Sadržaj

Uvod............................................................................................................................................2Povezanost planiranja ljudskih resursa sa strategijskim i taktičkim planiranjem.......................4Integrisani plan ljudskih resursa:................................................................................................4Proces planiranja ljudskih resursa...............................................................................................5

1. ANALIZA OKRUŽENJA...................................................................................5Neophodne analize:.......................................................................................................6

2. PREDVIDANJE POTREBA ZA RADNOM SNAGOM...................7Faktori koji utiču na potrebe za ljudskim resursima:............................................7

Analiza posla...................................................................................................................8

a) Opis posla................................................................................................................8Koje se tehnike mogu koristiti za sakupljanje informacija?........................................9

b) Specifikacija posla..............................................................................................9Mogući problemi koji prate proces predvidjanja potreba za zposlenima.................................10Metode predvidanja..................................................................................................................10OSNOVNE ODREDNICE DELFI METODE:........................................................................11

Postupak primene Delfi metode...........................................................................12

Prednosti i nedostaci Delfi metode.....................................................................13

3. PREDVIDANJE POTREBE RADNE SNAGE.....................................14Interna ponuda radne snage – Koraci procene interne ponude.........................14

Pregled znanja, veština i sposobnosti (skills inventory)...........................................................14Analize internih kretanja zaposlenih i analize osoblja koje napušta organizaciju....................15Godišnji indeks obrta zaposlenih – stopa smanjenja broja zaposlenih izražena u procentima.15Cohort analiza...........................................................................................................................15Profili osoblja............................................................................................................................15Cenzus metod............................................................................................................................15Interna kretanja.........................................................................................................................16Tranzicijska matrica – Markovljev model................................................................................16

Šematski prikaz primene tranzicijske matrice......................................................17Eksterna ponuda radne snage....................................................................................................18

4. USKLADIVANJE POTREBA I PONUDE RADNE SNAGE......20Strategije za rešavanje problema manjka radne snage..............................................................21Strategije za rešavanje problema viška radne snage.................................................................21Zaključak...................................................................................................................................22Literatura...................................................................................................................................23

1

Uvod

Planiranje ljudskih resursa je proces kojim se odredjuju ljudski resursi koji su potrebni organizaciji radi ostvarivanja njenih strateških ciljeva. Drugim rečima, to je proces kojim se ljudski resursi, potrebni organizaciji, planiraju I

pravi strategija za njihovo obezbedjivanje. Zasniva se na verovanju da su kadrovi I njihovi potencijali najznačajniji strateški resurs organizacije.

Generalno posmatrano, planiranje ljudskih resursa podrazumeva njihovo uskladjivanje sa dugoročnim potrebama organizacije, bez obzira na to što se

njime ponekada obuhvataju I njene kratkoročne potrebe.

2

Strategijski planovi, taktički planovi I planovi ljudskih resursa

Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva organizacije I izbora odgovarajućih akcija za postizanje odabranih ciljeva.

Strategijski plan sadrži:

3

Povezanost planiranja ljudskih resursa sa strategijskim i taktičkim planiranjem

Integrisani plan ljudskih resursa:

4

Proces planiranja ljudskih resursa

1. Analiza okruženja,2. predvidjanje potreba za radnom snagom,3. predvidjanje ponude radne snage,4. uskladjivanje potreba i ponude,5. definisanje akcionih planova i evaluacija.

1. ANALIZA OKRUŽENJA

Analizom je potrebno obuhvatiti kako eksterno tako i interno okruženje. Najznačajnija komponenta eksternog okruženja je tržište rada. S razvojem i napretkom telekomunikacija I tehnologije u poslednje vreme, geografske granice izmedju tržišta se brišu. Time se formira jedno veliko globalno tržište, sa brojnim prednostima kako za organizacije tako i za zaposlene. Obezbedjuje se veća mobilnost radne snage, otvorene su mogućnosti fleskibilnog zapošljavanja, kao I korišćenja kompetitivnih prednosti pojedinih zamalja, vezanih za niže troškove zaposlenih, usled niže cene rada.

Zakonska regulativa kojom se regulišu i definišu pitanja vezana za rad i radne odnose ima veliki uticaj na proces planiranja. Zakonskim aktima se definišu uslovi i načini zapošljavanja i otpuštanja, prekovremeni rad, sigurnost na radu i zaštita radnika, pitanja vezana za plate i benificije zaposlenih, kao i ostala prava I obaveze obe strane, zaposlenog i organizacije. Sve veći uticaj i ulogu u današnje vreme imaju I sindikati. U okviru analize internog okruženja pažnja se posvećuje strategijama, organizacionoj strukturi i organizacionoj kulturi. Usvojene poslovne strategije, planovi i ciljevi, definišu potrebe i odluke koje će se donositi prilikom planiranja zaposlenih.

Organizaciona struktura – centralizovana ili decentralizovana struktura utiče na to koliko su centralizovane ili decentralizovane odluke u području ljudskih resursa, koliko su funkcionalno “ograničene”, koliki je naglasak na kontrolu ili kreativnost i inovacije, usko ili široko odredjene poslove, potrebnu fleksibilnost, autonomiju u izvršavanju zadataka I odlučivanju, način nagradjivanja i drugo. Utiče na proces planiranja.

Kultura koja vlada u organizaciji, sistem vrednosti, klima, odnosi, norme ponašanja, stepen saradnje, formalni i neformalni sistemi komunikacije takodjebitno utiču i potrebno ih je utvrditi ali i razumeti.

5

Neophodne analize:

6

2. PREDVIDANJE POTREBA ZA RADNOM SNAGOM

Faktori koji utiču na potrebe za ljudskim resursima:

7

Analiza posla

Analize podrazumevaju prikupljanje svih podataka o postojećim radnim mestima, o aktivnostima koje se obavljaju u okviru radnih mesta i veštinama koje su neophodne radi njihovog izvršavanja.

Rezultat analiza su opisi posla i personalne specifikacije.

a) Opis posla

Pitanja na koje treba obratiti pažnju su :

- Ko može najbolje da obezbedi potrebneinformacije?- Ko može najbolje da sakupi potrebneinformacije?- Koje se tehnike mogu koristiti za sakupljanje informacija?- Ko treba da sastavlja opis posla?

Ko može najbolje da obezbedi potrebne informacije?

Direktni izvršioci:- poznaju detaljno posao,- mogu preuveličati značaj odredjenih dužnosti,- mogu omiljene dužnosti predstavljati kao najvažnije,- mogu imati nekorektno vidjenje o nivoima autoriteta,- može se javiti nedostatak specijalizovanih veština potrebnih za prikupljanje informacija i stvaranja opisa posla,- nerado izdvajaju dovoljno vremena potrebnog za izgradnju dobrogopisa posla.

Linijski menadžeri:- poznaju posao dobro ali ne toliko koliko direktni izvršioci,- mogu dati informacije kako se posao uklapa u ostale funkcije koje se realizuju unutar organizacije,- nerado definišu za koje zadatke njihovi podredjeni imaju potpun autoritet,- može se javiti nedostatak specijalizovanih veština potrebnih za prikupljanje informacija i stvaranja opisa posla,- nerado izdvajaju dovoljno vremena za izgradnju dobrog opisa posla.

8

Koje se tehnike mogu koristiti za sakupljanje informacija?

Tehnika kritičnog dogadjaja podrazumeva angažovanje izvršioca posla i njihovih supervizora za prikupljanje opisa dogadjaja i ponašanja koja sukarakteristična za konkretni posao.

Tehnika posmatranja se izvodi tako što se radnici posmatraju direktno na njihovim radnim mestima I sakupljaju se podaci o pokretima, aktivnostima iponašanju.

Upitnici, sastavljeni od strane organizacije treba da sadrže pitanja koja su prilagodjena situaciji I karakteristikama organizacije.

b) Specifikacija posla

Najcešce korišćeni modeli izrade specifikacija su : model koji je razvio Rodger Alec i model razvijen od strane John Munro Fraser.

Prvi model se sastoji iz sedam karakteristika na osnovu kojih se procenjuju zaposleni:

1. Fizički aspekt - svaki poseban fizički aspekt potreban za posao.2. Dostignuća - obrazovanje i obuke. 3. Inteligencija.4. Specijalne sposobnosti - verbalne, numeričke sposobnosti vezane za posao.5. Interesovanja - uobičajeno je mišljenje da privatna interesovanja nisu pouzdan indikator profesionalnih izvršenja.6. Sklonosti - način ponašanja vezan za posao, kao na primer uverljivost.7. Okolnosti - samo okolnosti povezane sa poslom, kao na primer raspoloživost za rad u smenama.

9

Model koji je razvio Fraser se sastoji od:

1. Uticaj na druge - slično Rodgerovim fizičkim aspektom i sklonostima.2. Kvalifikacije i iskustvo - obrazovanje, obuka I veštine razvijene tokom radnog iskustva.3. Urodjene sposobnosti - slično inteligenciji kod Rodgerovog plana.4. Motivacija - teškoća pri primeni za planiranje ljudskih resursa I selekcije jer razlike u strukturi motivacija mogu voditi jednako dobrom izvršenju.5. Emocijalna prilagodjavanja - značajni personalni faktori kao na primer sposobnost borbe sa stresom.

Mogući problemi koji prate proces predvidjanja potreba za zposlenima

Neki od najčešćih problema koji se mogu javiti su:

- neadekvatno i neprecizno usvojeni poslovni planovi,- nedovoljna stručnost odgovornih i nosioca procesa predvidjanja,- loša koordinacija i nedostatak podrške poslovnih funkcija unutar organizacije,- ograničen pristup podacima i informacijama ključnim za kvalitetno izvršenje projekcija,- upotreba metoda neprimerenih situaciji i slično.

Metode predvidanja

Metodi koji se koriste u postupku predvidjanja se mogu podeliti u dve grupe: kvalitativne i kvantitativne.

U okviru kvalitativnih metoda, najcešće korišćene su "delfi metod" i "metod nominalnih grupa".

Metod nominalnih grupa spada takodje u grupu kvalitativnih metoda i veoma je sličan "Delfi metodu".Razlika je što kod ove tehnike, eksperti se direktno sastaju i interaktivnim radom, grupnim odlučivanjem koje je osnova ove metode, dolaze do predvidjanja.

Osnova "Delfi metoda" je sakupljanje mišljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predvidjanja za budući period.

10

OSNOVNE ODREDNICE DELFI METODE:

- Grupni rad zasnovan na interakciji eksperata,

- Osnov prognoza su procene i predvidanja eksperata,

- Temelj konačne prognoze je konsenzus svih članova,

- Višedimenzionalni pristup problemu,

- Odsustvo direktne interakcije medju članovima,

- Zagarantovana diskrecija eksperata i njihovih odgovora,

- Pisana korespodencija kao oblik komunikacije,

- Zahteva vodju i koordinatora grupe,

- Precizno razradjen postupak dobijanja mišljenja uzvišekratno ponavljanje,

- Glavni instrument dobijanja mišeljnja je serija medjusobnopovezanih i driviranih upitnika.

11

Postupak primene Delfi metode

12

Prednosti i nedostaci Delfi metode

Najcešce korišćene kvantitativne metode su:normativna metoda, analiza trenda I regresiona analiza.

Normativna metoda je najjednostavnija iz grupe kvantitativnih metoda. Zasniva se na studiji vremena i analizi rada.

Osnovu metode analize trenda čine predvidjanja za budući period izvedena na osnovu kretanja pokazatelja u prošlosti.

Regresiona analiza podrazumeva korišćenje informacija o prošlim relacijama izmedju broja i nivoa zaposlenih i odredjenog odabranogpokazatelja.

Metoda simulacije spada u nešto razvijenije, složenije i sofisticiranije metode predvidjanja. Pogodna je za primenu u složenim I neizvesnim uslovima. Suština metode su odgovori na pitanja “šta ako” . Šta ako se promene prvobitni uslovi, kako u okruženju tako i interno.

Metoda scenarija je slična metodi simulacije i Delfi metodu. Scenario je pisana deskripcija moguće budućnosti koja se upotrebljava kao pomoć u predvidjanju.

13

3. PREDVIDANJE POTREBE RADNE SNAGE

Interna ponuda radne snage – Koraci procene interne ponude

Pregled znanja, veština i sposobnosti (skills inventory)

Uvidom u sadašnje stanje koje inventar pruža, dobijaju se informacije o trenutnoj raspoloživosti ljudskih potencijala, znanjima, sposobnostima, iskustvu, veštinama ali I težnjama i očekivanjima koja zaposleni imaju a koja su vezana za njihovu karijeru.

14

Analize internih kretanja zaposlenih i analize osoblja koje napušta organizaciju

Ta kretanja nastaju prilikom napuštanja organizacije, bilo da je napuštanje odluka zaposlenog ili organizacije, ali i prilikom transfera na druga radna mesta,napredovanjem i unapredjenjima, nazadovanjem u karijeri.

Godišnji indeks obrta zaposlenih – stopa smanjenja broja zaposlenih izražena u procentima

Planeri treba da identifikuju grupe sa visokom stopom napuštanja zaposlenih i grupe sa niskom stopom. Ni jedna ni druga opcija nije zadovoljavajuća.

Najjednostavnija formula za izračunavanje stope smanjenja broja zaposlenih (%) ukupan broj zaposlenih koji napuštaju grupu prosečan broj zaposlenih u grupi x 100 %

Cohort analiza

Ova vrsta analize obuhvata posmatranje I praćenje kretanja homogene, slične grupe zaposlenih.

Profili osoblja

- Starosna podela,- Etnička podela i podela u odnosu na pol,- Pregledi veština.

Cenzus metod

Analizom dolazimo do informacija koliko zaposlenih I sa kojom dužinom radnog staža je napustilo organizaciju u proteklom periodu.

15

Interna kretanja

Interna kretanja zaposlenih se veoma često prate putem planiranja zamena i planiranja sukcesija.Za tu svrhu se izradjuju specijalne šeme ili tabele gde se navode ključna radna mesta, zaposleni koji se trenutno nalaze na njima i potencijanle zamene,zaposleni koji bi mogli obavljati date zadatke u budućem periodu.

Planiranje sukcesija je orijentisano na dugoročno posmatranje i praćenje radnih mesta i izvršioca koji obavljaju poslovne zadatke, kao i na procenu svih potencijalnih novih kandidata, da bi se napravio adekvatan izbor u budućem perodu. Iako se može koristiti za sva radna mesta u okviru organizacije, najčešće se koristi za menadžerske pozicije i ostala ključna mesta.

Tranzicijska matrica – Markovljev model

Ceo postupak se ogleda u prezentaciji kretanja ljudi iz jednog stanja ili kategorije posla u drugi, u dva različita vremenska razdoblja.Dimenzije matrice čini broj zaposlnih u nekoj kategoriji posla u dva različita vremenska perioda. Oblici tranzicije variraju od transfera, promocije, do penzionisanja, democije, preko samovoljnog napuštanja organizacije. Primenom ove metode dolazimo do informacija o verovatnoći da zaposleni na odredjenom radnom mestu ostanu, ili eventualno budu premešteni, unapredjeni, degradirani ili odu na osnovu vlastitih odluka ili odluka organizacije.

Primer Markoveljvog modela u predvidjanju unutrašnje ponude

16

Tranzcijska matrica nam ukazuje na sledeće:

Dijagonalne celije u sredini matrice ukazuju na verovatnoću ostanka na istom radnom mestu (poziciji). Podaci u redovima matrice ukazuju na razvoj karijere - u kom pravcu će se ljudi kretati iz neke odredjene pozicije. Podaci u kolonama govore na kojm pozicijama su zaposleni bili u vremenskom periodu I (prošlom periodu). Ćelije iznad dijagonale ukazuju na degradaciju, a one ispoddijagonale na promociju i na taj način pokazuju smernice u razvoju karijere.Prazne ćelije (tipa ćelija u kategoriji 8) ukazuju na pozicije koje nemaju mogucnost napredovanja i čine slepi kolosek - ukazuju na mogućnost odlaska iz organizacije. Mogućnost prezentacije koje procenat potreba neke kategorijeposla ili pozicije se zadovoljava unutrašnjim, a koji procenat eksternim izvorima radne snage.

Da bi smo predvideli buduću ponudu ljudskih resursa primenom metoda simulacije budućnosti neophodno je obezbediti sledeće podatke:

- Broj zaposlenih za svaku kategoriju posla u početnom vremenskog periodu (vreme I),

- Matricu koja ce dati odgovor na pitanje «Šta će biti ako?»,- Vremenski period u budućnosti na koji želimo da projektujemo sadašnju

ponudu.

Šematski prikaz primene tranzicijske matrice

17

Na organizaciji je da odabere, hoće li raditi posebnu analizu za svaku kategroriju radnog mesta ili posla ili će analizirati ponudu za sve.

PRIMER koji sledi ukazuje na proces planiranja ponude na radnom mestu komercijaliste u jednom trgovinskom preduzeću:

Ako pretpostavimo da u datom preduzeću trenutno je zaposleno 200 komercijalista, a da se pri tom očekuje da će njih 10 doći na to radno mesto putem transfera (premeštaja sa drugog radnog mesta) i 10 kao rezultat promocije i unapredjenja to onda znači da će u budućnosti preduzeću biti na raspolaganju 220 komercijalista. Kada od ovog broja oduzmemo 15 komercijalista koji će kao rezultat promocije napustiti ovo radno mesto, zatim 5 komercijalista koji će zbog democije takodje otići sa te pozicije, te 10 koji će biti penzionisani, 10 koji planiraju dobrovoljno da napuste organizaciju I 2 koji će dobiti otkaz, dolazimo do broja 178 koji zapravo predstavlja unutrašnju ponudu komercijalista u datom preduzeću. Sledeći važan korak jeste uskladiti datu ponudu sa potrebama irešiti eventualne probleme vezane za odstupanja ponude i potreba.

Eksterna ponuda radne snage

Faktori koji deluju na eksternu ponudu ljudskih resursa dele se nalokalne i globalne.

Lokalni uticaji:

- gustoća lokalne populacije, mobilnost lokalne populacije,- demografske promene u regiji,- konkurencija za ljudske potencijale,- lokalna stopa nezaposlenosti,- struktura lokalne zaposlenosti i dostupnosti potrebnih veština,- obrazovni nivo lokalne radne snage,- oblici imigracije i emigracije unutar lokalnog područja,- privlačnost područja za život,- privlačnost organizacije,- dostupnost povremenih zaposlenika,- uslovi stanovanja, potrošnje i prevoza.

18

Globalni, društveni uticaji:

- mobilnost populacije,

- trend rasta radno sposobne populacije,

- demografske promene u populaciji,

- društvene potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti,

- broj diplomiranih na fakultetima i višim školama,

- uticaj promena u sistemu obrazovanja,

- Vladina politika prema obrazovanju,

- Vladina regulacija zapošljavanja ( zakoni o zapošljavanju, radnim odnosima i slično).

19

4. USKLADIVANJE POTREBA I PONUDE RADNE SNAGE

20

Strategije za rešavanje problema manjka radne snage

U poslednje vreme izuzetno se često koriste takozvani fleksibilni oblici zapošljavanja. Jedan od oblika je i part-time zapošljavanje, odnosnohonorarno zapošljavanje.

Leasing – privremeno iznajmljivanje radnika je još jedan oblik fleksibilnog zapošljavanja.

Specijalnim ugovorima kojima se definiše broj sati rada na godišnjem a ne na nedeljnom nivou, omogućava se organizacijama znatna ušteda u troškovima plata.

Rad na daljinu – obavljanje posla van oraganizacije.Rad na odredjeno vreme – ugovor o radu.

Strategije za rešavanje problema viška radne snage

Mnoge organizacije radi redukovanja broja zaposlenih, jednostavno nezapošljavaju nove radnike u koliko neko od postojećih ode u penzijuili dobrovoljno odluči da napusti posao, odnosno jednostavno iskorišćavaju prirodan odliv.

Uz ove mere, organizacije takodje razvijaju razlicite programestimulacije prevremenog odlaska u penziju.- Deljenje radnog mesta - dva zaposlena dele posao 1 radnika,- Premeštanja - promena posla unutar organizacije,- Skraćivanje radnog vremena - skraćuje se broj radnih sati u nedelji,- Democije - premeštanje radnika na poslove nižeg ranga,- Neplaćeni odmori,- Snižavanje plata,- Kao krajnje rešenje nameće se otpuštanje radnika.

21

Zaključak

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva veliku odgovornost ne samo top menadžmenta nego I zaposlenih u službi za ljudkse resurse. Svako ima svoj deo posla I svoj deo odgovornosti. Sve je podredjeno stvaranju potrebnih uslova za blagovremeno obezbedjivanje kadrova neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije. Pri tom se ništa ne radi izolovano jer se planiranje ljudksih resursa mora odvijati u skladu sa poslovnom vizijom I razvojnom strategijom organizacije.

Očigledno je da se planiranje ljudskih resursa može shvatiti kao jedna od strateških funkcija procesa upravljanja kadrovima I njihovim potencijalima. Uspešno planiranje smatra se osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljačke aktivnosti. Iz tih razloga, planiranju ljudskih resursa mora se pristupiti sa najvećom pažnjom.

22

Literatura

~ Prof. Dr. Ž. Kulić, Doc. Dr. A. Marković, "Osnovi upravljanja ljudskim resursima", Univerzitet privredna Akademija Novi Sad, Beograd, 2009. god.~Torrington D., Hall L., Taylor S., "Menadžment ljudskih resursa", Data status, Beograd, 2004. god.~Vujić D., "Menadžment ljudskih resursa i kvalitet", Centar za primenjenu psihologiju, Beograd, 2003. god.~Inić, B., Kukrika M., "Menadžment intelektualnim kapitalom",  Fakultet za trgovinu i bankarstvo «Janićije i Danica Karić», Beograd, 2003. god.

23