Sadržaj

Uvod 3

1. Znanje i upravljanje zapošljavanjem 4

2. Obuka zaposlenih i njen značaj 5

3. Izbor programa obuke 6

4. Tipovi obuke zaposlenih 7

4.1. Klasifikacija tipova obuke po sadržaju 7

4.2. Tipovi obuke po kriterijumu mesta realizovanja 9

5. Evaluacija obuke 12

6. Zaključak 13

Literatura 14

3

Uvod

Ljudski kapital određene organizacije dobija svoju vrednost u toj organizaciji tek kad je otkriven

i upotrebljen. Bitno je da raspoloživi ili dostupni ljudi imaju, ili mogu steći relevantna znanja i

sposobnosi koje su zaista potrebne organizaciji.

Ako su u pitanju relevantne urođene sposobnosti, recimo neki faktori inteligencije, pojedinci ih

imaju ili ih nemaju u potrebnoj meri, a to se kod njih ne može naknadno promeniti. Organizacija

može doći do takve vrste sposobnosti samo primenom profesionalne selekcije, odnosno,

zapošljavanjem ljudi koji baš te sposobnosti imaju. Ako su u pitanju relevantne stečene

sposobnosti, veštine ili umenja, pojedinci ih mogu steći određenim oblicima profesionalnog

treninga. Ukoliko se radi o pojedincima koji su obučeni ili uvežbani, a nalaze se van organizacije,

ona ih može primenjujući profesionalnu selekciju otkriti i zaposliti. Sem toga organizacija može i

sama organizovati profesionalni trening zaposlenih ili kandidata za zapošljavanje, vodeći računa

da oni koji se upućuju na trening imaju za to potrebne prirodne sposobnosti i prethodnu

osposobljenost.

Kada su u pitanju relevantna teorijska i praktična znanja organizacija se kao i u slučaju

sposobnosti može opredeliti da do njih dođe zapošljavanjem ljudi sa potrebnim znanjima ili za

različite oblike profesionalnog treninga koje sama organizuje za odabrane ljude. Izraz trening se

često upotrebljava da označi "uvežbavanje stečenih praktičnih znanja i veština", ali ovde će biti

korišćen u širem značenju sticanja znanja i osposobljenosti za određeni rad i ponašanje u

organizaciji.

4

1. Znanje i upravljanje zapošljavanjem

Svaka organizacija ima svoj sistem upravljanja ljudskim resursima. Bez obzira da li je taj sistem

razvijen i sveobuhvatan ili nije, da li je funkcionalan ili ne, on je neodvojiv segment organizacije,

jer ona funkcioniše zahvaljujući svrsishodnom delovanju ljudi. To svrsishodno delovanje, ili

ljudski rad, mora biti oblikovan i omogućen, pokrenut i podstican za njega moraju biti

angažovani odgovarajući ljudi. Razume se, taj sistem može biti ograničen na nivo jednostavnog

“upravljanja personalom”, može imati samo primese sadržaja upravljanja ljudskim resursima, a

može biti u punoj meri obogaćen takvim sadržajima.

Dve posebne funkcionalno povezane oblasti upravljanja ljudskim resursima su “upravljanje

zapošljavanjem i obrazovanjem kadrova” i “upravljanje angažovanjem kadrova” kada su oni

formalno već zaposleni.

Privredni razvoj je evidentno uslovljen stanjem ljudskog faktora proizvodnje. Čak i bez uzimanja

u obzir ostalih aspekata stanja ljudskih resursa, sam nivo zaposlenosti se pokazuje kao značajan

činilac ekonomskog rasta.

Pored nivoa zaposlenosti samog za sebe značajan činilac koji utiče na efikasnost i efektivnost je

produktivna zaposlenost, kojom se prevazilazi neproduktivna zaposlenost, odnosno problem

ekstenzivnog zapošljavanja.

Neproduktivna zaposlenost raste, a produktivna zaposlenost opada ako firma zapošljava sve veći

broj ljudi, iznad nivoa koji zahteva aktuelni obim njene proizvodnje. To se često događa zbog

uvođenja novih tehnologija u kojima visoko produktivne mašine, kompjuteri ili eventualno

roboti, zamenjuju veliki broj ranije zaposlenih ljudi, ali tako nastali tehnološki višak ostaje

formalno zaposlen u istoj organizaciji.

Sličnog karaktera je i višak zaposlenih koji nastaje racionalnijim organizovanjem rada, zatim,

promenama proizvodno poslovne orijentacije firme, kao i prosto smanjivanjem fizičkog obima

proizvodnje.

5

2. Obuka zaposlenih i njen značaj

Obuka zaposlenih postaje sve značajnija aktivnost u okviru funkcije upravljanja ljudskim

resursima. Veći značaj obuke zaposlenih u savremenim uslovima prevashodno je rezultat

globalizacije svetske privrede sa svim posledicama koje ovaj proces planetarnih razmera nosi.

U tzv. „društvu znanja“ intelektualni kapital dobija prvorazredni značaj, a nosioci ovog znanja su

daleko pokretljiviji, za razliku od ostalih resursa u prošlosti. Samim tim, organizacijama postaje

sve teže da ih zadrže. U tom cilju, kompanije širom sveta izdvajaju pozamašna sredstava za

organizovanje različitih programa zaposlenih kako bi ostale konkurentne na tržištu.

Neka istraživanja pokazuju da kompanije na različite programe obrazovanja troše od 1,5% do 2%

ukupnog godišnjeg budžeta zarada, a ako se dodaju i indirektni troškovi treninga (kao što su

zarade zaposlenih koji pohađaju trening u radno vreme i troškovi izgubljene produktivnosti usled

njihovog odsustvovanja sa posla), ovi troškovi iznose i 10% budžeta zarada.1

Obuka se obično sprovodi na sistematičan način, kroz logični redosled aktivnosti. Na slici 1. je

prikazan uobičajen redosled aktivnosti u realizaciji obuke.

Slika 1. Osnovne aktivnosti tokom obuke.

1 Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet Beograd, 2004

6

3. Izbor programa obuke

Posle identifikacije potreba za obukom, potrebno je napraviti izbor odgovarajućih programa. U

tom smislu, neophodno je odgovoriti na sledeća pitanja:

1. Kome je obuka namenjena?

2. Ko će izvesti program?

3. Koji tip veština treba da se razvije kroz program obuke?

Kroz obuku se razvijaju različita znanja i veštine, koje se obično svrstavaju u četiri grupe. To su:

1. bazična pismenost (pisanje, čitanje, računanje);

2. bazična tehnička znanja (održavanje tehničke ekspertize zaposlenih);

3. interpersonalne sposobnosti (komunikacija, liderstvo itd)

4. konceptualno-kognitivne sposobnosti (kreiranje poslovnih politika)

Kad se govori o mestu održavanja obuke, postoje tri osnovne vrste obuke zaposlenih:

1. na radnom mestu,

2. u organizaciji van radnog mesta i

3. izvan organizacije.

Obuka na radnom mestu obuhvata sledeće aktivnosti: instruktaža koju sprovode interni ili

eksterni stručnjaci, polaganje stručnih ispita, obuka u saradnji sa eksternom institucijom, obuka

kroz pružanje pomoći tokom punog radnog vremena na različitim radnim mestima, rotiranje

poslova, pomoć neposrednog rukovodioca itd.

Obuka u organizaciji, ali van radnog mesta, svodi se na korišćenje pisanih materijala, videotraka

ili savremenih komunikacionih tehnologija.

Obuka izvan organizacije najčešće se manifestuje kroz kurseve i simulacije.

7

4. Tipovi obuke zaposlenih

Jedno od važnih pitanja na koje preduzeće, sektor za ljudske resurse ili neko drugo zaduženo telo

za ljudske resurse da da odgovor jeste pitanje tipa obuke. Pošto dolazi do angažovanja sredstva,

da ne bi ta sredstva bila potrošena bez vidljivih i merljivih rezultata potrebno je odrediti vrste i

tipove obuke koji su potrebni toj organizaciji.

Postoje dva osnovna kriterijuma za klasifikaciju obuke:

klasifikacija tipova obuke po sadržaju, i

klasifikacija obuke po kriterijumu mesta za realizaciju.

4.1. Klasifikacija tipova obuke po sadržaju

Razlikujemo sledeće tipove po sadržaju:

osnovno obrazovanje,

tehnički trening,

trening u međuljudskim odnosima, i

trening u rešavanju problema, na koje je većina treninga usmerena.

Osnovno obrazovanje

U prvi mah čini se da je ovaj tip treninga nepotreban, jer skoro svi zaposleni dolaze sa osnovnim

obrazovanjem i kulturom.

Međutim, osposobljenost za čitanje teksta podrazumeva i shvatanje smisla i značenja pročitanog.

Tako se dešava da zaposleni može da pročita tekst, ali ne shvati značenje ili ako se od njega

zahteva da u pisanom obliku saopšti neku informaciju to ne uradi na odgovarajući način.

poslovna komunikacija i informisanje je od značaja za sve vrste poslova. Preduzeće sve više,

zbog složenosti poslova, imaju potrebu da obezbede osnovno obrazovanje (pismenost i

računanje) za svoje radnike.

Trening za razvoj tehničkih (radnih) osobina

8

Većina treninga je usmerena ka unapređenju radnih veština zaposlenih u svim vrstama poslova.

Ovaj tip treninga ima najduži razvojni put. Sa razvojem industrijske proizvodnje javili su se

zahtevi za velikim brojem radnika, a samim tim i zahtevi prema obrazovanju i obuci. Tako je

masovna proizvodnja postavila zahtev za masovnim obrazovanjem, istina to je u početku bilo

elementarno tehničko znanje, kasnije specijalističko i ekspertsko. Tu su bili koreni obrazovanja

uz rad i raznih korena obrazovanja na radu.

Tehnički trening nikad nije izgubio na značaju i svojoj dinamici. Posebno je bio intenzivan 90 –

tih godina iz dva razloga: uvođenje novih tehnologija i novih strukturnih rešenja.

Posao se menja kao rezultat novih tehnologija i unapređenih metoda. U tom periodu mnogo

rukovodećih kadrova nije bilo obučeno za rad na računaru, pa su praktično milioni njih morali da

se obuče u kratkom vremenskom periodu. Tehnički trening je postao izuzetno značajan zbog

promene u organizacionoj strukturi, povećavaju potrebe za timskim radom i ruše tradicionalne

odeljenjske barijere, tako da zaposleni imajuda uče sve širu materiju zadataka.

U savremenom razvojnom trenutku virtualne organizacije i elektronsko poslovanje namećusvoje

obrazovne zahteve i na upravo te zahteve odgovara se značajnim porastom mogućnosti treninga.

Trening u međuljudskom odnosima

Radni učinak zaposlenih zavisi od njihove sposonbosti da uspešno sarađuju sa svojim

saradnicima i rukovodiocima. Ovaj tip treninga u poslednje vreme dobija sve više na značaju, jer

se u aktuelnoj teoriji o menadžmentu smatra da se sve okreće ka menadžmentu ljudskim

resursima, tj. da su ključni nosioci razvoja u organizacijama ljudi sa svojim znanjima i

sposobnostima. Naime došlo se do saznanja da je relativno lako kontrolisati ljude da lisu fizički

prisutni na poslu i kvantifikovati njihove rezultate rada, međutim mnogo toga iz domena

uspešnosti na poslu ne uklapa se u ovaj okvir. Mnogi zaposleni razvijaju dobre međuljudske

odnose, ali nekima treba trening (obuka) da bi ih unapredili. ovaj tip treninga vrlo je

raznovrstan,uključuje učenje od toga kako bolje biti slušalac, pa do toga kako bolje razumeti

ideje potčinjenih i saradnika i kako postati što efikasniji član tima.

Obuka (trening) za rešavanje problema

9

Menadžeri kao i mnogi zaposlleni koji izvode ne rutinske zadatke moraju da reše probleme koji

se javljaju na njihovim poslovima. Kada su ljudima potrebne sposobnosti koje im nedostaju oni

se mogu uključiti u obuku za rešavanje problema. Ovo uključuje aktivnosati koje izoštravaju

njihovu logiku, rezonovanje i sposobnosti definisanja problema, kao i njihove sposobnosti da

ocene uzroke, analiziraju alternative i osobenosti svakog zaposlenog. Obuka za rešavanje

problema je postala osnovni deo skoro svakog organizovanog napora da se što višeuvede u timski

rad.

Etička obuka

Osnovna pitanja koja se postavljaju jesu sledeća: šta postižemo etičkom obukom i da li uopšte

imamo prava da namećemo neke norme? Mnogi su čak uvereni da je sistem etičkih vrednosti

naučen u mladostii da je kasno o tome obučavati zaposlene.

Ima i stavova da se etičnost ne može bukvalno učiti, već se uči kroz konkretno društveno

iskustvo, i zato je jedni prihvataju kao deo obuke rukovodilaca.

4.2. Tipovi obuke po kriterijumu mesta realizovanja

Prema ovom kriterijumu razlikujemo sledeće tipove obuke i to: 1.) Obuka na radnom mestu; i 2.)

Obuka van radnog mesta.

Obuka na radnom mestu

Neke veštine i znanja mogu se steći čitanjem, slušanjem ili posmatranjem, ali mnogo toga se

mora naučiti kroz aktuelnu praksu i iskustvo.

Kako obuka predstavlja niz aktivnosti koje obezbeđuju mogućnost za postizanje i unapređenje

sposobnosti zaposlenih, većina obuke se odvija na radnom mestu. Ovo se objašnjava

jednostavnošću kao i nižom cenom. Sigurno je da ima i svojih nedostataka, npr. u kojoj meri se

ometaju redovne aktivnosti, šta učiniti sa mogućim greškama i dr. Često menadžeri dopuštaju da

zaposleni uče pod pritiskom ili na svojim greškama. Posebni problemi se javljaju kod prvog

nivoa zaposlenih ako obuka nije dobro projektovana, organizovana, nadzirana i ako ne

predstavlja neku vrstu izazova za učesnike. Za neke veštine obuka je isuviše komplikovana da bi

se obavljala na radnom mestu.

10

Rotacija radnih mesta omogućava zaposlenima da provedu određeno vreme radeći na različitim

poslovima i time povećaju nivo svoje sposobnosti. Od zaposlenih se očekuje da nauče širok

spektar poslova koji su međusobno zavisni, čime se otvara šira perspektiva organizacionih

mogućnosti. Ovo se često primenjuje u manjim preduzećima ili gde se radni proces ne sme

zaustaviti zbog jednog čoveka.

Treniranje podrazumeva da stručna i iskusna osoba daje specifične instrukcije i savete drugom

zaposlenom. Obično se organizuje u okviru jedne radne jedinice, odnosno celine. Uspešnija je

ako se ostvarzje na formalnoj i isplaniranoj osnovi od strane supervizora ili trening menadžera.

Može se realizovati i na neformalan način, u obliku pomoći koja se pruža kada se za to ukaže

potreba. Tu spadaju recimo: šegrtovanje, modelovanje, i dr.

Šegrtovanje – Smisao ovog tipa obuke je da se zaposlenom koji ima razvijene posebne radne

sposobnosti, češće veštine, priključi osoba koja će uz njega učiti i sticati nova znanja. Kroz ovaj

odnos šegrt uči posao u toku izvesnog vremena i postaje kvalifikovan da ga samostalno obavlja.

Ovo se primenjuje još iz doba učenja raznih zanata. Savremeniji modalitet je mentorski rad, koji

je oblik neformalnog rada između obučenog i mlađeg radnika.

Modelovanje – Podrazumeva takav tip obuke na radnom mestu gde se demonstrira željeni

postupak ili ponašanje, a od zaposlenih se očekuje da ga prihvate i primene. Generalno može se

reći da su modalitet obuke na poslu vrlo različiti i da su mnogo primenjiviji za razvoj tehničkih

veština, dok se obuka za međuljudske odnose, posebno kada su menadžeri u pitanju uspešnije

realizuje van radnog mesta.

Obuka van radnog mesta

Obuka van radnog mesta može se oslanjati na spoljne konsultante, na stavu na lokalnim

fakultetima ili čak i na sopstbeno osoblje.

Danas je u svetu razvijenih trend da se sve više otvaraju kompanijski univerzitet. U prilog tome

idu i sledeće činjenice:

11

1. potrebna znanja, odnosno znanja koja se primenjuju u kompaniji, se takvom dinamikom

razvijaju i sve su složeniji da ih trening menadžment sve teže može organizovati za svoje

zaposlene. To se ne odnosi samo na tzv. korpus tehničkih, već i znanja iz društvenih oblasti.

2. radne organizacije i procesi organizovanja su sve složeniji, jedan od očiglednih primera je za

to virtuelna organizacija.

3. informaciono – komunikacione tehnologije su otvorile novo područje u obrazovanju i obuku

zaposlenih. Sve češće i gde god je to moguće, obuka se realizuje preko interneta. Prednost

kompanijskih univerziteta se dovodi u vezu sa mogućnostima za brze promene i ponude

kurseva i seminara za zaposlenih o svemu.

4. Sve više se insistira na individualizovanju obuke, odnosno ostvarivanju različitih pristupa za

različite grupe ljudi. Način na koje ljudi usvajaju i pamte nove i komplikovane materijale se

neminovno razlikuju, što znači da efikasna obuka mora i to da uvaži. Opšte je poznato da

neki usvajaju informacije kada čitaju ili slušaju o njima, drugi posmatranjem ili sopstvenim

iskustvom. Ako se zna šta najviše odgovara zaposlenim onda i program obuke treba

oblikovati tako da bude optimalan. Dominacija jednog načina stvara osobama kojima on ne

odgovara samo štetu.

5. Obrazovanje i obuka su uvek imali svoju cenu i uvek će je imati i u budućnosti.

Danas je sudeći po finansijskim sredstvima koja se utroše na obuku, to izuzetno profitabilna

delatnost. Poznato je da se novac utrošen na obuku uvek višestruko vraća, bilo preko povećanja

produktivnosti, kvaliteta proizvoda ili boljeg upravljanja. Često se misli da preduzeće ili

kompanija organizuju obuku isključivo za svoje zaposlene. Sve više je njih koji zbog posebne

opreme i specijalizovanog osoblja organizuju obuku i za druge zainteresovane, bilo da su to

pojedinci ili kolektivi. Na taj način se u obuci zaposlenih pored obrazovnih institucija pojavljuju i

kompanije.

12

5. Evaluacija obuke

Vrednovanje je završna faza u ciklusu obuke. Pod vrednovanjem obuke podrazumeva se svaki

pokušaj da se pribavi informacija (preko mehanizma povratne veze) o efektima programa obuke i

da se proceni vrednost obuke u svetlu ove informacije (Orlić 2005, 268). Mesto vrednovanja

(evaluacije) u ciklusu obuke je prikazano na slici 2.

Slika 2. Evaluacija obuke

Inače, postoje tri najčešća načina kojima se ocenjuju efekti obuke:

1. merenje pre obuke,

2. merenje pre i posle obuke i

3. merenje pre i posle obuke sa kontrolnom grupom.

Merenje rezultata posle obuke. Najjednostavniji način za ocenu efektivnosti obuke jeste

utvrđivanje da li zaposleni posle završene obuke izvršavaju zadatke na način kako to žele

menadžeri.

Merenje rezultata pre i posle obuke. Kod ovog načina ocene efekta obuke sprovodi se merenje

performansi kako pre obuke, tako i posle obuke.

Merenje pre i posle obuke sa kontrolnom grupom. Pouzdani i validni rezultati se dobijaju kada se,

paralelno sa praćenjem performasi polaznika obuke, prate i performanse zaposlenih koji nisu

uključeni u obuku.

13

6. Zaključak

Savremeno ekonomsko poslovanje zahteva i nove metode upravljanja koje se ne odnose samo na

upravljanje klasičnim resursima, već i na upravljanje znanjem.

 Izazov za one koji upravljaju znanjem je dvostruk - oni treba da implementiraju sistem koji će

regulisati tok informacija kako bi zaposleni mogli da pristupaju specifičnom znanju važnom za

njihov posao i da stvaraju procese koji će pojedincima na raznim poslovnim funkcijama

omogućiti da dele znanje i praktično ga koriste.

Obuka nije trošak, već investicija koja doprinosi razvoju pojedinaca, povećanju produktivnosti

zaposlenih i opštem uspehu kompanije. U savremenom poslovnom okruženju uspešna kompanija

prepoznaje vrednost svojih ljudi i na taj način postiže neophodnu prednost u odnosu na

konkurenciju.

14

Literatura

Prof. dr Andnon Kostadinović: Menadžment ljudskih resursa, visoka škola strukovnih struja

za menadžment u saobraćaju: Niš, 2009 g

Bogićević B : Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004 g.

Mašić B : Strategijski menadžment, Beograd, 2001 g.

www. wikipedia. org

15