STRATEGIJSKI M

8/7/2019 STRATEGIJSKI M

http://slidepdf.com/reader/full/strategijski-m 1/78

1

STRATEGIJSKI

MENADMENTNastavna pitanja - celine

- Uvod u strategijski menadment

- Strategijski menadment sistemi- Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadmenta- Proces strategijskog menadmenta- Novi koncepti strategijskog menadmenta

- Studije sluajeva iz strategijskog menadmenta

- nain polaganja ispita, komunikacija

- Dr Dobrosav Radovanovi,

e-mail: [email protected]



2

LITERATURA

1.Mai B. µ¶Strategijski menadment¶¶ Univerzitet BK, BK Institut,Beograd,1996.g.

2.Todorovi J., uriin D. i dr. µ¶Strategijski menadment¶¶ treeizdanje, Institut za trina istraivanja, Beograd, 2000.g.

3.Unanin R., Petkovi T. i dr. µ¶Operativni i strategijskimenadment¶¶ Via poslovna kola aak, 2006.g.

4.Risti . µ¶Menadment znanja¶¶ Ekonmski fakultet, Beograd,2001.g.

5.orevi B. µ¶Strategijski menadment¶¶, Fakultet za proizvodnimenadment, Kruevac, 2005.g.6.Stoner D. A. F. i dr. µ¶Menadment¶¶ elnid, Bgd, 1997.g.7.



3

Uvod u strategijski menadment

Menadment = ?Menadment je nauka i vetina procesa upravljanja i

ruko-voenja radnom organizacijom ali i kreativnapraksa i poslovna filozofija u stvaranju profita.

Menadment je poslovna filozofija i preduzetnikastrategija privreivanja...

Menadment komponuje ak 23 naune discipline:ekonomija, tehnika, tehnologija, pravo, kadrologija,

psihologija, organizacija, informatika, komunikologija,etika, ergonomija, edukologija, andragogija, estetika,ekologija, sociologija, geografija, demografija,antropologija, medicina rada, matematika, logistika istrategija planiranja.



4

Menadment je...sinteza znanja koja obuhvataju:- primenjenu mikroekonomiju,

- preduzetniku poslovnu ekonomiju,- menadersku ekonomiku upravljanja,- poslovnu logistiku, i- poslovnu etiku.

Menaderski tim na elu sa kreativnim menaderom ijase prepoznatljivost ogleda kroz:estitost, genijalnost, talenat za voenje, stvaralakiduh, sposobnost uinka, moralnu odgovornost,integritet kara-ktera, hrabrost, viziju razvoja,motivaciju, usavravanje, voenje, potovanje,razumevanje, angaovanje, koordi-nisanje, promociju,koncepcijske istraivake, prognosti-ke i analitikesposobnosti, konstruktivnu agresivnost, energinost,aktivan stav prema ivotu i radu, inicijati-vnostpromene, kreativnost i profesionalnost.



5

µ¶Idealni menader¶¶ je:Integrator modernih kadrovskih potencijala iradnih procesa, preduzetnik i proizvoa

uspenih rezultata, izvrstan gospodar i upravnik,sistematini inicijator ideja, akcija i promena,kreativni vizionar i planer, komunikativnikoordinator, konstruktivni tehnolog organizacije iinovacija, nenametljivi prenositelj poslova i

odgovornosti na saradnike, participativnianimator, strateg kroz konstituisano obrazovanjei kulturni sagovornik i prijatelj,

ili 7K:konstruktivan, karakteran, kreativan,komunikativan, kooperativan, kulturan i kuraan,koji sa svojim polidisciplinarnim znanjem ( iz 23naune oblasti ) kreira preduzetniku strategiju iformulie integralnu razvojnu viziju.



6

...Dolazimo do etikog menadmenta koji raspoznajematerijalne i nematerijalne potencijale, gde kultura i etikapostaju faktor efikasnosti i gde etiko rukovoenje, prekohumanih uinaka, prerasta u humanistiki menadment.

...Menaderu su potrebni alati vetina kao to su stilrukovoenja, motivisanje saradnika, nain donoenjaodluka, upravljanje promenama, neposrednokomuniciranje sa saradnicima.

U ovom kontekstu, integracija (koordinacija),

preduzetnitvo (rizik), upravljanje (odluivanje) iproizvoenje (poslovoenje) jesu strukturne komponentemodernog menadmenta sa biznis liderom (idealnimmenaderom) na elu korporacije,

Iz ega proizilazi relativno irok delokrug strategijemenadera na poslovnim zadacima:

- kreiranje filozofije i strategije razvoja i poslovanja- planiraje programa razvoja, organizacije, tehnologije i

proizvodnje- programiranje razvojnih, proizvodnih i uslunih

delatnosti,

- organizovanje timova procesa i funkcija preduzea,



7

- rasporeivanje kadrova na poslove i radne zadatke,- usmeravanje kadrova i prioriteta procesa,- motivisanje kadrova i stilova rukovoenja,

- stimulisanje proizvodnosti i ekonominosti,- obrazovanje kadrova i svih zaposlenih za voenje i rad,- komuniciranje s timovima, oraganizacionim delovima,

pojedincima i partnerima,- koordinacija kadrova i procesa rada,

- odluivanje o bitnim procesima u preduzeu,- ugovaranje poslova,- delegiranje poslova sardnicima,- istraivanje marketinga, uslova proizvodnje, ponaanja,- upravljanje finansijama, drugim potencijalima, radnim

vremenom,- regulisanje odnosa i saradnje,- informisanje zaposlenih i javnosti o rezultaima, stanju,- voenje i ocenjivanje saradnika, dodeljivanje priznanja,- kontrolisanje ostvarivanja poslova, ciljeva, zadataka,- inoviranje organizacije, odnosa, procesa, i dr........



8

Strategijski menadment = ?

Strategija je jedna od najee upotrebljavanih rei ureniku menadera.Strategija je grka re, pozajmljena iz vojne terminologije,

gde strategos znai general, odnosno vojskovoa. Restrategija prema tome doslovno znai µ¶vetina generala¶¶(the art of the general). Bukvalno znaenje je voenje

vojske, imati pravac akcije, sredinu taku prema kojoj jeakcija usmerena, odnosno strategijski pravac. Strategija,dakle, govorei vojnom terminologijom, oznaava granuratne vetine koja se bavi primenom i upotrebomoruanih snaga kao celine na ratitu, radi postizanjaodreenog cilja.

Poslovanje preduzea odvija se u µ¶ratnoj¶¶ sredini i uuslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtevajustalnu borbu da bi se ostavrio neki cilj. µ¶Ratnu¶¶ sredinuprestavlja trite gde se vodi stalna borba za opstanak isticanje konkurentske prednosti...



9

....Strategijski menadment je menadment promena. On

obuhvata sistem korporativnih vrednosti, korporativnu

kulturu, ceo proces upravljanja promenama, kao to suvoenje, planiranje , kontrola i menament ljudskihresursa. Vana odgovornost strategijskog menadmentaje izgradnja i odravanje ljudskih resursa tako da seinteresi ljudi u organizaciji optimziraju sa interesimaorganizacije. Sve ovo jasno obuhvata liderstvo i podesnuharizmu izvesnog broja menadera.

...je kontinuirani i interativni proces ciljan na odravanjeorganizacije kao potpuno podesne da odgovori svojoj

sredini. To je sistemski pristup glavne i poveaneodgovornosti generalnog menadmenta: poziciji ipovezanosti organizacije s njenim okruenjem na nainkoji e obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeenjeod iznenaenja.



10

...omoguava organizaciji racionalno i blagovremenoreagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavljasvoju poslovnu i iru aktivnost. Otuda strategijskimenadment u sebe ukljuuje: strategijsko planiranjekao svoj esecijalni deo (strategijsku analizu i strategijskiizbor) ali i strategijsku promenu (strategijskuimplementaciju i strategijsku kontrolu).

Aktivnosti strategijskog menadmenta usmerene su nauspostavljanje odnosa organizacije i njenogokruenja, dok je operativni menadment usmerenna pretvaranje inputa u outpute u samoj organizaciji.U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize i anticipacijeansi i pretnji na jednoj, i jakih i slabih stranaorganizacije na drugoj strani, da bi se preispitala i/iliformulisala misija i globalni, dugoroni ciljevi i u skladusa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvrilanjihova implementacija kao i implementacija adekvatneorganizacione strukture, poslovne kulture i kontrole uorganizaciji.



11

Proces strategijskog menadmenta organizacije seposmatra kao kontinuirani i interativni proces kojiukljuuje:

Analizu sredine

- interna

- eksterna

Usmeravanje organizacije- vizija i misija

- ciljevi

Formulisanje strategije

Implementacija strategijeStrategijska kontrola

ili



12

Proces strategijskog menadmenta organizacije seposmatra kao kontinuirani i interativni proces kojiukljuuje:

Strategijska analiza- oekivanja, ciljecvi i zadaci,

- resursi- okruenjeStrategijski izbor

- generisanje startegija- ocena strategija

- selekcija-izbor strategijeStrategijska implementacija

- planiranje resursa- organizaciona struktura- ljudi i sistemi



13

Razvoj savremenog menadmenta- u tri faze- prva, poetak 20. ± polovine 20. veka

-nauni menadment (Taylor), primena nauke,odnosno naunih metoda u obavljanju i voenjuposlovanja....- druga, sa kojom poinje revolucija menadmenta i ukojoj dolazi do kvalitativnih promena u sferi menadme-

nta. Sutina je profesionalni menadment, odnosnovoenje poslovanja preduzea na profesionalnoj osnoviTri faktora su dovela do revolucije menadmenta

- prvi, pojava i razvoj korporacije kao oblikaorganizovanja preduzea

- drugi, ukrupnjavanje i uslonjavanje preduzea,stvaranje multinacionalnih kompanija

- trei, prodor znanja. Znanje je danas iskljuivifaktor proizvodnje. Ono potiskuje u stranu i kapital i

radnu snagu. ... Eksperti za menadment.



14

- trea faza, je ona koja tek poinje u razvijenom svetui koja se moe nazvati fazom postkapitalistikogmena-dmenta. Kljunu komponentu i ovogmenadmenta ine i inie i dalje profesionalnimenadment tj. menadment zasnovan na znanju iusmeren na produktivnost i inova-cije. Vodei ljudi iupravljai bie µ¶radnici znanja¶¶ koji su zaposleni uorganizacijama ali za razliku od ranije zapo-slenih, oviljudi znanja poseduju i µ¶proizvodna sredstva¶¶ i µ¶alatkeza proizvodnju¶¶. Prvo, preko penzionih fondova koji seu svim razvijenim dravama pojavljuju kao jedini pravivlasnici, a drugo to radnici znanja poseduju svojeznanje i mogu da ga ponesu kud god da krenu.

Menadent se neprekidno usavrava i razvija i to u obanjegova domena, sferi nauke i u sferi prakse. Ovinapori niti se usporavaju niti prestaju, naprotiv, sve sevie intenziviraju...

Evolucija menadment sistema (I.Ansoff i E.McDonnell)



15

.Promenljivost

Nepredvidljivostbudunosti

1900 1930 1950 1970 1990

Poznavanje dogaaja

Poznata <>ekstrapolativ<>poznati diskontin<>novi diskontinuiteti

Ponavljajua Sistemi i prirunci procedura Menadment pomou kontroleFinansijska kontrola

Predvidivapomouekstrapolacije

Budetiranje operacije Menadment pomou

Kapitalno budetiranje ekstrapolacije

Upravljanje putem ciljeva

Dugorono planiranjePredvidive pretnjei anse

Menad.putem Periodino strategijsko planiranje

anticip.promena Upravljanje strategijskim pitanjima

Delimino

predvidive anseNepredvidivaiznenaenja

Menadment putem Kontigentno planiranje

fleksibilnog/ Upravljanje strategijskim pitanjimabrzog reagovanja Uprav.putem slabih signala

Upravljanje iznenaenjima

Turbulentni nivo 1 2 3 4 5

Stabilan Reaktivan Anticipirajui Istraivaki Kreativan



16

Strategijski menadment sistemi

Razvile su se dve vrste sistema:� pozicionirani sistemi (positioning systems)

� pravovremeni sistemi (real-time systems)

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijamaije se okruenje i budunost mogu predvideti, a pre-dstavnici tih sistema su:

- dugorono planiranje (long range plannning)

- strategijsko planiranje (strategic planning)- strategijsko upravljanje pozicijom (Strategic posturemanagement)



17

Pravovremeni (blagovremeni) sistemi su razliito razvijenikoncepti strategijskih menadment sistema koji odgova-raju uslovima velike neizvesnosti i nepredvidivih disko-

ntinuiteta u budunosti sredine organizacije, kada se nemogu koristiti metode klasinog predvianja. Oni su:

- kontigentno(vievarijantno) planiranje (Contingencyplanning)

- upravljanje strategijskim pitanjima (Strategic issuemanagement)

- strategijsko upravljanje pomou slabih signala (Weaksgnal issue management), i

- upravljanje iznenaenjima (Surprise management)

Ovi sistemi startegijskog menadmenta stvoreni su kaopotreba fleksibilnog odgovora na izazove i diskontinuite-te u uslovima u kojima se mnoge znaajne promene

razvijaju isuvie brzo... Klasino predvianje - ne.



18

Strategijsko planiranjePlaniranje je sistematski razvoj programa aktivnosti sa cilje-

m postizanja utvrenih poslovnih ciljeva...Planiranje jeproces sagledavanja trenutne pozicije preduzea, odre-ivanje sudbine preduzea (gde ono eli da stigne) i de-finisanje naina ostvarivanja ciljeva (kako stii do cilja).

Planiranje je primarna menaderska aktivnost koja podra-zumeva: definisanje ciljeva organizacije, utvrivanje stra-tegije za ostvarivanje ovih ciljeva i razvoj sloenog nizaplanova koji e integrisati i koordinisati organizacioni rad.

Osnovni model P ima 5 faza: definisanje ciljeva, utvrivanjesvih moguih varijanti ostvarivanja definisanih ciljeva, iz-bor najbolje varijante, razvoj odabrane varijante i aktivi-ranje planova



19

Posmatrano sa razliitih aspekata strategijsko planiranje je:

Prvo, strategijsko planiranje predstavlja donoenje sada-njih odluka u svetlu njihove budunosti. Strategijsko

planiranje ne znai donoenje buduih odluka, jer seodluke mogu donositi samo u sadanjosti.

Drugo, strategijsko planiranje je proces koji poinje sa utvr-ivanjem organizacionih ciljeva, odnosno usmeravanjemorganizacije putem vizije, misije i ciljeva. Prema njima sedefiniu politike i strategije za njihovo dostizanje i razvojdetaljnih planova koji e osigurati da se strategije implem

Tree, strategijsko planiranje predstavlja i nain ivota (wayof life). Posveenost SP znai vie od misaonog proce-

sa, intelektualne vebe, propisanih propisa, procedura,struktura ili tehnika. Menaderi i osoblje u preduzeumoraju verovati i moraju eleti to da rade u skladu sasvojim mogunostima



20

etvrto, SP predstavlja sistem povezanosti tri glavne vrsteplanova, strategijskog plana, srednjeronih programa ikratkoronih budeta i operativnih planova... SP je napor kompanije na utvrivanju osnovne svrhe, ciljeva politike i

strategije kompanije, kao i razvoj detaljnih planova zaimplementiranje politike i strategije i ostvarivanje ciljeva iosnovne svrhe kompanije....

SPobuhvata adaptaciju kompanije na promene u okruenju- nadgledanje promene sredine (eksterne i interne)

- identifikacija ansi i pretnji iz okruenja, anse da bi seiskoristile a pretnje izbegle- analiza snaga i slabosti kompanije vanih zaformulisanje i ocenu strategija- formiranje misije i ciljeva

- identifikacija SPrograma za dostizanje ciljeva kompan.- ocena SPrograma i izbor onih koji e biti implementirani- utvrivanje svih neophodnih menaderskih procesapotrebnih za izradu pouzdanih strategija podesnih zaimplementaciju



2

1

Upravljanje strategijskimpozicijama

Ovaj menadment sistem odgovara razvoju i poslovanju preduzea uuslovima diskontinuiteta koji su predvidivi (poznati) a upravljanjepreduzeem se obezbeuje anticipiranjem promena. Iako jepreduzee etvrtog nivoa turbulentnosti on ipak prua mogunostistraivanja i predvidljivost ansi i pretnji za dalji uspean razvoj.

Spozicija preduzea podrazumeva poloaj preduzea na tritu u

odnosu na konkurenciju i ona se opredeljuje prema razliitimfaktorima: trino uee, finansijska snaga, teh-tehnol-nivo, ulaznebarijere, frekv.promena...

Za predvieni nivo turbulencije u budunosti biraju se odgovarajuestrategije a novi nivo turbulencije zahteva i novu Spozicijupreduzea. Zbog toga e preduzee morati da formulie strategije

za prelaz iz postojee Spozicije koja odgovara prolom nivouturbulencije, u novu Spoziciju koja e biti adekvatna novom nivoutur. To zahteva promenu ne samo strategije preduzea nego ipromenu funkcionalnih sposobnosti i optih sposobnost menadm.

Upravljanje Spozicijama pored SP(startegijska analiza i strategijskiizbor) ukljuuje i strategijsku promenu ija efikasnost zavisi od

planiranja sposobnosti pojedinih funkcija i opteg menadmenta.



22

Kontingentno planiranjePoveanje turbulentnosti i kompleksnosti okruenja predu-

zea zahtevalo je dalju evoluciju menadment sistema iprvi iz grupe pravovremenih sistema je sistem kontinge-ntnog planiranja. On se zaniva na korienju kontigentneteorije, koja predstavlja menadment pristup koji jefokusiran na adaptiranje menadment ponaanja premaposebnim okolnostima preduzea u svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup menadmentu naglaava da ono tomenaderi rade u praksi u velikoj meri zavisi od nizaokolnosti-situacije. To znai da se za razliite situacije

mora reagovati na razliite naine a ne na jedanstandardan nain. U sutini ovaj pristup istie µ¶ako-tada¶¶tj. kada postoji situaciona varijabla µ¶ako¶¶, µ¶tada¶¶ je ovoakcija koju bi menader verovatno preduzeo.



2

3

Kontingentno P se odnosi na promene koje bi se mogle de-siti u budunosti. Ovaj menadment sistem koristi scena-rio metod, odnosno nastojanje da se izvri identifikacija

seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitimpretpostavkama o kretanju i promenama kljunih faktorasredine organizacije u budunosti. On nam omoguavada stvorimo vie varijanti plana za razliite scenarije.

On podrazumeva primenu Sokratovog pristupa tj.postavlja-

nja pitanja: µ¶ta ako...?¶¶, na prim.:- nai konkurenti snize cene za 15%,

- izgubimo odreenu ugovorenu proizvodnju,

- cena elektrine energije poraste za 10%,

- konkurencija povue proizvode sa trita....

Pimenom planova za svaku eventualnost moemo brzoiskoristiti anse kada budunost donese svoju odluku.

Ovim menadment sistemom ostvaruje se sintagma µ¶bolje

biti priblino taan, nego precizno pogrean¶¶



2

4

Upravljanje strategijskim pitanjimaVe 70-tih godina sistem Kontingentnog planiranja nije

odgovarao potrebama pa je uveden novi sistem nazvanUpravljanje strategijskim pitanjima.

On je jednostavan za uvoenje i korienje i ne zalazi u po-stojee strukture i sisteme, ustvari on predstavlja proce-

duru za rano identifikovanje i brzi odgovor.On se sastoji:1. kontinuirane prismotre koja je uvedena nad preduze.

2. uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao klju. SP

3. zajedno sa osobljem top menadment sortira Spitanja

u jednu od kategorija:-veoma hitna pitanja sa dalekosenim efektima koja

zahtevaju hitnu panju

-osrednje hitna pitanja sa dalekosenim efektima

koja mogu da se dese u toku sledeeg ciklusa planiranja





26

Prismotra

Eksterni trendovi Interni trendovi

Uticaj/

urgentna procena

NE µ¶Lana uzbuna¶¶Uticaj?

DA

nizak visokStepen urgentnosti

osrednji

Nadgledati Projekti Mrtvi

Usporeni za pitanja fajl

odgovor

Periodino

planiranje



27

Upravljanje pomou slabih signalaPitanja identifikovana prismotrom razlikuju se po koliini

informacija koje sadre.Pitanja koja se identifikuju odm-ah kao vidljiva i konkretna oznaavamo kao jaki signali ioni pruaju mogunost preduzeu (menadmentu) danaprave specifine planove kao odgovor i akciju na tesignale. Druga pitanja sadre netane i nedovoljne

informacije u vezi sa dogaajima koji e imati uticaj narazvoj i poslovanje organizacije i njih oznaavamo saslabim signalima. Vremenom oni sazrevaju i postaju jakisignali.

Problem se javlja kada je nivo turbulentnosti i kompleksno-

sti sredine organizacije izuzetno visok tj.kada promeneponu da se deavaju jo bre. Ukoliko organizacijaeka da slabi signali postanu jaki postoji opasnost da nereaguje racionalno i da izgubi svoju strategijsku poziciju.



28

To je razlog to se u takvim uslovima visokog nivoa turbu-lencije i poremeenosti javlja potreba da organizacija po-ne sa traenjem odgovora dok su signali sredine jo slabi.

Snaga Odgovo Prismotra Identif.relat. Reduk.ekst Pove.inter Sposobni AkcioniSignala sredine snag. I slab. Sranjivosti Sfleksibiln. Pl.i odg. Pl.i odg

Oseaju se p/ + + - - - -

Izvor p/ je poznat + + + + - -

Razvoj p/ je konkretan + + + + + -

Reakcija strategijska + + + + + +

i razumljiva

Ishod akcije je + + + + + +

predvidljiv



29

. Odgovor A B C D E F

Prismotra Identifikacija Redukcija Poveanje Sposobni Akcioni

sredine relativnih eksterne interne planovi i planovi i

Snagasnaga Islabosti strategijske strategijske odgovori odgovori

signala ranjivosti fleksibilnosti

I Oseaju se

pretnje/anse

II Izvor pretnji/

ansi je poznat

III Razvoj pretnji/

ansi je

konkretan Podruje izvodljivog odgovoraIV Reakcija

stretegijska i

razumljiva

V Ishod akcije



30

Na vrhu jedina informacija jeste da sredina sadri izazove (p/).

Idui na dole prethodni slabi signali postaju sve jai-izraeniji.

Ve na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da S odgovor

Odgovor na razliite signale je graduisan i ide od prostog nadzora

Sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora, uvoe-njem novog proizvoda, nove markentike strategije,...

Vetina i sposobnost menadera ogleda se u prikupljanju informa-cija o slabim signalima i upravljanje takvim signalima s ciljemadekvatnog strategijskog reagovanja i uvoenja programa,

projekata i akcija, pomou kojih se stie konkurentska prednost.



31

Menadment iznenaenja

Budunost uvek nosi i neizvesnost.Kao posledica toga neke stvari, uprkos najboljim znanjima i veti-nama menadmenta preduzea, promaknu i postanu strategi-jska iznenaenja. (Preuzeto iz studija o vojnim iznenaenjima).

Ukoliko organizacija oekuje da e turbulentnost njihove sredinebiti oko 5.nivoa, potrebno je da izgrade OVAJ menadmentsistem.

Startegijska iznenaenja znae:

a) stvari se deavaju iznenadno-neoekivano

b) nametanje novih problema u kojima firma ima malo preth.ikust.c) nemogunost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili

gubitak glavne anse

d) odgovor je hitan i normalne procedure ne mogu da se bave tim.



32

Sistem upravljanja strategijskim iznenaenjima ima sledee bitneelemente:

a) plan mree komunikacija u sluaju opasnosti, tj.iznenaenja

(emergency communication network)b) plan odgovornosti top menadmeta u sluaju iznenaenja

c) plan operativnih (privremenih) grupa i njihove strategijskemree (Strategic taskforce network)

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenaenjimasastoje se u:

1. Kada doe do strategijskih iznenaenja µ¶mrea komunikacija u

sluaju opasnosti¶¶ dolazi do punog izraaja. Ona prelazinormalne granice organizacije i ostvaruje brzu komunikacijuunutar cele organizacije.

2. U okviru ove mree postoji centar za dodeljivanje i evaluacijuinformacija. Ovaj centar procenjuje informacije i prenosi ih na

delove mree koji su odgovorni za reenja.



33

3. Odgovornosti mendmenta su sledee:

- jedna grupa posveuje panju kontroli i odranju morala u org.

- druga grupa zagovara kontinuitet µ¶biznisa kao obino¶¶ uzminimalne smetnje- trea grupa preuzima odgovor. da odgovori na iznenaenje-a

4. U poslu sa iznenaenjima strategijska operativna mrea utieda:

- lideri lanovi operativne grupe prelaze normalne organizaci-one linije i stvaraju strategijske akcione jedinice (ne samo pla-niranje)

- komunikacija se direktno ostvaruje izmeu operativnih i

centralne top menadment grupe-top menadment formulie sveobuhvatnu strategiju, odreujeodgovornosti za implementaciju i koordinira implementacijom

-decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove

komponente nove strategije





35

Kako izabrati menadmet sistemza organizaciju

Prvo istraiti nivo turbulentnosti i kompleksnosti sredine organizacDiverzifikovane org. s obzirom na razliite nivoe turbulentnosti

njihovih sredina potrebno je da kombinuju razliite strategijskemenadment sisteme.

Menaderima moe pomoi i koncept ograniene racionalnosti(Herbet Simon, am. Dobitnik N.N.).. Individualci i organizacijene mogu da ree probleme kada se na njih prebaci odreeninivo kompleksnosti. Kada prevaziu ovaj nivo oni niti shvatajuta se deava u okruenju niti mogu da racionalno rukovode

strategijama firme.Izlaz: redukovati kompleksnost. Izlaz je ponekad u izlasku organi-

zacije iz oblasti poslovanja koja je najveeg nivoa turbulencije ikompleksnosti poslovanja. Neumee da se to uradi predstavljapoziv na bankrotstvo (I. Ansoff i E. McDonnell).



36

Koncepti, tehnike i metodestrategijskog menadmenta

Da bi preduzee bilo sposobno da odgovori promenama i izazovi-ma koji dolaze iz okruenja, tj da obezbedi kontinuiran uspeh iobezbedi se od iznenaenja, neophodno je da u procesu strate-gijskog menadmenta koristi razliite metode, koncepte, µ¶alate¶¶

i tehnike koje doprinose da strategijski menadment predstavljaupravljaki koncept.U teoriji i praksi najee se koriste:

- portfolio analiza - metod scenarija- benmarking - analiza jaza

- SWOT (TOWS) analiza - PIMS program- kriva iskustva - simulacije- koncept ivotnog ciklusa organizacije- razliiti softverski paketi koji sade metode i tehnike

Splaniranja i Smenadmenta, i druge.



37

Portfolio analizaPortfolio ± kombinovanje h/o/vrednosti u optimalne portfolije

SM tei da kombinuje poslovne jedinice SBU (StrategicBusiness unit) na optimalan nain

Spozicija organizacije predstavlja zbir profitnih potencijala njenihposlovnih jedinica ± SBU

SBU ± ine polaznu taku i osnovni element portfolio analizeSBU je najmanja proizvodno-trina (usluna) jedinica za koju

moe biti indetifikovan profitni potencijal i razvojna strategija

Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu misiju

Svaka SBU bi terbalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu...Svaka SBU bi trebalo da bude u potpunosti konkurent na spolj-

njem tritu a ne deo ija bi misija bila da snab.dr.del.organiz

Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formulie i primeni

integralan strategijski plan.



38

BCG (Boston Consalting Group) Portfolio matrica (60-70),

Predstavlja dvodimenzionalnu matricu ili µ¶rast/uee¶¶ matricu

Realno je, da se za razliita trita i poslovi i proizvodi u diverzi-

fikovanim organizacijama nalaze u razliitim fazama razvoja, pase Spozicija odreuje prema:

- relativnom trinom ueu

- stopi rasta trita.

RTU je trino uee nekog proizvoda odreenog proizvoaa uodnosu na najveeg konkurenta i izraunava se na sled. nain:

RTU=poslovni prihod/prihod vodeeg konkurenta

SRT predstavlja izraz ekstremene atraktivnosti trita za

posao/proizvod preduzea i izraunava se na sledei nain:SRT=Ukupno trite u periodu (t)-Ukupno trite u periodu (t-1) /

Ukupno trite u periodu (t-1)



39

ZVEZDA

Skroman ili ±gotovinski tok

ZNAK PITANJA

Veliki negativangotovinski tok

Veliki pozitivangotovinski tok

KRAVAMUZARA

Skroman ili ±gotovinski tok

PAS

VISOKA

NISKA

STOP

ARASTA

TRI

TAVISOKO NISKO

RELATIVNO TRINO UEE



40

Brojmogunostiza sticanjeprednosti

Veliina prednosti

Veliki

Mali

³Specijalizovani´poslovi

³Fragmentirani´poslovi

Poslovi sa³kompleksnim

obimom´

Poslovi u³pat poziciju´

Velika Mala



41

McKinsey/General Electric matrica

Atraktivnost industrije koja se izraava kroz faktore: veliinatrita, stopa rasta trita, ciklinost, konkurentska struktura,

barijere ulaska, profitabilnost industrije, tehnologija, inflacija,regulacija, raspoloivost radne snage, drutvene, ekoloke,politike i pravne odluke, dakle radi se o oceni potroaevepotrebe ili privlanosti trita.

Snagu preduzea ine sledei interni kritini faktori uspeha:trino uee, prodajna snaga, marketing, potroaki servis,istravanje i razvoj, imid, irina proizvodne linije, kvalitet ±pouzdanost, i menaderska kompetetnost.



42

VISOKA SREDNJA NISKA

Investicije Selektivni Selektivnost

i rast rast

Selektivni Selektivnost etva/

rast liiti

Selektivnost etva/ etva/

liiti liiti

VISOKA

SREDNJANISK

A

ATR

AK

TIV

NOST INDUSTR

IJE

SNAG

A

PRE

DUZE

A



43

Pozicija SBU portfolija organizacije, tekua i budua, utvruje seprema Haxu i Majlufu, putem sledeih koraka:

Analiza tekue situacije Analiza budue situacije

korak 1.Definisanje kritinihinternih i eksternih faktora

korak 2.Procena eksternihfaktora

korak 3.Procena internih faktora

korak 4.Pozicioniranje poslova uµ¶atraktivnost-snaga¶¶ matrici

korak 5.Predvianje trendova zasvaki eksterni faktor

korak 6.Razvijanje eljenepozicije za svaki interni faktor

korak 7.eljeno pozicioniranjesvakog posla u µ¶atraktivnost-snaga¶¶ matrici

korak 8.Formulisanje strategijeza svaki posao



44

BenmarkingBench mark ± geometarski znak, referentna taka, reper, znak za

nivelacijuNovija verzija ± standard za poreenje, reper, referentni okvir,Benmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces mere-

nja, proces kontinuiranog merenja i uporeivanja poslovnih pro-cesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese liderabilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje e pomoi orga-nizaciji da preduzme akciju za poboljanje svojih perfomansi.

Benmarking predstavlja etalon, standard kavliteta,Koristi se na strategijskom nivou za utvrivanje standarda za

uinke u odnosu na etiri prioriteta korporacije (zadovoljstvokupaca, motivacija i zadovoljstvo zaposlenih, trino uee iprinos na sredstva,

A na operativnom nivou radi shvatanja najbolje prakse ili procesakoji pomau drugima da ostvarae najbolji uinak.



45

Korporacija Xerox....poreenje vlastitog poslovanja sa novomkonkurencijom...rezultati:

- odnos indirektnog i direktnog broja zaposlenih u Xeroxu bio je

duplo vei nego kod direktnih konkurenata- broj dobavlljaa za proizvodnju bio je devet puta vei

- kart na linijama za montau bio je deset puta vei

- vreme od proizvodnje do lansiranja novog proizvoda na trite

bilo je dva puta due- kvarovi na sto maina bili su sedam puta brojniji

Vrste benmarkinga su kompetetivni, interni, funkcionalni igeneriki.

Kompetetivni. Ili eksterni jer se poredi jedna organizacija sa drugimslinim ili identinim organizacijama. Uslov dijalog sa njima.

Funkcionalni. Vri se komparacija proizvoda, usluga, distribucije,logistike, radnih procesa, itd. najboljih organizacija nezavisnokojim se poslovanjem bave...dakle on posmatra ± poredi

ifi kti ti i f k ij Cilj j id tifik ij µ¶id l



46

specifine aktivnosti i funkcije. Cilj je identifikacija µ¶idealnogponaanja¶¶ gde god je to mogue

Prednost.. Laki pristup nekonkurentskim korporacijama

Interni. Mnoge korporacije funkcioniu na nekim osnovamarazgranate strukture, dislociranih filijala,..intenzivno internoporeenje slinih operacija...dakle u okviru jedne korporacije.

Nedostatak, to su anse za nalaenje performansi svetske

klase manje u sopstvenoj organizaciji...Generiki. Slian funkcionalnom osim to se koncentrie namultifunkcionalne poslovne procese, koji su sutina poslovanja.

Benmarking ima operativnu i strategijsku dimenziju.Operativna. U identifikaciji gepova efikasnosti i preduzimanjukorektivne akcije za postizanje boljih rezultata

Strategijska. U izmenjenom ponaanju organizacije koja egarantovati poslovni uspeh.

O il h i k k j t b i b ti



47

Osnovna pravila za uspeh i zamke koje treba izbegavati:

-startovati od tanih kljunih indikatora za operativne poslove, ane od suvie velikog broja koji tada nemaju smisla..

-kaskadni pristup je efektivniji, odnosno dovoljno je definisatisamo kriterijume efikasnosti za glavne oblasti poslovanja

-benmarking treba raditi paljivo (nikako povrno) jer samotada on moe da ima ogroman uticaj na efikasnost organizacije

-treba traiti konkurentsku prednost kroz konkuretski paritet. Japanci su prvo kopirali ono to su drugi dobro radili a zatim suobraivali dobijene informacije u cilju razvoja konkur. Prednosti

-BM je dobar kako za pojedince tako i celinu, idealan za promo-ciju uenja, za podsticanje uenja jednog dela organizacije

-treba se uvati od povrne analize kljunih indikatora

-potrebno je priznati da invencije i otkria drugih mogu biti bolji.Svet je put µ¶tokova¶¶ koji su ponovo izmiljani zato to ljudinisu bili voljni da ue jedni od drugih

P b ki fl kt j t i f



48

Proces benmarkinga reflektuje tri faze:

- utrvivanje koje operativne procese treba izuiti

- otkrivanje nivoa performansi perfekcije u tom procesu u

odnosu na perfomanse procesa sopstvene korporacije- odluivanje o tome kako da se izvre promene koje erezultirati poboljanjem u sopstvenoj kompaniji

Opti pristup procesu benmarkinga trai odgovor na etiri pitanja:1.ta mi treba da benmarkujemo? Koje procese...samo kljune

aktivnosti...kljunu odluku donosi top menadment. Na primer:definisanje i razvoj proizvoda, performanse koje zadovoljavajukupce, utvrivanje cene proizvoda, upravljanje proizvodima,zalihama, nabavkom,...

2.Koga bi trebalo da benmarkujemo? Da li traiti najboljeg uµ¶istoj brani¶¶ ili µ¶najboljeg od najboljih¶¶. Male kompanije imajuproblem u nalaenju benmarking partnera. esto bolje traiti

partnera koji ostav. uspenije perfomanse u analogn. procesu

3 K k i b lj ? Od it j ht



49

3. Kako mi obavljamo proces? Odgovor na ovo pitanje zahtevaprocenu sopstvenog procesa, odnosno njegovo paljivo pro-uavanje i ispitivanje kritinih faktora koji utiu na perfomanseprocesa. Ispitivanje obuhvata i prikupljanje, merenje i analizupodataka.

4. Kako oni obavljaju proces? Kod izuavanja perfomansianalognog procesa u dve razliite korporacije treba slediti istiproces merenja i analize

Proces benmarkinga se analitiki moe podeliti na sledeih petfaza: planiranje, analiza, integracija, akcija i zrelost

.



50

.

Output, rezultati, faktor uspeha

ta jeBenmark

Ko/ta jeNAJBOLJE

Kako MI toobavljamo

Kako ONI toobavljaju

Prikupljanjepodataka

ANALIZAPODATAKA

Prikupljanjepodataka

K

O

D

N

AS

K

O

D

Nj

IH

Procesi, prakse, metodi

.



51

1. Identifikovati ta treba da se benmarkuje

2. Identifikovati korporacije za kompariranje

3. Utvrditi metode za prikupljanje podataka4. Utvrivanje GEP u posotjeim performansama

5. Projektovati budue nivoe performansi

6. Saoptiti nalaze benmarkinga i obezbediti prihvatanje

7. Postaviti funkcionalne ciljeve

8. Razvoj planova akcije

9. Implementacija specifinih akcija i praenje napredovanja

10. Ponovno utvrivanje benmarkova

PLANIRANJE

ANALIZA

INTEGRACIJA

AKCIJA

ZRELOST - Dostignuta pozicija liderstva- Prakse koje su u potpunosti integrisane u procese



52

SWOT (TOWS) analizaSWOT (TOWS) je akronim od poetnih slova engleskih rei:

- S (Strenghts) ± snage

- W (Weaknesses) ± slabosti

- O (Opportunities) ± anse, mogunosti, pogodnosti

- T (Threats) ± pretnje, opasnosti.Najee se upotrebljava u Splaniranju i Smenadmentu...

Pomae menaderima da identifikuju sadanje i budue anse ipretnje iz okruenja ± eksterne faktore ± s jedne strane i snagei slabosti preduzea ± interne faktore ± s druge strane. Naosnovu sueljavanja ovih faktora top menadment organizacijeredefinie viziju, misiju i ciljeve i formulie strategijske opcijekako za nivo organizacije tako i za nivo SBU.

Njena sutina je da se utvrdi da li je korporacija sposobna da

opstane u uslovima okruenja.



53

Interni

faktori Sposobnost Slabost

Eksterni (S) (W)faktori

anse Maksi - Maksi Mini - Maksi

(O) strategija strategija

Pretnje Maksi - Mini Mini - Mini

(T) strategija strategija



¶¶Kako neka opsanost moe istovremeno biti i ansa¶¶



55

- Kako neka opsanost moe istovremeno biti i ansa-¶¶Da li neka ansa u sebi sadri i opasnost¶¶-¶¶Kako se moe neki potencijal preokrenuti u slabost¶¶

-¶¶Kako neka slabost moe predstavljati potencijal¶¶

Grupu parametara WT umanjiti to je mogue vie. Kako ima ionih na koje se ne moe uticati (niska cena proizvoda natritu), traiti druge puteve.....IZBEI.

Grupa parametara ST ukazuje na mogunost primene strategijeSUPROTSTAVLJANJA pretnjama korienjem snage preduze

Grupa parametara WO upuuje na strategiju TRAENJA nainaza prevazilaenje slabosti preduzea iskoriavanjem pogo-dnosti, na prim. zastarelost opreme uz poveanu tranju moese reavati popunjavanjem fondova za investicije...

Grupa parametara SO ukazuje na strategiju ISKORIAVANJA.pogodnosti upotrebom snaga u organizaciji. Najpovoljnijasituacija. Poveana tranja, povoljne cene proizvoda ipostojanje slobodnih kapaciteta...

Vanija pitanja za SWOT analizu



56

Vanija pitanja za SWOT analizuINTERNA ANALIZA

Snage Slabosti

Adekvatni finansijski izvori? Nejaqsna strategijska upustva?Dobre konkurentske vtine? Pogoranje konkurentske poziciDobro miljenje od strane kupaca Zastarela vetina?Potvreno trino liderstvo? Ispod standardna profitabilnost?Dobro koncipirane funkcionalno- Nedostatak upravljake vetine iteritorijalne strategije? talenta?Pristup ekonomiji obima? Slabi rezultati uspeha u imple-Prednosti u trokovima? mentaciji strategije?Izolovanost od jakih konkure- Ranjivost na konkurentske pritis

rentskih pritisaka? Silazni zastoj u istraivanju i razSposobnovt inovacije proizvoda? Preuska linija proizvoda?Doakzani menadment? Trina vetina ispod proseka?Drugo? Drugo?

EKSTERNA ANALIZA



57

EKSTERNA ANALIZA

anse Pretnje

Ulazak na nova trita? Verovatni ulazak nove konkuren

Proirenje linije proizvoda? Uzlazna prod. proizv. SupstitutaRaznovrsnost u srodnim proizvod Sporiji trini rast?

Proirenje komplementarnih proiz Nepovoljna politika drave?

Vertikalna integracija? Rast konkurentskih pritisaka?

Sposobnost kretanja ka boljim Podlonost recesiji?stratekim granama

Samozadvoljstvo meu suparni- Porast pregovarake snage

kim firmama potroaa i dobavljaa

Bri trini rast? Promene potreba i ukusa kupac

Drugo? Drugo?



58

Kriva iskustva(Prezentovana od strane Boston Consulting Group - 1966).

Sutina ove metode je sledea:

Kada se kumulirano iskustvo udvostrui, trokovi po jedinici kodkompleksnih proizvoda i usluga po pravilu opadaju 20-30 %,kada se koriguju za uticaj inflacije.

Formula za krivu iskustva glasi: Cn = C1n-lambdaCn ± trokovi za n-tu jedinicu

C1 ± trokovi prve jedinice

n - iskustvo (kumulativna proizvodnja) u nekom ranijem period

lambda ± koeficijent elastinosti funkcije

1 Akumulirani obimproizvodnje

2 4 8 16 32 64 128

2 Trokovi po jed. 100 80 64 51 41 33 26

BCG je vrei istraivanje formulisala sledeu zavisnost:



59

BCG je vrei istraivanje formulisala sledeu zavisnost:

Visoko trino uee >>> visoko akumulirani obim >>> niskijedinini trokovi >>> visoka produktivnost

Odnosi izmeu pojedinih indikatora upuuju menadere na mogu-e strategije u upravljanju rastom i razvojem preduzea. Krivaiskustva implicira da preduzee sa visokim trinim ueemtreba da bude proizvoa sa niskim trokovima po jedinici todovodi do visoke profitabilnosti.

Najvaniji faktori koji sistematski deluju na snienje trokova sakumuliranjem obima su:

1. Uenje. Ponavljajui zadatke, zaposlenima se dozvoljava darazvijaju i specijalizuju set vetina koje im omoguavaju da se

posao obavi efikasnije, to se pozitivno odraava na poveanjeproduktivnosti po zaposlenom...

2. Specijalizacija i promena radnog zadatka. Poveani obimproizvodnje omoguava podelu rada koja vodi ka specijalizaciji,

to doprinosi poboljanju produktivnosti...

3 P b lj j i d i K k bi



60

3. Poboljanje proizvoda i procesa. Kako se obim poveavastvaraju se mnoge anse za poboljanje proizvoda i procesato sa svoje strane omoguava veu produkt. i smanj. trokova.

4. Metodi i sistemi racionalizacije. Uvoenjem savremene te-hnologije i racionalizacijom u obavljanju proizvodnih operacijastvaraju se anse za poboljanje performansi u poslovanjupreduzea

5. Ekonomija veliine. Sutina smanjenja trokova je delomrezultat kumuliranog obima, a delom promene u skali (veliini)operacija. Veliina, odnosno obim promene pojedinaneoperacije doprinosi promeni trokova po jedinici.

6. Know-how. Znanja, u najirem smislu rei, u menadmentu,

tehnologiji i operativnim faktorima, doprinose poboljanjuefikasnosti preduzea.

Osnovni cilj koji se postie ovom metodom ± krivom iskustva ± jesnienje trokova proizvodnje.....

M t d ij



61

Metod scenarijaOvaj metod posebnu primenu naao je u strategijskom planianju i

strategijskom menadmentu. Odgovara na dve vrste pitanja:1. kako se precizno moe doi do neke hipotetike situacije, k/k?

2. koje alternative postoje za svakog uesnika na svakom korakuda sprei, preusmeri ili podri proces?

U skladu sa ovim, osnovna svrha scenarija je da izloi na toargumentovaniji nain odreen broj µ¶moguih budunosti¶¶

Mogu biti kvantificirani i precizni (hard-vrst pristup) i kvalitativni ideskriptivni (soft-mek pristup).

U sutini scenariji predstavljaju kvalitativno predvianje dogaajaali zasnovano na verovanju da je budunost vrlo tekopredvideti, meriti i kontrolisati. Kritini rezultat u scenarioplaniranju je da je organizaciji jasno kako bi odgovorila na svakiscenario.

Scenario se razlikuje od drugih metoda predvianja u dve stvari:



62

Scenario se razlikuje od drugih metoda predvianja u dve stvari:

Prvo, on obino daje vie kvalitativnu i optu deskripciju kako esadanjost evoluirati u budunosti.

Drugo, on obino nastoji da identifikuje set moguih budunostiod kojih se svaka moe desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna.

Scenario opisuje neka stanja budunosti kao µ¶naizgled prihva-tljiva¶¶ ili µ¶verovatna¶¶sa: a) vie ili manje verovatnoe deava-nja, b) razliitim ocenama ansi i opasnosti, c) razliitim stavo-vima prema budunosti (µ¶optimistika¶¶, µ¶normalna¶¶,µ¶pesimistika¶¶)

Analiziranje potrebe za scenario planiranjem moe se videti izmatrice ije su koordinate nivo inteziteta u kapitalu (moe biti

visok i nizak) i vodee vreme za razvoj proizvoda (moe bitiveliko i malo)

.



63

Scenario planiranje

Visok Scenraioplaniranje plus

formalnopredvianje

Scenarioplaniranje

Nizak plusJednostavnopredvianje

formalnopredvianje

Veliko Malo

Nivo kapitalne

intenzivnosti

Vodee vremeza razvojproizvoda

.



64

Eksterni

faktori

Vizija i misija

preduzea

Interni

faktori

Dugoroni

ciljevi

Razliiti

strategijski

planovi za3 i vie

godina

Scenario A

Scenario B

Scenario C

Priroda strategijskog planiranja

Scenario planiranje se sastoji iz niza sekvencijalnih koraka:



65

Sce a o p a a je se sastoj a se e c ja o a a1. Razvoj baze podataka za organizaciju i njeno okruenje

Baza podataka za organizaciju obuhvata finansijske, marketing,proizvodne, operativne i kadrovske podatke, a baza podatakaza okruenje obuhvata podatke o konkurenciji, ekonomske,politike, pravne, drutvene, tehnoloke, energetske,..,stakeholderima (raznim drutvenim grupama koje imaju uticajana preduzee)....

2. Razvoj strategijskih mogunosti (profila) organizacije3. Razvoj mogunosti (profila) okruenja organizacije4. Testiranje verovatnog uticaja svakog elementa (faktora)

okruenja na svaki organizacioni element (faktor)5. Unapreenje analize kljunih organizacionih i kljunih faktora

okruenja organizacije6. Testiranje verovatnih uticaja kljunih faktora okruenja i kljunih

faktora organizacije koji su bili identifikovani u prethodnomkoraku

7. Implementacija izabrane strategije.

Tri alternatvna pristupa razvoju scenarija:



66

Tri alternatvna pristupa razvoju scenarija:

1.Intuitivna logika....

Predpostavlja da da se poslovne odluke baziraju nakompleksnom setu odnosa izmeu ekonomskih, politikih,tehnolokih, drutvenih faktora i resursa preduzea,..

2.Trend-impact analiza...Je metodologija koja upotrebljava nezavisno predvianjekljunih zavisnih promenljivih koje se kasnije modifikuju drugimpromenljivim koje imaju uticaja na ove prve,...

3.Cross-impact analiza....

Odnosno analiza unakrsnih uticaja polazi od pretpostavke da jenerealno predviati jedan dogaaj izolovano od ostalih koji sukljunog uticaja,...

A li j



67

Analiza jaza ± gep-aAnaliza jaza (gepa) predstavlja koncept koji se svodi na to da se

odrede aspiracije za budunost i sadanje mogunosti i u tomkontekstu istrae i kreiraju strategije za popunjavanje jaza.

Ciljevi se najee daju vrednosno i to najee kroz prodaju.

GEP za popunu

Gde elimo biti?

Gde emo verovatno biti?................................VREME.........................................

Gde smo mi sada?

Koraci analize jaza su:



68

Koraci analize jaza su:

1. Utvrivanje sadanjeg stanja, gde smo mi sada, polazei odanalize internih i eksternih faktora preduzea.

2. Gde emo mi verovatno biti kroz odreeno vreme ukolikonastavimo dosadanjim tempom, odnosno bez ikakvih akcija,ekstrapolirani ciljevi.

3. Gde elimo biti kroz odreeno vreme s obzirom na konstalacijuinternih i eksternih faktora? To znai projektovanje ciljeva.

4. Utvrivanje veliine jaza (gepa) imeu projektovanih iekstrpoliranih ciljeva

5. Utvrivanje programa za popunjavanje jaza

6. Utvrivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnihtaaka na ispunjenju jaza.

Prodaja



69

DiverzifikacioniGep

odaja

Vreme

Globalni ciljevi

Sadanji

potencijali

Izgledi

Ekstrapolacija

Gep stalnog nadzora

Konkurentskigep

PIMS



70

PIMS programPIMS program (Profit Impact of Market Strategy ± uticaj trinih

strategija na profit predstavlja znaajno empirijsko istraivanje ustrategijskom menadmentu.

Kao via faza u razvoju portfolio menadmenta PIMS programobuhvata upravljanje informacijama koje omoguavaju

odgovore na sledea pitanja:1. ta je µ¶normalan¶¶ prinos na investicije (ROI ± return of investment), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., zapojedinani posao?

2. ta su glavni faktori koji determiniu pojedinane nivoe ROI,cash flow, itd., za razliite poslove.

3. Kakvi e biti efekti strategije na pojedinane poslove?

4. Kakve strategije pojedinani poslovi trae da bi se ispunilinjihovi ciljevi?

PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je razvijena dod S d i d tk i d 3000 SBU k ji b b i d k



71

danas. Sadri podatke za vie od 3000 SBU koji su obezbeeni od preko250 kompanija, lanova PIMS-a.

Struktura baze podataka izgleda:Poslovni sektori u PIMS bazi Struktura u %Potroaka dobra 29Kapitalna dobra 19Sirovine 11Komponente 23Snabdevai industrije 14Usluge i distribucija 4

Lista podataka koji se unose za svaku SBU je:Karakteristike poslovnog okruenja

-dugorona stopa trinog rasta-kratkorona stopa trinog rasta-raspoloivost i usluge distributera-stopa inflacije raunata sa stanovita nivoa maloprodajnih cena-stopa inflacije raunata sa stanovita trokova-broj i veliina posrednih kupaca

-broj i veliina krajnjih korisnika



72

-frekvencije i veliine kupovineKonkurentska pozicija posla

-uee na tritu koje se opsluuje-uee u odnosu na najvee konkurente-kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente-cene u odnosu na konkurente-nagraivanje u odnosu na konkurente-markenting napori u odnosu na konkurente-stopa uvoenja novih proizvoda

Struktura proizvodnog procesa-kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.)

-stepen vertikalne integracije-iskorienje kapaciteta-produktivost osnovnih sredstava-produktivnost ljudskog rada

-nivo zaliha

Diskreciona alokacija budeta



73

j

-budet za razvoj i istraivanje

-budet za propagandu i promociju

-izdaci za prodajno osobljeStrategijski potezi

-nain promene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati

Rezultati

-profitabilnost (ROI)-gotovinski tok (cash flow)

-rast.

Odnosno PIMS baza podataka proizvodi za svaku SBU dve vrste

izvetaja:1. Izvetaje opteg karaktera i

2. Specijalne izvetaje o pojedinim poslovima

Najpoznatiji izvetaji opteg karaktera su:



74

-izvetaj o poetnim (novim) start-up poslovima-izvetaj o poslovima koji imaju profitnih tekoa (Business in Profit Trouble)-izvetaj o bazinim principima poslovne strategije (Basic Principles of

Business Strategy)

Specijalni izvetaji o pojedinanim poslovima obuhvataju 4 glavna izvetaja:1. µ¶Par¶¶ izvetaj oznaava stopu prinosa na investiciji koja je normalna (iliµ¶par¶¶ standardna) za svaki pojedinani konkretan posao,...komparirajui gasa drugim slinim poslovima daje normalnu profitabilnost,...identifikuje snage

i slabosti koje utiu da rezultati budu ispod-iznad normale2. Izvetaj o analizi strategije pokazuje ta bi se dogodilo sa ROI, cash flow idr., ukoliko bi se preduzele odgovarajue strategijske promene,...dajesimulaciju, kratkoronu i dugoronu, za nekoliko moguih strategijskihpromena3. Izvetaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih korakakoja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja4. Izvetaj µ¶pogledaj sline¶¶ (Report on µ¶Look-Alikes¶¶ ili skraeno ROLA)obuhvata poslove koji su u strategijskim zahvatima slini postojeimposlovima

Ogranienja: stvarnost suvie sloena za modele, kao pomono sredstvo

intuitivnim metodama .....

Si l ij



75

SimulacijaSimulacija je imitacija skupa operacija, procesa ili ponaanja

sistema koje se odvijaju u odreenom periodu vremenaU SM simulaciju emo posmatrati kao akt korienja raunarskih

programa koji reprezentuju apstraktan model realnog sistema,radi prouavanja i analize realnog sistema i njegovog

ponaanjaProces simulacije se sastoji iz dve osnovne faze:

-faze izgradnje modela (modelovanje realnog sistema i njegovavalidacija), i

-faze eksperimentisanja na modelu sa analizom dobijenihrezultata,

pri emu obe faze ukljuuju brojne aktivnosti podjednako vane zauspeno izvravanje simulacije.



� Udvaranje ± kompanija fiziki jo ne postoji.....N i j t b i t i i dl t



77

� Novoroene ± organiz. u povoju, potrebni gotovina i odlunost� Go-go ± organizacija ne vidi probleme ve samo mogunosti, stotine

prioriteta, rasplinjavanje i firma moe pasti u osnivaku zamku

� Adolescencija ± ide se ka profesionalnom menadmentu i ako profesionalnimenadment uspe da institucionalizuje rukovoenje i prevazie probleme,organizacija ima pretpostavke da ue u top formu

� Top-forma ± ravnotea izmeu samokontrole i fleksibilnosti, poeljan ciklusorganizacije, ona zadovoljava potrebe kupaca i posluje sve bolje...

Organizacija jo raste i velika je vetina menadmeta da je to due

zadri u ovom ciklusu� Stabilna ± predstavlja ulazak organizacije u ciklus starenja, ona je jo

snana ali poinje da gubi fleksibilnost prema promenama� Aristrokatija ± kratkovena orijentacija na rezultate, novac se troi na sve

strane, internih inovacija je malo, ivi se od slave, ponaanje, me.odnosi...

� Rana birokratija ± dalje starenje, opadanje tranje i profita organizacije� Birokratija ± nastupa kada je organizacija iscrpljena untranjim sukobima i

ona nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje� Smrt ± moe nastpiti brzo ili i kroz nekoliko godina , tj. onda kada niko od

stakeholdera nije vie zainteresovan da organizacija preivi

Kompjuterski programi za



78

Kompjuterski programi zastrategijski menadment

Kompjuterski programi kao podrka strategijskom menadmentodluivanju ine obeleje vremena u kome ivimo.

Razvoj sistema za podrku strategijskom odluivanju (DecisionSupport System ± DSS) poeo je krajem 70-tih a ve 90-tihgodina ima obeleja industrijskog DSS. Svakodnevno se poja-

vljuju novi softverski DSS paketi, pa je vrlo teko dati bilo kakvuvaljanu sistematizaciju.

Danas, postoji itav spektar komercijalnih DSS paketa i njihovihproizvoaa.

Documents

STRATEGIJSKI M