1. UVOD

Jedna od bitnih odrednica funkcioniranja i razvoja poduzeća je njihova organizacijska

struktura. Organizacijska struktura omogučava efikasnost u korištenju raspoloživih ljudskih i

materijalnih resursa, kao i efikasnost zadovoljavanja zahtjeva potrošača, izraženih u pogledu

tržišne potražnje. Jednom uspostavljena organizacijska struktura poduzeća ne može biti

zadovoljavajuća na duže vrijeme, a posebno ne trajno. Stalne promjene u tržišnom i ukupnom

okruženju nameću imperativ menadžmentu da stalno usavršavaju organizacijsku strukturu

poduzeća kako bi stekao, očuvao i unapređivao njenu poziciju na tržištu i time doprinosio

očuvanju i unapređenju tržišne pozicije. Organizacijska struktura čini kostur svake

organizacije i predstavlja razmještaj zaposlenih unutar organizacije pridruženih im poslova.

To je alat pomoću kojeg se pokušava ostvariti neka zadana strategija.

Ovaj seminarski rad zamišljen je da se u početku definira organizacija i pobliže objasni sama

organizacijska strategija. Nakon toga slijedi navođenje čimbenika organizacijskih vrsta te

malo pobliži prikaz najkorištenijih organizacijskih struktura. Zatim dolazimo do same srži

semninara tzv. matrične organizacije te kritičkog osvrta i zaključka.

1

2. DEFINIRANJE ORGANIZACIJE

Pojam organizacije počinje s pojavom čovjeka. U samim počecima čovjek je koristio

primitivna sredstva u radu kako bi preoblikovao materijal i dobio neki proizvod, te povezivao

se s drugim ljudima kako bi im se zajednički smanjila ovisnost o prirodi. U današnje vrijeme

čovjek je dio mnogih organizacija (obitelji, društva, države, poduzeća, grupa itd.).

Postoje različita shvaćanja organizacije. Organizaciju možemo gledati u u širem smislu (svaki

oblik udruživanja ljudi radi postizanja zajedničkih ciljeva) te u užem smislu (svaki oblik

udruživanja radi postizanja privrednih ciljeva).

Organizacija kao znanost temelji se na principima i načelima čija primjena pomaže u što

boljem ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije. Dok organizacija kao vještina predstavlja

sposobnost pojedinca i skupine da kombinira resurse i usklađuje ih kako bi se ostvarili

ciljevi.

''Može se reći da nema diskutabilnijeg pojma u teoriji i praksi nego što je to pojam

''organizacije'' tako da u stručnoj literaturi razlikujemo mnogo raznovrsnih definicija. Jedna od

glavnih definicija bi bila da je organizacija udruživanje ljudi kako bi se odgovarajućim

sredstvima ispunili zadaci i ostvarili ciljevi organizacije uz najmanje moguće napore.''

(Novak, Sikavica, 1999., str.12.).

2

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Iz gore navedenih definicija može se zaključiti kako anatomiju svake organizacije čini

organizacijska struktura. Organizacijska struktura je sačinjena od međusobnih odnosa svih

čimbenika poslovanja i svojim postojanjem čini poslovanje mogućim. Predstavlja skup

međuodnosa između pojedinaca u pojedinim odjelima ili organizacijskim jedinicama ali i

skup međuodnosa između pojedinih odjela ili organizacijskih jedinica.

Pojam organizacijska struktura označava sastav, građu organizacije (od

latinskog struere = graditi). Struktura je relativno trajno obilježje

organizacije. Struktura daje organizaciji obličje, odnosno predodređuje

specifičan nacin njenog funkcioniranja, te je prema tome struktura

organizacije, u mjeri u kojoj se svjesno oblikuje, i temeljni mehanizam

upravljanja djelovanjem organizacije. Dok struktura predstavlja svojstvo

organizacije, nešto što pripada organizaciji, sam pojam organizacije

predstavlja ukupnost dijelova smisleno uređenih na način koji olakšava

postizanje ciljeva.

Struktura je sastvani i najvažniji dio svake organizacije. Svaka organizacija i

poduzeće imaju svoju određenu strukturu odnosno sistem unutrašnjih veza i

odnosa. ''Najsveobuhvatniju pa, prema tome, i najprihvatljiviju definiciju

organizacijske strukture daje M. Novak, koji organizacijskom strukturom

podrazumijeva sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje,

kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje

odnosno poslovanja.'' (Novak, Sikavica, 1992., str. 95.).

Način na koji se provodi unutrašnja podjela rada u nekom poduzeću te

formiranje nižih organizacijskih jedinica na svim razinama poduzeća smatra

se vrstama organizacijskih struktura poduzeća. Vrste organizacijskih struktura

međusobno se razlikuju i to pokazuju različitim načinima povezivanja odnosno

grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću, a na osnovi toga formirati

uže i šire organizacijske jedinice.

3

4. ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Za bolje razumijevanje pojma organizacijske strukture, u analizu je potrebno uvesti i

čimbenike koji djeluju na njih. Dijelimo ih na unutarnje i vanjske.

''U unutarnje čimbenike tako spadaju: ciljevi i strategija, tehnologija i zadaci, veličina,

kadrovi, životni ciklus poduzeća, proizvod i lokacija dok u najvažnije vanjske čimbenike

spadaju: institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište i razvoj znanosti i tehnike.''

(Sikavica, Novak, 1993., str. 85.).

Vanjski čimbenici predstavljaju stanovite uvjete koje svaka organizacija mora uvažavati te

svoje ponašanje s njima usklađivati i unutar tih uvjeta pronalaziti svoje ciljeve, strategiju

razvitka i modele ponašanja.

Vanjski čimbenici izražavaju:

Institucionalne uvjete, kao što su:

o Društveno-ekonomski sustav

o Gospodarska, obrambena i svekolika druga politika

o Opći stupanj ukupnoga razvitka

o Povijesni, kulturni, tradicijski i drugi uvjeti

o Geopolitički i geostrategijski položaj

o Stupanj razvitka demokracije, ljudskih prava i slobode

o Ustav, zakoni, pravne norme, vladavina prava i pravde

Integracijske procese i potrebe, izražene kroz:

o Koncentraciju znanja, kapitala i moći

o Otvorenost i transparentnost organizacijskog sustava za suradnju i udruživanje

s drugima

o Transfer znanja, tehnologije, poruka, robe i usluga

Stupanj razvitka znanosti i tehnologije i njihove primjene u praksi, izražene kroz:

o Automatizaciju radnih procesa

o Kibernetizaciju

4

o Scijentizaciju ili sveprisutnost znanosti i znanstvenih pristupa u rješavanju

problema

Poduzeće na unutarnje faktore kod izgradnje i modeliranja organizacijske strukture ima velik

utjecaj, dok su vanjski čimbenici ti na koje poduzeće ne može značajnije utjecati. Npr.

istitucionalni uvjeti podrazumjevaju zakonsko uređenje države i prilagodbu poslovanja

poduzeća. Dok samo poduzeće nema utjecaja na taj čimbenik ali taj vanjski čimbenik utječe

na svakodnevno poslovanje poduzeća.

Utjecaj ima i životni stadij poduzeća, jer nije isto ako je poduzeće u fazi rasta i u fazi

opadanja. U fazi rasta bit će lako prilagodljive organizacijske strukture, dok će u fazi

opadanja dolaziti do redefiniranja postojećih struktura.

Veličina poduzeća uvjetuje na koji će način poduzeće biti organizirano. U većini slučajeva

ekspanzija i širenje poduzeće je prvi indikator za promjene u organizacijskim strukturama.

Također proizvod i lokacija svojim posebnostima uvjetuju korištenje nekih vrsta

organizacijskih struktura. Nije isto posjeduje li poduzeće jedan homogeni proizvod ili

asortiman različitih proizvoda, kao što nije isto da li je poduzeće organizirano kao jedna

jedinica ili sa više fizički odvojenih dijelova.

5

5. VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Pod vrstama organizacijskih struktura poduzeća smatraju se načini provođenja unutarnje

podjele rada u poduzeću i formiranje nižih organizacijskih jedinica po svim razinama

poduzeća. Vrste organizacijskih struktura razlikuju se međusobno po različitim načinima

povezivanja odnosno grupiranja poslova koje treba obaviti u poduzeću, te na toj osnovi

formiranim užim i širim organizacijskim jedinicama suvremeni menadžment preferira

organizacijske strukture koje je moguće brzo prilagoditi promjenama koje stalno nastaju u

okruženju.

Kada govorimo o organizacijskim strukturama, primarno je potrebno razlikovati formalnu i

neformalnu organizacijsku strukturu. ''Formalnom organizacijskom strukturom utvrđuju se

sva relevantna pitanja funkcionranja organizacije'' ( Sikavica i Novak, 1993., str. 116. ).

Formalna organizacijska struktura je ona koja je ''namjerno'', smišljena i prema nekim

pravilima, načelima i zakonitostima odabrana i uspostavljena unutar neke organizacije.

Uspostavom formalne organizacijske strukture i svakodnevnim poslovanjem u nekom

poduzeću dolazi do nastanka neformalne ili stvarne organizacijske strukture. ''Stvarna

struktura nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture

poduzeća'' (Sikavica i Novak, 1993., str. 116.).

''Slijedeća je podjela ona na tradicionalne, klasične, mehanicističke ili birokratske strukture i

suvremene, adaptivne ili organske organizacijske strukture. Nazivi ovakvih organizacijskih

struktura dolaze od vrste organizacija na koje se primjenjuju. Tako prema T Burnsu i G. M.

Stalkeru postoje mehanicističke (birokratske) i organske (adaptivne) organizacije.'' (Sikavica,

Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 381.).

6

Direktor poduzeća

Odjel financija OdjelI & R

Odjel razvoja Odjel nabava OdjelHRM

Odjelproizvodnja

Odjel prodaja

''Mehanicističke su organizacije krute birokracije, sa strogim pravilima i usko definiranim

zadacima te naglašenom vertikalnom specijalizacijom i kontrolom, za razliku od organskih

struktura koje karakterizira horizontalna specijalizacija i koje su organizirane kao fleksibilne

mreže visokotalentiranih pojedinaca koji obavljaju mnoštvo zadataka'' (Sikavica,

Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 381.).

5.1. Funkcijska organizacijska struktura

''Funkcijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se formiranje

organizacijskih jedinica obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama'' (Sikavica,

Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 361.).

To znači da se poslovi koji se pojavljaju u poslovanju poduzeća grupiraju, na temelju neke

srodnosti u obavljanju, u pojedine odjele, funkcije ili jedinice. Nastaju različite organizacijske

jedinice koje su odgovorne za obavljanje nekoliko povezanih poslova ili funkcija unutar

poduzeća. Organizacijske jedinice formiraju se na osnovi temeljnih poslovnih funkcija. '' U

temeljne poslovne funkcije ubrajamo: istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava,

upravljanje ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije'' (Sikavica, Bahtijarević-

Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 361.).

Slika 1. Funkcijska organizacijska struktura

Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, (2008.), Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, str. 362.

5.2. Divizijska organizacijska struktura

Kod divizijske organizacijske strukture organizacijske jedinice se strukturiraju na temelju

proizvoda, geografskog područja ili skupine kupaca. Temelj za formiranje više nije skupina

7

srodnih poslova, već organizacijske jedinice sa različitim skupinama poslova nastaju

''okupljene'' oko istog proizvoda, geografskog područja ili skupine kupaca. Postoje tri inačice

divizijske organizacijske strukture. To su: predmetna, teritorijalna i organizacijska struktura

prema potrošaćima/kupcima.

Slika 2. Divizijska organizacijska struktura

Izvor:http://www.google.hr/images?hl=hr&q=divizijska%20organizacijska

%20struktura&um=1&ie=UTF8&source=og&sa=N&tab=wi

5.3. Projektna organizacijska struktura

Projektna organizacijska struktura zapravo je struktura unutar neke već uspostavljene

organizacijske strukture. Uspostavlja se u vrijeme provođenja nekog projekta. ''Projekte

dijelimo na jednokratne i projektne procese'' (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić,

2008., str. 370.).

S obzirom na to za koji je tip projekta struktura uspostavljena, razlikujemo stalne i nestalne

projektne organizacijske strukture. Stalne projektne organizacijske strukture su one

uspostavljene kod projektnih procesa dok su nestalne projektne organizacijske strukture one

koje se uspostavljaju za vrijeme jednokratnih projekta. ''Projektna organizacijska strukturu

dijeli se na individualnu projektnu organizaciju i čistu projektnu organizaciju'' (Sikavica i

Novak, 1993., str. 149.).

8

6. MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Matrična organizacijska struktura je poseban oblik svrsihodno prilagođene projektne

organitacije. Prema Meksneru ( Meksner, 1986., 40, časopis ''Online'' broj 6/1986) matrična

organizacija predstavlja teorijski kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije

objekta. Treba istaknuti da je matrični oblik organizacije prikladan za ona poduzeća koja

istodobno obavljaju više projekata. Koristi se u situacijama kada se organizacijom treba

zadovoljiti , i to istodobno više zadatak, tj. kada stretegija poduzeća zahtijeva maksimalizaciju

nekoliko dimenzija i istovremeno npr. proizvod ili usluga, tržišta, vremena i prostora.

Matrična organizacijska struktura je takva kod koje je osnovna struktura funkcijska, na koju

je nadodana projektna organizacijska struktura. Njihovim međusobnim križanjem dobiva se

matrica, a otuda i naziv matrična organizacija. Stoga matrična organizacija pokušava spojiti

pozitivne strane funkcionalne i projektne organizacijske strukture. Kod ovakve strukture

projektni menadžeri su ti koji su odgovorni za izvršavanje pojedinih projekata, a linijski

menadžeri pojednih funkcijski organiziranih jedinica određuju kad i kako će se pojedine

aktivnosti, koje se tiču njihovih polja djelatnosti, odvijati.

Slika 3. Matrična organizacija u odnosu na autoritet i odgovornost uzimajući u obzir hijerarhiju

9

Izvor: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali//DLMLJR2/sadrzajNJpdf/DLMLJR2_01.pdf

''Karakteristika ove organizacijske strukture je dualna odgovornost članova projektnog tima''

(Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008., str. 373.).

Naime, oni su odgovrni i projektnom vođi i voditelju funkcionalne organizacijske jedninice,

u kojoj su stalno zaposleni. Članovi projektnog tima stručno su podređeni vođi projekta,

disciplinski voditelju funkcionalne jedinice. Ta dvostruka odgovornost članova projektnog

tima je najveća slabost matrične organizacije. Zbog takve odgvornosti postoji veći broj

horiznotalnih i vertikalnih veza, što doprinosi zbrci, jer ponekad se ne zna tko je pravi vođa

akcije a kome su odgovorni. Ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje

i vođenje projekta po horizontali. Učinkovitost rješavanja problema vrlo mnogo ovisi o

izboru ljudstva. Kod te strukture naročito se zahtijeva ispunjenje načela ''pravi čovjek na

pravom mjestu''. Jedino tako ona može ispuniti svoje temeljne ciljeve. Razlikujemo

proizvodno/funkcijsku matricu, proizvodno/teritorijalnu, projektno/funkcijsku te

programsko/funkcijsku matricu.

Slika 4. Matrična organizacijska struktura

10

Direktor poduzeća

I&R Razvoj Nabava HRM Proizvodnja Prodaja Financije i računovodstvovo

Projekt C

Projekt A

Izvor: Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, (2008.) Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, str. 373.

a. Proizvodno/funkcijska matrica

Koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i to najčešće u pojedinačnoj

proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.). Odgovara se dvama direktorima proizvodnom i

funkcijskom (dualna odgovornost).

b. Proizvodno/teritorijalna matrica

Koristi se u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i posluju na više različitih

teritorija (diljem svijeta) – veliki primjer takve matrice je Sony.

Slika 5. Proizvodno (predmetno) – teritorijalna matrica

11

Izvor: https://www.politehnika-pula.hr/kolegiji/ekonomika/2.%20Organizacija%20i%20organizacijska%20struktura.pdf

c. Projektno/funkcijska matrica

Koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata primarna struktura u

pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna. Uvodi se da se otklone nedostaci projektne

strukture (pokušava iskoristiti dobre strane funkcijske i projektne organizacije). Neki

odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije.

d. Programsko/funkcijska matrica

Prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode veći broj programa (primjerice, različitih

studija na fakultetu). Kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta.

Ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali.

7. KRITIČKI OSVRT

Pišući ovaj rad te analizirajući matričnu organizaciju došla sam do nekih prednosti ali i

nedostataka strukture.

Velika prednost ove organizacije se nalazi u tokovima informacija koji su u potpunosti

otvoreni, a protok informacija i podataka teče horizontalno i vertikalno, što daje dobre

rezultate. Takva organizacijska struktura također omogučuje poboljšano komuniciranje, veću

motiviranost zaposlenika te smanjuje troškove reorganizacije.

12

Što se tiče nedostataka, veliki problem vidim u dualnoj odgovornosti. Često se javljaju

situacije da podređeni neznaju tko im je pravi vođa (da li je to voditelj projekta ili voditelj

odjela ili funkcijske jedinice), što može dovesti do nediscipline pa čak i konflikata i sukoba

između radnika. Problem je da u takvim situacijama neznamo ko je odgovoran za rezultate

(menadžer projekta ili menadžer organizacijeske jedinice). Javljaju se povećani troškovi te se

sporije donose odluke jer je preveliki naglasak na skupnom odlučivanju. Tako se primjerice

može dogodit situacija da jedan član tima ima riješenje za neki problem ali ne smije ništa

poduzeti dok se ne posavjutuje sa ostalim članovima tima.

Smatram da je matrična organizacija dobra za poduzeća koja proizvode ili nude usluge po

narudžbi, kao i poduzeća koja se bave pojedinačnom prozvodnjom i koja istodobno izvode

veći broj projekata. Nalazimo ju u projektantskim organizacijama, u građevinskim,

montažerskim i drugim poduzećima koji proizvode opremu ili postrojenja. Poduzeća koja se

bave prozvodnjom samo jednog prozvoda ili jednostavnijih usluga naravno neće koristi

matričnu organizaciju ali bi zato poduzeća koja ju koriste morala pokušat poboljšat njenu

učinkovitost. Mislim da je jako bitno da se precizno definiraju ciljevi projekta ili zadataka te

da se jasno odrede uloge i ovlasti menadžera i članova tima. Problem se može javiti kada je

vođa tima neiskusni menadžer pa bi bilo poželjno da vođa tima ima potrebno iskustvo za

takav težak posao. To su sve neke odrednice koje po mojem mišljenju mogu pomoći

poduzećima koje su se odlučile za matričnu organizaciju da si olakšaju poslovanje te povećaju

efikasnost proizvodnje.

8. ZAKLJUČAK

Organizacije postoje kako bi prikupile resurse za ostvarivanje postavljenih ciljeva i ishoda,

efikasno stvarale proizvode i nudile usluge, poticale inovacije, koristile naprednu i modernu

tehnologiju, prilagodile se i utjecale na svoje okruženje, stvorile vrijednost za svoje vlasnike,

potrošače i zaposlenike. Jednom kada se utvrdi strategija, ciljevi i osnovni smjer kretanja

poduzeća u budućnosti, lakše se određuje organizacijska struktura.

U matričnoj organizacijskoj strukturi autoritet se dijeli između projektnog i funckionalnog

menadžera. Projektni menadžer nije glavni donositelj odluka koje se odnose na projekt, već

13

sudjeluje u matričnom donošenju odluka. Projektni menadžer se mora oslanjati na podršku i

usluge funkcionalnih odjela. Neophodno je da se projektni menadžer konzultira sa drugim

menadžerima i da u tim konzultacijama utvrdi šta je potrebno za daljni projekt. Tu je vidljiv

glavni nedostatak matrične organizacije a to je dualna odgovornost. Na čelu svakog projekta

imenuje se menadžer projekta, kome se dodijele odgovarajuće stručne osobe, s tim da su ti

stručnjaci podređeni funkcionalnom menadžeru. Dužnost funkcionalnog menadžera je da

izvrši lociranje svog osoblja na različitim projektima. Funkcionalni menadžeri su odgovorni

za tehničke odluke u okviru njihovog djelovanja. Projektni rukovodioci su odgvorni za

integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih za projekt, a direktori funkcionalnih

organizacijskih jedinica određuju kako će se i gdje obavljati posao pa raspoređuju dužnosti i

kontroliraju izvođenje zadataka. Karakteristična je za poduzeća koja prizovode usluge i

proizvode po narudžbi te se bave proizvonjom složenih proizvoda.

Na kraju možemo zaključiti da matrična organizacijska struktura može biti jako efikasna ako

se nađe način da se njezini nedostaci smanje a dodatno iskoriste prednosti. Naravno poduzeća

koje se bave proizvodnjom jednostavnih prozvoda ili proizvodnjom samo jednog proizvoda

neće ni razmišljat o uvođenju takve strukture. Već smo napomenuli da je glavni nedostatak

dualna odgovornost te da postoji velika mogućnost sukoba, dok su glavne prednosti

fleksibilnost, veća iskorištenost resursa te veća motiviranost zaposlenih. Poduzeće koje

pronađe rješenje da smanji ili čak eliminira nedostatke a uspije još dodatno pojačati prednosti,

definitivno će ostvarivat dobre poslovne rezultate u svakom pogledu.

POPIS LITERATURE

1. Bosilj Vukušić, V., Hernaus, T., Kovačič, A. (2008.), Upravljanje poslovnim procesima –

organizacijski i informacijski pristup, Školska knjiga, Zagreb

2. Buble, M. (2006.), Metodika projektiranja organizacije, Sinergija, Zagreb

3. Buble, M. (2005.), Uvod u strateški menadžment, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb

4. Kourdi, J. (2007.), Poslovna strategija, Masmedia, Zagreb

5. Žugaj M., M. Schatten (2005.), Arhitektura suvremenih organizacija, Varaždin

14

6. Samuelson, P. A., Nordhaus, W. D. (1992.), Ekonomija, 14. izdanje, Mate, Zagreb

7. Sikavica, P. (1991.), Modeliranje organizacijske strukture poduzeća, Informator, Zagreb

8. Sikavica, P., Novak, M. (1993.), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

9. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.), Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb

10. Tintor, J. (2009.), Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb

11. Tipurić, D. (2005.), Alternativne strategije, Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb

12. V. Otašević, Organizacija i ekonomika proizvodnje, Informator, Zagreb,1989.

13. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%203.pdf 10.01.2011, 10:55h

14. http://information-hq.org/index.php?

option=com_rokdownloads&view=file&task=download&id=852%3Anacela-i-metode-

organizacijske-znanosti&Itemid=10 0.9.01.2011, 17:25h

15. http://www.efst.hr/nastava/90/Vjezbe%204.pdf 10.01.2011, 11:37h

POPIS SLIKA

Slika 1. Funkcijska organizacijska struktura

Slika 2. Divizijska organizacijska struktura

Slika 3. Matrična organizacija u odnosu na autoritet i odgovornost uzimajući u obzir hijerarhiju

Slika 4. Matrična organizacijska struktura

Slika 5. Proizvodno (predmetna)- teritorijalna matrica

15