Razvoj gradjevinskog preduzeca

Visoka tehnička škola

Razvoj građevinskog preduzeća je bitan i za preduzeće i za društvo. Građevinsko preduzeće ima svoje aktivnosti koje pomažu u njegovom opstanku, ali pored njih ono mora i da se razvija. Razvoj je dinamičan proces koji se planira i realizuje, podrazumeva stalne promene i kretanje unapred, i usmeravanje ka željenom cilju da bi se postigli željeni rezultati. Izvođači građevinskih objekata su građevinska preduzeća. Građevinska preduzeća su osnovne,složene organizacije udruženog rada. Poslovanje građevinskog preduzeća se zasniva na bazi društvenog samoupravljanja. Radni kolektivi vrše ovo upravljanje preko radničkih saveta i njihovih izvršnih odbora. U sklopu većeg građevinskog preduzeća treba da se nalaze:

1. Rukovodstvo preduzeća (radnički savet,izvršni odbor radničkog saveta,direktor,stručni kolegijum,zamenik direktora).

2. Sekretarijat (sekretar,pomoćnik sekretara - referent za kadrove,referenti za socijalno osiguranje i evidenciju rada,arhivar,daktilografi i pomoćno osoblje).

3. Pravna služba (referent pravne službe, pomoćnik referenta).

4. Komercijalna služba (šef komercijlne službe,šef centralnog magacina,šef nabavnog odseka,fakturista,magacioneri,čuvari).

5. Tehnički sektor (tehnički direktor,glavni inženjer,referenti za mehanizaciju,zanatske

1Niš, 2014. godina


radove,evidenciju operativnog plana,norme,tehnički obračun,glavni projektant).

6. Privredno - računarski sektor (šef knjigovodstva,glavni knjigovođa,finansijski knjigovođa,pomoćnici knjigovođa).

7. Mašinsko- transportni park (šef,magacioner,šoferi,električari,bravari,mehaničari,instalateri, poslovođe,radnici).

8. Pogoni zanatskih usluga (šef pogona, tehničari,poslovođe i ostalo potrebno osoblje).

9. Projektni biro (šef biroa, projektanti, tehničari). 10. Gradilišta (šef, rukovodilac, poslovođe, radnici,

čuvari).

Vizija,misija i strategija preduzeća

Strategija obuhvata duže i šire poglede u budućnost nego što su životi projekata. Ona omogućava da se uzmu u obzir šire šanse i ograničenja sa kojima se sreće građevinsko preduzeće i koji su različiti od onih u drugim oblastima privrede zbog poznatih specifičnosti građevinarstva.

Mnoga građevinska preduzeća, ne vide nikakvu potrebu za strategijom u njihovom poslu. Mnogi vlasnici i menadžeri firmi u drugim oblastima proizvodnje,ističu da nemaju defisanu strategiju u pisanoj formi. Ipak, oni mogu da kažu šta je posao firme i u kojem pravcu je usmeren. Oni mogu vrlo jezgrovito da predstave strategiju svojih organizacija. Strategija se bavi sredstvima i načinima za postizanje onih

2Niš, 2014. godina


ciljeva koji su determinisani vizijom posla firme. Vizija, misija i strategija su međusobno povezani,čineći jednu celinu.

Tradicionalna teorija zastupa tezu da je cilj firme maksimalan profit. Moderniji prilazi ističu odvajanje vlasništva od upravljanja firmom i zastupaju tezu da menadžeri moraju težiti maksimumu koristi za akcionare. Neki teoretičari ističu da lični interes menadžera faktički determiniše ciljeve firme. Akcionari su zainteresovani za vlastiti prihod - dohodak i oplodnju uloženog kapitala. Njihovo preferiranje jednog ili drugog cilja varira prema individualnim okolnostima. Vrednost akcija se meri na berzi. Na dugom roku ne postoji suprotnost između dohotka i visoke vrednosti kapitala, jer kompanija koja ima visoki profit ima i visoku vrednost akcija. Na kratkom roku visoki profit može biti postignut žrtvovanjem budućeg profita i rasta firme.

Vizijom se idealno sagledava šta se može postići tokom vremena. To se obično izražava kvalitativnim - opisnim terminima i nikada se tačno i u potpunosti ne ostvaruje. Ciljevi su vremenski određeni i uglavnom se iskazuju kvantitativno. Za većinu kompanija ciljevi nisu samo finansijski,već reflektuju interese različitih strana: akcionara, zaposlenih, potrošača. Ciljev se postavljaju tako da se može meriti stepen njihovog ostvarivanja tokom vremena od strane

3Niš, 2014. godina


svih zainteresovanih čije interese ti ciljevi izražavaju. Ciljevi se mogu iskazivati putem cena i kvaliteta proizvoda u odnosu na konkurenciju, platama zaposlenih, stopom fluktuacije radne snage. Vremenski okvir je značajan zbog usklađivanja protivurečnih ciljeva i on je varijabilan, obično seuzima period od 5 godina. Uprava firme treba da ostvaruje ciljeve posla. Očigledno, ne može se razviti strategija za ostvarivanje određenih ciljeva ako se ne daje predanost tim ciljevima.

Strateško planiranje i balansiranje

Vođenje građevinske firme je kompleksan izazov za menadžment,jer se akcija vodi na više frontova istovremeno. To zahteva više ljudskih resursa na svim nivoima upravljanja kao i njihovu multidisciplinarnu strukturu. Da bi se ova potreba dovela u balans sa zahtevom za efikasnošću organizacione strukture te smanjenjem administrativnih troškova građevinske firme se najčešće organizuju u obliku profesionalnih piramida.

4Niš, 2014. godina


Projektna priroda građevinskog poslovanja znači da neka građevinska firma u suštini uvek istovremeno mora da vodi tri ključne aktivnosti od kojih joj zavisi uspešna isporuka njenih profesionalnih usluga:

1. odnosi sa klijentima,2. upravljanje projektima,3. izvođenje pojedinačnih građevinskih radova

Prva aktivnost,tj. odnosi sa klijentima se vodi na nivou viših rukovodilaca u građevinskoj hijerarhiji, najčešće iskusnih menadžera sa više projekata,kao i komercijalista koji su duže u industriji. Posle dobijanja projekta srednji menadžeri su zaduženi da ga organizuju i isporuče na vreme i u okvirima budžeta. Srednji menadžeri takođe obezbeđuju prve informacije o potencijalnim poslovim,jer se nalaze na terenu tj. na licu mesta i mnogo su bliže klijentima,pa osećaju puls lokalnog tržišta. Mlađi menadžeri i ostali kadar je

5Niš, 2014. godina


zadužen za rukovođenje izvođenjem građevinskih i komercijalnih aktivnosti, kako na terenu tako i u direkciji.

Upravljanje postojećim i sticanje novih znanja je veoma važno za građevinsku firmu. Fokus je u saradnji i razmeni informacija između zaposlenih, kao i na stvaranju novih veza radi povećanja konkurentnosti i profitabilnosti. Građevinske firme obično imaju problem da unaprede znanje svojih stručnjaka između projekata i često imaju slabe interne poslovne procese. Veoma je važno da ove firme pokušaju da kodiraju znanje stečeno na projektima, da bi se kasnije moglo lakše preneti na druge timove i projekte. Svaka građevinska firma učestvuje i vodi bitku na dva tržišta:

1. tržište njenih profesionalnih usluga,2. tržište radne snage.

Najbolji stručnjaci sa tržišta radne snage će pristupiti onoj firmi koja ugovara atraktivne projekte ili onoj firmi koja daje najbolju mogućnost za usavršavanje. Jedna građevinska firma će postići prednost u tržišnoj borbi samo ako su ova dva tržišta na kojima učestvuje efektno opslužena sa postojećom ekonomskom i organizacionom strukturom firme.

6Niš, 2014. godina


Organizaciona struktura se definiše kao način po kojem je radna snaga podeljena prema različitim zadacima i ko-ordinira. Šest osnovnih mehanizama ko-ordinacije su: međusobno usklađivanje, direktna kontrola, standardizacija radnih procesa, standardizacija rezultata rada, standardizacija znanja, standardizacija normi. Kako se građevinske organizacije razvijaju one prolaze kroz strukturne promene - od preduzetničkih do birokratskih i od hijerarhiskih do onih sa matričnom strukturom. Koncept matrične strukture je zasnovan na ravnoteži između dve osnova za grupisanje kadrova, na primer proizvodnje i marketinga. Ovakva strukturna promena odražava kako interne potrebe tako i zahteve okruženja. Iako kompleksna, matrična struktura je najprikladnija za projektnu prirodu građevinarstva gde se timovi i ljudi u njima često prebacuju s mesta na mesto.

7Niš, 2014. godina


Građevinski biznis je kompleksan jer sadrži mnoge aktivnosti koje se najbolje mogu prikazati kroz dijagram lanca vrednosti gde svaka karika predstavlja centar razvoja kadrova, veština, kvaliteta i efikasnosti rada. Kvalitet izvođenja svake od ovih aktivnosti otvara mogućnost za inovaciju, postizanje konkurentske prednosti i diferencijaciju od konkurencije što je kritično kako za dobijanje novih projekata tako i za efikasno izvođenje postojećih. Pored toga što čuvaju stečeno znanje i omogućavaju razvoj pojedinih struka, karike unutar jednog lanca vrednosti su izuzetno važne za postizanje konkurentske nadmoćnosti jer deluju kao mehanizmi koji povezuju mnogobrojne, strukovno različite i geografski razbacane građevinske aktivnosti. Ove karike predstavljaju kolektivno učenje unutar organizacije, ko-ordiniraju raznolike struke njene građevinske operative i integrišu mnogobrojne tehnološke tokove. Zbog toga su informacioni sistemi obično od životnog značaja za ostvarivanje konkurentske nadmoćnosti koja dolazi od ovih karika. Građevinske firme se organizuju oko mnogobrojnih projektnih timova koji se sele sa jednog na drugi projekat. Zato zaposleni u jednoj građevinskoj firmi moraju biti spremni da sarađuju između sebe po linijama koje povezuju različite radne zadatke, različite struke i različite geografske širine da bi uspešno izvršili utvrđenu strategiju. Zbog toga je matrična organizaciona struktura najpodesnija jer omogućava menadžerima da se lakše i efikasnije koncentrišu na rešavanje problema svojih klijenata što se ostvaruje mnogo brže nego u “staromodnim”, hijerarhijsko-birokratskim kompanijama.

8Niš, 2014. godina


Postoje dva glavna načina da firma ostvari prednost u troškovima poslovanja: da kontroliše osnovne generatore troškova ili da izmeni konfiguraciju svog lanca vrednosti. Firme koje su to ostvarile i smanjile troškove poslovanja menjajući svoj lanac vrednosti su morale da izmene mnoge stvari u njemu. Da bi identifikovala novi lanac vrednosti firma prvo mora da ispita sve aktivnosti kojima se bave njeni zaposleni a takođe i da ispita lance vrednosti svojih konkurenata u traženju najkreativnijih rešenja za drugačije t.j. jedinstvene načine izvođenja svog biznisa. Svaka karika se mora analizirati po kriterijumu dodate vrednosti kako u internom poslovanju, tako i kupcu direktno. Svaka aktivnost koja dodaje vrednost u poslovanju bi morala biti dobro prostudirana u traženju novih načina za povećanje ukupne dobiti za kupca. Na isti način, mora se eliminisati ili barem smanjiti svaka aktivnost koja ne dodaje vrednost.Da bi jedna

9Niš, 2014. godina


građevinska kompanija uspešno ušla i opstala u tom biznisu prethodno mora dobro da poznaje način poslovanja u građevinarstvu i da ima jasnu viziju onoga što želi da ostvari. To obično uspeva grupi iskusnih profesionalaca pomognutoj kapitalom zainteresovanih ulagača. Sledeći korak bi bio rad na izradi strategije koja treba da im ostvari željenu viziju. Pošto smo već videli koliko je građevinski lanac vrednosti složen možemo očekivati da strateški ciljevi jedne kompanije koja ima ozbiljne ambicije u ovoj industriji budu takođe složeni i teže da pokriju sve, ili maker većinu karika ovog lanca. Za lakše obavljanje strateškog planiranja i organizovanja strateških ciljeva u jedan multi-perspektivni prostor najčešće se koristi veoma rasprostranjena teorija balansiranog planiranja i izveštavanja koju su pre više godina objavili amerikanci Kaplan i Norton.Sveobuhvatno strateško planiranje i izveštavanje o poslovanju preduzeća pomoću Balansiranih Pokazatelja Poslovanja (na engleskom “Balanced Scorecard” – zbog toga skraćenica BSC) osigurava model koji prevodi viziju i strategiju jedne organizacije na opipljivu meru ostvarenja njenih strateških ciljeva tako što se uvodi sveobuhvatna kombinacija pokazatelja njenog poslovnog uspeha i to po svim karikama lanca vrednosti. Ovo omogućava da se poveže kratkoročno operativno upravljanje sa dugoročnom vizijom i strategijom organizacije putem stalnog osmatranja i merenja poslovanja iz četiri različite perspektive:

10Niš, 2014. godina


1. finansijske,2. efikasnosti unutrašnjih procesa,3. zadovoljenja poslovnih klijenata,4. usavršavanja, razvoja i rasta firme.

BSC je sistematski model čija je struktura zasnovana na uzajamnom odnosu četiri gore navedene perspektive iz kojih se sada kontroliše firma a koje su povezane sa vizijom i strategijom organizacije. Model se bazira na tri vremenske dimenzije: juče, danas i sutra.Organizacija mora da kontroliše i prati današnje operacije zato što će to uticati na sutrašnji razvoj a bazira se na jučerašnjim rezultatima. BSC nije samo beleška o ostvarenim rezultatima nego i nagoveštaj očekivanih rezulatata. Strateški cilj samog modela je da postane iskaz vizije i strategije u operativnim merilima.U ovom modelu garant potpunog kvaliteta građevinskih aktivnosti je integracija sistema kvaliteta sa kvalitetom



procesa i usluga pod uslovima kupaca i korisnika, balansirajući između efikasnog i efektnog izvršenja.Organizovanjem strateških ciljeva u Norton-Kaplanovu balansiranu tabelu olakšava njihovo praćenje. Sledeći korak je da se izaberu merljivi pokazatelji za svaki cilj i da se odluči o načinu prikupljanja ovih podataka te na kraju i načinu izveštavanja o njima. Ipak najveći izazov ovde je da izbor pokazatelja bude praktičan tako da se izveštaji o njihovom kretanju mogu koristiti za donošenje kako strateških tako i taktičkih odluka u raznim situacijama. Loše izabrani pokazatelji najčešće završavaju u korpi za otpatke.

Finansijske potrebe preduzeća

Preduzeću je potreban novac na kratak rok da bi se premestio jaz između tokova prihoda i rashoda. Ova potreba se zadovoljava kratkoročnim kreditiranjem. Preduzeću je potreban novac za dugoročne namene, za razvoj i rast na dugom roku. Zamena osnovnih sredstava treba da se finansira iz amortizacije, ali zbog brzog rasta tehnike i tehnologije, amortizacija je često nedovoljna za finansiranje zamene opreme, što može zahtevati dodatna sredstva. Savremena građevinska firma sve više diversifikuje svoje poslovanje, ulazeći sa građenjem manje ili više povezane poslove. Intenzitet potreba za finansijskim sredstvima za pojedine namene u okviru diversifikovana građevinske firme pokazan je u tabeli:



Građenje - centralni proces organizacije ekonomskih faktora proizvodnje na gradilištu i upravljanje tim faktorima tokom građenja objekta i drugih struktura prema instrukcijama (nacrti, kvalitet, vreme) koje daje klijent - kupac.

Stambena izgradnja - spekulativna kupovina - nabavka zemlje i razvijanje izgradnje stambenih objekata za prodaju ili iznajmljivanje.

Iznajmljivanje mašina - izdavanje glavne građevinske opreme i mašina pod zakup, obično sa servisiranjem, održavanjem i operativnim osobljem.

Proizvodnja materijala - proivodnja i prodaja građevinskog materijala, direktno na gradilište ili kroz trgovačku distributivnu mrežu.

Razvoj imovine - spekulativna nabavka zemlje i objekta i njihovo razvijanje,obnavljanje u komercijalne i proizvodne prostorije za iznajmljivanje ili prodaju.

Imovinske investicije - gomilanje stambenih i nestambenih objekata od kojih se prihod stiče kroz rentu.



Obrtni kapital - novac potreban za podmirenje obaveza koje se redovno plaćaju nedeljno ili mesečno i troškovi koji se povremeno javljaju i nemogu se odložiti (popravke raznih kvarova, troškovi izgubljenih sporova)

Spekulatuvne zalihe i nezavršen proizvodnja - zalihe sirovina - materijala i gotovih proizvoda, kao i nezavršena proivodnja, za koje još nema ni porudžbine ni plaćanja.

Poručene zalihe i nedovršena proizvodnja - zalihe materijala, gotovih proizvoda i nedovršena proizvodnja, za koje su dobijene porudžbine.

Neočekivane obaveze - obaveze koje se javljaju neredovno i neočekivano, izuzimajući one koje su direktno povezane sa rastom spekulativnih zaliha.

Proizvodna sredstva - oprema, mašine, građevinski objekti i druga proizvodna sredstva od čijeg korišćenja firma očekuje višegodišnji priliv dobiti.

Novi poduhvati - sume kapitala namenjene za nove poduhvate kao što su razvijanje novih proizvoda i tržišnih oblasti.

Zemlja - za tekući i budući razvoj.

Iz tabele je jasno da postoje velike razlike između građenja u klasičnom smislu i svih drugih tipova poslova kojima se bave građevinske kompanije. Po ovoj šemi građenje praktično ne zahteva osnovna sredstva, vrlo malo kapitala za zalihe i nedovršenu proizvodnju. Razlozi za ovo su što se smatra da građevinska firma dobija potrebna sredstva od klijenta - kupca, podizvođača i dobavljača materijala. Novac



od klijenta dolazi putem plaćanja unapred za uređenje gradilišta. Zatim firma fazno naplaćuje izvršene radove na gradilištu, obično mesečno, na osnovu potvrde nadzornog organa kupca, uz zadržavanje malog procenta (5%) do konačnog završetka objekta. Građevinska firma plaća svoje podizvođače, po pravilu, tek pošto izvršene radove naplati od kupca. Dobro vođena građevinska firma, pod povoljnim tržišnim i ostalim okolnostima, može nabavljati građevinski materijal sa odgođenim rokom plaćanja. Ako se isporuke materijala, dobro usklade sa ugrađivanjem u objekte, građevinska firma može ugrađeni materijal naplatiti od klijenta pre dospeća njene obaveze da taj materijal plati isporučiocu. Smatra se da je dobro vođena građevinska firma u mogućnosti da naplati izvršeni rad pre plaćanja za različite inpute. Pored toga, vešto podešavanje predračunskih cena, po kojima se vrši naplata izvršenih radova od klijenta, određivanje viših cena za pozicije radova koji se izvršavaju u ranim fazama procesa građenja, na račun nižih cena u završnoj fazi, omogućava firmi da ranije dođe do slobodnih novčanih sredstava, što je u tržišnoj privredi od velikog značaja. Što znači da dobrim upravljanjem građevinska firma može ostvariti pozitivan novčani tok, više ulaska nego izlaska novca, i slobodni novac ukamatiti ili uložiti u druge poslove, kao što je stambena izgradnja za drugog kupca.



Zaključak

Građevinska firma - preduzimač treba da poznaje teoriju koja se odnosi na njeno poslovanje u celini i na pojedine vrste poslova posebno. Teorija konkurencije je borba za preživljavanje oštrija među vrstama sa istim karakteristikama nego među onima sa različitim osobinama. Dva konkurenta koji rade na isti način ne mogu koegzistirati. Jedan se mora ukloniti sa scene. Svaka poslovna firma, da bi preživela, treba da odredi granice svoje posebne pozicije, tako da ne konkuriše na potpuno isti način kao ostali konkurenti. Svaka građevinska firma treba da odredi usluge, veštine koje nudi i koje su njena prednost u odnosu na konkurenciju. Teoriju je lakše pisati nego pretočiti u praksu. Građevinska firma će stvarati novo tržište i novu vrstu potrošača.



FIRMA TRANSKOP

Firma je počela sa radom 1991 god., registrovana za prevoz i prodaju građevinskog materijala pod nazivom Transkop. Obzirom na razvoj firme pojavljuje se potreba za definisanjem novog, konačnog i perspektivnog prostora za sedištem firme. U tom cilju izabrana je lokacija zapadno od Paraćina.U toku 2002. godine završena je izgradnja i montaža opreme

za separaciju šljunka, koji se već duže vremena eksploatisao na Velikoj Moravi, a 2003. godine puštena je u pogon i fabrika betona koja je podignuta neposredno pored separacije i koja, već više meseci, daje sirovi beton za mnoga gradilišta na teritoriji Srbije ali i za prvu ručnu proizvodnju ivičnjaka i betonskih cevi za kanalizaciju.Ova proizvodnja služi za stvaranje prvih iskustava u

proizvodnji i prodaji buduće industrijske proizvodnje lepeze betonske galanterije.U toku 2007. godine završena je montaža fabrike asfalta, i

već u decembru 2007.godine puštena je probna proizvodnja asfaltne mešavine.2008. godinu obeležile su dve velike investicije,početak

formiranja kamenoloma i puštanje fabrike za proizvodnju behaton galanterije.



VIZIJA- Vizija je da grade za buduće generacije.

MISIJA- Misija je da stvore dobar asortiman proizvoda puštanjem

fabrike za proizvodnju behaton kocki i time prošire već postojeće tržište betonske galanterije.

CILJEVI - Stvoriti vrhunske standarde koji će u potpunosti zadovoljiti

sve potrebe kupaca.- Stvoriti vodeću ulogu na našem tržištu.


Documents

Razvoj gradjevinskog preduzeca