DEFINIRANJE ORGANIZACIJE RAZLIITO: 1. ORGANIZACIJA U IREM SMISLU svaki oblik udruivanja ljudi radi ostvarivanja bilo kojih ciljeva 2. ZNANOST zakonitosti koje omoguuju da se postignu optimalni rezultati u realizaciji zadataka organizacije VJETINA sposobnost kojom ovjek usklauje inioce proizvodnje radi ostvarivanja postavljenih ciljeva 3. STANJE PROCES (poduzimanje akcija da bismo to bolje realizirali svoj cilj) i jedno i drugo 4. Bavi se iskljuivo ljudima i njihovim odnosima, povezuje ljude i sredstva 5. Odravanje hijerarhijskih rukovodnih odnosa regulira rad i ivot pripadnika neke zajednice. OPENITA DEFINICIJA ORGANIZACIJE (Novak) organizacija je svjesno udruivanje ljudi kojima je cilj da odgovarajuim sredstvima ispune odreene zadatke s najmanjim moguim naporom na bilo kojem podruju drutvenog ivota ako se ljudi udruuju radi ispunjavanja privrednih zadatak onda: ORGANIZACIJA RADA to je svjesna ovjekova djelatnost kojom se usklauju svi inioci proizvodnje (rad, sredstva za rad, predmeti rada) radi postizanja optimalnih rezultata rada. TEORIJA ORGANIZACIJE - iako se smatra da je Taylor osniva znanstvene organizacije (19./20.st.), organizacija je prola dugi razvojni put kojem su doprinos dali razliiti znanstvenici - prvo izuavanje se odnosilo na pojedine aspekte organizacije Egipat, piramida, Ksenofon napisao Ekonomijus (analizirao kako je najbolje upravljati domainstvom) Platon i Aristotel analizirali kaste Katon i Varen kako to bolje upravljati imanjem - u feudalizmu nalazimo prve znakove bavljenja organizacijom: Leonardo da Vinci planiranje zadataka Galileo Galileji izuava prirodu umova - Francuska i Engleska Marshal Voban prouavao kakva bi trebala biti veliina kolica (manufakture) koju radnik moe nositi - Klasina politika ekonomija Socijalutopisti izgradili organizaciju budueg poduzea Perounet podjela rada u proizvodnji igala Marx i Engels podjela rada, specijalizacija i kooperacija Babbage znanstven pristup podjeli rada i specijalizaciji; studij vremena i pokreta Poor princip organizacije, informacije i komunikacija KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE - prva je teorija organizacije. Paralelno se razvijala u Europi i SAD-u karakteristike po kojima se meusobno razlikuju

SAD mikroorganizacijski pristup metoda indukcije (od pojedinanog prema opem) Taylor prekretnica u izuavanju organizacije, napisao dva djela (1903. Upravljanje pogonom i 1911. Princip znanstvenog upravljanja) prouavanje radnog vremena radnika s ciljem da se pobolja organizacija rada: o naini na koje se rad obavlja o uvjeti u kojima se rad obavlja o uloga radnika i rukovodstva o sistem plaanja radnika do Taylora radnici su bili plaeni po broju sati, a on je uveo stimulativnu plau bolji rad vea plaa Taylor uvodi: 1. norme i stimulativni nain plaanja utvrivao je norme na temelju rada najboljih radnika teko za realizirati. Vrio je veliki pritisak na radnike plaama 2. funkcionalan sistem upravljanja u pogonu jedan podreeni ima vie nadreenih (Taylor uvodi 8 nadreenih na jednog podreenog u pogonu) Norma utvrena koliina koju mora ostvariti jedan radnik uz normalne napore i tehnologiju. Vie prebacivati normu plaa vea od % preb. norme. Sistemi upravljanja 1) linijski 1. nadreeni, 1 podreeni, 2) funkcionalni Rezlutati: 1. viestruko poveana proizvodnost rada, 2. ostvarena ogromna uteda sredstava za rad i predmete rada (nema puno neupotrebljivih proizvoda (karta), 3. porast plae oko 50% profita i do 200%. Kritike: 1. radnici se suprotstavljali jer je postavljao norme na temelju rada najboljih radnika, 2. vlasnici poduzea morali su upotrijebiti dodatne napore i napustiti tradicionalno upravljanje, 3. zabluda da su interesi radnika i poslodavca identini, 4. Taylorov sistem iskoriten za ekspolataciju radnika (vrlo visoke norme, preveliko naprezanje) Ostali teoretiari: M. GANT radnike stimulira punom nadnicom garantira radnicima vremensku plau bez obzira na normu. Gantove karte sustav planiranja i kontrole izvrenja zadataka u prizvodnji. F. GILBERT prvi uveo filmsku kameru kako bi tono odredio vrijeme potrebno za izradu nekog proizvoda, rad radnika podijelio je na pokrete ruku i sl., snimio ih kamerom i tako tono utvrdio standardno vrijeme potrebno za sve pokrete. EMERSON bavio se problemima organizacije rukovoenja, zalagao se za uvoenje tabne funkcije tabno linijski sustav rukovoenja. - tabovi grupe usko specijaliziranih strunjaka koji su pomagali direktoru pri donoenju ispravnih odluka olakavaju upravljanje firmom i omoguuju ispravno voenje firme. M. FORD 1914. uveo tekuu traku i poveao proizvodnju auti 5 puta. EUROPA MAKROEKONOMSKI PRISTUP prouavanje poduzea u cjelini metoda dedukcije (od opeg ka pojedinanom) - predstavnici: H.Fayol i M. Weber H. Fayol francuski rudarski inenjer cilj poveati efikasnost rada putem znanstvenog upravljanja. 1916. Ope industrijsko upravljanje 1. zalae se za linijski sistem upravljanja (jedan podreeni ima samo jednog nadreenog) 2. Odreuje raspone rukovoena, tj. broj direktno podreenih (15 radnika na jednog poslovou, 1-5 niih rukovoditelja na 1 nadreenog) koje ima jedan manager -

3. uvodi tzv. Fayolov most ne mora se ii do glavnog rukovodstva u rjeavanju problema treba ubrzati protok informacija 4. klasifikacija funkcija u organizaciji tehnika funkcija komercijalna financijska raunovodstvena sigurnosna administrativna (to je nita manje nego fja. upravljanja (managment) najvanija funkcija, danas predstavlja management, elementi: kontrola, organizacija, usklaivanje, predvianje, nareivanje 5. napravio je prvu klasifikaciju principa organizacije (14) principi reda, jedinstva, upravljanja i nareivanja, hijerarhije, centralizacije, podjele rada, autoritete, disciplina NJEMAKA FRITZ NORDSICK 1934. Osnovne nauke o organizaciji - aspekt izgradnje i funkcioniranja organizacije: bavio se principima organizacije; URWICK 1937. Funkcije administracije - bavi se linijskim rukovoenjem i tabnom funkcijom, definirao 10 principa organizacije. MAX WEBER njemaki sociolog i ekonomist, tvorac birokratske teorije organizacije. 1910. Privreda i drutvo, Teorija socijalne i ekonomske organizacije: - analiza autoriteta, razlikuje tri tipa autoriteta: zakonski ili legalan tradicionalan (nasljeivanjem) karizmatski (uslijed posebnih osobina osobe) - birokratska organizacija bazira se na zakonskom autoritetu, sve je propisano (sve je tono odreeno) - Weber birokraciju opisuje kao najracionalniji oblik drutvene organizacije VANA OBILJEJA BIROKRATSKE ORGANIZACIJE: 1. hijerarhija duboka organ. struktura, velika tromost organizacije 2. pravila i ponaanja pojedinaca, grupe cjeline 3. zakonski autoritet 4. formalna organizacijska struktura KARAKTERISTIKE KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE 1. Pridaje se panja samo tehnikoj strani organizacije 2. Radnik je HOMO OECCONOMICUS, zainteresiran za zaradu 3. Prioritet organizacije i sistema rada nad ovjekom 4. zaokupljenost uincima i efikasnou 5. kult stroja i nove tehnike organizacija mora funkcionirati kao savren stroj unutar kojeg je ovjek njegov djeli 6. naglaavanje hijerarhije i vrsto zastupanje centralistike organizacije 7. shvaanje da su interesi poslodavca i radnika identini (a zapravo su proturjeni visina profita i najamnine) na temelju Taylorovog izuavanja Klasina teorija nije mogla pruiti zadovoljavajua rjeenja jer nije dovoljno fleksibilna.

NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (1930-1950) - neoklasiari prouavaju: 1. motivaciju za rad radnika 2. humanizaciju rukovoenja 3. utjecaj radnika na upravljanje (sudjelovanje zaposlenih u radu poduzea) 4. komunikaciju u organizaciji po svim razinama 5. moral radnika po radu 6. odnose izmeu vlasnika kapitala i radnika SHALDON prijelaz iz klasine u neoklasinu teoriju pretea neoklasine teorije. 1923. Filozofija upravljanja. Prvi prouava vanost kompleksa ljudi i organizacije H. NICKLICH 1920. Put prema gore organizacija smatrao je da se kroz bolju organizaciju mogu dobiti bolji rezultati i bolji nain funkcioniranja poduzea. Formirao je temeljni zakonski organ sjedinjenje i raspodjelu (dobra organizacija moe se napraviti kroz analizu i sintezu). U sredite prouavanja ovjek i poduzee. Ch. BARNARD teoretiar koji se bavio teorijama rukovoenja. Dao je niz modernih pogleda na organizaciju. 1938. Funkcije rukovodilaca (itav niz modernih pogleda na organizaciju). Temeljni zadatak managera je ostvariti dobru suradnju meu zaposlenima. Naglaavanje motivacije u ponaanju ljudi. Uoava postojanje neformalne organizacije (odnosi meu ljudima). znaenje komunikacije u rukovoenju. H. SIMON 1947. Organizacijsko ponaanje -kritika klasine ekonomije suprotstavljajui homo oecconomicusu administrativnog ovjeka McGREGOR Teorija x i y (ljudi koji oboavaju raditi postiu max rezultate ljudi ne vole raditi, treba ih natjerati)- usporedba klasine i neoklasine teorije. KARAKTERISTIKE NEOKLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE - dopuna klasinoj, a ne negacija - poduzee nije savren stroj nego zajednica ljudi iji interesi nisu identini - ovjek nije puki homo oecconomicus moe raditi i iz zadovoljstva, a ne samo za novac kompleksna linost - postoji i neformalna organizacija, a ne samo formalna - potrebno je razvijati decentralizaciju - potrebno je ublaiti hijerarhiju - potrebno je prouavati ovjekovo ponaanje KOLA MEULJUDSKIH ODNOSA (human relations) - pojava te kole vezana je za glasovita istraivanja u pogonu Howthorne iz kompanije Western Electric koja su od 1927. do 1932. proveli Elton Mayo (autor triologije Ljudski, socijalni i politiki problemi civilizacije 1933., 1945., 1948.), Reethlisberger i Dickson (u djelu Rukovoenje i radnik 1939. prikazali i ocijenili istraivanja u Howthornu) - zakljuci: 1. ljudski faktor presudan je u radnoj sredini 2. organizacija je socijalni sustav, a tek onda tehniki i gospodarski 3. zaposlenik ne djeluje kao pojedinac, ve kao lan grupe 4. zaposleni nisu motivirani samo zaradom, ve i drugim socijalnim aspektima 5. perspektira se postojanje i uloga neformalnih grupa 6. za uspjeno poslovanje osim tehnolokih znanja nuno je i socijalno znanje 7. razvijanje komunikacije po svim razinama organizacije

MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE - u prvom planu problemska strana organizacije - uvodi participaciju zaposlenih u upravljanju - njezinu pojavu uvjetovao je razvoj: matematike, kibernetike, biheviorizma (bazira se na ponaanju ljudi i na temelju toga odreuje drutvene procese) razliiti pravci: 1. teorija motivacije 2. sistemski pristup organizaciji 3. teorija odluivanja TEORIJA MOTIVACIJE obrauje potrebe ovjeka i njegove motive za rad. Povezuje potrebe i motivaciju za rad s funkcioniranjem organizacije. Teoretiari: Maslow, Argyris, Herzberg. SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI smatra da je organizacija cjelovit, otvoren i dinamian sustav koji je prema vani dio nekog veeg sistema (nadsistema), a prema unutra je ralanjen na manje dijelove (podsisteme). omoguuje fleksibilnost organizacije, - spaja dobre strane klasine i neoklasine teorije, - tretira organizaciju kao tehniki i socijalni sustav. zaajan je odnos dijelova i cjeline - zaetnik teorije Herbert Spencer organizacija se mora shvatiti kao spoj dijelova (podsistema) meuzavisnost dijelova i cjeline - suvremeni predstavnici: o Ludwig von Bertalaufly Opa teorija sistema filozofska osnova moderne organizacije teza: cjelina je vie nego skup njezinih dijelova. o Talcot Persons 3 sistema u organizaciji: Kulturni sistem organizacijska kultura, radna klima, obiaji, ponaanje, shvaanje Drutveni povezivanje pojedinaca i cjeline (manager-zaposleni, odjel-poduzee, odjel-odjel, pojedinac-odjel) Personalni realizacija vlastitih potreba o Norber Wiener osniva kibernetike (znanost o upravljanju ivim i tehnikim sistemima) OSNOVNE KARAKTERISTIKE SISTEMSKOG PRISTUPA: 1. Organizacija je dinamina neprestano se neto mijenja (kadrovi, tehnologija, proizvodi) 2. Viestruka motiviranost lanova organizacije (napredovanje, afirmiranost, dobra plaa) 3. Multidisciplinarnost u pristupu organizaciji kod poboljanja organizacije ukljuuju se znanstvenici razliitih disciplina 4. Velik broj varijabli materijalni financijski izvori, utjecaj iz okoline, trita 5. Adaptabilnost organizacije prilagodljivost neprestano mijenjanje uvjeta na tritu 6. Vierazinska struktura organizacije puno hijerarhijskih nivoa 7. Vanost povratne veze - to su preduvjeti za uspjeno poslovanje organizacije

TEORIJA ODLUIVANJA - u prvom planu odluivanje - odnos snaga zainteresiranih za donoenje odluka - analizira pojmove, utjecaj, mo, vlast, autoritet predstavnici: Bernard i Simon organizacija je piramida odluivanja Feldman i Herchel organizacija je sustav za donoenje odluka - karakteristini razni matematiki i statistiki postupci teorija timova, teorija igara, operacijska istraivanja, obrada informacija.. KONTIGANCIJSKI PRISTUP ORGANIZACIJI - smatra da ne postoje rjeenja, principi prihvatljivi u svim organizacijama, ve da ovise o situaciji - zahtjeva od manaegra da uzme u obzir to vie relevantnih elemenata u svakoj situaciji koja se mora rijeiti - kompromis je izmeu sistemskog pristupa (otvoreni sistem, dio nadsistema, sastoji se od podsistema) i iste situacijske perspektive (uzima u obzir samo postojeu situaciju u kojoj se firma nalazi) - Kreitner tri osnovne karakteristike 1. Otvoreni sustem 2. Organizacija je orijentirana na praktina istraivanja 3. Viekriterijalni pristup NEKONVENCIONALNI PRISTUP ORGANIZACIJI Peter Drucker danas najpoznatiji Upravljanje u turbulentnim vremenima - analiza ponaanja kod iznenadnih promjena i kako iskoristiti nove situacije na tritu John Kotter Glavni manager - analiza, ekspertiza upravljanja velikom kompanijom T. Peters i R. Waterman U potrazi za savrenim - spremnost na akciju, produktivnost, fleksibilnost, jednostavan oblik R. Schonberger Japanske proizvodne tehnologije - Just in time proizvodnja bez zastoja, nema zaliha, kontrola putem kvalitete. R. Hayes i Stewen Wilrait uspostavljanje konkurentske snage - kako biti jai od konkurenata H. Mintberger Priroda upravljanja - razmatra uloge odluivanja, odnose u organizaciji i ulogu informacije W. Ouchi Teorija z - usporedio karakteristike amerikog poduzea sa karakteristikama japanskog poduzea PETERS I WATERMAN analizirali su 62 velike kompanije i doli do sljedeih karakteristika koje svako uspjeno poduzee mora imati: 1. sklonost akciji svi zadaci moraju biti izvreni na vrijeme 2. biti to blie kupcu to ele, zadovoljiti im 3. autonomija i poduzetnitvo potie se preuzimanje rizika 4. produktivnost kroz ljude o ovjeku ovisi profitabilnost i uspjenost firme, zato treba motivirati zaposlene, dati im odreene privilegije 5. odravanje prepoznatljive organizacijske kulture 6. raditi ono to najbolje zna garantira uspjeh 7. odravati jednostavnu organizacijsku strukturu fleksibilna

8. poticati centralizaciju CILJEVI ORGANIZACIJE - predstavljaju najvanije obiljeje organizacije - cilj je ono to elimo postii u budunosti KLASIFIKACIJA CILJEVA: 1. opi i posebni 2. jednostavni i sloeni 3. trajni i privremeni 4. kratkotrajni i dugoroni opi ciljevi poduzea u cjelini posebni ciljevi organizacijskih jedinica, moraju biti u funkciji ostvarenja opih ciljeva jednostavni lako se mogu postaviti i realizirati (posebni) sloeni oni na koje utjee mnogo faktora (opi) trajni kojima mi teimo (opi i sloeni) privremeni brzo ostvarivi kratkotrajni krai vremenski period, do 1. godine (posebni) dugotrajni strateki ciljevi, predstavljaju smjernicu (opi) KARAKTERISTIKE CILJEVA: ciljevi moraju biti: 1. 2. 3. 4. 5. jasni ostvarivi pravilno odabrani pismeno formulirani usklaeni

PRINCIPI ORGANIZACIJE - shvaanja znanstvenika o principima jako su se razlikovala - prvu sistematinu podjelu (klasifikaciju) principa dao je H. FAYOL: 1. podjela rada 2. autoritet 3. disciplina 4. jedinstvo nareivanja zagovara centralizaciju 5. jedinstvo upravljanja 6. podinjavanje pojedinanih interesa opim interesima 7. nagraivanje visina nadnice 8. centralizacija o svemu se odluuje na najviem hijerarhijskom nivou 9. hijerarhija 10. nareivanje i red 11. pravinost teko je postii 12. stalnost osoblja smanjiti fluktuaciju 13. inicijativa danas predstavlja jednu od osnovnih pretpostavki za uspjeh 14. udruivanje, ujedinjavanje, izjednaavanje osoblja pojedinci ne bi smjeli ostati izolirane jedinice KNOWLES I THOMSON u principe organizacije ubrajaju i odreenost, koordinaciju, ravnoteu, elastinost i efikasnost

MOONEY I REILY koordinacija, rukovoenje, ovlatenja IMUN BABI ne postoje principi organizacije NAJVANIJI PRINCIPI ORGANIZACIJE: 1. podjela rada i specijalizacija 2. koordinacija i kooperacija 3. standardizacija i tipizacija 4. centralizacija i decentralizacija Podjela rada odnosi se na ralanjivanje ukupnog zadatka koji se mora obaviti na nivou cjelokupne organizacije. Dijele se na posebne (obavljaju se na nivou organizacijskih jedinica) i pojedinane (obavljaju pojedinci, radnici) Specijalizacija rezultat je podjele rada pojedinci ili odjeli specijaliziraju se za obavljanje samo odreene djelatnost. Kroz podjelu rada i specijalizaciju poveava se radni uinak i profesionalnost. Kroz dobru podjelu rada mnogo je lake organizirati poslove u firmi, vri se bolja kontrola. Kroz specijalizaciju razvija se inovacija. Ukoliko odu predaleko mogu se javiti negativni uinci. Koordinacija i kooperacija vani za dobro poslovanje firke Standardizacija specifian je postupak kojim se utvruje kakva jednoobrazna svojstva mora imati proizvod, materijali, tehnoloki postupak ili sl., a rezultat toga je odreeni tehnolokoekonomski propis ili STANDARD. Postoje 2 naina: a) zakonski obavezan za sve, b) specifikacije nastaju voljom nekoliko poduzea. Neobino je vana za izvozne firme. Moe se odnositi na proizvod (oblik, kvaliteta, dimenzije, boja, funkcije, itd.) i na uslugu (npr. Zvjezdice koje dobiju hoteli), na sadraj i nain oznaavanja proizvoda koji se puta u promet (kodiranje), oblici tehniko-radne i projektne dokumentacije, nain pakiranja i transportiranja proizvoda, nain uzimanja uzora, naini njihova ispitivana i vrijeme uvanja, tehnoloki procesi Najee se javlja u djelatnostima poput proizvodnje i trgovine. Uvijek postoji dozvoljeno odstupanje od standardizacije TOLERANCIJA Tipizacija slina standardizaciji. Poduzee odluuje koje e standarde izabrati da bi ih u budunosti za proizvode koristilo. To je postupak kojim se suava izbor standardiziranih proizvoda i to na odreeni broj proizvoda koji odreenim svojstvima zadovoljavaju odreenju potrebu. Centralizacija i decentralizacija imaju drugo znaenje ako se govori o a) organizaciji rukovoenja ovisi na koji se nain donose odluke (decentralizirano rukovoenje omoguuje fleksibilnost u firmi), b) organizaciji poduzea razlikuju se: 1. funkcionalna decentralizacija u organizaciji se vri podjela prema funkcijama, 2. federalna decentralizacija podjele u poduzeu vre se ili prema predmetu ili teritoriju, proizvodu, uslugama ORGANIZACIJSKE VRSTE To su organizacijski postupci (a ne oblici) ili aktivnosti koje se odnose ili na postavljanje nove organizacije ili na usavravanje postojee. Razlikuju se: - prema opsegu: 1. potpuna cjelokupno poduzee, - kod osnivanja novih poduzea ili reorganizaciji 2. djelomina vrenje organizacijskih promjena u jednom dijelu poduzea - prema nainu rukovoenja: 1. individualna organizacijski problemi rjeavaju se prema idejama managera 2. shematska radi se prema unaprijed utvrenim shemama (npr. robne kue, diskontni centri, benzinske pumpe..) - prema koncepciji rukovoenja:

1. centralizirana 2. decentralizirana - prema trajanju rada na organizaciji: 1. jednokratna rade se organizacijske promjene sada i vie se ne ponavljaju 2. postepena vre se organizacijske promjene u cijelom poduzeu kroz dui period - s obzirom na postojanje organizacije: 1. organizacija uspostavljanje novih poduzea 2. reorganizacija velike organizacijske promjene u ve postojeim poduzeima Sr organizacije je organizacijska struktura. FAKTORI ORGANIZACIJE - utjeu na oblikovanje organizacijske strukture 1. Unutarnji faktori: o ciljevi i strategija o zadaci i tehnologija o veliina poduzea o kadrovi o proizvod o lokacija o ivotni ciklus poduzea 2. Vanjski faktori o institucionalni uvjeti o integracijski procesi o trite o razvoj znanosti i tehnologije CILJEVI I STRATEGIJA Ciljevi odreuju budunost organizacije Strategija obuhvaa postavljanje ciljeva, alokaciju resursa i izbor odgovarajuih mjera Organizacijska struktura temelji se na ciljevima i strategiji Alfred Chandler prvi se bavio organizacijskom strukturom i strategijom, 1962. Struktura i strategija. ZADACI I TEHNOLOGIJA - ciljevi su osnova za definiranje zadataka Zadatak dodijeljeni posao ili dio posla koji se treba izvriti Definirati zadatak znai: 1. utvrditi nosioce izvrenja zadatka 2. utvrditi vrijeme potrebno za izvravanje 3. utvrditi trokove izvrenja zadatka Vrste zadataka: 1. podjela: 1. ukupni na nivou poduzea 2. posebni na nivou organizacijskih jedinica 3. pojedinani na nivou pojedinaca 2. podjela: 1. zadaci koji se odnose na rad s ljudima

2. zadaci koji se odnose na rad sa stvarima 3. zadaci koji se odnose na rad s informacijama - da bi realizirali zadatke trebamo tehnologiju Tehnologija je znanje o tome da se neto napravi. Postoje dva znaenja: 1. Usluna tehnologija odnosi se na pruanje usluga. Istodobna je proizvodnja i potronja. Outputi su direktno orijentirani prema kupcu. Rezultira neopipljivim outputima. Radno je intenzivna angaira ljudski kapital. 2. Proizvodna tehnologija proizvodi se roba za kasniju upotrebu. Postoje standardizirani outputi. Tehnoloka jezgra odvojiva je od kupaca. Outputi su predmeti, stvari. Kapitalno je intenzivna. Jaan Woodward prva se bavi utjecajem tehnologije na organizaciju. Zakljuci: sva poduzea mogu se podijeliti na pojedinanu procesnu i masovnu proizvodnju. Kod POJEDINANE proizvodnje najvaniji je marketing (nai kupce), pa razvoj (proizvodnje), i na kraju proizvodnja. Kod MASOVNE (za iroku potronju) najvaniji je razvoj (novi proizvodi, poboljati stare), zatim proizvodnja, a tek onda marketing (proizvodi se alju na trite). Kod PROCESNE najvaniji je razvoj, pa marketing i proizvodnja. Zakljuila je da izbor tehnologije utjee na organizacijske aspekte: - broj razina rukovoenja najvei je u procesnoj, a najmanji u pojedinanoj proizvodnji - raspon kontrole najvei je kod masovne, a najmanji kod procesne - odnos direktnog i indirektnog rada najvei je u pojedinanoj, a najmanji u procesnoj - udio managera najvii je kod procesne, a najnii u pojedinanoj - radne vjetine koje se trae visoke u pojedinanoj i procesnoj, a niske kod masovne - formalizacija procedure visoka je u masovnoj, a niska u pojedinanoj i procesnoj - centralizacija je visoka u masovnoj, a niska u pojedinanoj i procesnoj - koliina verbalnih komunikacija velika je u pojedinanoj i procesnoj, a mala u masovnoj - koliina pisanih komunikacija visoka je u masovnoj, a mala u pojedinanoj i procesnoj - ukupna organizacijska struktura organska u pojedinanoj i procesnoj proizvodnji i mehanika u masovnoj proizvodnji VELIINA PODUZEA - mjeri se raznim nainima: 1. broj radnika 2. visina ukupnog prihoda 3. ostvareni profit 4. vrijednost ostvarenih sredstava 5. udio na tritu 6. koncentracija kapitala - esto se svi faktori kombiniraju, a najee se koristi broj zaposlenih veliko poduzee malo poduzee - ekonomija obujma - proizvodnja u malim koliinama - globalna orijentacija - regionalna orijentacija - mehanika struktura - organska struktura - kruta neelastina organizacija - fleksibilna organizacija - visoka i duboka organizacija - niska organizacija - kompleksna organizacija - jednostavna organizacija - timski rad, specijalisti, manageri - velika uloga poduzetnika

-

organizacija je formalizirana u veoj mjeri decentralizacija vertikalna sloenost horizontalna sloenost

-

organizacija je formalizirana u manjoj mjeri centralizacija vertikalna jednostavnost horizontalna jednostavno

KADROVI znaajan su i presudan faktor utjeu na organizacijsku strukturu na dva naina: 1. putem sustava radne snage bitna je kvalifikacijska struktura radne snage: treba imati opis poslova to i kako se radi, iskustvo, kola, odgovornost, ako nema imati opis poslova to i kako se radi, iskustvo, kola, odgovornost, ako nema dovoljno znanja javljaju se trokovi 2. kroz vrijednost stavova, potrebe zaposlenih stavovi prema kupcu, izgrauje se odnos prema mnogim stvarima koje treba obaviti, ako su stavovi zbrkani nastaju problemi.

PROIZVOD - organizacijska struktura ovisi o broju proizvoda - ako se proizvodi 1 proizvod funkcionalna je organizacijska struktura - ako je vie proizvoda predmetna je organizacijska struktura LOKACIJA - teko se mijenja jer promjena izaziva velike trokove MAKROLOKACIJA smjetaj poduzea u cjelini MIKROLOKACIJA odnosi se na dijelove poduzea, pogone smjetene na razliitim mjestima IVOTNI CIKLUS PODUZEA - je period od osnivanja do trajanja poduzea - poduzee prolazi kroz faze, a sve one imaju neke karakteristike 1. poduzetna faza tek se osniva, proizvodi se 1 proizvod. Osnovni cilj je opstati na tritu. Osnivai su ujedno i vlasnici i snose sav rizik poduzea. Struktura poduzea potpuno je neformalna. Ako se poduzee uspije odrati s vremenom se moe nai u krizi javlja se potreba za profesionalnim voom jer se firma razvija i postaje vea. 2. faza rasta uvodi se podjela rada, formiraju se organizacijske jedinice, radna mjesta, zaposleni su zadovoljni, struktura je neformalna. Potreba za formalizacijom te za delegiranjem sa kontrolom kriza. Treba zaposliti srednje managere koji preuzimaju dio poslova. 3. faza formalizacije firma napreduje, uvode se pravila, organizacija kontrolnog sustava, komunicira se kroz formalne kanale, vrhovni manager donosi strateke odluke i postavlja dugorone ciljeve, a sredinji manageri obavljaju operativne poslove. Kriza guenje inicijative sredinjih managera. Rjeenje omoguiti tu inicijativu. Poduzee je postalo nefleksibilno pa se pojedinim dijelovima poduzea. 4. faza elaboracije (usavravanja) razvija se timski rad, velik broj organizacijskih jedinica. Moe se javiti kriza zbog predugog top-managementa. Potreba za revitalizacijom promijeniti strategiju, ciljeve, top-managere. 5. faza umiranja ako firma ne uspije proi tu posljednju krizu

- sve firme moraju proi kroz sve faze, ali veinom zastaju na prvoj ili drugoj razini (tablica na str. 14) VANJSKI FAKTORI ORGANIZACIJE - to su oni koji djeluju u okolini u kojoj poduzee posluje i na koje se ne moe utjecati, ve se mora prilagoavati. Meutim, velika poduzea mogu nekad utjecati na okolinu. Okolina se dijeli na stabilnu i nestabilnu. To znai da poduzee moe poslovati u stabilnoj okolini gdje promjene nisu toliko este, a moe i u nestabilnoj gdje se brzo mijenjaju faktori. Kod stabilne moemo imati krutu strukturu, a kod nestabilne moramo imati fleksibilnu. Mora se obratiti pozornost na sloenost i stabilnost okoline. Stabilna: 1. jednostavna + stabilna = niska nestabilnost o mali broj vanjskih faktora protiv kojih se treba boriti o elementi ostaju isti Npr. proizvoa bezalkoholnih pia2. sloena + stabilna = uveana, ali jo uvijek niska nestabilnost o vei broj vanjskih faktora koje treba analizirati o elementi ostaju isti, ali se polako mijenjaju Npr. Sveuilita, kemijske kompanije Nestabilna 3. jednostavna + nestabilna = visoka nestabilnost o manji broj faktora koji su slini, teko je predvidjeti kad e nastupiti o elementi se mijenjaju esto i nepredvidljivo Npr. industrija PC-a, industrija odjee 4. sloena + nestabilna = vrlo visoka nestabilnost o velik broj vanjskih faktora koji se razlikuju i razaraju organizacijsku strukturu o elementi se mijenjaju esto i nepredvidljivo Npr. elektronske tvrtke, zrakoplovne tvrtke Utjecaji vanjskih elemenata na organizaciju poduzea: 1. Niska nestabilnost stabilna, jednostavna mehanika struktura, formalna i centralizirana nekoliko formiranih odjela slaba integracija meu odjelima slabo je oponaanje okoline orijentiranost na tekue poslove 2. niska poveana nestabilnost stabilna, sloena mehanika struktura, formalna i centralizirana formirano puno vie odjela jaa integracija meu odjelima malo oponaana okoline malo planiranja 3. via nestabilnost nestabilna, jednostavna organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija formirano nekoliko odjela nekoliko integrativnih odjela spremnost za oponaanje drugih poduzea

orijentiranost na planiranje 4. visoka nestabilnost nestabilna, sloena organizacijska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija puno odjela i diferencija meu odjelima puno integrativnih odjela uspjeno se i u velikoj mjeri oponaa konkurencija intenzivno planiranje i prognoziranje. INSTITUCIONALNI UVJETI mjere privrednog sustava i ekonomske politike, te zakonski i drugi propisi kojima se regulira poslovanje poduzea, kod kojih igraju veliku i znaajnu ulogu TRITE se dijeli na trite nabave: dobavljai, radna snaga, - trite prodaje: kupci i konkurencija INTEGRACIJSKI PROCESI udruivanje firmi radi postizanja nekih ciljeva Fuzija spajanje dviju firmi koje su jednako velike. Kod fuzija dolazi do velikih organizacijskih promjena u obje firme koje se spajaju, dok kod akvizicija dolazi do velikih organizacijskih promjena u maloj firmi, a velika se treba samo prilagoditi nekim manjim organizacijskim promjenama. Firme koje se integriraju mogu utjecati na integraciju. Za firme koje ostaju izvan integracije ti procesi su vanjski utjecaji. Akvizicija pripajanje manje firme veoj firmi Razvoj znanosti i tehnologije podrazumijeva nova dostignua i spoznaje u znanosti, tehnici i tehnologiji koje su dostupne na tritu, ali ih konkurentno poduzee nema. To je pravi vanjski faktor organizacije jer se odnosi na tehnologiju koju mi nemamo, ali je nai konkurenti imaju. Informatika tehnologija uvela je velike promjene u organizaciju firme. FIRME VISOKIH TEHNOLOGIJA 1. farmaceutska i kemijska industrija 2. kompjuterska industrija i uredska oprema 3. elektronika industrija i komunikacije 4. raketna i avionska industrija Elektroniku industriju karakteriziraju 3 trenda: 1. integracija 2. multifunkcionalnost postoji viestruka namjena novih tehnologija 3. multitehnologija svaki proizvod se bazira na vie tehnologija - firme visokih tehnologija vrlo su osjetljive na okolinu mnogo ulau u istraivanje a one i stvaraju okolinu - pri tome treba razlikovati tehnoloko vodstvo (prednost pojedinih kompanija ili zemalja pred drugima u razvoju novih proizvoda) i komercijalne primjene. - firme visokih tehnologija snose ujedno i veliki rizik - mogu biti visoko fokusirane proizvodi 1 proizvod i nekoliko slinih, umjereno diverzificirane kod uvoenja nove proizvodnje orijentira se na one proizvode koji su usko povezani s njenom dosadanjom proizvodnjom. ORGANIZACIJA KOD FIRMI S VISOKOM TEHNOLOGIJOM: - naputaju klasine organizacije i uglavnom formiraju adaptivne organizacijske strukture - strategija je u pravilu usmjerena na ofenzivno kretanje, na fleksibilnost - obuhvaa potrebu za brzom komercijalizacijom

-

od ostalih firmi se razlikuju po : -komercijaliziraju 2-3 puta vie proizvoda, -primjenjuju 2-3 puta vie tehnologija, - iznose svoje proizvode na trite za upola manje vremena, konkuriraju sa 2 puta vie proizvoda na 2 puta vie trita od obinih firmi. moraju biti spremne na stalne tehnoloke promjene i na inovacije (=razvoj i primjena novih ideja od strane ljudi koji ih s vremenom ire u odreenom institucionalnom okviru) ako neka firma izbacuje velik broj inovacija inovativna firma esto se temelji i povezuje sa MxKenseyevim modelom 7 S (7 aspekta na s strategija, struktura, sistem, kadrovi, umijee, zajednika vrijednost) osnovni razlozi zbog kojih se inovativna firma mijenja su tehnoloki i ekonomski

Inovativni procesi: - klasini pristup inovacija je jedan nepredvidljiv i sluajan proces - moderni pristup inovacija je jedan multidisciplinaran, grupni, predvidljivi, voeni i kontrolirani proces. Inovacije su prisutne i u velikim i u malim poduzeima, ali su ee u velikim poduzeima jer postoji vrsta veza izmeu broja i kvalitete istraivanja i razvoja inovacija. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Struktura oznaava sastav, grau, raspored. Sveukupnost je veza izmeu svih elemenata poslova, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog elementa poslovanja. - svako poduzee ima neku svoju strukturu - problemom strukture bavili su se mnogi znanstvenici pa postoji mnogo definicija - oblikovanje organizacijske strukutre je zapravo dizajniranje, tj. utvrivanje i oblikovanje strukture - ne smije se mijeati pojam strukture sa pojmom orgnizacije (koja je iri pojam) i sa organizacijom rukovoenja (ui je pojam od strukture) - struktura je dinamina kategorija, mijenja se ovisno o zahtjevima okoline - kod oblikovanja strukture treba paziti na vanjske i unutarnje faktore oblikovanja ne djeluju svi faktori jednako u svakom sluaju Elementi organizacijske strukture: 1. organizacija opreme, sirovina, unutarnjeg transporta 2. organizacija ljudskog faktora (sustavi i metode odabira radnika) 3. organizacija ralanjivanaj zadataka (ukupne na posebne i pojedinane, oblikovanje radnog mjesta) 4. organizacija unutarnjih odnosa (rukovoenje) 5. organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova Naini strukturiranja organizacijske strukture: 1. TOP-DOWN sustav (odozgo prema dolje) prvo se oblikuje struktura najveih odjela, zatim pododjela, sve do radnog mjesta 2. BASIS-UPWARD (odozdo prema gore) prvo se oblikuju radna mjesta, povezuju se u organizacijske jedinice, sve do organizacije poduzea u cjelini. 3. KOMBINIRANI PRISTUP bipolarna strana, kombinacija prva dva sustava 4. STRATEGIJA KUNA organizacijske promjene poinju na sredini hijerarhijske piramide. 5. STRATEGIJA VEEG BROJA NUKLEUSA pojava kada promjene nastaju na vie mjesta na razliitim organizacijskim razinama u poduzeu.

-

ovisno o situaciji bira se nain strukturiranja, a esto se i kombiniraju rezultat mora biti kvalitetna organizacijska struktura

Kvalitetna organizacijska struktura mora sadravati: 1. ostvarivanje ciljeva poduzea 2. optimalnu podjelu rada (da se ukupni zadaci podjele na najbolji nain) 3. dati panju kljunim funkcijama u poduzeu 4. osigurati efikasni uporabi svih resursa 5. osigurati fleksibilnost organizacije (prilagoditi se zahtjevima kupaca) 6. osigurati jasnu podjelu odgovornosti 7. osigurati racionalno koritenje iskustva, radnog vremena i kvalifikacije 8. osigurati adekvatan sustav informacija i komunikacija Postoje: formalna, neformalna i stvarna organizacijska struktura FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA rezultat je procesa organizacije izgradnje. Propisano i slubeno je utvrena (u spisima poduzee). Utvruje: a) poslove koje treba obavljati u poduzeu b) spajanjem rada, opreme i materijala u ue organizacijske jedinice formiraju se grupe radna mjesta, pogon, odjel, sektor, poduzee c) odreuje se status ljudi u poduzeu (manager, izvritelj, ovlatenja, zadaci) d) pravila i norme ponaanja - prikazuje se raznim shemama STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA objektivno je postojea - nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Npr. nakon formiranja poduzee ima 40 zaposlenih, 3 odjela, brzo se uhodalo, orijentirano je na atraktivnu proizvodnju, trebalo je zaposliti vie ljudi, nabava se odvojila od prodaje, formirali su se novi odjeli poetna organizacija se nakon prve godine promijenila i to je ta stvarna organizacijska struktura. U trenutku oblikovanja formalne organizacijske strukture preklapaju se formalna i stvarna, nakon 1. godine se razlikuju. Tokom vremena razlika izmeu struktura je vea, stvarna e imati jedva dodirne toke s formalnom to moe predstavljati problem usklaujemo ih tako da prilagodimo formalnu stvarnoj organizacijskoj strukturi. NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA skup je relativno trajnih odnosa meu ljudima koji su se razvili tijekom njihovog zajednikog rada, a koji djeluju na formalne ciljeve organizacije njeno djelovanje vee se uz neformalne grupe: a) interesne vez izrastaju iz poslovanja poduzea b) prijateljske odnosi su razvili iz nekih simpatija - vana je za poslovanje - ima ciljeve, vou, hijerarhiju - djelovanje se esto asocira kao negativno (ako ciljevi razliiti ili ljudi nezadovoljni), ali moe biti i pozitivno (ako su ciljevi neformalne organizacijske strukture u skladu sa ciljevima formalne) Neformalna organizacijska struktura je spontana, nastaje bez nekih predvianja Formalna organizacijska struktura je namjerna, planirana, tono odreena

VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA predstavljaju nain provoenja unutarnje podjele rada u poduzeu i formiranja niih organizacijskih jedinica (odjeli, sektori,) Kod izbora postoje 2 kriterija: 1. KRITERIJ IZVRENJA temeljne organizacijske jedinice formiraju se za obavljanje pojedinih poslovnih funkcija rezultat je FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA JEDINICA 2. KRITERIJ OBJEKTA temeljne organizacijske jedinice formiraju se za proizvodnju proizvoda ili pruanje usluga rezultat je DIVIZIONA ORGANIZACIJSK STRUKTURA. A.). Klasine: 1. FUNKCIJSKA 2. DIVIZIONA predmetna, teritorijalna i prema potroau - imaju specijaliziranu podjelu rada, jasna hijerarhijska rukovoenja, orijentiranje na formalno planiranje, vrlo krute i nefleksibilne B.). Moderne: 1. PROJEKTNA 2. MATRINA 3. PROCESNA 4. MRENA - velika prilagodljivost promjeni okoline, takoer i u poduzeu FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri se prema odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu. To je najrasprostranjeniji oblik organizacijske strukture. Koristi se u: 1. malim i srednjim poduzeima, 2. velikim poduzeima, ali samo u nekim sluajevima npr. ako poduzee proizvodi samo jedan proizvod ili nekoliko slinih (uljare). Postoji nekoliko oblika, prema broju organizacijskih jedinica, ove strukture: poetni oblik, razvijeni i srednji. POSLOVNE FUNKCIJE: a) nabava b) proizvodnja c) prodaja (marketing) d) istraivanje i studij proizvoda e) razvoj f) ljudski resursi g) financije i raunovodstvo poetni oblik broj organizacijskih jedinica < broj poslovnih funkcija:

MALO PODUZE:DIREKTORPROIZVODNJA OSTALE FUNKCIJE

VELIKO PODUZEE:DIREKTOR

KOMERCIJALA

FINANCIJE I RAUNOVODSTVO

PROIZVODNJA

OSTALE FUNKCIJE

- standardni oblik broj organizacijskih jedinica = broj poslovnih funkcija - razvijeni oblik broj organizacijskih jedinica > broj poslovnih funkcija PROIZVODNJA - pojedini poslovi su posebni odjeli:ISTRAIVANJE RAZVOJ NABAVA PRIPREMA POGON ODRAVANJE

-

organizacijska struktura na primarnoj razini podjele omoguava nam da odredimo vrstu strukture

Prednosti: 1. osigurava visok stupanj specijalizacije i podjele rada 2. jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije (npr. direktor proizvodnje koordinira sve poslove unutar proizvodnje) 3. primjenjuju se jednoobrazni modeli i postupci 4. osigurava raunsko koritenje poslova i opreme 5. niski reijski trokovi Nedostaci: 1. sporo prilagoavanje promjenama u poslu i okolini (jer se kod svake promjene moraju mijenjati poslovne funkcije) 2. odsustvo suradnje i timskog rada managementa 3. sporo i neadekvatno donoenje odluka (svi manageri moraju biti suglasni) 4. razvuenost linije komunikacije i koordinacije 5. odsustvo odgovornosti funkcionalnog managementa za krajnji poslovni rezultat - osnovna slabost je krutost i neprilagodljivost DIVIZIONA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Formiranje niih organizacijskih jedinica prema proizvodima, geografskim podrujima ili kategorijama kupaca. Ima 3 osnovna oblika: predmetna, teritorijalna i prema potroaima. Predmetna organizacijska struktura takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri prema proizvodima, uslugama. Svi poslovi vezani oko 1 proizvoda trebaju biti povezani u toj organizacijskoj jedinici. Primjenjuje se uglavnom u velikim poduzeima sa irokim i raznolikim asortimanom, koji se provodi na razliitim tehnologijama i za razliite kupce. Njome se velika panja poklanja 1 proizvodu. Fleksibilnija je od funkcionalne. Prednosti: 1. fleksibilnija je od funkcionalne 2. zahtjeva decentralizaciju u poduzeu 3. vea briga o proizvodu Slabosti: 1. paralelno obavljanje istih poslova u vie organizacijskih jedinica 2. vei trokovi organizacijska struktura prema strategijama poslovnih jedinica rezultat je stratekog upravljanja KARAKTERISTIKE SBU jedinica: o obuhvaa grupu srodnih proizvoda ili usluga o orijentirane su na odreenu grupu potroaa

-

o u multiproizvodnim ili multiorganizacijskim organizacijama o odgovorne za profit autonomna je u svom djelovanju velike firme tako ele stvoriti u svom okviru malu firmu predmetna organizacijska struktura ne mora biti primarna, esto je ba sekundarna

TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih poslova, te formiranje organizacijskih jedinica vri se prema geografskom podruju. Po izgledu ista je kao i predmetna. Trokovi teritorijalne su vei od trokova predmetne. Teritorijalne organizacijske jedinice esto su na samom izvoru sirovina ili blizu trita. Primjenjuju se kod: - poduzea koja djeluju na veem geografskom podruju, - poduzea koja su nastala integracijom poduzea na razliitom podruju. Poduzea koja ele dislocirati dio proizvodnje izvan matinog pogona. Sva ona poduzea gdje priroda procesa poslovanja zahtjeva teritorijalnu organizacijsku strukturu (promet, trgovina, ugostiteljstvo). Prednosti i nedostaci su kao i kod predmetne. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROAIMA, KUPCIMA Ima iste karakteristike kao i predmetna i teritorijalna. Upotrebljava se kad je vrlo vana proizvodnja i prodaja za odreenu kategoriju kupaca npr. konfekcija, obua. esto je sekundarna (u bankama npr.). Divizionalna organizacijska struktura nije adekvatna za nestabilne uvjete poslovanja, nastoji nai neki fleksibilitet. PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Predstavlja privremeni organizacijski oblik, uspostavlja se za realizaciju 1 odreenog uvjeta, tj. zadatka, projekta. Razlikuju se jednokratni projekti i projektni procesi. Zahtjeva decentralizaciju, potie timski rad, omoguuju da se sva panja posveti i projektu. esti su konflikti izmeu projektnih i linijskih managera. Oblici projektne organizacijske strukture: 1. individualna izabire se voditelj projekta koji je odgovoran top-manageru, a zadatak mu je realizacija projekta, ali ne i formiranje projektnog tima 2. ista voditelj projekta ima pravo sam formirati projektni tim MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Centralno mjesto imaju timovi koji se formiraju unutar funkcionalne ili divizionalne organizacijske strukture. To otklanja rigidnost (krutost) klasinih struktura, rui granice izmeu pojedinih organizacijskih jedinica, to organizacijsku strukturu ini pliom i fleksibilnijom. Timovi su relativno autonomni u realizaciji zadataka. Klasine managere naredbodavaoce zamjenjuju manageri treneri. Budui da se timska organizacija najee interpolira u funkcionalnu organizacijsku strukturu, esto se tako strukturirani timovi nazivaju KROSS-FUNKCIJSKI TIMOVI. Timovi mogu biti orijentirani na projekte, proizvode ili potroae. Hijerarhija ustupa mjesto lateralnim (horizontalnim, bonim) vezama. AMEBA ORGANIZACIJA To je organizacija temeljena na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji zaposlenih u upravljanju. Amebe u organizaciji predstavljaju male organizacijske jedinice, najmanje u kompaniji, koje mogu brojati 3-50 lanova. Najvanije obiljeje izostanak hijerarhije meu

njenim lanovima. Slina je timskoj organizaciji. Ne moe egzistirati sama za sebe, nego se interpolira u neki poznati oblik organizacijske strukture (funkcionalni, divizionalni). Amebe imaju u sebi elemente samoorganizacije. FRAKTALNA ORGANIZACIJA Ona na neki nain predstavlja novo ime za ve poznati divizijski model organizacije. Koncept fraktalne organizacije definirao je H.J. WORNECKE u knjizi Fraktalna tvornica, 1992. god. Fraktalna organizacija decentralizirani je oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definriani ciljevi, te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline. Fraktal je samostalna organizacijska jedinica koja je ukljuena u opi informatiki i komunikacijski sustav poduzea i koja odrava unutarnju organizaciju na sinergian nain. Ima u sebi elemente samoorganizacije, ali nije u potpunosti autonoman. Fraktali mogu biti orijentirani na proizvod, uslugu, kategoriju kupaca, odreeno trite. MRENA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (virtualna, modularna, prividna) Ona upravlja razliitim kompleksnim i dinaminim odnosima izmeu razliitih organizacija od kojih je svaka specijalizirana za odreenu poslovnu funkciju ili zadatak (ne radi se o dijelovima poduzea ve organizacijama u cjelini koje su odvojene). Povezuje odvojene organizacije kako bi omoguila interakciju zadataka. Primjenjuje se u proizvodnim kompanijama npr. Apple Computers, Bennetton, konstrukciji, nabavi u javnom sektoru. Osnovne karakteristike: 1. razliite poslovne funkcije (proizvodnja, marketing, distribucija) koje su se tradicionalno obavljale u jednoj organizaciji, obavljaju razliite lanice mree 2. mreama esto upravljaju brokerske organizacije koje lociraju i sakupljaju organizacije lanice 3. lanice mree se obino ne kontroliraju kroz hijerarhijske aranmane ili planove. koordinacija rada na mrei vri se na tri naina: - neformalni odnosi, ugovori, trini mehanizam Prednosti: 1. omoguuju krajnje fleksibilan i adaptabilan odgovor na dinaminu okolinu 2. oblikuju najbolju organizaciju za usmjeravanje izvora na kupce i trite 3. svaka organizacija u mrei ima svoju kompetenciju (bavi se odreenim podrujem i ne ulazi u podruje drugih organizacija) 4. omoguuje brzu globalnu ekspanziju 5. moe proizvoditi sinergine efekte Nedostaci: 1. upravljanje horizontalnim (lateralnim) odnosima preko autonomnih organizacija je vrlo teko 2. teko je motivirati lanice da odustanu od autonomije kako bi se pridruile mrei 3. problematino je odravati lanice i koristi Uvjeti u kojima se koristi mrena organizacijska struktura: o vrlo kompleksna i nesigurna okolina o pogodna za sve veliine organizacija o ciljevi: specijalizacija i tenja za to veim inovacijama o vrlo nesigurna tehnologija (brzo se mijenja) -

o operacije (djelatnost) irom svijeta REENGENEERING Proces koji transformira nain na koji su organizacije tradicionalno proizvodile i isporuivale robe i usluge. Bazira se na redizajnu poslovnog procesa s ciljem da se postigne znaajno poboljanje poslovanja firme. DEF: BPR predstavlja sredstvo pomou kojeg organizacija moe postii radikalne promjene u poslovanju (performansi) mjereno u trokovima, vremenu obrtaja, kvaliteti i usluzi, primjenom razliitih tehnika koje se fokusiraju na posao kao skup osnovnih poslovnih procesa orijentiranih kupcu. Poslovni proces je skup aktivnosti koje se mogu podijeliti u zadatke pomou kojih se inputi transformiraju u outpute. To nije fiziki proces kao proces proizvodnje on je nestalan, a moe kao svoju komponentu ukljuivati i proces proizvodnje, ali se nastavlja izvan firme. - BPR se nadovezuje na JIT (just in time) sustav i TQM (Total Qualiti Management) - nastao je zbog potrebe stratekog usmjerenja firme i maksimalne orijentacije prema kupcu - upotrebljava modernu informatiku tehnologiju Faze reengeneeringa: 1. faza pripreme utvrivanje ciljeva i strategija organizacije: analiza okoline 2. usvajanje drugaijeg naina izvoenja posla: a. identificirati i (utvrditi) analizirati nove poslovne procese b. definirati ciljeve performanse c. dizajnirati nove procese (isplanirati, oblikovati) 3. restrukturiranje organizacije u skladu s novim poslovnim procesom a. rane jedinice se mijenjaju od funkcionalnih odjela postaju procesni timovi b. posao se mijenja od jednostavnih zadataka prerasta u multidimenzionalni rad c. zaposleni dobivaju vie ovlasti, ne treba ih se vie toliko kontrolirati d. mjerenje performanse (rezultata) i utvrivanje kompenzacija (nagrada) utvruje se na temelju rezultata tima (nema pojedinanih stimulacija, ve za cijeli tim) e. organizacijska struktura se mijenja od hijerarhijske do plitke f. manageri od nadzornika prerastaju u organizatore i koordinatore PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Polazi od potpuno nove logike kod strukturiranja organizacije multidisciplinarni timovi se formiraju oko sredinjih procesa kao to su razvoj proizvoda, prodaja ili podravanje potroaa. Vie naglaava bone odnose od vertikalnih. Grupira sve funkcije koje su neophodne da bi se proizveo neki proizvod ili usluga u zajedniku organizacijsku jedinicu kojom rukovodi tzv. vlasnik procesa. Ima nekoliko hijerarhijskih razina. Karakteristike: 1. proces odreuje strukturu 3-5 kljunih procesa definira proces organizacije oni definiraju strukturu

2. da bi se poveala efikasnost procesne organizacijske strukture: simpliciraju i obogauju radne procese eliminiraju nevane zadatke i smanjuju broj hijerarhijskih razina kombiniraju zadatke tako da tim obavlja cijeli proces 3. vanost timova samoupravljaki, odgovorni za postizanje ciljeva 4. osnovni cilj je zadovoljstvo kupaca 5. nagraivanje prema uincima tima 6. timovi usko povezani sa dobavljaima i potroaima 7. lanovi tima dobro su informirani i istrenirani Prednosti: 1. koncentrira izvore prema zadovoljstvu kupaca 2. poboljava brzinu i efikasnost 3. brzo se prilagoava promjenama okoline 4. smanjuje granice izmeu odjela 5. poveava mogunost da se vidi cijeli tok rada 6. poveava participaciju zaposlenih 7. smanjuje trokove zbog plie organizacijske strukture Nedostaci: 1. moe ugroziti srednje managere i specijaliste 2. zahtijeva promjene u ureivanju i kontroliranju 3. duplicira i tako oskudne izvore 4. zahtjeva nove kvalifikacije i znanje za upravljanje bonim odnosima i timovima 5. donoenje odluka u timu moe trajati dulje 6. moe biti neefikasna ako su identificirani krivi procesi. ORGANIZACIJA SKUPA ZAPOSLENIH Skup zaposlenih je jedini imbenik organizacijske strukture koji djeluje aktivno, svi ostali imbenici organizacijske strukture mogu djelovati i doi do izraaja jedino ako ih ljudi koriste, kontroliraju i odravaju. - o problemima organizacijskog skupa zaposlenih treba posebno voditi rauna kad se stvara novi skup zaposlenih (kod osnivanja poduzea) ili kod promjena skupa zaposlenih. Skup zaposlenih skup ljudi tono odreene strukture koji imaju zajednike interese, zajednike ciljeve i koji obavljaju zadatke koji su im dodijeljeni na izvrenje. Kod formiranja skupa zaposlenih treba voditi rauna da izbor bude to objektivniji na temelju familijarnih, politikih i ostalih kriterija. Formiranje skupa zaposlenih polazi od sistematizacije i procjene radnih mjesta. Sistematizacija i procjena radnih mjesta obuhvaa popis svih radnih mjesta, zahtjeve koje radnik treba ispuniti da bi radio na tom mjestu kao i odreivanje teine radnog mjesta. Ocjena linosti kandidata pokuava utvrditi profil radnika (njegove psihike, fizike, intelektualne i ostale karakteristike) Metode ocjene linosti: 1. prikupljanje dokumentacije (ivotopis, dokumentacije o potvrdi strune spreme) 2. intervju metoda kroz direktan razgovor s kandidatima (osim provjere objektivnih podataka, namjerava se utvrditi interes radnika, motivi, namjere, sklonosti rad i sl.)

-

KARAKTERISTIKE moe biti subjektivan ovisi o osobi koja ga vodi, to spreava dobivanje prave slike o njegovim sklonostima, pa se koristi sljedea metoda 3. testovi (znanja, stabilnosti, inteligencije, psiholoki, socio-dramski) 4. fiziko ispitivanje: a. ispitivanje fizike spremnosti za odreeno radno mjesto b. provjera zdravstvenog stanja c. ima li radnik defekte koji ga onemoguuju za rad na nekom radnom mjestu ove metode prikazuju kvalitativnu metodu linosti ako neka poduzea ele kvantitativnu metodu mogu korsititi tzv. BODOVNOANALITIKI POSTUPAK uzme se npr. 10-16 osobina za koje smatra da su vane za uspjenost na radnome mjestu, svaka se osobina ponderira i zbroj im mora biti 1 svaki kandidat radnik ocjenjuje se za svaku osobinu na ljestvici od 1 do 5, ocjene se mnoe ponderima i dobiveni rezultat se zbraja izvori zapoljavanja: poduzea kole instituti za zapoljavanje umirovljeni radnici

INTEGRACIJA SKUPA ZAPOSLENIH To je povezivanje zaposlenih u homogenu cjelinu koja e imati radni moral, zajednike ciljeve, ali i koja e moi zadovoljiti osobne elje i potrebe. Faktori integracije: 1. primjeren poloaj u poduzeu radnika se potuje i ima pravo odluivati o svom ivotu i radu u poduzeu 2. pravilna podjela rada radnik mora znati djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu njegov rad s radom ostalih radnika 3. samodisciplina postoji ako radnik osjea odreeno samozadovoljstvo na radu, a to je mogue ako su usklaeni ciljevi poduzea i radnika 4. zadovoljenje osnovnih motiva za rad motivi koji nas tjeraju na uspjeniji rad: pravedna naknada koja e moi osigurati pristojan ivotni standard i pravedna naknada u odnosu na druge radnike mogunost napredovanja, dokolovanja, sigurnost zaposlenja dobri radni uvjeti (zdravstvena zatita, prijevoz) 5. dobra informiranost - skup zaposlenih je dinamina kategorija koja se mijenja ORGANIZACIJA RALANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA organizacijska struktura rezultat je procesa organizacijske izgradnje koji se sastoji od dva segmenta: 1. proces ralanjivanja 2. proces grupiranja Ralanjivanje postupak podjele ukupnog zadatka poduzea na posebne zadatke, tj. funkcije i podjela posebnog zadatka na pojedinane zadatke. -

Grupiranje spajanje zadataka u organizacijske jedinice u poduzeu poevi od radnih mjesta pa do organizacijskih jedinica nieg i vieg ranga. - ti procesi imaju svoje donje i gornje granice - gornja granica ralanjivanja je podjela ukupnog zadatka na posebne, a donja granica su pojedinani zadaci - gornja granica grupiranja su organizacijske jedinice najvieg ranga, a donja granica su radna mjesta nain i dubina tih procesa ovisit e o imbenicima organizacije dubina ralanjivanja u velikoj mjeri ovisit e o veliini poduzea u malim poduzeima je dubina ralanjivanja manja, a obuhvat poslova na radnom mjestu iri, dok je u velikim poduzeima obrnuto u okviru klasine teorije organizacije ralanjivanjem se bavila teorija departmentalizacije L. Gulick i L. Urwick prema Kosiolu zadaci se ralanjuju na vie kriterija: 1. kriterij izvrenja prema funkcijama i zadacima u poduzeu 2. kriterij objekta prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima, sklopovima, tritima, dobavljaima, kupcima ti kriteriji mogu se koristiti na prvoj razini podjele i zaredom, uzastopno 3. prema rangu izvrni zadaci i zadaci odluivanja ako su nosioci izvrnih zadataka i zadataka odluivanja razliite osobe 4. prema fazi planiranje, izvrenje i kontrola ako su nosioci planiranja, izvrenja i kontrole razliite osobe 5. prema svrsi primarni (oni koji se odnose na osnovnu djelatnost poduzea) i sekundarni zadaci (administrativni poslovi) principi grupiranja zadataka (Kosiol): - grupiranje zadataka provodi se tako da se poveu istovrsni, zatim srodni i na kraju razliiti, ali meusobno povezani poslovi

-

ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA - znai podjelu ukupnog zadatka na posebne zadatke poduzea FUNKCIJA skup povezanih poslova kojima se na najsvrsishodniji nain obavljaju posebni zadaci poduzea. Kod funkcija nije bitno da li su srodni ili razliiti poslovi, ve da li su meusobno povezani Podjela (Novak, Sikavica): istraivanje i studij proizvoda razvoj proizvodnja kadrovi nabava prodaja raunovodstvo - ostale grupe poslova planiranje, revizija, kontrola, prikupljanje i analiza statistikih podataka zajednike su svim funkcijama Koordinacija funkcije povezane u jedinstven sustav rada

ODNOS FUNKCIJA I ORGANIZACIJSKIH JEDINICA Organizacijska jedinica je ekonomsko-socioloka skupina radnika koja na sebe preuzima racionalnu organizaciju i izvrenje jednog dijela poslovnog procesa Taj odnos moe biti: 1. jedna funkcija u jednoj organizacijskoj jediniciNABAVNA FUNKCIJA NABAVNA SLUBA

2. jedna funkcija u dvije ili vie organizacijskih jedinicaNABAVNA FUNKCIJA NABAVA UVOZ

3. dvije ili tri funkcije u jednoj organizacijskoj jediniciNABAVNA FUNKCIJA PRODAJNA FUNKCIJA KOMERCIJALNA SLUBA

-

svako poduzee mora imati sve funkcije koje pokriva njegov poslovni proces, a ono po emu se poduzea razlikuju nije broj funkcija nego broj organizacijskih jedinica u kojima se one realiziraju

CENTRI ODGOVORNOSTI Centar odgovornosti je unutarnja organizacijska jedinica (u nekom poduzeu) u kojoj je manager odgovoran za ostvarivanje budetskih ciljeva Budet je plan prihoda i rashoda za odreeno vremensko razdoblje, instrument je planiranja i kontrole - kod centara odgovornosti zanima nas pravni i ekonomski organizacijski status Pravni status C.O. dio su nekog poduzea, nisu samostalne pravne osobe Ekonomski organizacijski status C.O. ovisi o tome da li su organizacijske jedinice formirane po principu funkcionalne decentralizacije (dobije se funkcionalna organizacijska struktura) ili federalne (diviziona organizacijska struktura) - za utvrivanje ekonomskog organizacijskog statusa bitno je: 1. da li je c.o. tehniko-tehnoloki zaokruen 2. da li kod centra postoji mogunost samostalnog razvoja - funkcionalne organizacijske jedinice ne zadovoljavaju ta dva kriterija pa ti centri nemaju samostalan ekonomski status - federalne organizacijske jedinice zadovoljavaju te kriterije pa centri nastali u divizionoj organizacijskoj strukturi imaju samostalan ekonomski status - c.o. imaju odreene resurse na raspolaganju i zadatak da vre kontrolu poslovanja u centru

Vrste C.O.: 1. trokovni centri 3. prihodni centri V formiraju se u funkcionalnoj organizacijskoj strukturi

3. profitni centri 4. investicijski centri V formiraju se u divizionoj organizacijskoj strukturi

1. Trokovni centri organizacijska jedinica koja ima kontrolu nad trokovima, ali ne i nad prihodima. Kao trokovni centar formiraju se one organizacijske jedinice koje imaju status strune (pomone) slube. To su: raunovodstvo, kadrovski poslovi, razne ope slube, istraivanje i razvoj. Trokovi tog centra mogu se utvrditi ili procijeniti. Postoje centri gdje se teko procjenjuje troak (npr. istraivanje i razvij) to su DISKRECIONI CENTRI. Efikasnost trokovnog centra utvruje se na slijedei nain: - ako su se trokovi odrali u granicama procjene ili utvrde trokovni centar je uspjeno radio. 2. Prihodni centar organizacijska jedinica u kojoj se mjere njeni outputi i to u novanom ili naturalnom obliku. Ne usporeuju se direktno sa trokovima inputa. Primjer je prodaja ili marketing ostvaruje prihod ali nema ga prilike usporeivati sa trokovima uloenim u input. Svaki taj centar dobije svoj budet prodaje izraen u naturalnim i novanim jedinicama efikasnost se mjeri utvrivanjem da li je realiziran taj budet prodaje. 3. Profitni centar - najpopularniji. Oblikuje se u firmama s divizionom organizacijskom strukturom u veim poduzeima sa veim brojem proizvoda ili su dislocirane na veem broju lokacija. Organizacijska jedinica koja ima kontrolu i nad prihodima i nad rashodima, tj. nad profitom koji ostvaruje. Karakteristika relativno autonoman dio poduzea. Manager dobije zadatak koliki profit treba zaraditi, a u svemu je ostalom autonoman. Nalaze se u velikim proizvodnim kompanijama, robnim kuama, bankama, hotelima. Ne raspolau profitom koji ostvari nema kontrolu nad investicijama. 4. Investicijski centar organizacijska jedinica u kojoj manageri odgovaraju za prihode, trokove, odnosno za profit ali i za stopu povrata uloenog kapitala. Uspjeh se mjeri prema odgovarajuoj stopi povrata uloenog kapitala (ili investicije) koju svakom investicijskom centru odreuje top-management ona se rauna iz razlike prihoda i rashoda podijeljenom sa uloenim kapitalom. Najee su to podrunice vrlo velikih korporacija. Oni imaju maksimalnu slobodu. Kompanija vrlo rijetko podrunicama daje status investicijskog centra pa nisu vrlo esti oblik centra odgovornosti.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE IZBOR, STRUKTURA, PROSTORNI RASPORED I KORITENJE OPREME Ako elimo dobro organizirati opremu u firmi moramo voditi rauna o tim elementima. IZBOR treba voditi rauna o: o nova oprema treba biti bolja od stare treba omoguiti postizanje utede u vremenu i materijalu o osigurati treba veu preciznost o da ne zahtijeva velike popravke i da odravanje nije jako skupo o to manji trokovi upotrebe

o da ima tono zahtijevani reim i stupanj rada o biti to modernija (zbog brzih promjena inovacija) VRSTA OPREMA (oprema odreene strukture): 1) oprema koja se upotrebljava u neposrednom procesu proizvodnje (strojevi) 2) oprema za dobivanje i vrijednost energije (elektr. centrale, plinskegeneratorske stancie) 3) kontrolni i mjerni instrumenti 4) transportna sredstva i ureaji 5) ostala oprema (telekomunikacijska sredstva, birotehnika, kompjuteri) - vano je da oprema bude pravilno rasporeena RASPORED OPREME treba omoguiti najracionalnije kretanje sirovine i materijala u procesu proizvodnje (bez zastoja, praznih hodova). Postoje 3 klasina naina: 1. linijski raspored opreme 2. grupni raspored opreme 3. kombinirani raspored opreme 1. Linijski raspored opreme strojevi poredani prema toku tehnolokog procesa. Sirovine se kreu od jednog stroja do drugoga u istom smjeru do proizvoda. Ako se neki stroj treba vie puta koristiti, ponavljat e se u liniji. 2. Grupni raspored opreme strojevi grupirani prema tehnolokim karakteristikama (po vrstama strojeva). Sirovine i materijali idu od jedne do druge strojeva. Dobije se puno praznih hodova i vrludanja sirovina i materijala da bi dolo do konanog proizvoda. Izaziva manje fiksne trokove. 3. Kombinirani najpoznatiji sistem trokut djelomino sirovine i materijali idu po linijskom, djelomino po grupnom rasporedu opreme. KORITENJE KAPACITETA OPREME ovisi o: sinkronizaciji rada pojedinih strojeva sinkronizaciji tehnolokih procesa vrsti i pritjecanju sirovina, materijala, poluproizvoda i dijelova strunoj izobrazbi kadrova eksternim uvjetima trite, cijena Sve firme tee nekom OPTIMALNOM KAPACITETU to je onaj gdje se proizvodi najvei broj proizvoda, ali uz najmanje trokove najbolji je, ali ne i maksimalan. Metode mjerenja kapaciteta: metoda koritenja strojnih sati, metoda trenutanih zapaanja, metoda linearnog programiranja. Instrumenti za mjerenje iskoritavanja kapaciteta uglavnom su automatski to su tehnografi i centralografi. Usko grlo - je pojam za zastoj u proizvodnji, taloenje materijala u skladitu i sl. Rjeava se npr. uvoenjem tree smjene, intenziviranjem rada radnika, kupnjom novog stroja, kooperacija. ORGANIZACIJA SIROVINA I MATERIJALA odnosi se na: izbor sirovina i materijala,

snabdijevanje radnog mjesta da se izbjegne situacija nedostatka sirovina i materijala izgrauju se HODOGRAMI MATERIJALA koji odreuju tok kretanja sirovina i materijala kroz proizvodni proces. odrediti pravo redoslijed poslova i broj operacija tono znati koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvod, isto vrijedi i za dijelove, operacije; u potpunosti treba precizirati redoslijed operacija, uzeti u obzir transportna sredstva i putove uskladitenje treba biti adekvatno i bez gubitaka, potrebno voditi evidenciju, znati primljene i izdane koliine, stanje zaliha. nomenklatura i evidencija sirovina i materijala odnosi se na grupiranje materijala po odreenom brojanom sustavu prema kvaliteti, dimenzijama, obliku, itd.

ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA Unutarnji transport obuhvaa cjelokupno kretanje sirovina i materijala, poluproizvoda, proizvoda u procesu proizvodnje, kao i kretanje svih vrsta sredstava koja se koriste u tu svrhu. Odnosi se na sav transport u krugu tvornice. Vaan je jer se smatra da je openito loe organiziran i da postoje veliki trokovi (do 25% proizvodnje). Znanstvenici smatraju da bi se automatizacijskom smanjili trokovi. Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utjeu: 1) raspored prostorija i radnih mjesta 2) izbor pravaca kretanja 3) izbor transportnog sredstva Raspored prostorija i radnog mjesta ako su postojei proizvodi nastojimo stroj i radno mjesto razmjestiti da se to bolje odvija. Pravci kretanja trebaju biti vremenski i prostorno to krai. Treba izbjegavati krivudanja i prazne hodove, suvina zaustavljanja. Za bolji pregled izgrauju se GRAFIKONI KRETANJA materijala i sirovina predmetni i prostorni. Predmetni oni koji prate izradu jednog dijela, sklopa gotovog proizvoda. Prostorni prate se sva kretanja materijala, dijelova unutar jedne radionice, ali ne i dalje. Pravci kretanja mogu biti: 1) VERTIKALNI koristi se sila tee ili pogonska snaga za dizanje na vie katove 2) HORIZONTALNI dijele se na: a) sustav obine relacije transportno sredstvo ide iz skladita do radnog mjesta 1 sa materijalom i prazno se vrati u skladite b) sustav radijalne relacije iz skladita se vozi materijal na radno mjesto 1 i zatim ide u skladite prazno, pa na drugo radno mjesto, vraa se u skladite, pa na 3. radno mjesto, itd. c) sustav krune relacije iz skladita se prevozi materijal do 1. radnog mjesta, iskrca, ukrcaju se novi, vodi se do slijedeeg radnog mjesta, itd. racionalni sustav

d) sustav ciklike relacije slini krunoj, ali se u pojedinim tokama vode dodatni odvozi, prijevozi. 3) TRANSPORTNA SREDSTVA izbor ovisi o tipu proizvoda i vrsti proizvoda, o karakteru transportnog sredstva i o trokovima nabave i ekspolatacije. Mogu biti: a) RUNA koja se voze na ljudski pogon b) MEHANIKA sa pokretakom snagom stabilna cjevovodi, pokretne trake pokretna kreu se unutar tvornikog kruga pokretne dizalice ORGANIZACIJA RADNOG MJESTA Taj pojam oznaava podjelu posebnih zadataka na pojedinane. Na koliko e se radnih mjesta podijeliti pojedina funkcija ovisi o prirodi funkcije, obujmu poslova u njoj, o ljudima s kojima se raspolae i o svrsi koja se eli postii. Radno mjesto prostorno ogranien dio organizacije na kojem se nalaze potrebna sredstava i predmeti rada i na kojem jedan ili vie radnika izvravaju pojedinane zadatke. Elementi radnog mjesta su: 1. ovjek, 2. sredstva u proizvodnji, 3. prostor i radni uvjeti. Ta tri elementa moraju biti u tono definiranim odnosima, po kvaliteti i kvantiteti, a to je definirano zadatkom. 1. ovjek radno mjesto nije izgraeno rema odreenom ovjeku nego svakom radniku koji odgovara zahtjevima tog radnog mjesta. Nije neophodno da na radnom mjestu radi samo jedan ovjek, ve ih je esto i vie. Radno mjesto mora biti prilagoeno umnim i fizikim sposobnostima radnika tako da radnik moe izvriti definirani zadatak 2. Sredstva za proizvodnju moraju biti takva da ih ovjek moe upotrebljavati, tj. moraju biti usklaena sa ovjekovim sposobnostima i zadatkom po broju, kvaliteti, funkciji itd. 3. Prostor i radni uvjeti moraju omoguiti nesmetano obavljanje zadatka (svjetlost, prozranost, tiina,) Prostor moe biti otvoren (kad je vie radnih mjesta u istom prostoru, sa pregradama ili bez) i zatvoren (svako radno mjesto je u posebnoj sobi) Projektiranje radnog mjesta To je postupak koji treba omoguiti postizanje optimalnog uinka uz najmanje naprezanje radnika. Zasniva se na principima: 1) rad na radnom mjestu potrebno je to vie automatizirati 2) rad na radnom mjestu treba se odvijati prema unaprijed utvrenom racionalnom redoslijedu 3) rad na radnom mjestu treba obuhvatiti propisani posao (da po mogunosti bude osloboen sporednih i nepotrebnih poslova) 4) rad na radnom mjestu treba biti povezan sa ostalim radnim mjestima Pravila projektiranja: 1) stroj mora imati maksimalnu preciznost 2) pokretni dijelovi stroja moraju imati dovoljno prostora za kretanje

3) radno mjesto mora biti opskrbljeno zatitnim sredstvima 4) sve to je potrebno za rad mora biti pravovremeno dostavljeno 5) osigurati treba prostor za smjetaj i odlaganje alata, materijala i poluproizvoda 6) ne smiju se drati suvini i nepotrebni predmeti Procjena radnog mjesta To je postupak kojim se svim radnim mjestima odreuje vrijednost, tj. teina i nakon toga se radna mjesta grupiraju u pojedine skupine. Vrijednost ili teina ovisit e o zahtjevima postavljenima na tom radnom mjestu i u trajanju napora na tom radnom mjestu. 3 su dijela: 1) popis i opis radnog mjesta opis se sastoji od djelokruga rada, predvia se normalni uinak na radnom mjestu, s kojim alatima, ureajima se radi isl. 2) analiza i stupnjevanje kvalitativna (opisuje teinu na radnom mjestu) i kvantitativna (teina se odredi brojkama) 3) bodovanje, tj. rangiranje kad se odredi teina radnog mjesta dodjeljuje mu se odreen broj bodova. Ponekad se radna mjesta svrstavaju u platne skupine. ANALIZA RADNOG MJESTA Oznaava ralanjivanje radnog mjesta kako bi se ostvarila bolja organizacija i bolji uinak. Ne provodi se za sva radna mjesta, ve za ona za koja se smatra da e ostvariti najvee utede. Faze analize radnog mjesta: 1) pisani opis radnog mjesta 2) analiza i primjena odreene metode 3) ispitivanje tehnoloke opremljenosti rada 4) prouavanje procesa 5) prouavanje potrebnog radnog vremena 6) ocjenjivanje rezultata analize POVEZIVANJE RADNIH MJESTA - ovisi o tijeku poslovnih procesa - najjaa je povezanost izmeu susjednih radnih mjesta - susjedna mjesta su ona koja preuzimaju poslove u jednoj organizacijskoj jedinici i redaju ih na izvrenje drugoj organizacijskoj jedinici - radna mjesta se grupiraju prema rangu: a) osnovne skupine b) nekoliko osnovnih ini veu sloeniju skupinu c) odjel sastavljen od sloenijih d) glavni odjel e) uprava - svaka skupina ima svoje rukovoditelje ili managere

MANAGEMENT Management je aktivnost usmjerena na postizanje odreenih unaprijed zacrtanih ciljeva.

Funkcije managementa: - planiranje - organizacija - voenje - kontrola - kadrovsko popunjavanje Autoritet pravo nareivanja Odgovornost obaveza izvravanja zadataka uz zadovoljavajue rjeenje. Svi manageri bez obzira na razinu moraju obavljati sve funkcije managementa, ali im sadraj nee biti isti. Planiranje treba postaviti ciljeve, prema njima postaviti planove poduzea, a zatim planove organizacijskih jedinica. Danas u turbulentnoj okolini nemogue je dobro poslovanje bez planiranja. Voenje najosjetljivija funkcija jer je vezana uz zaposlene. Manager treba animirati zaposlene da to bolje rade. Niz je instrumenata koje za to moe upotrijebiti: 1) odnos managera s podreenim 2) image manager 3) motivirati ljude da bolje rade Kontrola jako vana jer predstavlja usporedbu ostvarenog s planiranim. Moraju postojati standardi za usporedbu, kvalitativno i kvantitativno jednaki. U sluaju razlika zadatak mu je da predloi to treba napraviti kako bi se vidjelo zato cilj nije postignut. Uz managere su usko vezana 2 pojma: 1. Autoritet - pravo nareivanaj. Koliinu autoriteta odreuje hijerarhijska razina na kojoj se nalazi. Razliiti su tipovi autoriteta: a. linijski autoritet nareenja, zapovijedi prenose se s nadreenog na podreenog pri emu je vano da 1 podreeni ima 1 nadreenog na taj nain stvara se lanac zapovijedanja (upravo karakteristian za linijski), poznat stoljeima u tradicionalnoj organizaciji poput crkve, vojske b. tabni autoritet osobe sa tabnim autoritetom imaju pravo samo davati savjete kod odluivanja osobama sa linijskim autoritetom. Razliiti tipovi tabova: 1. savjetodavni daje savjete manageru kod donoenja odluka 2. usluni vri usluge 3. osobni na raspolaganju viim managerima tab skupina strunjaka koja se bavi odreenim poslom tabovi nastali su rastom poduzea, diversifikacijom proizvodnje, kao pomo managera za daljnji rad Vrste tabnog autoriteta: a) savjetodavno autoritet gdje strunjaci savjetuju linijskog managera kod donoenja odluka b) autoritet obavezne konzultacije linijski manager obavezno se mora konzultirati sa strunjacima iz taba c) konkurentski autoritet strunjaci iz taba imaju se pravo suprotstaviti odlukama donoenima od strane linijskog managera u sluaju kad bi odluka bila tetna za poduzee d) funkcionalni autoritet linijski manager daje dozvolu strunjacima u tabu da izdaju nareenja niim managerima

-

e) linijski autoritet unutar taba javljaju se kad tabovi postaju veliki, kad je potrebno unutar tabova uspostaviti hijerarhiju c. funkcionalni autoritet kad 1 podreeni prima nareenja od vie nareenih. esto se dogaa da dolazi do konflikta izmeu tabnih i linijskih rukovoditelja jer linijski specijalisti imaju naredbodavnu ulogu, a tabni funkcionalnu (daju savjete)

2. Odgovornost obaveza izvravanja zadataka uz zadovoljavajue rjeenje. Autoritet i odgovornost u najuoj su vezi koliina odgovornosti managera treba odgovarati koliini autoriteta. o treba izbjegavati: a) poklapajuu odgovornost kad dva managera misle da neko podruje spada pod njihovu odgovornost b) jaz odgovornosti da postoji dio poduzea za koji nitko nije odgovoran Raspon odgovornosti broj je direktno i indirektno podreenih koje ima jedan manager Raspon rukovoenja tj. kontrole broj direktno podreenih koje ima jedan manager o vrlo je znaajan kod organizacije poduzea. Velik broj strunjaka bavio se njime i utvrdili su da je na viim razinama raspon kontrole ui, a na niim razinama iri. Vaan je jer kod linijskog rukovoenja odreuje strukturu poduzea. kako poduzee raste neophodno je da mangeri odgovornost i autoritet prenose na nie razine managementa delegiranje autoriteta i odgovornosti . Problem se javlja jer velik broj managera nije spreman delegirati. Potekoe u delegiranju autoriteta: 1. na strani nadreenih - nesklonost delegiranju, misle da svaki posao mogu obaviti bolje od podreenih, pomanjkanje komunikacije nadreenih i podreenih, pomanjkanje povjerenja u suradnike, averzija prema riziku od strane nadreenih u sluaju delegiranja. 2. na strani podreenih lake je pitati nego preuzeti odgovornost, strah od pogreke, pomanjkanje informacija, ve imaju previe posla, nepostojanje poticaja za postizanje dodatnih odgovornosti. 3. u karakteristikama same organizacije veliina poduzea Otklanjanje zapreka u delegiranju: 1. razvijanje komunikacije nadreenih i podreenih 2. razvijanje poticaja za dodatnu odgovornost 3. jednako delegiranje autoriteta i odgovornosti RAZINE MANAGEMENTA - broj razina ovisi o faktorima organizacije, organizacijskoj strukturi, stupnju centralizacije i decentralizacije, stilu voenja 3 razine: 1) vrhovno top-management 2) srednje rukovodstvo middle management 3) nie (poslovni kadar) - operation management KARAKTERISTIKE RAZINA: 1. vrhovno rukovodstvo management poduzea.

donosi malobrojne, ali kompleksne odluke stratekog karaktera postavlja ciljeve organizacije odreuje smjer razvoja organizacije utvruju strategiju poduzea, alokaciju resursa trebali bi se baviti obuavanjem manager na niim razinama, izgradnjom organizacije, nadgledanjem poslova 80% radnog vremena komunikacije i sastanci 2. srednje rukovodstvo nije jedinstvena kategorija nego se dijeli na nie i vie rukovodstvo nastali su zbog rasta i diversifikacije poduzea u najdelikatnijoj situaciji su jer imaju trostruku ulogu: i. podreeni su u odnosu na top-management ii. nadreeni su zaposlenima koji rade u njihovim organizacijskim jedinicama, tj. timovima iii. imaju ulogu ravnopravnih u odnosu na druge srednje managere s kojima surauju zbog kompleksnog poloaja najdeficitarniji kadar zbog velike odgovornosti i kompliciranosti mnogi se teko odluuju za taj karat 3. nii se nalaze u neposrednom kontaktu s izvriocima oni su ti koji mogu najpreciznije odrediti najvee probleme u organizaciji donose operativne odluke o kojim ovisi tekue poslovanje sve razine managementa moraju usko suraivati da bi se ostvarili ciljevi, svi moraju organizirati, planirati, voditi kontrolirati

ZNANJA kojima trebaju raspolagati manageri da bi bili uspjeni: a) konceptupalna znanja openita znanja ekonomski sustavi, o kulturi, o politici b) znanja o ljudima psihologija, sociologija izgraujemo na odnos prema odreenim skupinama ljudi c) struna (tehnika) znanja konkretna o djelatnostima poduzea - znanja o ljudima moraju imati sve razine managementa u istoj mjeri - konceptualna znanja najvie trebaju posjedovati top-manageri - najnii manageri moraju imati najvie tehnikih znanja - znanja bi se trebala stjecati kroz due vrijeme na raznim teajevima, konferencijama, seminarima, radionicama svaka razina managementa donosi odreene odluke: 1. top-manageri strateke, na dulje vremensko razdoblje 2. srednji manageri taktike, krae vremensko razdoblje, od 1-3 god., trebaju biti u funkciji ostvarivanja stratekih 3. najnii manageri operativne odluke, odnose se na krai vremenski period, momentalno odluivanje, kroz njih se trebaju realizirati taktike

SUSTAVI MANAGEMENTA oznaavaju nain organizacije funkcija managementa

-

postoje 2 oblika: 1. klasini linijski, funkcionalni, tabnolinijski 2. moderni projektni, matrini 3. ostali

KLASINI LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA najstariji sustav o prethodnica PERSONALNO PATRIJARHALNI SUSTAV rukovodi samo 1 osoba koja ima kompletnu vlast i mo u odluivanju o danas taj sustav imaju poduzea koja su tek u stvaranju i poduzea sa vrlo malo zaposenih. o vrlo je plitka samo 1 izvrna i 1 rukovodna vlast o to poduzee vie raste, rastom broja zaposlenih doi e do rasta raspona kontrole o neki poslovi moraju se prenijeti na nie razine dolazi do delegiranja, a potom i do male decentralizacije o poveava se broj hijerarhijskih razina, organizacija se produbljava i tada dolazi do linijskog sustava managementa naziva se jo hijerarhijskiili piramidalni, ali i vojni sustav managementa vaan za vojsku, crkvu, dravu o taj linijski sustav nastao je prilino davno o teorijsku osnovu dao je Fayol o osnovna znaajka sustava svaki zaposleni prima upute od samo jednog njemu neposredno pretpostavljenog managera NAELO PRINCIPA JEDINSTVA ZAPOVIJEDANAJ nareivanje od vrha piramide ka dnu organizacije, dolazi do hijerarhije lanac zapovijedanja se ne prekida ve se strogo potuju organizacijski nivoi o linijski sustav karakteristian je za centraliziran nain donoenja odluka jer se vlast nalazi na vrhu i ima najvee ovlasti o dubina organizacije ovisit e o broju zaposlenih i irini raspona kontrole koja se u poduzeima primjenjuje Prednosti: o precizno i jasno odreene nadlenosti o svaki zaposleni prima upute od jednog managera Nedostaci: o manageri na vrhu ili drugom nivou moraju imati vrlo iroko polje znanja o mogunost donoenja suboptimalnih odluka FUNKCIJSKI KLASINI SUSTAV nastoji se eliminirati slabost linijskog, tei se imati vei broj managera. o to znai da izvritelj dobiva nareenja od veeg broja managera o svaki od nadreenih specijaliziran je za 1 podruje o teorijsku osnovu odredio je TAYLOR o u praksi ga nema ali postoji modificirani sustav divizijska organizacijska struktura (proizvodi se vie proizvoda ili je vie trita.) Prednosti: svaki manager brine se samo o jednom dijelu posla usko je specijaliziran i ima velika znanja to znai lake osposobljavanje i lake zamjenjivanje managera odluivanje decentralizirano Nedostaci:

o o o o

pomijeana kompetencija zaposleni dobiva naredbe od vie managera nadlenost i kompetencija nisu usklaene ukoliko se donose odluke na vie mjesta (decentralizacija) postoji opasnost od suboptimalnih odluka

TABNO LINIJSKI KLASINI SUSTAV kombinacija funkcionalnog i linijskog sustava - pokuava otkloniti slabosti i iskoristiti prednosti prethodna 2 sustava - teorijsku osnovu postavio EMERSON - tja se sustava spominje u vojsci Aleksandra Velikog koji je uoio da u ratu treba istovremeno planirati strategiju i voditi borbu, tj. zapovijedati vojskom, pa je podijelio asnike na 2 vrste - ne smije se povrijediti jedinstvo zapovijedanja, tj. odvojiti ovlasti od zapovijedanja - asnici planeri se zato dodjeljuju linijskom manageru, obino vrhovnom komandantu, kao tabni organ koji savjetuje tog vrhovnog komandanta i zajedno planiraju strategiu - najee se na najvioj organizacijskoj razini interpoliraju tabni za komercijalne poslove - specijalisti koji potpomau linijskom managementu, svaki iz svog djelokruga rada ine TAB - tab ima savjetodavnu funkciju - linijski odnosi nadreenosti ostaju na snazi - ne postoji nadreenost taba prema linijskom manageru Prednost: manaderi postaju djelotvorniji, a poduzee efikasnije Nedostaci: opasnost da tabovi koji imaju samo savjetodavnu ulogu pokuaju preuzeti naredbodavnu ulogu linijskih managera MODERNI PROJEKTNI SUSTAV - vezan je uz projektnu organizaciju Projekt posao koji mora biti privremen (njegovo vrijeme izvoenja), u odreenom vremenu - za realizaciju je odgovoran voditelj projekta Postoje 2 vrste: 1) individualna projektna organizacija imenuje se voditelj projekta (koordinator radova na projektu) i lanovi projekta koji fiziki ostaju na svojim funkcijama 2) ista projektna organizacija imenuje se manager koji imenuje lanove tima, nema strogih hijerarhijskih odnosa meu lanovima Prednosti: o ublaava hijerarhiju o naputa naelo jedinstva zapovijedanja o rukovoenje se demokratizira Nedostaci: o potencijalni konflikti izmeu linijskih i projektnih managera MATRINI MODERNI SUSTAV - u matrinoj organizaciji - zadaci poduzea podijeljeni su na specijalne funkcionalne organizacijske jedinice na horizontalnoj osi i na upravljanje i voenje projekta na vertikalnoj osi - 2 LANCA ZAPOVIJEDANJA:

1. funkcionalne organizacijske jedinice funkcionalni odjeli egzistiraju stalno (kontinuirano) 2. projekti projektni manager oformljuje se kad se projekt osniva i gasi ako se ispuni, koordinira aktivnost pojedinca na pojedinom projektu - decentralizirano je odluivanje donoenje odluka prenosi se duboko u organizaciju Prednost: odluke se donose u okviru projekta koji presijecaju tradicionalnu linijsku organizacijsku strukturu Slabost: dualna odgovornost lanovi tima struno su odgovorni projektnom manageru, a disciplinski linijskom OSTALI SUSTAVI kombinacija su prethodnih: 1. upravljanje pomou ciljeva koncepcija managementa koja je usredotoena na ostvarenje ciljeva koje su zajedno odredili i manager i suradnici 2. upravljanje s izuzetkom ideja da manageri daju suradnicima veliku slobodu u odluivanju, a manageri se ubacuju kada se dogodi neki izuzetak 3. upravljanje pomou rezultata usredotoen na uspjeh poduzea, rezultat izraen u obliku profita, kompenziraju se ciljevi i rezultati. STILOVI VOENJA Autokratski stil voenja sva je vlast u rukama jednog ovjeka. To je sustav kazni i nagrada.VOA AUTOKRAT

PODREENI

PODREENI

PODREENI

-

voa autokrat je superioran, a komunikacija od voe prema podreenima je jednosmjerna, nema povratne veze

Demokratski stil voenja suprotan je autokratskom - ukljuuju se podreeni u proces donoenja odluka pa se naziva i demokratsko-participativni stil voenja VOAPODREENI PODREENI PODREENI

-najpoznatiji sustav demokratskog voenja je LIKRETOV SUSTAV 4: temeljen je na 4 zadane pretpostavke manager bi trebao imati potpuno povjerenje u podreene koritenje ideja i miljenja podreenih nagraivanje na osnovi grupne participacije (plaa pojedinca ovisi o rezultatu grupe, a rezultat grupe o radu svakog pojedinca) pretpostavljeni i podreeni trebali bi djelovati kao homogena cjelina sustav je prihvaen u praksi mnogih firmi - u praksi postoje i mnogi stilovi izmeu autokratskog i demokratskog OSTALI STILOVI (vidi knjigu):

1. TEORIJA X i TEORIJA Y McGregor (usporedio klasinu i neoklasinu teoriju organizacije). Po teoriji x ljudi ne vole raditi autokratski sustav voenja. Po teoriji y ljudi vole raditi demokratski sustav voenja. 2. KONTINUUM VOENJA Tannenbaum, Schidt smatraju da izbor odgovarajueg stila voenja ovisi o karakteru voe i poduzea, ali i o situaciji u kojoj se firma nalazi. - izmeu autokratskog i demokratskog stila interponirali su 5 stilova: o manageri donose odluke koje zaposleni prihvaaju o manager prodaje odluku o manager prezentira odluku timu, i zaposleni imaju pravo pitati no to ne mijenja odluku o manager iznosi problem, umee prijedloge zaposlenih i donosi odluku o korak koji dovodi do jo vee demokracije je da manager definira ogranienja i trai od grupe da donese odluku o krajnji korak je : manageri i zaposleni zajedno donose odluke - odnosi i struktura bitni faktori 3. MANAGERSKA MREA bitni faktori: a. briga za ljude b. briga za zaposlene o svaki faktor moe se degradirati u 9 stupnjeva dobije se matrica od niza stilova voenja o 1. krajnji sluaj osiromaeno voenje mala briga za ljude i mala briga za proizvodnju nitko nije zadovoljan, vrlo nezdrava klima o 2. krajnji sluaj country club management vrlo velika briga za ljude i mala za proizvodnju o najbolja situacija je velika briga za ljude i velika za proizvodnju timsko voenje o situacija sa nikakvom brigom za ljude i velike za proizvodnju dovodi do loe radne klime manageri skloni autokratski voenju o u praksi, tj. sredini ovih stilova je srednja briga za ljude i srednja za proizvodnju 4. FIEDLEROVA SITUACIJSKA TEORIJA VOENJA o situacijske teorije voenja su teorije koje polaze od toga da situacija u kojoj se manageri nalaze odreuje njegovo ponaanje, tj. stil voenja o Fiedler ju je objavio 1967. pod nazivom Teorija uspjenog voenja o 3 faktora odreuju stil voenja: 1. odnos na relaciji voa- podreeni razlikuju se dobri, lojalni i loi nelojalni odnosi 2. struktura zadataka zadatak moe biti jasno i dobro definiran ili obrnuto 3. pozicija moi voe jaka ili slaba - 8 razliitih stilova Teorija put do cilja spada u situacijske o glavna funkcija managera je da: a) zada i razjasni ciljeve podreenima b) pomogne poduzeu da nau najbolji put do ostvarenja cilja c) ukloni sve zapreke koje stoje na putu do ostvarenja cilja - po njoj su mogua 4 stila voenja: 1. podravajui stil manageri imaju prijateljski odnos prema podreenima 2. instrumentalni stil manager daje na znanje poduzeu to ono treba napraviti i oekuje izvrenje zadataka

-

3. participativni stil zaposleni zajedno sa managerima donose odluke o pojedinim problemima 4. voenje orijentirano na izvravanje zadataka postavljanje vrlo ambicioznih ciljeva i manager pomae zaposlenima da ostvare te ciljeve izbor pojedinog cilja ovisi o karakteru poduzea i zahtjevima okoline

Wroom-Jettonov model odluivanja ubraja se u situacijske teorije - izbor stila voenja ovisi o: a) problemu koji treba rijeiti b) situaciji u kojoj treba donijeti odluku - prema ta dva faktora manageri biraju 1 do 5 stilova voenja (koji se kreu od autokratskih do demokratskih) - u sreditu se nalazi proces donoenja odluka

ODLUIVANJE Odluivanje je temelj upravljanja, kroz koji se realizira funkcija upravljanja i rukovoenja. Sposobnost donoenja odluka je vjetina koja se stjee s vremenom. Za donoenje ispravnih odluka potrebna je prirodna ureenost i intuitivnost (prava odluka u pravom trenutku) Odluka izbor izmeu vie alternativa. Postoji mnogo klasifikacija odluka, najvanija: 1. strateke odluke odnose se na duljinu vremenskog perioda, od ivotne su vanosti za poduzee (cilj, strategija, izbor trita), obino se odnose na period dui od 5 godina (neki smatraju 3 godine) te odluke uvijek donosi topmanagement i time odreuje pravce kretanja 2. taktike odluke period od 1-5 godina (1-3 god.), najee ih donose srednji manageri, trebaju biti u funkciji ostvarenja stratekih 3. operativne odluke odnose se na tekue poslovanje ili krai vremenski period, potrebno je stalno odluivanje, donose ih nii manageri, u funkciji ostvarenja taktikih odluka. KLASIFIKACIJA ODLUIVANJA: 1. intuitivno odluivanje na temelju intuicije, tj. osjeaja donosioca odluke. Tako se najee donose operativne odluke, ostale nije preporuljivo donositi na temelju intuicije. 2. odluivanje na temelju presuivanja blie intuitivnom nego racionalnom odluivanju. Odluivanje na temelju prijanjih iskustava ili znanja za iste ili sline situacije. esto se koristi kod taktikih i operativnih. To je vrlo brz i jeftin nain odluivanja, ali ima ograniene domete, jer ako su se promijenili prijanji uvjeti, donijet emo krivu odluku. Vrlo je zastupljeno odluivanje u poslovnom odluivanju. 3. racionalno odluivanje ima najveu vrijednost jer se temelji na analitikom pristupu koji se sastoji od vie faza i koristi se uvijek u situaciji u kojoj se nalazi. Vrlo dugotrajan i skup proces, pa se koristi samo za strateka i neprogramirana odluivanja. Faze: a) identifikacija problema prepoznati ga i definirati b) prepoznavanje ogranienja u odluivanju mnogi vanjski faktori presudno djeluju u okolini kao opasnost od konkurencije, razvoj tehnologije, inglacija, (ti faktori mogu olakati poslovanje stvaraju priliku, ili pak predstavljati opasnosti i ogranienja) c) utvrivanje alternativa realizacija ciljeva na vie naina d) ocjenjivanje predloenih alternativa (posljedice svake) e) izbor najpovoljnije alternative i donoenje odluka - prve 4 faze obavljaju struna tijela, a zadnju top-management OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE: 1. sigurnost ako poduzee posluje u sigurnoj okolini, to znai da se malo toga mijenja, proizvodi su veinom isti, nema puno konkurenata, - mogu se tono predvidjeti posljedice (rezultati) svake alternative 2. rizik oznaava prilino nesigurnu okolinu, tj. tehnika napreduje, novi konkurenti, novi i jeftiniji supstituti, - sve se jo uvijek moe predvidjeti i pri donoenju odluka bit e poznate vjerojatnosti s kojima e se ostvariti rezultat svake alternative (vjerojatnosti se obino kreu od 0 do 1, ili do 100%) 3. nesigurnost sve se brzo mijenja, nemogue je predvidjeti rezultat alternativa, pa bi se odluivanje trebalo obaviti tek kada se smanje uvjeti rizika

FAKTORI UTJECAJA NA ODLUIVANJE 1. dobra i struna pripremljenost odluke bez obzira o kojoj se vrsti odluke radi treba dobro prepoznati ogranienja, uvjete 2. dobra i struna informiranost donosioca odluke dovoljan broj relevantnih informacija za donoenje ispravne odluke, ali prevelik broj informacija moe stvoriti zbrku 3. obrazovanost donosioca odluke 4. motiviranost za odluivanje za ispravne odluke manager treba biti nagraen (novano, godinji, materijalne i nematerijalne nagrade) 5. odgovornost za odluke 6. adekvatna raspodjela moi i utjecaja u poduzeu (ista koliina odgovornosti i autoriteta) 7. hijerarhija u odluivanju (vlasnik vea dividenda; manager proirenje poslovanja; radnik vea plaa) 8. procedura odluivanja duga ili kratka 9. razlike izmeu normativno odreenog i stvarnog procesa odluivanja MODELI I TEHNIKE ODLUIVANJA Odluivanje se sve vie temelji na znanstvenim modelima i tehnikama. U velikom broju sluajev