Upload
annabel-domovic
View
46
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Strategijski Menadžment u Bibliotekama
Citation preview
45
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
Primena strategijskog menadžmenta u bibliotekarstvu nije
novina i nije posledica pomodarstva. Skoro da nema profesije koja
u tolikoj meri preispituje svoju društvenu ulogu i ciljeve poput
bibliotekarske. Obimna literatura iz sociologije budućnosti,
nastala od sedamdesetih godina 20. veka naovamo, svojom je tematikom
podsticala razmišljanja o opstanku knjige i biblioteka, te je bila
praćena gotovo jednakim brojem napisa vezanih za sudbinu profesije
u nastupajućem periodu. Procena trenutne pozicije, predviđanje
budućnosti, traganje za mestom profesije u njoj, modaliteti očuvanja
ili uvećavanja stepena društvene odgovornosti, tehnike za njegovo
merenje, osnovne su teme savremene teoretske literature iz oblasti
bibliotekarstva.
Analiza postojeće prakse pokazuje da bibliotekarska
profesija na međunarodnom nivou vrlo mudro unapređuje mehanizme
svog strategijskog razvoja. Jaka profesionalna udruženja, njihova
povezanost sa srodnim asocijacijama, uključivanje u glavne tokove
globalnog društveno-ekonomskog razvoja, snaženje teoretskog
korpusa, stabilan razvoj visokih stručnih škola, bogata izdavačka
delatnost - osnovne su poluge jačanja profesije čiji se poslenici
Dr Gordana Stokić
Katedra za bibliotekarstvo i informatiku
Filološkog fakulteta u Beogradu
STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
KRUG
UDK: 005.51:02
46
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
sve češće i sve rađe prihvataju kao garanti efikasnosti ukupnih
komunikacionih procesa u društvu.
Ono što se dešava na pojedinačnim nacionalnim nivoima
ili u pojedinim bibliotekama, međutim, lako navodi na zaključak
da bibliotekari i njihovi pretpostavljeni ne padaju na ispitu
globalne odgovornosti profesije, nego na ispitu društvene
odgovornosti sopstvene institucije. Zato razgovori o strateškom
menadžmentu moraju ići i u smeru od pojedinačnog ka opštem i
moraju podrazumevati najpre ličnu odgovornost.
Reč strategija, sa osnovnim značenjem nauke o veštini
ratovanja, neminovno podrazumeva osećanje opšte opasnosti,
vreme brzih i drastičnih promena u okruženju, promena koje
valja preduhitriti ili - nestati. Savremeni poslovni stratezi
s pravom doživljavaju uslove u kojima rade kao ratno stanje, a
strategiju razvijaju kao mehanizam odbrane. Njihov osnovni zadatak
- formulisanje strategije, tj. donošenje odluke o načinu na koji se
ispunjavaju razvojni ciljevi organizacije - nosi sa sobom realnu
odgovornost za njen, ali i za sopstveni opstanak. Više od toga,
strategija obezbeđuje psihološku prednost tako što eliminiše
jedan od najdubljih ljudskih strahova - strah od iznenadnog. Na
osnovu analize okruženja, eksternog i internog, kao i na osnovu
razrađenih tehnika za predviđanje budućnosti, organizacija se
usmerava ka određenoj misiji i ciljevima, uz detaljno razmatranje
svih mogućih varijanti razvoja. Strategijsko planiranje, kako se
naziva ukupnost navedenih procesa, podrazumeva i osmišljavanje
rezervnih varijanti, koje će, u slučaju potrebe za izmenama u
formulisanoj strategiji, obezbediti staloženo i dosledno
reagovanje. Najzad, strategija otklanja osećaj usamljenosti, jer
njeno osmišljavanje podrazumeva timski rad, a pretpostavlja
prihvatanje od strane zaposlenih u organizaciji. No, napori na
sprovođenju, tj. ostvarivanju određene strategije, pokreću iznova sve
radne procese u organizaciji, čineći implementaciju strategije
jednako odgovornim zadatkom kao i njeno formulisanje. Dodatno,
strategijska promena do koje je dovela implementacija strategije
podleže kontroli, koja kroz finansijsku analizu (troškova,
prihoda, investicija), analizu prodaje i distribucije, analizu
tržišta (konkurentskog položaja), analizu ljudskih resursa
(produktivnosti, stabilnosti radne snage, potrebnih veština)
47
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
i analizu fizičkih resursa (iskorišćenosti pogona, kvalitet
proizvoda), ukazuje na odstupanja od predviđenog plana i na
potrebu za korektivnim merama. Na ovaj način zaokružuje se proces
strategijskog menadžmenta u organizacijama, koji onemogućava da se
upravljanje u uslovima stalnih promena pretvori u improvizaciju,
već ga upućuje na sistemski pristup, stabilnost i red. Šire
posmatrano, upravo ovim vrednostima čovek prirodno teži i
upravo one čine razliku između mirnodopskog i ratnog stanja.
FAZE STRATEGIJSKOG MENADžMENTA
Nije retkost da čak i ugledni teoretičari bibliotekarstva,
procenjujući stratešku poziciju biblioteka, ponavljaju kako
one rade u relativno stabilnom okruženju. Međutim, ako se
izuzme načelan civilizacijski stav da su biblioteke društveno
korisne institucije, lako se može zaključiti da im, sem toga
stava, malo šta ide u prilog. Potreba za čitanjem, koja je vekovima
motivisala dolazak u biblioteku, jedna je od poslednjih koju
čovek pokazuje, odnosno podrazumeva prethodno zadovoljenje
brojnih drugih egzistencijalnih potreba. U poslednjih nekoliko
decenija, srazmerno razvoju računarske i telekomunikacione
tehnologije, smanjila se potreba za fizičkim prisustvom u
biblioteci. Biblioteke su, u momentima kriza, pokušavale da
preuzmu poneke od funkcija drugih institucija, no ni to nije
jačalo njihovu poziciju na duže vreme. Danas se, čak i u sredinama
sa vrlo visokim stepenom ekonomskog razvoja, te i materijalnim
mogućnostima za izdržavanje biblioteka, one sve češće usmeravaju
na traženje vlastitih izvora finansiranja i tržišno poslovanje.
Ovo se dešava uprkos činjenici da su ekonomsko blagostanje i
ANALIZA
SREDINE
INTERNA
EKSTERNA
USMERAVANjE
ORGANIZACIJE
VIZIJA
MISIJA
CILjEVI
FORMULISANjE
STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA
STRATEGIJE
STRATEGIJSKA ► ► ► ► KONTROLA
1 2 3 4 5
48
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
demokratski odnosi u društvu idealan ambijent za rad biblioteka,
a da se upravo u takvom ambijentu najjasnije prepoznaje potreba za
bibliotekama kao institucijama kulture i obrazovanja. Situacija
se veoma pogoršava u sredinama podložnim ekonomskim krizama
i političkoj nestabilnosti. Ako ujedinjena Nemačka već godinama
nema zakon o bibliotečkoj delatnosti, a ima svega nekoliko
desetina biblioteka pri osnovnim i srednjim školama i 80%
volontera među zaposlenima u svim tipovima biblioteka1), o kakvoj
relativnoj stabilnosti je reč? Brojni primeri iz domaće prakse
mogu potkrepiti ovakvo stanovište. Nije korektno govoriti o
relativnoj stabilnosti ako političke strukture mogu označiti
kao nerentabilne lokalne domove kulture i, njihovim ukidanjem,
rasformirati i biblioteke u sastavu, kako se to desilo, u proteklih
nekoliko godina, u vojvođanskom južnobanatskom okrugu sa sedam
domova kulture. Predmet zanimljive sociološke analize mogao
bi biti i podatak da je, uprkos izrazitom svetskom trendu porasta
broja biblioteka sa jednim zaposlenim, na teritoriji Vojvodine,
u proteklih petnaestak godina, zatvoreno preko stotinu ogranaka
javnih biblioteka. I u geografskom smislu, područja siromaštva,
političkih nemira i ratova daleko su veća nego ona druga. Zato
je mnogo tačnije oceniti da biblioteke širom sveta, posluju
u nestabilnom, povremeno čak u izuzetno stresnom ambijentu. I
zato im, svakoj pojedinačno, u realnom okruženju, treba strategija
razvoja.
Iako se strategijsko planiranje obično smatra dugoročnim,
sve je više primera, poput onog koji pruža Britanska nacionalna
biblioteka, da se strategijski planovi prave za naredne dve godine.
Faza formulisanja određene strategije za nastup u okruženju zapravo
je poslednja u procesu strategijskog planiranja. Njoj prethode
analiza eksternog okruženja (detaljno razmatranje političkog i
zakonodavnog ambijenta u kome biblioteka posluje, ekonomskih
mogućnosti zajednice, obrazovne infrastrukture, njenih demograf-
skih odlika, kategorija korisnika biblioteke i njihovih potreba,
strukture potencijalnih korisnika), analiza internog okruženja
(sagledavanje dobrih i loših strana same biblioteke, njene
organizacione i kadrovske strukture, opremljenosti, fizičkog
položaja i dostupnosti, usluga koje pruža i koje bi mogla da pruža,
vremena za koje odgovora na upite korisnika i slično), definisanje
49
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
ciljeva koji odražavaju misiju biblioteke, definisanje mogućih
načina za postizanje željenih ciljeva i izbor strategije.
Radi definisanje određene strategije biblioteke mogu sa
uspehom primeniti niz tehnika pozajmljenih iz poslovne prakse
privrednih preduzeća. U sadržinskom smislu one se koriste:
- za procenu strategijske pozicije biblioteke (SWOT analiza
sučeljava interne snage i slabosti organizacije sa eksternim
šansama i pretnjama; portfolio matricama stiče se uvid u
poziciju pojedinih proizvoda ili grupa proizvoda na tržištu;
PEST analizom vrši se snimanje stanja u okruženju kroz razmatranje
političkih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških faktora koji
utiču na poslovanje organizacije; benčmarking je tehnika kojom se,
na osnovu pronađenih standarda za poređenje u okruženju, ocenjuje
vrednost sopstvenog proizvoda ili usluge)
- za predviđanje budućnosti (kvantitativnim predviđanjem
najčešće se, na osnovu dostignutih brojčanih pokazatelja u
prošlosti, procenjuju buduća kretanja ili se simulacijom, tj.
konstruisanjem modela, eksperimentiše i prate alternativni
tokovi akcije; kvalitativno predviđanje vrši se na osnovu
upitnika, intervjua, pravljenja scenarija, tehnika posmatranja i
Delfi tehnike, kojima se u proces planiranja u organizaciji uvode
korisnici njenih usluga i predstavnici lokalne zajednice), te
- za analizu informacione ekonomije zajednice kojoj biblio-
teka pripada. Ova analiza mora poći od razumevanja globalnih
ekonomskih trendova koji karakterišu informatičko društvo,
a koje namesto doskorašnja tri čine četiri privredna sektora:
poljoprivredni, industrijski, uslužni i informatički. Novi,
informatički sektor, obuhvatio je širok dijapazon znanja i
zanimanja, od naučnog rada i pronalazaštva, preko obrade i
distribucije informacija, komunikacije, proizvodnje računarske
i telekomunikacione opreme i programa do brokerskih poslova.
Kao komponente savremene informatičke ekonomije jasno su se
izdvojile: proizvodnja informacija (naučna istraživanja i razvoj,
obrazovanje, stvaralaštvo), distribucija informacija (izdavaštvo,
bibliotekarstvo, televizija), usmeravanje i rukovođenje informa-
cionim transakcijama (u oblastima telekomunikacija, bankarstva,
brokerskog rada), razvoj informacionih tehnologija, te sredstva
podrške (zgrade, robne rezerve, održavanje). Iz ovakve ekonomije
50
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
proistekla je nova tipologija informatičkih radnika: stvaraoci
u oblasti informatike (naučnici, inženjeri, projektanti, progra-
meri, analitičari...), radnici na održavanju sistema i obradi
podataka (sistem-administratori, administratori baza podataka,
operateri i drugo osoblje računskih centara), profesionalci
u domenu prikupljanja, obrade i diseminacije informacija
(instruktori, koordinatori, konsultanti, bibliotekari) i mani-
pulanti, koji direktno povezuju korisnike sa informacijama
(poštanski i bankarski službenici, knjigovođe, radnici na
cirkulaciji fonda u bibliotekama).
Godine 1926, dok je teorija menadžmenta bila još u povoju,
osnovana je u Čikagu, sa ciljem pružanja savetodavnih usluga,
McKinsey&Company, danas jedna od najvećih konsultantskih
firmi na svetu. Poslednjih godina ona angažuje, za razne oblasti
privrednog i društvenog života, preko 5000 stručnjaka, a ima
sedišta u tridesetak metropola sveta. Baveći se strategijskim
menadžmentom kao procesom, upravo konsultanti ove kuće
promovisali su u devetoj deceniji 20. veka Model 7 S kao način za
primenu strategije. U tekstu indikativnog naziva „Struktura nije
organizacija“, koji su autori Voterman, Piters i Filip objavili u
časopisu Busines Horizons za juni 1980. godine, strategija se tumači
kao jedna od sedam komponenti u procesu upravljanja promenama.
Više puta preštampavan tokom naredne decenije, ovaj tekst ne
favorizuje strategiju u odnosu na ostale vrednosti organizacije,
već je povezuje sa još šest vrednosti, koje samo u sadejstvu dovode
do dobrih poslovnih rezultata. Struktura organizacije (Structure),
sistem formalnih i neformalnih procedura koje organizacija
koristi u poslovanju (Systems), stil upravljanja (Style), zaposleni
u organizaciji (Staff), sposobnosti - odnosno veštine po kojima je
organizacija poznata u okruženju (Skills), i zajedničke vrednosti
ili ciljevi koji članove organizacije drže na okupu (Shared values),
moraju biti u potpunom saglasju sa formulisanom strategijom, kako
bi ona mogla biti uspešno sprovedena u praksi.
51
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE MODEL 7 S
U opštoj teoriji menadžmenta mnogo je prostora posvećeno
analizama koje dovode do procena trenutne pozicije organizacije i
predviđanja budućnosti. Mnogo manje piše se o načinu ostvarivanja
određene strategije u praksi. Pristup modela 7 S strategijskom
menadžmentu dragocen je upravo stoga što ne preuveličava značaj
strategije za razvoj organizacije, već je posmatra kao jednog od
činilaca tog razvoja. On uzima u obzir ukupnost organizacije sa
svim njenim specifičnostima, odnosno komponentama, koje svojom
ravnotežom omogućavaju implementaciju strategije. Zato što spaja
tzv. tvrde komponente, kakve su (uvek) struktura organizacije, a često
i sistemi i strategije, sa mekima, u koje spadaju stil upravljanja,
ljudi, veštine i zajedničke vrednosti, kao i zato što ne favorizuje
numeričke elemente, već se lako obrazlaže opisnim pokazateljima,
model 7 S postaje pogodan za primenu u bibliotekama.2)
Dok je Maks Veber na prelomu 19. i 20. veka pisao o birokratiji
kao obliku legalne vlasti, ovaj društveni fenomen još uvek se
uobličavao. Današnje organizacije ubrzano napuštaju birokratsku
strukturu. Savremene biblioteke takođe pokušavaju, sa više ili
manje uspeha, da uspostave organski model organizovanja. Ovakav
model, lišen rigidnosti i inertnosti birokratskih struktura,
STRUKTURA
STRATEGIJA
VEŠTINE
SISTEMI
STIL
UPRAVLjANjA
KADROVI
ZAJEDNIČKE
VREDNOSTI
52
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
trebalo bi da im omogući dinamičniji razvoj i brže reagovanje
na promene. No, takvom vidu organizovanja pogoduju samo neke
manje specijalne biblioteke i male fakultetske biblioteke, koje
kolegijalni sistem uspostavljaju jer je on svojstven kulturi matične
institucije. U velikim bibliotekama brojnost i heterogenost
profesionalnog i vanprofesionalnog osoblja čini kolegijalni
sistem gotovo nemogućim. Zato implementacija strategije u
takvim bibliotekama zahteva reorganizovanje njihove strukture u
pravcu stvaranja malih i samostalnih organizacionih jedinica,
koje mogu pokriti ceo, ili veći deo jednog radnog procesa. Unutar
organizacione jedinice precizno se određuje odgovornost svakog
pojedinca i grupe, sa težištem na uspešnom izvršenju određenog
zadatka, a ne na proceduri za njegovo rešavanje. Ovako formirana
jedinica ima sopstvenu misiju i ciljeve, koji moraju biti potpuno
jasno definisani i usaglašeni sa misijom i ciljevima biblioteke
kao institucije. Decentralizacija rada koja je postignuta na
ovaj način nameće, dakle, potrebu za stalnom koordinacijom i
integracijom u sistem, što je osnovna odgovornost menadžmenta
tzv. srednje linije. Prirodna sklonost ljudi da svoje radne
zadatke smatraju najvažnijim i najsloženijim mora na ovom
nivou upravljanja biti kanalisana tako da kod pojedinca razvija
visok osećaj samopoštovanja, ali ne s obzirom na radno mesto,
nego s obzirom na radni proces u kome učestvuje i u okviru
koga doprinosi ostvarivanju ciljeva biblioteke. Uz neophodnu
promenu odnosa prema ciljevima organizacije, modifikovanje
formalne strukture biblioteka može započeti i privremenim
organizacionim promenama radi realizovanja određenih zadataka,
formiranjem posebnih projektnih timova za rešavanje nastalih
problema, uvođenjem elemenata neformalne strukture u pojedina
odeljenja biblioteke, kao i sve širim uključivanjem zaposlenih u
proces odlučivanja.
Prema modelu 7 S, pod sistemima se podrazumevaju sve
procedure koje organizacija koristi u svome poslovanju, a tiču
se načina finansiranja, vođenja knjigovodstva, donošenja odluka,
načina međusobnog informisanja, obuke zaposlenih i slično.
Ovakve procedure postoje i u bibliotekama, i, baš kao i u
proizvodnim organizacijama, i ovde one mogu ozbiljno ometati
implementaciju strategije. Neefikasnost u pružanju usluga,
53
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
nedovoljna obaveštenost zaposlenih o zbivanjima u biblioteci,
nespretnost u distribuciji informacija kolegama, izolovanost
pojedinih odeljenja, loš sistem obuke novoprimljenih radnika,
sporost sa kojom se u biblioteci donose ponekad i sasvim
jednostavne odluke, mnogobrojne instance u odlučivanju,
način plaćanja koji biblioteka primenjuje, kašnjenja u dotoku
finansijskih sredstava na račun biblioteke, neki su od elemenata
koji otežavaju, ako ne i potpuno onemogućavaju, sprovođenje
strategije. Stoga sisteme treba umekšati odnosno, u meri u kojoj
je to moguće, prilagoditi planiranim promenama. I u segmentu
sistema, kao i u segmentu strukture, inicijative za poboljšanje
procesa pokreće i odgovornost za njihovu efikasnost snosi
menadžment srednje linije.
Pod stilom se u modelu 7 S podrazumevaju aktivnosti koje
sprovodi najviše rukovodstvo organizacije, a tiču se brige
za zaposlene i brige za proizvodnju, odnosno za efektivnost i
efikasnost usluga. Određeni stil nameće najviše rukovodstvo, a on
se neminovno preliva na srednju i prvu menadžersku liniju. Stilom
upravljanja se tvorci strategije i odgovorni za njenu realizaciju
deklarišu kao garanti njene uspešne primene. Logično je da
menadžeri koji pokazuju veće interesovanje za probleme zaposlenih
uživaju i veći kredibilitet među njima, a da intenzitet aktivnosti
upravnog odbora, nadzornog odbora, direktora organizacije i
menadžera podređenih nivoa, doprinosi većem radnom zalaganju
zaposlenih. Stil upravljanja, drugim rečima, neposredno utiče
na učinke cele organizacije, a naročito na implementaciju
strategije budućeg razvoja. U tom smislu biblioteke nisu izuzetak:
bahatost, neprincipijelnost, ravnodušnost ili neznanje od strane
pretpostavljenih sasvim će sigurno biti otežavajući faktor u
primeni strategije. S druge strane, menadžment ukupnim kvalitetom
(TQM), kao savremeni upravljački trend, prepoznatljiv po timskom
radu, orijentisan ka korisniku i kvalitetu, te u stalnom traganju
za boljim rešenjima, dodatno će motivisati bibliotečke radnike
za saradnju.3)
Kadrovski potencijal biblioteke moguće je razvijati
neogra-ničeno. Model 7 S ukazuje na potrebu da se sposobnosti
zaposlenih pažljivo i sistematično unapređuju. Pored redovnog,
formalnog sistema obrazovanja, kroz koji su zaposleni najčešće
54
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
prošli pre zasnivanja radnog odnosa, neophodno je omogućiti im
permamentno obrazovanje i usavršavanje. To, dalje, podrazumeva i
potrebu da se redovno prati njihov učinak i da im se, na osnovu
promenjenih kompetencija, daju odgovarajući zadaci. Odgovornost
rukovodilaca pojedinih odeljenja u bibliotekama ogleda se upravo
u načinu na koji vrše podelu posla među radnicima u odeljenju,
i u sposobnosti da od svakoga od zaposlenih dobiju maksimum.
Njihova odgovornost jeste i da talentovanim pojedincima odrede
mentore i programe dodatnog osposobljavanja za kasnije preuzimanje
menadžerskih poslova. Iskustva najvećih svetskih biblioteka
govore da njihovi upravnici mnogo napora ulažu u stvaranje budućih
menadžerskih timova, čime kroz stalno podizanje nivoa stručnosti
i transparentan sistem napredovanja olakšavaju, između ostalog, i
implementaciju strategije.
Modelom 7 S veštine se određuju kao znanja i sposobnosti
organizacije na osnovu kojih ona stiče renome eksperta i
konkurentske prednosti u okruženju. Strategijska promena koja od
organizacije zahteva revidiranje dotadašnjih i osposobljavanje
za još neku aktivnost odnosno novu veštinu, može izazvati
velike probleme. Takvi problemi mogući su u bibliotekama
prilikom uvođenja nove usluge, nove tehnologije, reorganizacije
nekog od postojećih odeljenja ili ukidanja neke od funkcija
biblioteke. Ozbiljni unutrašnji lomovi koji nastaju zbog promene
organizacione strukture biblioteke, obično su praćeni i promenom
imidža biblioteke u okruženju. Zato se ovakve promene izvode
samo na osnovu detaljnih analiza prethodnog stanja, na osnovu
potpune saglasnosti profesionalnih i upravljačkih struktura u
biblioteci i uz obavezu sprovođenja dobro osmišljenih akcija iz
domena odnosa s javnošću. Najzad, kako biblioteke odavno više
nisu ostrva nego delovi vrlo složenih komunikacionih sistema,
promene ove vrste moraju uvažavati i šire interese bibliotečko-
informacione delatnosti.
Ni najbolja strategija ne može se uspešno primeniti,
ukoliko je u suprotnosti sa kulturom organizacije. Zajedničke
vrednosti ili kultura organizacije uočavaju se kroz poruke koje
prihvataju i proklamuju svi članovi organizacije, a koje ih vode
ka zajedničkom cilju. Svoje osnovne vrednosti organizacija ne
mora uvek istaći u pisanom obliku, ali ih mora razvijati kao
55
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
put ka ostvarenju sopstvenog jedinstva, stabilnosti i osećanja
svrsishodnosti. Savremene biblioteke posvećuju mnogo pažnje
izjavi o misiji. To čine na osnovu saznanja da pisani i javno
obznanjeni ciljevi obezbeđuju zaposlenima u biblioteci nov način
gledanja na sopstveni posao i jačaju osećanje posvećenosti. No, to
čine i zbog svojih korisnika, pred kojima manifestuju važnost
svoje društvene uloge.
Zaključujući proces implementacije strategije u biblioteci,
treba istaći da je uloga upravnika biblioteke jednako važna
i u formulisanju strategije i u njenoj primeni. Upravnik daje
legitimitet strategiji. On je objašnjava i interpretira, donosi
odluke u situacijama kada rukovodioci pojedinih odeljenja ne
mogu da se slože oko njene operacionalizacije, obezbeđuje odanost
određenoj strategiji i, putem sistema stimulacije, motiviše
zaposlene na njenu realizaciju. Najzad, upravnik obezbeđuje da se
strategija nadoveže na sistem kvaliteta biblioteke, kao podsistem
koji svaka organizacija razvija radi postizanja visokog nivoa
pruženih usluga.
Strategijska kontrola, kao poslednja faza strategijskog
menadž-menta,
obuhvata registrovanje odstupanja od zacrtanih ciljeva i
sprovođenje korektivnih akcija. Kao i svaka kontrola, ona može
biti kvantitativna i kvalitativna, a njome menadžeri stiču uvid u
reakcije koje je izazvala primena određene strategije, kao i podatke
o postignutom napretku. Na osnovu njih, pokreće se novi ciklus
strategijskog planiranja.
Dok su prve definicije strategijskog menadžmenta sadržavale
vremenske odrednice (na 10, 7 ili 5 godina), a zatim forsirale
tumačenja koja su se prevashodno bavila okruženjem u kome
organizacija posluje, danas se strategijski menadžment smatra
delom opšteg menadžmenta, koji ima za cilj da obezbedi organizaciji
odgovarajuću poslovnu poziciju. On to čini uzimajući u obzir sve
odnose organizacije sa institucijama u okruženju, procenjujući
trenutni nivo tih odnosa i predviđajući način na koji bi oni mogli
biti unapređeni. On polazi od nezadovoljstva postojećim položajem
organizacije i od pretpostavke da se taj položaj u budućnosti može
popraviti. S druge strane, on se ne bavi prevashodno promenama
u okruženju, već se bavi i promenama u samoj organizaciji. To je
56
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
dinamičan proces koga ne pokreću samo spoljašnje promene nego
i stalna težnja kao boljim rešenjima u samoj organizaciji. Zato je
verovatno najtačnija ona definicija koja strategijski menadžment,
dosta široko, određuje kao upravljanje u uslovima promena.
Za biblioteke strategijski menadžment jeste način za sticanje
bolje društvene pozicije. On omogućava bibliotekama da brže i sa
više argumenata odgovaraju na zahteve koji se pred njih postavljaju.
Ako se on u bibliotekama prepoznaje više kao način razmišljanja
nego kao poziv na akciju, onda biblioteke samo delimično koriste
mogućnosti koje on pruža. Ne samo zato što menadžment biblioteka
mora da nauči da postavlja odgovarajuće ciljeve, jasne, merljive i
dostižne, nego i zato što oni moraju biti obavezujući. Drugim
rečima, strategijski menadžment u bibliotekama neretko se svodi
samo na planiranje, pa veliki broj odličnih ideja nikada ne doživi
realizaciju. Strategijski menadžment, međutim, jeste metodologija
kojom se ostvaruju dobre ideje i unapređuje funkcionisanje
biblioteke kao organizacije. On ne pruža opšti okvir, kako se to
ponekad ističe u postojećoj literaturi iz bibliotekarstva, već
predstavlja proces promena koji je zasnovan na sasvim određenim
ciljevima i konkretnim merama za njihovo postizanje. Ti ciljevi
različiti su za svaku pojedinačnu biblioteku u svakom određenom
trenutku, i svaka će pristupiti njihovoj realizaciji na sopstveni
način. Oni se tiču korisnika bibliotečkih usluga, oni zahtevaju
dobro poznavanje lokalne sredine, ali se oni postavljaju u samoj
biblioteci i ne bave se onim što je izvan moći biblioteke kao
institucije. Koliko konkretan toliko otvoren za promene planova
u hodu, strategijski menadžment uspostavlja vezu između realnog i
mogućeg, a odvija se u ciklusima koje pokreće stalna čovekova potreba
za boljitkom. Primenom strategijskog menadžmenta, koji počiva na
ličnoj odgovornosti i kreativnosti, a neguje profesionalizam
i kvalitet kao najviše vrednosti, svaka pojedinačna biblioteka
može, sem jačanja sopstvene pozicije u okruženju, dati i doprinos
nacionalnim i međunarodnim strukovnim inicijativama za
poboljšanje društvenog položaja bibliotečko-informacione
delatnosti.
57
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
Literatura
1. Osnovi strategijskog menadžmenta / Momčilo Milisavljević. - Beograd : Poslovna
škola „Megatrend“, 1997
2. Strategic Management for Today’s Libraries / Marilyn Gell Mason. - Chicago: ALA,
1999
3. Evaluacija knjižnica i utvrđivanje uspješnosti njihovog poslovanja /Melita Ambrožič.
- U: Utvrđivanje uspješnosti poslovanja visokoškolskih knjižnica:od kvantitativnih
do kvalitativnih pokazatelja : Doktorska disertacija. - Zagreb: Filozofski fakultet, 1999
4. Strategijski menadžment / Branislav Mašić. - 3. dopunjeno izdanje. - Beograd:
Univerzitet Braća Karić, 2001
5. Strategijsko poslovno planiranje : Menadžment pristup / Vesna Milićević. - Beograd:
Fakultet organizacionih nauka, 2001
6. Skup bibliotekara balkanskih zemalja - Saradnja, obrazovanje, kvalitet:
Zbornik radova sa Međunarodnog skupa održanog u Beogradu od 5. do 8.
decembra 2001. godine /glavni urednik Aleksandra Vraneš. - Beograd:
Filološki fakultet : Narodna biblioteka Srbije, 2002
7. Menadžment / Džejms Stoner, Edvard Friman, Danijel Džilbert; prevele s engleskog
Ninoslava Grujuć, Olivera Komnenić, Ida Polajner-Dobrijević. - 2. reprint izdanja
iz 1997. godine. - Beograd : Želnid, 2002
8. Library and Information Center Management / Robert D. Stueart, Barbara B. Moran.
- Greenwood, Colorado : Libraries Unlimited, Inc., 2002
9. Menadžment u bibliotekama / Gordana Stokić, Željko Vučković. - Beograd :
izdanje autora, 2003
Napomene
1) Navedene podatke izneo je sociolog Majnhard Mocko sa Praksis instituta u
Bremenu, prilikom svog boravka u Beogradu 5. i 6. decembra 2003. godine, kada
je, u organizaciji Gete instituta, Izdavačkog preduzeća CLIO i Škole B +,
održao dvodnevnu radionicu na temu Usmerenost biblioteka na korisnike.
2) U stručnoj bibliotekarskoj literaturi na srpskom jeziku značaj modela 7 S
prvi je komentarisao dr Željko Vučković u tekstu Marketinška strategija
javnih biblioteka. Tekst je objavljen u knjizi Menadžment u bibliotekama
(2003.), koju su kao koautori potpisali dr Gordana Stokić i dr Željko
Vučković.
3) Serija međunarodnih standarda ISO 9000, i na njima zasnovani domaći
standardi YUS ISO 9000, promovišu osam principa upravljanja kvalitetom:
orijentaciju na potrošače, odnosno korisnike usluga, liderstvo, uključivanje
zaposlenih u procese odlučivanja, procesni pristup aktivnostima
organizacije, sistemski pristup upravljanju, stalna poboljšanja, odlučivanje
na osnovu činjenica, te uzajamno korisne odnose sa isporučiocima.
KRUG
PORTRET
INTERNET
IZBOR
PROJEKTI
HRONIKA
POMENIK
58
Gordana Stokić/ STRATEGIJSKI MENADžMENT U BIBLIOTEKAMA
GLASNIK NBS
1/2005
Rezime
Na međunarodnom planu bibliotekarstvo kao profesija sa uspehom
primenjuje strategijski menadžment. Polazište ovoga rada čini stav da se, u
samim bibliotekama, strategijski menadžment shvata više kao način razmišljanja
nego kao sredstvo za uspešno ostvarivanje ciljeva biblioteke, čime se bitno
sužava mogućnost njegovog delovanja na poboljšanje društvenog položaja ovih
institucija u okruženju.
Prof. d-r Gordana Stoki~
Strategi~eskiè mened`ment v bibliotekah
Rezäme
V me`dunarodnom plane, bibliote~noe delo kak professià uda~no
primenàet strategi~eskiè mened`ment. Ishodnoè to~koè åtogo truda àvlàetsà
pozicià, ~to v samáh bibliotekah strategi~eskiè mened`ment ponimaät bolee
kak obraz má{lenià, ~em kak sredstvo dlà uda~nogo osuæestvlenià celeè
biblioteki. Takim obrazom zna~itelâno umenâ{aetsà vozmo`nostâ ego deèstvià
na ulu~{enie obæestvennogo polo`enià åtih u~re`deniè v okru`enii.
Gordana Stokić, Ph.D.
Strategical Management in Libraries
Summary
At the International level, the Strategical Management is applied with great
success in the Librarianship, as far as an occupation. The starting point of this Paper is
the standpoint that, within the Libraries, the Strategical Management is more understood
as a way of thinking rather than a mode for a successeful implementation of the Library
goals, which importantly restricts the possibility of its action towards the improvement
of the social position of these Institutions in their environment.