UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA - unizg.hr...SEMINARSKI RAD • Poslati kratki opis teme seminarskog rada i sastav tima najkasnije do 16.3.2011 . •Odobrenje za izradu seminarskog

FAKULTET STROJARSTVA I BRODOGRADNJE

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

ZAVOD ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO

Prof. Dr. Sc. Nedeljko Štefanić

UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA

Šk.god 2010/11.

OSNOVNE INFORMACIJEOSNOVNE INFORMACIJE

••PredavaPredavačč: : Prof.Prof.drdr..scsc. . NedeljkoNedeljko ŠŠtefanitefanićć

••Soba Soba AA--513513

••Konzultacije: Konzultacije: Utorak 14Utorak 14--15.30, A15.30, A--411411

••EmailEmail: : [email protected]@fsb.hr, , TelTel: 61 68 323; 61 68 366: 61 68 323; 61 68 366

••AsistenticaAsistentica: : NataNataššaa ToToššanovianovićć, , dipldipl.ing.ing., .,

[email protected]@fsb.hr; soba A; soba A--409, tel: 61 68 409, tel: 61 68

355355

••U realizaciji vjeU realizaciji vježžbi sudjelovat bi sudjelovat ćće i e i vrhunski vrhunski

strustruččnjaci iz praksenjaci iz prakse

Popis LiteraturePopis Literature

1. V.Srića, M. Spremić: Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija, Zagreb, 2000.

2. V. Srića, J. Müller: Put k elektroničkom poslovanju, Sinergija, Zagreb 2001.

3. E. Collins – M. Devanna: Izazovi menadžmenta u XXI stoljeću, Mate, Zagreb 2002.

4. M. Buble: Management, Ekonomski fakultet, Split 2000.5. A. Bard – J. Söderqvist: Netokracija, Differo, d.o.o.,

Zagreb6. F. Bahtijarević-Šiber, P. Sikavica: Leksikon

menadžmenta, Masmedija 2001.7. F. Bahtijarević-Šiber: Management ljudskih

potencijala, Golden marketing 1999.

Popis LiteraturePopis Literature

8. Nordstrom K.A., Ridderstrale J: Funky business,

Differo, d.o.o., Zagreb, 2002.9. Edvinsson L.: Korporacijska Longituda, Differo, d.o.o.,

Zagreb, 2002.

10. Vukšić-Bosilj V., Kovačić A.: Upravljanje poslovnim

procesima, Sinergija, Zagreb, 2004.

11. Womack J.P., Jones D.T.: Lean Thinking, Simon and

Schuster business, London, 2005.

12. Iacocca L.: Autobiografija, M.E.P Consult d.o.o.,

Zagreb, 2007.

13. Drucker P.F.: Poduzetništvo i inovacije, Globus,

Zagreb, 1992.

POLAGANJE ISPITAPOLAGANJE ISPITA

�� PredavanjaPredavanja 02.302.3-- 4.5. 2011., 14.30 4.5. 2011., 14.30 --16.15 h16.15 h..�� I kolokvijI kolokvij 18. 5. 2011., 14 h.18. 5. 2011., 14 h.�� SadrSadržžaj kolokvijaaj kolokvija: : dva numeridva numeriččka ka primjera primjera

(LINPRO, NLPRO), (LINPRO, NLPRO), deset teoretskih deset teoretskih pitanjapitanja�� Uvjet za izlazak na kolokvij je Uvjet za izlazak na kolokvij je 70% dolazaka na 70% dolazaka na

nastavu i vjenastavu i vježžbebe�� Ispitni rokoviIspitni rokovi: : 16.6; 30.6; 7.716.6; 30.6; 7.7�� Upis ocjena Upis ocjena ((polopoložžen kolokvijen kolokvij))-- u vrijeme u vrijeme

ispitnog roka, Dvorana III, Sjeverna zgradaispitnog roka, Dvorana III, Sjeverna zgrada�� Vrijeme odrVrijeme održžavanja ispitaavanja ispita: : 12h12h�� Za prepisivanje na kolokviju je predviñena Za prepisivanje na kolokviju je predviñena

kaznakazna


� Prva opomena - kazna 10% bodova (od ukupnog broja bodova)

� Druga opomena - kazna 20% bodova (od ukupnog broja bodova)

� Treća opomena- oduzima se ispitna zadaća i ocjenjuje se negativnom ocjenom

� Na kolokviju i ispitnom roku mogu se koristiti: kalkulator, pribor za crtanje, gumica

� Na ispitu i kolokviju se nesmiju koristiti mobiteli


� Predavanja ce biti dostupna studentima na stranicama Zavoda za industrijsko inženjerstvo, Katedra za upravljanje proizvodnjom od 16-20.3.2011

� Numerički primjeri bit će izrañivani u sklopu predavanja i nisu sadržani u materijalu koji će biti dodtupan studentima

SEMINARSKI RADSEMINARSKI RAD

• Oslobaña pismenog dijela ispita

•Radi se timski- tri člana

•Obuhvaća prijedlog inovacije ili poduzetničkog

poduhvata ili nova web stranica sa tehničkim

opisom, planom realizacije i ekonomskom analizom

(poslovni plan)

•Najbolji od seminarskih radova bit će predstavljen

kao kandidat za DANE PODUZETNIŠTVA, Šibenik

27-29.5.2011.

•Nagrada je financijska i dobije se plaketa

SEMINARSKI RADSEMINARSKI RAD

• Poslati kratki opis teme seminarskog rada i sastav

tima najkasnije do 16.3.2011.

•Odobrenje za izradu seminarskog rada je

23.03.2011.

•Predaja seminarskog rada najkasnije do

23.04.2011.

•Prezentacija seminarskih radova 27.04.2011

(trajanje prezentacije do max 10 min)

•Izbor najboljeg seminarskog rada 27.04 ili

4.05.2011.

Upravljanje znanjem (eng. knowledge management, njem. Wissenmanagement)

Definicija upravljanja znanjem:

•Menadžment znanja je niz meñusobno povezanih aktivnosti poduzeća i menadžmenta u njima sa ciljem razvoja znanja, vještina i kompetencija zaposlenih kroz obrazovanje i obuku.

•Posljedica upravljanja znanjem u poduzeću je zadovoljenje aktualnih i budućih potreba te stvaranje novih mogućnosti.

PRIMJENA UPRAVLJANJA ZNANJEM U PODUZEĆU

Zadaci MZ u poduzeću:

•formuliranje i primjena strategije razvijanja•stjecanje i primjena znanja•unapreñivanje poslovnih procesa razvojem znanja•praćenje i ocjenjivanje aktivnosti menadžmenta kroz razvoj i primjenu znanja u poduzeću•praćenje povećanja dobiti poduzeća kao posljedice primjene znanja.

Ciljevi MZ u poduzeću

• prenošenje i širenje znanja kroz cijelu organizaciju

•osiguranje znanja potrebnih za donošenje optimalnih odluka u

poduzeću

•poticanje i osiguravanje kvalitetnog razvoja novih znanja

•pružanje podrške i poticaja za usvajanje znanja iz vanjskih izvora

•razvijanje sposobnosti zaposlenika za uspješnu primjenu i korištenje

znanja

•osiguravanje metoda distribucije novih znanja svim zaposlenima.

Regulacijska petlja strateškog menadžmenta znanja

-U vrijeme industrijske ere glavni resursi poduzeća su bili opipljivi: strojevi, prirodna bogatstva (nafta, rude), ljudski (fizički) rad

-Prirodna bogatstva bila pokretač razvoja nacionalnih i svjetskih ekonomija

-Nestašica pojedinog resursa navela je ljude da snagu mišića zamjene snagom uma

-I danas se koristimo prije spomenutim resursima ali na način da je u njih ugrañeno sve manje materijala i energije a sve više znanja

Važnost pojedinih resursa za konkurentnost poduzeća

Primjeri:

•limenke za pivo ili sokove se više ne izrañuju iz čelika, već iz aluminija

• u automobilima se nalazi sva sila mikročipova koji imaju zadatak da nas upozore na pojedine konfliktne situacije (manjak ulja, vode, pritisak u gumama, odlazak na servis)

• nema više samostalnog popravljanja automobila već se sve to vodi u servisu

• očekuje se otklanjanje kvarova na automobilu u bilo kojem trenutku i na bilo kojem mjestu bežičnom komunikacijom s internetom (CAR AREA NETWORK)

• u različitim proizvodima je sve više mikročipova u kojima se nalazi znanje i inteligencija pa tako u njima prevladavaju intelektualni, a ne fizički rad

• osnovna vrijednost Microsofta nisu njegove nekretnine već znanja njegovih zaposlenika.

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

Podatak – predstavlja objektivni prikaz o nekom zbivanju ili stvari. Organizacija pohranjuje podatke u informacijskim sustavima kako bi zaposlenicima omogućili njihovo korištenje.

Podjela podataka:1. prema kvantiteti – troškovi, praćenje zaliha,2. prema kvaliteti – ovdje nas zanima ispravnost

(aktualnost), relevantnost, jasnoća podataka

Podaci ne izražavaju znanje. Oni predstavljaju goli prikaz stanja koje ne uključuje prosudbu ili interpretaciju i iz njih ne proizlazi akcija.

PODATAK JE NUŽNA SIROVINA ZA IZVOðENJE INFORMACIJA

P O D A T A K

INFORMACIJA – je podatak kojem je korisnik pridodao značenje, relevantnost i kontekst. Pri upravljanju informacijama razlikujemo dva aspekta:

1. kvantitativni – predstavlja sposobnost povezivanja i transakcije (koliko e-mailova se može povezati u integriranu cjelinu, koliko poruka je bilo poslano u nekom trenutku)

2. kvalitativni – promatra se korist i stupanj informiranosti (da li sada bolje razumijemo situaciju, da li smo sposobni donijeti odluku)

INFORMACIJA

Svuda oko nas nalaze se različiti podaci. Onog trena kada su oni za nas bitni i kada ih možemo iskoristiti tada oni postaju INFORMACIJE.

Kada se shvati meñupovezanost i meñuovisnost informacija te kontekstu kojem se nalaze i kada posjedujemo razumijevanje o njima tada govorimo o ZNANJU.

Kada se znanje pretvori u akciju tada se govori o INTELEKTUALNOM KAPITALU. Ono se može definirati na više načina:• to je znanje pretvorivo u vrijednost• zbroj svih znanja i sposobnosti zaposlenika koje donosi poduzeću konkurentsku prednost• to je zbroj patenata, procesa vještina zaposlenika, tehnologija, informacija o kupcima i dobavljačima, zastarjela iskustva.

Od podataka i informacija do intelektualnog kapitala

Definicija znanja: znanje je skup ideja, iskustva, intuicija, vještina i učenja koje ima potencijal stvaranja nove vrijednosti. Cilj je usmjeriti znanje ka unapreñenju produktivnosti poduzeća kroz unapreñivanje zaposlenika, proizvoda, usluga, kupaca i procesa

Znanje nastaje u umovima ljudi (znalaca) i može se podijeliti na 1. eksplicitno znanje – ono je pohranjeno u knjigama i dobije se

procesom obrazovanja. Dostupno je i danas sve više digitalizirano te se može brzo usvajati

2. implicitno ili tiho znanje (tacit knowledge) – temelji se na iskustvu i nalazi se u umovima ljudi. Ovo znanje je rezultat dugogodišnjeg iskustva i kumuliranih vještina. Kako je ono personalizirano do njega nije lako doći i često ostane neiskorišteno i neotkriveno. Ovo znanje ima malu vrijednost ako se ne upotrijebi, no kada se upotrijebi tada obično donese vrlo veliku vrijednost poduzeća. Osnovni problem je kako ovo znanje dijeliti kroz poduzeće!

ZNANJE

Prijenos znanja izmeñu ponuditelja i potražitelja znanja

Menadžment znanja označava usmjerenu koordinaciju proizvodnog faktora znanje i okvirnih uvjeta koji potiču mrežno povezivanje sve od pojedinačno raspoloživog znanja do znanja organizacije. Pojedinačno i skupno znanje koristi se za stvaranje novih vrijednosti. Menadžment znanja nije upravljanje faktorom znanje nego upravljanje organizacijom s posebnim naglaskom na znanje.Za lakše upravljanje organizacijom razlikuje se razina podataka i razina znanja. Ta podjela je zasnovana na tradicionalnoj podjeli na znanje na jednoj strani i podatke i signale na drugoj.

Prijenos znanja izmeñu ponuditelja i potražiteljaznanja

Razina podataka

Na razini podataka se nalaze svi podaci organizacije, tj. njezino prikazano (eksternalizirano) kolektivno znanje.

Razina znanja

Razina znanja predstavlja bazu znanja o organizaciji i to je područje na kojem dolazi do društvenog mrežnog povezivanja u obliku komunikacije. Unutar toga nalaze se takoñer memorije svih suradnica i suradnika.

Obje razine u povezane s informacijskim i dokumentacijskim procesima. S informacijama se iz podataka stvara znanje, kod dokumentiranja se znanje pretvara u podatke (jasno se izražava).


Dodatno se može govoriti o operativnoj razini (razina djelovanja), na kojoj dolazi do razvoja znanja i uporabe znanja u procesima stvaranja vrijednosti. U procesu uporabe se znanje na razini rada mijenja u konkretne akcije. Spoznajom o rezultatima aktivnosti dolazi do širenja sjećanja, tj. kvazi učenja.

Tri razine (razina znanja, razina podataka i razina djelovanja) zajedno s pet središnjih procesa (informacijski, dokumentacijski, komunikacijski, procesi učenja i procesi uporabe) čine osnovni model menadžmenta znanja.


Logistika znanja

Logistika znanja predstavlja upravljanje potražnjom, ponudom i prijenosom znanja.

Potražnja znanja je ishodište u mreži učinaka znanja u procesima menadžmenta znanja.

Ponudu znanja čine nositelji znanja u poduzeću i na taj način odgovara bazi znanja o organizaciji.

Prijenos znanja je proces povezivanja ponude i potražnje znanja. Nadovezujući se na model razina menadžmenta znanja razlikujemo prijenos znanja radi socijalne povezanosti i prijenos koji nastaje pomoću informacijskih i komunikacijskih alata.

•Kod prijenosa znanja radi socijalne povezanosti mora se za korisnika i ponuditelja znanja organizirati odgovarajući komunikacijski okvir za razmjenu (npr. susret).

•Prijenos znanja u "četiri oka" predstavlja kvalitetniji i najsloženiji oblik posredovanja. Pogodan je prvenstveno za složene sadržaje (npr. raščišćavanje problematike istraživanja i razvoja).

Logistika znanja

•Pri prijenosu znanja pomoću informacijskog i

komunikacijskog povezivanja potražitelj znanja može pristupiti do

važnih podataka.

• Posebnost čini prijenos znanja uz pomoć komunikacijskih alata

(telefon, videokonferencija itd.).

•Takav pristup omogućava komunikaciju preko lokalnih granica.

•Za prijenos znanja složenih sadržaja koristi se socijalno

povezivanje.

•Za jednostavne sadržaje, znanje je moguće prenositi pomoću

informacijski i komunikacijskih alata.

Logistika znanja

Upitnik za analizu prijenosa znanja

Čovjek

•Mažemo li se jednostavno sporazumijevati s mogućim nositeljima znanja?

•Kako možemo ocijeniti raspoloživo srodno znanje pri prijenosu znanja?

•Da li zbog dileme kako da zadržimo prednost u znanju, uopće prenosimo znanje?

•Jesu li nositelji znanja u poduzeću preopterećeni?

•Postoje li pitanja koja se često postavljaju nositeljima znanja?

•Gdje su nedostaci znanja, npr. kod mladih i novih suradnika?

•Postoje li osobni razlozi zašto ne bi prenosuli znanje (antipatija i sl.)

Organizacija

•U kakvom obliku se odvija prijenos znanja? (razgovor, telefonski razgovor itd.)

•Kako možemo ocijeniti te prijenose znanja? (uspješnost, učinkovitost)

•Kako možemo ocijeniti okvirne uvjete za prijenos znanja?

•Postoje li unutar poduzeća skupine koje izmjenjuju znanja?

•Podupiru li strukture u organizaciji prijenos znanja?

•Kako prostorni razmještaj utiče na prijenos znanja?

•Kako možemo uspješnije i učinkovitije oblikovati prijenos znanja?

•Koje barijere su se pojavile u organizaciji pri prijenosu znanja?


Tehnologije

•Koje informacijske i komunikacijske tehnologije su upotrijebljene za prijenos znanja?

•Postoji li operativan umrežen sustav elektroničke obrade podataka (intranet)?

•Jesu li informacijski i komunikacijski kanali prilagoñeni korisniku?

•Jesu li podaci poduzeća ažurni?

•Kako je prihvaćen postojeći sustav elektroničke obrade podataka?

•Kakve su barijere prepoznate pri prijenosu znanja?


Kultura

•Je li prijenos znanja drugima sam po sebi razumljiv?

•Vlada li u poduzeću otvorenost ili povjerenje?

•Jesu li pretpostavljeni što se tiče prijenosa znanja primjer drugima?

•Kako se nositelji znanja odazivaju na upite?

•Nagrañuje li se ili potiče sudjelovanje i prijenos znanja?

•Kakve kulturne barijere su prisutne u poduzeću?


Metode za razvoj znanja

Vrste procesa u poduzeću

Potrebna znanja za pojedine vrste radnih mjesta

DIK – direktor intelektualnog kapitala poduzeća. Član je uprave i odgovoran je za razvoj i korištenje IK

IK – "Nešto, što se ne može opipati, ali te polako čini bogatim".(Thomas Stewart)

Naziv intelektualni kapital dolazi od toga da je izvor ovog kapitala INTELEKT.

Funkcija u poduzeću – upravljanje znanjem

CILJ JE SVAKE TVRTKE IMPLICITNO ZNANJE PRETVORITI U MATERIJALNO TJ.

EKSPLICITINO ZNANJE.

Načini:

1. zapisi u baze podataka o ključnim spoznajama u projektu → time se rješava problem odlaska važnog stručnjaka →novi se lakše uhoda

2. mentorstvo – zaposlenici obično pred mirovinom sa ključnim znanjem i iskustvima prenose znanje na mlañe kolege

TRANSFORMACIJA ZNANJA

Tržišna i knjigovodstvena vrijednost poduzeća

Vrijednost poduzeća

Tržišna vrijednost

Knjigovodstvena vrijednost

Vrijeme

200019801900

Intelektualni kapitalIntelektualni kapital

Vrijednost neke kompanije se moVrijednost neke kompanije se možže promatrati sa dva aspekta:e promatrati sa dva aspekta:a) financijska vrijednosta) financijska vrijednostb)b) trtržžiiššna vrijednostna vrijednost

MoMožže se uoe se uoččiti da prilikom prodaje poduzeiti da prilikom prodaje poduzećća na tra na tržžiišštu njegova trtu njegova tržžiiššna na vrijednost bude i nekoliko puta vevrijednost bude i nekoliko puta većća od knjigovodstvene. To je zbog a od knjigovodstvene. To je zbog toga toga ššto kompanije uopto kompanije uopćće ne obrae ne obraććaju paaju pažžnju na svoju nju na svoju neopipljivu i neopipljivu i skrivenu imovinuskrivenu imovinu jer je jer je ččesto puta teesto puta tešško dokuko dokuččiva ali i mjerljiva.iva ali i mjerljiva.

TeTešško je knjigovodstveno procijeniti potencijale ko je knjigovodstveno procijeniti potencijale informatiinformatiččke tehnologije u nekom poduzeke tehnologije u nekom poduzećću ili u ili nprnpr. . sustava za rezervaciju karata u putnisustava za rezervaciju karata u putniččkoj kompaniji.koj kompaniji.

Humani kapitalHumani kapital


HUMANI KAPITALHUMANI KAPITAL –– zaposlenici postaju HK poduzezaposlenici postaju HK poduzećća kada a kada svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela koja svoje znanje i sposobnosti transformiraju u djela koja omoguomoguććuju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodana uju stvaranje novih vrijednosti tvrtke (dodana vrijednost, novi klijenti, novi proizvod, poboljvrijednost, novi klijenti, novi proizvod, poboljššani proizvod, ani proizvod, bolji bolji image image poduzepoduzećća).a).

�� KOMPETENCIJEKOMPETENCIJE –– dijele se na strudijele se na struččne kompetencije ne kompetencije zaposlenih (oni znaju zaposlenih (oni znaju ššto, kako i kada proizvesti), te na to, kako i kada proizvesti), te na socijalne koje znasocijalne koje značče uspjee uspješšnost rada sa ljudima (komunikacije, nost rada sa ljudima (komunikacije, timski rad). Komercijalne kompetencije predstavljaju timski rad). Komercijalne kompetencije predstavljaju sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju k stvaranju sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju k stvaranju novih vrijednosti.novih vrijednosti.


�� ODNOSIODNOSI –– za poduzeza poduzećće je bitno uspostavljanje odnosa sa e je bitno uspostavljanje odnosa sa kolegama, klijentima i partnerima sa ciljem stvaranja novih kolegama, klijentima i partnerima sa ciljem stvaranja novih vrijednosti. Pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je vrijednosti. Pri tome se javljaju sinergijski efekti jer je kolektivno znanje vikolektivno znanje viššestruko jaestruko jačče od pojedinae od pojedinaččnog znanja.nog znanja.

�� VRIJEDNOSTIVRIJEDNOSTI –– PlaPlaćće, doprinosi, edukacija zaposlenih, te e, doprinosi, edukacija zaposlenih, te razlirazliččite vrste treninga danas se tretiraju kao investicija, a ne ite vrste treninga danas se tretiraju kao investicija, a ne kao trokao troššak. Na taj naak. Na taj naččin se u poduzein se u poduzećću stvaraju nove u stvaraju nove vrijednosti kod zaposlenih koje onda mogu kroz nova znanja i vrijednosti kod zaposlenih koje onda mogu kroz nova znanja i sposobnosti biti investirana ponovo u tvrtku.sposobnosti biti investirana ponovo u tvrtku.

Strukturalni kapitalStrukturalni kapital

STRUKTURALNI

KAPITAL

ORGANIZACIJSKI POTROŠAČKI

INOVACIJSKI POTENCIJALI

PROCESNI ODNOSI

KULTURA BAZE

PODATAKARUKOVOðENJE


STRUKTURALNI KAPITALSTRUKTURALNI KAPITAL predstavlja potpornu predstavlja potpornu infrastrukturu humanom kapitalu. To su svi nematerijalni infrastrukturu humanom kapitalu. To su svi nematerijalni faktori koji ostaju u poduzefaktori koji ostaju u poduzećću kada zaposlenici odu kuu kada zaposlenici odu kućći.i.

1.1. Organizacijski strukturalni kapitalOrganizacijski strukturalni kapital –– organizacijska organizacijska struktura poduzestruktura poduzećća, naa, naččini rada, nacrti, informacijski i ini rada, nacrti, informacijski i komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka, komunikacijski sustavi, razvoj, baze podataka, dokumentacija, intelektualna imovina (patenti, licence, dokumentacija, intelektualna imovina (patenti, licence, autorska prava).autorska prava).


�� InovacijskiInovacijski –– predstavlja sposobnost poduzepredstavlja sposobnost poduzećća da a da kontinuirano unapreñuje ponudu proizvoda ili uslugakontinuirano unapreñuje ponudu proizvoda ili usluga. . Takoñer obuhvaTakoñer obuhvaćća promjenu a promjenu orgorg. strukture, procesa, . strukture, procesa, nanaččina rada. Inovacijske procese u poduzeina rada. Inovacijske procese u poduzećću treba u treba poticati i nagrañivatipoticati i nagrañivati. Vrlo je va. Vrlo je važžno pronano pronaćći i motivacijske namotivacijske naččine da se svi zaposleni ukljuine da se svi zaposleni uključče u e u predlaganje inovacija. Inovacije treba sustavno i predlaganje inovacija. Inovacije treba sustavno i kontinuirano poticati u razvoju i istrakontinuirano poticati u razvoju i istražživanju, ivanju, proizvodnji, marketingu proizvodnji, marketingu itditd..

�� ProcesniProcesni ––vavažžno je uspostaviti procese stalnog uno je uspostaviti procese stalnog uččenja enja i kroz to kontinuirano usavri kroz to kontinuirano usavrššavanje struavanje struččnih i kreativnih nih i kreativnih potencijala zaposlenika. Na takav napotencijala zaposlenika. Na takav naččin in ćće se pobolje se poboljššati ati svi procesi u poduzesvi procesi u poduzećću.u.


�� KulturaKultura –– momožže se definirati kao: kontinuirani zbroj e se definirati kao: kontinuirani zbroj pojedinapojedinaččnih minih miššljenja, zajedniljenja, zajedniččkih vrijednosnih kih vrijednosnih sustava, stavova, normi i ponasustava, stavova, normi i ponaššanja. U poduzeanja. U poduzećću je u je bitno stvarati i poticati kulture ubitno stvarati i poticati kulture uččenja, rada, enja, rada, inovativnosti, uinovativnosti, uččinkovite komunikacije, kooperinkovite komunikacije, kooperacije, acije, stalnog unapreñivanjastalnog unapreñivanja. .

�� RukovoñenjeRukovoñenje ((LeadershipLeadership) ) –– ima zadatak odrediti ima zadatak odrediti misiju, strategiju i ciljeve poduzemisiju, strategiju i ciljeve poduzećća pa ih zatim a pa ih zatim transparentno predotransparentno predoččiti i razjasniti zaposlenicima. Kada iti i razjasniti zaposlenicima. Kada je strategija prihvaje strategija prihvaććena, tada poduzeena, tada poduzećće ide snae ide snažžno no naprijed.naprijed.


2.2. POTROPOTROŠŠAAČČKI KAPITALKI KAPITAL –– bitno je istaknuti odnose sa bitno je istaknuti odnose sa potropotroššaaččima (kupci, klijenti) te stvaranje baza podataka o ima (kupci, klijenti) te stvaranje baza podataka o njima. Danas se smatra da je POTROnjima. Danas se smatra da je POTROŠŠAAČČ POPOČČETAK I ETAK I ZAVRZAVRŠŠETAK LANCA STVARANJA VRIJEDNOSTI. ETAK LANCA STVARANJA VRIJEDNOSTI. TeoretiTeoretiččari menadari menadžžmenta smatraju kupca stvarnim menta smatraju kupca stvarnim korporacijskim poslodavcem.korporacijskim poslodavcem.

�� Odnosi s dobavljaOdnosi s dobavljaččima i partnerima su vrlo vaima i partnerima su vrlo važžni jer su oni ni jer su oni direktni sudionici u stvaranju vrijednosti za potrodirektni sudionici u stvaranju vrijednosti za potroššaačča. Ovaj a. Ovaj odnos se manifestira kroz imidodnos se manifestira kroz imidžž, ugled i , ugled i brandbrand poduzepoduzećća.a.

Upravljanje promjenamaUpravljanje promjenama

�� Upravljanje promjenama javlja se Upravljanje promjenama javlja se unutar poduzeunutar poduzećća koja su sklona a koja su sklona inovacijama. Osoba koja je u inovacijama. Osoba koja je u poduzepoduzećću zaduu zadužžena za provoñenje ena za provoñenje promjena zove se Menadpromjena zove se Menadžžer promjena. er promjena. ČČesto se u poduzeesto se u poduzećću javljaju otpori u javljaju otpori promjenama. promjenama.



�� Postoje dva tipa promjena:Postoje dva tipa promjena:

�� od gore prema doljeod gore prema dolje –– iniciraju ih top menadiniciraju ih top menadžžeri. eri. IstraIstražživanja su pokazala da 70% od svih ivanja su pokazala da 70% od svih slusluččajevapaajevapa i vii višše e napora primjene (uvnapora primjene (uvoñenjaoñenja) promjena je propalo zbog lo) promjena je propalo zbog lošše e implementacije. implementacije.

–– Uspjeh ovog tipa promjena je odreñen spremnoUspjeh ovog tipa promjena je odreñen spremnoššćću u srednjeg i nisrednjeg i nižžeg menadeg menadžžmenta da prihvati i podrmenta da prihvati i podržži i inicijative tog menadinicijative tog menadžžmenta. menta.

–– Pravilo glasi:Pravilo glasi:PROGRAM PROMJENA IMA MALE PROGRAM PROMJENA IMA MALE ŠŠANSE NA USPJEH BEZ ANSE NA USPJEH BEZ PODRPODRŠŠKE OD ONIH KOJI IH MORAJU PODRKE OD ONIH KOJI IH MORAJU PODRŽŽATI. ATI.


�� Od dolje prema goreOd dolje prema gore –– inicijativa za inicijativa za promjene dolazi sa svih nivoa organizacije promjene dolazi sa svih nivoa organizacije ne samo od top menadne samo od top menadžžmenta. menta. –– Ovaj tip promjena je bitan za uvoñenje inovacija Ovaj tip promjena je bitan za uvoñenje inovacija

u poduzeu poduzećću. u. –– Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su Ovaj pristup je poznat u Japanu gdje su

zaposlenici u proizvodnji doprinijeli unapreñenju zaposlenici u proizvodnji doprinijeli unapreñenju proizvodnje sa oko 200 implementiranih proizvodnje sa oko 200 implementiranih sugestija u samo jednoj godini sugestija u samo jednoj godini

KADA RADNICI GOVORE, MENADKADA RADNICI GOVORE, MENADŽŽERI SLUERI SLUŠŠAJUAJU


�� NajuspjeNajuspješšnije upravljanje promjenama ono nije upravljanje promjenama ono koje se koristi prednostima oba spomenuta koje se koristi prednostima oba spomenuta pristupa:pristupa:–– Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja Promjene odozgo se koriste prilikom uklanjanja

tradicionalnih obrazaca rada i ponatradicionalnih obrazaca rada i ponaššanja i anja i implementaciji i uklanjanje ekonomskih implementaciji i uklanjanje ekonomskih potepotešškokoććaa

–– koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod koncept odozdo prema gore se primjenjuje kod izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama.izgradnje sposobnosti tvrtke za promjenama.


Analiza sluAnaliza sluččaja GEaja GE

–– JackJack WelchWelch je 1981. godine postao izvrje 1981. godine postao izvrššni direktor u ni direktor u General General ElectricuElectricu. .

–– Svoj je mandat zapoSvoj je mandat započčeo sa restrukturiranjem po principu eo sa restrukturiranjem po principu odozgo prema dolje. odozgo prema dolje.

–– Ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa Ovaj pristup evoluirao je u princip odozdo prema gore sa ciljem ukljuciljem uključčivanja zaposlenika u program "WORK OUTivanja zaposlenika u program "WORK OUT““. .

–– Cilj je bio uvoñenje planskih promjenaCilj je bio uvoñenje planskih promjena. . –– Na skupovima sa menadNa skupovima sa menadžžerima, zaposlenici su iznosili erima, zaposlenici su iznosili

svoje prijedloge za uklanjanje svih prepreka pri izvedbi, te svoje prijedloge za uklanjanje svih prepreka pri izvedbi, te unapreñenju operacijaunapreñenju operacija. .

–– Od menadOd menadžžera se oera se oččekivalo da reagiraju na sugestije i ekivalo da reagiraju na sugestije i implementiraju ih.implementiraju ih.


KAKO USPJEKAKO USPJEŠŠNO VODITI PROMJENE U PODUZENO VODITI PROMJENE U PODUZEĆĆUU

�� Ukazati na znaUkazati na značčaj uvoñenja promjena u poduzeaj uvoñenja promjena u poduzeććuu�� formirati snaformirati snažžan tim koji an tim koji ćće voditi promjenee voditi promjene�� formirati viziju o promjenama u poduzeformirati viziju o promjenama u poduzeććuu�� ovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjenaovlastiti i ohrabriti druge za pokretanje promjena�� prepoznati u poduzeprepoznati u poduzećću one koji bi mogli biti u one koji bi mogli biti

uspjeuspješšni u provoñenju promjenani u provoñenju promjena�� usmjeriti ljude i sustav u smjeru novih idejausmjeriti ljude i sustav u smjeru novih ideja�� implementirajte viziju.implementirajte viziju.


�� Faze upravljanja planiranim promjenama prema Faze upravljanja planiranim promjenama prema KurtuKurtu LewinuLewinu::

1. faza: Odmrzavanje 1. faza: Odmrzavanje –– priprema za promjenupriprema za promjenu

�� Zadatak Zadatak manageramanagera: stvoriti atmosferu u poduze: stvoriti atmosferu u poduzećću o u o nunužžnosti promjenanosti promjena

Kako provesti 1. fazu: Kako provesti 1. fazu: -- uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima uspostaviti dobar odnos sa zaposlenicima -- pomagati drugima da shvate nupomagati drugima da shvate nužžnost promjene nost promjene

postojepostojeććeg stanjaeg stanja-- minimizirati izraminimizirati izražžene otpore promjenamaene otpore promjenama


2. 2. faza: Profaza: Promjena se dogaña mjena se dogaña

�� Zadatak Zadatak manageramanagera: implementirati promjenu: implementirati promjenu

Kako provesti 2. fazu: Kako provesti 2. fazu: -- identificirati nove naidentificirati nove naččine rada, uspjeine rada, uspješšnije od nije od postojepostojeććihih

-- odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture, kulturetehnologije, strukture, kulture

-- poduzeti akcije za implementaciju promjenapoduzeti akcije za implementaciju promjena


3. faza: Zamrzavanje 3. faza: Zamrzavanje –– promjena stabilizirana promjena stabilizirana

�� Zadatak Zadatak manageramanagera: stabilizirati promjenu: stabilizirati promjenu

Kako provesti 3. fazu: Kako provesti 3. fazu: -- kreiranje prihvakreiranje prihvaććanja i kontinuiteta novog ponaanja i kontinuiteta novog ponaššanjaanja-- osigurati podrosigurati podrššku svih neophodnih resursaku svih neophodnih resursa -- izvoñenje promjena izvoñenje promjena: n: nagrañivanje i pozitivna agrañivanje i pozitivna

atmosferaatmosfera


�� Otpori promjenamaOtpori promjenama

–– Strah od nepoznatogStrah od nepoznatog –– nerazumijevanje nerazumijevanje ššto se to se dogaña i dogaña i ššto to ćće doe doćći kasnijei kasnije

–– Raskid sa navikamaRaskid sa navikama –– osoba se osjeosoba se osjećća uznemireno a uznemireno kada ne mogu slijediti stare putove izvedbekada ne mogu slijediti stare putove izvedbe

–– Pomanjkanje povjerenjaPomanjkanje povjerenja –– osoba se ne osjeosoba se ne osjećća a sposobnom raditi stvari na novi nasposobnom raditi stvari na novi naččinin

–– Gubitak kontroleGubitak kontrole –– imate osjeimate osjeććaj da aj da ćće situacija e situacija upravljati vama, a ne vi njomupravljati vama, a ne vi njom


–– LoLošše vrijeme za promjenue vrijeme za promjenu –– stvari oko vas se stvari oko vas se dogañaju prebrzo dogañaju prebrzo (lo(lošš tajmingtajming))

–– PreopterePreoptereććenost poslomenost poslom –– neposjedovanje fizineposjedovanje fiziččke i ke i psihipsihiččke energije za upuke energije za upušštanje u promjenutanje u promjenu

–– Gubitak osobnostiGubitak osobnosti –– osjeosjeććanje anje inadekvatnostiinadekvatnosti(nesposobnosti) zbog toga (nesposobnosti) zbog toga ššto "stari nato "stari naččin rada" nije bio in rada" nije bio "dobar na"dobar naččin radain rada““

–– Nedostatak shvaNedostatak shvaććanja svrheanja svrhe –– ne vidi se razlog za ne vidi se razlog za promjene ili se ne razumiju koristi koje promjene donosepromjene ili se ne razumiju koristi koje promjene donose

Documents

UPRAVLJANJE ZNANJEM I PROMJENAMA - unizg.hr...SEMINARSKI RAD • Poslati kratki opis teme seminarskog rada i sastav tima najkasnije do 16.3.2011 . •Odobrenje za izradu seminarskog