UNIVERZITET U TUZLIEKONOMSKI FAKULTETSMJER: MENADŽMENT I PODUZETNIŠVTOŠK. 2010./2011.god.

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA UPRAVLJANJE KVALITETOM

GURUI KVALITETA:WALTER SHEWHART, EDWARDS DEMING, JOSEPH

JURAN I KAORU ISHIKAWA

Ime i prezime mentora: Ime i prezime kandidata:Dr.sc. Senad Fazlović, vanredni profesor Majda Mujanović, I-1717/07

Tuzla, 11.novembar 2010.

SADRŽAJ

Uvod.........................................................................................................................................2

1. Gurui kvaliteta......................................................................................................................3

1.1. Walter A. Shewhart...........................................................................................................3

1.2. W. Edwards Deming.........................................................................................................4

1.3. Joseph M. Juran.................................................................................................................6

1.4. Kaoru Ishikawa..................................................................................................................8

Zaključak..................................................................................................................................10

Literatura..................................................................................................................................11

Prilog br.1.................................................................................................................................12

Prilog br.2.................................................................................................................................18

1

UVOD Smatra se da je 21.stoljeće zapravo stoljeće kvaliteta i da će kvalitet uskoro postati glavni adut konkurentnosti u svim privredama svijeta. Nakon drastičnog utjecaja koji je imao razvoj marketinga na način poslovanja i poslovne rezultate kompanija, sasvim je jasno da kvalitet, kao nasljednik filozofije marketinga, igra izuzetno važnu ulogu u savremenom poslovanju i poslovnoj izvrsnosti kompanija. Iz toga proizilazi da je poznavanje i razumijevanje koncepta kvaliteta, njegovog razvoja, teorije i primjene izuzetno značajno. Stoga ćemo se u ovom radu upoznati sa životom, radom i naučnim doprinosom nekoliko istaknutih ličnosti kada je u pitanju područje kvaliteta. Oni su začetnici naučne misli o kvalitetu i kreatori mnogih teorija i alata za upravljanje i kontrolu kvaliteta. Ove osobe, koje su značajno doprinijele razvoju filozofije, teorije i prakse kvaliteta u periodu od 19. stoljeća do danas, nazivamo guruima kvaliteta, a kroz ovaj rad ćemo predsatviti neke od njih: Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran i Kaoru Ishikawa. Predstavit ćemo najznačajnija djela, alate, teorije kao i detalje iz naučnog života i rada ovih velikana.

2

1. GURUI KVALITETA

Od početka industrijske proizvodnje do danas, kvalitet se razvijao od jednostavnog kontrolisanja, preko osiguranja i upravaljanja kvalitetom do nivoa perfekcije. Važnu ulogu u razvoju misli o kvaliteti, kao i njegove implementacije u privredu imali su gurui kvalitete. U nastavku ćemo dati pregled najvažnijih doprinosa, s osnovnim biografskim podacima, nekih od najznačajnijih gurua kvalitete: Walter Stewhart, Edward Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa.

1.1. Walter A. Shewhart

Shewhart ujedno i prvi počasni član Američkog društva za kvalitet (American Society for Quality) uspješno je povezao statističke, inžinjerske i ekonomske discipline i postao poznat kao otac savremene kontrole kvaliteta. Najpoznatiji je po kontrolnom grafikonu, jednostavnom ali visoko učinkovitom alatu koji je predstavljao prvi korak prema onome što je Shewhart zvao 'stvaranje naučne osnove za osiguranje ekonomske kontrole'.

Shewharta možemo smatrati pionirom u području kontrole kvaliteta. Njegovo monumentalno djelo 'Economic Control of Quality of Manufactured Product', objavljeno 1931.godine, smatra se cjelovitim i temeljitim izlaganjem osnovnih principa kontrole kvaliteta. 1939. godine je objavio rad u kojem predlaže metod poboljšanja kvaliteta koji je primjenljiv u svim područjima i nivoima života i rada organizacije. Kasnije je ovaj metod po njemu dobio ime 'Shewhartov ciklus poboljšanja', međutim Edward Deming je toliko popularizirao i propagirao ovaj metod da se danas u svijetu uglavnom govori o 'Demingovom PDCA krugu'. Shewhartov ciklus poboljšanja uvijek počinje analizom postojećeg problema (u želji da se ocijene, analiziraju i po mogućnosti otklone uočeni nedostaci). Kada je to učinjeno, prilazi se konkretnom postupku ili procesu koji se sastoji od četiri faze:

3

Slika 1. Walter A. Shewhart

P (Plan – planiraj)mora se planirati postupak i oblik

poboljšanja

D (Do – učini) planirane promjene se provode u praksi

C (Check – provjeri)provjeravaju se rezultati provedenih

promjena

A (Act – djeluj)korigovano rješenje se primjenjuje u

stalnoj praksi

Slika 2.PDCA ciklus poboljšanja

Shewhartova dostignuća i rad su bili visoko cijenjeni u SAD-u. Kada je, 1947.godine, osnovao Američko društvo za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control), njegova prva konkretna mjera bila je osnivanje godišnje vrlo prestižne nagrade za pojedince i kompanije: 'The Shewhart Medal' (Shewhartova medalja). Prva medalja dodijeljena je kompaniji Lucent Technologies koju je odmah poslije rata osnovao sam Shewhart.Shewhart je napisao 'Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control' 1939.godine i time stekao priznanje u statističkoj zajednici. Objavio je mnoge članke u profesionalnim časopisima, a mnogi njegovi radovi su zadržani u Bell Laboratories. Jedan od takvih je historijski memorandum (16.maj 1924.) u kojem je svojim nadređenim predložio kontrolne grafikone.

Shewhartovom uspjehu je doprinijela i njegova potraga za drugim inventivnim i obrazovanim pojedincima i njihovima idejama. U nizu počasti upućenih njemu, najupečatljivije je priznanje za njegov džentlmenski pristup i iskreni interes za rad drugih naučnika.

1.2. W. Edwards Deming

1950. godine, Društvo japanskih naučnika i inžinjera (JUSE) je pozvalo dr.W. Edwardsa Deminga u Japan da predaje o statističkoj kontroli kvaliteta. Dok je njegovoj filozofiji na području kvaliteta u SAD-u pridavana umjerena pažnja, njegova predavanja su široko prihvaćena u Japanu. Deming je toliko snažno utjecao na budućnost kvaliteta u Japanu da je dobio priznanje za značajno unaprjeđenje poslijeratnog uspjeha Japana. Štaviše, 1951.godine društvo JUSE je utemeljilo Deming Prize (Nagrada Deming) u čast njegovim dostignućima i prijateljstvu prema Japanu te budućoj promociji kvaliteta u Japanu. Ova nagrada predstavlja najistaknutije industrijsko odlikovanje u Japanu. Deming Prize se dodjeljuje pojedincima za njihova dostignuća, a Deming Application Prize

kompanijama.

Deming kvalitet definiše kao kontinuirano poboljšavanje stabilnog sistema. Ta definicija naglašava dvije stvari. Prvo, svi sistemi (administrativni, dizajnerski, proizvoni i prodajni) moraju biti stabilni u statističkom smislu. To zahtjeva mjerenje osobina kvaliteta u cijeloj kompaniji, kao i njihovu kontrolu tokom vremena. Ako ta mjerenja pokazuju konstantne varijacije oko konstantnog prosjeka, sistem je stabilan. Drugi aspekt Demingove definicije je kontantno poboljšavanje različitih sistema, kako bi se smanjile varijacije i bolje zadovoljile potrebe potrošača.

Deming je izrazio svoju filozofiju o kvalitetu u 14 poznatih tačaka. Zahtjevi za poslovanje čiji menadžment planira ostati konkurentan u stvaranju roba i usluga koje će imati svoje tržište su sljedeći:

1. Stvorite konstantnost svrhe poboljšavanja roba i usluga s ciljem da budete konkurentni i da dugo ostanete u poslu, više od nastojanja na ostvarivanju kratkofročnih profita.

2. Usvojite novu filozofiju odbijajući prihvatiti uobičajene nivoe grešaka, kvarova i zastoja. Prihvatite potrebu za promjenama.

4

Slika 3. W. Edwards Deming

3. Prestanite ovisiti o masovnoj inspekciji. Umjesto toga, oslonite se prvenstveno na ugrađivanje kvaliteta u proizvod, te statistička sredstva kontrole i poboljšanja kvaliteta.

4. Prekinite s praksom nagrađivanja posla samo na osnovu cijena. Umjesto toga, minimalizirajte ukupne troškove. Smanjite broj dobavljača eliminišući one koji ne mogu pružiti dokaz o statističkoj kontroli procesa.

5. Poboljšavajte konstantno i zauvijek sisteme proizvodnje, kako biste poboljšali kvalitet i proizvodnost a time i konstantno smanjivali troškove.

6. Uvedite obučavanje na poslu za sve uposlenike.7. Fokusirajte menadžment i nadzornike na vođenje njihovih zaposlenih tako da im

pomažu da bolje obavljaju posao.8. Istjerajte strah. Ne krivite uposlenike za 'probleme sistema'. Ohrabrujte učinkovitu

dvosmjernu komunikaciju. Eliminišite rukovođenje kroz kontrolu.9. Uklonite zapreke između odjela. Ohrabrite timski rad između različitih područja kao

što su istraživanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja.10. Uklonite programe, opomene i slogane koji traže nove nivoe proizvodnosti bez

osiguravanja boljih metoda.11. Ukolnite proizvodne kvote, radne strandarde i ciljeve koji remete postizanje kvaliteta.

Umjesto toga, zamijenite rukovodstvo i uvedite kontinuirano poboljšavanje procesa rada.

12. Uklonite barijere (loši sistemi i loš menadžment) koje ljude lišavaju ponosa u njihovom radu.

13. Ohrabrujte obrazovanje tokom cijelog života i samousavšavanje svih zaposlenih.14. Postavite sve u položaj da rade na provođenju ovih 14 tačaka.

Pod 'Sedam smrtnih bolesti', Deming je podrazumijevao takve pojave u nekoj kompaniji koje nužno uslovaljavaju realizaciju proizvoda ili usluga niske kvalitete, loše međuljudske odnose, slabu konkurentnost i nizak ili nikakav profit. Na određen način, ove 'bolesti' su direktna posljedica nepoštivanja ukupne filozofije Demingovih 14 tačaka upućenih menadžmentu. 'Sedam smrtnih bolesti' u nekoj kompaniji su:

1. Nepoznavanje i nerazumijevanje strateških ciljeva kompaniej od strane svih zaposlenih.

2. Koncentracija na kratkoročne profite i brze dividende.3. Prejako oslanjanje na ocjenjivanej performansi, procjene zasluga, ili na godišnje

izvještaje.4. Visoka fluktuacija u redovima vrhovne uprave.5. Vođenje organizacije samo prema vidljivim brojkama..6. Pretjerana socijalna i zdravstvena davanja.7. Pretjerani troškovi jamstva.

Pošto je pomenutih 14 tačaka dovodilo do nerazumijevanja i zabuna, u svom zrelom period rada Deming je izdvojio četiri parametra koji su, prema njegovom mišljenju, temelji na kojima se mora zasnivati kompletna filozofija, teorija i praksa modernog kvaliteta, a nazvao ih je sistem apsolutnog znanja (eng. A System of Profound Knowledge). To su:

1. Razumijevanje sistema2. Poznavanje statističke teorije3. Znanja o varijacijama4. Primijenjena psihologija.

Deming je uspješno podučavao Japance o svojim idejama i, zajedno sa Juranom, pripisuje mu se zasluga za pomaganje u poboljšavanju kvaliteta u japanskoj industriji. Veliki dio svog

5

uspjeha Japanci pripisuju američkim idejama, koje su u potpunosti proveli. Tek kasnije je američka industrija otkrila mnoge od tih osnovnih ideja, ponovo stavljajuči naglasak na kvalitet kao ključ za preživaljavanje i postizanje uspjeha.

Za rad na polju primijenjene statistike u području teorije i prakse kvaliteta, Deming je 1955. godine dobio Shewhartovu medalju.

Jedna interpretacija Demingovog pristupa jeste da bi poboljšanje kvaliteta trebalo biti temeljeno na razumijevanu procesa, faza i komponenti koje međusobno djeluju kako bi se razvio proizvod; shvatanju vrijednosti, vjerovanja i ciljeva organizacije koje postavlja vrhunski menadžment; znanju da se sistem sastoji od pojedinaca, a ne tek materijala, opreme i grafikona; razumijevanju da sistemi sadrže varijacije te da se te varijacije mogu bolje razumjeti kroz analizu podataka i statističku teoriju, shvatanju da varijacije postoje i među ljudima; priznavanju da sistemi utiču na rezultate pojedinaca kao što i rezultati pojedinaca mogu utjecati na sisteme; shvatanju psihologije, ljudskog ponašanja, komunikacije i intrizičnih nagrada; tu na razvoju teorije znanja koja dopušta interpretaciju i sposobnost predviđanja.

1.3. Joseph M. Juran

Joseph Moses Juran (1904. – 2008.) je američki naučnik čiji je naučni rad u području kvaliteta ravnopravna nadopuna naučnom djelu Edwarda Deminga. On je, kao i Deming, jedan od glavnih utemeljitelja 'japanskog privrednog čuda' i astronomskog razvoja vrhunskog kvaliteta u Japanu.

Smatra se da je Juran napisao prvi tekst o statističkoj kontroli kvaliteta koji je bio osnova za danas široko korišteni Priručnik Western Electrica o statističkoj kontroli kvaliteta. Predavao je na New York University, gdje je određeno vrijeme bio i šef Katedre za industrijski inžinjering. Njegov dogovor sa NYU mu je omogućio da veći dio vremena utroši na stvari koje nisu bile vezane uz predavanje. Jedna takva stvar je bilo pisanje i uređivanje 'Quality Control Handbook', 1951.godine.

Tokom kasnih 40-ih Juran je počeo razvijati kurs koji se od osmodnevnih seminara vođenih tokom Drugog svjetkog rata može smatrati najutjecajnijim kursem na temu kvaliteta. Juran je svoj kolegij 'Managing for Quality' predavao u više od 40 zemalja, a slušalo ga je više od 100.000 ljudi. Juranova reputacija u upravljanju kvalitetom navela je Društvo japanskih naučnika i inžinjera (JUSE) da ga pozovu u Japan 1954.godine. Juran je vodio seminare na srednji i vrhovni menadžment, objašnjavajući im njihove uloge u provođenju aktivnosti kontrole kvaliteta. Juranov posjet označio je tranziciju u japanskim aktivnostima kontole kvaliteta tehnologije primjenjivane u fabrikama na sveukupno zanimanje za cijeli menadžment. Juranov posjet je stvorio atmosferu u kojoj je kontrola kvaliteta smatrana menadžerskim alatom, stvarajući tako osnovu za uspostavu ukupne kontrole kvaliteta kakvu danas poznajemo.

6

Slika 4. Joseph Juran i Edwards Deming

Centralna tema u svim učenjima Josepha Jurana je prevladavanje postojeće situacije i stanja kvaliteta u organizaciji i prijelaz na novi, viši nivo. Taj prijelaz, po njemu, nije moguć samo stalnim poboljšanjem stanja (kao kod Deminga) već je potreban poseban napor, detaljne pripreme i pun projektni pristup. Tek tada je moguće ostvariti proboj (engl. Breakthrough) na viši nivo. Juran priznaje evolucijske promjene u kompaniji onda i samo onda kad imaju za konačan cilj samo jedno – svojevrsnu revoluciju, brz prijelaz iz staroga u novo. Po uspješno provedenoom proboju, sve se ponavlja. Iznova se sakupljaju snage, stvara novi projekat, priprema i izvodi proboj. Ako se to rezimira, onda poizilazi kako Juran savjetuje rad tipa 'Projekat za projektom' u kome je sve u ciklusu, ali uvijek na sve višem nivou, pa tako nastaje svojevrsna 'Juranova spirala kvaliteta' gdje jedan nivo od drugog dijeli uspješno proveden proboj. Cijela procedura proboja detaljno je obrađena u Juranovoj 'Trilogiji kvaliteta' gdje se faza pripreme proboja naziva 'Planiranje kvaliteta', faza proboja 'Poboljšanje kvaliteta' a stanje nakon proboja novo 'Planiranje kvaliteta'.

Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, već je tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. Stoga je njegov program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s minimalnim rizikom odbijanja. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa govore različtiim 'jezicima', dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajednički jezik. Juran je napominjao kako vrhovni menadžer govori jezikom novca, radnici jezikom stvari, dok srednji menadžment mora govoriti i razumijeti oba jezika.

Kao i Deming, Juran je jedan od rijetkih ljudi koji je odlikovan od samog cara Hirohita najvišim japanskim odličjem za strance – Medaljom drugog reda Svetog blaga. Da bi sličnost sa Deminog ostala do kraja ista, 1975.godine Australija je uvela Juranovu medalju za kvaliteta, a sam Juran je proglašen počasnim dokotorom na nizu univerziteta instituta kako u SAD-u tako i širom svijeta.

7

Slika 5. Juranova spirala kvaliteta

1.4. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915. – 1989.) je najpoznatiji japanski naučnik iz područja kvaliteta, tipični predstavnik uspješnog preuzimanja svih američkih iskustava, njihove neposredne implementacije u ispitivanja. Vezujući američka saznanja s japanskom praksom, Kaoru Ishikawa je pionir u osvajanju novih, vlastitih tehnika koje će proslaviti Japan u cijelom svijetu.

Za svoj rad Ishikawa je dobio niz japanskih i svjetskih priznanja a dovoljno je istaći Demingovu nagradu i Shewhartovu medalju, nagradu Japanskog udruženja za standardizaciju i Grantovu nagradu Američkog udruženja za kontrolu kvaliteta. Pored velikog broja radova i predavanja na video kasetama, Kaoru Ishikawa je napisao i niz knjiga od koji su i danas dvije svjetski hit: 'Kako voditi aktivnosti kruga kvaliteta', 'Šta je potpuna kontrola kvaliteta - japanski način'. Posebno je značajan njegov rad na praktičnim akcijama uvođenja krugova kvaliteta u Japanu i svijetu, prije svega u SAD-u. Američko društvo za kvalitet je 1993. godine ustanovilo godišnju Ishikawinu nagradu za humani aspekt u području uvođenja i primjene aktivnosti vezanih za kvalitet.

Osnovni elementi učenja i prakse Kaoru Ishikawe su sljedeći:1. Kvalitet započinje i završava učenjem.2. Prvi korak je znati zahtjeve potrošača3. Idealno stanje u kontroli kvaliteta se javlja onda kada inspekcija više nije potrebna.4. Treba uklanjati uzroke problema, a ne simptome.5. Kontola kvaliteta je odgovoranost svih radnika i svih divizija.6. Ne smiju se miješati sredstva i ciljevi.7. Kvalitet treba biti prioritet i treba težiti ostvarenju profita u dugom roku8. Marketing je ulaz i izlaz za kvalitet9. Vrhovni menadžment ne smije pokazivati ljutnju kada podređeni iznose činjenice.10. 95% problema u organizaciji mogu biti riješeni upotrebom jednostavnih alata za

analozu i rješavanje problema.11. Podaci koji ne ukazuju na disperziju (npr. varijabilnost) su pogrešni podaci.

Uz punu podršku Društva japanskih naučnika i inžinjera Ishikawa je predložio primjenu statistike kvaliteta na tri osnovna nivoa: za sve zaposlene, za rukovodstvo na svim nivoima te za vrhunske menadžere kvaliteta i profesionalne statističare. Zagovarao je prikupljanje i analiziranje podataka upotrebom jednostavnih vizuelnih alata, statističkih tehnika i timskog rada kao osnove za uvođenje potpunog kvaliteta.

Deming je preuzeo poznati Shewhartov ciklus (PDCA – Plan, Do, Check, Act) i prilagodio ga svom načinu mišljenja tako da se danas uglavnom govori o Demingovom krugu u četiri koraka. Kaoru Ishikawa ga je dalje proširio u šest koraka pod motom 'uvijek (makar) jedan korak dalje'. Ishikawin krug unapređivanja kvaliteta se sastoji od sljedećih šest koraka:

1. odredi (definiši i prepoznaj) ciljeve2. nađi metode za postizanje ciljeva

8

Slika 6. Kaoru Ishikawa

3. angažuj se maksimalno u edukaciji i treningu4. ostvari cilj (model proizvoda ili usluge, proces, sistem)5. provjeri i koriguj sve rezultate implementacije postojećeg poboljšanja6. realizuj konačno predviđeni cilj (poboljšanje, novi proizvod ili uslugu, proces, sistem)

Pomicanje za 'jedan korak dalje', prema Ishikawi je čista fikcija ukoliko ne postoji puna podrška svih niova uprave koja mora dokazati svoju punu opredijeljenost za kvalitet. Kaoru Ishikawa je na određen način potpuna japanska verzija i nadopuna Edwarda Deminga. Njegova uloga i značaj za razvoj kvaliteta u Japanu su od presudnog, temeljnog značaja. Spajajući najbolje sa Zapada i Istoka, Ishikawa je zajedno s vrhunskim američkim stručnjacima ucrtao put kojim će krenuti kompletna japanska ekonomija, i ne samo ona. Uz sve postignute praktične uspjehe u statistici, krugovima kontrole kvaliteta i potpunoj kontroli kvaliteta cjelokupne kompanije, Ishikawa će ostati poznat kao vrhunski popularizator novih tehnika i tehnlogija, i što je još važnije kao uvjereni pobornik posvećivanja posebne pažnje čovjeku, njegovoj okolini i demokratizaciji svih priozvodnih procesa.

9

ZAKLJUČAK

Kvalitet kao naučna oblast se počeo razvijati u 19. stoljeću uglavnom na području SAD-a odakle su bili prvi naučnici iz ove oblasti iako SAD nisu bile prva zemlja u kojoj je koncept kvaliteta zaživio u punom smislu te riječi. To je bio Japan koji je oduvijek poznat po svojstvenom načinu ophođenja i uređenja mnogih stvari pa tako i poslovne prakse. Japan i japanske kompanije su već u 50-im godinama 20. stoljeća prepoznale značaj kvaliteta kao poslovnog koncepta i kroz Udruženje japanskih naučnika i inžinjera (JUSE), aktivno radile na sprovođenju teorije o kvalitetu u praksu. U prilog tome koliko se kvalitet smatra značajnim ide i činjenica da postoji nekoliko desetina nagrada za kvalitet koje se dodjeluju širom svijeta i nose imena nekih od najpoznatijih naučnika iz oblasti kvaliteta. Većina predstavljenih gurua temelje kvaliteta vidi u potrošačima odnosno njihovoj percepciji zadovoljenja potreba i konstatnog poboljšanja same kompanije odnosno organizacije. Gurui preporučuju kompanijama koje žele kvalitetno poslovati da konstantno inoviraju, kako proizvode i usluge tako i procese rada, da primjenjuju što više naučnih, statističkih metoda u kontroli kvaliteta, da ohrabruju dvosmjernu komunikaciju u organizaciji i eliminišu rukovođenje kroz kontrolu; da ohrabre timski rad između različitih područja kao što su istraživanje, dizajniranje, proizvodnja i prodaja te da sve u organizaciji postave u položaj da rade na provođenju zacrtanih organizacionih ciljeva koji vode poboljšanju kvaliteta.

Pitanja 1. Veliki je broj nagrada za kvalitet. U čemu je njihov značaj i može li se približiti neka od

njih?Uspostavljanjem ovih nagrada koje nose imena gurua kvaliteta, se odaje posebno priznanje ovim ljudima, koji su dali veliki doprinos razvoju kvaliteta kao nauke i dali neka praktična rješenja. Sama činjenica da postoje nagrade za kvalitet podstiče i ohrabruje kompanije da svoje poslovanje organizuju na način da zadovolje kriterije potrebne za dobivanje takve nagrade a samim tim i poboljšaju svoj poslovni rezultat i dovedu kvalitet na viši nivo. Kada je u pitanju npr. Demingova nagrada proces evaluacije za ovu nagradu ne zahtjeva od aplikanta da se povinuje modelu zadatom od strane Komiteta fonda Demingova Nagrada, već se od njega očekuje da shvati sopstvenu trenutnu situaciju, da ustanovi svoje teme i ciljeve i da unaprijedi i transformiše domet svoje kompanije. Komitet fonda Demingova Nagrada na proces evaluacije i inspekcije gleda kao na priliku za „uzajaman razvoj“, prije nego kao na pojam „pregleda“. Ispitivači i evaluatori pristupaju procjeni podnjetih dokumenata veoma obimno i detaljno. Dakle, Komitet ne specifikuje koje aspekte poslovanja aplikant treba da navede u aplikaciji ili da uzme kao osnov aplikacije, već je sam aplikant odgovoran za izbor istog, tako da ovaj proces omogućava dalji razvoj metodologija upravljanja kvalitetom.

2. Detaljnije je predstavljena Demingova filozofija kvaliteta i njegovih 14 tačaka. Da li su se drugi gurui slagali sa njegovim mišljenjem ili ne?

Za razliku od Deminga, Juran nije predlagao velike kulturne promjene u organizaciji, već je tražio da se kvalitet unaprijedi unutar sistema već poznatog menadžerima. Stoga je njegov program bio dizajniran tako da se uklopi u postojeće strateško poslovno planiranje s minimalnim rizikom odbijanja. Objašnjavao je kako radnici s različitih organizacijiskih nivoa govore različtiim 'jezicima', dok je Deming vjerovao kako bi statistika trebala biti svima zajednički jezik. S druge strane Ishikawini elementi učenja i prakse imaju mnogo sličnosti sa Demingovima, sa tom razlikom što Ishikawa više zalagao za primjenu statistike kvaliteta na tri osnovna nivoa: za sve zaposlene, za rukovodstvo na svim nivoima te za vrhunske menadžere kvaliteta i profesionalne statističare, kao i prikupljanje i analiziranje podataka upotrebom jednostavnih vizuelnih alata, statističkih tehnika i timskog rada kao osnove za uvođenje potpunog kvaliteta.

10

LITERATURA

1. Lazibat T., Upravljanje kvalitetom, Znanstvena knjiga, Zagreb, 2009.2. Juran J. M., Frank M. Gryna , Planiranje i analiza kvalitete – od razvoja proizvoda do

upotrebe, Mate, Zagreb, 1999.3. Skoko H., Upravljanje kvalitetom, Sinergija, Zagreb, 2000.

11

PRILOG BR. 1

U ovom prilogu ću detaljnije izložiti Demingovih 14 tačaka u kojima on sažima svoju filozofiju kvaliteta i daje upute menadžmentu koji želi ostati konkurentan u stvaranju proizvoda i usluga koje će imati svoje tržište.

DEMINGOVA I TAČKA: Stvoriti konstantnost i svrhu unapređenja proizvoda i usluga

U ovome smislu, svrha organizacija mora se nalaziti oko i biti fokusirana na požrtvovanost, privrženost i posvećenost inovacijama u svim oblastima poslovanja i aktivnosti organizacije. Organizacije danas moraju jasno demonstrirati spremnost za angažovanje na promjeni dotadašnjeg koncepta postojanja i poslovanja, pa makar to uključivalo i redefinisanje osnovne ideje vodilje organizacije, njene vizije. Uporna borba na polju osmišljavanja i aplikacije sistema kontinuiranih promjena daje šire garancije organizaciji za postizanje željenih poslovnih rezultata, proširenje tjela potrošača i uvećanje raspoloživog kapitala. Samo u slučaju ovakvog beskompromisnog zalaganja pojaviće se i rezultati koji će ovakve sveobuhvatne napore i opravdati.

DEMINGOVA II TAČKA: Usvojiti novu filozofiju

Menadžment mora razviti odbojnost prema lošem i nestručnom radu i poslovanju, defektnim proizvodima i nezadovoljavajućim uslugama. Svaki signal koji ukazuje na potencijalno pojavljivanje ovakvih neadekvatnosti treba detaljno istražiti, otkriti njegove uzroke i eliminisati sve negativne tendencije. U ovom segmentu naglašena je velika uloga menadžmenta. Ova rukovodeća struktura na svim svojim nivoima i u svim pravcima i vidovima svoga djelovanja mora u organizaciju u cjelosti konstantno ugrađivati težnju ka izvrsnošću. Kada se jednom stvori ovakav sistem, pozitivni rezultati biće mnogo izvjesniji i vjerovatniji. U organizaciji pri tome treba jasno naglasiti značaj željenih i ostvarenih rezultata i motivisati zaposlene ponosom koji proizilazi iz rada sistema koji stvara najbolje proizvode ili usluge u svojoj klasi ili grani. Organizacija nikada ne može mirovati. Ona je permanentno uključena na poboljšanje načina na koji obavlja svoje poslovanje. Ona teži da uvek bude bolja, da postiže sve bolje i bolje rezultate i da zadovljstvo korisnika neprekidno raste uz prevazilaženje njegovih potreba i postizanje "očaranja korisnika".

DEMINGOVA III TAČKA: Prekinuti zavisnost od masovne kontrole Kontrola koja se primjenjuje jedino posijle završenog procesa mora postati prošlost, a mjesto treba stvoriti za nove pristupe poboljšanja kvaliteta izlaza i, sljedstveno, smanjivanja troškova kvaliteta, to jest nekvaliteta. Rudimentaran i površan proces kontrole poslije završenog procesa mora se nadopuniti preventivnim djelovanjem, kao i raširenom metodologijom kontrole koja se odigrava u toku proizvodnog procesa. Na ovaj način, organizacija će doživjeti neminovnu revoluciju svojih shvatanja i svojih performansi. Jer, ovakvim djelovanjem potrebna ulaganja drastično će opasti dok će sveukupnost performansi biti znatno poboljšana. Zadovoljstvo svih korisnika će se približiti svome optimumu, a odnosi sa snabdevačima, to jest podugovaračima izgradiće se na trajnijoj i stabilnijoj osnovi. Kontrola poslije procesa je samo kontrola koja se vrši poslije dostizanja određenog činjeničnog stanja kroz proizvodnju. Ovakva vrsta kontrole je neefektivna i skupa. Zbog toga je jasno da fokus aktivnosti preduzeća koje kroz razvijene sisteme kontrole proističu mora biti na poboljšanju procesa koji proizvode defekte. Suzbijanje ovakvih pojava i, ukoliko je moguće, njihova eliminacija moraju biti glavni cilj i vodilja u stvaranju i razvijanju kontrolnih sistema organizacije. Pri tome orijentacija organizacije mora biti jasno definisana kao trajno

12

usmerenje ka kvalitetu, optimumu performansi i zadovoljenju nagovještenih ili izraženih potreba korisnika. Razvijenim sistemom kontrole organizacija će doživjeti i sopstveni razvoj, u pravcu boljeg načina obavljanja svoje proizvodne ili uslužne djelatnosti, kao odraz njenog pravilnijeg shvatanja suštine tržišnog ambijenta.

DEMINGOVA IV TAČKA: Prekidanje ustaljene prakse procenjivanja određenog poslovanja ili njegovih produkata samo na osnovu cene

Ovakav Deming-ov stav sasvim je razložan i opravdan kada se uzme u obzir činjenica da je ponuda preduzeća kompleksan fenomen sačinjen u više dimenzija koje konačni izlaz organizacije sadrži. Sveukupnost ponude je skup karakteristika koji odlučujuće utiče na konačni izbor kupca, a koji čak i u današnjici mnoge organizacije ne shvataju u potpunosti. Rezultat forsiranja cijene kao jedine kategorije i mjerila stvaranja kompetitivne prednosti i uspjeha organizacije je vrlo često propadanje i nestanak preduzeća sa tržišne scene. Ponuda se nikada ne može posmatrati ovako usko, budući da ona predstavlja strateški miks i konačnu prezentaciju kompanije na tržištu. Ponuda je cjelina sačinjena od cijene, ali i kvaliteta i ukupnosti njegovih dimenzija, poput pogodnosti za korisnika, pouzdanosti, i tako dalje. Cijena, dakle, nema smisla i značaja bez osećaja i mjere kvaliteta. Na osnovu cijene, nadalje, dobija se samo površan i netačan pogled na troškove kvaliteta i količinu ulaganja koju u tom pravcu treba izvršiti. Samo sagledavanjem cjelokupne ponude može se uvidjeti koliko su dosadašnja ulaganja rezultirala povećanjem nivoa kvaliteta, koliki je uspjeh ostvaren na polju smanjivanja i eliminacije troškova nekvaliteta i koliko se organizacija mora angažovati u budućnosti na ulaganju u kvalitet i dostizanju željenih performansi. U tom smislu, za postizanje ovih karakteristika potrebno je izgraditi dugoročne i pozitivne odnose sa svim korisnicima i zainteresovanim stranama - stakeholder-ima. Takođe, potrebno je odnose sa kategorijama snabdjevača učiniti što trajnijim i saradnju sa njima uspostaviti kao dugoročnu orijentaciju. U ovom kontekstu se snabdjevači ne shvataju kao tržišni suparnici već kao najbliži partneri koji se sa organizacijom povezuju u cilju zajedničkog uspjeha. Kroz smanjivanje broja snabdjevača i odabir najadekvatnijih preduzeća u nesigurnoj poslovnoj praksi nalazi dobar oslonac za svoje poslovne poduhvate. Pored ovoga, kao dio shvatanja sveukupnosti ponude, potrebno je podesiti sve specifikacije

DEMINGOVA V TAČKA: Konstantno unaprjeđivanje sistema proizvodnje roba i usluga.

Organizacija se mora konstantno mijenjati, prilagođavati i kroz svoje izlaze činiti prihvatljivom za korisnike. Njeni proizvodni ili uslužni procesi moraju imati stalnu tendenciju unaprjeđenja i stvaranja sve veće i veće vrijednosti za korisnike. Procesi u organizaciji moraju doseći novi nivo kvaliteta, kako bi kao njihov rezultat nastali izlazi u vidu proizvoda ili usluga koje će potrošači spoznati kao najbolje u klasi ili u grani. Prema tome, svi procesi organizacije moraju se postaviti tako da se defektni proizvodi i ostali vidovi otpada redukuju ili po mogućnosti potpuno eliminišu. Na ovaj način organizacija će povećati nivo svoje produktivnosti i ostvariti bolje korištenje resursa koje posjeduje. Na osnovu ovoga doći će, konačno, i do smanjenja troškova kvaliteta i efektnije i efikasnije realizacije permanentnog procesa ulaganja u kvalitet. Da bi se ovakvi rezultati mogli ostvariti, peto Deming-ovo uputstvo još jednom naglašava i odražava njegov stav po kome najveća odgovornost za ovo leži na menadžmentu. Menadžment mora biti u stanju da ostvari sve navedene aktivnosti i dovede organizaciju do optimuma njenog poslovanja.

DEMINGOVA VI TAČKA: Ustanoviti moderne metode obuke na poslu.

13

Deming je ovim uputstvom naznačio neophodnost i realnost činjenice po kojoj u organizaciji mora postojati stalan i dobro organizovan i postavljen proces obuke i treninga zaposlenih. Na ovaj način zaposleni se obučavaju i pripremaju za bolje shvatanje organizacije i procesa u kojima učestvuju, što na dugi rok dovodi do ostvarivanja adekvatnih poslovnih rezultata organizacije.Ukoliko zaposleni u svojoj cjelokupnosti shvataju značaj obavljanja svog posla i njegov uticaj na ukupni ishod poslovanja preduzeća, i ukoliko se ovakva korporativna radna kultura ustanovi i integriše na nivou svakog pojedinca, organizacija ima velike šanse da odgovori na sve izazove okruženja i posluje na željeni način, ostvarujući svoju viziju, misiju i ciljeve. Vidovi obuke su razni. Zaposlenima se mogu predavati razni vidovi znanja, poput obuke u korištenju statističkih metoda. Suština procesa obuke i treninga zaposlenih jeste da se koncept prihvatljivog rada jasno definiše i objasni zaposlenima kroz stalni proces komunikacije i dobro razvijenu mrežu povratne sprege i interakcije sa zaposlenima. Na ovaj način zaposleni bivaju motivisani za bolji rad i povećanje, kako individualne, tako i ukupne produktivnosti rada u organizaciji.

DEMINGOVA VII TAČKA: Ustanoviti moderne metode nadzora.

Ovo Deming-ovo uputstvo takođe, kao i prethodno, odražava fokusiranost na zaposlene i rješavanje njihovih problema, u svjetlu shvatanja ljudskih resursa u organizaciji kao najvažnijeg resursa koji preduzeće posjeduje. Zbog toga menadžerska struktura u organizaciji mora stalno nastojati da ukloni i sruši svaku vrstu barijera koje sprečavaju zaposlene u obavljanju njihovog posla. Svaka vrsta ovakvih barijera, prepreka i ograničenja mora biti u što kraćem vremenskom periodu identifikovana i eliminisana u cilju kontinuiranosti procesa u organizaciji i neprekidnog i adekvatnog načina obavljanja njenog poslovanja. Ove aktivnosti se takođe poboljšavaju i čine svrsishodnijim ukoliko se uspješno uspostavi put informisanja vrhunskog menadžmenta o problemima koji postoje. Na ovaj način se najvišem nivou menadžmenta omogućava da brzo i efikasno reaguje u otkrivanju i ukidanju svih ograničenja koja se pred zaposlene ili proces rada eventualno postavljaju. Da bi ovakve rezultate preduzeće zaista i postiglo, najviši nivo menadžmenta mora biti posvećen stalnom unapređenju procesa i izlaza, kao i sveukupnosti organizacije, na osnovu čega će konačno i doći do postizanja ovakvih željenih učinaka.

DEMINGOVA VIII TAČKA: Odagnati strah

Organizacija mora biti otvorena prema svim svojim zaposlenima, na svim nivoima, svim funkcijama i u svim vrstama njihovog djelovanja i spremna da uvijek sasluša njihove probleme. Zaposlene organizacija mora konstantno ohrabrivati i motivisati da na bolji način obavljaju svoj posao. Zaposlenima se mora staviti do znanja da su ciljevi organizacije put i najbolji način za ostvarivanje njihovih ciljeva i da je organizacija u cjelini domen sračunat na pomoć svim zaposlenima, riješavanju njihovih problema i koordinaciju njihovog rada. Sve radnike organizacija mora stalno podsticati da prijave svaki vid problema koji se eventualno pojavi, da postavljaju pitanja, koja mogu igrati značajnu ulogu u poboljšanju načina obavljanja aktivnosti u organizaciji i da bez straha izražavaju svoje mišljenje i ideje. Ovo je naročito bitno zbog činjenice da u organizaciji određeni posao niko ne poznaje tako dobro kao njegovi izvršioci. U organizaciji informacije moraju biti ključne za donošenje odluka, a ne subjektivna mišljenja i politike. Eliminacijom straha kod zaposlenih u organizaciji i uspostavljanjem njihove dobre komunikacije sa rukovodećim strukturama organizacija može doživjeti znatno povećanje produktivnosti u obavljanju svoga poslovanja.

DEMINGOVA IX TAČKA: Srušiti barijere između delova organizacije

14

U svakoj organizaciji procesi koji se obavljaju zavise od stepena komunikacije i saradnje koji postoji između njenih različitih funkcija ili odjeljenja. Ukoliko u poslovnom procesu postoje ograničenja i prepreke između njegovih sastavnih dijelova, takav poslovni proces najvjerovatnije će završiti ishodom negativnim po organizaciju. Svaka oblast kompanije mora naučiti da se upravi u smjeru optimizacije cijele organizacije, a ne samo pojedinačnih odjeljenja. Ukoliko u organizaciji kao cjelini postoji više dijelova, a što je najčešće slučaj, ti dijelovi moraju funkcionisati skladno i koordinisano. Dovoljno je da jedan od dijelova organizacije, poput funkcije, sektora ili odjeljenja pokaže odstupanja pa da na osnovu njih aktivnosti organizacije završe neželjenim ishodom. Organizacija mora biti otvoren sistem, sa članovima koji su u svakom trenutku slobodni da o toj organizaciji i na nju utiču u cilju poboljšanja sveukupnosti njenih procesa. Da bi se organizacija optimizirala, često je potrebno izvršiti suboptimizaciju podjedinica, što zapravo znači da se u procesu optimiziranja organizacija kreće od njenih gradivnih dijelova, da bi se na kraju procesom optimizacije zahvatila cjelina organizacije. Da bi se ovakav proces uspešno izveo, potrebno je primijeniti proces multidisciplinarnog planiranja, što Deming-ova 9. tačka jasno naglašava.

DEMINGOVA X TAČKA: Eliminisati radne ciljeve za zaposlene Iako na prvi pogled ova tačka propisuje kontradiktorne aktivnosti u odnosu na prošle, radi se o Deming-ovom shvatanju koje je ipak dobro promišljeno i realno zasnovano. U ovom smislu svi slogani, izjave i mete trebali bi biti eliminisani, budući da radnici posjeduju malu i ograničenu kontrolu nad procesima. Radi se o činjenici da nerealno postavljeni radni ciljevi dovode do demotivisanosti zaposlenih i njihove odbojnosti prema organizaciji i onome za šta se ona zalaže. Organizacija pred zaposlene mora postavljati izazove, zadatke koji su teško ostvarivi i naizgled nemogući, ali u isto vreme koji su ostvarivi uz maksimalni radni učinak svakog pojedinačnog člana organizacije. Prema Deming-u, u organizaciji mora postojati samo jedan cilj, a to je njena neprekidna usmjerenost ka stalnom poboljšanju, unaprjeđenju koje se nikada ne završava i kontinuirano rastućem kvalitetu izlaza organizacije, bez obzira da li se radi o proizvodnim ili uslužnim organizacijama. Zbog toga je Deming-ovo uputstvo naglašavao kao jedno od ključnih u procesu realizacije težnji organizacije, a zbog toga što se ono uveliko zasniva na najvažnijem elementu koji je u organizaciji prisutan - ljudskim resursima. Zato je jasno da u obavljanju svih procesa u organizaciji mora postojati optimalna saradnja svih njenih dijelova, koji su upoznati i koji sa istim entuzijazmom streme ka realizaciji njene vizije, misije i ciljeva.

DEMINGOVA XI TAČKA: Eliminisati radne standarde i numeričke kvote Ova tačka zapravo pokazuje koliko je Deming potpuno razumio činjenicu da radni standardi i numeričke kvote dovode do stagniranja ili opadanja nivoa kvaliteta u organizaciji. Prema Deming-u, u organizaciji mora postojati samo jedan standard, i to standard fokusiran na povećanje kvaliteta i kontinuirano unaprjeđivanje. Ovakav Deming-ov stav zapravo podrazumijeva činjenicu da su kvote ili razni vidovi brojčanih standarda grubo i jedino orijentisani na kvantitet, dok je kvalitet kategorija od sporednog značaja. Radni standardi garantuju samo nizak kvalitet i visoke troškove svih procesa, što dovodi do zaostajanja organizacije u stalnoj konkurentskoj borbi na tržištu, usmjerenoj na stvaranje distinkcije i kompetitivne prednosti. Deming takođe zastupa stav da je kažnjavanje radnika zbog defektnih proizvoda nepoštena i neželjena pojava u organizaciji koja pokazuje da su rukovodeće strukture organizacije osmislile loše proizvodne ili uslužne procese, a da zato snose odgovornost zaposleni, iako oni imaju malu kontrolu nad cjelokupnim sistemom i procesima koji su njegov rezultat, a koji su u krajnosti odgovorni za stvaranje tih i takvih defektnih proizvoda.

15

DEMINGOVA XII TAČKA: Ukloniti barijere koje sputavaju zaposlene U organizaciji mora se stvoriti jasan stav o nivou kvaliteta obavljenog posla koji je minimalan i neophodan, kao što se mora postaviti i organizaciona struktura koja djeluje motivirajuće na zaposlene u smislu njihovog podsticanja da dosegnu najviše vrhunce u ostvarenom kvalitetu svog rada. Rad koji proizvodi kvantitet u organizaciji, a rezultira lošim ili neadekvatnim nivoom kvaliteta mora biti suzbijan ili eliminisan kroz primjenu nekog od osnovnih instrumenata kojima se rukovodeća struktura može služiti. Iz ove široke palete alata, rukovodstvo mora odabrati one koji su najprimjereniji i primijeniti ih u cilju postizanja optimalnog obavljanja prcesa u organizaciji. Svakom zaposlenom mora biti stavljeno do znanja da organizacija shvata značaj posla koji on obavlja i na osnovu toga potrebno je stvoriti kod svakog pojedinca institut ličnog ponosa koji proističe iz dobrog obavljanja radnih procesa. Ovo je esencijalno za organizaciju ciljanu na uspeh, budući da su zaposleni direktni nosioci i realizatori aktivnosti i procesa potrebnih za ostvarivanje tog uspjeha.

DEMINGOVA XIII TAČKA: Konstituisati ambiciozni program obrazovanja i treninga Obrazovanje i trening zaposlenih mora se sagledati kao dugoročan proces koji je usmjeren na stvaranje budućeg i boljeg potencijala organizacije, u smislu njenih ljudskih resursa. Zbog toga je u organizaciji potrebno vršiti i adekvatna ulaganja u proces obrazovanja i treninga, sa jasno definisanom vizijom vrijednosti koju će novostvorena radna snaga imati za organizaciju i realizaciju njenih ciljeva. Svi vidovi treninga moraju podrazumijevati obrazovanje i spoznavanje sistema od strane zaposlenih i njihovu obuku u određenim vidovima statističkih tehnika. Na ovaj način zaposleni stiču primjenljivo znanje, koje u sklopu svojih radnih zadataka mogu primjenjivati za rješavanje svakodnevnih problema i bolje funkcionisanje sistema u cjelini. Učenje mora biti kontinualno, budući da se sistem stalno mijenja, baš kao što se mijenjaju i zahtjevi tržišta, kod koga je konstantna promjena jedino ono što je izvjesno. Na ovakav vid izazova organizacija mora biti spremna da odgovori kvalifikovanom i kompetetnom radnom snagom. Ovakav vid resursa može se postići samo kroz shvatanje obrazovanja i treninga kao dugoročnog procesa, u koji rukovodstvo organizacije mora vjerovati, koji rukovodstvo mora kontrolisati i koordinisati, i u pravcu kojeg se moraju činiti zahtjevne žrtve i ulaganja.

DEMINGOVA XIV TAČKA: Postići transformaciju Poslednje Deming-ovo uputstvo upozorava na neophodnost aplikacije onoga što je dosad navedeno. Znanje o potrebi izvođenja određenih aktivnosti ne znači da će te aktivnosti zaista biti realizovane. Ovo je jasno zbog toga što sva navedena pravila zahtjevaju veliku požrtvovanost, posvećenost i stvaranje osećaja obaveze kod svakog pojedinca u organizaciji, kao i velika ulaganja koja se po tom osnovu moraju činiti. Da bi se ovaj vid transformacije postigao potrebno je pokrenuti procese i sisteme koji su neophodni da bi se ostvarile tačke od 1-13. Transformacija u organizaciji mora biti shvaćena kao stalan, kontinuiran i neprekidan proces unapređivanja svih njenih aktivnosti i prilagođavanja organizacije događajima na tržišnom prostoru. Pored ovoga organizacija mora nastojati da, koliko je to moguće, utiče svojim delovanjem na stvaranje i izazivanje događaja koji njoj odgovaraju u njenom neposrednom ili širem okruženju. Transformacija mora biti centralna tačka za sve organizacione aktivnosti. Svi procesi i poslovi koji se u organizaciji odigravaju moraju biti vođeni u cilju i uporedo sa procesom stvaranja organizacije koja je sposobna da u svakom trenu ispolji svoju fleksibilnost i transformiše se u oblik koji je u određenom trenutku najpoželjniji. Na ovaj način stvoriće se organizaciona struktura koja sebe i svoju okolinu

16

posmatra proaktivno, i koja nije samo pasivni posmatrač zbivanja od značaja za njen opstanak i napredak, već je istinski lider u svojoj oblasti, klasi ili grani koji postavlja standarde kvaliteta uz istovremeno postizanje optimalnog nivoa troškova kvaliteta.

17

PRILOG BR.2

Drugi prilog su ilustracije Demingovih 14 tačaka, koje je kreirao karikaturista Pat Oliphant, inače dobitnik Pulitzerove nagrade. Ilustracije su kreirane za vrijeme Deinogova života, tako da se prilikom njihove izrade Oliphant konsultovao sa samim Demingom.

18