Urejenost podjetja - strukture - visjales-mb.org · 1. poglavje: Osnove organizacijskih ved dr. Cene Bavec, 2005-2006 8 Organizacija Organizacija je sredstvo, ki omogoča posamezniku

1

dr. Cene Bavec, 2005-2006 1

Urejenost podjetja - struktureRedni študij 2005/2006

Izr. prof. dr. Cene [email protected]

www2.arnes.si/~bavec

Univerza na PrimorskemFakulteta za management Koper



Povezava z ostalimi učnimi predmeti

Predmet “Urejenost podjetja – strukture” je le eden od predmetov s področja organizacijskih ved na dodiplomskem študiju Fakultete za management. Obravnava samo tiste vidike organizacijskih ved in managementa, ki so povezani z urejenostjo podjetja.


Vsebina predavanj

1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave5. Managerske metode in tehnike


1. poglavje: Osnove organizacijskih ved

• Management in urejenost organizacije• Opredelitev osnovnih pojmov• Kratek pogled v zgodovino• Klasična teorija organizacije• Sodobne organizacijske oblike



Izvor besede management

Beseda management izhaja iz starofrancoskebesede ménagement (umetnost usmerjanja ali dirigiranja), koren pa ima v latinski besedi manum agere (vodenje z roko). Označuje vse procese vodenja in usmerjanja organizacije.


2


Vloga managementa

Skrb za optimalno urejenost podjetja je ena od temeljnih nalog managementa. Uspešen manager neprestano izboljšuje urejenost organizacije, saj se tudi okoliščine, v katerih posluje njegovo podjetje, neprestano spreminjajo.

Manager mora biti tudi dober organizator!



Organizacija

Organizacija je sredstvo, ki omogoča posamezniku oziroma skupini, da opravljajo svoje naloge in dosegajo cilje, ki jih kot posamezniki ali neorganizirana skupina ne bi mogli doseči.



Razni pomeni besede "organizacija"

1. Organizacija = Institucija ali ustanova (združba ljudi - podjetje)

2. Organizacija = Struktura in spremljajoči predpisi (organiziranost)

3. Organizacija = Postopek organiziranja (organiziranje)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 10

Sinonim: združba ljudi/podjetje

Organizacija lahko pomeni podjetje ali katerokoli združbo ljudi in je v bistvu sinonim za institucijo ali ustanovo (podjetje).

Primeri: gospodarska organizacija, upravna organizacija, izobraževalna organizacija ...


dr. Cene Bavec, 2005-2006 11

Sinonim: organiziranost

Organizacija pomeni vzpostavljeno strukturo in spremljajoče predpise, ki omogočajo usklajeno delovanje združbe ljudi za dosego skupnih ciljev. V tem primeru govorimo o organiziranosti.

Primeri: dobra organizacija, dobro organizirano podjetje ...


dr. Cene Bavec, 2005-2006 12

Sinonim: organiziranje

Organizacija lahko pomeni tudi postopek organiziranja, ko v neko združbo ljudi vpeljemo mehanizme, ki jih povezujejo na skupnih nalogah in ciljih.

Primer: Manager se je lotil organizacije ...


3

dr. Cene Bavec, 2005-2006 13

Slovar slovenskega jezika

Organizacija: 1./ subjekt, skupnost ljudi lahko tudi en sam?! z določenim skupnim ciljem, programom; 2./ glagolnik od organizirati: a./ prireditev, ljudi za delo, snov za knjigo ipd.; b./ ureditev, značilnost, stanje organiziranega npr. organizacija podjetja je slaba ipd.;


dr. Cene Bavec, 2005-2006 14

Osnovni tipi človeških združb

• Združba posameznikov, kjer vsak posameznik zastopa samo svoj interes

• Koalicija, kjer ima vsak član svoj interes, vendar se zavedajo skupnega cilja, zato se podrejajo obema ciljema hkrati

• Ustanova (podjetje), kjer je cilj pripisan celotni organizaciji neodvisno do ciljev posameznikov

• Monolitne združbe, kjer je cilj posameznikov popolnoma podrejen nekemu zunanjemu cilju in ne prihaja do konfliktov interesov


dr. Cene Bavec, 2005-2006 15

Osnovni tipi človeških združb

• Združba posameznikov, kjer vsak posameznik zastopa samo svoj interes

• Koalicija, kjer ima vsak član svoj interes, vendar se zavedajo skupnega cilja, zato se podrejajo obema ciljema hkrati

• Ustanova (podjetje), kjer je cilj pripisan celotni organizaciji neodvisno do ciljev posameznikov

• Monolitne združbe, kjer je cilj posameznikov popolnoma podrejen nekemu zunanjemu cilju in ne prihaja do konfliktov interesov


dr. Cene Bavec, 2005-2006 16

Koalicije in ustanove (podjetja)

V poslovne svetu se srečujemo le z dvema oblikama človeških združb: koalicijami in ustanovami (podjetji)!


dr. Cene Bavec, 2005-2006 17

Nekaj vprašanj za razmislek

• Zakaj je v vseh jezikih toliko sopomenk (sinonimov) za besedo “organizacija”?

• Kako bi opisali managerja, ki je dober organizator?

• Kje vidite koalicije v poslovnem svetu?

??1. poglavje: Osnove organizacijskih ved

dr. Cene Bavec, 2005-2006 18

Zgodovinski razvoj organizacije

Predindustrijske družbe (arhaične vojaške in državne organizacije)

Industrijska družba (od taylorizma do organskih modelov)

Post-industrijska družba(organske organizacije, virtualne organizacije itd.)


4

dr. Cene Bavec, 2005-2006 19

Industrijska revolucija

• začetki sodobnega pogleda na organizacijo• pojavijo se povsem novi organizacijski problemi

in izzivi• do sredine 19. stoletja je bilo razumevanje

organizacije izrazito intuitivno


dr. Cene Bavec, 2005-2006 20

Začetne organizacijske oblike

V začetni fazi industrializacije so podjetniki intuitivno prevzeli hierarhično, centralizirano in avtokratsko organizacijo države in vojske, ki je bila takrat edino znan in uveljavljen organizacijski koncept.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 21

Klasični teorija organizacije

• Znanstveni management (Taylor)• Upravna (administrativna) šola (Fayol)• Birokratski model (Weber)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 22

Znanstveni management(Taylor, 1856-1915)

V ospredju Taylorjevega pristopa je učinkovitost podjetja (predvsem proizvodnje). Na delavce gleda kot na “zamenljive elemente”, za katere mora management skrbeti, kot strojnik skrbi za dele velikega stroja. “Taylorizem” je bil prevladujoč organizacijski koncept prve polovice industrijske dobe.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 23

Nekaj Taylorjevih načel• Za načrtovanje in delovanje organizacije je odgovoren

management, delavci pa morajo v izvrševati zadane naloge.

• Z uporabo znanstvenih (merljivih) metod je vedno možno najti najboljši način za izvajanje določene naloge in delovanje celotne organizacije.

• Z objektivnimi metodami je možno izbirati delavce po zaželenih značilnostih, kasneje pa jih je potrebno za posamezna dela tudi izobraževati in finančno spodbujati (to je bila zelo velika revolucija v načinu razmišljanja in odnosu do delavcev).

• Taylor je trdil, da je določanje organizacijske strukture le polovica dela managerja, druga polovica je zagotoviti, da bodo delavci delali v skladu z opredeljeno strukturo.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 24

Primer

Taylor je leta 1898 analiziral delovanje železarne Betlehem Steel, kjer je vsak delavec dnevno naložil 12,5 ton materiala. Ugotovil je, da bi z bolj racionalnimi gibanji delavcev, uporabo ustreznih naprav in v pravilnem vrstnem redu opravil lahko vsak delavec naložil 47,5 ton dnevno. Izdelal je tudi sistem finančnih spodbud in sicer tako, da je vsakemu delavcu, ki je izpolnil novo normo povečal dnevno plačo od 1,15 $ na 1,85$. Produktivnost železarne je čez noč poskočila.


5

dr. Cene Bavec, 2005-2006 25

Kritika Taylorizma1. poglavje: Osnove organizacijskih ved

dr. Cene Bavec, 2005-2006 26

Upravna (administrativna) šola (Fayol, 1841-1925)

Fayol je oče managementa in sodobne organizacijske misli. Prvi je gledal na organizacijo kot celoto (opredelile je funkcije podjetja: upravna, tehnična, komercialna, finančna, računovodska in varnostna).


dr. Cene Bavec, 2005-2006 27

Fayol in temelji managementa

• Fayol je definiral pet temeljnih nalogmanagementa: načrtovanje, organiziranje, ukazovanje, koordinacija in nadzor, ki jih lahkojemljemo kot bistvo klasičnega managementa.

• Opredelil je tudi temeljne funkcije vsakegapodjetja: upravna, tehnična, komercialna, finančna, računovodska in varnostna.

S svojimi pogledi je zaznamoval management od konca 19. stoletja in celotno 20. stoletje.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 28

Nekatera od Fayolovih 14 pravil managementa

1. Delavec lahko sprejema ukaze samo od eneganadrejenega

2. Podobne aktivnosti je treba združiti pod enimmanagerjem

3. Manager ima pravico ukazovati in mora imetimoč, da svojo voljo tudi uveljavi

4. Managerji in delavci morajo čim dalj časaostajati na istem delovnem mestu in se takospecializirati, da lahko svoje delo optimalnoopravljajo

5. Delavci morajo svoje interese podrejatiskupnim interesom organizacije


dr. Cene Bavec, 2005-2006 29

Birokratski model (Weber, 1864-1921)

V organizaciji mora biti vse znano v naprej. Management mora imeti nepristranski odnos do zaposlenih.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 30

Nekaj značilnosti Webrovega pristopa

• Delitev dela (določitev organizacijskih enot ali nalog posameznikov)

• Hierarhija avtoritete (določitev razmerja nadrejenosti ali podrejenosti)

• Formalizacija organizacije (določitev vseh pravil, ki zagotavljajo, da bo organizacija učinkovita ne glede na to, kdo zaseda določeno delovno mesto)

• Dokumentiranje organizacije (vsa pravila, ki so pomembna za delovanje organizacije, morajo biti zapisana)

• Izbor ter napredovanje delavcev glede na njihovo sposobnost (objektivnost pri napredovanju po hierarhični lestvici in preprečevanje samovolje vodilnih delavcev)


6

dr. Cene Bavec, 2005-2006 31

Nekaj utrinkov iz zgodovine industrijske družbe

1783 Moderni parni stroj (J.Watt)1835 Prvi parni stroj v Sloveniji (današnja Cukrarna)1844 Telegraf (G. Bell)1866 Transatlanski podvodni kabel1898 Elektrarna v Ljubljani (ena prvih v Evropi)1913 Tekoči trak (H. Ford)1923 Decentralizacija (General Motors)1927 Hawthornove študije1950 TQM (Total Quality Management)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 32

Kritika klasične teorije organizacije (1)

Posebej pa kaže opozoriti na eno od slabosti klasične teorije organizacije, ki izvira iz predpostavke, da so si vse organizacije zelo podobne. Enaka pravila naj bi se uporabljala v tako različnih okoliščinah, kot so državna uprava, proizvodne organizacije, izobraževalne in raziskovalne organizacije.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 33

Kritika klasične teorije organizacije (2)

Zaposleni delajo v organizacijah zasnovanih na klasičnih konceptih v naslednjih okoliščinah:

• imajo minimalen nadzor nad svojim delovanjem v združbi,

• se od njih pričakuje, da so podložni, pasivni in odvisni od predpostavljenih,

• vidijo le svoje delo in jih organizacija kot celota sploh ne zanima,

• se ceni visoka specializacija ob majhnih osebnih sposobnostih in kreativnosti,

• se delavci obravnavajo bolj kot otroci, kot pa odrasle in kreativne osebe.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 34

Uporabnost klasične teorije v sodobnih organizacijah

Veliko organizacijskih načel, ki so se razvila v obdobju klasičnih organizacij, je še vedno veljavnih. Ker so danes organizacije izjemno raznolike, so med njimi tudi take, ki so zelo uspešne, čeprav so popolnoma tradicionalne. Vendar vedno več organizacij odstopa od teh načel in se razvija v povsem novo smer.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 35

Organizacije 21. stoletja

• Nestabilno in nepredvidljivo okolje - izjemno hitre spremembe

• Globalna (digitalna) ekonomija• Globalna informacijska omrežja


dr. Cene Bavec, 2005-2006 36

Mehanistične in organske organizacijske oblike

• Organizacija kot mehanizem (klasična teorija)• Organizacija kot organizem (sodobna teorija)


7

dr. Cene Bavec, 2005-2006 37

Mehanistične organizacije (1)

Razvoj industrijske družbe je spremljal izjemen tehnološki in znanstveni napredek. Svet se je zdel kot velikanski in dobro naoljen stroj, ki ga je možno obvladovati z razumom in znanjem. To se je odražalo tudi v odnosu do organizacije. Vloga managerja je bila podobna vlogi mehanika, ki mora vzdrževati posamezne strojne dele in skrbeti, da stroj kot celota dobro deluje.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 38

Mehanistične organizacije (2)

V jedru klasične teorije organizacije je prepričanje, da se lahko organizacijske strukture in procese predpiše v obliki pravil, ki urejajo vsa razmerja med zaposlenimi in vse managerske pristojnosti in obveznosti.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 39

Rojstvo organskih (kontingenčnih) organizacij

Skupni imenovalec vseh novih organizacijskih oblik je odklanjanje hierarhičnega nadzora, ozko definiranih delovnih področij, segmentacije informacij in znanja ter visoke stopnje formalizma.V nekoliko poenostavljenem smislu lahko organske organizacije vidimo kot nasprotje hierarhičnim in birokratskim organizacijam in manj kot neko konkretno organizacijsko obliko.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 40

Vedenjski pristop (1)

• Čeprav to ni predmet našega predmeta, kaže posebej poudariti, da se s prehodom na organske organizacijske oblike daje poudarek lastnostim in vedenju posameznih pripadnikov organizacije.

• Organizacija je tudi socialna skupina, ki temelji na skupnih vrednotah, morali in željah posameznikov.

• Brez človeške dimenzije ni učinkovitih organizacij.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 41

Vedenjski pristop (2)

Sociološki vidiki organizacije so podprti z velikimštevilom raziskav, ki kažejo na izjemnoprepletene odnose v organizaciji in tudi

pojasnjujejo, zakaj je organizacija pravzaprav živin zato le delno predvidljiv mehanizem.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 42

Kontingenčna teorija

• Ne obstaja samo en najboljši način organiziranosti

• Različne organiziranosti niso enako učinkovite• Organizacija mora najti ustrezno ravnotežje med

organizacijskimi strukturami, svojo velikostjo, tehnologijo in zahtevami okolja, v katerem deluje.


8

dr. Cene Bavec, 2005-2006 43

Primeri1. poglavje: Osnove organizacijskih ved

dr. Cene Bavec, 2005-2006 44

Nekaj vprašanj za razmislek

• Katera načela klasične teorije organizacije se vam intuitivno zdijo še vedno uporabna v praksi in katera ne?

• Kaj menite o Taylorizmu?• Kaj menite o birokratskih organizacijah?• Zakaj se sodobne organizacije odmikajo od

tradicionalnih konceptov?• V kakšni organizaciji bi radi delali?

??1. poglavje: Osnove organizacijskih ved

dr. Cene Bavec, 2005-2006 45

Vsebina predavanj

1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave5. Managerske metode in tehnike

dr. Cene Bavec, 2005-2006 46

2. poglavje: O urejenosti organizacije

• Kompleksnost človeških združb• Sistemski pogled na organizacijo• Organizacijska struktura - organigrami• Mintzbergovo strukturiranje organizacije• Strukturiranje procesov• Sistemi v organizaciji


dr. Cene Bavec, 2005-2006 47

Združba ljudi s skupnimi cilji2. poglavje: O urejenosti organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 48

Urejenost organizacije

• Urejenost organizacije vključuje vse aktivnosti, ki vodijo k usklajenemu delovanju pripadnikov združbe in doseganju skupnih ciljev.

• Primerna urejenost organizacije je predpogoj za njen obstoj in delovanje.


9

dr. Cene Bavec, 2005-2006 49

Primer

Podjetje je urejeno, če ima:• opredeljeno organizacijsko strukturo, ki določa

delitev dela in pristojnosti vseh zaposlenih,• opredeljene delovne procese,• zagotovljene skupne (infrastrukturne) sisteme, ki

podpirajo temeljne funkcije podjetja (informacijski sistem, sistem nadzora kvalitete in podobno).


dr. Cene Bavec, 2005-2006 50

Prirojen občutek za organiziranje

• Ljudje imamo prirojen občutek za organiziranost in urejanje človeških združb, zato veliko managerjev intuitivno organizira podjetje.

• Vendar intuitivni način urejanja organizacije ne zadošča več za učinkovito obvladovanje sodobnih podjetij.

• Management mora poznati usmeritve in metodologije, ki zagotavljajo optimalno urejenost organizacij.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 51

Kompleksnost organizacije

• Večina sodobnih organizacij je zelo kompleksnih, zato jih lahko obvladujemo samo pod pogojem, da jih “razdrobimo” v manjše enote, ki so lažje obvladljive.

• Veliko praktično uporabnih managerskih metodologij za strukturiranje organizacij sloni na sistemskem pogledu.

• Pri strukturiranju organizacij se naslanjamo tudi na druge metodologije (npr. različne oblike organigramov).


dr. Cene Bavec, 2005-2006 52

Organizacija kot sistem2. poglavje: O urejenosti organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 53

Podsistemi

sistem

pod-sistem

pod-sistem

pod-sistem


dr. Cene Bavec, 2005-2006 54

Primer

NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA


10

dr. Cene Bavec, 2005-2006 55

Sistemski pogled na organizacijo

• Sistemska teorija omogoča modularen pogled na organizacijo in s tem zmanjšuje kompleksnost organizacije kot celote.

• Sistemski pogled na organizacijo omogoča managementu, da se v vsakem trenutku odloči, kako podroben pogled na organizacijo si želi.

• Sistemska teorija nudi učinkovite metodologije za strukturiranje delovnih nalog in procesov.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 56

Povratna zveza

povratna zveza

vhodne količine izhodne količine


dr. Cene Bavec, 2005-2006 57

Elementi urejenosti podjetja

• Organizacijske strukture• Procesi• Sistemi


dr. Cene Bavec, 2005-2006 58

Organizacijska struktura (členjenost) podjetja

Organizacijska struktura določa:• Kako je delo razdeljeno med zaposlene• Kakšne pristojnosti imajo posamezniki


dr. Cene Bavec, 2005-2006 59

Delitev dela

vodoravna členitev


dr. Cene Bavec, 2005-2006 60

Delitev pristojnosti - oblasti

navpična členitev


11

dr. Cene Bavec, 2005-2006 61

Primer: Organigram hierarhične organizacije

delit

ev p

risto

jnos

ti


dr. Cene Bavec, 2005-2006 62

Elementi organigrama

• Elementi organigrama so lahko posamezniki (predvsem managerji) ali organizacijske enote.

• Organizacijske enote na najnižji hierarhični ravni določajo najpodrobnejšo delitev dela.

• Organizacijske enota na višjih hierarhičnih ravneh so sestavljene iz “podrejenih” enot in določajo bolj grobo delitev dela in pristojnosti.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 63

Druge organizacijske oblike

V nadaljevanju predavanj bomo spoznali tudi druge organizacijske oblike, ki so lahko veliko bolj zapletene od hierarhičnih. Omenimo samo matrične, mrežne in virtualne organizacije.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 64

Mintzbergov pogled na organizacijo

• Mintzbergov pogled na organizacijo se ne spušča v podrobnosti, ki jih prikazuje tradicionalni organigram

• Mintzberg ugotavlja, da so vse organizacije sestavljene iz petih komponent:– Vodilnega (vršnega) managementa– Srednjega managementa– Operativnega jedra– Administrativne podpore– Tehnične podpore


dr. Cene Bavec, 2005-2006 65

Mintzberg – struktura organiziranosti

vodilni management

operativno jedro

tehničnapodpora

administrativnapodporasrednji

management


dr. Cene Bavec, 2005-2006 66

Vodilni in srednji management (1)

Mintzberg ugotavlja, da imamo v vsaki organizaciji dve skupini managerjev, ki imata različni vlogi:

• Vodilni management nima neposrednega stika z operativnim jedrom. Njegova naloga je vodenje podjetja kot celote.

• Srednji ali operativni management neposredno vodi operativno jedro in je podrejen vodilnemu managementu.


12

dr. Cene Bavec, 2005-2006 67

Vodilni in srednji management (2)

Iz Mintzbergovega strukturiranja organizacije posredno sledi, da se za vodilni management zahteva splošno poznavanje managementa (predvsem strateškega), medtem ko se mora srednji management zelo dobro spoznati na procese, ki potekajo v operativnem jedru.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 68

Različni tipi organizacij2. poglavje: O urejenosti organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 69

Mintzberg – tokovi v organizaciji

• sistem formalne pristojnosti,• sistem usmerjenih aktivnosti,• sistem nefomalnih komunikacij,• množica prepletenih delovnih aktivnosti,• sistem odločitvenih procesov.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 70

Mintzberg - tokovi2. poglavje: O urejenosti organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 71

Strukturiranje organizacij

Podrobneje bomo o strukturiranosti organizacij govorili v naslednjem poglavju, ko bomo obravnavali tipične organizacijske strukture, ki jih srečujemo v poslovne okolju. V tem poglavju smo se zadržali samo pri osnovnih konceptih.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 72




13

dr. Cene Bavec, 2005-2006 73

Elementi urejenosti podjetja2. poglavje: O urejenosti organizacije

strukture

procesi sistemi

dr. Cene Bavec, 2005-2006 74

Procesi v organizaciji

Procesi predstavljajo najbolj zapleten vidik urejenosti organizacije, saj so tako različni v različnih organizacijah, da pogosto težko najdemo veliko skupnih točk (proizvodna organizacija, svetovalna organizacija, izobraževalna organizacija itd.).


dr. Cene Bavec, 2005-2006 75

Procesi v organizaciji

• Delovni procesi• Tehnološki procesi• Komunikacijski procesi• Odločitveni procesi• itd., itd. itd.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 76

“Delovanje” organizacije

Ko je združba enkrat strukturirana, se postavi vprašanje, kako so te strukture soodvisne in

kako so povezane z delovnimi procesi.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 77

Strukture - procesi

Strukture Procesi


dr. Cene Bavec, 2005-2006 78

Strukture - procesi

Strukture Procesi

ŠŠele povezovanje struktur in procesov omogoele povezovanje struktur in procesov omogočča delovanjea delovanjein doseganje ciljev zdruin doseganje ciljev združžbe (podjetja)!be (podjetja)!


14

dr. Cene Bavec, 2005-2006 79

Vsak proces je sestavljen iz podprocesov

Sistemska logika!


dr. Cene Bavec, 2005-2006 80

Vsak proces je sestavljen iz podprocesov

Sistemska logika!


dr. Cene Bavec, 2005-2006 81

Vsak proces izvaja posameznik ali org. enota

Izvajalec 1 Izvajalec 2 Izvajalec 3

Izvajalec 6

Izvajalec 5

Izvajalec 4


dr. Cene Bavec, 2005-2006 82

Vsebina organizacijskih predpisov

• Kaj se dela (opis naloge)• Kdo to dela (opredelitev delovnega mesta)• Kako se dela (opis izvajanja naloge)• Kdaj se dela (kdaj mora biti naloga opravljena)• Komu se odda rezultata (oznaka delovnega

mesta, na katerege se odd “izdelek”)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 83

Strukturiranje procesov

Ko se prodproces konča, se je potrebno v večini primerov odločiti, kako nadaljevati proces!

odločitev


podproces/proces

dr. Cene Bavec, 2005-2006 84

Strukturiranje procesov

Na strukturiranje procesov vpliva predvsem:• Obseg dela• Zahtevnost dela• Zahtevnost odločanja o rezultatih in

nadaljevanju posameznega podprocesa• Vpliv ali pomembnost podprocesa za celoten

proces• itd.


15

dr. Cene Bavec, 2005-2006 85

Mehanistične organizacije

V mehanističnih organizacijah so procesi in strukture zelo jasno in enolično opredeljeni. Na vsakem delovnem mestu se ve, kaj in kako kdo dela in za kaj je kdo odgovoren.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 86

Mehanistične organizacije2. poglavje: O urejenosti organizacije

proces proces

odločanjeodločanje

dr. Cene Bavec, 2005-2006 87

Organske organizacije

1. Za organsko organiziranosti podjetja je značilno, da procesi pogosto niso natančno določeni, niti ni natančno določeno, kdo odloča o njihovem nadaljevanju.

2. Pomembno pa je, da se tudi v organskih organizacijah natančno ve, kdo je odgovoren za celoten proces.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 88

Procesi

Tudi procese bomo nekoliko podrobneje obravnavali v poglavju o managerskih tehnikah, kjer se bomo seznanili z najpogostejšimi metodologijami za prikazovanje procesov.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 89



dr. Cene Bavec, 2005-2006 90

Sistemi

Sistemi so infrastrukturne dejavnosti določene organizacije, ki so pomembne za vse (ali vsaj za večino) organizacijskih enot ali posameznikov. Sistemi zagotavljajo predvsem enotnost in učinkovitost organizacije.

16

dr. Cene Bavec, 2005-2006 91

Sistemi

• Sistem načrtovanja• Informacijski sistem• Sistem nadzora kvalitete• Kadrovski sistem• itd.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 92

Vloga sistemov v organizaciji

Organske organizacijske oblike prinašajo zelo veliko prilagodljivost pri načrtovanju in izvajanju procesov, vendar po drugi strani povečujejo vlogo sistemov, ki postajajo osnovni povezovalni faktor sodobnih organizacij.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 93

Vsebina predavanj

1. Osnove organizacijskih ved2. O urejenosti organizacije3. Notranje organizacijske strukture4. Medorganizacijske povezave/strukture5. Managerske metode in tehnike

3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 94

Notranje in medorganizacijske strukure

Podjetje 1

Podjetje 2 Podjetje 3


dr. Cene Bavec, 2005-2006 95

Notranje organizacijske strukture

• Organizacijske strukture določajo delovne obveznosti posameznikov in skupin (organizacijskih enot) in njihove medsebojne odnose.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 96

Kaj določa organizacijske strukture?

• Kako podrobno moramo razdeliti naloge med posameznike ali organizacijske enote

• Kaj so razlogi za grupiranje določenih nalog• Komu posameznik ali org. enota poroča• Koliko ljudi lahko vodi posamezen manager• Kdo odloča


17

dr. Cene Bavec, 2005-2006 97

Temeljne managerske odločitve

• Delitev dela• Oddelčenje• Doseg nadzora• Pristojnosti


dr. Cene Bavec, 2005-2006 98

Temelji struktur organiziranosti

• formalizacija• specijalizacija• hierarhija pristojnosti• centralizacija• profesionalizacija


dr. Cene Bavec, 2005-2006 99

Formalizacija

pomeni, da so strukture in procesi v organizaciji dogovorjeni in dokumentirane


dr. Cene Bavec, 2005-2006 100

Specijalizacija

stopnja do katere se drobijo organizacijske strukture in procesi, višja

kot je specijalizacija ožje naloge opravljajo delavci


dr. Cene Bavec, 2005-2006 101

Hierarhija pristojnosti

določa kdo poroča komu in doseg nadzora posameznega managerja


dr. Cene Bavec, 2005-2006 102

Centralizacija

določa, na kateri hierarhični ravni se lahko sprejemajo določene odločitvem - če se

odločitve sprejemajo na vrhui, je organizacija centralizirana, če se odločitve

sprejemajo na nižjih ravneh, je decentralizirana


18

dr. Cene Bavec, 2005-2006 103

Profesionalizacija

je zahtevana raven formalne izobrazbe in usposobljenosti delavcev - če potrebujejo delavci veliko časa, da se usposobijo za

določeno delo, potem gre za visoko stopnjo profesonalizacije in obratno


dr. Cene Bavec, 2005-2006 104

Organizacijske strukture

• Formalna struktura organiziranosti določa statične lastnosti organizacije!

• Procesi v organizaciji določajo dinamične lastnosti organizacije!


dr. Cene Bavec, 2005-2006 105

Tipične organizacijske strukture

• Funkcijska struktura• Produktna struktura• Geografska struktura• Matrična struktura• Mešana (hibridna) struktura


dr. Cene Bavec, 2005-2006 106

Funkcijska struktura

Direktor

Razvoj Proizvodnja Prodaja Finance Skupne službe


dr. Cene Bavec, 2005-2006 107


Ta struktura Ta struktura odslikavaodslikava funkcije podjetja!funkcije podjetja!

Direktor



dr. Cene Bavec, 2005-2006 108

Kdaj je primerna funkcijska struktura?

• Stabilno okolje• Rutinske tehnologije• Srednja in majhna podjetja• Cilj: interna učinkovitost


19

dr. Cene Bavec, 2005-2006 109

Prednosti funkcijske strukture

• Omogoča razmeroma preprosto in centralizirano vodenje (ko je to zaželeno)

• Omogoča zelo visoko učinkovitost in produktivnost


dr. Cene Bavec, 2005-2006 110

Slabosti funkcijske strukture

• Slabša prilagodljivost• Centralizacija odločitev• Slaba povezanost med org. enotami• Omejen pogled na cilje organizacije


dr. Cene Bavec, 2005-2006 111www.publikum.si


dr. Cene Bavec, 2005-2006 112


Direktor



dr. Cene Bavec, 2005-2006 113

Poduktna struktura

Direktor

Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 114

Poduktna struktura

Direktor


Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Ta struktura Ta struktura odslikavaodslikava produkcijo podjetja!produkcijo podjetja!


20

dr. Cene Bavec, 2005-2006 115

Kdaj je primerna produktna struktura

• Ko imamo nekaj proizvodov ali storitev, ki se med seboj zelo razlikujejo


dr. Cene Bavec, 2005-2006 116

Prednosti produktne strukture

• Praviloma je bolj prilagodljiva od funkcijske• Lažje se prilagaja strankam (prilagajanje

produktov ali storitev)• Dobra koordinacija med organizacijskimi enotami• Večja decentralizacija odločanja


dr. Cene Bavec, 2005-2006 117

Slabosti produktne strukture

• Slabša koordinacija med različnimi produkcijskimi linijami

• Pogosto manjša razvojna učinkovitost• Otežena integracija in standardizacija


dr. Cene Bavec, 2005-2006 118

Holding Slovenske elektrarne d.o.o.www.hse.si

dr. Cene Bavec, 2005-2006 119

Poduktna struktura

Direktor


Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.

Razvoj

Proizvodnja

Prodaja

Itd.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 120

Geografske (korporacijske) strukture

Direktor

ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija


21

dr. Cene Bavec, 2005-2006 121

Geografske strukture

Direktor

ZDA EMEA/CEMA Pacifiška regija

Na ta način so organizirane predvsem multinacionalke, vendar ni neobičajna tudi na manjših geografskih področjih!

Slovenija je majhna, zato so take strukture pri nas zelo redke.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 122

Prednosti geografske strukture

• Prilagojena lokalnim (regionalnim) posebnostim in zahtevam

• Prenaša odgovornost za delovanje (in profit) firm na regionalne enote

• Olajša sodelovanje z lokalnimi poslovnimi partnerji


dr. Cene Bavec, 2005-2006 123

Slabosti geografske organiziranosti

• Obsežna administracija• Težavnejše komunikacije• Potencialni konflikti


dr. Cene Bavec, 2005-2006 124

•Skupščina predstavlja lastniško strukturo Podjetniškega inkubatorja in ima splošneodgovornosti za njeno poslovanje. •Svetovalni odbor svetuje skupščini in direktorju pri vprašanjih posebnega pomena. Člani Svetovalnega odbora so iz različnih sektorjev gospodarstva, •Osebje Podjetniškega Inkubatorja je odgovorno za izvajanje aktivnosti PodjetniškegaInkubatorja in vodi vse tri zgradbe. Osebje sestavljajo: Direktor, Pomočnik direktorja, Poslovni sekretar

Mrežni pomurskipodjetniški inkubatorwww.mp-pi.si


dr. Cene Bavec, 2005-2006 125

Matrična organizacija

• Matrična organizacija je posebna kombinacija funkcijske in produktne organizacije (ni vsaka taka kombinacija tudi matrična organizacija)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 126

Matrična struktura

Prodaja Proizvodnja Razvoj

Projekt A

Nabava

Projekt B

Projekt C

Vodstvo podjetja

Vods

tvo

podj

etja

Projekt D


22

dr. Cene Bavec, 2005-2006 127

Matrična struktura


Projekt A

Nabava

Projekt B

Projekt C

Vodstvo podjetja

Vods

tvo

podj

etja

Projekt D


dr. Cene Bavec, 2005-2006 128

Matrična struktura


Projekt A

Nabava

Projekt B

Projekt C

Vodstvo podjetja

Vods

tvo

podj

etja

Projekt D


Organ

izacij

ske e

note

dr. Cene Bavec, 2005-2006 129

Kdaj je primerna matrična organizacija?

• Ko podjetje deluje v težko predvidljivih okoliščinah

• Pri uporabi ali proizvodnji nerutinskih tehnologij ali storitev

• Število proizvodov (storitev) ni preveliko• Ko od delavcev zahtevamo inovativnost in hkrati

specializacijo (zahtevna dela)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 130

Prednosti matrične strukture

• Učinkovita koordinacija, kjer je potrebno usklajevati prekrivajoče se aktivnosti

• Izjemno velika prilagodljivost pri določanju delovnih nalog

• Učinkovitost pri zahtevnejših odločitvah• Posebej je učinkovita pri projektnih organizacijah


dr. Cene Bavec, 2005-2006 131

Slabosti matrične organizacije

• Dva ali več vodij• Od managementa zahteva velik občutek za

medčloveške odnose• Potrebna je ustrezna (kolegialna) kultura v

organizaciji• Zahteva precej časa za usklajevanje


dr. Cene Bavec, 2005-2006 132

Mešana (hibridna) struktura - primer

Direktor

Proizvod 1 Proizvod 2 Proizvod 3

Skupne službe

Finance

Marketing

Itd.


23

dr. Cene Bavec, 2005-2006 133

Prednost mešanih struktur

• Z mešanimi strukturami rešimo večino problemov čistih funkcijskih, produktnih, geografskih ali matričnih struktur

• Omogočajo zelo veliko različnih kombinacij, zato spada v to skupino večina sodobnih organizacij.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 134

ISKRATELwww.iskratel.si

dr. Cene Bavec, 2005-2006 135Splošni oddelek Ljubljana

Služba za ekonomiko marketinga

Regija Zahodna Evropain čezmorska tržišča

Regija Srednja EvropaSlužba za industrijsko lastnino

Regija Vzhodna EvropaSlužba za laboratorijskokontrolo kakovosti

Služba za predkliničneraziskave

Služba tehnične nabaveRegija Jugovzhodna EvropaSlužba skladiščin transporta

Služba za regulatornezadeve

Sektor za tehnično oskrboin energetikoRegija SlovenijaSektor BiokemijaSlužba za razvoj analitike

Služba za izvedbeni inženiring Program VeterinaSektor za proizvodnjo

zdravil Služba za kemijski razvoj

Služba za tehnološko-tehnični inženiring

Program Izdelki za samozdravljenjeSlužba nabaveSlužba za farmacevtski razvoj

Služba za razvojin ekonomiko investicij Program FarmacevtikaLogistični centerSlužba za nove izdelke

Inženiring in tehnične storitveMarketingin prodaja Oskrba z izdelkiRazvoj in raziskave

Krka KozmetikaKadrovsko-pravni sektor

Služba podjetij inpredstavništev v tujini

Sektor za upravljanjekakovosti

Služba za odnose z javnostjoFinančni sektor

Služba za ITTSektor za ekonomikoin informatiko

Uprava

KRKAwww.krka.si

dr. Cene Bavec, 2005-2006 136

Reorganizacija

Spremembe v organiziranosti (reorganizacija) so lahko le eden od ukrepov, ki jih "slabših časih" uporabi management za povečanje uspešnosti

podjetja. Reorganizacija ne sme biti nikoli osamljen ali

edini ukrep! Zato moramo organizacijo analizirati in ocenjevati z zornega kota celotnega poslovanja, kar lahko celoten

postopek zelo zaplete.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 137

Različne strategije reorganizacije

• Od vrha navzdol (obsežna reorganizacija)• Od spodaj navzgor (postopna reorganizacija)• Strategija klinov (omejena reorganizacija)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 138

Z vrha navzdol (top-down)3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

24

dr. Cene Bavec, 2005-2006 139

Od spodaj navzgor (bottom-up)3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 140

Strategija klinov3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 141

Ključni dejavniki, ki jih moramo upoštevati

Informacijski sistem tehnologija

okolje faza življ. cikla


dr. Cene Bavec, 2005-2006 142

Tehnologija

• Vsaka organizacija uporablja določene tehnologije za podporo delovnim procesom (npr. obdelovalni stroji)

• Tehnologija ali tehnološki izdelki so lahko tudi produkt, ki ga organizacija proizvaja in trži


dr. Cene Bavec, 2005-2006 143

Informacijski sistem

• Nobena organizacija ne more delovati brez določenega informacijskega sistema (informacije so potrebne za odločanje, ki je bistveni element organizacije)

• Sodobna tehnologija omogoča popolnoma nove možnosti obdelave in prenosa podatkov, s tem pa omogoča tudi popolnoma nove organizacijske oblike


dr. Cene Bavec, 2005-2006 144

Vpliv informacijskih tehnologij na organizacijo

• E-poslovanje (poseben predmet, zato tega področja ne bomo obravnavali)

• Uporaba IKT za organizacijske komunikacije• Uporaba IKT v proizvodnih procesih


25

dr. Cene Bavec, 2005-2006 145

Komunikacije v organizaciji

Zgodovina kaže, da je vsaka tehnologija, ki je vplivala na komunikacijo med ljudmi, neposredno vplivala tudi na organizacijo (organiziranost):– Ustne (neposredne) komunikacije– Pisne komunikacije– Telegraf/telefon– Fax– Elektronske komunikacije (e-pošta, spletne strani itd.)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 146

Management in komunikacije v organizaciji

Z zornega kota managementa lahko komunikacije razdelimo v dve veliki skupini:1. Komunikacije med dvema osebama2. Paralelne komunikacije med več osebami v skupini


dr. Cene Bavec, 2005-2006 147

Komunikacije med dvema osebama3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 148

Paralelne komunikacije v skupini3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 149

Sodobne elektronske (digitalne) komunikacije

• E-pošta (množične medosebne komunikacije)• Spletne strani (dostop do shranjenih informacij)• Internetne konference (dvosmerne komunikacije

in multimedijske funkcije)• Telefonske konference (nadomestek za

nezahtevne sestanke)• Videokonference (nadomestek za zahtevnejše

sestanek)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 150

26

dr. Cene Bavec, 2005-2006 151 dr. Cene Bavec, 2005-2006 152

Primer

dr. Cene Bavec, 2005-2006 153

Primer videkonferenčnega sistema

• http://www.wiredred.com/web-conferencing/

dr. Cene Bavec, 2005-2006 154

Management in elektronske komunikacije

• Kaj je prednost elektronskih komunikacij v organizaciji?

• Katere organizacijske komunikacije se lahko povsem nadomestijo z elektronskimi?

• Katere elektronske komunikacije je potrebno nadzorovati in kako?

• Kako organizirati sestanke in skupinska srečanja z uporabo elektronskih komunikacij?

• Ali se lahko tudi managerske funkcije virtualizirajo?


dr. Cene Bavec, 2005-2006 155

Virtualizacija osebnih stikov3. poglavje: Notranje organizacijske strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 156

Virtualizacija organizacij

Elektronske komunikacije nadomeščajo osebne stike in nas delajo “virtualne”: – Virtualno (mobilno) delovno mesto– Virtualne delovne skupine/organizacijske enote

Management mora v sodobno organizacijo vključiti tudi virtualna delovna mesta in virtualne organizacijske enote. S tem nastanejo mešane organizacije, ki so v osnovi tradicionalne z elementi virtualnosti!


27

dr. Cene Bavec, 2005-2006 157

Vsebina predavanj


4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 158

Temeljni organizacijski izzivi 21. stoletja

• Kako neprestano povečevati prilagodljivost (prožnost) organizacije

• Kako se ad hoc (po trenutni potrebi) povezovatis poslovnimi partnerji

• Kako ob uporabi informacijske in komunikacijske tehnologije takoj uvesti nove produkte ali storitve, ko se zanje pokaže tržni interes


dr. Cene Bavec, 2005-2006 159

Prilagodljivost

• Danes je najbolj zaželena lastnost organizacije, da je čimbolj prilagodljiva (to, da mora iti učinkovita in racionalna, se razume samo po sebi).

• Prilagodljivost na zunanje in notranje zahteve omogoča združbi, da ostane uspešna tudi v nepredvidljivih okoliščinah, ki so značilne za sodobno ekonomijo.

• Prilagodljivost organizacije je odgovor na vedno hujšo in globalno konkurenco in na hitro se spreminjajoče okoliščine poslovanja.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 160

Prilagodljivost (2)

• Prilagodljivost je značilnost organskih (kontingenčnih) organizacijskih oblik, zato vse sodobne organizacije spadajo v to skupino. Omenimo samo:– Adhokracijo– Mrežne organizacije– Virtualne organizacije


dr. Cene Bavec, 2005-2006 161

Adhocracija (Drucker, Mintzberg)

Adhockracija je organizacijski koncept, ki do največje mere omogoča sprotno reševanje problemov in spodbuja inovativnost.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 162

Značilnosti adhokracije

• Obnašanje ni formalizirano.• Postopki so nizko standardizirani in spodbujajo

inovativnost.• Posamezne naloge niso ostro definirane.• Selektivna decentralizacija.• Organizacija temelji na specializiranih skupinah.• Pomemben del managerskega dela je

koordinacija teh skupin.• Moč odločanja je prepuščena posameznim

skupinam.• Organizacijska kultura, zasnovana na

demokratičnim in nebirokratskih vrednotah.


28

dr. Cene Bavec, 2005-2006 163

Razširjen pogled na organizacijo

Pogled samo na notranje organizacijske strukture preveč omejuje sodobne organizacije, zato bomo v nadaljevanju pogledali tudi zunanje ali medorganizacijske povezave (strukture) in medsebojni vpliv notranjih in zunanjih organizacijskih struktur.

Tudi v tem primeru nas zanimajo predvsem tiste povezave, ki nudijo veliko organizacijsko prilagodljivost.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 164

Notranje in medorganizacijske strukure

Podjetje 1

Podjetje 2 Podjetje 3


dr. Cene Bavec, 2005-2006 165

Stopnjevanje poslovnega povezovanja

Zunanje izvajanje (outsourcing)(znižanje stroškov)

Strateške povezave(delitev dela)

Mrežne ali virtualne povezave(prilagodljivost)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 166

• Organizacije težijo k rasti tako dolgo, doklerne postanejo stroški organiziranja (uvajanja) novih aktivnosti enaki ali večji od stroškov, kotče bi te aktivnosti “kupili” na trgu (Coasijevzakon).

• Organizacije se lahko tudi zmanjšujejo s prenosom svojih aktivnosti na zunanje izvajalce (angl. outsourcing).

Zunanje izvajanje (outsourcing)4. poglavje: Medorganizacijske povezave/strukture

dr. Cene Bavec, 2005-2006 167

Zunanje izvajanje

outsourcing


dr. Cene Bavec, 2005-2006 168

Druge oblike poslovnega povezovanja

Primeri medorganizacijskih povezav:– Keiretsu– Poslovni spleti– Virtualne organizacije


29

dr. Cene Bavec, 2005-2006 169

Keiretsu

• Keiretsu je japonski izraz za ohlapen konglomerat podjetij, ki imajo medsebojno prepletena solastništva (ni pa to nujno) in vodenje.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 170

Poslovni spleti (b-Webs)

Poslovni spleti so mreže podjetij dobaviteljev, distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so povezana preko interneta.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 171

Virtualno podjetje

Virtualno podjetje (korporacija) je po izvoru ameriški izraz za podjetja, ki stalno spreminjajo svoje organizacijske meje v razmerju do drugih podjetij, predvsem svojih poslovnih partnerjev.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 172

Poslovanje na zahtevo – podoben pogled na prilagodljivost

• To je pogled računalniških podjetij (npr. IBM, Oracle), ki izdelujejo tehnične rešitve za e-poslovanje

• Poslovne funkcije so modularne in dostopne preko interneta

• Trenutno potrebne tehnične zahteve (računalniške kapacitete, aplikacije itd.) se lahko v trenutku dobijo na internetu/intranetu


dr. Cene Bavec, 2005-2006 173

Tradicionalen koncept poslovanja

proizvajalec posrednik kupec


dr. Cene Bavec, 2005-2006 174

Povezovanje proizvajalcev in kupcev

proizvajalec posrednik kupec


30

dr. Cene Bavec, 2005-2006 175

Zmanjševanje vloge posrednikov

proizvajalec kupecposrednik


dr. Cene Bavec, 2005-2006 176

Razdalja

Razdalja, ki je bistveno omejevala distribucijo industrijskih proizvodov, je pri prenosu informacij

izgubila svojo omejevalno vlogo. (od tod izvira tudi globalnost informacijske družbe)


dr. Cene Bavec, 2005-2006 177

internetinternet

Vsak lahko komunicira z vsakim!Vsak ina dostop do vseh računalnikov

na internetu (če mu je dovoljeno)!


dr. Cene Bavec, 2005-2006 178

Poslovno povezovanje

Zunanje izvajanje (outsourcing)(znižanje stroškov)

Strateške povezave(delitev dela)

Mrežne ali virtualne povezave(prilagodljivost)

dr. Cene Bavec, 2005-2006 179

Gradniki virtualnih organizacij

• Virtualno delovno mesto• Virtualne delovne/projektne skupine• Virtualni oddelki• Virtualna podjetja

dr. Cene Bavec, 2005-2006 180

Različne oblike virtualnih organizacij

• Najpreprostejša oblika VO so spletne trgovine (prodaja preko interneta).

• Zahtevnejša oblika VO so poslovni spleti(mreže podjetij dobaviteljev, distributerjev, ponudnikov poslovnih storitev in kupcev, ki so povezana preko interneta).

• Najzahtevnejše oblike VO so prava navidezna podjetja (sestavljena iz org. enot samostojnih podjetij)

31

dr. Cene Bavec, 2005-2006 181

Primer: organizacija virtualne trgovine

spletna trgovina

tradicionalnatrgovina

proizvajalci in dobavitelji

kupci

blago

blago

dr. Cene Bavec, 2005-2006 182

Organizacija virtualne trgovine

spletna trgovina

tradicionalnatrgovina

proizvajalci in dobavitelji

kupci

blago

blago

dr. Cene Bavec, 2005-2006 183

Virtualna organizacija

A

B

C DG

E

F

dr. Cene Bavec, 2005-2006 184


A

B

C DG

E

F

dr. Cene Bavec, 2005-2006 185


A

B

C DG

E

F

dr. Cene Bavec, 2005-2006 186


B

C D E

F

32

dr. Cene Bavec, 2005-2006 187


Virtualna podjetja so podjetja, ki stalnospreminjajo svoje organizacijske meje v razmerju do svojih poslovnih partnerjev.

(Mowshowitz, 1986)

Virtualno podjetje je začasna in geografsko porazdeljena mehko povezana koalicija

poslovnih partnerjev, ki so se združili samo na določenem poslu.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 188

Virtualne organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 189

Značilnosti virtualnih organizacij

• prestopanje organizacijskih meja• elektronske komunikacije• geografska porazdeljenost• dopolnjevanje osnovnih dejavnosti• menjavanje izvajalcev (partnerjev)• enakopravnost partnerjev• izmenjava znanja

dr. Cene Bavec, 2005-2006 190

Nova organizacijska paradigma

• Glavni predstavnik teorije virtualnih organizacij je Mowshowitz

• Vpeljal je pojem preklopnega načela (hitra zamenjavo izvajalcev določene aktivnosti ali zamenjava poslovnih partnerjev)

• Metamanagement (management aktivnosti, pri katerih se lahko izvajalci neprestano menjajo)

dr. Cene Bavec, 2005-2006 191

“Preklapljanje”

Izvajalce (partnerje) bomo zamenjali samo pod pogojem:

• da je to ekonomsko upravičeno (novi izvajalec dela ceneje)

• da novemu izvajalcu zaupamo

dr. Cene Bavec, 2005-2006 192

Ekonomski vidik VO

stopnja informatizacije

stro

ški m

enja

ve iz

vaja

lcev

33

dr. Cene Bavec, 2005-2006 193

Ekonomski vidik VO


stro

ški m

enja

ve iz

vaja

lcev

prihranek zaradi izbireugodnejšega partnerja

dr. Cene Bavec, 2005-2006 194

Ekonomski vidik VO


stro

ški m

enja

ve iz

vaja

lcev


dr. Cene Bavec, 2005-2006 195

Ekonomski vidik VO


stro

ški m

enja

ve iz

vaja

lcev


Menjava izvajalcev je ekonomsko neupravičena Menjava izvajalcev je

ekonomsko upravičena

dr. Cene Bavec, 2005-2006 196

Zaupanje v virtualiziranih okoljih

• Kako zaupati nekomu, ki ga ne vidimo, ali celo ne poznamo?

• Kako zmanjšati tveganje v komunikacijah?• Kako nadzorovati virtualne komunikacije?


dr. Cene Bavec, 2005-2006 197

Zaupanje

• Ni zamenjave partnerjev brez določenega zaupanja

• Ekonomsko gledano je zaupanje cenejše odnezaupanja, ki zahteva vrsto varovalnihmehanizmov.

• O zaupanju v virtualnih okoljih smo govorili v prejšnjem poglavju (osebno zaupanje, zakonsko urejeno poslovno okolje, tehnološke možnosti za nadzor)

dr. Cene Bavec, 2005-2006 198

Tradicionalen model zaupanja

• Preračunljivost (oportunizem) – posameznik vstopa v razmerja z drugimi, vendar sproti in oportunistično ocenjuje priložnosti in nevarnosti, ki sledijo iz tega razmerja.

• Predvidljivost – posameznik na osnovi predhodnih izkušenj sklepa na bodoče reakcije drugih (v bistvu preverja, če so se njegova pričakovanja v preteklosti izpolnila).

• Pričakovanje – posameznik ocenjuje sposobnost druge osebe ali skupine, da izpolni njegova pričakovanja (na osnovi predhodnih izkušenj, osebnega ugleda in podobno).

• Motivacija – posameznik izraža namen in motiviranost za določene aktivnosti in cilje (v bistvu se ocenjuje želja po sodelovanju in združljivost ciljev).

• Posredništvo – posameznik nekomu zaupa na osnovi zaupanja tretje osebe (ko nekdo, ki ji posameznik osebno zaupa, zaupa nekomu drugemu).


34

dr. Cene Bavec, 2005-2006 199

Zaupanje – temelj virtualne organiziranosti

• Zaupanje spodbuja sodelovanje, produktivnost, inovativnost in pozitivno lojalnost ter omogoča uvajanje učinkovitejših organizacijskih struktur in procesov.

• Zaupanje je cenejše od nezaupanja, saj ni potrebno vzpostavljati (nepotrebnih) zahtevnih varovalnih mehanizmov.


dr. Cene Bavec, 2005-2006 200

Kako vzpostaviti zaupanje

Zaupanje v virtualnih okoljih temelji na treh konceptih:

1. Osebno zaupanje2. Zakonodaja (elektronsko poslovanje,

elektronski podpisi, varovanje osebnih in poslovnih podatkov, varobvanje intelektualne lastnine itd.)

3. Računalniška tehnologija (“zapomni” si lahko vse transkacije in komunikacije ter omogoča zelo različne oblike nadzora).


dr. Cene Bavec, 2005-2006 201

Vsebina predavanj


5. poglavje: Managerske metode in tehnike

dr. Cene Bavec, 2005-2006 202

Vaje

Nekaj metodologij in tehnik, ki jih management lahko uporablja pri uvajanju organizacijskih sprememb, smo obdelali tudi pri vajah. Zato so tudi vaje del učnega gradiva!

dr. Cene Bavec, 2005-2006 203

Managerske metode in tehnike

• Prikazovanje struktur in procesov• Ocenjevanje organizacij• McKinseyev 7-S model• ISO 9000 standardi

dr. Cene Bavec, 2005-2006 204

Prikazovanje procesov

Prikazali bomo samo nekaj metod. Ostale so bile predstavljene na vajah:

diagrami poteka (flowchart) – to je standarden način prikazovanja procesov v informacijskih sistemih, ki je zelo pogosto primeren tudi za prikazovanje delovnih procesov (ne pa vedno)matrične metode – procesi se prikazujejo v matrikah, kjer se lahko uporabljajo različni simboli (na primer ASME)

35

dr. Cene Bavec, 2005-2006 205

Primer flowchart diagrama

Proces AProces A

OdločitevOdločitevProces BProces B

Proces DProces D

Proces CProces C

KonecKonec

dr. Cene Bavec, 2005-2006 206

Delovni (procesni) tokovi - ASME standard

Delovna operacija

Transport

Kontrola

Čakanje

Uskladiščenje

Kombinirana operacija

dr. Cene Bavec, 2005-2006 207

ASME standard

Pri ASME standardu je posebej pomembno to, da temelji na predpostavki, da lahko še tako zapletene delovne procese v organizaciji “sestavimo” samo iz 5 temeljnih procesov:

1. Delovne operacije2. Transporta3. Kontrole4. Čakanja5. Uskladiščenja

dr. Cene Bavec, 2005-2006 208

Primer: kupovanje sadja v samopostrežbi

8 operacij22 minut27 m

Odhod iz trgovine (do vrat)0,58 m

Plačevanje2

Skrajšati čakanje pred blagajno

Čakanje v vrsti10

Prenos sadja do blagajne415 m

Lepljenje nalepke s ceno0,5

Tehtanje1

Prenos sadja to tehtnice14 m

Izbor sadja v plastično vrečko 3 minute

OpombeOpisOperacijaČasRazdalja1

3

4

7

2

5

8

6

dr. Cene Bavec, 2005-2006 209

Splošen primer matrične metode

Aktivnost 1

Aktivnost 2

Aktivnost 3

Aktivnost 4

B CA

Aktiv

nost

i

Nosilci (delovna mesta)FUNKCIJE

dr. Cene Bavec, 2005-2006 210

Primer: Zapisi v tabele

Nosilci

Naloge

SimboliSimboli

36

dr. Cene Bavec, 2005-2006 211

Gredičasti diagram (gantogram)

• Gantogrami diagrami so najbolj uporabni pri časovnem prikazovanju poteka projektov ali nalog, še posebej zato, ker spadajo v kategorijo matričnih prikazov. Za risanje in shranjevanje matrik pa imamo na razpolago široko paleto programskih paketov od urejevalnikov besedil in tabel do mrežnega planiranja.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 212

Gredičasti diagram (gantogram)

počitnice

izpitni roki

predavanja

Febr.Jan.Dec.Nov.Okt.Sept.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 213

Kaj merimo?

• Učinkovitost organizacije – podjetja ?• Organiziranost – urejenost organizacije?

Učinkovitost podjetja je razmeroma lahko meriti, saj imamo na razpolago vrsto poslovnih in drugih objektivnih kazalcev. Veliko težje pa je meriti urejenost podjetja, saj ga lahko merimo le posredno!

dr. Cene Bavec, 2005-2006 214

Ocenjevanje urejenosti organizacije

• urejenost podjetja (organizacije) merimo posredno tako, da merimo njeno učinkovitost in iz tega sklepamo na njeno urejenost (če je organizacija uspešna, je verjetno tudi dobro urejena),

• v omejenem obsegu lahko tudi neposredno ocenjujemo urejenost podjetja (organizacije) tako, da jo primerjamo s primerljivimi podjetji.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 215

Analiza in ocenjevanje organizacije (podjetja)

Osnovno vprašanje: Kaj je kriterij za oceno kvalitete organizacije

(podjetja)?

Odgovor:Organizacija je dobra, če je podjetje učinkovitejše

ali uspešnejše od svojih konkurentov!

dr. Cene Bavec, 2005-2006 216

Kako merimo učinkovitost podjetja

• uresničevanje zastavljenih ciljev,• analiza računovodskih podatkov (dobiček ali

izguba, stopnja zadolženosti in podobno),• analiza podatkov o delovanju podjetja

(produktivnost, zaloge in podobno),• tržne analize (tržni delež, uspešnost

konkurentov, mnenje strank in podobno),• primerjava z drugimi sorodnimi podjetji doma in

v tujini (benchmarking).

37

dr. Cene Bavec, 2005-2006 217

"Notranje" in "zunanje" primerjave

• Primerjave v okviru organizacije (zastavljeni cilji, poslovni uspeh, primerjava organizacijskih enot, izraba virov itd.)

• Primerjalne metode z drugimi organizacijami ali branžami

dr. Cene Bavec, 2005-2006 218

"Notranje" in "zunaje" primerjave

ORGANZACIJAPRIMERJALNAORGANIZACIJA

“notranja” “zunanja”

dr. Cene Bavec, 2005-2006 219

Anketne metode

• Ocenjevalec anketira izbrane delavce (standardizirani vprašalniki)

• Anketiranci ocenjujejo kako daleč je trenutna organizacija od pričakovane

dr. Cene Bavec, 2005-2006 220

Benchmarking

• Primerjava z enim ali nekaj sorodnimi (konkurenčnimi) podjetji, ki so praviloma uspešnejše od našega

• Izbor kazalcev je praviloma zelo širok in celovit

dr. Cene Bavec, 2005-2006 221

McKinseyev 7-S model

Tudi ta model je pripomoček za načrtovanje in analizo urejenosti podjetja.

Pri načrtovanju organizacije moramo upoštevati vedno več med seboj povezanih dejavnikov.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 222

Skupnevrednote

StrategijeStrategije

Sistemi

Strukture

Sposob-nosti

Sodelavci

Slog

38

dr. Cene Bavec, 2005-2006 223

Skupnevrednote


Sistemi

Strukture

Sposob-nosti

Sodelavci

Slog

dr. Cene Bavec, 2005-2006 224

Spremenljivke 7-S modela

Vse spremenljivne 7-S modela so med seboj odvisne in vplivajo ena na drugo!

dr. Cene Bavec, 2005-2006 225

Strategije

Uspešne organizacije:• Poznajo svoje prednosti• Poznajo svoje slabosti• Poznajo svoje možnosti• Razumejo nevarnosti

dr. Cene Bavec, 2005-2006 226

Strukture

Uspešne organizacije:• težijo manjšim in samostojnim org. enotam• oblikujejo projektne skupine za reševanje problemov• zmanjšujejo posvetovalne in koordinacijske organe• jasno opredelijo odgovornosti• zmanjšujejo obseg štabnih funkcij

dr. Cene Bavec, 2005-2006 227

Sistemi

Temeljni sistemi so:• Sistem planiranja• Sistem informiranja• Sistem kontrole

dr. Cene Bavec, 2005-2006 228

Skupne vrednote

Skupne vrednote v organizaciji opredeljujejo, kaj posamezniki in skupine smatrajo za želene in koristne lastnosti (od filizofije organizacije do

poslovne morale).

39

dr. Cene Bavec, 2005-2006 229

Sodelavci (kadri)

• Znanje in izkušnje• Ustvarjalnost• Vodstvene sposobnosti• Motiviranost• Odnos• itd.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 230

Sposobnosti

• Sposobnost posameznikov• Sposobnost organizacije

dr. Cene Bavec, 2005-2006 231

Slog delovanja

Pomemben je predvsem slog vodenja (managementa) v organizaciji.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 232

Skupnevrednote


Sistemi

Strukture

Sposob-nosti

Sodelavci

Slog Trde variable:Mehke variable:

dr. Cene Bavec, 2005-2006 233

Organiziranost kot merilo kakovosti (ISO 9000)

• Organizacijske strukture in procesi bistveno vplivajo na kakovost produktov ali storitev, ki jih podjetje trži

• Standardizacija struktur in procesov je najmočnejše managersko orodje za doseganje omenjene kakovosti

• ISO 9000 standardi (med drugim) določajo minimalne organizacijske zahteve za doseganje in nadzor kakovostihttp://www.isoeasy.org/

dr. Cene Bavec, 2005-2006 234

Standardi ISO 9000

• ISO 9000 je serija mednarodnih standardov (od ISO 9001 do ISO 9004), ki so sprejeti v več kot 90 državah.

• Ko kupite produkt ali storitev od podjetja, ki ima potrjen standard ISO 9000, ste s tem dobili pomembno zagotovilo, da bo kakovost, kot pričakujete, ali je bila obljubljena.

• ISO 9000 tudi pomeni, da je vaše podjetje dobro organizirano!

40

dr. Cene Bavec, 2005-2006 235

Vsebina ISO 9000

• Opredelitev strategije in načina delovanja podjetja

• Opredelitev odgovornosti in pristojnosti• Ustrezna dokumentacija• Postopki za sprotne korekcije organiziranosti • Sposobni delavci in oprema• Ustrezni finančni, kadrovski in tehnološki viri

dr. Cene Bavec, 2005-2006 236

Certifikati

• Mednarodni certifikati zagotavljajo, da je podjetje res vpeljalo in da spoštuje ISO 9000 standarde

• Ocenjevalec je v povprečju od 1 do 3 dneh v podjetju, ki prosi za certifikat.

• V večini držav imamo več akreditiranih ocenjevalcev.

dr. Cene Bavec, 2005-2006 237

Vpeljava ISO 9000

• Povprečna doba uvajanja ISO 9000 je okoli 18 mesecev.

• Podjetja, ki imajo velike probleme s kakovostjo in organiziranostjo lahko vpeljujejo ISO 9000 tudi več let.

Documents

Urejenost podjetja - strukture - visjales-mb.org · 1. poglavje: Osnove organizacijskih ved dr. Cene Bavec, 2005-2006 8 Organizacija Organizacija je sredstvo, ki omogoča posamezniku