1. UVOD U TEORIJU ODLUČIVANJA

1.1. POJAM ODLUČIVANJA

Odlučivanje je dio svakodnevnog života, a staro je koliko i čovječanstvo. Međutim, tek u posljednjih nekoliko decenija rezvila se posebna naučna disciplina koja se bavi problematikom donošenja odluka. To je teorija odlučivanja. Prema tome, može se konstatovati da postoje dva moguća prilaza u odlučivanju:

1. Intuitivno odlučivanje. Ovaj način odlučivanja postoji od davnina i podrazumjeva donošenje odluka na osnovu iskustva, slobodnih procjena i uvjerenja donosioca odluka. Intuitivno odlučivanje i danas predstavlja najviše zastupljen način donošenja odluka.

2. Naučno odlučivanje. U okviru teorije odlučivanja kao mlade nauke, razvijene si brojne savremene metode i modeli koji služe kao podrška odlučivanju. Njihovom primjenom odlučivanje u velikoj mjeri postaje objektivnije, odnosno, odluke se sve više zasnovane na naučnim osnovama, a sve manje na intuiciji donosioca odluke.

Očigledno je da problematika donošenja odluka, uopšte materija odlučivanja, predstavlja važnu misaono - voljnu djelatnost koja postaje sve značajnija u poslovnim aktivnostima preduzeća. Brojne su definicije pojma odlučivanja, a neke od njih su:

I Odluka je izbor između više alternativnih mogućnosti za rješavanje problema. (Schermerhorn, 1996)

II Odlučivanje je proces u kome se vrši izbor između više alternativnih mogućnosti za promjenu stanja sistema radi postizanja cilja. (Bulat, 1997)

III Odlučivanje podrazumjeva sve aktivnosti oko izbora jedne između raznih mogućnosti. (Mora, prema Čupić i dr., 2001)

IV Odlučivanje je izbor između mogućih alternativa mogućnosti. (Čupić, Suknović, 1994)

U procesu upravljanja preduzećem, odlučivanje predstavlja ključnu kreativnu djelatnost menadžera. Odluke koje se donose u toku vremena presudno utiču na stanje sistema (preduzeća) u budućnosti.

1.2. MENADŽMENT I ODLUČIVANJE

Menadžment je proces koji se sastoji iz četiri osnovne funkcije: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola. Postavlja se pitanje: kakva je i koliko izražena veza između menadžmenta (njegovih funkcija) i odlučivanja?

Neki autori čak poistovjećuju menadžment sa procesom odlučivanja. Druga grupa autora je nešto umjerenija pa odlučivanje proglašava jednom od funkcija menadžmenta, npr. prema (Parker, Case, 1993), odlučivanje je suština menadžmenta zato što je to najosnovnija funkcija koju menadžeri obavljaju.

Odlučivanje je svakako bitan dio procesa menadžmenta koji nalazi svoje istaknuto mjesto u njegovim funkcijama, a naročito u planiranju. Razvoj preduzeća (njegova budućnosti) direktno zavisi od ispravnosti donijetih odluka i efikasnosti njihovog sprovođenja.

1.3. POSLOVNO ODLUČIVANJE

Odlučivanje je postalo sastavni dio svakodnevnih aktivnosti koje menadžeri - donosioci odluka obavljaju pojedinačno ili timski. Donošenju odluke prethodi priprema koja obuhvata definisanje problema i sakupljanje relevantnih informacija. Nakon toga, menadžer, koristeći svoja znanja, intuiciju i iskustvo, poznavajući prilike u okruženju, a istovremeno vodeći računa o definisanim

ciljevima, utvrđenoj poslovnoj politici, strategiji i razvoju preduzeća, vrši izbor između raspoloživih alternativa i to rješenje definiše kao odluku.

Svaka odluka povlači određenu odgovornost za donosioca odluke jer manje ili više utiče na poslovanje preduzeća u budućnosti. Zbog toga je u obostranom interesu ( i preduzeća i donosioca odluke) da se odluke donose uz pomoć savremenih metoda koje se posljednjih decenija razvijene u okviru teorije odlučivanja kao nove naučne discipline. Da bi odluka bila kvalitetna, neophodno je da informisanje bude pouzdano, blagovremeno i iscrpno, a donosilac odluke raspolaže znanjem iz oblasti problema koji se rješava kao i da poznaje tehniku odlučivanja koju koristi.

Prema tome na kom se nivou menadžmenta donose, odluke mogu biti strateške, taktičke i operativne. Strategijske odluke su usmjerene na podizanje efektivnosti (raditi prave stvari), a operativne na podizanje efikasnosti (raditi pravilno). Strategijske odluke se donose na visokim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća, a odnose se na poboljšanje strategijske pozicije preduzeća u budućnosti. To su odluke o novim tehnologijama, novim proizvodima, ciljnim tržištima, načinu ostvarivanja konkurentske prednosti i dr. Operativne odluke se donose na nižim nivoima u organizacionoj strukturi preduzeća, a odnose se na razradu i realizaciju strategijskih odluka. One su mnogo manje rizične od strategijskih i lakše se mjeri njihova efikasnost.

Prema stepenu struktuiranosti, odluke se mogu razvrstati na: Struktuirane (donose se na osnovu dovoljnog broja informacija, jasno izraženih pravila i

precizno definisanih kriterijuma), Nestruktuirane (ovdje postoji manjak informacija i prethodnih sličnih iskustava zbog čega se

zahtjeva kreativnost i intuicija) i Polustruktuirane (kombinacija prethodna dva tipa).

Na svakom nivou menadžmenta mogu se javiti sva tri stepena struktuiranosti preoblema i odluka kojima se oni rješavaju (tabela 1.), međutim, treba naglasiti da na strategijskom nivou menadžmenta postoji mnogo više nestruktuiranih problema.

Tabela 1. Primjeri tipova odluka u zavisnosti od nivoa menadžmenta (Parker, Case, 1993)

Iz tabele se može uočiti da odluke o novim proizvodima spadaju u nestruktuirane poslovne odluke koja se donose na najvišem - strategijskom nivou odlučivanja. Na osnovu toga, može se uočiti značaj koji novi proizvodi imaju za razvoj i budućnost preduzeća. Istovremeno, uočava se i problematičnost donošenja o razvoju novih proizvoda zbog slabe strukturiranosti ovih problema, koja uglavnom podrazumjeva nepredvidivost tržišta (promjene u potražnji i potrebama kupaca i ponudi konkurencije).

Samo donošenje odluke, u zavisnosti od stanja prirode može biti: Odlučivanje u uslovima izvjesnosti. U uslovima izvjesnosti nije naročito teško donositi odluke

pošto su poznate sve činjenice i stanja vezana za pojavu o kojoj se odlučuje. Ovdje rizika nema tako da ovakve situacije više teže konstataciji stanja nego odlučivanju.

Odlučivanje u uslovima djelimične izvjesnosti (rizika). U ovim situacijama stanja prirode se poznaju djelimično, tako da im se, sa nekom dozom subjektivnosti, mogu dodijeliti odgovarajuće vjerovatnoće nastupanja.

Odlučivanje u uslovima potpune neizvjenosti. Potpuna neizvjesnost u odlučivanju podrazumijeva situacije kada su stanja prirode pojave o kojoj se odlučuje kao i njihova učestalost potpuno nepoznate.

1.4. PROCES ODLUČIVANJA

Svakom donošenju odluke prethodi proces odlučivanja. Ovaj proces je univerzalan po svom sadržaju i namjeni i svestran za sve nivoe i vrste upravljanja. Iz toga proizilazi potreba da se ovaj proces prije svega poznaje, a zatim i da se njime ovlada.

Suština nauke o odlučivanju je sistemska analiza koja u svojoj metodologiji koristi sistemski pristup i naučnu metodu. Nauka o odlučivanju bavi se rješavanjem problema od najvećeg interesa za organizaciju kao cjelinu (ili neke njene dijelove). Kako su ti problemi po pravilu složeni, neophodno je najprije izvršiti svestranu analizu sa aspekta uticaja tih problema na organizaciju i okruženje, a potom primjeniti nauku o odlučivanju u sistemskom kontekstu. Pri tome se često otkrivaju i novi skriveni problemi, koji znatno utiču na korektnost rješenja originalnog problema.

Osnovni strukturalni dijelovi procesa odlučivanja su: Ciljevi. Sa stanovišta Teorije sistema, cilj se definiše kao željeno, zamišljeno buduće stanje

objekta odlučivanja. Alternative. To su različite akcije, spoljna djelovanja na sistem, od kojih se očekuje da mogu

izazvati promjenu stanja sistema u željenom pravcu. Pretpostavlja se da postoji više alternativa, a neke od njih su zadovoljavajuće.

Ishodi. To su rezultantna stanja sistema, koja nastaju kao posljedica preduzimanja pojedinih alternativa (akcija). Odlučivanje se vrši u sadašnjosti, a ishod primjene pojedinih akcija bit će poznati tek u bližoj ili daljoj budućnosti. Zbog toga je važno predvidjeti ishode pojedinih akcija i pridružiti im određeni stepen vjerovatnoće.

Metode. Danas postoji veliki broj metoda odlučivanja koje intuitivno odlučivanje prevode u oblast naučnog odlučivanja. Metode odlučivanja se koriste za traženje, predviđanje, vrednovanje i izbor alternativa i kriterijuma odlučivanja. Na osnovu informacija o stanju sistema i okruženja, moguće je primjenom odgovarajuće metode predvidjeti ishode pojedinih alternativa, a preko nekih kriterijuma izvršiti vrednovanje i izbor optimalne alternative, što se definiše kao odluka.

Kriterijumi. Može se reći da utvrđivanje, odnosno definisanje kriterijuma predstavlja ključni element procesa odlučivanja. Ako se odaberu pogrešni kriterijumi, onda čitav dalji postupak ne može dati realne i kvalitetne rezultate.

Uslovi. Pod uslovima u kojima se odvija proces odlučivanja, podrazumjeva se znanje, iskostvo i motivacija donosioca odluke, kao i raspoloživo vrijeme za odlučivanje. Od ovih uslova zavisi da li će se i kako sprovoditi pojedine aktivnosti procesa odlučivanja.

Okolina (okruženje). Odlučivanje je uvijek otvoren sistem, odnosno, sistem koji je povezan sa svojom okolinom. Nijedna racionalna odluka se ne može donijeti izolovano, ne uzimajući u obzir uslove i stanje u okruženju.

1.5. FAZE PROCESA ODLUČIVANJA

Razmatranje procesa odlučivanja, neminovno zahtijeva sagledavanje i analizu faza iz kojih se sastoji taj proces. Jedan od najpotpunijih prikaza faza procesa odlučivanja daju Čupić i Tummala:

Evidentiranje problema. Obično istovremeno postoji veći broj problema koje treba uočiti, prije svega.

Rangiranje problema. Vrši se u slučajevima kada se ne mogu svi problemi rješavati u istom vremenskom periodu.

Definicija problema. Ovo je jedna od najvažnijih faza procesa odlučivanja. U njoj treba obezbijediti sve potrebne elemente za kasniju fazu formiranja modela.

Sakupljanje činjenica. Ovdje se podrazumijeva formiranje baze relevantnih podataka za definisani problem.

Predviđanje budućnosti. Ovo je neophodno s obzirom da se odluka donosi u sadašnjosti, a njena realizacija će se odvijati u nekim budućim stanjima okruženja koja mogu biti znatno izmjenjena.

Formiranje modela. Modeli se najčešće konstruišu radi opisivanja i rješavanja realnih problema. Modelovanje u procesu odlučivanja je kritična tačka, jer ako se tu pogriješi rješenje neće biti optimalno.

Rješavanje problema (modela). Ovdje se, prije svega, misli na određivanje numeričkog ili analitičkog načina rješavanja modela. Rješavanje problema treba da je takvo da obezbijedi dobijanje odgovarajućeg broja alternativnih rješenja.

Vrednovanje rezultata. Vrednovanje rezultata podrazumijeva provjeru slaganja dobijenih rezultata sa očekivanim rezultatima realnih sistema.

Donošenje odluke / nema odluke. Odluka se donosi ako se rezultati jedne od alternativa mogu prihvatiti. U suprotnom, odluka je da nema odluke i tada je potrebno vidjeti da li se problem ovom metodologijom ne može riješiti ili se treba vratiti na neku od prethodnih faza na određene korekcije i dopune. Do greške može doći u svim fazama, ali se najčešće griješi u fazi modelovanja.

Kontrola izvršenja. Kontrola izvršenja podrazumjeva praćenje i nadzor sprovođenja i izvršenja donijete odluke.

Analiza posljedica izvršenja odluke. Analiza posljedica se vrši u cilju sagledavanja uspješnosti odluke i njene realizacije.

1.6. GRUPNO ODLUČIVANJE

Grupno odlučivanje predstavlja posebnu oblat teorije odlučivanja koja se posljednjih decenija intenzivno razvija. Proces grupnog odlučivanja je složen kvantitativno – kvalitativni proces rješavanja problema. Treba da je potpomognut informacionom tehnologijom , naročito u slučajevima kada stepen važnosti odluke prevazilazi nivo individualne odgovornosti.

Grupna odluka predstavlja rezultat procesa pregovaranja, Ista uključuje dva ili više učesnika sesije povezanih sa dva tipa kompleksnih aktivnosti, i to: ostvarenje komunikacije među učesnicima i same aktivnosti donošenja grupne odluke.

1.6.1. RAD GRUPE

Odluke u proizvodno poslovnim sistemima se obično donose od strane vrhovnog (top) menadžmenta, grupe stručnjala, projektnog tima, i sl. Dakle, u svakom od ovih slučajeva, odluku ne donosi pojedinac već grupa ljudi.

Jedna od najvažnijih tema kada je u pitanju grupno odlučivanje jeste analiza prednosti i nedostataka grupnog rada.

Prednosti grupnog odlučivanja su: Povećana domišljatost Veći broj različitih prilaza problemu Generisanje većeg broja alternativa Bolje prihvatanje i sprovođenje odluke Bolji sadržaj i veća tačnost odluke Grupa bolje identifikuje greške od pojedinca Rad u grupi često stimuliše članove Sklonost ka riziku je uravnotožena, tako što se koriguju pojedini članovi koji su skloni visokom

riziku

Nedostaci grupnog odlučivanja su: Dominacija pojedinca Kolektivna odgovornost Forsiranje jedne opcije Društveni pritisak Strah od vrednovanja javno iznijete ideje Gubitak informacija Pojava početne tenzije i napotosti na početku rada grupe Polarizacija članova grupe Konflikti među članovima grupe Postoji tendencija postizanja kompromisa Moguće prisustvo pojedinaca koji su rukovođeni ličnim interesima Pretvaranje rada grupe u nekontrolisano druženje

1.7. OCJENA KVALITETA ODLUKE

Kvalitet odluke se teško ocjenjuje. U trenutku kada se odluka donosi, ona izgleda kao najbolja, a kasnije se može ispostaviti da je bilo i boljih alternativa.

Na prvi pogled, dobrom odlukom se može smatrati odluka koja dovodi do željenog rezultata. Međutim, ovakav pristup ima značajan nedostatak: rezultat odluke često nije pod kontrolom donosioca odluke. Od trenutka donošenja odluke do pojave prvih posljedica, protekne određeni vremenski period u kome se više ili manje mijenjaju uslovi okruženja na koje donosilac doluke ne može da utiče. Zbog toga je konačan rezultat neke odluke u značajnoj mjeri uslovljen dobrom ili lošom srećom.

Rješenje ovog problema je da se kvalitet odluke ocjenjuje kroz mjerenje kvaliteta primjenjenog postupka pri njenom donošenju.

2. STRATEGIJSKE I OSTALE ODLUKE

2.1. STRATEGIJSKE I OPERATIVNE UPRAVLJAČKE ODLUKE

U procesu upravljanja preduzećem menadžeri su u osnovi suočeni sa dva osnovna tipa situacije: jednom koja iziskuje donošenje odluka vezanih za što efikasnije iskorištenje internih resursa, i drugom koja je usmjerena na odnose preduzeća sa užim ili širim okruženjem. Prva grupa odluka se odnosi na upravljanje tekućim - operativnim aktivnostima preduzeća, a druga na njegova strategijska razvoja pitanja.

Oba tipa odluka su važna za preduzeće: odsustvo kvaliteta bilo koje od ovih odluka, jednako dugoročno ugrožava opstanak preduzeća. Razlika između operativnih i strategijskih odluka nije u značaju koji one imaju same po sebi, već u njihovom karakteru i unutrašnjim osobenostima, kao i njihovoj primjerenosti konkretnim situacijama kroz koje preduzeće prolazi.

Bitne karakteristike strategijskih odluka (ujedno ono po čemu se one i razlikuju od operativnih se sljedeće:

Nerutinski karakter i nestrukturisanost. Strategijske odluke se donose kao reakcija i odgovor preduzeća na izazove okruženja. Aktiviranje procesa donošenja strategijske odluke se ne može standardizovati i učiniti rutinskim. Donošenje strategijske odluke je element posebne upravljačke vještine, koja zahtjeva sposobnost pravovremenog uočavanja situacije, iniciranja samog procesa odlučivanja i zobg toga po pravilu ima karakter kreativnog čina. Za razliku od ovoga, operativne odluke su po pravilu strukturirane, a konkretne situacije sa kojima se preduzeća svakodnevno suočavaju praktično nameću menadžerima donošenje operativnih odluka. Ove situacije se samoobnavljaju i to obično u pravilnim razmacima, tako da proces njihovog donošenja vremenom postaje rutinski.

Ireverzibilnost. Nakon realizacije donijetih strategijskih odluka i alociranja resursa na određene aktivnosti, uglavnom je nemoguće odustati od ovih odluka bez teških posljedica, tj. bez finansijskih i drugih gubitaka. To veoma sužava ili čak potpuno eliminiše mogućnosti za eksperimentisanje, a odgovornost donosioca odluke postaje utoliko veća. Kod operativnih odluka greške najčešće nemaju ovakve posljedice i relativno se lako ispravljaju bez većih troškova.

Posebna važnost i dugoročnost uticaja na sudbinu preduzeća. Ova karakteristika proizilazi iz predhodne: implementacija strategijskih odluka po pravilu nameće potrebu angažovanja značajnih sredstava, upravljačke i radne energije, vremena i drugih resursa. Ispravnost ovakvih odluka obično donosi veliku dobit i to na dugi rok, ali zato greške mogu da ugroze sam opstanak preduzeća.

Složenost. Racionalno donošenje odluke ovog tipa zahtjeva razmatranje mnoštva činjenica u širem i užem okruženju (društveno-ekonomski uslovi, tržište, tehnološki razvoj, interni resursi itd.). Velike kompanije obično imaju oformljene posebne organizacione jedinice za strategijsko planiranje. Operativne odluke takođe mogu biti složene, ali najčešće nisu. Ukoliko i jesu, njihova repetitivnost ih čini prepoznatljivim, pa ih je moguće uprostiti, standardizovati i učiniti transparentnim.

3. MODELI DONOŠENJA STRATEGIJSKIH ODLUKA

Mogu se izdvojiti tri osnovne grupe modela donošenja strategijskih odluka: Plansko - racionalni modeli Inkrementalni modeli Preduzetnički modeli.

Često se dešava da se u toku životnog ciklusa preduzeća, u pojedinim fazama njegovog života smjenjuju različiti modeli odlučivanja. U prvim fazama nastanka preduzeća obično dominira preduzetnički tip odlučivanja, da bi se u kasnijim fazama on transformisao u inkrementalni, plansko-racionalni tip ili neku njihovu kombinaciju. U savremenim uslovima poslovanja, preduzetnički tip odlučivanja postaje aktuelan i u kasnijim fazama života preduzeća.

3.1. PLANSKO - RACIONALNI MODELI

Plansko – racionalni modeli su razvijeni sa naglašenom implicitnom pretpostavkom da strategijske odluke donose apsolutno racionalni subjekti. To u model uključuje nekoliko značajnih teza i pretpostavki. Prvo, da je preduzeće cjelovit entitet koji kao takav ima jedinstvene, autonomno izražene ciljeve i interese. Drugo, da preduzeće raspolaže svim informacijama relevantnim za donošenje odluka i treće, da preduzeće teži maksimizaciji funkcije određenog cilja. Rezultat ovog procesa su odluke koje imaju karakter racionalno-svjesnog izbora, koji je svrsishodan, sa jasnom unutrašnjom logikom baziranom na naporu da se ostvare objektivno postavljeni ciljevi. Modeli donošenja strategijskih odluka koje su ovi koncepti sugerisali, su precizno definisani i strukturirani. Odlikuju ih striktno definisane procedure i primjena složenih tehnika analiza i izbora alternativa. Upravo zbog ovih karakteristika, ova grupa najčešće se označava kao plansko - racionalna.

Praksa planiranja i pokušaja da se strategijske, kao i ostale upravljačke odluke, donose na osnovu pretpostavki plansko-racionalnih modela, donijela je različite rezultate i uticala na različit odnos stratega prema pitanju opravdanosti njihove primjene. Kritičari su isticali brojne slabosti pristupa. Kao najznačajnije, a ujedno i primjedbe najopštijeg karaktera, javljaju se sljedeće:

Zanemarivanje promjene karaktera okruženja u savremenim tržišnim privredama. Uslovi u okruženju postaju dinamični, sa učestalim i diskontinualnim promjenama (porast turbulentnosti). U uslovima turbulentnosti okruženja, dugoročni planovi ne obezbjeđuju preduzećima odgovarajuću osnovu za pravovremenu reakciju. Striktno „nekritičko“ oslanjanje na planske projekcije u takvoj situaciji može da dovede do pogrešnih odluka. Što su promjene češće i veće, a odstupanja faktičkog stanja značajnija u odnosu na plansku projekciju, sve više se gubi smisao planiranja. Umjesto da se njime anticipira budućnosti, dolazi se u situaciju da se planovi naknadno prilagođavaju dolazećim događajima.

Pretpostavka potpune informisanosti stratega. Kako ovi modeli pretenduju na egzaktnost i pružanje jednoznačnih, nedvosmislenih rješenja, to se podrazumjeva da su praktično sve relevantne informacije dostupne. Ova pretpostavka po pravilu nije realna.

Zanemarivanje subjektivnog dijela procesa donošenja odluke. Plansko-racionalni modeli previđaju jednu trivijalnu činjenicu, da su top menadžeri (stratezi) preduzeća, ljudska bića sa određenim psihološkim i intelektualnim limitima.

Neprimjereni uticaj i uloga specijalista za primjenu složenih analitičkih tehnika na sam proces odlučivanja. Ova grupa ljudi je po definiciji visokoobrazovana, sa usko specijalnim zanjem koje većina učesnika u procesu objektivno ne može da provjerava, pa tako i kontroliše. Zbog toga se stvara mogućnosti da oni, možda i mimo svoje volje, usmjeravaju proces donošenja odluka, i na taj način utiču na sadržaj odluka.

Razdvojenost procesa planiranja (donošenja odluka) od procesa njihove implementacije . Ovaj nedostatak može da se nadomjesti uvođenjem iterativnih postupaka i formiranjem tzv.

„feed-back“ veza između faze planiranja i faze implementacije. Takva situacija, ponekad, otvara probleme komunikacije