentru ca planificarea resurselor umane să aibă succes trebuie ca aceasta să fie raportată la planificarea strategică a organizaţiei”.

DAVID R.LEIGH

Teoria şi practica managerială în domeniu dovedesc că planificarea resurselor umane prezintă interes nu numai ca domeniu de-sine-stătător, ca o activitate deosebit de importantă a funcţiunii de personal, ci şi datorită contribuţiei acesteia la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

Planificarea resurselor umane reprezintă, după cum menţionează numeroşi specialişti în domeniu ca, de exemplu, Donald W. Myers, aplicarea funcţiei de planificare în domeniul resurselor umane.

În acelaşi sens se pronunţă şi Robert C. Appleby şi Lawrence A. Klatt care subliniază faptul că, la fel ca planificarea producţiei, planificarea financiară etc., planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă a planificării organizaţionale.

De asemenea, Michael Armstrong afirmă că succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizaţiei deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează şi sunt afectate de prevederile planurilor organizaţiei.

O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, care, având în vedere complexitatea raportului, a relaţiilor sau interdependenţelor dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională, afirmă că orice plan de resurse umane, pentru a fi eficient, trebuie să derive din celelalte planuri pe termen lung ale organizaţiei, care au un caracter obligatoriu constituind baza desfăşurării tuturor activităţilor. Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte însă că,

din păcate, planificarea resurselor umane este, adesea, izolată de planificarea organizaţională.

O eroare comună a acelora care planifică resursele umane este că se concentrează pe necesităţile de personal pe termen scurt şi nu raportează această planificare la planurile pe termen lung ale organizaţiei. Această practică managerială mai puţin dorită este o consecinţă a faptului că planificarea resurselor umane nu este integrată pe deplin în planificarea organizaţională.

Printr-o reprezentare superioară a raportului dintre planificarea resurselor umane şi planificarea organizaţională (figura ce urmează) L.L. Byars şi L. W. Rue sugerează, de fapt, că o abordare neintegrată a problematicii de personal conduce, aproape întotdeauna, la surprize care-i obligă pe cei care se ocupă cu planificarea resurselor umane să se confrunte cu unele dificultăţi pe termen scurt sau cu apariţia unor probleme de personal nedorite care au fost menţionate.

De aceea, pentru a contribui sau a participa mai direct la realizarea obiectivelor organizaţionale, numeroşi specialişti, cu deosebită practică în domeniu, sugerează managerilor de personal următoarele:

să se asigure că toate programele de personal, care constituie o modalitate de concretizare a previziunilor de resurse umane, satisfac necesităţile organizaţiei, iar realizarea planului de resurse umane este în concordanţă cu strategia acesteia;

în acest sens, Robbins şi Myers afirmă că, de fapt, planificarea resurselor umane ar trebui să fie un obiectiv comun. Aceasta cu atât mai mult cu cât planificarea resurselor umane a determinat managerii de nivel superior să recunoască că dezvoltarea continuă a organizaţiei ar putea fi constrânsă de lipsa de resurse umane:

să identifice implicaţiile planului de afaceri al organizaţiei asupra resurselor umane, ceea ce presupune familiarizarea managerilor de personal cu planificarea strategică a organizaţiei;

să identifice acele probleme din domeniul resurselor umane care pot afecta obiectivele afacerii sau au implicaţii deosebite asupra celorlalte funcţiuni şi să le aducă la cunoştinţa celor implicaţi pentru a putea realiza corelaţiile necesare;

să transforme obiectivele afacerii în obiective de personal care pot asigura fundamentul unei planificări strategice în domeniul resurselor umane, deoarece necesităţile specifice de resurse umane trebuie derivate din obiectivele organizaţionale;

Procesul planificării personalului (după H.G. Heneman şi colaboratorii).

De asemenea, în cadrul acestei etape, atât autorii menţionaţi, cât şi alţi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, acordă o deosebită atenţie influenţelor mediului extern şi intern al organizaţiei al căror impact este, uneori, atât de mare, încât se impune o analiză de detaliu a acestora. Aceasta, cu atât mai mult cu cât evaluarea cât mai exactă, îndeosebi cea a mediului extern, este o sarcină deosebit de dificilă datorită gradului de incertitudine al mediului sau datorită complexităţii şi dinamismului acestuia.

O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniu, ca, de exemplu, C. D. Fisher şi colaboratorii săi, care consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informaţiilor atât din mediul extern (economie, tehnologie, concurenţă, piaţa muncii, tendinţele demografice şi sociale, reglementările guvernamentale), cât şi din interiorul organizaţiei (strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul). Din acest punct de vedere,

planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe date şi informaţii cât mai exacte şi mai adecvate naturii sau specificului organizaţiei.

Previziunea cererii de resurse umane.Planificarea resurselor umane începe, de fapt, în mod efectiv cu determinarea

necesităţilor de resurse umane sau cu previziunea cererii de personal care, în cele din urmă, constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de resurse umane.

În acest sens, se încearcă, de fapt, după cum menţionează C.D. Fisher, să se dea un răspuns cât mai adecvat la următoarea întrebare: „Cât şi ce categorii de oameni vor fi necesari în viitor pentru îndeplinirea planurilor organizaţiei?”

Cu alte cuvinte, se încearcă evaluarea sau determinarea necesităţilor viitoare de personal în funcţie de volumul previzionat al activităţii desfăşurate, element evidenţiat în mod distinct în cadrul procesului de planificare a resurselor umane, de unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Michael Armstrong.Previziunea necesarului de resurse umane al unei organizaţii poate fî realizată folosind o multitudine de metode, mai simple sau mai complexe, prezentate pe larg în literatura de specialitate atât din punctul de vedere al avantajelor acestora, cât şi din punctul de vedere al preciziei rezultatelor obţinute.

Cu toate acestea, previziunile în domeniul resurselor umane, indiferent de metoda folosită, nu trebuie privite ca fiind absolute, deoarece, după cum se exprimă Lloyd L Byars şi Leslie W. Rue, acestea reprezintă, totuşi, aproximări.

Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

metode intuitive; metode matematice.

În practica managerială din domeniul resurselor umane, însă, multe organizaţii folosesc unele combinaţii ale metodelor respective. De exemplu, judecăţile intuitive sau estimările manageriale pot permite formularea unor soluţii sau estimarea unor valori, a unor variabile care, la rândul lor, pot fi folosite în anumite ecuaţii previzionale.

De-a lungul timpului, previziunile sau estimările necesităţilor de personal bazate pe metode intuitive sau estimări manageriale (brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent decât previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, în general, nu presupun analize sofisticate şi nu sunt limitate de lipsa de date şi informaţii cu caracter istoric. Cu toate acestea, pe măsură ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a cererii de resurse umane, însă cele mai frecvent folosite sunt următoarele:

estimările manageriale; metoda Delphi; analiza tendinţelor; tehnicile studiului muncii.

Estimările managerialeAcestea constituie cea mai tipică metodă de previziune a cererii sau a necesarului

de personal folosită, îndeosebi, în cadrul organizaţiilor mici.Estimările manageriale pot fi realizate „de sus în jos" de către managerii de

nivel superior pe baza informaţiilor primite de la compartimentul de resurse umane, sau „de jos în sus" de către fiecare şef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avându-se în vedere specificul activităţilor desfăşurate, fără a se exclude posibilitatea combinării acestor două modalităţi de evaluare a necesităţilor de personal pentru perioadele viitoare. Aceasta cu atât mai mult cu cât estimările respective sunt transmise pe diferite nivele ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite.

Estimările manageriale privind necesităţile viitoare de resurse umane trebuie, de asemenea, corelate şi integrate în strategia globală a organizaţiei.

Metoda DelphiEste o tehnică, o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de

apreciere sau estimare, mult structurată, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previziunea necesităţilor de resurse umane.

Prin urmare, metoda Delphi constă într-o consultare structurată în mai multe etape, în mai multe rânduri sau în mai multe sesiuni interactive a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare domeniului resurselor umane în scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.

În această tehnică, experţii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru a-şi susţine punctele de vedere şi provin, în general, din locuri diferite, aspecte care pot îmbunătăţi calitatea deciziei datorită evitării riscului de influenţare reciprocă şi a obţinerii unor răspunsuri obiective, precum şi datorită minimizării conflictelor provocate de personalităţi care dezbină sau datorită prevenirii dominării procesului decizional de unii membri mai zgomotoşi ai grupului.

Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea anchetei, respectiv formularea obiectivului, constituirea grupului de experţi, precum şi elaborarea unor chestionare anonime care permit experţilor să-şi exprime opinia şi să explice sau să motiveze opinia respectivă.

Cu ajutorul unor formulare sau chestionare anonime şi structurate, fiecare membru al unui grup de experţi, format, în general, din 10-20 de specialişti, apreciază sau face o estimare independentă a necesităţilor viitoare de resurse umane, comunicând totodată motivele sau explicaţiile necesare.

Prin urmare, experţii îşi exprimă opiniile lor privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul previzionat de personal, pe parcursul mai multor etape sau al mai multor sesiuni interactive, coordonate de către un expert-specialist în domeniul resurselor umane.

Evaluările sau rezultatele chestionarelor sunt centralizate, sintetizate sau grupate de către coordonatorul grupului sau de un alt intermediar care informează fiecare expert în parte în legătură cu nivelele de previziune pe baza ultimelor estimări, ceea ce permite acestora să-şi revizuiască, dacă doresc, poziţia, opţiunile sau afirmaţiile făcute iniţial. În acest mod, experţii pot învăţa unul de la altul şi pot modifica sau pot elabora opiniile sau opţiunile lor într-un al doilea chestionar.

Procesul continuă mai multe runde sau procedeul se repetă până în momentul în care se cristalizează o tendinţă unică sau până când rezultatele nu se mai modifică substanţial. O stabilizare a estimărilor experţilor se realizează, în general, după 3-5 etape de chestionări sau sesiuni interactive.

Prin urmare, scopul urmărit este de a se ajunge la un consens sau la o estimare de sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare ce se vor desfăşura, precum şi asupra necesităţilor previzionate de resurse umane.

După realizarea consensului respectiv, procesul de previzionare a cererii de resurse umane se poate finaliza printr-o discuţie între experţii participanţi ale căror cunoştinţe de bază au fost completate cu noi informaţii suplimentare privind personalul trecut şi existent, performanţele obţinute, planurile de afaceri etc.

Metoda Delphi este folosită, îndeosebi, în cadrul organizaţiilor unde specificul activităţii lor face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumul activităţilor viitoare.

Deoarece un proces complet, care necesită mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive, poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandată dacă rezultatele sunt cerute foarte rapid.

Analiza tendinţelorEste o metodă care estimează necesităţile viitoare de resurse umane, calitative şi

structurale ale acestora, înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Deoarece metoda permite obţinerea unor estimări globale ale necesităţilor viitoare de resurse umane, în raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinenţa informaţiilor, de corectitudinea înregistrărilor, precum şi de realismul estimărilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cât mai corespunzător realitatea.

Tehnicile studiului munciiDeoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităţilor şi procedeelor de

cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obţinerii unei eficienţe sporite, unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu, Michael Armstrong, consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operaţiilor sau a cantităţii de muncă necesară.

În cazul activităţilor productive, se are în vedere volumul planificat al producţiei, timpul de muncă standard pe unitatea de produs şi timpul de muncă al unui muncitor, precum şi nivelul timpilor neproductivi.

De asemenea, în cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii put fi combinate cu analiza tendinţelor pentru a se determina numărul muncitorilor indirect productivi.

Previziunea ofertei de resurse umanePreviziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilităţilor de personal

estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizaţiei (figura ce urmează), luând în considerare pierderile, mişcările

interne şi promovările, precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă.

Prin urmare, după estimarea cantitativă şi calitativă a cerinţelor sau a necesităţilor viitoare de resurse umane, se poate trece la determinarea resurselor umane existente şi anticipate ale organizaţiei, proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente şi o previzionare a schimbărilor care vor avea loc.

În ceea ce priveşte anticiparea schimbărilor, numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Lloyd L. Byars şi Leslie W. Rue, apreciază că anumite schimbări de personal pot fi estimate destul de precis şi relativ mai uşor, în timp ce alte schimbări sunt mai greu de previzionat.

După Michael Armstrong , analiza ofertei de resurse umane cuprinde: resursele umane existente; pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii

necorespunzătoare a acestora; schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită

promovărilor interne; efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă; surse ale ofertei din interiorul firmei.

Procesul planificării resurselor umane (prelucrat după M. Armstrong).

Analiza resurselor umane existenteAnaliza resurselor umane existente poate fi realizată sub diferite aspecte ca, de

exemplu: număr, structură, nivel de calificare, absenteism etc., existând totodată numeroase domenii pentru o analiză detaliată a acestora.

Unele analize detaliate privind resursele umane existente pot fi esenţiale, ceea ce impune depăşirea unor delimitări sau structuri organizaţionale. De exemplu, poate fi important să ştim câţi oameni cu calificări speciale sau deosebite are organizaţia, câţi angajaţi cu potenţial de promovare există sau de ce se constată o „blocare” a posibilităţilor de promovare etc.

Analiza resurselor umane existente trebuie, de asemenea, să ia în considerare raporturile dintre diferite categorii de personal sau schimbările înregistrate, care pot evidenţia tendinţele apărute şi domeniile importante în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane.

Pentru a analiza, de exemplu, situaţia existentă a resurselor umane sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, o fişă a competenţelor angajaţilor în cadrul căreia se pot face anumite evaluări sau notaţii.

Astfel, în cadrul fişei prezentate privind competenţele angajaţilor (Tabelul 1) notaţiile folosite au următoarele semnificaţii:

0 - angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă;1 - angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă, dar are nivelul profesional de bază

pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă respective;2 - angajatul cunoaşte, în general, sarcina de muncă;3 - angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă;4 - angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

Fişa privind competenţele angajaţilor unei subdiviziuni organizatorice Tabelul 1

Sarcina de muncă

Numele şi S1 S2 S3 S4prenumele angajaţilor

Ionescu D. 4 2 3 3

Popescu T. 0 4 0 3Vasilescu N. 0 2 4 0

Niculescu A. 0 0 0 2j ! 1 : 1

Din fişa competenţelor angajaţilor (Tabelul 1) rezultă că, pentru anumite sarcini de muncă (S1), organizaţia dispune numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective, iar dacă persoana respectivă părăseşte organizaţia, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinii de muncă menţionate; de asemenea, anumiţi angajaţi au competenţa profesională doar pentru o singură sarcină de muncă (S4) sau cunosc în general sau bine numai unele sarcini de muncă (S2 şi S3).

Prin urmare, analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor, necesare pentru realizarea diferitelor sarcini de muncă, permite luarea de măsuri cât mai adecvate pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a unor angajaţi, astfel încât să se asigure flexibilitatea necesară în domeniul resurselor umane. În acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, şeful ierarhic să întocmească un diagnostic al disponibilităţilor de resurse umane care, la nivelul organizaţiei, să fie coordonat de departamentul de resurse umane.

De asemenea, în cadrul acestei activităţi pot fi analizate multe alte aspecte, de care trebuie să se ţină seama, ca, de exemplu:

dezechilibrele existente în cadrul piramidei vârstelor angajaţilor din unele subdiviziuni organizatorice;

existenţa unor situaţii de „blocaj" al carierei profesionale a angajaţilor tineri;

înregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.Pierderile potenţiale privind resursele umane existenteAnaliza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile

viitoare de resurse umane, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia. Cu alte cuvinte, o atenţie deosebită trebuie acordată cauzelor care provoacă pierderi nedorite, precum şi măsurilor care trebuie luate pentru a înlocui pierderile necontrolabile.

Previziunea cererii nete de resurse umane.Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei

corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de resurse umane.Prin urmare, având în vedere cererea de resurse umane, informaţiile oferite de

diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum şi schimbările anticipate, se pot determina necesităţile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane.

După unii specialişti m domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Rolf Biihner, Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue, necesităţile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflectă necesităţile de angajare a personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, deoarece au în vedere eliberări de personal (şomaj, pensionări premature, demisii voluntare, concedieri etc.).

Elaborarea planurilor de acţiuneDupă determinarea necesităţilor nete de resurse umane, pentru a se obţine

rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acţiune specifice domeniului care să conţină acele măsuri necesare pentru soluţionarea dezechilibrelor.