Upravljanje znanjem i promjenama Lean proizvodnja · 2011-11-04 · Upravljanje znanjem i promjenama ... • Lean poduzeće treba osigurat ljude sa znanjem, iskustvom, vještinama

Lean proizvodnja 14. 04. 2010.

Upravljanje znanjem i promjenama

Lean proizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić

Nataša Tošanović, dipl.ing.


“Lean”

“Becoming ‘lean’ is a process of eliminating waste with the goal of creating value.”

Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s Lean Aerospace Initiative, grupa autora


Zašto Lean?

•Konstantno promjenjivo tržište•Visoki zahtjevi kupaca•Konkurencija•Globalno tržište……

“To do the same thing over and over and to expect that the results will change,

is Insanity.”

Albert Einstein

Ignoriranje

Otpor


ZARADA = CIJENA - TROŠKOVI

Danas

Tradicionalno ProfitProfit

Profit

Proiz.troškovi

Prodajnacijena

Prodajnacijena

Prodaja

Profit

ProfitProfit

Mfg.Cost

Mfg.Cost

Mfg.Cost

SalesPrice

Troškovni principiCIJENA = TROŠAK+ ZARADA

Proiz.troškovi

Proiz.troškovi

Cijenu određuje kupac!!!

Presenter

Presentation Notes

The major difference is that the Toyota view believes the price of the product is set by the customer. Therefore, the only way to increase profit is to reduce cost.


Odgovor?

• Smanjiti proizvodne troškove…a istovremeno održati kvalitetu, raznoliku ponudu..

• Kako?– Lean proizvodnja– Six Sigma….itd.


Povijest pojma LeanToyota production system =

Toyotin proizvodni sustav = TPSLean proizvodnja

Pojam “lean” prvi je put primijenjen u knjizi „The machine thatchanged the world“ J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bilarezultat istraživačkog rada IMVP-a (International Motor VehicleProgram), a gdje su autori prvi put opisali razlike između Japanske izapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz “lean” zaToyotin način proizvodnje.

Lean = engl. Vitak znači manje svega, manje pogona, manjeskladišta, manje vremena, manje ljudskog napora, manje investicija,napora i kapitala.


Zanatska proizvodnja

• Izrada prema zahtjevima kupaca

• Pojedinačna proizvodnja,svaki proizvod različit

• Visoko-kvalificirani radnici• Nestalna kvaliteta• Male zalihe• Veliki troškovi

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos


Masovna proizvodnja (Ford)

• Podjela poslova• Velike serije• Mala raznolikost• Niski troškovi• Zamjenjivi dijelovi• Velike zalihe• “Dovoljno dobra” kvaliteta• Automatizirani strojevi



Toyota Production System (Lean)

•Velika varijabilnost proizvoda•Male serije•Mala količina zaliha•Fleksibilna proizvodnja•Visoka kvaliteta



Nasljeđe masovne proizvodnje

•Zamijenila zanatsku proizvodnju

•Dramatično sniženje cijene proizvoda

•Dramatično brža proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)

•Zamjenjivost dijelova

•Jednolična ponuda proizvoda


Masovna vs. Lean proizvodnja

Toyota Production System

Zašto u Japanu ne masovna već “lean” proizvodnja?

Malo tržište

Poslijeratna kriza

Nezadovoljni radnici,


“Lean” je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skraćuje vrijeme odnarudžbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajući sve izvorerasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.

Osnovno načelo Lean proizvodnje je da se proizvodi točno ono što kupac iliklijent želi, tj. vrstu, kvalitetu i količinu proizvoda izravno diktira potražnja tržišta.

Kako bi se to postiglo potrebno je organizirati proizvodne pogone i procese takoda budu veoma fleksibilni i učinkoviti, što se postiže skraćivanjem vremenaproizvodnog procesa, izbacivanjem svih nepotrebnih aktivnosti, odnosnoeliminiranjem ili smanjenjem svih oblika rasipanja.Glavni cilj je isporuka usluge ili proizvoda koji se potpuno podudara sa željamakupaca, sa što manje gubitaka.


Rasipanje (engl.waste, jap.muda) - su elementi,proizvodnog procesa, koji ne sadrže nikakvu vrijednost, tj.to su aktivnostikoje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.

Teorija 5 majmuna

Prevelika čaša = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)

Poluispunjena čaša?Pesimist: Čaša je poluprazna!Optimist: Čaša je polupuna!!Lean razmišljanje: Zašto je čaša tako velika?!!


Sedam tipova rasipanja u proizvodnji(Taichi Ohno)

Prekomjerna proizvodnja

Transport

Vrijeme čekanja

Prekomjerna obrada

Zalihe

Nepotrebni pokreti

Škart


RASIPANJE Opis1.Prekomjerna proizvodnja

• Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati natržištu• Predetaljna obrada• Izvođenje operacija koje nisu neophodne• Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja

uopće neće kasnije koristiti (!!prekomjernaadministracija)

• Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta• Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)• Proizvodnja “za svaki slučaj””!!!


RASIPANJE Opis2. Transport

• Nepotrebno kretanje materijala (obradaka) između operacija ili između skladišnih površina

• Korištenje starih, neučinkovitih layouta(Layout – eng.

raspored,razmještaj) kretanja materijala - Potrebno napraviti racionalnije layoute ili bolji međusobni raspored pojednih operacija( npr. proizvodna ćelija)

• Neučinkovit transport informacija• Neuspješna komunikcija: gubitak podataka,

nekompatibilnost, nepouzdanost informacija informacja

3. Čekanje • vrijeme čekanja materijala između operacija,čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(lošeplaniranje proizvodnje). Potrebno je detaljno proučitipokrete u operacijama, sinkronizirati i ujednačitiproizvodnju. Čekanje na podatke, rezultate testova.Informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.

• Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)


RASIPANJE Opis

4.Prekomjerna obrada •predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća

tehnološka oprema, pripremno-završno vrijeme, čišćenje između obrade •Previše procesa obrade •Loš design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (prekompleksan proizvod)


RASIPANJE Opis

5. Zalihe

visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom („zamrznuti kapital“ u skladištima)

6. Nepotrebni pokreti

• loš raspored strojeva - nepotrebno gibanje radnika• ljudi se trebaju micati kako bi došli do informacija• ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proiozvodnje

7. Škart • prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i prostor za analizu i otklanjanje.

• Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije


Pet osnovnih principa Lean-aPrvi i osnovni princip lean-a je „ vrijednost i gubitak“ (value&waste).

Što je vrijednost za kupca? Ono što je kupac spreman platiti.

Perfekcija

PovlačenjePULL Tijek

Lanac vrijednosti

Vrijednost

Izvor: „Lean thinking“, James P. Womack, Daniel T. Jones;


Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:

• Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-

added activities – 1. type muda)• Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-

added activities – 2. type muda)

Aktivnosti koje

Aktivnosti koje nevrijednost ali su

Aktivnosti koje nevrijednost i mogu

60%

5%35%donosevrijednost

donoseneophodne

donosese odmaheliminirati


Tradicionalni pristup unapređenju proizvodnog procesa

Fokus na poboljšanje VA aktivnosti

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Non-ValueAdded

Value Added

Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti


Aktivnosti koje ne donose (stvaraju)

vrijednost

Aktivnosti koje donose (stvaraju)

vrijednost

Vrijeme

Vrijeme

“The longer an article is in the process of manufacture, the greater is its ultimate cost.”, Henry Ford, 1926


Primjer : radionica auto-servisaČekanje ispred DP

Vozilo uDP

Skidanjekotača

Vozilo na dr.rad.mjestu

Tvorničkaakcija

Majstor–pogume(krive)

Mjenjanjeguma

Majstor čeka

potvrdu koje gumesu prave

Montažanovih guma

Balansiranje

Montiranekrive gume

Vraćanjekotača navozilo

Zaključiv.izdatniceNa sklad.

Vozilo u ZK

Vozilo čeka na pranje

Vozilona pranju

Isporukavozila

29 min 3 min 20 min 1 min 5 min 7 min


6 min 12 min 10 min

Majstorodlazi

po prave gume

3 min


Primjer : radionica auto-servisa

Čekanje ispred DP

Vozilo uDP

Skidanjekotača

Vozilo na dr.rad.mjestu

Tvorničkaakcija

Majstor–pogume(krive)

Mjenjanjeguma

Majstor čeka

potvrdu koje gumesu prave

Montažanovih guma

Balansiranje

Montiranekrive gume

Vraćanjekotača navozilo

Zaključiv.izdatniceNa sklad.

Vozilo u ZK

Vozilo čeka na pranje

Vozilona pranju

Isporukavozila



6 min 12 min 10 min

Majstorodlazi

po prave gume

3 min


VAT50%

NVAT16%

WT34%

Raspodijela vremena ukupno

Aktivnosti ‐ ukupno


Sedam vrsta gubitaka

1. Proširenje procesa – uvođenje/prisutnost nepotrebnih aktivnosti u proces

2. Transport –nepotreban transport zbog pogrešnih dijelova, transport vozila

3. Kretanja – nepotrebno kretanje radnika u procesu4. Skladište – propusti u komunikaciji između skladišta

i radione5. Čekanja – radni nalog, direktni prijem, završna

kontrola6. Greške u radu – reklamacije (netočno izvedena

operacija, neispravni zamjenski dijelovi)7. Neiskorištena inovativnost i kreativnost – potreba

za Kaizen radionicama


TPS kuća – Lean proizvodnja

KONTINUIRANA POBOLJŠANJA


Zapad vs Japan

Kaizen(continuous improvement – razlike između kulture Zapada iJapana.

Zapad daje značaj velikim idejama, velikim i značajnim doprinosimapojedinaca, dok je za Japan karakterističan timski rad, te malasvakodnevna poboljšanja.

ZAPAD – velike ideje i poboljšanja dolaze od menadžmenta,inženjera..

JAPAN - velika poboljšanja dolaze od konstantnih malih poboljšanjaod strane radnika iz pogona. Poboljšanje – samo novipočetak za promjenu.


Kontinuirana, mala poboljšanja

Lean Model

Veliki projekti sa velikom šansom neodrživosti

Pobo

ljšan

ja Male, kontinuiranje, održive promjene

Vrijeme Vrijeme


Lean proizvodnja – upravljanje znanjem i promjenama?

• Poduzeće = ljudi (zaposlenici)• Lean poduzeće – “Lean zaposlenici”• Zaposlenici moraju “postati Lean” prije nego poduzeće

postane LeanŠto to znači?


Znanje, vještine

• Lean principi• Lean alati• Posebne vještine• Inicijativa• Inovacija• Suradnja

Value Stream Mapping, Six Sigma, 5 S , Visual

Management, Kaizen, Process Reengineering itd.


• Lean poduzeće treba osigurat ljude sa znanjem, iskustvom, vještinama

• Iskustvo se stječe s vremenom, ali mora postojati podrška

• Znanje i vještine dolaze sa edukacijom i treningom (uvježbavanjem)

• Management mora razumjeti potrebe, te kontinuirano educirati i osposobljavati zaposlenike


Vrijeme

Učenje nije obvezno …

ali nije ni opstanak.Dr. Deming

Presenter

Presentation Notes

The trend line for each model shows the advantage of kaizen vs. the traditional long term “committee” approach. Highlight to the class that the steps for kaizen represent small, continuous, and sustainable changes overtime. Our traditional path of improvement has been to do large project once in a while that get us a big impact but are not sustainable and therefore backslide over time.


• sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - međusobno se dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda

• cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)• trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljšanja• definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne

osobe

TOK VRIJEDNOSTI

U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti“gibaju” se informacije

U proizvodnji kroz tok vrijednosti “giba” se materijal

U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti giba se pacijent.

ŠTO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI?


Value stream mapping (eng. mapiranje tijeka vrijednosti).

• način da se sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi, bilo materijalni, bilo informacijski stave na jedno mjesto, međusobno dovedu u vezu počevši od sirovine pa sve do gotovog proizvoda tj. sve do kupca

• Glavni cilj je snimiti trenutno stanje, identificirati sve oblike rasipanja (waste, muda)

• Nakon što se snimi, trenutno stanje treba analizirati te osmosliti plan poboljšanja

• Potrebno je definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe

"Whenever there is a product for a customer, there is a value stream. The Challenge lies in seeing it” PHILIP (PHIL) M. CONDIT

Chairman and Chief Executive officeThe Boeing Company


Koraci kod crtanja toka vrijednosti

Razumijevanje postojećeg načina funkcioniranja tvornice

Rješavanje uskih grla proizvodnje

Projektiprovođenja

Crtanje postojećeg stanja

Crtanje budućeg stanja

Izbor familije proizvoda


Primjer VSM – trenutno stanje


Primjer VSM – buduće stanje

Arrival D

ate

PH

Q

Job class, numbers &

Dates

Resource Leveling Wor

ker R

eady


PULL vs. PUSH

Tipično za masovnu proizvodnju:

Svaka operacija je “izolirani otok”, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano što operacija koja slijedi nakon treba

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? – prema prognozama koje su često netočne.

Proizvodnja se “gura” prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje “izvlači” (pull) upravo ono što kupac želi

Kako to rješava Lean?

Proizvodi se točno ono što kupac želi, sa što je moguće manje gubitaka, tj. rasipanja.


Push – proizvodnja u serijama

Pull – proizvodnja teče; proizvodnja u

taktu

Serijska i jednokomadna proizvodnja

Radna stanica

Radno mejsto C

Radno mjesto A

Radno mjesto B


Zašto manje serije proizvodnje?

•Brži odgovor na neočekivane potrebe u potražnji

•Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe između pojedinih operacija (WIP – Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:•Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva

•Proizvodnja bez grešaka

•Standardizirane operacije i procedure

•Brza izmjena i namještanje alata

•Dobar razmještaj strojeva

•Proizvodnja u taktu


Proizvodnja u serijama Kontrola Povratna informacija sa zakašnjenjem

Jednikomadni tok – Pravodobna povratna informacija

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (škart)


Proizvodnja u serijama Proizvodnja u serijamaUlaz Izlaz

First-In => Anytime Out

Jednokomadni tok

Kontinuirani tok

First-In => First OutFIFO

Ulaz

Ispravan izlaz

Neispravan izlaz (škart)



KANBAN SUSTAV

Kanban (japanski Kanban= kartica) je alat kako bi se postigao just-in-time.

Kanban je sustav koji koristi kartice pomoću kojih se signalizira potreba za

određenim proizvodom, sirovinom, poluproizvodima i sl.

Nastao je po uzoru na američke supermarkete. U supermarketima se

polica dopunjava kada se količina na njoj smanji na određenu mjeru.

Prevedeno na „jezik proizvodnje“ prethodna operacija proizvodi točno ono

što iduća treba po principu pull sustava.


Preduvjeti za kanban:Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja

Sustav mora biti stabilan

Strojevi moraju biti visoko pouzdani

(važno je kvalitetno održavanje)

Standardizirani procesi i operacije

Pouzdani dobavljači

Velika angažiranost i stručnost radnika

Potrebna stalna ulaganja u smanjenju vremena namještanja alata - SMED (zbog malih serija)


Kanban sustav

PrijamKanban kartica za proizvod1Kanban kartica za proizvod 2

Proizvodna ćelija

O1

O2

O3

O2

Skladišni prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri

Montažna linija 1

Montažna linija 2


PrijamKanban kartica za proizvod 1Kanban kartica za proizvod 2

Proizvodnaćelija

O1

O2

O3

O2

Montažna linija 1

Montažna linija 2

Kanban sustav

Skladišni prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri

Presenter

Presentation Notes

The process starts with a card for the first product.


Skladišni

prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri


Proizvodnaćelija

O1

O2

O3

O2

Montažna linija 1

Montažna linija 2

Kanban sustav

Presenter

Presentation Notes

The fabricated product moves to full container storage.


Skladišni

prostor

Prazni kontejneri

Puni kontejneri


Proizvodnaćelija

O1

O2

O3

O2

Montažna linija 1

Montažna linija 2

Kanban sustav

Presenter

Presentation Notes

Full containers are moved to final assembly.


PRIMJER: KAIZEN RADIONICA

Ciljevi radionice određeni na njenom samom početku bili su sljedeći:• skratiti vrijeme promjene alata (stroj za punjenje),• podići razinu osviještenosti zaposlenika o korisnim aspektima promjena

(pružiti odgovor na pitanje zašto se teži ovakvim radionicama i promjenama ka boljem),

• otvoriti i proširiti vidike zaposlenika i menadžera (industrijska sljepoća),• standardizacija postojećih procesa (u ovom slučaju načiniti listu

propisanih koraka za vršenje promjene alata na stroju),• obuka/edukacija zaposlenika (operatera) za rad na različitim strojevima

(univerzalnost radnika),• poticanje timskog rada i zajedništva.

Glavni cilj ove radionice bio je razmatranje svih raspoloživih mogućnosti zaotklanjanje postojećih nedostataka i rasipanja, koja su se ticala promjene alata(changeover) na stroju za punjenje kako bi se otklonili svi nepotrebnogenerirani troškovi, smanjilo vrijeme proizvodnje, eliminiralo nepotrebnočekanje itd.


raspoloživo radno vri jeme

Vrijeme potrebno za proizvodnju

Pripremno i zvršno vrijeme

Skraćenje ciklusa proizvodnje skraćenjem vremena pripreme stroja

Ako se i vrijeme proizvodnje skrati (npr. poboljša se efikasnost i iskoristivost opreme)dobiva se nova „razlika“ koju je moguće iskoristiti za češće changeovere“ tj. za još manje proizvodne serije

Skraćenje ciklusa proizvodnje povećanjem efikasnosti stroja



REZULTATI RADIONICE – PO FAZAMAFAZA 1 2 3VRIJEME [min] 137 58 45

SKRAĆENJE VREMENA U ODNOSU NA PRETHODNU FAZU - 136% 28%PREĐENE UDALJENOSTI (m) 765 232.5 188

SMANJENJE UDALJENOSTI U ODNOSU NA PRETHODNU FAZU - 229% 24%BROJ OPERATERA 1 3 3


Primjena

Presenter

Presentation Notes

KEY MESSAGE Different authors and sources have proposed slightly different principles. TALKING POINTS They are usually different views of the same thing, and are consistent with each other. One does not find principles that contradict each other.


Koliko vremena traje implementacija?

• Womack and Jones dokumentirali su mnogo slučajeva gdje su glavna poboljšanja postignuta mjereći u danima– Principi su neposredni– Lean principi su jednostavni- “fokusirana primjena zdravog

razuma” – MIT, LAI Lean Academy, 2008

• Toyota je osmišljavala lean principe 50 godina i još ih uvijek poboljšava!!!– Principe je teško implementirati– Poboljšanja nikada ne prestaju

Presenter

Presentation Notes

KEY MESSAGE Many elements can be implemented quickly, but mastering it takes years TALKING POINTS The initial steps toward lean production are often straightforward, and improvements can be achieved quickly. There are no “secrets” in lean production. Toyota has been very open, and has given many competitors tours of their plants. Detailed books have been written about the Toyota Production System (another name for lean production). Toyota knows that it takes serious commitment and years of experience to implement it well. Furthermore, Toyota is hard to catch because they are not standing still!


Što se postiže primjenom lean koncepta?

• Zahtjevi za prostorom su manji• Ulaganja u skladišta su manja• Skraćuje se ukupno vrijeme proizvodnje• Povećava se radni učinak• Povećava se stupanj iskorištenja strojeva• Reducira se “papirologija” i pojednostavnjuje se

planiranje• Veća angažiranost zaposlenih• Povećanje kvalitete• Brži odgovor na promjene u zahtjevima tržišta

Presenter

Presentation Notes

This slide builds the operational benefits of lean systems as described in the text.


Područja primjene


Gdje su već Lean principi našli svoju primjenu?

• Sve vrste proizvodnih poduzeća (od malih do velikih, bilo koja vrsta proizvodnje, dakle ne samo auto-industrija!!!!)

• Uslužne djelatnosti (pošte,vladine institucije, svi adminitrativni odjeli u proizvodnim poduzećima, nabava, računovodstvo i sl, auto-servisi,…)

• Bolnice i zdravstvo općenito• Sveučilišta (projekt u Velikoj Britaniji “Lean

universities”)


Kako?

• Svaka djelatnost, bilo uslužna, bilo proizvodnamože se promatrati kao proces, koji ima ulaz(sirovinu, informacije, pacijenta, studenta…itd) inekakav izlaz (gotov proizvod, izvršenu uslugu,zadovoljnog pacijenta, gotovog studenta…itd.)

• Dakle, svaka ta djelatnost se može promatrati kaoproces, tj promatrano iz perspektive lean filozofijekao lanac vrijednosti (value chain).

• U tom smislu svaki lanac vrijednosti sadržiaktivnosti koje donose ili ne donose vrijednostproizvodu!!!!


KAKOGOD, CILJ JE ELIMINIRATI ILI ŠTO JE

MOGUĆE VIŠE SMANJITI AKTIVNOSTI KOJE NE

DONOSE VRIJEDNOST U LANCU VRIJEDNOSTI

TJ. U PROCESU!!!!


5 S


5 S – koncept koji potiče iz Toyotinih pogona aglavni mu je cilj poboljšanje načina rada unutartvornice ili bilo kakve druge organizacije

• Seiri – Sort - sortiranje• Seiton – Straighten - red• Seiso – Scrub - čišćenje• Seiketsu – Standardite - standardizacija• Shisuke – Sustain - samodisciplina


Seiri – sortiranje

• Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora!

• Odabrati alat neophodan za rad• Alat i materijali koji nisu često korišteni u zasebna

spremišta ( “Red Tag”!!)• Stvari koje se uopće ne koriste baciti!


Nakon ovog koraka lako pronalazimo stvari kojenam trebaju, a također dobivamo i slobodniprostor!!!


Seiton – red

• Stvari koje koristimo trebaju biti sistematski posložene, takoda ih možemo jednostavno koristiti te da ih svatko može lakopronaći!

• Stvari moramo organizirati tako da svaki predmet imaodređeno mjesto gdje pripada. Sljedeće smjernice ćezasigurno minimizirati uzaludno kretanje zaposlenika:

• često korišten alat mora biti smješten u blizini mjesta gdje se koristi;• alati koji se koriste zajedno moraju biti i smješteni zajedno;• alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi


• Etiketiranje : bez označavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje!

• Ergonomija: često korišten alat treba biti smješten nalako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebnosaginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje!

• stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovomjesto – posebno je bitno da označavanje buderazumljivo i jednostavno. Često korištena oprema, alat imaterijali, a naravno i njihovo mjesto skladištenja morajubiti jasno označeni.


Seiso – čišćenje

• Stvari i radni prostor treba održavati i čistiti; otpad i prljavština na radnom prostoru su neprihvatljivi!

• Nije dovoljno jednom očistiti i urediti radni prostor i pribor !• Nužno je redovito čišćenje, obično na dnevnoj bazi, jer se

u suprotnom sve vraća na staro !


Seiketsu – standardizacija• U ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i

pretvaramo ih u navike • Jedan od najvećih problema je kako izbjeći vraćanje

starim navikama • Za početak je dobro postaviti pisane standarde i

procedure na plakatima (uočljivi natpisi)


Shisuke – samodisciplina

• Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jernije dovoljno povremeno počistiti radno mjesto kako biodali dojam organizacije i čistoće, već je potrebnoodržavati taj red i prilagođavati se novonastalimuvjetima!!!!!


Što se postiže primjenom 5S-a?

Čisto i sistematično organizirano radno mjesto povećava sigurnost na radnom mjestu te radnu učinkovitost.

Povećana sigurnost

Povećana efikasnos

t

Presenter

Presentation Notes

Cleaning should involve everyone;including people in the office environment. Make it as fun as possible. Have competitions, awards, recognition programs. Make it simple, use cleaning tools you have available.( rags,mops,soap).


Literatura:

1. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos;''The Machine ThatChanged the World: The Story of Lean Production'', Seamon &Schuster UK Ltd, 2007.

2. Jeffrey K. Liker; ''The Toyota Way: 14 Management Principlesfrom the World's Greatest Manufacturer'', McGraw-Hill 2004.

3. James P. Womack, Daniel T. Jones; „Lean thinking“, Free Press,NY, 2003.

4. Murman et al. “Lean Enterprise Value: Insights from MIT’s LeanAerospace Initiative”, Palgrave, New York, 2002.

…………..


Documents

Upravljanje znanjem i promjenama Lean proizvodnja · 2011-11-04 · Upravljanje znanjem i promjenama ... • Lean poduzeće treba osigurat ljude sa znanjem, iskustvom, vještinama