-Osnove funkcionisanja savremene ekonomije-

-Seminarski rad-

Mala i srednja preduzeaPredmetni nastavnik: Student:

Prof. drCaria H. Bei Milo Vrani 249/2009 SADRAJUVOD

Mala i srednja preduzea

Mala preduzea

ivotni ciklus malog preduzea

Proces upravljanja malim preduzeem

SPECIFINOST UPRAVLJANJA STRATEKIM FUNKCIJAMA MP STRATEGIJA STRATEGIJA I VIZIJA PLANOVI I STRATEGIJE RAZVOJA MALIH PREDUZEA STRATEGIJA USLASKA NA TRITE RAZVOJNE ORIJENTACIJE U STRATEGIJI INTERNACIONALIZACIJE STRATEGIJSKE ODLUKE U PROCESU INTERNACIONALIZACIJE KOMPANIJE STRATEGIJSKE ODLUKE U POETNOJ INTERNACIONALIZACIJI KOMPANIJE STRATEGIJSKE ODLUKE U FAZI EKSPANZIJE LOKALNOG TRZISTA KONKURENCIJA UZROCI NEUSPEHA I USPEHA MALOG PREDUZEA I STRATEGIJE ZAKLJUAK LITERATURA UVODMala i srednja preduzea

Od ukupno dvadeset miliona preduzea, koliko ih ima u Evropskoj Uniji, 99% su mala i srednja preduzea.

Mala i srednja preduzea su motor ekonomskog razvoja. Promoviu privatnu svojinu i preduzetnike vetine. Po miljenju mnogih eksperata i ekonomista MSP su sinonim za privatni sektor, i u figurativnom smislu za preduzetnitvo. Njihova komparativna prednost je u tome to su fleksibilna, mogu brzo da se adaptiraju na promene i da zadovolje zahteve trita.

U zemljama Evropske Unije, vlade donose propise koji su fokusirani na podrku malim i

srednjim preduzeima i na stimulisanje njihovog rasta i konkurentnosti.

Mala preduzea

Mala preduzea (engl. Small business enterprises) postoje u skoro svim privrednim oblastima. Ova preduzea shodno ekonomskim parametrima, imaju mali obim poslovanja, mali uloeni kapital i mali broj zaposlenih radnika. Ona se strukturno uklapaju u privredni prostor koji nisu pokrila velika i srednja preduzea i obavljaju i poslove za koje i nisu zainteresovana, ili koji nisu profitabilni za vea preduzea.

Preduzea male privrede poveavaju stepen i obim korienja novih resursa jedne privrede, uz visok stepen fleksibilnosti i adaptivnosti novim trinim i drugim uslovima.

Mala preduzea po pravilu, osniva pojedinac, preduzetnik, koji je istovremeno i vlasnik i menader preduzea. On samostalno donosi sve odluke koje se odnose na poslovanje i snosi rizik poslovanja preduzea.

Malo preduzee karakterie relatvno nizak stepen specijalizacije poslova, upravljakih i poslovnih funkcija. Poslovi malog preduzea su, po pravilu, lokalnog karaktera sa stanovita trita i zaposlenosti.

Broj zaposlenih u malom preduzeu varira od jedne oblasti do druge. Na primer, u svetu se smatra malim preduzeem ono koje zapoljava do dvesta radnika u industriji, dok je u trgovini njegova veliina izraena godinjim prometom.Najvei broj malih preduzea osniva se i posluje u oblasti maloprodaje, veleprodaje i sektora usluga. U oblasti proizvodnje, to su uglavnom kooperacije sa srednjim i velikim preduzeima u oblastima proizvodnje koje zahtevaju brza prilagonavanja ili su sezonskog karaktera (na primer modna obua i odea i sl.).

Visok stepen trine fleksibilnosti i niski fiksni trokovi predstavljaju znaajnu odrednicu i komparativnu prednost malih preduzea. Ona su esto i izvor inovacija i kao takva doprinose ubrzanijem razvoju privrede. U ovim preduzeima dolazi do izraaja preduzetnika inicijativa, profitabilnost ulaganja kapitala, inovativnost i kreativnost.

Sektor malih preduzea dobija poseban znaaj u zemljama koje ostvaruju ubrzani tehnoloki razvoj, jer se preko malih preduzea lake prenosi savremena tehnologija. Mala preduzea imaju izuzetno znaajnu ulogu u lokalnom i regionalnom razvoju jedne zemlje. Ona su esto glavni izvor nove zaposlenosti.

Mala preduzea mogu imati i znaajnu ulogu u spoljnoj trgovini jedne zemlje kao kooperanti velikih multinacionalnih preduzea i kompanija.

IVOTNI CIKLUS MALOG PREDUZEA

Faze rasta malih preduzea su sledee:

Nastanak, u ovoj fazi poslovanje tek poinje, vlasnik preduzea obavlja i veinu zadataka i moda nekolicina zaposlenih; glavni problemi su privlaenje kupaca i isporuka proizvoda i usluga.

Opstanak, u ovoj fazi organizacija je jo relativno prosta, sa ogranienim brojem zaposlenih vlasnik i dalje donosi veinu odluka.

Uspeh, u ovoj fazi ve se javlja mogunost da se povea profitabilnost i da se pospei rast preduzea.

Dezangaovanje, preduzee je ekonomski stabilno i zarauje prosean ili nadprosean profit, otvara se mogunost za zaposlenjem funkcionalnih rukovodioca koji preuzimaju odreene aktivnosti koje je ranije obavlajo vlasnik; ako se peduzee ne prilagodi promenama moe da propadne ili da se ponovo vrati u fazu opstanka.Rast, u ovoj fazi vlasnik ulae gotovinu i pozajmljena sredstva da investira u dalji rast preduzea. Strategijski menadment postaje kritian i vlasnik je ukljuen u svim fazama. Svaki neuspeh u ovoj fazi moe vratiti organizaciju u fazu dezangaovanja ili opstanka pa i dotle da bude prodata.

Preuzimanje, kao kljuni problem se javlja kako finansirati rast i da li je vlasnik spreman da delegira odgovornosti drugima. Ako su napori u ovoj fazi neuspeni preduzee ili propada ili se vraa u neku od prethodnih faza.

Zrelost, u ovoj fazi preduzee mora da kontrolie dobitak nastao iz rapidnog rasta, ova faza moe dovesti i do nedostatka inovativnosti i izbegavanje rizika poslovanja te preduzee upravo iz tih razloga mora da bude agresivno u inovacijama.

PROCES UPRAVLJANJA MALIM PREDUZEEMSvaka organizacija, da bi njeno funkcionisanje bilo delotvorno, zahteva da se njom upravlja. U svakoj organizaciji moraju da postoje pojedinci koji donose odluke, koji su odgovorni za njenu misiju, njeno praktino funkcionisanje i normalno, za njene rezultate. Drugim reima, svaka organizacija zahteva da postoji odreeni broj pojedinaca koji e se baviti misijom, ciljevima, strategijom, sprovoenjem definisanih aktivnosti. Kako je preduzee organizacija koja je usmerena na privreivanje u drutvu i koja posluje na tritu koje sa sobom nosi rizike, potrebno je da se preduzeem adekvatno upravlja.Jedna od svakako najznaanijih definicija upravljanja jeste ona koju je dala Meri Parker Folet, koja spada u grupu klasinih teoretiara. Ona odreuje upravljanje kao sposobnost da se stvari obave preko ljudi . Najoptije posmatrano, upravljanje preduzeem predstavlja kontinualni proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost u cilju realizacije svrhe poslovanja. Osnovna svrha upravljanja preduzeem jeste donoenje odreenog niza poslovnih odluka kojima se vri kombinovanje resursa u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva preduzea, kao i ostvarivanja stabilne trine pozicije, rasta i razvoja. Upravljanje preduzeem karakteriu sledei elementi:

- upravljanje jeste kontinualni proces reavanja problema sa kojim se preduzee susree u toku svog poslovnog ivota,

- upravljanje jeste dinamiki proces zbog injenice da se uslovi privreivanja menjaju, a preduzee mora da odgovori na njih,

- upravljanje preduzeem ima ekonomski karakter jer je usmereno na ostvarivanje ekonomskih ciljeva i oblast privreivanja u kojoj vladaju odreene ekonomske zakonitosti i principi,

- upravljanje se zasniva na informacijama - donoenje poslovne odluke, kao krajnjeg rezultata procesa upravljanja, zasnovano je na analizi informacija, pri emu ni jedna odluka ne moe da bude bolja nego to su informacije na kojima se odluka zasniva,

- upravljanje preduzeem u savremenim uslovima privreivanja jeste orijentisano na budunost, jer inkorporira u sebe sve elemente koji su preduslov rasta i razvoja.

Upravljanje preduzeem se moe podeliti na tri faze: planiranje, organizovanje i kontrolu. Kako je upravljanje kontinualni proces, to su tri pomenute faze meusobno povezane - mogu se posmatrati kao podsistemi sistema upravljanja u preduzeu. Planiranjem se usmeravaju sve poslovne aktivnosti u preduzeu, organizovanjem se realizuje ono to je planirano, a kontrolom se vri analiza rezultata koji su ostvareni na osnovu planskih odluka.

Prema nekim shvatanjima , "sitni biznis nije mali veliki biznis". Preduzetnik nije multinacionalna korporacija, ve pojedinac koji traga za profitom. Da bi preiveo, on mora da ima razliito gledite i mora u svojim nastojanjima da primeni principe drugaije od onih koje primenjuje predsednik velike, pa ak i srednje korporacije. Ne radi se samo o razlikama u razmerama izmeu malog i velikog biznisa, ve kao glavne prepreke za razvoj grupacije malih preduzea javljaju se: nedostatak finansijskih sredstava; nedostatak znanja; nedostatak trita i nepostojanje adekvatne institucionalne infrastructure.

Upravljanje malim preduzeem u uslovima nedostataka resursa utie i na definisanje organizacione strukture malih preduzea - mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikro firmama), zaposleni obavljaju po vie funkcija u preduzeu (nije redak sluaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke funkcije/aktivnosti su dislocirane izvan preduzea. Drugim reima, male firme zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snanije organizacione strukture, voene logikom uveanja profita, dobar deo aktivnosti koje se tiu samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzea. Ovde je potrebno naglasiti da mala preduzea mogu veinu funkcija/aktivnosti da izmeste izvan samog preduzea. Jedina poslovna funkcija koja se ne treba preputati drugima, odnosno koja mora da ostane u okviru preduzea, jeste istraivanje i razvoj, jer je to funkcija koja zajedno sa kvalitetom i marketingom ini okosnicu rasta i razvoja malog preduzea.

U razvijenim zemljama sveta su rasprostranjene male firme koje su visokotehnoloki opremljene i koje imaju snanu podrku u savremenim tehnolokim dostignuima, pri emu se zapoljava minimalno potrebni broj radnika.Takodje moramo napomenuti da upravljanje u malim preduzeima mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje i poveanja produktivnosti rada i znanja.Uzimajui u obzir napred navedeno, kao i postojanje rizika u poslovanju, koji je u sluaju preduzetnika koji zapoinje mali biznis iskljuivo na njemu, potrebno je uoiti i neke od principa koji su vani za obavljanje samostalnog biznisa.- Mali biznis ne znai mala ulaganja. On znai samo srazmerno manja ulaganja u odnosu na kapacitete i broj zaposlenih.

- Mali biznis zahteva primenu visokotehnolokih dostignua, ali prevashodno zahteva primenu znanja i permanentno poveanje produktivnosti znanja.

- Novac ne dolazi ni brzo ni lako. Mali biznis zahteva rad, predanost poslu, savesnost i kompetentnost svih zaposlenih da bi se ostvario rast produktivnost rada i znanja.

- Trite je sve. Samo poznavanje trita, odnosno svojih kupaca i potroaa, ali i svoje konkurencije, stvara uslove za poslovni rezultat.

- Savremeno trite ne trpi nekvalitetno poslovanje. Nekvalitetni proizvodi i usluge ne mogu da prou u uslovima globalizacije trita i primeni visoke tehnologije, koja je svima dostupna.

- Globalni cilj poslovanja malog preduzea jeste permanentno poveanje produktivnosti poslovanja. Rast produktivnosti utie na kvalitet proizvoda, koji utie na rast produktivnosti. U krajnjoj liniji ovo znai irenje trita i poveanje zaposlenosti.

- Marketing nije reklama. Marketing nije ni prodaja. Marketing je upravljaki koncept koji treba da stvori uslove da se poslovanje obavlja u kontinuitetu, uz obezbeivanje razvojnih ciljeva preduzea.

- U savremenoj privredi profit nije osnovni cilj. On je posledica dobro osmiljenog i voenog poslovanja. Interes kupaca i potroaa, kao i dobrobit drutvene zajednice su uvek na prvom mestu.

- Mali programi mogu da budu stimulisani samo ukoliko su isplativi.

- Mala preduzea se osnivaju u velikom broju, ali i nestaju u velikom broju zbog nekonkurentnosti na tritu. Svi ne mogu da uspeju. Uspee samo one firme koje prihvate injenicu da je znanje osnov poslovanja, poveanje produktivnosti rada imperativ savremenog poslovanja, a permanentno unapreivanje kvaliteta u skladu sa zadovoljavanjem zahteva trita sutinski cilj poslovanja.SPECIFINOST UPRAVLJANJA STRATEKIM FUNKCIJAMA MP

Najvei broj malih preduzea ne moe da formira istraivako-razvojne organizacione celine.Neophodno je da istraivanje i razvoj, kao funkcija od stratekog znaaja za poslovanje svakog preduzea, bude implementirana u organizacionu strukturu preduzea. Drugim reima, inovacija mora da bude osnov razvojnog opredeljenja preduzea. Prema Drakeru ,prava preduzetnika privreda se zasniva na inovacijama, i to kako onim koje spadaju u kategoriju "sjajne ideje", tako i onih koje predstavljaju rezultat sistemskog rada preduzetnika - svrsishodnih inovacija. Svrsishodna inovacija jeste rezultat analize, sistema i tekog rada. Svaka uspena inovacija je rezultat koordiniranog delovanja tehnoloke inovacije i marketinga - uspena inovacija zahteva tehnoloku i marketing inovaciju. Funkcija istraivanja i razvoja treba da bude implementirana u organizacijonu strukturu malog preduzea, dok u srednjim preduzeima treba teiti formiranju manjih organizacionih jedinica, koje bi mogle da se bave delimino, ili u potpunosti, ovom aktivnou. Unapreivanje kvaliteta poslovanja postaje imperativ savremenog trita i globalnih tokova. Implementacija sistema kvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO 9000 i uspostavljanje procesa permanentnog unapreivanja kvaliteta, zajedno sa primenom tehnika reinenjeringa, predstavlja osnovu za unapreivanje produktivnosti poslovanja malih preduzea i kreiranja konkurentske prednosti na meunarodnom tritu, prevashodno zbog trine i tehnoloke fleksibilnosti preduzea iz ove grupe.

Glavni razlozi za uvoenje sistema kvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO 9000 u sektor malih preduzea su: poveanje konkurentske sposobnosti malih preduzea na domaem i meunarodnom tritu i laka internacionalizacija poslovanja malih preduzea. Kako mala preduzea nemaju dovoljno finansijskih sredstava za plaanje konsultantskih usluga u oblasti upravljanja kvalitetom, a ponekad ni dovoljno zaposlenih koji bi mogli samostalno da iznesu posao oko uvoenja sistema kvaliteta prema zahtevima serije standarda ISO 9000, u nekim razvijenim zemljama se primenjuje praksa grupnog uvoenja sistema kvaliteta za preduzea iz grupe malih preduzea.

Treba napomenuti i dva resursa neophodna za otpoinjanje novog predzuzea: ljudski resursi, finansijski resursi, a kao podrka malim preduzeima. Neophodno je postojanje vladine regulative za podrku malim preduzeima i poslovni inkubatori STRATEGIJA

U uslovima savremenog poslovnog okruenja uloga stratekog naina razmiljanja i upravljanja dobija na znaaju. Faktori savremenog poslovnog okruenja vani su za razumevanje izazova koji se postavljaju pred savremeno preduzee. Neki od najzanajnih fakora su: globalizacija, prepoznavanje potreba korisnika, inovacija, povezanost sa korisnicima i dobavljaima i zaposleni naoruani znanjem. Poveana konkurencija zahteva vee struno angaovanje u analitikim procesima, inenjeringu, marketingu, upravljanju i administraciji. Ulaganje u znanje, upravljanje i korienje znanja zaposlenih postalo je kljuno za preduzea u informatikom dobu. Strategija je skup tekih izbora i svest da preduzee treba da postane razliito od drugih. U trenutku kada preduzee odlui da napusti strategiju po pravilu plati cenu, moda ne odmah ili u kratkom roku, ali sigurno u dugoronoj trinoj utakmici. Sama prisutnost strategije u preduzeu nije dovoljna. Naravno, ni najbolje izranena strategija nema vrednost ako se ne primenjuje. Studija magazina Fortune pokazala je da je manje od 10% uspeno razvijenih strategija bilo i uspeno uvedeno u svakodnevno poslovanje.Glavna pitanja koja se nameu prilikom opteg opredeljenja pojedinaca - potencijalnih preduzetnika - u vezi sa zapoinjanjem sopstvenog biznisa su sledei: kako odabrati ideju, da li ui u konkretan posao, kako nai potrebna finansijska sredstva, kako realizovati ideju na tritu i ostvariti zaradu. Pronalaenje ideje predstavlja svakako vaan korak u pokretanju sopstvenog biznisa. Do uspene ideje moe se doi na nekoliko naina: kopiranjem postojeeg biznisa, kupovinom postojeeg biznisa, otcepljenjem, franizingom, inovacijom, linim iskustvom, itd. Kao glavni problem kod zapoinjanja poslovanja, odnosno, osnivanja novog preduzea javljaju se: neopredeljenost, neodlunost i nedoslednost.

STRATEGIJA I VIZIJA

Strategija poslovanja, kojoj svako preduzee koje eli rast mora da posveti dunu panju, proistie iz vizije i misije preduzea i mora biti jasno definisana, sa ciljevima i zadacima koji su prepoznatljivi i sprovodljivi. Za uspeno sprovoenje strategije ciljevi moraju biti

merljivi. Sa jasnim pokazateljima i merama mogue je razvijati i unaprediti organizaciju. U savremenom okruenju pokazalo se da nije dovoljno oslanjati se samo na isto finansijske pokazatelje. Savremeno poslovanje postavilo je pred menadere zadatak da prate i mere ne samo finansijske, ve i ostale pokazatelje vrednosti i uspeha neke organizacije. Klju za uspeh malih preduzea je medjuzavisnost i neraskidiva povezanost vizije i strategije preduzea. ( Slika 1 ).

Slika 1: Povezanost vizije i strategije

preduzeaPLANOVI I STRATEGIJE RAZVOJA MALIH PREDUZEAKoliko je razvoj malih preduzea vaan zemljama u tranziciji pokazuju izmeu ostalog i strategije razvoja. Kojima vlade promoviu ciljeve i daju odrednice kako bi stvari trebalo da se odvijaju u nekom duem ili kraem periodu. Jedan primer za to je i document Vlade Srbije (Strategija razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva u Republici Srbiji 2003 2008.g.) iz 2003. Godine. Njen cilj je promocija preduzetnitva i kreiranje okvira za stvaranje odrivog, meunarodno konkurentnog i izvozno orjentisanog sektora malih i srednjih preduzea i preduzetnitva (dalje u tekstu: sektor MSP) u narednom periodu od pet godina i na taj nain obezbedi ekonomski i drutveni boljitak za Republiku Srbiju koji se ogleda u:

Poveanju ivotnog standarda i smanjenju razlika izmeu prosenih primanja u Republici Srbiji i zemljama Evropske Unije

Znaajnom porastu zaposlenosti

Snanijem i ravnomernijem regionalnom razvoju

Jaanju meunarodnih trgovinskih veza, pogotovo sa zemljama Evropske Unije, i

Poveanju raspoloivih sredstava za ostale drutvene sektore, pre svega obrazovanje, zdravstvo i penzione fondove.U tom smislu Vlada Republike Srbije odredila je dva ambiciozna strateka cilja razvoja

sektora MSP do kraja 2007.g. A to su:

1) porast ukupnog broja malih i srednjih preduzea i privatnih preduzetnika sa oko

270.000 (2002. g.) na oko 400.000 i

2) otvaranje preko milion novih radnih mesta u sektoru MSP.

Veliki broj pokazatelja dobijenih na osnovu uporednih iskustava govore u prilog mogunosti ostvarivanja definisanih stratekih ciljeva. Ostvarivanjem ovih ciljeva odnos broja malih i srednjih preduzea i privatnih preduzetnika prema ukupnom broju stanovnika i prosean broj zaposlenih po preduzeu u Republici Srbiji znaajno e se pribliiti proseku Evropske Unije.Strategija donosi odgovore na vie kljunih pitanja, kao to su kakva treba da bude struktura malih preduzea.

Zatim, kako treba koncipirati i operativno sprovoditi integralnu politiku konkurencije, kakva politika treba da se sprovodi po pitanju dolaska inostranih malih preduzea, u kojoj meri i na koji nain podsticati procese horizontalne i vertikalne kooperacije i integracije malih preduzea sa domaim i ino-partnerima, kako intenzivirati i potpuno dovriti procese ciljane privatizacije drutvene i meovite svojine, kakve podsticaje treba preduzimati u kreiranju modernih malih preduzea, u kom pravcu usmeravati tehnoloki razvoj malih preduzea, u kom pravcu usmeravati savremena urbana reenja u cilju ravnomernog prostornog razvoja i razmetaja malih preduzea, koju politiku regionalnog razvoja malih preduzea treba sprovoditi, u kom pravcu i na koji nain domaa mala preduzea treba da ire poslovanje van granica Srbije, kako obezbediti adekvatnu zatitu potroaa, koja i kakva pravna reenja treba institucionalizovati u funkciji izgradnje modernih malih preduzea i koje to institucije treba formirati i koji je njihov sadraj rada da bi se to efikasnije realizovali definisani ciljevi. Struktura malih preduzea sektora Republike Srbije

Broj preduzea Broj zaposlenih Ukupan promet Bruto dodatna vrednostNa grafikonu je prikazana struktura sektora i uee pojedinih pokazatelja u strukturi privrede Republike Srbije, pri emu mikro preduzea dominiraju kada se posmatra njihovo uee u broju zaposlenih, ukupnom prometu i bruto dodatnoj vrednosti. Nii nivo aktivnosti malih preduzea ogleda se u sledeim problemima: nedovoljan nivo znanja i vetina; raskorak izmeu finansijskih potreba i postojeih finansijskih instrumenata; regionalna nejednakost u razvoju; nedovoljno korienje novih tehnologija i inovacija neodgovarajue zastupanje interesa MP. Podaci takoe ukazuju na to da bi se konkuretnost, inovativnost i tehniko tehnoloki napredak u MP mogli znaajno poveati.STRATEGIJA USLASKA NA TRITEKada jednom ue na trite novo preduzee mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da uestvuju dve kljune karakteristike: strunost, tehnologija i vetina proizvodnje i sposobnost, nain poslovanja, poslovni procesi i organizaciona struktura.Sve strategije preduzetnikog ulaznog probijanja malih preduzea se mogu grupisati u est tipova. Svaka od ovih strategija moe biti efikasna na odreenom prostoru i u odreenom vremenu, a na drugim ne. Takoe, mogue je da kod konkretnog poslovnog poduhvata nije u pitanju samo jedna strategija ulaska nego kombinacija elemenata vie razliitih strategija. Traganje za uspenom strategijom otpoinjanja poslovne aktivnosti moe ukazati na sinergetske efekte kombinacije razliitih pristupa. Svaka strategija ima svoje prednosti i nosi odreene rizike:

Razvoj novog proizvoda ili usluge. Prvi automobil, avion, radio, mlazni motor, kolor televizor, mikrotalasna penica, mikroip, i PC su sasvim novi proizvodi. Neke od njih su razvile postojee kompanije a neke su posluile za formiranje novih kompanija. Mnoge kompanije koje su neki proizvod prve uvele na trite su nestale, a proizvodi su ostali. Rizici se mogu javiti u vezi sa loim dizajnom, nemogunosti da se proizvod probije na trite i obezbedi masa kupaca koja je neophodna da bi posao opstao ili da se postigne cena na tristu koja pokriva ostale trokove poslovanja. Takoe, druge kompanije koje raspolau snanijim resursima, mogu paljivo pratiti i, zahvaljujui svojoj snazi, oistiti novu kompaniju iz konkurentskog ambijenta.

Razvoj slinog proizvoda ili usluge. U pitanju su slini proizvodi, koji dovoljno razliiti od postojeih, tako da omoguavaju ulazak na konkurentsko trite sa njima. Recimo restoran koji se otvara na istoj lokaciji kao i postojei ali sa drugaijom strukturom hrane i pia i cena. Kod ove strategije kada su u pitanju proizvodi i poslovi koji nisu dosta izdiferencirani postoji opasnost da se razvije destruktivna cenovna konkurencija, kao i da postojei konkurenti koji su uhodaniji u poslu, vrednostima, rutinama, i praksama eliminiu nove konkurente.

Kupovina franize. Restorani brze hrane, benzinske stanice, razne vrste maloprodaje i sl. Davalac franize potpisuje ugovor sa primaocem franize, u kojem proizvoa ili distributer proizvoda ili usluge zatienog robnom markom ustupa pravo nekoj kompaniji za lokalnu distribuciju proizvoda ili usluga uz pridravanje standarda kvalieta, pri emu zauzvrat dobija naknadu. Davalac franize moe pomoi novom preduzeu, kod obuke zaposlenih, raunovodstvenim uslugama, procenom performansi posla, asistencijom u izboru lokacije i sl. Davalac franize moe dati netane informacije vezane za uspenost posla ili neispunjavanjem obaveza iz ugovora dovesti u pitanje ceo poduhvat, i sl.

Iskoriavanje postojeeg proizvoda ili usluge. 1. transferisanje proizvoda ili usluge na nove lokacije; isti tip posla obavlja na mnogim lokacijama, recimo poslovi kao to su benzinske pumpe ili lanci malopriodaje. Nova preduzea mogu primeniti ovo naelo poslovanja. Potrebno je proceniti potencijal novog posla, kao i resurse za ovakve poduhvate. 2. popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili usluga. Ukoliko one kompanije koje su ve u poslu ne uoe da postoji oskudica za odreenim proizvodima ili uslugama (za vodom, stanovima), koja moe biti izazvana brojnim faktorima javlja se ansa za preduzetnika, na poetku postoji malo rizika ali sa uveanjem broja konkurenata smanjuje se potencijali posla. 3. kapitalizacija neiskorienih resursa. Potrebno je uoiti koji su to resursi a zatim proceniti potencijale posla. Recimo, umarstvo, rudarstvo, prikupljanje i prerada materijala koji se mogu reciklirati. Mora se videti zato ti resusri nisu iskorieni, ta preduzetnik zna to drugi ne znaju, kakav je potencijal posla.Sponzorstvo novog preduzea. Jedna od najbezbednijih strategija ulaska je iskoriavanje neije spremnosti da pomogne osnivanje novog preduzea: 1. kupci mogu biti zainteresovani za proizvode novog preduzea i mogu platiti unapred za proizvode, putem narudbine velikih koliina, putem ugovora o stalnim kupovinama i sl. 2. dobavljai koji su zainteresovani za razvoj novog preduzea kao korisnika njihovih usluga, mogu ga sponzorisati tako to e mu unapred isporuiti proizvode i usluge. 3. investitori mogu poi od profitabilnosti ili pomagati svojim prijateljima u otpoinjanja novog posla, ili od toga da e se zaposliti u novom preduzeu i biti direktori i sl. Kod ovakvog naina ulaska na trite, veoma su bitni kredibilitet i sposobnosti preduzetnika kao i potencijal novog posla.

Kupovina postojeeg preduzea. Ukoliko preduzetnik prepozna potencijal nekog preduzea za poslovni uspeh i ako sam poznaje posao u koji ulazi ili smatra da moe uspeno organiziovati posao u koji ulazi angaovanjem strunjaka sa strane, moe kupiti postojee preduzee. Uvek treba imati na umu, zato se neko preduzee prodaje... Da li su ulaganja u to preduzee realna i sl. Najbolja situacija je kada se kupuje preduzee od lica koje odlazi u penziju i iji interes nije samo maksimiziranje zarade ve i da se odri poslovni uspeh preduzea, njegovo ime i prepoznatljivost. A najloija varijanta je kupovati preduzee sa gubicima ipak, ako se ima reenje za to preduzee, kao i svi neophodni resursi za njegov oporavak i znanja koja su za to potrebna, kao i vetine i prepozna njegov potencijal u postojeem poslu u budunosti ili u nekom novom gde bi se resursi sa kojima raspolae to preduzee u kombinaciji sa vrednostima mogle iskorititi za poslovni uspeh onda je i to opravdano

RAZVOJNE ORIJENTACIJE U STRATEGIJI INTERNACIONALIZACIJE

Strategija internacionalizacije je najdinaminije razvijen pravac rasta i razvoja kompanije.

Kompanija moe oblikovati internacionalne operacije primenom sledeih orijentacija:

- etnocentrine (prihvatljiva za kompanije koje se nalaze u fazi poetne internacionalizacije. Pristup na inotritu je uslovljen pristupom na domaem tritu, odatle naziv etnoorijentacija. Trokovi nastupa na inotriste primenom etnocentrine orijentacije su minimalni.)

- policentrine (orijentacija kompanije ka zemlji ka ciljnom tristu. Fokusna taka poliorijentisanih kompanija je lokalno triste. Podrazumeva istraivanje i obradu lokalnih trista,analizu konkurencije i istraivanje potroaa od strane kompanije. Trokovi su vii u odnosu na trokove etnocentrine orijentacije, ali su efekti vei.)

- regiocentrine (kompanija trai potencijalna ciljna trista medju regionalnim tritima. Fokusna taka je regionalno trite. Manji su trokovi u okviru regiona, i poveavaju se efekti. Menadment se multiplikuje onoliko puta koliko je regionalnih trista).

- Geocentrine (primenjuju kompanije globalnog karaktera u oblikovanju internacionalnih operacija. Focus je svetsko triste. Menadment je centralizovan, radi podizanja efikasnosti poslovanja i upravljanja. Kompanije tee da budu jednake svuda u svetu koloko god je to mogue.)

STRATEGIJSKE ODLUKE U PROCESU INTERNACIONALIZACIJE KOMPANIJE

Definisanje strategijskog opredeljenja je odluka koja se donosi u predfazi poetne internacionalizacije.

Redefinisanje strategijskog opredeljenja sledi pri prerastanju kompanije iz nie u viu fazu internacionalizacije.

Definisanjem strategijskog opredeljenja kompanija definise:

- pravac internacionalizacije (kompanija odreuje geografski domet poslovnih operacija, eljeni pravac ekspanzije i nivo ukljuenja na meunarodno triste.)

- podruja konkurentske prednosti (kompanija definise bazicnu komparativnu prednost koju transferie na inotriste radi korienja efekata ekonomije obima, dometa ili veliine u zavisnosti od nivoa internacionalizacije. Globalnim pozicioniranjem kompanija koristi bazicnu komparativnu prednost za ostvarenje ekonomije obima na svetskom tristu i sto vieg stepena globalne sinergije. Bazina prednost kompanije moze biti u : inovaciji, intelektulnoj imovini, trokovno orijentisanoj strategiji i cenovno osetljivom kupcu.)

- stretegijske prioritete (kompanija planira proces ukljucivanja na meunarodno trite donosei odluke o nastupu, razvoju lokalnog trita ili globalnoj racionalizaciji).

STRATEGIJSKE ODLUKE U POETNOJ INTERNACIONALIZACIJI KOMPANIJE

Pokretai poetne internacionalizacije su:

- zasieno domae triste

- kretanje potroaa ka stranim tritima

- diversifikacija rizika

- mogunost pribavljanja resursa na inotritima

- ulazak inokonkurencije na domae trite

- praenje tehnolokih promena

- podsticanje internacionalizacije od strane drave domaeg trita

-razvoj komunikativne tehnologije i marketing infrastrukture

Odluke o poetnoj internacionalizaciji se odnose na:

- Odluka o izboru ciljnog trita se temelji na saznanjima koja se rezultat procesa istarivanja, odnosno neprekidnog i sistematskog procesa prikupljanja informacija o globalnom biznis okruenju, biznis okruenju zemlje/zemalja, okruzenju trita, tritu proizvoda. Odluka o izboru ciljnog trita je pod uticajem karakteristika ciljnog trita koje ga ine manje ili vie atraktivnim. Poeljno je da su po velicini manja trita, po stepenu konkurentnosti - trita sa slabo izraenom konkurencijom, po stepenu integrisanosti - trita sa viim stepenom integracije. Odluka o tajmingu ulaska se odnosi na odluku o:

- ulasku na jedno trite, manji ili vei broj trita

- osvajanju tritaKompanije male ili srednje veliine e odabrati jedno ciljno trite ili mali broj slinih i srodnih trita, na koja e koncentrisati napor do sticanja odgovarajueg iskustva.

Osvajanje vie trita istovremeno je osobeno za snanije i iskusnije kompanije sa ambicioznim menadmentom. Neuspeh na jednom tritu kompanija kompenzuje uspehom na drugo i obrnuto.

Kompanija primenjuje anticipativnu proaktivnu strategiju konkurentskog pozicioniranja, deluje pre konkurencije obezbeujuci sebi konkurentnu poziciju za budunost.

Reaktivnom ofanzivnom strategijom kompanija izaziva konkurente na svom ili njihovom tritu.

Manje snane kompanije ui e na vei broj manjih trita na kojima e reaktivnom odbrambenom strategijom konkurentskog pozicioniranja tititi interese i poloaj od konkurencije.

Odluka o nainu ulaska - kada se donosi, neophodno je ukljuiti u analizu opravdanosti forme internacionalizacije sledee faktore:

- karakter ciljnog trita

- stav kompanije prema internacionalizaciji

- izabranu strategiju trine ekspanzije

- konkurentsku strategiju ulaska

- karakter proizvoda

Samostalni nastup kompanije na inotrite putem inodirektnih investicija se moe oekivati:

- na velikim tritima

- politiki stabilnim tritima

- tritima sa stabilnom i razvojnom infrastrukturom

- tritima na kojima deluju direktne trgovinske barijere

Zajednika ulaganja se mogu oekivati kao optimalna forma internacionalizacije ako je re o:

- velikim tritima sa visokom stopom rasta

- politiki polustabilnim tritima

- trita sa izraenim socionalnim kulturnim razlikama

Kooperativni aranmani sa lokalnim partnerima su pogodna forma internacionalizacije ako je re o :

- tritima slabijeg potencijala

- zemljama sa visokim rizikom.

Licenca i franizing su pogodni za:

- brzo osvajanje manje ciljnog trita

- trita sa izrazenim politikim rizikom

- zemlje sa visokim rizikom

Izvoz je pogodan za :

- mala trita, niske stope rasta

- trita politiki nestabilna

- trita sa nerazvijenom infrastrukturom

- proizvode koji su skupi ili sitni po veliini

STRATEGIJSKE ODLUKE U FAZI EKSPANZIJE LOKALNOG TRZISTA

Su odluka o:

* Redefinisanju poslovnih aktivnosti poetne internacionalizacije

Moe biti podstaknuto: rastom lokalnog trita, konfrontacijom sa lokalnim konkurentima, kreativnou lokalnog menadmenta i efikasnijem korienju lokalnih dobara i imovine.

Preispitivanje zahteva i potreba potroaa lokalnog trita je preduslov redefinisanja poslovnih aktivnosti kompanije.

Ekspanzija lokalnog trita se moe sprovesti:

- modifikacijom proizvoda

- inovacijom proizvoda

- proirenjem linije za potrebe ciljnog trita

- irenjem marke

- uvoenje novih marki istog proizvoda

- proirenjem trinog segmenta

- pronalaenjem novih segmenata

Npr: Kompanija Nestle dodaje riu umesto lenika u okoladu za japansko trite.* definisanje izvora konkurentske prednosti

Izvori konkurentske prednosti se nalaze u bazicnoj komparativnoj prednosti kompanije prenesenoj na lokalno trite sa domaeg trita.

Trokovi, odnosno cena, mogu biti baza diferentne prednosti velikog broja kompanija.

Smanjenje trokova utie na porast konkurentnosti.

Kompanija se moe nai u situaciji da redefinise konkurentsku poziciju dostignutu u poetnoj internacionalizaciji u skladu sa eljenim viim nivoom internacionalizacije.

* redefinisanje konkurentske pozicije je pod uticajem karaktera diferentne prednosti. A diferentna prednost gradi karakter konkurencije.

KONKURENCIJA

Trina konkurencija posmatrana samo sa strane ponude se javlja kao suparnitvo izmeu uesnika u ponudi robe sa ciljem svakog uesnika da trite svoje robe proiri na raun drugih uesnika. Meutim, definicija konkurencije mora uzeti u obzir i drugu stranu stranu tranje jer osobine i reakcije tranje takoe utiu na karakteristike konkurencije.

Definicija Konkurencija je takvo trite koje podrazumeva:

trinu utakmicu izmeu prodavaca iji je cilj da svoju robu prodaju poto boljim uslovima i u to veem obimu;

trinu utakmicu izmeu kupaca koji se nadmeu u pritisku na cene kako bi doli do eljene robe;

trinu utakmicu izmeu prodavaca i kupaca gde svaka strana nastoji da ostvari to povoljnije uslove za sebe.

Prema tome, trina konkurencija se ne moe posmatrati kao fenomen usko povezan samo sa ponudom na tritu. Konkurencija se javlja i izmeu preduzea jer sva preduzea konkuriu za potroaki dohodak, ali i izmeu potroaa jer i oni nastoje da ostvare svoje ciljeve - kupovina dobara po to povoljnijim uslovima.

Trina stanja

Meu trinim uesnicima se na tritu mogu uspostaviti konkurentski odnosi razliite prirode i sa razliitim uticajima na funkcionisanje privrede. Razliiti konkurentski odnosi na razliite naine utiu na obrazovanje konkretne trine strukture odnosno obrazovanje odreenih trinih stanja.

Konkurentski odnosi meu uesnicima na tritu zavise od brojnih faktora, ali su neki od najvanijih ipak:

broj i veliina uesnika na tritu (kupaca i prodavaca),

snaga pojedinanih trinih uesnika,

homogenost odnosno heterogenost roba,

stepen elastinosti ponude i tranje,

postojanje odnosno nepostojanje barijera za ulazak odnosno izlazak iz grane itd.

Ekonomska nauka se sve do tridesetih godina XX veka bavila samo ekstremnim trinim stanjima potpunom (slobodnom, neogranienom, perfektnom) konkurencijom i potpunim monopolom. Na taj nain se morfologija trita posmatrala vrlo pojednostavljeno, a kompleksnost i raznolikost sistema odnosa koji su se u praksi pojavljivali na tritu su zanemarivani.UZROCI NEUSPEHA I USPEHA MALOG PREDUZEA I STRATEGIJE

Najei uzroci propadanja preduzea su:

Menaderska nekompetentnost ili neiskustvo. Mnoga preduzea su zapoeli ljudi sa malom ili nikakvom menaderskom obukom ili iskustvom. Ovo je najei uzrok propadanja preduzea.

Nezainteresovanost. Posle glamuroznog otvaranja novog poslovnog poduhvata neki preduzetnici se obeshrabre i ne koncentriu se na poslovanje onoliko koliko bi trebalo. Osnivanje malog preduzea zahteva veliko angaovanje vlasnika. Vlasnici malih preduzea koji nisu voljni da rade puno sati i da izvravaju veoma teke zadatke verovatno nee uspeti.

Slabi sistemi kontrole. Sistemi kontrole pomau menaderima da prate trokove, nivo proizvodnje, produktivnost, itd. Ako sistemi kontrole ne ukazuju na probleme, menaderi zapadaju u tekoe pre nego to se pojave vidljiviji indikatori loeg poslovanja.

Nedovoljno kapitala. Novo preduzee mora da ima dovoljno kapitala da funkcionie najmanje est meseci bez ostvarivanja profita.

Na alost, postoji mnogo manji broj razloga za uspeh preduzetnikih poduhvata, nego za njihov neuspeh. Neki od vanijih razloga za uspeh novih poduhvata su:

Naporan rad i posveenost. Vlasnici malog biznisa moraju biti posveeni stalnom uspehu i angaovanjem svog truda i vremena omoguiti da se taj uspeh i ostvari. Puno rada i malo odmora su karakteristini za prvih nekoliko godina postojanja malog preduzea.

Obezbeenje trine tranje za proizvodima i uslugama. Paljiva analiza trinih uslova moe da pomogne vlasniku malog preduzea da postigne verovatni prijem svoje robe i usluga na tritu.

Menaderska kompetentnost. Uspeni vlasnici malog poslovanja imaju solidno razumevanje oko onoga ta treba da urade. Oni mogu da steknu menadersku kompetentnost kroz obuku, iskustvo ili korienje tue ekspertize.

Srea. Srea igra veliku ulogu u uspehu nekih preduzea.

ZAKLJUAK Poetna i nuna predpostavka uspeha malog preduzea jeste realna i dobra procena trinih mogunosti, iz kojih treba pronalaziti poslovne ideje i sposobnost malog preduzea da ideju pretvori u novu vrednost i konkretan ekonomski poduhvat, koji donosi poslovni uspeh.

Proces planiranja strategije u malim preduzeima, je process koji prolazi kroz nekoliko faza i predstavlja mnogo vie od eljenih koraka malih preduzea da bi se ostvarila vizija. Postavljena vizija, treba da je realna i ostvarljiva, a polayi od stvarnog razumrvanja svojih snaga i slabosti u odnosu na spoljno okruenje sa kojim se susree.

Da bi malo preduzee imalo to bolji ulazak na trite i da bi to pre dolo do faze zrelosti, neophodno je da jasno utvrdi svoju strategiju. Za to je potrebno da preduzee to bolje ispita trite i odabere strategiju ulaznog probijanja malih preduzea, koja se moe grupisati u est tipova (razvoj novog proizvoda ili usluge; razvoj slinog proizvoda ili usluge; kupovina franize; iskoriavanje postojeeg proizvoda ili usluge; sponzorstvo novog preduzea; kupovina postojeeg preduzea ). Svaka moe biti korisna u pravom vremenu, svaka ima svoje prednosti i nosi odreene rizike, ali i uspehe.LITERATURA

- prof. dr Blagoje Paunovi. Predmet: Preduzetnitvo i upravljanje malim preduzeem- Milosavljevi, M., Todorovi, J. (1987): Planiranje i razvojna politika preduzea, Savremena administracija, Beograd

- Levinson, J.C. (1992): Gerila marketing, IQ Media, Beograd

- orevi, D., Anelkovi, M., Bogeti S. (2001): Upravljanje MSP, KAS -Jugoslavija, Beograd, www.politikas.org

- Drucker, P. (1996): Inovacije i preduzetnitvo, PS Grme - Privredni pregled, Beograd

- Sala, S. (1997): Prikaz knjige Gerda Gerkena "Trendovi 2000", Marketing, Vol. 27 No 2-3/97, Internet Ltd., Beograd

- Porter, E.M., Competitive strategy, New York, 1980.- www.srbija.gov.rs : Vlada Republike SrbijePAGE 28