VISOKA KOLA MODERNOG BIZNISABEOGRAD

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETAStrategijski marketing i menadment uslugaTema:UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM

Mentor: Student: doc. dr Goran Dai

Beograd, februar 2014.

S A D R A J

UVOD.................................................................................................................... 31. UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM TQM................................ 42. POTREBA ZA TOTALNIM KVALITETOM................................................ 53. ELEMENTI TQM-A........................................................................................ 64. PDCA PETLJA................................................................................................. 95. DEMINGOVIH 14 TAAKA........................................................................ 106. TQM PRINCIPI............................................................................................... 117. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9000................................ 137.1. ISO 9001 standard..................................................................................... 137.2. ISO 9004 standard..................................................................................... 148. ISO 9000 PRINCIPI........................................................................................ 149. RAZLIKE IZMEU ISO 9000 I TQM-A...................................................... 15LITERATURA...................................................................................................... 17

UVOD

Istorijske promene deo su vremena u kome danas ivimo, i veina tih promena je odraz dananje situacije u celokupnom svetu. Kraj drugog milenijuma obeleen je dramatinim promenama i globalizacijom koju je donela industrijska revolucija i iz osnova promenila civilizaciju. Time je omogueno da ovek u potpunosti zavlada ovomo naom planetom, planetom Zemljom. Dominacijom komunikacije i informatikih tehnologija dolazi do kolapsa mnogih optih drutvenih principa i pravila koja su se godinama pre toga potovala. Prema prognozama, zbog kretanja tranzicije industrijske prema informatikoj ekonomiji, XXI vek proglaen je vekom informatike, komunikacija i medija.Karakteristika XIX i XX veka jeste nagli industrijski razvoj zbog kog je kvalitet, o kome u govoriti u ovom radu, gurnut u stranu, a vodeu ulogu u uspenom poslovanju dobijaju obim proizvodnje i produktivnost. Meutim, jo jedna od prognoza govori da bi, dok je XIX vek obeleen razvojom prirodnih nauka, a XX vek razvojom drutvenih i organizacionih nauka, XXI vek mogao biti obeleen kvalitetom i stalnom ovekovom tenjom za viim standardom. Od nastanka civilizacije, za kvalitet se moe rei da je bio jedan od najvanijih pokazatelja svih vidova poslovanja meu ljudima. Danas, kvalitet blago reeno dominira kriterijumima kupaca prilikom izbora isporuioca, a novi koncept kvaliteta smatra se superiornom metodom za reformu menadmenta.[footnoteRef:2] [2: ivan ivkovi, Predrag orevi (2013.) Upravljanje kvalitetom, IV izmenjeno i dopunjeno izdanje, str. 2]

Za kvalitet moemo rei da je skup svih onih osobina proizvoda ili usluge koji najbolje zadovoljava potrebe, zahteve i oekivanja kupca (Juran, definicija ISO). Novi koncept kvaliteta za razliku od tradicionalnog pristupa obezbeuje poveanje prodaje uz istovremeno snienje ukupnih trokova poslovanja. Nova filozofija donosi revolucionarne promene, a kvalitet prilikom tih promena predstavlja prelazak sa odnosa konfrontacije na odnos participacije u svim vidovima ovekovog delovanje.Poslednjih 50 godina nita znaajno se nije dogodilo u oblasti kvaliteta. Ako bi da izdvojimo neto najznaajnije, onda bi to bez sumnje bio spektakularni uspeh nekoliko japanskih preduzea koji se prepisuju nadmonom kvalitetu njihovih proizvoda i usluga, zbog ega se ovaj visoki kvalitet konkurenciji stavlja u poziciju teku za kopiranje. Teoriju menadmenta utemeljio je Amerikanac uhart, 1931. godine, da bi tu istu teoriju, kasnije, u Japanu uveli Deming i Juran. Teorija se pola veka kasnije proirila po itavom svetu pod raznim nazivima (TQC, TQM...) o kojima u govoriti u daljem nastavku rada.

1. UPRAVLJANJE TOTALNIM KVALITETOM - TQM

Forma rukovoenja, koja osigurava angaovanje preko direktora organizacije do poslednjeg zaposlenog na postizanju kvaliteta i maksimalnom zdovoljstvu kupaca, predstavlja TQM (Total Quality Management).Upravljanje totalnim kvalitetom predstavlja metod stratekog planiranja. Koreni TQM-a datiraju jo od II svetskog rata, nastali u Americi, dok su poeci primene vezani za posleratnu japansku industriju. Tanije, TQM kao menadment pristup osnovan je 1950. godine, a 1980. godine je definisan u Japanu, kada, iste te godine doivljava i vrhunac u svojoj primeni u SAD.Total Quality Management ima izuzetan znaaj u savremenom poslovanju, zbog ega, danas, predstavlja osnovni koncept unapreenja kvaliteta u svetu. TQM je direktan naslednik upravljanja kvalitetom u okviru sistema kvaliteta, i jedini element koji nije direktno obuhvacen u prethodnom sistemu jeste ISO 9000 standard, o kome e biti re neto kasnije, dok su ostali elementi sistema kvaliteta manje-vie prisutni.Definicija totalnog upravljanja kvalitetom izraena od strane ISO glasi:TQM je jedan nain voenja organizacije sa namerom uestvovanja svih saradnika i saradnje meu svim grupama u poboljanju kvaliteta, koje postie organizacija kod: roba i usluga, aktivnosti i ciljeva, zadovoljstva kupaca, dugorone rentabilnosti, prednosti za saradnike i usaglaenosti sa zahtevima drutva.[footnoteRef:3] [3: http://www.maturskiradovi.net/forum/attachment.php?aid=965]

Definicija totalnog upravljanja kvalitetom se, takoe, nalazi i u reniku pojmova- ISO 8402, i prema njemu upravljanje totalnim kvalitetom predstavlja:Pristup upravljanja organizacijom, baziran na kvalitetu i zasnovan na ueu svih lanova organizacije, sa ciljem dugoronog uspeha preko postizanja zadovoljstva korisnika i postizanja koristi za lanove organizacije i drutva u celini[footnoteRef:4].Definicija ISO 8402 nam pomae da uoimo upravljaki mehanizam koji predstavlja TQM. To je mehanizam pomou kog preduzee razvija kvalitet kao osnovni strateki cilj preduzea. [4: ]

Prema evropskoj fondaciji za upravljanje kvalitetom EFQM, TQM se odreuje kao metod menadmenta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti. TQM kao viedimenzionalni i dinamini model upravljanja kvalitetom, u obzir uzima sve parametre upravljanja poslovanjem, a u prvi plan stavlja odgovornost svakog pojedinca, posebno kada je re o poveanju produktivnosti.

2. POTREBA ZA TOTALNIM KVALITETOM

Za skoro iste sadraje, odnosno za skoro iste koncepte koristili su se razliiti termini, razliitih autora, na razliitim mestima:CWQC- Companywide Quality Control je termin koji se uglavnom koristi na podruju Japana, sa ciljem da svoju sistematiku razlikuje od amerike;TQM- Total Quality Management je naziv koji se koristi u Evropi i Americi;TQC- Total Quality Control je termin zastupljen u Americi, i iji sadraj ima manji naglasak na kupca i elemente voenja;TQM je nastao kao odgovor uspenih preduzea na promenjene uslove u poslovanju. Promene u okruenju nastale su na dva podruja:1. Promenjeni zahtevi kupaca Uinjeno je da preko razvoja na podruju transporta, distribucije proizvoda i usluga, kao i sredstava masovnih komunikaija kupci u bilo koje vreme i na bilo kom mestu mogu kupiti i dobiti proizvod; Omogueno je da se sredstvima masovnih komunikacija dobije pregled nad svim postojeim ponudama za svoju potrebu, a razvojem transporta i distribucionih kanala, dostava potrebnih proizvoda je omoguena i dostupna bilo kada i bilo gde, po najrazumnijoj ceni. Proizvodi loeg kvaliteta i visoke cene uklonjeni su sa trita jer je kupac, zbog mogunosti uporeivanja i biranja, postao zahtevniji u vezi sa kvalitetom proizvoda i usluge, ali i sa cenom.2. Pritisak na efikasnije voenje preduzeaOd preduzea se oekuje da, zbog poveanih i odreenih zahteva i oekivanja kupaca, postane efikasnije u tanom i pravovremenom prepoznavanju zahteva i oekivanju kupaca. Zatim, oekuje se da voenje bude efikasnije u brzom reagovanju na identifikvane zahteve kupaca, i na kraju efikasnije u boljem sagledavanju i povezivanju sopstvenih unutranjih procesa.Za nabrojane namene, uspena preduzea su sistematizovala i razvila niz metoda koje se nalaze pod razliitim nazivima, ve definisanim u ovom tekstu (CWQC, TQM, TQC), pri emu se koriste 32 razliite metode sa podruja statistikih metoda, logike, industrijskog inenjerstva...Probleme koje TQM reava tiu se delovanja preduzea u celini, gde se naglasak stavlja na skladno delovanje izmeu procesa, zbog ega su njegovi pristupi i metode na organizacijskom nivou, pre svega. Razlikujemo tri tipa problema:1. Mnoge probleme i zahteve prilikom stalnog poboljavanja uzrokuju postojee tehnologije koje nisu savrene;2. Nedovoljan je broj prvoklasnih inenjera i uvek je prisutna potreba za popunjavanjem onoga to nedostaje;3. Zbog loe organizacije, proizvodi mogu biti loeg kvaliteta;TQM se bavi reavanjem problema koji su u vezi sa delovanjem preduzea, kao to je ve reeno, i predpostavlja se da su problemi i procesi na podruju tehnologija i tehnolokih reenja dobro razreeni, i da samim tim dostiu visok nivo delovanja.Dakle, potreba za TQM nainom voenja preduzea nastaje u odreenoj razvojnoj fazi preduzea kada su osnovni egzistencijalni i tehmoloki problemi razreeni; kao i u odreenom poslovnom okruenju kada su, informatizacije drutva, razvoj transporta i distribucijskih kanala, postigli takav stepen razvoja, da kupci mogu birati izmeu vie ponuda za svoje potrebe, a i imaju novca da to plate.[footnoteRef:5] [5: ]

3. ELEMENTI TQM-a

Osnovni cilj kod implementacije TQM-a jeste zadovoljenje potreba korisnika na osnovu postizanja kvaliteta u svim oblastima delovanja organizacije, a uspeh u implementaciji TQM-a u kompaniji uslovljen je postojanjem 8 osnovnih elemenata koji su podeljeni u 4 grupe:I. OSNOVNI1. Etika- nauna disciplina koja se u ovom sluaju bavi utvrivanjem dobrih i loih karakteristika. Razlikujemo organizacionu i individualnu etiku. Organizaciona etika podrazumeva kodeks ponaanja odnos zaposlenih prema istom, dok individualna etika predstavlja linost i njeno potovanje etikih principa;2. Integritet- se zasniva na moralnim vrednostima koje ukljuuju potenje, odanost i iskrenost;3. Poverenje- predstavlja veoma znaajnu komponentu TQM-a, a proistie iz etike i integriteta. Poverenje se od srane zaposlenih stie tako to se oni potpuno ukljuuju u organizaciju i u proces poboljanja kvaliteta. Zbog ukazanog poverenja zaposleni dobijaju vee angaovanje zbog ega imaju oseaj za pripadnost nekome ili neemu.II. GRADIVNI1. Obuka- U cilju postizanja visoke produktivnosti od znaaja za zaposlene je da zavre program obuke koja se odnosi na usavravanju linih sposobnosti, timskog rada, vetini reavanja problema, donoenju odluka, itd. 2. Timski rad- kao bitan deo obuke predstavlja osnovni klju uspenog poslovanja. Timskim radom se postie bre, kvalitetnije i efikasnije reavanje problema kojima zaposleni, zbog obuenosti o zajednikom radu, lake pristupaju.3. Lidertsvo- predstavlja najvaniji element TQM-a i postoji u skoro svim delovima organizacije. Liderstvo u TQM-u zahteva lidera koji poseduje odgovarajuu viziju, strategiju, ciljeve i vrednosti i koji je siguran da su sve te vrednosti i ciljevi postavljeni na pravi nain, i da e biti prihvaeni od strane kompanije i zaposlenih u njoj. Potrebno je razumeti TQM i verovati u njegovu korist, a zatim svoje uverenje preneti i na zaposlene;III. VEZIVNI ELEMENTI1. Komunikacija- predstavlja glavnu vezu meu svim elementima TQM-a. Uspeh u primeni TQM-a zavisi upravo od komunikacije izmeu lanova organizacije. Kod komunikacije vano je razumeti informaciju koju poiljalac prosleuje primaocu i neophodno je da ta informacija bude jasna i pravovremena. Razlikujemo 3 tipa komunikacije. Prvi tip jeste Silazna komunikacija koja se sastoji od prezentacije i diskusije. Ulazna komunikacija predstavlja drugi tip i kroz nju radnici i menaderi niih nivoa dobijaju mogunost da iznesu i predstave svoje ideje viem menadmentu. Na kraju, kao trei tip komunikacije kojom se prevazilaze barijere izmeu raznih odeljenja unutar organizacije jeste Horizontalna komunikacija. Ona, takoe, ostvaruje povezanost sa kupcima i dobavljaima;IV. VRHOVNI ELEMENTI1. Prepoznatljivost- Osnovnu prepoznatljivost, koja se stie nakon izvrene akcije koju zaposleni predloe, predstavlja odgovarajua kombinacija sledeih faktora: Nain- pohvale od strane vieg menadmenta koje mogu biti u obliku pisane forme (diplome i zahvalnice); Mesto- vrhovni menadment, odeljena i pogoni mogu svoje radnike da proglase kao dobre; Vreme- na zakazanim sastancima, proslavama i veerama zaposleni mogu da dobiju pohvale;Upravljaki mehanizam koji se odnosi na TQM omoguava preduzeu da razvije kvalitet kao onsovni strateki cilj preduzea. Kao najvaniji elementi sistema totalnog upravljanja kvalitetom izdvojili su se:1. Naglaen fokus na postizanje zadovoljstva kupca- Kupci, kao jedini merodavni da definiu kvalitet na osnovu svojih elja i oekivanja, mogu u okviru organizacije da se definiu kao interni i eksterni kupci. Tokom vremena se sprovodi statistiko merenje zadovoljstva kupaca koje se moe dobiti putem upitnika, anketa, posete kupcima ili organizovanjem grupnih diskusija;2. Uee svih zaposlenih u donoenju odluka vezanih za kvalitet- S obzirom da je kvalitet strateki cilj preduzea zaposleni praktino uzimaju uee u rukovoenju preduzeem.[footnoteRef:6] Kroz sprovoenje kontinualnog poboljanja procesa i kroz sistem za davanje predloga i primedbi najuem rukovodstvu preduzea ogleda se uee radnika koji neposredno realizuju procese u upravljanju. Neophodno je obezbeivanje prikladne obuke i edukacije za sve zaposlene, zatim fleksibilne linije komunikacije, sistema za merenje performansi procesa kako bi uee zaposlenih dalo rezultate. Iz ovoga se moe zakljuiti, i esto se kae da je TQM u stvari sistem upravljanja ljudskim resursima; [6: ]

3. Poboljanje procesa- zadovoljstvo ve pomenutih internih i eksternih kupaca sprovodi se putem poboljanja procesa, koji predstavlja transformaciju ulaznih i izlaznih veliina kroz itav niz aktivnosti koje su u skladu sa procedurama. Aktivacija koja dodaje vrednost koristi se ako transformacija doprinosi kvalitetu (value added task) , a u sluaju kada ona ne doprinosi kvalitetu radi se o aktivnosti koja ne dodaje vrednost (non-value added task) i koju treba eliminisati. U okviru PDCA ciklusa, o kome e biti govora u sledeoj tezi, preciznim merenjem performansi procesa, upotrebom alata i tehnika kvaliteta, sprovodi se poboljanje procesa za koji su zadueni specijalno oformljeni interdisciplinarni timovi za poboljanje procesa (QIT- quality omrpovement teams);4. Princip neprekidnog poboljanja- proglaen od strane najueg rukovodstva firme, kroz formulaciju vizije i misije preduzea, kao nain rada koji se primenjuje na sve delove preduzea. Re je o sistemu po kome se neprekidno sprovodi poboljanje svih procesa i delova procesa koji postoje u okviru preduzea, i ukoliko se poboljanja sprovode kroz PDCA ciklus kontinualna su, ali i postepena, temeljna. U okviru TQM pristupa princip neprekidnog poboljanja se sprovodi postepeno u devet koraka: Izabrati proces; Stvoriti i obuiti tim za poboljanje kvaliteta; Definisati proces; Sakupiti podatke o procesu, izvriti merenja i prikazati podatke u prikladnom obliku; Izvriti analizu rezultata; Formulisati preporuke za poboljanje procesa i naine implementacije; Sprovesti odobrene preporuke u delo; Sakupiti podatke ponovnim merenjem i potvrditi poboljanje; Analizirati eventualne greke i preduzeti korektivnu akciju;

4. PDCA PETLJA

Ve pomenuta PDCA petlja predstavlja slikovit prikaz aktivnosti sistematske kontrole i poboljanja zasnovane na ciklusu od sledeih etiri osnovnih aktivnosti: 1. Aktivnost PLANIRAJ sastoji se od tri osnovne take koje odreuju smer i kontrolnu taku poboljanja, zatim postavljaju se merljivi ciljevi, i na kraju odreuju se naini na osnovu kojih e se postizati eljeni ciljevi;2. Aktivnost URADI prolazi kroz tri faze od kojih je prva u vezi sa pripremom i osposobljavanjem za metode koje e biti upotrebljene. Kod faze druge implementiraju se metode, a u treoj fazi prikupljaju se podaci o zadanim parametrima kvaliteta;3. Aktivnost PROVERI oznaava fazu proveravanja i evaluacije pri emu ima tri bitne take. Jedna od taaka se odnosi na proveru skladnosti izvrenih aktivnosti sa standardima. Kod sledee take se pak proverava skladnost izmerenih parametara i rezultata sa standardima, a u poslednjoj taki dolazi do provere kod koje se postavlja pitanje da li postignut i izmereni kvalitet dostie ciljne vrednosti?; 4. Aktivnost PROVERI/KORIGUJ ima tri bitna naglaska. Prvi naglasak zahteva popravku razlika izmeu postignutog nivoa aktivnosti i standarda za tu aktivnost, a drugi naglasak trai da se proui i potom sprei ponovno pojavljivanje deformisanih rezultata. Trei naglasak je naglasank na unapreivanje sistema i postupka rada;U sklopu PDCA petlje najvanija je aktivnost planiranja zbog toga to utie na sve ostale aktivnosti, i kad bi dolo do nekvalitetnog planiranja produilo bi se ukupno vreme za postizanje ciljeva. Sledea slika pokazuje ispriano.

Slabo uraen posao A C D PDobro uraen posaoUpotrebljivo ukupno vreme

PDCA petlja (Plan-Do-Check-Act) predstavlja osnovu svih unapreivanja. Prema jednom od najpoznatijih autora i konsultanata u oblasti menadmenta kvaliteta, W. Edwards Demingu, PDCA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji je baziran na kontinuiranom poboljanju. Ve objanjeni koraci, odnosno aktivnosti, predstavljaju emu PDCA petlje.

5. DEMINGOVIH 14 TAAKA

Edwards Deming kvalitet definie kao zadovoljstvo kupaca pri emu naglaava potrebu za uspostavljanjem novog pristupa u istraivanju trita. Demingova filozovija kvaliteta koja glasi: Sve poinje i zavrava se sa kupcem, koji je i najvaniji inilac na proizvodnoj liniji, objanjava da je veoma bitno predvideti potrebe kupca, a ne samo spoznati njihove zahteve. Aktivnosti se usmeravaju ka jednom cilju, a taj cilj znai da se u proizvod ili uslugu ugradi ono to kupac smatra pod vrednou. Zastupajui svoj stav koji kae da najvaniju ulogu, a samim tim i najveu odgovornost u organizacijama ima menaderska struktura, Deming istie da je neodgovornost menadera u planiranju i predvianju dinamike promena glavni uzronik prekomerne potronje resursa kao i neadekvatnog angaovanja radne snage i maina. Sve se to odraava na poveanje trokova proizvodnje, samim tim i na cenu koju potroa treba da plati zbog ega Deming govori da potroa nije uvek spreman da finansira poslovne promaaje, a posledica toga bie, naravno, gubitak na tritu. Osnove upravljanja totalnim kvalitetom Deming izraava kroz 14 taaka:1. Kreiranje konstantne svrhe za unapreenje proizvoda i usluge;2. Prihvatanje nove filozofije;3. Prekidanje prakse oslanjanja na masovnu kontrolu;4. Definisanje prakse dodele posla, rukovodei se iskljuivo ponuenom cenom;5. Neprekidno i zauvek unapreeni sistem proizvodnje i usluga;6. Uvoenje savremenih metoda obuke na radnom mestu;7. Prihvatanje i uvoenje institucije liderstva;8. Iskorenjivanje oseanja straha;9. Ruenje barijera koje razdvajaju zaposlene;10. Ukidanje parola, upozorenja i planskih ciljeva;11. Eliminisanje numerike kvote;12. Ruenje prepreki koje spreavaju ljude da se ponose svojim radom;13. Stimulisanje zarad obrazovanja i linog usavravanja;14. Preduzimanje akcije da bi se sprovela transformacija;Deming, esto, svoji 14 taaka oznaava kao 14 obaveza menadmenta. Njihov cilj je da menadment i radnici promene odnos prema radu, pri emu bi trokovi kompanije bili nii, nivo kvaliteta vii, a produktivnost rada vea.

6. TQM PRINCIPI

TQM udruenje definisalo je odreen broj principa na kojima je zasnovan TQM koncept. Te principe delimo u 6 kategorija:1. Koncentrisanja na potrebe kupca- glavni zadatak je zadovoljiti kupce. Pored sastanaka zaposlenih zakazuju se i sastanci kupaca, posle ega dolazi do upoznavanja kupaca i jasnog razumevanja njihovih potreba. Potrebe kupaca su integrisane u aktivnosti poslovanja, a kupcu se prua vie od oekivanog. Promene u tranji kupaca prate se sistematski, i uvek e se prvo teiti prevenciji nastanka greaka, a ne na otklanjanju istih. 2. Definisanje ciljeva Misija i vizija kao dve bitne stavke kod postizanja cilja, razvijene su na svim nivoima organizacije. Svojim ponaanjem menaderi u potpunosti tee ka ispunjenju ciljeva koji su definisani jasnom vizijom i misijom, a akcenat se stavlja na proces unapreenja kvaliteta gde najveu odgovornost preduzima najvii menadment;3. Ukljuivanje svih zaposlenih u procesOsim to dolazi do potpunog angaovanja svih zaposlenih, akcenat se stavlja na pristup timskom radu jer on dovodi do veeg nivoa znanja i napredovanja kroz komunikaciju, potovanje i poverenje. Preuzima se detaljno razmatranje stanja poslovanja, a odluke se donose na osnovu konsenzusa. Preduzetniki duh i osobine liderstva razvijaju se na svim poslovnim nivoima, dok se vetine razvijaju uenjen putem konkretnih primera;4. Akcije se preduzimaju na osnovu postojeih injenicaVeoma je bitno naglasiti da se funkcionie na osnovu injenica, a ne na osnovu oseanja i glasina. Uzrok problema se vri merenjem i razmatranjem istog na osnovu pomenutih injenica, a ne prema oseaju. Podaci koji su u vezi sa postavljanjem ciljeva prikupljaju se redovono, posle toga se obrauju i na kraju se vri njihova analiza, a sve aktivnosti u stvari podleu kontroli kroz proveru podataka. Kad je ve pomenuto analiziranje i analiza, dodau da se analiziraju trokovi kvaliteta.5. Orjentisanost na proceseKod ove kategorije analiziraju se unutranji korisnici i analizira se znaenje postignutih rezultata. Proces je mnogo vaniji od samog dobijanja rezultata. Efikasnost procesa se meri, a standardizaciji se pristupa kao krajnjem cilju.emama i standardnim radnim procedurama dokumentuje se proces koji je konstantno u fazi stalnog usavravanja;6. Najvei znaaj se pridaje kontinualnim poboljanjimaOsim to zaposleni stalno rade na usavravanju sebe samih i na unapreenju sopstvenog rada, oni pomau i pri usavravanju ostalih. Na problem koji se javi uvek se gleda kao na ansu da se procesi unaprede. Ponovo se tei ka spreavanju greaka, a ne ka njenom otklanjanju. Poslovanje se usavrava razvijanjem multidisciplinovanih timova, a usavravanje se bazira na funkcionalnom, strukturnom i holistikom pristupu, koji se u potpunosti dokumentuje. Dolazi do poboljanja celokupne organizacije, a ne samo pojedinih delova, a radno okruenje jedne organizacije je takvo da kontinualna unapreenja predstavljaju nain ivota;

7. SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM ISO 9000

ISO 9000 grupa standarda predstavlja meunarodni konsenzus o dobrim praksama upravljanja kvalitetom, a kao osnova za uspostavljanje efektivnog i efikasnog sistema upravljanja kvalitetom stekla je globalnu reputaciju. ISO 9000 serija sastoji se od standarda i uputstava koji se odnose na sisteme upravljanja kvalitetom.Oni koji su stvorili serije standarda ISO 9000 preporuili su da to postane ZAHTEV KUPACA kako bi naterali preduzea da odre kvalitet procesa i proizvoda. ISO 9000 predstavlja seriju standarda koje je izdala meunarodna organizacija za standardizaciju.[footnoteRef:7] Standard ISO 9000 pretrpeo je niz transformacija od kad je 1897. godine izaao. Niz transformacija se deava 1994, 2000, 2001, 2004, 2005, 2008, i 2009. godine. [7: ivan ivkovi, Predrag orevi (2013.) Upravljanje kvalitetom, IV izmenjeno i dopunjeno izdanje, str. 80]

Danas je potreba za meunarodnim standardima veoma izraena zbog toga to skoro sve organizacije deluju prodajom ili kupovinom proizvoda i usluga iz izvora upravljanja kvalitetom, a najee iz ISO 9000 standarda u upotrebi su standardi ISO 9001 koji sadri zahteve odnosno kriterijume koji moraju da se ispune kako bi se radilo u skladu sa standardom i kako bi se dobila sertifikacija, i ISO 9004 koji sadri smernice za poboljanje performansi.

7.1. ISO 9001 standard

ISO 9001 standard, bez obzia na veliinu organizacije i na to da li je deo javnog ili privatnog sektora, predstavlja skup standardizovanih zahteva za sistem upravljanja kvalitetom, a sertifikacija organizacije nije uslov standarda. Zadovoljstvo kupaca se ostvaruje ispunjenjem njihovim zahtevima od strane organizacije, a ISO 9001 standard prua isproban okvir za kreiranje pristupa upravljanja procesima organizacije. S tim u vezi izlaz ini uvek proizvod koji zadovoljava oekivanje kupca, a bez njihovog zadovoljstva organizacija moe i dolazi u opasnost. ISO 9000 propisuje zateve sistema kvaliteta preduzea koji moraju da se ispune, ali se ne bavi nainom na koji e ti zahtevi biti realizovani. Zahtevi standarda se odnose na samostalno zavravanje revizije kvaliteta organizacije, zasnovanog na ISO 9001 standardu kako bi se proverilo da li organizacija ima kontrolu nad aktivnostima. Organizacija ima tu mogunost da pozove svoje klijente koji e izvriti reviziju sistema kvaliteta, a konaan cilj je pruanje uverenja da je organizacija sposobna za isporuku proizvoda ili usluga koje e uspeti da zadovolje njihove zahteve. Organizacija, takoe, moe da angauje nezavisno sertifikaciono telo pomou kog bi dobila sertifikat o usalaenosti sa ISO 9001 standardom, to se pokazalo veoma popularno na tritu jer nezavisna procena ima najvei kredibilitet. Razlikujemo osam principa na osnovu kojih se zasniva sistem upravljanja kvalitetom prema ISO 9001 standardu. Ti principi mogu da se koriste okvirno za usmeravanje organizacije u pravcu poboljanja performansi od strane menadmenta. ISO 9001 standard je namenjen svim organizacijama koje ele da poboljaju nain upravljanja bez obzira na njihovu veliinu i delatnost. Kompatibilan je sa standardima sistema menadmenta u koje spadaju OHSAS 18001 (Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezednou na radu), i ISO 14001 (Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine).

7.2. ISO 9004 standard

ISO 9004 standard pored toga to sadri karakteristike sistema menadmenta kvalitetom neophodne za sticanje poverenja korisnika, on sadri i karakteristike koje su potrebne za postizanje oranizacione efikasnosti, zbog ega je po opsegu iri od ISO 9000 standarda. Kao to ve napisano, ISO 9004 sadri smernice odnosno preporuke, a cilj standarda jeste davanje preporuka za postizanje odrivog uspeha kroz menadment kvalitetom.

8. ISO 9000 PRINCIPI

Prvi princip standarda ISO 9000 jeste fokus na kupce. Organizacije treba da razumeju, kako trenutne tako i budue potrebe kupaca jer one od njih zavise. Trebalo bi da nastoje da zadovolje zahteve kupaca i da na pozitivan nain prevaziu njihova oekivanja. Drugi princip predstavlja rukovoenje na osnovu kog lideri uspostavljaju jedinstvo svrhe i pravca oranizacije. Lider treba da tee kreiranju i odravanju radne atmosfere u kojoj e zaposleni u potpunosti biti ukljueni u ostvarivanje ciljeva organizacije.Trei princip stavlja akcenat na esto pominjano ukljuivanje zaposlenih koje na svim nivoima predstavlja sutinu organizacije, a njihova kompletna ukljuenost omoguava da se njihove sposobnosti, zbog kojih su tu gde su, koriste iskljuivo za dobrobit organizacije. etvrti princip kao procesni princip predstavlja eljeni rezultat koji se postie efikasnije kada se aktivnostima i potrebnim resursima upravlja kao procesom. Peti princip oznaava sistematski pristup upravljanju meusobno povezanim procesima, a njihovom identifikacijom i razumevanjem doprinosi se efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju ciljeva.esti princip odnosi se na kontinuirano poboljanje ukupnih performansi organizacije koje treba da bude trajni cilj organizacije. Sedmi princip je injenini pristup u donoenju efikasih odluka koje su zasnovane na analizi raspoloivih podataka i informacija.Osmi princip, kao poslednji, predstavlja uzajamno korisne odnose sa dobavljaima koji poveavaju sposobnost za kreiranje vrednosti.

9. RAZLIKE IZMEU ISO 9000 I TQM-A

Tri osnovne koncepcije sistema kvaliteta postoje u svetu: TQC (Total Quality Control) odnosno totalna kontrola kvaliteta koristi se preteno u Japanu; TQM se koristi preteno u SAD i Zapadnoj Evropi; i Sistemi na bazi serije ISO 9000 standarda je karakteristika Evrope.Izmeu ove tri osnovne koncepcije postoji znaajna razlika. TQM i TQC sistemi za primarne aspekte uzimaju aspekte proizvoaa, dok ISO 9000 pre svega za aspekt uzima tretiranje zadovoljstva korisnika. Karakteristike koje prave razliku izmeu TQM-a i serije ISO 9000 standarda jesu sledee: Ne prostire se na sve zaposleme; Akcenat je na regulisanju i dokumentovanju procesa; Zahtev za zadovoljenje korisnika nije dovoljno izraen; Raspodela odgovornosti bazire se na postojeoj hijerarhiji; Sistem se uvodi za relativo kratko vreme; Usredsreenost na kvalitet; Zadovoljstvo korisnika jedan je od glavnih ciljeva; Svi zaposleni su obuhvaeni; Pozitivan pristup i angaovanje na svim nivoima; Hijerarhijska raspodela odgovornosti i ovlaenja; i Zahtev za zadovoljavanje potreba i oekivanja zajednice i okoline;Kao zajedniki element ISO 9000 i TQM-a izdvojila se usredsreenost na profit.

L I T E R A T U R A

www.kvalitet.org.rsivan ivkovi, Predrag orevi (2013.) Upravljanje kvalitetom, IV izmenjeno i dopunjeno izdanje;http://www.maturskiradovi.net/forum/attachment.php?aid=965

3