UVOD

U današnjem poslovanju sve veća pažnja posvećena je razvoju i primeni intelektualnog kapitala kao nematerijalnog dela ukupnog kapitala neke organizacije ili kompanije.

Nije sporno shvatanje da je ovo vek znanja koje je ključni nematerijalni resurs i pokretač daljeg razvoja. Znanje kao glavna karakteristika intelektualnog kapitala predstavlja izazov za menadžerske, direktorske i akademske krugove sa pitanjem kako da mere i vrednuju nemerljivo, tj. kako da identifikuju i izmere znanje i procene vrednost nevidljive imovine. I pored toga što je mnogo rečeno i napisano o značaju znanja za razvoj ekonomije i društva u savremenom svetu, u praksi još uvek postoji veliki raskorak između onog što se proklamira i čini.

Intelektualni kapital preduzeća se uglavnom sastoji od znanja, kojeg je preduzeće pribavilo i razvilo tokom svog postojanja. Pošto njegov značaj naglo raste, prirodno se javlja potreba za sistemom upravljanja znanjem u preduzeću. Iako upravljanje znanjem predstavlja deo ukupnog procesa manadžmenta, ne sme se posmatrati kao funkcijska aktivnost, već kao aktivnost koja se obavlja na najvišem menadžerskom nivou. Trenutno je upravljanje znanjem jedna od najpopularnijih tema u naučnoj literaturi.

Znanje predstavljaja najvažniji kapital preduzeća i potrebno je razviti efikasan sistem upravljanja tim kapitalom, jer to dovodi do značajnih ušteda, veće produktivnosti, kvalitetnijeg obavljanja poslovnih aktivnosti i stvaranja konkurentske prednosti. Ukoliko u preduzeću samo postoji taj kapital, ali ne i sistem upravljanja njime, on će biti korišćen neefektivno.

Veliki problem u upravljanju znanjem predstavlja pre svega što su njegovi nosioci pre fokusirani na eksplicitno znanje i informacione tehnologije, nego na implicitno, skriveno znanje u glavama pojedinaca. Fokusirajući se na znanje koje se nalazi u ljudima, zaposlenima konkretnog preduzeća, upravljanje znanjem istovremeno i dodatno afirmiše značaj menadžmenta ljudskih resursa za ostvarivanje konkurentske prednosti preduzeća. Značaj kvalitetnog upravljanja zaposlenima u preduzeću leži u činjenici da je ljudski kapital često kritičan faktor i usko grlo za efikasno upravljanje znanjem u preduzeću. S obzirom da u savremenim preduzećima znanje kao strateški resurs postaje važniji od same strategije, njegov razvoj se može stimulisati jedino adekvatnim upravljanjem, odnosno kvalitetnom praksom menadžmenta ljudskih resursa.

Upravljanje znanjem kao ključnim nematerijalnim resursom za ostvarivanje konkurentske prednosti preduzeća nužno mora da postane svakodnevna praksa preduzeća, odnosno da postane deo njihove poslovne politike. Najuspešnija svetska preduzeća svoju uspešnost, inovativnost i sposobnost prilagođavanja promenama u okruženju najvećim delom pripisuju upravo svojoj sposobnosti da kvalitetno upravljaju potencijalima koje poseduju njihovi zaposleni. Ti potncijali, odnosno znanje zaposlenih, a posebno ono skriveno, tacitno znanje, se smatra najvrednijim resursom, a pravilno upravljanje njime, aktivnošću koja čini razliku između uspešnih i neuspešnih.

Stoga, u ovom radu razmatra se proces upravljanja znanjem i intelektualnim kapitalom kao i njihova primena.

1

I POJAM ZNANJA

Sam pojam znanje može se definisati kao nematerijalni resurs, slika stvarnosti iskazana zamislima čoveka dok posmatra svet koji ga okružuje: prostor, objekte, odnose i događaje u toj stvarnosti. Ono se sastoji od intuicije, skupa ideja, iskustva, veština i učenja i ima potencijal stvaranja nove vrednosti. Znanje nastaje u umovima ljudi, a prema autoru koji se među prvima bavio pitanjima kreiranja i korištenja znanja, Michaelu Polanyiu, znanje možemo podeliti na eksplicitno (engl. explicit knowledge) i tiho ili skriveno znanje (engl. tacit knowldege).

Pojam "znanje" se može vezati uz čoveka i organizaciju, a njegova realizacija u organizaciji odvija se kroz uspostavljanje sistema upravljanja znanjem. Danas u savremenom poslovnom svetu postoji razvijena svest da je ukupno znanje u organizaciji puno veće od onog koje se koristi u procesima organizacije. 1

Uopšteno, znanja postoje u ljudima i timovima i čine ukupno organizacijsko znanje i potencijal koji se može meriti. Ono čini intelektualni kapital preduzeća i predstavlja deo ukupne vrednosti preduzeća. U slučaju odlaska pojedinca iz preduzeća, znanje se gubi radi nedovoljnog dokumentovanja. Isto se događa i sa znanjem u timovima koje se po pravilu nedovoljno dokumentuje i razmenjuje u vidu učenja s ciljem povećanja kompetencija preduzeća.

U kontekstu organizacijskog znanja, eksplicitno znanje se posmatra kao informacija koju je s obzirom na današnje mogućnosti poslovanja najlakše skupljaju i prenose pomoću informacionih tehnologija. S druge strane, prenos skrivenog ili tihog znanja odvija se putem lične komunikacije. U organizacionoj kulturi znanje je kritični faktor, koji ukazuje na meru u kojoj je učenje (edukacija) vrednovano u pojedinim organizacijama. U nekim organizacionim strukturama, više su podržane vrednosti kao što su poverenje, otvorenost i kreativnost, dok u drugim se više pažnje posvećuje razvoju sistema komunikacije i informacionim mrežama“ 2. Dakle, znanje predstavlja ključni element kompetitivnog i profitabilnog poslovanja. Zbog toga nije neobično da postoji veliki interes za znanje, i veliki ekonomski uticaj i značaj korišćenja znanja u funkcionisanju preduzeća3.

U poslednje vreme se u domaćim pisanim medijima i na televiziji prilikom rasprava o različitim privrednim temama, često mogu pročitati ili čuti reči znanje i upravljanje znanjem te se sve više naglašava uloga znanja u mogućem rešavanju privrednih problema današnjice.

Uz ovo nadovezuju se i pojmovi intelektualni kapital i poslovna inteligencija. Istovremeno sve češće se govori o prelazu iz informacionog društva u društvo znanja. Pri tom se retko definiše sam pojam znanje, dok je pojam upravljanje znanjem (engl. knowledge management), krajem devedesetih godina prošlog veka bio dosta popularan i obrađivan u stranoj stručnoj literaturi kao jedan od mnogih "alata" koji stoje na raspolaganju savremenom menadžmentu u svakodnevnoj praksi.

1Frappaolo, C., "Knowledge management", Capstone Publishing, Oxford UK, 2002., str. 10.2Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V. (2005), Menadžment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski fakultet, Subotica,2005., str. 122.3Jovanović, P., Jovanović, F., Upravljanje znanjem – specijalizovana menadžment disciplina, Zbornik radova: SymOrg, 2006, str. 4.

2

Naglašavanje uloge znanja u novije vreme posledica je značajnih strukturnih promena u razvoju ekonomije. Ona se krajem prošlog veka potpuno menja u svojoj biti i prelaskom iz industrijske u savremenu informacionu ekonomiju današnjice, glavni resursi više nisu materijalna dobra, već novi činilac ekonomskih aktivnosti i produktivnosti postaje ekonomija znanja.

1.1 TIPOVI ZNANJA

Postoje brojni pokušaji sistematizacije znanja, ali za potrebe menadžmenta najbitnije su one klasifikacije koje doprinose razvoju oblasti upravljanja znanjem, odnosno one koje su značajne sa aspekta poslovanja i funkcionisanja preduzeća.

Jedna od osnovnih podela sadrži pet tipova znanja i to:

• deklarativno (statično) – znati nešto o nekome ili nečemu, • proceduralno (dinamično) – znati kako, • kauzalno – znati zašto, • kondicionalno – znati kada, • relaciono – znati ko/šta s kim/čim.

Znanje se može podeliti na individualno i kolektivno. Individualno znanje obuhvata znanje pojedinaca i ono može biti opšte i posebno. Opšte znanje se odnosi na poznavanje nekih oblasti koje su u principu predmet interesovanja šire populacije i kao takvo dostupno je svima i uglavnom se stiče tokom procesa osnovnog obrazovanja. Posebno znanje se odnosi na poznavanje nekih užih oblasti interesovanja i za razliku od opšteg znanja nije svima dostupno, već je uslovno rečeno privilegija onih koji imaju više obrazovne nivoe. Kolektivno znanje je znanje koje poseduje neka organizaciona celina.

Organizacija shvaćena kao skup pojedinaca navodi na zaključak da je organizaciono znanje jednako kumulativu znanja pojedinaca koji konstituišu datu organizaciju. Međutim organizaciono znanje obuhvata i sinergetsku komponentu koja podrazumeva da dve individue pored sopstvenog znanja, ukoliko sarađuju, stvaraju i dodatno znanje koje je rezultat kongnitivnog procesa i odnosi se na unapređenje znanja. Za organizacije je jako bitno da u svom sastavu poseduju radnike koji imaju širu skalu znanja, odnosno veći broj pojedinaca koji su poznavaoci nekih specifičnih oblasti.

Najznačajnija podela znanja za potrebe upravljanja znanjem je ona koja pravi razliku između implicitnog (tacit) i eksplicitnog (explicit) znanja. Eksplicitno znanje je ono znanje koje može da bude izraženo u formalnom jeziku i razmenjivano između individua, a implicitno znanje je personalno znanje oličeno u individualnom iskustvu i uključuje neopipljive faktore kao što su lična uverenja, perspektive i vrednosti.

Za organizacije je mnogo veći problem kako upravljati implicitnim nego eksplicitnim znanjem. Razlog je više nego jednostavan, a leži u činjenici da implicitno znanje nije nigde zapisano i da je imanentan deo svake ličnosti koja ga poseduje. Ono se prenosi govorom, međusobnim diskusijama, otvorenim sugestijama i za njegov transfer neophodna je želja i volja imaoca da ga prenese drugome. Upravo ta činjenica postavlja pitanje upravljanja implicitnim znanjem u slučajevima fluktuacije radnika ili njihovog

3

odlaska u penziju. U tim slučajevima radnici sa sobom nose i deo znanja koje su stekli u datoj organizaciji, koje pripada organizaciji jer je ona ulagala sredstva i vreme da se ono stvori, koje njoj treba da ostane i nakon njihovog odlaska, ali je po svojoj suštini nevidljivo. Sa aspekta upravljanja implicitnim znanjem, za organizacije je mnogo manji problem odlazak radnika u penziju nego transfer radnika u neku drugu organizaciju koja time na poklon dobija implicitno znanje novopristiglog radnika bez ikakvih ulaganja. Rešenje problema leži u kodifikaciji implicitnog znanja, što predstavlja negov prelazak u eksplicitni oblik. Implicitno znanje upotrebom odgovarajućih simbola (koji zavise od vrste medija) prelazi u eksplicitno znanje. Postupak prelaska imlicitnog u eksplicitno znanje može biti i reverzibilan tako da se mogu dobiti sledeće kombinacije transfera:

od implicitnog prema implicitnom, od implicitnog prema eksplicitnom, od eksplicitnog prema eksplicitnom, od eksplicitnog prema implcitnom.

Uočava se da se prvo vrši prenošenje implicitnog znanja sa jednog subjekta na drugi. U praksi ovaj vid prenošenja znanja odnosi se na imitiranje postupaka rada, radnih procesa i ponašanja u izvršavanju zadataka. Ovakvo prenošenje znanja najčešće je vezano za rutinske operacije zaposlenih. Da bi se izvršio transfer od implicitnog ka implicitnom znanju neophodno je da subjekat koji usvaja znanje bude u fizičkom konktaktu sa subjektom koji je emitovalac imlicitnog znanja, mada postoje mogućnosti da se ovakvo znanje transferiše telekomunikacionim putem, ali u tom slučaju ostaju problemi eventualnih nesporazuma i štete nastale po osnovu nerazumevanja.

Prelazak implicitnog u eksplicitno znanje je postupak kodifikacije implicitnog znanja na neki trajni mediji koji ima standardizovan fizički oblik. Pretvaranjem implicitnog u eksplicitno znanje organizacija se štiti od gubitka kumuliranog implicitnog znanja ranijeg perioda i čuva ga od zaborava. Time se skraćuje vreme potrebno da se praksa iz prošlosti ponovi u budućnosti i smanjuju se troškovi potrebni da se ponovo postigne potrebni nivo eksplicitnog znanja potrebnog za izvršavanje određene operacije ili zadatka.

Prelazak eksplicitnog znanja u eksplicitno znanje je zapravo nadogradnja postojećeg eksplicitnog znanja. Znanje zapisano na određenom medijumu može biti predmet interesovanja i u kombinaciji sa novom idejom rezultira u stvaranju novog znanja koje dalje može biti predmet nove nadogradnje ili transfera u implicitno znanje.

Prelazak eksplicitnog u implicitno znanje nije ništa drugo nego primena znanja u praktične svrhe. Teorijski razrađene postavke problema se verifikuju praktičnom proverom.

1.2 IZVORI ZNANJA

Za uspešnu implementaciju programa upravljanja znanjem u jednoj organizaciji najpre je neophodno identifikovati sve izvore znanja kojima raspolaže jedna organizacija. Generalno posmatrano mogu se identifikovati dva izvora znanja i to: interni i eksterni izvori.

4

Interni izvori znanja se nalaze u "glavama" zaposlenih članova organizacije i oličeni su u ponašanju zaposlenih, procedurama, softveru i opremi. Interni izvori znanja mogu mogu biti zabeleženi u različitim dokumentima ili sačuvani u bazama podataka.

Eksterni izvori znanja od opšteg značaja obuhvataju publikacije, univerzitete, vladine agencije, konsultantske kuće, profesionalne asocijacije, personalne relacije, dobavljače, brokere znanja i strateške alijanse.

1.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA ZNANJEM Mnoga preduzeća su uvidela da je znanje zaposlenih članova organizacije najvrednija aktiva. Uprkos tome, samo mali broj firmi se odlučio da u organizaciju uvede program upravljanja znanjem u punom obimu. Ona preduzeća koja se ipak odluče da podrže inicijativu za upravljanje znanjem, neophodno je da imaju jasnu sliku o tome šta ih očekuje i šta mora da urade da bi efektuirali na prednostima koje nudi upravljanje znanjem. U tom smislu, principi koji slede predstavljaju truizme i imaju za cilj da eleminišu ozbiljnije greške prilikom same implementacije sistema upravljanja znanjem.

Najvažniji principi upravljanja znanjem su:

1) Upravljanje znanjem je skupo (ali je to nevažno)

Postoje mnoge aktivnosti upravljanja znanjem koje zahtevaju investicije u novcu ili angažovanje radne snage, a odnose se na sledeće:

Osvajanje znanja koje podrazumeva kreiranje dokumenata i "ubacivanje" dokumenata u kompjuterski sistem;

Razvijanje prilaza za kategorizaciju znanja; Razvijanje informacione infrastrukture, tehnologije i aplikacija za

distribuciju znanja; Edukacija zaposlenih na polju kreiranja, deljenja i korišćenja znanja.

Na primer: neka interna istraživanja su pokazala da je firma Buckman Laboratories potrošila oko 7 % prihoda na upravljanje znanjem, dok je McKinsey potrošio čak negde oko 10 %.

Nasuprot ovim troškovima stoje beneficije koje donosi upravljanje znanje, kao i pitanje koliki su troškovi ignorisanja upravljanja znanjem ili neke učinjene gluposti.

2) Efektivno upravljanje znanjem zahteva hibridnu kombinaciju ljudi i tehnologije

Radna snaga iziskuje znatne troškove, ali zato može da ima sigurno znanje demonstrirano kroz veštine. Ona je nezamenljiv faktor u situacijama kada želimo da nešto interpretiramo u širem kontekstu, kada se znanje kombinuje sa raznim tipovima informacija ili kada se kombinuju razne nestrukturirane vrste znanja.

S druge strane, kompjuteri i informaciona tehnologija su nezamenljivi u situacijama kada se transformiše ili distribuira dobro strukturirano znanje koje se rapidno menja. Kombinacija ljudi i kompjutera konstruiše jedan hibridni sistem u okruženju programa upravljanja znanjem.

5

3) Upravljanje znanjem je visoko politično

Nije tajna da je znanje moć i zato konstatacija da je upravljanje znanjem visoko politično ne bi trebala nikog da iznenadi. Ukoliko se znanje ujedini sa moći, novcem i uspehom, sigurno će se ujediniti i sa lobiranjem, intrigama i tajnim dogovorima. Postavlja se pitanje političnosti znanja u okviru preduzeća i menadžerske strukture. U tom smislu, menadžeri treba da lobiraju za upotrebu i primenu znanja u organizaciji. Dakle, oni treba da povezuju one koji poseduju znanje i one kojima je potrebno.

4)Upravljanje znanjem zahteva manadžere znanja

Mnoge kompanije koje su uvele program upravljanja znanjem su pored funkcije izvšnog direktora (CEO – Chief Executive Officer) uvele i funkciju menadžera znanja (CKO – Chief Knowledge Officer). Menadžer znanja ima glavnu odgovornost za nesmetano funkcionisanje sistema upravljanja znanjem u datoj organizaciji.

5) Upravljanje znanjem daje veće koristi putem plana nego putem modela, češće preko tržišta nego preko hijerarhije

Precizno urađena hijerarhija znanja u jednoj organizaciji može da pomogne zaposlenima da lakše upravljaju znanjem i da njime raspolažu. Međutim, čak ni najbolja hijerarhija neće obezbediti opstanak preduzaća, ukoliko se znanje u radnim procesima ne pretvori u proizvode i usluge za kojima postoji tražnja na tržištu.

6) Deljenje i upotreba znanja je često neprirodan čin

Ukoliko je znanje resurs koji poseduju specifičnu vrednost postavlja se pitanje zbog čega ga deliti sa drugima. Isto pitanje sebi mogu da postave radnici koji rade u sistemu upravljanja znanjem. Jednostavno rečeno, zašto dozvoliti nekom da profitira na znanju koje nije njegovo.

U razreševanju ovog pitanja ključnu ulogu imaju menadžeri znanja koji treba da se ponašaju na osnovu predhodno institucionalizovanog sistema za nagrađivanje onih koji učestvuju u deljenju znanja. Konzistentan model novčanih i nenovčanih nagrada treba da podstakne razvoj organizacione kulture u kojoj se deljenje znanja manifestuje kao svakodnevna pojava. Verovatno je motivisanje zaposlenih da dele znanje sa drugima kritičan faktor uspeha celog programa upravljanja znanjem.

7) Upravljanje znanjem podrazumeva poboljšanje radnih procesa koji su zasnovani na znanju

Važno je da se znanje koristi u svim procesima organizacije, međutim u praksi se upravljanje znanjem koristi samo u jednom delu specifičnih poslova. Ti poslovi variraju od industrije do industrije, ali podrazumevaju na primer, istraživanje tržišta, razvoj dizajna proizvoda, transakcione procese kao što je naručivanje i slično.

1.4 KORISTI OD UPRAVLJANJA ZNANJEM

Koristi od koncepta upravljanja znanjem su brojne, ali najveći problem predstavlja kvantifikacija svih koristi koje su uslovljene primenom koncepta. Ovaj problem je

6

dodatno otežan činjenicom da postoje i direktne i indirektne koristi i zato je uobičajeno da se koristi od upravljanja znanjem izražavaju deskriptivnim putem.

Praktičari i teoretičari koji se bave upravljanjem znanjem su pokušali da kvantifikuju doprinos upravljanja znanjem poslovnom rezultatu preduzeća i to preko ROI (return on investment) koeficijenta za ulaganja u program upravljanja znanjem u organizaciji, ali neki konzistentan model još uvek nije pronađen tako da su dobijeni rezultati uglavnom zasnovani na manjoj ili većoj verovatnoći tačnosti.

Generalno, upravljanje znanjem dovodi do smanjivanja grešaka i redundantnosti, bržem rešavanju problema, boljem donošenju odluka, smanjivanju troškova istraživanja i razvoja, povećanju samostalnosti radnika, poboljšanju relacija sa zaposlenima i poboljšanju proizvoda i usluga.

U eri znanja preduzeća konkurentsku prednost baziraju na znanju i iskorišćavanju šansi za čiju eksploataciju je neophodno znanje. Akcenat je na znanju kao resursu i ono treba preduzećima da obezbedi:

inovativnost kroz ohrabrivanje slobodnog izražavanja ideja, poboljšanje usluga koje se pružaju potrošačima, povećanje prihoda putem boljeg plasmana proizvoda i usluga na tržište, smanjenje fluktuacije radnika kroz prepoznavanje vrednosti znanja

zaposlenih i njihovom nagrađivanju za aktivnosti vezane za upravljanje znanjem,

poboljšanje radnih operacija i smanjivanje troškova putem eliminisanja redundantnosti ili neželjenih procesa.

1.5 POVEZANOST UPRAVLJANJA ZNANJEM SA OSTALIM DISCIPLINAMA

Većina onih koji prvi put čuje za upravljanje znanjem veruje da se radi o jednoj od disciplina koja je isključivo sastavni deo oblasti koja se odnosi na upravljanje ljudskim resursima. Takav pogled na upravljanje znanjem "boluje" od miopije i sužava ceo koncept upravljanja znanjem na upravljanje pojedincima koji poseduju znanje ili na edukaciju zaposlenih.

Koncept upravljanja znanjem je mnogo širi i povezuje veći broj različitih disciplina. Interesantno je da se upravljanje znanjem, kao program koji je implementiran u organizaciji, podjednako oslanja i na soft (ljudski) i na hard (tehika i tehnologija) faktor.

Kognitivne nauke – Saznanje o tome kako učimo će sigurno poboljšati alate i tehnike za prikupljanje i transfer znanja.

Expertni sistemi, veštačka inteligencija i sistemi za upravljanje znanjem – Veštačka inteligencija i tehnologije koje su povezane sa njom imaju reputaciju da su doživele neuspeh uprkos velikim očekivanjima. U stvari, ove tehnologije se koriste u širem konceptualnom okviru, a na praktičarima koji se bave upravljanjem znanjem je obaveza da ih primene direktno na upravljanje znanjem.

Kompjuterski podržan grupni rad (groupware) – U Evropi je upravljanje znanjem uglavnom sinonim za grupni rad. Deljenje znanja i saradnja su

7

defenitivno vitalni za organizaciono upravljanje znanjem – sa ili bez podrške tehnoloških sredstava.

Bibliotekarstvo i nauke koje se odnose na upravljanje informacijama – Pravilna katalogizacija i klasifikacija knjiga u bibliotekama treba da nam pomogne da dobijeme pravu knjigu u pravo vreme. Ovo je naročito značajno u slačajevima kada postoji izrazita tražnja za nekim gradivom skopčana sa kratkim vremenskim rokom za pribavljanje. Alati za konstrukciju rečnika treba da nam pomognu da upravljamo znanjem.

Tehničko pisanje – Veoma je često podcenjeno kao profesionalna aktivnost (praktičari ovu disciplinu zovu još i tehnička komunikacija), ali čini osnovu teorije i prakse koja je direktno povezana sa efektivnom reprezentacijom i transferom znanja.

Upravljanje dokumentima – Upravljanje dokumentima se prvenstveno odnosilo na upravljanje pristupom za korišćenje dokumenata, da bi se kasnije orijentisalo na kreiranje samog pristupa i korišćenje dokumenata na različitim nivoima.

Sistemi za podršku odlučivanju (DSS) – Istraživači koji rade na DSS-u okupljaju iskustva iz kognitivnih nauka, menadžmenta, oblasti računara, operacionih istraživanja i inženjeringa i to pokušavaju da uklope u kompjuterizovane alate koji će pomoći ljudima koji rade na upravljanju znanjem da poboljšaju performanse i lakše donose poslovne odluke. U praksi predhodno navedeno zvuči pomalo predimenzionirano jer se DSS pre koristi za kvantitativnu nego kvalitativnu analizu i pre ga koriste menadžeri kao pojedinci nego grupe.

Semantičke mreže – Semantičke mreže su formirane od ideja i relacija uspostavljenih između njih (vrste "hiperteksta bez sadržaja") i imaju formiranu sistematsku strukturu kroz proces razmišljanja. Semantičke mreže se koriste u profesionalnim aplikacijama, uključujući i medicinu, da bi na eksplicitan način reprezentovali domen znanja.

Relaciono i objektno orijentisane baze podataka - Mada se relaciono orijentisane baze podataka trenutno koriste kao alati za upravljanje "strukturiranim" bazama podataka, a objektno orijentisane baze podataka za "nestrukturirane" baze podataka, već polako počinje njihova primena na modelima koji reprezentuju i upravljaju resursima znanja.

Simulacije – Ekspert za upravljanje znanjem, Karl-Erik Sweiby je sugerisao da su simulacije sastavni deo upravljanja znanjem, misleći pri tom na kompjuterske i manuelne simulacije.

Organizacione nauke – Sve organizacione nauke su po svojoj prirodi neodvojivo povezane sa upravljanjem znanjem.

Ovo je samo deo disciplina koje su povezane sa oblašću upravljanja znanjem. Ostale tehnologije uključuju: objektno orijentisano modeliranje podataka, tehnologije za elektronsko izdavaštvo, hipertekst, WWW, help-desk tehnologiju i sisteme za podršku održanju performansi.

II ORGANIZACIONO UČENJE I UPRAVLJANJEZNANJEM

8

Sistematsko i kontinuirano sprovođenje procesa učenja i obrazovanja postaje jedan od najvažnijih oblika razvoja ljudskog potencijala i upravljanja u savremenim organizacijama. Učenje je sposobnost neophodna svakoj modernoj organizaciji. Za stvaranje i podsticanje preduzetničke i inovativne kulture čiji je neodvojivi, sastavni deo proces organizacionog učenja, po mišljenju Watkinsa (2009), važniji je razvoj strateških sposobnosti, nego usmeravanje zaposlenih na postizanje definisanih ciljeva.

Organizaciono učenje se može definisati na različite načine. Prilikom pokušaja definisanja pojma organizacionog učenja, treba imati u vidu da je „učenje rezultat odnosno, kreacija našeg uma u kojem se odvijaju brojni, nevidljivi procesi što otežava metodološko istraživanje ovoga problema“4.

Progresija znanja u smislu institucionalnog učenja se postiže kroz socijalni proces koji je u velikoj meri usmeren na maksimiziranje kolektivnog know-how-a raspoloživog za oblikovanje budućnosti preduzeća. U odsustvu učenja, kako zaključuje V. Milićević, preduzeća i pojedinci samo ponavljaju staru praksu. Usavršavanje i strategijski izbor podrazumeva učenje nečeg novog, naročito u uslovima brzo promenjivog poslovnog okruženja 5.

Učenje se može definisati kao proces unapređenja delovanja zahvaljujući boljem znanju i razumevanju relevantnih pojava. Po njima, zahvaljujući učenju stiču se nova znanja, odnosno, rezultat procesa učenja je znanje...Učenjem se utvrđuje ili podiže nivo znanja, koji za rezultat ima povećanje ekonomskih učinaka, ali i sinergiju u radu i životu ljudi. Zato usmerenje na razvoj ljudskih resursa zahteva ulaganje i obuku za život i rad u društvu koje je bazirano na znanju 6.

Adekvatno upravljanje znanjem u organizaciji treba da doprinese situaciji u kojoj će sva raspoloživa, a relevantna znanja biti uspešno prikupljena, sređena i distribuirana. Kako će izgledati sistem upravljanja znanjem, odnosno na koji način će se on uspostaviti i kako će funkcionisati, to zavisi od konkretne situacije u kojoj se organizacija nalazi. Modeli upravljanja znanjem su brojni i različiti, a jedan od osnovnih modela se sastoji iz četiri međusobno povezane faze:

Kreiranje znanja. Ova faza se odnosi na unos novog znanja u organizaciju i uključuje podfaze otkrivanja, prikupljanja i razvoja novog znanja. Čuvanje znanja. U pitanju je skup aktivnosti koji se odnosi na pravilno skladištenje prikupljenog znanja i njegov opstanak unutar sistema.

Transfer znanja. Odnosi se na aktivnosti prenošenja znanja između delova organizacije i pojedinaca. One uključuju komunikaciju, prevođenje, konverziju i filtriranje znanja.

Korišćenje znanja. Ovu fazu odlikuju aktivnosti koje se odnose na praktičnu primenu stečenih znanja u svakodnevnom poslovanju7“.

4 Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V. , Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Subotica,2005.,str 1035Milićević, V. Strategijsko poslovno planiranjemenadžment pristup. Fakultet organizacionih nauka. Beograd 2004.,str 1976 Đuričin, D., Janošević, S., Strategijska analiza ljudskih resursa. Ekonomske teme,Beograd,2009.,str 4.7Savić, V., Stefanović, I. (2006), Upravljanje znanjem u funkciji razvoja učećih organizacija, Zbornik radova:SymOrg,2006, str.3

9

Od uspešnosti kreiranja „novog znanja“, zavisiće i celokupna uspešnost preduzeća u savremenim uslovima poslovanja. Sposobnost kombinovanja eksplicitnog i prećutnog (tacit) znanja kao dve osnovne forme znanja, utiče predominantno na razvoj savremenog preduzeća. Dinamika učenja determiniše kontinuelnost dijaloga između čovekovog eksplicitnog i prećutnog (neizrečenog) znanja, ali u razvoju znanja, ipak odlučujuću ulogu ima društvena interakcija. Analiza praktičnih rešenja u upravljanju znanjem pokazuje primenu različitih pristupa koje Centar za istraživanje procesa u poslovanju diferencira na četiri osnovna koja su najzastupljenija u samim preduzećima:

kompanije koje vrednuju znanje – znanje je za njih intelektualni kapital, kompanije koje intenzivno koriste intelektualnu imovinu. Takve kompanije

imaju odseke za istraživanje i razvoj, imaju mogućnosti da otkriju nove, nekonvencionalne načine za iskorišćavanje postojeće baze znanja,

kompanije koje „ne zaboravljaju“ znanje. Nove informacije koje se formiraju realizacijom pojedinih projekata stavljaju se na raspolaganje svim radnicima i onima koji nisu uključeni u projekte i

kompanije koje su prepoznale važnost upravljanja njima, podržavaju inovativnost i kreativnost.

Polazeći od informacija kao glavnog faktora za konstituisanje znanja, upravljanje znanjem se može definisati kao sistematski proces traženja, selektovanja, organizovanja, destilisanja i prezentovanja informacija na način koji poboljšava razumevanje zaposlenih u specifičnim područjima interesovanja8.

Stvaranje povoljne radne klime, podizanje samopouzdanja i osećaja delotvornosti, jačanje percepcije instrumentalnosti učenja i usavršavanja, razvijanje organizacione kulture učenja – suštinski su zadaci menadžmenta ljudskih resursa u oblasti upravljanja znanjem u savremenim organizacijama. Takođe, treba imati u vidu da organizaciono znanje nije samo sebi cilj i da svoju svrsishodnost kroz korišćenje ili transfer može da ostvari „samo ako je uključeno ili uklopljeno u koherentan sistem, proces, proizvod, organizacionu kulturu. Ono je tada obrađena informacija manifestovana u poslovnim rutinam i procesima koji omogućavaju akciju preduzeća9“.

Ruggles je identifikovao osam elemenata koji predstavljaju integralne komponente upravljanja znanjem:

- Generisanje novog znanja,- Raspolaganje korisnim znanjem iz spoljnih izvora,- Korišćenje raspoloživog znanja za donošenje odluka,- Ugrađivanje znanja u procese, proizvode i/ili usluge,- Prikazivanje znanja u dokumentima, bazama podataka i softveru,- Olakšavanje širenja znanja kroz organizacionu kulturu i inicijativu,- Transferisanje postojećeg znanja u druge delove organizacije i - Merenje vrednosti znanja i/ili uticaja upravljanja znanjem10.

8Slavković, M., Korporativno upravljanje u tranziciji – vlasništvo, kontrola, menadžerske kompetencijemonografija, Ekonomski fakultet Kragujevac, 2006., str.183.9Krstić, B., Vukadinović, D. (2008), Upravljanje znanjem kao izvor održive konkurentnosti preduzeća. Ekonomske teme, 3, str. 88.10Slavković, M., Korporativno upravljanje u tranziciji – vlasništvo, kontrola, menadžerske kompetencijemonografija, Ekonomski fakultet Kragujevac,2006.,str.183.

10

Naučno-tehnološki napredak praćen razvojem informacionih i komunikacionih tehnologija povećava brzinu učenja pojedinaca i transfer znanja između zaposlenih. Međusobno razmenjujući podatke, informacije i znanja, zaposleni istovremeno učestvuju i u stvaranju novih znanja, čime se povećava postojeći fond znanja kojim preduzeće raspolaže. Da bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost i obezbedilo ukupan razvoj na bazi raspolaganja ovim novim znanjima, potrebno je da stopa učenja bude veća od stope promena u okruženju. Upravljanje znanjem može da obezbedi produktivniji brainstorming i time poboljša proces inovativnosti u nekoj organizaciji, što je prikazano na šemi.

Šema br. 1: Ljudsko znanje je dinamička kategorija koja se sa razvojem nauke i tehnologije konstantno usavršava, što kao svoju direktnu posledicu ima brzo zastarevanje postojećegznanja.

Zbog toga koncept permanentnog učenja sve više dobija i svoje praktično, tržišno utemeljenje i danas postaje jedan od dominantnih strategijskih ciljeva menadžmenta preduzeća, i uz pristup show how preduslov uspešnog upravljanja promenama na području znanja u savremenim organizacijama. „Savremena organizacija zahteva „kulturu učenja“ kao svoju infrastrukturu i podsticaj. U njoj učenje i stalno usavršavanje, kao i prenošenje naučenog, postaje radna obaveza svih. Razvoj mora biti dinamičan, kontinuiran i stalan, a učenje doživotni proces11“. Pri tome ne treba zaboraviti da se znanje ne može transplantirati, ali se zato može steći, odnosno, sticati. Stoga „proces sticanja i upravljanja znanjem javlja se kao fenomen koji najviše artikuliše i mobiliše ljudski rod12“.

11Bahtijarević-Šiber, F. , Menadžment ljudskih potencijala. Golden marketing. Zagreb,1997., str. 76512Todosijević, R.. Strategijski menadžment. Ekonomski fakultet, Subotica, 2009.,str.1.

11

2.1 MODEL INOVATIVNE ORGANIZACIJE ZASNOVANE NA ZNANJU

Organizacije sve više ulažu u znanje i obrazovanje svojih zaposlenih nudeći im brojne programe za sticanje i unapređenje različitih znanja i veština. Uviđajući značaj znanja i permanentnog učenja za uspešno poslovanje, vodeće svetske kompanije su počele da osnivaju i sopstvene škole i čak univerzitete kao posebne centre za učenje, obuku i razvoj svojih postojećih, ali i potencijalnih radnika (primer Motorole). Znanje, posmatrano kroz prizmu širenja ukupnih spoznaja, mogućnosti, veština i sposobnosti koje omogućavaju samostalno odlučivanje pojedinca, stvarajući tako osnovu za dalji razvoj svake ličnosti, nije više obaveza i „privilegija“ samo menadžmenta, već postaje obaveza i nužnost svih zaposlenih u jednom poslovnom sistemu. Trajne potrebe za visoko kvalifikovanim, samostalnim i obučenim radnicima, ali i sve neophodnije prekvalifikacije i dokvalifikacije, šire polje delovanja i primene znanja i obrazovanja. Stepen investiranja u znanje i obrazovanje postaje sve presudniji pokazatelj razumevanja savremenih tendencija poslovanja menadžmenta i preduslov ostvarenja konkurentskih prednosti na sveukupnom tržištu.

Vice versa, upravo se kao jedan od dominantnih faktora slabljenja i/ili čak gubljenja tržišnog udela i posledično konkurentske prednosti jedne organizacije, (i šire posmatrano jedne nacionalne privrede tj. države) navodi njeno nedovoljno i neadekvatno ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenih. Navedena spoznaja rezultat je brojnih i brzih promena u spoljašnjoj i unutrašnjoj okolini savremenih organizacija koje znanje, stalno inoviranje i učenje novog stavljaju u prvi plan, pre svega svog opstanka, ali i ekonomskog razvoja. To se odnosi kako za pojedinačne organizacije tako i na društvo u celini.

Npr. u 1993. Kompanije u SAD su uložile u obrazovanje zaposlenih 48 milijardi $, a 1992. gotovo 50% manje tj. „samo“ 32,1 milijardu USA$, a od 1999. vodeće američke kompanije izdajaju približno 60 milijardi USA$ godišnje. Trend ulaganja u znanje se ubrzava; najuspešnije kompanije redovno ulažu između 3 i 5% ostvarenih prihoda iz prethodne godine na različite oblike učenja i obrazovanja svojih zaposlenih. Podatak da se više od 50% DBP u razvijenim ekonomijama bazira na znanju, tj. intelektualnoj imovini i stučnosti ljudi, ukazuje na centralnu ulogu koju znanje ima u savremenoj privredi.

Zbog toga je sprovođenje procesa učenja i obrazovanja u organizacijama kompleksna i delikatna aktivnost za koju je nadležan menadžment organizacije, tačnije menadžment ljudskih resursa. „Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je poboljšanje koordinacije i pojačavanje intenziteta sinergije snaga preduzeća u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije“, a menadžment ljudskih resursa je postigao osnovni cilj, „ako je ostvario poboljšanje radnog učinka zaposlenih na strateški, etički i društveno odgovoran način13“.

Pojmovi kao što su učeće organizacije (learning organization), inovativna organizacija (innovative organi-zation), organizacija koja kreira znanje (knowledge creating company), ili organizacija zasnovana na znanju (knowledge – based organization) sve

13Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski fakultet.Subotica, 2005., str.16.

12

se češće koriste u savremenoj literaturi koja tretira oblast upravljanja promenama u organizacijama i na najslikovitiji način izražavaju odnos najuspešnijih savremenih organizacija i njihovih menadžera prema znanju i obrazovanju svih zaposlenih. Interesovanje za proučavanje organizacija koje uče pominje se u ekonomskoj literaturi krajem 80-ih godina prošlog veka i ono je rezultat spoznaje da je učenje neophodno za sticanje i razvoj konkurenskih prednosti.

Šta su zapravo „učeće“ (inovativne) organizacije, odnosno, šta se podrazumeva pod ovim pojmom? Odgovor na ovo pitanje možemo dati kroz prezentovanje osnovnih karakteristika učećih ili inovativnih organizacija, a to su:

- Učeće organizacije su sposobne da nauče često mnogo više iz sopstvenih grešaka, nego postignutih uspeha.

- Učeće organizacije permanentno ispituju i kritično posmatraju postojeću situaciju i način na koji se problemi rešavaju u organizacijama.

- U ovim organizacijama dominira shvatanje da ljudi koji rade na operativnim poslovima proizvodnje, distribucije, prodaje, su više upućeni i više znaju o konkretnim problemima, nego njihovi supervizori.

- Ova preduzeća aktivno tragaju za novim rešenjima, kako bi se postojeće znanje, više iskoristilo u svim delovima organizacije, i trude se da se znanje (informacija) što pre nađe na mestu, gde se za to nađe najveća potreba.

- Učeće organizacije troše velike resurse, da bi savladale granice postojećih mogućnosti14 .

Tokom svog razvoja organizacije formiraju određene forme ponašanja, pravila, postupke, strategije, norme, uverenja, stavove. One vremenom postaju ustaljeni i prepoznatljivi oblici ponašanja organizacije, njih je moguće predvideti i ponoviti uvek u istoj formi. Ove rutine se vremenom mogu i osamostaliti, postati nezavisne od učesnika u radnom procesu, te kao takve, postaju deo formiranja tzv. organizacione memorije. Značaj ovih formi organizacionog ponašanja (rutina) jeste u njihovom upravljanju ponašanjem članova organizacije i organizacionim ponašanjem u celini.

Bitna razlika između tradicionalne i savremene inovativne organizacije ogleda se u načinu rešavanja postavljenih zadataka. Dok je tradicionalna organizacija prioritetno usmerena i formirana za efikasno rešavanje zadataka, inovativne organizacije su usmerene i oblikovane na razvijanju ideja o rešavanju nastalih problema i postavljenih zadataka. U inovativnoj organizaciji na identifikaciji i rešavanju različitih organizacionih problema uključeni su svi zaposleni koji imaju pravo ličnih pristupa, ideja, eksperimenata, predloga. Neke od savremenih organizacija u upravljanju znanjem i obrazovanjem svojih radnika koriste i tzv. cascade system u kojem se znanje na jedan neformalan način koji je uglavnom i najbrži, širi kroz celu organizaciju, „od vrha do dna“.

Prva aktivnost koja određuje inovativnu organizaciju je sistematično rešavanje problema zasnovano, ne više na dominaciji nagađanja i proizvoljnosti, već prioritetno na primeni naučnog metoda, ali i eksperimentisanje sa novim znanjima i pristupima, učenje iz sopstvenog iskustva i iskustva drugih, kao i efikasno transferisanje znanja kroz čitavu organizacionu strukturu.

14 Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski fakultet.Subotica, 2005., str.121.

13

III MENADŽERI ZNANJA

U periodu kada je informacija imala status strateškog resursa i kada se smatralo da posedovanje bitne infomacije obezbeđuje preduzeću konkurentsku prednost, u okviru organizacije su formirane posebne organizacione celine koje su imale zadatak da prikupljaju, filtriraju, upravljaju i raspolažu informacijama. Na čelu takve organizacione jedinice bio je menadžer informacija (CIO – Chief Information Officer). Njegova uloga

14

podrazumevala je rukovođenje svim aktivnostima organizacione jedinice koja je bila zadužena za obradu informacija. S obzirom na to kakav je značaj imala informacija, menadžer informacija je bio direktno podređen izvršnom direktoru (CEO – Chief Executive Officer).

Vremenom, akcenat se sve više stavlja na organizaciono učenje. Učeće organizacije (learning organization), odnosno organizacije koje uče, zahtevaju identifikaciju novih uloga u okviru organizacione celine. Menadžer učenja (CLO – Chief Learning Officer) je nova funkcija koja kao osnovni zadatak ima rukovođenje timom koji je zadužen za dosledno sprovođenje organizacionog učenja u celoj organizaciji. Tim je imao zadatak da vrši implementaciju i nadzor organizacionog učenja.

U eri znanja potrebna je institucionalizacija novih uloga. Ključnu ulogu u upravljanju znanjem ima menadžer znanja (CKO – Chief Knowledge Officer). Osnovni zadaci menadžera znanja podrazumevaju sledeće:

• određivanje stretegijskih prioriteta u upravljanju znanjem, • formiranje baze znanja na osnovu najbolje prakse, • dobijanje podrške izvršnih menadžera za uspostavljanje organizacionog

okruženja za učenje, • pokretanje procesa upravljanja intelektualnim kapitalom, • dobijanje informacija u potrošačkoj satisfakciji u pravo vreme, • globalizacija upravljanja znanjem15.

Na osnovu izloženog, jasno se može uočiti da zapravo funkcija menadžera znanja u sebi inkorporira funkciju menadžera informacija i funkciju menadžera učenja. Odgovornost se multiplikuje, osim u domenu upravljanja informacijama koje sada nemaju toliko izražen karakter poverljivosti.

Jednostavno rečeno, menadžeri znanja su osobe koje su odgovorne za organizovanje organizacionog znanja i informacija i obezbeđivanje toga da one stignu do pravih ljudi16.

Da bi uspešno izvršavali obaveze za koje su zaduženi, menadžeri znanja moraju, u okviru organizacione strukture, da imaju precizno određen sistem autoriteta i odgovornosti koji će im obezbediti majoritet u odlučivanju o ključnim aspektima upravljanja znanjem.

IV ORGANIZACIONE PRETPOSTAVKE STRATEGIJA UPRAVLJANJA ZNANJEM

Za uspešnu implementaciju stretegije upravljanja znanjem neophodna je nedvosmislena podrška top menadžmenta. Primenom top – down principa u implementaciji strategije upravljanja znanjem obezbeđuje se lakše prevazilaženje otpora organizacionim promenama koje je neophodno sprovesti da bi se uopšte pristupilo implementaciji

15Duffy, D. The Knowledge Champions, CIO Magazine, Novembar 1998.16 Mitchell, M. Who Knows?, CIO Magazine, Novembar 1998.

15

programa upravljanja znanjem u okviru organizacije. Iz ovoga se može zaključiti da zapravo top menadžment ima ključnu ulogu u pokretanju inicijative za upravljanje znanjem. To ne mora uvek biti slučaj, jer inicijativa može poteći i od radnika ili rukovodioca na nižim hijerarhijskim nivoima, međutim uspeh programa upravljanja znanjem je predominantno određen spremnošću top menadžmenta da prihvati inicijativu, da korporativnu strategiju prilagodi strategiji upravljanja znanjem, da izdvoji novčana sredstva, da imenuje menadžera znanja i da na kraju i sam učestvuje u programu.

Strategija upravljanja znanjem podrazumeva čitav set strategijskih (dugoročnih) i taktičkih (srednjeročnih) aktivnosti koje se ogledaju u sledećem17:

• poboljšanje korporacijskog intraneta, • formalizacija zajedničke prakse, • implementacija mentorskih programa, • poboljšanje upravljanja dokumentima i zapisima, • podržavanje transfera znanja od penzionisanih radnika, • dokumenotovanje znanja radnika, • poboljšanje politika i procedura, • implementacija novog pristupa učenja, uključujući i e-učenje, • implementacija alata za saradnju i timskih procesa, • utvrđivanje postakcionih procesa kontrole, • formalizacija uloge ″brokera znanja″ unutar organizacije.

Takođe, organizaciona kultura preduzeća, shvaćena kao meko tkivo organizacije, mora biti spremna da apsorbuje izazove i napore koje sa sobom nosi program upravljanja znanjem.

Prilagođavanje organizacione strukture i organizacione kulture za potrebe upravljanja znanjem može biti praćeno velikim stepenom opstrukcije postojećih formalnih i neformalnih struktura u okviru organizacije zbog čega je neophodna prethodna priprema organizacije za sprovođenje organizacionih promena.

3.1 STRATEGIJE UPRAVLJANJA ZNANJEM

Strategija upravljanja znanjem podrazumeva osmišljeno upravljanje znanjem u funkciji ostvarivanja konkurentske prednosti. Na osnovu ovoga odmah se zaključuje da strategija upravljanja znanjem mora da bude povezana sa poslovnom odnosno korporativnom strategijom i da je podržava. Njihov odnos je komplementaran i treba da rezultira u proizvodima i uslugama koji su zasnovani na znanju (knowledge based products) i koji mogu sebi da obezbede mesto na tržištu18.

U odnosu na navedene tipove znanja moguće je formulisati tri strategije upravljanja znanjem19:

17 Robertson, J. Developing a Knowledge Management Strategy, KM Column, 200418Slavković, M. Upravljanje znanjem i menadžerske kompetencije, Korporativno upravljanje u tranziciji, Ekonomski fakultet, 200619Nicolas, R. Knowledge management impacts on decision making process, Journal of Knowledge Management, vol. 8, No. 1, 2004

16

1. Tehnološka strategija upravljanja znanjem – ova strategija je dizajnirana za strukturiranje i kartografiju organizacionog znanja. Podrška ovoj strategiji su tehnologija, sistemi i baze podataka. Fokusirana je na informacije ili eksplicitno znanje. Pojedinci moraju da ekplicituju svoje znanje u baze podataka. Reč je zapravo o kodifikaciji znanja, odnosno transformaciji implicitnog u eksplicitno znanje. Eksplicitno znanje ostaje zabeleženo u bazama podataka i kao takvo spemno za čuvanje i korišćenje u narednom periodu bez mogućnosti da se izgubi.

2. Personalizacija kao strategija upravljanja znanjem – ova strategija je dizajnirana za pojavljivanje znanja. Ovom strategijom znanje se usko vezuje za osobu koja ga kreira. Firma se fokusira na dijalogu i licem – u – lice tehnici kako bi došlo do deljenja znanja sa ostalima. Svrha ove strategije je da pomogne učenje preko deljenja iskustva. Na osnovu rečenog se zaključuje da strategija podržava transfer implicitnog znanja sa osobe na osobu. Radi se o učenju postupaka rada, učenju određenog ponašanja, tehnika, radnih procesa i slično. Transfer implicitnog znanja je jedan od najtežih zadataka u konceptu upravljanja znanjem i podrazumeva fizičko prisustvo emitovaoca i primaoca znanja, spremnost emitovaoca da otkrije znanje i spremnost i sposobnost primaoca da apsorbuje znanje.

3. Socijalizacija kao strategija upravljanja znanjem – ova strategija predstavlja kombinaciju prethodne dve strategije. Društva znanja, ako se tako mogu nazvati grupe ljudi koje ″naseljavaju″ isti prostor znanja i međusobno interaguju, reprezentujući socijalizaciju. Socijalizacija kao strategija upravljanja znanjem je dizajnirana za razmenu i udruživanje znanja.

Strategija putem razmene i udruživanja znanja omogućava nadogradnju znanja. Postojeće znanje se međusobnom diskusijom i iskustvima u primeni transformiše u novo znanje.

Dobra strategija upravljanja znanjem poseduje sledeće komponente20:

1. Artikulisanu poslovnu strategiju i zadatke - proizvodi i usluge, - ciljni potrošači, - karakterizacija regulatornog okruženja, - viziju i misiju.

2. Opis na znanju baziranih poslovnih zadataka

- potrebe za saradnjom, - dozvoljeno odstupanje performansi, - potrebe za inovativnošću, - dozvoljenu preoterećenost informacijama.

3. Inventar raspoloživih resursa znanja - kapital znanja (implicitno i eksplicitno znanje, know-how, ekspertiza, iskustvo

pojedinaca ili društva oličeno u radnim rutinama, procesi, procedure, uloge, artifakta kao što su dokumenta i izveštaji),

- socijalni kapital (kultura, poverenje, kontekst, neformalne mreže, reciprocitet),

20 Dalkir, K. Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier, Oxford, 2005.

17

- infrastrukturni kapital (LAN, WAN, serveri, PC, radne stanice, organizaciona struktura).

4. Analizu preporučenih poluga znanja koje opisuju šta se može uraditi sa identifikovanim znanjem i listu projekata upravljanja znanjem koji se mogu sprovesti kako bi se maksimirao prinos na investicije (ROI) i poslovna vrednost.

3.2 EFEKTI STRATEGIJA UPRAVLJANJA ZNANJEM

Uspešnost svake, pa i strategije upravljanja znanjem se meri na osnovu efekata koje ima na poslovanje organizacije odnosno na poslovne rezultate. Problem sa rezultatima primene strategije upravljanja znanjem je u tome što se pojedini efekti ostvaruju u dugom roku i što se često ne mogu kvantitativno izraziti, već ih je moguće samo opisati. Dodatno, iako se često kao etalon uspešnosti poslovanja koristi ROI indikator, postoje određeni problemi njegovog izračunavanja nakon primene strategije upravljanja znanjem, a ogledaju se pre svega u nemogućnosti preciznog izračuvanja svih finansijskih koristi od primene koncepta upravljanja znanjem.

Bez obzira na prirodu rezultata (kvantitativnu ili kvalitativnu) uspešna strategija upravljanja znanjem ima pozitivan efekat i dobitak za sve stejkholdere. Takođe, ona mora da doprinosi stvaranju nove vrednosti unutar organizacije. Mogući problem na relaciji menadžment – vlasnici kapitala može postojati zbog dugoročnih efekata strategije upravljanja znanjem, što odlaže raspodelu nove vrednosti.

Generalno posmatrano, upravljanje znanjem treba da doprinese redukciji troškova, povećanju zadovoljstva potrošača, rastu profita, rastu produktivnosti zaposlenih, povećanju inovativnih sposobnosti, tržišnom liderstvu, organizacionoj stabilnosti i kulturalnoj promeni21.

ZAKLJUČAK

Ljudsko znanje je dinamička kategorija koja se stiče i usavršava, a upravljanje znanjem je specifičan proces koji traje, zbog čega koncept permanentnog učenja postaje jedan od dominantnih ciljeva poslovanja. Da bi preduzeće današnjice steklo i održalo jednom ostvarenu konkurentsku prednost, neophodno je da konstantno razvija znanje, kreativnost i inovativnost kod svih zaposlenih.

21 Bergeron, B. Essentials of Knowledge Management, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003.

18

Uprkos različitim pogledima na organizaciono učenje i definisanje pojma inovativne (učeće) organizacije ili organizacije koje uče, zajednički stav teoretičara iz ove oblasti je, da je to proces koji se odvija tokom vremena i koga određuje sposobnost sticanja znanja i poboljšanja organizacionih performansi u celini. Posmatrane upravo s ekonomskog stanovišta – u funkciji sticanja i poboljšanja konkurentske prednosti kao pretpostavke razvoja, savremene organizacije omogućavaju efikasniju upotrebu znanja koja se ogleda u realizaciji inovacija, smanjujući pri tome vreme koje je potrebno za njihovu praktičnu primenu.

Važna sposobnost savremenih organizacija je određena njihovom mogućnošću da uče iz svoje prošlosti. Detaljnim proučavanjem prethodnih-istorijskih informacija o poslovanju, uočavajući prevashodno, ključne tačke uspeha i neuspeha, organizacija može da utvrdi koje od njenih organizacionih sposobnosti imaju veći stepen prilagodljivosti i koji su njeni potencijalni izvori sticanja konkurentske prednosti.

Znanje i efektivno upravljanje organizacionim znanjem podstiče kreativnost zaposlenih koja se ostvaruje kroz različite inovacije. Odnosno, „efektivna strategija upravljanja znanjem dovešće do stvaranja znanja koje će moći da se pretvori u tržišnu vrednost inoviranih proizvoda/usluga i poslovnih procesa. Jedini način da se ostvari konkurentska prednost je kontinuitet stvaranja novih ideja i primene inovacija... jer su inovacije su postale glavni faktor organizacionih performansi i konkurentnosti, bez obzira da li se radi o komercijalnom (profitnom) ili neprofitnom sektoru.

Ključne reči uspešnog poslovanja u savremenom tržišnom ambijentu su dakle, prilagodljivost, fleksibilnost, znanje, kreativnost i inovativnost. A da bi organizacije i kompanije današnjice ostvarile konkurentske prednosti, one moraju raskinuti sa hijerarhijom, birokratijom i sl., moraju slušati ideje svojih zaposlenih, angažovati talentovani kadar, ulagati u znanje i obuku zaposlenih, obezbediti adekvatne nagrade za doprinos poslovnom uspehu. Takve kompanije čuju i razumeju glas svojih zaposlenih i uglavnom koriste timske strukture za realizaciju svojih projekata i planova. Ukoliko su zaposleni sigurni u stabilnost svoje pozicije i posla, prihvataće rizik, imaće želju za učenjem, usavršavanjem i napredovanjem i biće jako fleksibilni da prihvate promene i da aktivno učestvuju u njima.

Komparativna prednost se može ostvariti na osnovu onoga šta preduzeće zna, kako može da koristi to što zna i kako brzo može da nauči nešto novo iz okruženja. Zbog toga se danas posebno ističe da su, između ostalog, poslovne performanse uglavnom uslovljene sposobnostima da firma pribavi (kupi), kodifikuje i transferiše znanje brže i efektivnije u odnosu na konkurente.

LITERATURA

1) Bahtijarević-Šiber, F. (1997), Menadžment ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing Berclay, R.O. Leading the knowledge enterprise - CIOs, CLOs, CKOs, and beyond, KM Briefs and KM Metazine

2) Bergeron, B. Essentials of Knowledge Management, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003.

19

3) Dess, G.G., Lumpkin, G.T., i Eisner, A.B. (2007), Strategijski menadžment (3. izd.). Beograd: Data status.

4) Đuričin, D., iJanošević, S. (2009), Strategijskaanaliza ljudskih resursa. Ekonomske teme, 1, 1-46.

5) Jovanović, P., Jovanović, F. (2006), Upravljanje znanjem – specijalizovana menadžment disciplina, Zbornik radova: SymOrg2006, 1-8.

6) Krstić, B., Vukadinović, D. (2008), Upravljanje znanjem kao izvor održive konkurentnosti preduzeća.Ekonomske teme, 3, 85-98.

7) Krstić, B., i Sekulić, V.(2007). Upravljanje performansama preduzeća, Ekonomski fakultet Niš.

8) Levi-Jakšić, M., Marinković, S., i Obradović, J. (2005). Menadžment inovacija i tehnološkog razvoja. Beograd:Fakultet organizacionih nauka.

9) Milićević, V. (2004). Strategijsko poslovno planiranjemenadžment pristup. Beograd: Fakultet organizacionih nauka.

10) Savić, V., Stefanović, I. (2006), Upravljanje znanjem u funkciji razvoja učećih organizacija, Zbornik radova:SymOrg2006, 1-8.

11) Slavković, M. (2006), Korporativno upravljanje u tranziciji – vlasništvo, kontrola, menadžerske kompetencijemonografija, Ekonomski fakultet Kragujevac, 180-199.

12) Slavković, M. Upravljanje znanjem i menadžerske kompetencije, Korporativno upravljanje u tranziciji, Ekonomski fakultet, 2006

13) Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V. (2005), Menadžment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski fakultet.

14) Todosijević, R. (2009). Strategijski menadžment. Subotica: Ekonomski fakultet.15) Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004), Menadžment ljudskih resursa (5.

izd.), Beograd: Data status.16) Tisen, R., Andriesen, D., Depre, F. L. (2006), Dividenda znanja. Beograd:

ASEE Books.17) Zimanji, V., Štangl Šušnjar, G. (2005), Organizacionoponašanje. Subotica:

Ekonomski fakultet.

20