DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 9: OD MENADŽMENTA DO

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Promene u privredi

A. KONVENCIONALNA PRIVREDA: Homogen i standardizovan proizvod Dominiraju materijalni resursi Dominiraju interne i strukturirane

informacije Lokalizovano Indirektni kontakt sa kupcem Dominiraju taktički aspekti Dijagnostički sistem kontrole, naime,

kontrola se obavlja prekofinansijskih indikatora performansi: Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans uspeha)

Operativna kontrola pomoću budžeta

B. INFORMATIČKA PRIVREDA• Diferenciran i personalizovanproizvod• Dominiraju nematerijalni resursi• Dominiraju eksterne i nestrukturirane

informacije• Univerzalno prisutno• Direktan kontakt sa kupcem• Dominiraju strategijski aspekti• Interaktivni sistem kontrole, naime,

kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača vrednosti na Stvorenu vrednost (BSC)

Strategijski kontroling pomoću BsC

Točak konvencionalnog menadžmenta

VODJENJE

Karakteristike konvencionalnog menadžmenta

MENADŽMENT TOČAK:1. PLANIRANJE: Implementacija postojeće strategije (Redovne aktivnosti + Investicije) -

Budžet Procena strategija postojećih biznisa (da li se stvara konkurentska prednost) Izbor ciljeva i nove strategije (da bi se ostvarila misija)

2. ORGANIZOVANJE: Organizaciona struktura (infrastruktura za planske odluke)

3. KONTROLA: Standardi, merenje rezultata Povratna sprega Korektivne akcije

+4. VODJENJE (daljina dometa vizije)

Menadžment proces

PLANIRANJE ORGANIZOVANJE KONTROLA

Planiranje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Planiranje na nivou preduzeća – određivanje strategijskog fokusa Alokacija resursa na redovne aktivnosti i investicione projekte Smanjenje aktivnosti ili gašenje biznisa Ulazak u nove biznise

Planiranje na nivou divizije Biznis plan koji obuhvata planove SPJ koje čine diviziju Manja preduzeća nemaju nivo divizije, samo SPJ

Planiranje na nivou SPJ – konkurentska prednost Generička strategija (niski troškovi (i cene) ili diferenciranje)

Planiranje na nivou proizvoda (linija proizvoda ili brand-a) Marketing strategija (marketing miks)

Organizovanje kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Funkcionalna hijerarhija Podesna za repetitivne aktivnosti (podela rada i specijalizacija,

formalizacija posla, hijerarhijska kontrola) Nesposobna da reaguje na promene u okruženju Dva jaza:

funkcionalni (odsustvo horizontalne komunikacije – “efekat silosa” menadžerski (neadekvatna subordinacija) Rezultat: “izolovana ostrva”

KONVENCIONALNI MENADŽMENT: Efekat “izolovanih ostrva”

Jazovi u upravljanju Funkcionalni jazovi Izolovana ostrva

+

Kontrola kao faza procesa konvencionalnog menadžmenta

Ex post karakter Poređenje finansijskih performansi (finansijski izveštaji) i budžeta

(projektovani finansijski izveštaji) Identifikovanje odstupanja i preduzimanje korektivnih akcija Ovakav sistem kontrole odgovara uslovima stabilne sredine OSNOVNA MANA (Ilustracija):

Dijagnosticiranje odstupanja od budžeta nije dovoljno da se predvide promene

KontrolaBUDŽET

Resursi(inputi)

Rezultati(performanse)

OPERACIJE

Pokretači razvoja informatičke ekonomije

Uslovi poslovanja u informatičkoj ekonomiji bitno se razlikuju u odnosu na uslove poslovanja u industrijskoj ekonomiji

Pokretači razvoja informatičke ekonomije (P. Kotler): Digitalizacija i konektivnost / računari i Internet

Sve je kompjuterizovano (informacije se nalaze u bitovima), a računari su umreženi (internet, extraneti, intraneti i dr.)

Nestanak starih i pojava novih posrednika Elektronska prodaja eliminiše potrebu za posrednicima i afirmiše

direktni marketing Novi posrednici (u elektronskom plaćanju)

Kostjumizacija (+ kostumerizacija) CRM – upravljanje odnosima sa kupcima/klijentima

Konvergencija (preklapanje delatnosti - grana) Npr. Mediji, informacije & komunikacije Hemijska, farmaceutska & prehrambena indrustrija

STRATEGIJSKI KONTROLING

Strategijski menadžment obuhvata faze: Strategijsko planiranje Implementacija strategije (UL i Budžet) Strategijski kontroling

Strategijski kontroling: princip (faza) strategijskog menadžmenta koji povezuje ostale faze

Ideja: Otkriti greške u pretpostavkama u vezi strategije u fazi planiranja, kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta (ex ante kontrola)

U konvencionalnom menadžmentu (industrijska era) postojala je samo jedna povratna sprega (ex post)

Strategijski kontroling - Trostruka povratna sprega:1. Povratna sprega kontrole operacija (povezuje operacije sa budžetom)2. Povratna sprega implementacije strategije (povezuje operacije sa ULC)3. Povratna sprega strategijskog učenja (povezuje ULC sa strategijom)

Strategijski kontroling

Uskladjivanjestrategijei budžeta

Drugiizveštaji

Povratna spregaImplementacija strategije

Inoviranjestrategije

Povratna spregaStrategijskog učenja

Testiranjehipoteza

Korišćenjeresursa

Finansijskiizveštaji

Povratna spregaKontrole operacija

OPERACIJEInputi

(resursi)Outputi

(rezultati)

BUDŽET

STRATEGIJA

LISTA USKLADJENIH

CILJEVA

Ne zaboravite na redosled obavljanja aktivnosti kontrole (redosled povratnih sprega)

MENADŽMENT VREDNOSTI (VBM)

Menadžment vrednosti (VBM – Value-based management): metoda upravljanja koja je usmerena na stvaranje vrednosti

Svrha strategijskog menadžmenta: formulisanje i implementacija strategije koja dovodi do rasta vrednosti preduzeća

Jack Welch je u svom 20-godišnjem mandatu uvećao vrednost GE 40 puta

VBM je finansijski deo strategijskog menadžmenta U srcu VBM je procena finansijskih efekata strategije : da li se stvara

vrednost?

Vrednost se stvara ako se ostvarenim prinosom pokriva cena kapitala angažovanog u stvaranju tog prinosa

ROI > CC

Merila stvaranja vrednosti

Ekonomska merila koja baziraju na novčanom toku i ceni kapitala – vodeći indikatori (lead indicators)

Umesto računovodstvenih merila koja baziraju na obračunatom profitu (govore o prošlom uspehu – indikatori sa kašnjenjem) – EPS, P/E

“Novčani tok je činjenica, profit je iluzija”

Ciklus vrednosti iz dve perspektive (Ilustracija)

“Stvaranje vrednosti” na komercijalnom tržištu Ostvaruje se kupovinom proizvoda od strane kupaca

“Ispuštanje (realizacija, oslobađanje) vrednosti” na finansijskom tržištu

Ostvaruje se kroz podelu dividendi i rast cene akcija

Dinamički balans interesa kupaca i interesa vlasnika

Stvaranje i ispuštanje vrednosti

Prinosi zafinansijere

Gotovina odfinansijera

Finansijsko tržište

Novčanitok

Konkurentniproizvodi

Komercijalno tržište

Ispuštanjevrednosti

Stvorenavrednost

Ciklusispuštanjavrednosti

Ciklusstvaranjavrednosti

Vrednost je stvorena ukoliko je (novčani) prinos veći od cene kapitala. CFROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko NNT) ROI >CC (za one koji mere stvorenu vrednost preko EVA) Rezultati su komplementarni CC uključuje kamatnu stopu i očekivanu stopu prinosa vlasnika

Imanentna vrednost = vrednost preduzeća na bazi internog vrednovanja (intrinzična, unutrašnja vrednost)

Procena diskontovanog novčanog toka (očekivanog NNT u budućnosti) koju vrši menadžment

Tržišna vrednost = vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja

Broj običnih akcija x cena akcije Diskontovana vrednost svih budućih novčanih tokova koje

predviđaju investitori Cena akcije treba da bude jednaka diskontovanoj vrednosti svih budućih

dividendi koje će biti isplaćene vlasnicima

Vrednost preduzeća

Nova metrika poslovnog uspeha

Nekada se stvaranje vrednosti merilo pokazateljima kao što su EPS ili P/E

Novo merilo stvaranja vrednosti je novčani tok

Konzistentan pokazatelj Indikator uspeha prošlih odluka (lag indicator) Vodeći indikator (lead indicator): projektovanje efekata buduće

strategije Indikator uspeha tekućih odluka (current indicator)

Merilo 1 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata tržišna vrednost (MVA)

• Razlika između tržišne i knjigovodstvene vrednosti

Tržišna vrednost obićčnih akcija + Tržišna vrednost prioritetnih akcija+ Tržišna vrednost duga- Korigovana knjigovodstvena vrednost kapitala i duga

Dodata tržišna vrednost (MVA)

Preduzeće koje nema dužničke HOV

Broj običnih akcija

Vrednost akcije

Ukupna vrednost

Tržišna vrednost kapitala

100.000 150 15.000.000

Knjigovostvena vrednost kapitala

100.000 110 11.000.000

MVA 4.000.000

Izložena uticaju šumova (informacija) na tržištu kapitala (nekontrolabilni faktor vrednosti)

Ne uvažava eksplicitno cenu kapitala Ne može se koristiti u merenju vrednosti manjih organizacionih

delova (divizija, SPJ, na primer)

Nedostaci se prevazilaze upotrebom: EVA UPA (TSR) CFROI

Nedostaci MVA

Merilo 2 stvaranja vrednosti za vlasnikeDodata ekonomska vrednost (EVA)

• Razlika između poslovnog dobitka i troška kapitala

• NOPLAT = Poslovni dobitak – Korigovani porez

• NOPLAT= ROI · Investirani kapital• Trošak kapitala = CC · Investirani kapital

EVA = (ROI – CC) · Investirani kapital

Vrednost je stvorena ako je EVA >0 (ROI > CC)

EVA = NOPLAT – Trošak kapitala

Obračun troškova kapitala i EVA

IzvoriFinansiranja

Vrednost StrukturaKapitala

A

CenaKapitala

B

Prosečna cenakapitala

(A·Bsk + A·Bk )Sopstvenikapital

1.033.000 92% 15% 13,8

Krediti 90.000 8% 10% 0,8%

Ukupno 1.123.000 - - 14,6%

Korigovani dobitak posle poreza NOPLAT 305.000Prosečni troškovi kapitala (1.123.000 ·14,6%) 163.958EVA 141.047

Obračunava (uvažava) cenu kapitala Koriguje poslovni dobitak u finansijskim izveštajima kako

bi se ta veličina maksimalno približila novčanim tokovima iz poslovanja (164 korekcije)

Može se koristiti na nivoima nižim od celine preduzeća

Prednosti EVA

(Isplaćene dividende + Cena akcija na kraju perioda – Cena akcija na početku perioda)

Cena akcija na početku perioda

Merilo 3 stvaranja vrednosti za vlasnikeUkupan prinos za akcionare (TSR)

• Stavlja u odnos zaradu vlasnika sa njegovim ulaganjem u preduzeće• Zarada: dividenda i kapitalni dobitak• Ulaganje: nominalna vrednost akcija

Za razliku od klasičnog ROI, i efekti i ulaganja su izraženi novčanim tokovima

CFROI =

Vrednost je stvorena ako je CFROI veći od CC (cost of capital) ili IRRR(zahtevana stopa prinosa u preduzeću)

Diskontovani budući novčani tokovi

Investirana gotovina

Merilo 4 stvaranja vrednosti za vlasnikeNovčani prinos na ulaganja (CFROI)

Pokretači vrednosti

1. Operativni (mikro)2. Finansijski (makro)3. Strategijski (granski)

Finansijski pokretači vrednosti

Stvorenavrednost

Cena kapitalaWACC

Slobodan novčani tok

FCF

Novčani prinos na ulaganjaCFROI

Rast investicionebaze

g

Matrica intreresi kupaca/interesi vlasnika

Biznis ne opstaje

Nerealanbiznis

Privremenibiznis

Održivbiznis

Stvarajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednostza kupca

Uništavajuvrednost

za vlasnika

Stvarajuvrednost

za vlasnika

Prinos < cena kapitala

Spekulativni baloni na FT

Matrica rast - vrednost

Rast može da dovede do stvaranja i uništavanja vrednosti Rast se meri preko rasta prihoda Podrazumeva nova ulaganja u aktivu (investicije)

Rast kod kog je prinos na investirana sredstva veći od cene kapitala dovodi do stvaranja vrednosti CFROI > CC (ili IRRR)

Rast koji povećava slobodan novčani tok (FCF) Rast kod koga je novčani tok (prinos) od investicije manji od

cene kapitala uništava vrednost Rast može biti

Interni (na bazi ulaganja u sopstvene projekte) Eksterni (na bazi spajanja/pripajanja) Kombinovani (zajednička ulaganja)

Uništavanjevrednosti

Gubljenjevrednosti

Stvaranjevrednosti

Ograničavanjevrednosti

Rast

aktiv

e

Veličina aktiva biznisa

1.

2.

4.

3.

Pozicija preduzeća

Prinos

Matrica rast - vrednost

Točak strategijskog menadžmentaMenadžment vrednosti dovodi do transformacije konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžmentTočak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu: vlasnike (menadžment vrednosti) i kupce (upravljanje odnosima sa kupcima)

Odnosi sa

vlasnicima

Poređenje

Nagrađivanje

Otpuštanjevrednosti

Strategijskoplaniranje

Merenjeperformansi

Poslovnoplaniranje