SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

PRINCIPI ORGANIZACIJE PODUZETNIŠTVA U HRVATSKOJ, EUROPI I SVIJETU

SEMINARSKI RAD

ZABOK, 2012.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

PRINCIPI ORGANIZACIJE PODUZETNIŠTVA U HRVATSKOJ, EUROPI I SVIJETU

SEMINARSKI RAD

Naziv kolegija: Ekonomika ugostiteljstva Studenti: Mentor: Slobodan Ivanović, prof. dr.sc.

ZABOK, prosinac 2012. godina

UVOD

Organizacija predstavlja rezultat gotovo svih poduzetničkih start-up-ova. Kreiranje nove organizacije, s pridruženom joj strukturom i strategijama koje poduzeću omogućavaju bilo osvajanje postojećih i kreiranje novih tržišta ili pak zaštitu svoje tržišne pocizije, nije ni malo lagan zadatak. Svaka organizacija raspolaže resursima, koje transformira u cilju stvaranja vrijednosti za kupca. No, organizacija može biti i monogo više od toga. Organizaciju čine ljudi koji posjeduju talente, vještine, vrijednosti, vjerovanja i (možda) spoznaju da radeći zajedno mogu stvoriti zaista nešto posebno. Organizacija također može imati kulturu koja podržava i promiče visoke performanse, izuzetnu kvalitetu i visok stupanj etičkih standarda.

S druge strane, poduzetništvo se uglavnom definira kao sposobnost da se na osnovi kreativne čovjekove ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih čimbenika formira određena efikasna gospodarska djelatnost. Poduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreža organizacija) radi stjecanja dobiti ili rasta u uvjetima rizika i nesigurnosti. Glavna obilježja poduzetništva su neizvjesnost, financijski rizik, eksperimentiranje, traganje i istraživanje. Brojne su definicije poduzetnišva, ali sve se svode na prethodno navedene elemente. Poduzetništvo današnjice obnavlja, transformira i potiče razvoj ekonomija diljem svijeta – ono generira pojavljivanje novih poslovnih pothvata, otvaranje brojnim novih, najčešće malih poduzeća, novo zapošljavanje i obnavljanje „svježom krvi“ nacionalnih ekonomija, pružajući im vitalnost, inovativne proizvode i usluge i povećavajući im šanse za opći društveni, kulturni i socijalni napredak. U svijetu se poduzetništvo i malo gospodarstvo doživljavaju kao nerazdvojna cjelina. Ljudska kreativnost i poduzetništvo su neophodno potrebni da kombiniraju inpute na profitabilan način – a institucionalna okolina koja će ohrabriti poduzetnike postaje kritičan element ekonomskog rasta. Suvremeni poduzetnik mora biti svjestan nepredvidivosti, kaotičnosti, neizvjesnoti, rizičnosti, a ponekad i bolnosti koje poduzetnički proces sa sobom donosi. U prijevodu, poduzetništvo postaje jedno od najjačih oružja koje pojedinac može posjedovati te koristiti u borbi koja je neminovna iz razloga što je današnji način preživljavanja ponekad surov i često turbulentan, u kojem su otpuštanja radnika postala svakodnevnica.

2

1. ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA PODUZETNIŠTVA

Organizacijska funkcija poduzetništva obuhvaća skup aktivnosti usmjerenih k postavljanju organizacijske strukture poduzeća kao i na međusobne veze među svim zaposlenima u poduzeću koji obavljaju te aktivnosti. Organizacijska struktura je čitav proces uspostavljanja odnosa između svih sastavnih elemenata poduzeća, a organizacijska shema i grafički prikaz organizacijske strukture. Šire gledano, organizacijska struktura poduzetničke aktivnosti čini sveukupnost veza i odnosa unutar malog poduzeća, kao i odnosa, s povezanim članovima izvan poduzeća.

Organizacijska funkcija poduzetničke aktivnosti zbog njezine iznimne važnosti jedna je od temeljnih funkcija poduzetništva. Osnovna zadaća organizacijske funkcije poduzetništva je projektiranje i razvitak optimalne organizacijske strukture poduzeća koja je u skladu s izabranom poslovnom strategijom i strateškim planom malog poduzeća. Iskustva, međutim, pokazuju da se poduzetnici i menadžeri malih poduzeća zbog limitiranih resursa i kadrova najčešće usredotočuju na trenutačne potrebe proizvodnje i prodaje, i često pritom zapostavljaju zadaće organizacijske funkcije.

Zadaće organizacijske funkcije poduzetništva uglavnom su sljedeće:

Definirati i klasificirati aktivnosti potrebne za ostvarivanje strateških ciljeva i poslovnih planova

Grupirati te aktivnosti u skladu s raspoloživim ljudskim i materijalnim resursima

Optimalno alocirati raspoložive resurse prema grupama aktivnosti Dodjeljivati svakoj grupi aktivnosti kvalificiranog čelnika (lidera) ovlaštenog

za nadgledanje i provedbu tih aktivnosti Vodoravno i okomito povezivati grupe aktivnosti dodjeljivanje ovlasti

koordinatorima poslovanja Osigurati nesmetan protok informacija od vrha prema dnu organizacijske

strukture i obrnuto

Cilj je organizacijske strukture formirati optimalnu organizacijsku strukturu međuljudskih odnosa i autoriteta koja će omogućiti najdjelotvorniju kooridnaciju svih funkcija i aktivnosti poduzeća. Izgradnja organizacijske strukture nužna je radi alkšeg provođenja zadaća i jasnog definiranja odgovornosti unutar malog poduzeća. Organizacijska stuktura ostvaruje se preko projektiranja i razdiobe poslova, određivanja raspona kontrole i raspodjele vodećih uloga.

Organiziranje kao funkcija poduzetništva nikako nije samostalna aktivnost već je u čvrstoj interakciji s ostalim funkcijama poduzetnišva. Organiziranju je prethodilo definiranje strategije i plana provedbe misije i ciljeva malog poduzeća, a slijede ga ostale funkcije poduzetništva – upravljačka funkcija, kadrovska funkcija, komunikacijska funkcija i kontrolna funkcija.

3

1.1. Dimenzije organizacijske strukture

Organizacijsku strukturu poduzeća općenito određuju tri ključne dimenzije, a to su:

a) formalizacijab) složenost (kompleksnost), ic) centralizacija.

A) Formalizacija organizacije. Procesom izgradnje organizacijske strukture uspostavlja se formalna organizacijska struktura. Ona čini „kralježnicu i kostur“ svakog poduzeća. Formalnom organizacijskom strukturom utvrđuje se raspored odvijanja poslova u poduzeću, način povezivanja poslovnih aktivnosti, sustav hijerarhije i upravljanja te propisuju pravila i norme ponašanja u poduzeću. Stupanj formalizacije direktno je povezan s veličinom i složenošću poduzeća, pa tako veća i složenije poduzeća moraju imati formaliziranije organizacijske strukture od manjih. Međutim, ta formalizacija ne smije biti previsoka jer su formalizirane organizacije manje fleksibilne i agilne te sporije odgovaraju na tržišne promjene i prilike od manje formaliziranih organizacija.

Za razliku od formalne organizacijske strukture, u svakom poduzeću djeluje i neformalna organizacija koja se odnosi na ljude i njihovu neformalnu povezanost u poduzeću. Ona je skup odnosa među zaposlenima u poduzeću koji se razvio tijekom godina njihova zajedničkog rada. Formira se preko formalnih organizacijskih struktura, a označujegrupe ljude koje imaju zajedničke interese ili se zajednički druže izvan poduzeća.

Slika 1. Formalna i neformalna organizacija

B) Složenost organizacije. Pod složenošću organizacije podrazumijeva se razina horizontalne i vertikalne diferencijacije. Horizontalna diferencijacija u osnovi znači kako je poduzeće podijeljeno na organizacijske jedinice. Može biti uža ili šira ovisno o broju jedinica u poduzeću. To ovisi o djelatnosti kojom se poduzeće bavi, o načinu poslovanja ili o zemljopisnom području koje poduzeće želi pokriti. Odluke o širini organizacije donose se ponekad prema samo jednom od tih faktora, ali večinom je donošenje odluke mnogo složenije. Vertikalna diferencijacija je podjela organizacije po hijerarhiji, tj. po razinama odlučivanja u poduzeću. Govori koja razina menadžmenta donosi odluke. Neke se odluke donose centralizirano, donosi ih predsjednik, dok se druge prepuštaju nižim razinama direktora i menadžera. O tome koje će se odluke donositi na kojoj razini ovisi stupanj centralizacije organizacije.

C) Centralizacija organizacije. Mali poduzetnici svoje gospodarske subjekte najčešće formiraju tako da odgovaraju zahtjevima tržišta, broju podređenih, odnosno tako da odgovore

4

uvijetima tržišta i osiguraju provedbu postavljenih ciljeva. Učinkovitost takve organizacije ovisi o stupnju centralizacije i decentralizacije.

Centralizacija, odnosno decentralizacija odnosi se na stupanj ovlasti koje ima pojedina (vodeća) osoba u poduzeću. Poduzeća mogu biti više ili manje centralizirana odnosno decentralizirana. Pitanje prednosti centralizacije i decentralizacije vrlo je teško pa je svakom poduzeću potrebno pronaći pravu mjeru između tih krajnosti.

1.2. Vrste poduzetničkih organizacijskih struktura

Prilikom osnivanja poduzeća poduzetnici najčešće nemaju definiranu formalnu organizacijsku strukturu. Međutim, s početkom poslovanja i uvođenja šireg portfelja proizvoda i usluga, nužno je uspostavljanje neke organizacijske strukture. S daljnjim rastom i razvojem poduzeća funkcija upravljanja poduzećem postaje presložena za samo jednu osobu. Radi olakšavanja upravljana poduzećem, poduzetnici tada započinu detaljnije razvijati organizacijsku strukturu svojih poduzeća.

S aspekta nastanka i razvoja poduzeća organizacijske strukture poduzetničkim aktivnosti mogu se podijeliti na sljedeće:

1. Funkcijska organizacijska struktura2. Divizijska organizacijska struktura (proizvodna, teritorijalna i organizacijska

struktura orijentirana prema kupcu)3. Matrična organizacijska struktura.

Funkcijska organizacijska struktura. Kao osnovna vrsta organizacijske strukture najčešće se rabi funkcijska organizacijska struktura. S povećanjem broja i opsega poslovnih aktivnosti poduzetnici organizairaju poslovanje svojim poduzeća grupiranjem aktinosti prema funkcijama. Funkcijska organizacijska struktura najprikladnija je za mala poduzeća i poduzeća srednje veličine. Primjenjiva je u većim poduzećima, ali jedino u onima koja proizvode samo jedan proizvod ili pružaju samo jednu vrstu usluge. Tipičan primjer funkcijske organizacijske strukture prikazan je na slici.

Slika 2. Funkcijska organizacijska struktura

Koordinaciju i kontrolu tih funkcija obavlja poduzetnik ili menadžer kojega je imenovao. Donošenje je odluka u takvoj funkcijskoj strukturi centralizirano. Unutarnja organizacija svake funkcijske jedinice također e provedena prema funkcijskom načelu. S daljnim razvojem, poduzetnik u proizvodni asortiman svojeg poduzeća uvodi nove proizvode i usluge. S porastom pak poduzeća i povećanjem broja proizvoda funkcijska organizacijska struktura postaje prespora i nespretna. Pojavljuju se problemi usklađivanja i kontrole različitih

5

poslovnih aktivnosti vezanih za proizvodnju ili marketing različitog asortimana proizvoda, a samim time nastaje i potreba za novom organizacijskom strukturom.

Divizijska organizacijska struktura. Kako bi otklonili probleme usklađivanja i kontrole, te ekspanzije na nova tržišta, poduzetnicima se na toj razini razvoja poduzeća nudi kao rješenje divizijska struktura. Divizijska organizacijska struktura je takva vrsta strukture u kojoj se podjela rada u poduzeću provodi prema proizvodima koje proizvodi, prema zemljopisnom području koje pokriva i prema kupcima koje opslužuje.

Proizvodna organizacijska struktura funkcionira na način tako što poduzetnik povećava asortiman svojih proizvoda ili usluga koje je najbolje provesti grupiranjem aktivnosti na temelju proizvoda ili proizvodnih linija i primijeniti proizvodnu organizacijsku strukturu.

Slika 3. Proizvodna organizacijska struktura

Svaka proizvodna jedinica (divizija) funkcionira uvelike autonomno i ima vlastite funkcijske jedinice (istraživanje i razvoj, proizvodnja, marketing, prodaja i dr.). Proizvodna organizacijska struktura prikazana je na slici.

Teritorijalna organizacijska struktura. Ako poduzetnik odluči proširiti poslovanje na šire regionalne ili međunarodna tržišta, treba reorganizirati svoje poslovanje prema teriotorijalnom načelu. Teritorijalna organizacijska struktura općenito je takva vrsta organizacijske strukture u kojoj se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje sličnih aktivnosti obavlja prema zemljopisnim područjima ili teritoriju. Svako područje ima tendenciju biti samostalan, uvelike autonoman entitet s vlastitim lancem aktivnosti stvaranja vrijednosti (vlastitom proizvodnjom, marketingom, istraživanjem i razvojem, ljudksim resursima i dr.). Taktičke i operativne odluke u vezi s tim aktivnostima donose se u svakom području zasebno, a poduzetnik ili direktor poduzeća zadržava ovlasti za strateško usmjeravanje poduzeća i cjelokupnu financijsku kontrolu. Moguća teritorijalna organizacijska struktura poslovanja prikazana je na sljedećoj slici.

Slika 4. Teritorijalna organizacijska struktura

Prednost takve strukture je da olakšava korištenje lokalnih regionalnih prednosti. Kako su odlučivanje i odgovornost preneseni na svako područje zasebno, poduzeća mogu prilagoditi svoje proizvode i usluge te marketinške aktivnosti lokalnim prilikama i uvjetima. Slabost te organizacijske strukture je u tome da ohrabruje fragmentaciju organizacije u visoke samostalne entitete. To ponekad može otežati prijenos ključnih sposobnosti između područja.

6

Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima. Tendencija suvremenih organizacijskih struktura je umjesto usmjeravanja pažnje prema sebi, preusmjeravanje prema kupcima. U organizaciji orijentiranoj prema kupcima provodi se povezivanje srodnih ili sličnih poslova prema skupinama kupaca koji se opslužuju. Primjer moguće organizacijske strukture orijentirane prema kupcima.

Slika 5. Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima

Suvremena poduzeća koja imaju razvijenu organizacijsku strukture orijentirane prema kupcima posluju prema načelu „maksimalne orijentacije prema kupcima“, pri čemu je cjelokupno poslovanje podređeno zadovoljenju potreba i želja kupaca.

Matrična organizacijska struktura. Kako su poduzeća i kupci danas postali sve više zainteresirani za krajnje rezultate, tj. za kvalitetu gotovog proizvoda ili uspjeh projekta, tako je porasla i potreba za uspostavljanjem čvršće odgovornosti za osiguranje takvih krajnjih rezultata. Zbog toga postaje potrebnih uvođenje matrične organizacijske strukture u kojoj se zadaće grupiraju prema dva paralelna načela (npr. Proizvodnjom i teritorijalnom, funkcijskom i proizvodnom i sl.). matrična struktura tako pokušava iskoristiti prednosti obaju načela, tj. obiju organizacijskih struktura.

Osnovna je filozofija takve matrične organizacijske strukture da odgovornost za poslovne odluke istodobno snose i određene proizvodne divizije i odgovarajuća zemljopisna područja poduzeća. Tako se odluke o ponudi proizvoda i marketinškoj strategiji u području 1 za proizvode koje proizvodi divizija A donose između menadžmenta divizije A i menadžmenta područja 1. Takvo bi dvostruko odlučivanje trebalo olakšati donošenje poslovnih odluka i omogućiti efikasnije iskorištenje resursa, fleksibilniju prilagodbu tržišnim promjenama i brže postizanje zacrtanih ciljeva poduzeća na tržištu. Međutim, takva organizacijska struktura može dovesti i do problema vezanih za dvostruko odlučivanje, do sukoba oko ovlasti i odgovornosti unutar organizacije i razjedinjenosti unutar zapovjednog lanca.

Međutim, valja napomenuti da suvremena poduzeća danas za svoje djelovanje rijetko primjenjuju prethodno navedene organizacijske strukture u čistoj formi, pa tako često istodobno primjenjuju različite vrste organizacijskih struktura. Poduzeća se mogu na jednom tržištu koristiti funkcijskom organizacijom, a na drugom divizijskom: proizvodnom, teritorijalnom ili orijentiranom prema kupcima. Zaključno treba reći da nema najboljeg načina organizacije, odnosno organizacije koju bi poduzetnici mogli primijeniti u svim situacijama. Poduzetnici moraju odrediti što je najbolje, proučavajući situaciju s kojom su suočeni: poslova koje treba obaviti i načina na koji ih valja obaviti; zaposlenih ljudi i njihovih sposobnosti; tehnologije koja im je na raspolaganju; korisnika koje se opslužuje te drugih čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja u danoj situaciji. Kako mala poduzeća trebaju biti

7

brza i fleksibilna da bi odgovarala na tržišne promjene i novonastale prilike, poduzetnici moraju ustrojiti organizacijske strukture koje moraju biti fleksibilne i brzo prilagodljive.

2. PODUZETNIČKI PROCES I OBLICI ORGANIZIRANJA MALOG GOSPODARSTVA

Proces pokretanja novog pothvata utjelovljen je u poduzetničkom procesu, koji uključuje izvršenje mnogobrojnih aktivnosti, donošenje brojnih procjena, odluka i sl., koje izlaze izvan okvira rješavanja problema na tipično menadžerskim razinama. Poduzetnički proces predstavlja, u svojoj biti, iskorištavanje prigode i daljnji rad na njenoj izgradnji i razvoju, bez obzira na resurse koji se trenutačno kontroliraju1, pa poduzetnik tijekom poduzetničkog procesa mora uočiti, procijeniti, izgraditi i razviti povoljnu prigodu nadvladavajući (pobjeđujući) snage koje se opiru ostvarenju nečega novoga – proizvoda, usluge, tehnologije, inovacije, tržišnih potreba, itd.

Slika 6. Tipologija temeljnih faza poduzetničkog procesa

2.1. Pokretačke snage u kreaciji nove organizacije

Ljudi pokreću biznis iz mnogobrojnih pobuda i razloga: da budu sami svoji šefovi, da ostvare financijske koristi, da stvore novo zapošljavanje nakon gubitka posla, da realiziraju inovativni proizvod ili uslugu, odnosno jednostavno rečeno da kreiraju i stvore nešto - pothvat.2 Svaka kreacija novog pothvata počinje na čitavom nizu osobina koje treba posjedovati poduzetnik, različitim poduzetničkim poticajima i planskom pristupom zasnovanom na tehnikama strateškog menadžmenta. Poduzetnički proces promatran putem kreacije novog pothvata uključuje tri skupine faktora koji se nalaze u interakciji preko pojedinačne skupine faktora, skupine faktora u okruženju te skupine faktora organizacije.

Individualne karakteristike imaju neporecivu ulogu u kreaciji novog pothvata: psihološki, sociološki i demografske karakteristike svakog pojedinca doprinose (ili umanjuju) šanse odnosno mogućnosti postanka poduzetnikom. Osobno iskustvo, znanje, obrazovanje, usavršavanje, predstavljaju živi faktor u poduzetničkom procesu, u kojem ljudski kapital 1 Timmons, J. A., New Venture Creation: Entrepreneurshe for the 21. St. Sentury, McGraw – Hill Education, 2003., str. 6-72 Farrell, L. C., The Entrepreneurial Age: Awakening the Spirit of Enterprise in People, Companies, and Countries, Allworth Press, 2004., str. 3.

8

naročito svojom kreativnošću doprinosi uspješnoj realizaciji – kreaciji novog pothvata. Osobne karakteristike poduzetnika, kao i način na koji se poduzetnik, i njegov poduhvat percipiraju od strane drugih, oblikuje reputaciju novog poduzeća. Poduzetnička sklonost riziku determinira početno konfiguraciju poduzetničkog poduhvata; primjerice način formiranja, proizvodni asortiman ili kadrovi. Iako je do sada bilo riječi o pojedinačnom poduzetniku, najčešće poduzetnik nije sam – on se oslanja na mrežu drugih poslovnih subjekata i poduzetnika. Ovi kontakti predstavljaju osobne resurse koji pomažu u prikupljanju dodatnih resursa potrebnih za pokretanje biznisa. Zato vrijedi pravilo po kojem „koga poznaješ i tko poznaje tebe“ ponekad može biti izuzetno vrijedan resurs u kreiranju nove poduzetničke organizacije.

Okruženje producira, kako prilike tako i prijetnje svakom novom pothvatu. Prilike se najčešće manifestiraju kao šanse i pogodnosti, situacije koje pomažu poduzetniku u ostvarenju njegovih poslovnih ciljeva, koje su značajno rijeđe u odnosu na prijetnje. Zato je za korištenje poduzetničkih prigoda poduzetnički izazov tim vcći – resurse treba pribaviti u okruženju, optimalno ih kombinirati s postojećim, resursima i oblikovati novi poduhvat u uspješnu organizaciju.

Prilike ili prijetnje koje nastaju kao rezultat djelovanja okruženja u kojem poduzeće djeluje, inherentne su svakom tržištu na kojem postoji konkurencija. Poduzetnik nikada ne može potpuno prevladati prijetnje iz okruženja, ali se može barem pokušati u što većem stupnju zaštiti od njihovih mogućih negativnih efekata, oblikujući i razvijajući strategije koje koriste resurse poduzeća. Svako novo poduzeće egzistira u danim uvjetima okoline, koji čini ukupnost faktora koji utječu na njegovo poslovanje i potencijalni rast i razvoj.

Sve poslovne ideje nisu poslovne prilike, već su poslovne prilike samo one ideje za koje će kupci iskazati interes. Samo po sebi, poslovna ideja predstavlja samo nužan uvjet u poduzetničkom procesu, koji nije dostatan za njegov uspjeh. Razvoj poslovne ideja na način da poduzetnik može identificirati potencijalne kupce i proniknuti u razloge njihovog pozitivnog odnosa i reakcije na novi proizvod ili uslugu, implementirati poslovnu ideju u život i na njoj izgraditi uspješan pothvat, predstavlja jedan od značajnijih aspekata poduzetničkog procesa.

2.2. Pravni oblici organiziranja malog gospodarstva u kontekstu poduzetništva

Jedno od veoma značajnih pitanja koja se nameću svakoj osobi koja namjerava realizirati poslovni pothvat predstavlja odabir pravnog oblika organizacije u koju će realizirati svoju poslovnu prigodu. Subjekti malo gospodarstva su fizičke3 i pravne4 osobe koje trajno i samostalno obavljaju dopuštene gospodarske djelatnosti radi ostvarivanja dobiti odnosno dohotka na tržištu koji su poslovanju neovisni. Subjekti malog gospodarstva u Republici Hrvatskoj pojavljuju se u različitim pravnim oblicima kao što su:

3 Živ čovjek kao subjekt prava naziva se fizičkom osobom. 4 Pravna osoba je društvena tvorevina kojoj je pravni poredak prizao pravnu sposobnost. Pravna osoba je kao pravni subjekt nositelj prava i obveza.

9

Obrt Trgovačko društvo Zadruga Ostali oblici organiziranja privatne poduzetničke aktivnosti.

Subjekti su različitih veličina te su objedinjeni jedinstvenim pojmom i jedinstvenom definicijom koji su usklađeni s Preporukama i Odlukama Europske komisije. Vlastiti ulazak u svijet poduzetništva, osnivanjem nekog od pravnih oblika organiziranja poduzetničke djelatnosti, za svakog poduzetnika predstavlja san koji se može razviti u ugodno i poslovno unosno putovanje, ali i noćnu moru koja rezultira neizbjesnot ishoda.

Iako se, najčešće početnicima, ulazak u svijet poduzetništva može činiti izrazito atraktivnim, naročito promatrano sa aspekta davanja naloga, raspolaganja sredstvima, ostvarenja dohotka ili realizacija dobiti kog odabira pravnog oblika organizacije poslovnog pothvata, potrebno je uzeti u obzir i moguće odgovore na neka od sljedećih temeljnih pitanja za promišljanje. Prva od tih mogućnosti je spremnost poduzetničke obitelji na pružanju podrške. Drugi je vezan za dostupnost sredstava dok se treći temelji na odgovornosti prema trećima. Osim toga treba se držati odredbi koje reguliraju područje oporezivanja. Javne dostupnosti informacija o poslovanju trebale bi biti priložene svakoj osobi koja je zainteresirana za to.

10

3. ORGANIZACIJA PODUZETNIŠTVA U 21. STOLJEĆU

Krajem prošlog stoljeća poslovni svijet zadesio je ubrzani tehničko-tehnološki progres te nagli razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije koji su širom otvorili vrata procesu globalizacije svjetskih tržišta. Globalno poslovanje pruža mogućnost izbora lokacije poslovanja i smještanja proizvodnje na najpovoljnije lokacije na kojima se očekuju najbolji prinosi. Na taj način, trend eksternalizacije ukupne svoje proizvodnje ili pojedinih dijelova lanca stvaranja vrijednosti suvremenih poduzeća bilježi strahoviti porast. Manufakturnu masovnu proizvodnju zamjenjuju sofisticirane poslovne operacije bazirane na tržišnom segmentiranju, znanjem intenzivnim i servisno orijentiranim proizvodima i uslugama te udovoljavanju individualnim zahtjevima potrošača. Nestajanje jasnih organizacijskih granica, ravnopravnost partnera i zemljopisna raširenost poslovnih aktivnosti još su neke od aspekata koji obilježavaju suvremeno poduzetničko poslovanje. Skraćenje vremena i smanjenje troškova proizvodnje omogućuje postizanje znatnih ušteda i smanjenje cijena proizvoda. Kako brz i jeftin transport omogućuje povećanje efektivne raspoloživosti različitih fizičkih inputa, to utječe na porast značenja drugih nematerijalnih faktora proizvodnje, posebice znanja i specijalnih vještina dobro podučenih radnika.

3.1. Postojeći oblici poduzetništva kao nadopuna za novije

Danas razlikujemo tri socijalna oblika poduzetništva – američki, europski i azijski.

Američki model poduzetništva se naziva slobodnim poduzetništvom zato jer ističe ekonomsku i socijalnu slobodu. Kod ovog modela uključivanje vlasti u poduzetnički proces je minimalno i svodi se najčešće na registaciju poduzeća i razne inspekcije. Američki model pokušava zaštiti prava pojedinca i nastoji uravnotežiti moć pojedinaca i poduzeća i individualna prava i poslovna prava.

Europski model postavlja socijalne slobode ispred ekonomskih tako da daje bitna prava ljudima u odnosu na poduzetnika. U slučaju da dođe do neslaganja između vlade i poduzetnika, ciljevi ljudi dobivaju prednost u odnosu na društvene ciljeve. Po ovom modelu vlada osigurava detaljne instrukcije poduzećima o tome kako organizirati i tretirati zaposlenike, kako proizvoditi i kako i gdje prodavati.

Azijski model poduzetništva postavlja ekonomske slobode ispred socijalnih sloboda. Po ovom modelu poduzeće ima pravo baviti se poslovima bez mješanja vlade. Po azijskom modelu pojedinci imaju manje prava nego po američkom i europskom modelu.

3.2. Novi poslovni oblici razvoja poduzetništva

Neki od novih poslovnih oblika razvoja poduzetništva su Just-In-time koncept upravljanja proizvodnjom, Outsourcing kao poduzetnička opcija te Target costing. Just-In time koncept upravljanja proizvodnjom stavlja naglasak na kontinuirano poboljšanje lanca vrijednosti, s naglaskom na lanac opskrbe i krajnjim ciljem eliminacije zaliha i skladištenja proizvoda, te skladištenja dijelova i poluproizvoda u proizvodnom lancu. Provođenje takvog sustava upravljanja proizvodnjom zahtijeva visok stupanj kontrole proizvodnog procesa, maksimalnu usklađenost aktivnosti u proizvodnom procesu te totalnu kontrolu kvalitete proizvoda. Cilj

11

uvođenja sustava Just-In-time je smanjenje zaliha, poboljšanje kontrole kvalitete opskrbe, smanjenje administracije i vremena obrade dokumenata povezanih s dostavom i otpravom, te povećanje brzine i točnosti isporuka kako ne bi dolazilo do zastoja i gubitaka u sljedećem koraku proizvodnog lanca. Konkretno od ovog oblika razvoja poduzetništva poduzetnici mogu očekivati najbrže postizanje maksimalne konkurentske prednosti.

Drugi oblik razvoja je Outsourcing. Sama definicija outsourcinga je da je to ugovorni odnos za transferiranje nekog dijela ili cjelovitih poslovnih aktivnosti vanjskim partnerima (outsourcerima) koji na taj način preuzimaju odgovornost za obavljanje jedne ili više poslovnih funkcija ili pak čitavih aktivnosti. Kao poduzetnička aktivnost, outsourcing označava strategiju prema kojoj poduzetnik daje većinu nedetaljnih funkcija na izvođenje različitim specijaliziranim dobavljačima, koristeći se tako njihovim ključnim sposobnostima. Ovaj model se bazira na već odavno poznatom konceptu eksternalizacije aktivnosti. Poduzeća su oduvijek angažirala specijalne vanjske suradnike za obavljanje određenih poslovnih aktivnosti, oduvijek su održavala poslovne odnose i sklapala partnerstva s drugim komplementarnim poduzećima te su oduvijek ugovarala zajednički pristup resursima koji su bili izvan mogućnosti njihova samostalnog dosega.

Treći oblik poslovnog modela je Target costing koji čini strukturni pristup upravljanju troškovima proizvodnje nekog proizvoda ili suluge. Ciljani trošak tj. target cost u suštini predstavlja trošak po kojemu određeni proizvod mora biti proizveden s ciljem generiranja željene razine profitabilnosti po unaprijed određenoj prodajnoj cijeni proizvoda. Target costing čini strukturni pristup upravljanju troškova proizvodnje koji je baziran na dugoročnim tržišnim perspektivama. Fundamentalno je drugačiji pristup iz razloga što djeluje „unatrag“, polazeći od unaprijed definirane cijene proizvoda. Poduzetnici određuju cijenu i troškove novog proizvoda na bazi cijene i naručenih sirovina i dijelova, troškova rada i drugih proizvodnih troškova. Tek se tada prilazi analizi može li takav proizvod i po toj cijeni biti prodan na tržištu.

12

4. PODUZETNIŠTVO U HRVATSKOJ, EUROPI I SVIJETU

Poduzetništvo omogućuje realizaciju novih, inovativnih ideja i njihovo pretvaranje u nova i uspješna mala ili srednja poduzeća. U ekonomskoj teoriji razvoja malih i srednjih poduzeća postoji istraživanje odnosa između tempa razvoja i veličine poduzeća, pri čemu se sve više ukazuje da se mala i srednja poduzeća razvijaju brže od velikih poduzeća. Obzirom na veličinu poduzeća u Europi postoje:

mikro poduzeća, koja zapošljavaju manje od deset djelatnika, mala poduzeća koja zapošljavaju deset do četrdesetdevet zaposlenika, srednje velika poduzeća koja imaju pedeset do dvjestočetrdesetdevet djelatnika, velika poduzeća koja imaju preko dvjestopedeset zaposlenih.

U SAD-u se klasifikacija poduzeća prema kriteriju broja zaposlenih razlikuje od europskog pa tako imamo:

mikro poduzeća, koja zapošljavaju manje od dvadeset radnika, mala poduzeća koja zapošljavaju dvadeset do devedesetdevet zaposlenika, srednje velika poduzeća koja imaju sto do četiristotinedevedesetdevet djelatika, velika poduzeća koja imaju preko petstotina zaposlenih.

Osim broja zaposlenih kao kriterij razvrstavanja poduzeća po veličini koristi se godišnji ukupan prihod, zbroj bilance te kriterij poslovne neovisnoti.

Osnovna karakteristika svjetskog poduzetništva je fenomen globalizacije. Može se reći da je proces globalizacije u sve većem zamahu i da zahvaća gotovo sva gospodarstva svijeta. Značajka globalizacije je da najrazvijenije zemlje preuzimaju kontrolu nad gospodarstvima manje razvijenih dijelova svijeta.

4.1. Poduzetništvo u Republici Hrvatskoj

Rat, ratna razaranja i goleme ratne štete5 uz radikalno sužavanje tržišta znatno su utjecale na razvoj poduzetništva u Hrvatskoj. Ne baš transparentna i uspješna provedena pretvorba društvenih poduzeća i njihova daljnja privatizacija, koje su često prouzročile brojne likvidacije i stečajeve poduzeća, potpomogla je deindustrijalizaciji gospodarstva i redukciju brojnih radnih mjesta. U procesu tranzicije hrvatskog poduzetništva nestali su brojni ekonomski subjekti, naročito velika poduzeća koji su bili nositelji razvoja.

Poduzetništvo kroz mala poduzeća značajno doprinosi lokalnom razvoju u Hrvatskoj. Samim time sve se više poprimaju atributi dinamičnog gospodarskog sektora, omogućavajući socijalnu stabilnost i doprinoseći lokalnom proračunu. Poduzetništvo i subjekti malog gospodarstva doprinose financiranju lokalnih i javnih potreba6 i lokalnog razvoja na dva načina:

plaćajući porezne prihode koji su u najvećem broju slučajeva bazirane na djelatnostima koje se obavljaju u malom gospodarstvu i proizlaze iz radnog angažiranja zaposlenika.

5 Direktne štete implicirane ratom procjenjuju se na oko 35 milijardi €.6 Podaci i analitička dokumentacija za MSP – trgovačka društva s jedne i obrte, zadruge i slobodna zanimanja s druge strane, ne vode se jedinstveno, kako na razini Grada tako i Republike.

13

plaćajući neporezne i kapitalne prihode koji proizlaze iz poslovne suradnje sektora malog gospodarstva i gradske uprave.

4.2. Poduzetništvo u Europi i svijetu

Poduzetništvo u Europi i svijetu je bazirano na znanju i inovativnosti uz povećanu konkurenciju i generiranje raznolikosti među poduzećima, doprinosi porastu potencijala europske ekonomije. Posebno treba naglasiti sposobnost i dinamičnost malih i srednjih poduzeća. Oni najbrže pronalaze odgovore na potrebe tržišta, osiguranje postojećih i otvaranje novih radnih mjesta u državama svijeta. Mala i srednja poduzeća predstavljaju pokretačku snagu ekonomskog prosperiteta.

Sektor malih i srednjih poduzeća u Europi zapošljava oko 69,7% angažirane radne snage. Prosječno europsko poduzeće, bez obzira na klasifikaciju po veličini, zapošljava sedam radnika i ostvaruje prosječni godišnji ukupan prihod od oko 1,6 milijuna €. Istraživanja su pokazala da europska poduzeća, u odnosu prema globalnoj konkurenciji, rastu sporijim tempom u odnosu na poduzeća u SAD-u. Ovi podaci odnose se na zadnje desetljeće prošloga stoljeća.

Suočeno s potrebom bitnog unaprijeđenja svojih ekonomija, a naročito po pitanjima zapošljavanja, ekonomskih reformi i socijalne kohezije u državama Europske unije, Europsko vijeće je u ožujku 2000. godine u Lisabonu donijelo Europsku povelju o malim poduzećima. Europska povelja o malim poduzećima polazi od ocjene da su ona glavni izvor zapošljavanja i da se u njima razvijaju mnogobrojne poslovne ideje. Da bi se potaknuo još brži rast malih poduzeća Europska povelja preporuča deset pravaca akcija:

1) obrazovanje i obuka za poduzetništvo,2) jeftinije i brže osnivanje poduzeća,3) kvalitetnije zakonodavstvo i bolja regulacija,4) unaprjeđenje dostupnosti vještina,5) poboljšanje elektroničkog pristupa,6) bolje korištenje prednosti jedinstvenog tržišta,7) prilagođavanje poreznih sustava i financijska pitanja,8) jačanje tehnoloških kapaciteta malih poduzeća,9) razvoj uspješnih modela elektroničkog poslovanja i vrhunske podrške malim

poduzećima,10) učinkovitije zastupanje interesa malih poduzeća na razini Europske unije i

nacionalnim razinama.

Navedene akcije odražavaju važnost malih i srednjih poduzeća kao i to da je malo gospodarstvo pokretač ekonomskog prosperiteta, naročito u zapošljavanju i kreativnosti novih poslova.

14

ZAKLJUČAK

Poduzetništvo danas u 21. stoljeću, funkcionira na drugačiji način nego što je to bilo u 20. a pogotovo u 19. stoljeću. Ono obnavlja, transformira i potiče razvoj ekonomija diljem svijeta. Suvremeno se poduzetništvo bazira na znanju, informacijama, ljudskom i društvenom kapitalu te intelektualnoj tehnologiji. Globalna ekonomija i poduzetništvo ovog stoljeća obilježava snažan porast brzine poslovanja i nadmetanje velikog broja sposobnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala, fleksibilna i inovativna poduzeća koja samostalno ili međusobno povezano nastupaju na tržištu. U takvom okruženju multinacionalne kompanije gube dobar dio udjela na tržištu. Uslijed toga poslovnim će svijetom u budućnosti dominirati svjetske kooperativne i uzajamno povezane mreže malih poduzeća.

Ljudska kreativnost i poduzetništvo neophodne su varijable koje su potrebne da kombiniraju inpute na profitabilan način, a okolina koja će ohrabriti poduzetnike postaje kritičan segment ekonomskog rasta. Takvim pristupom poduzetnik i poduzetništvo dobivaju centralnu poziciju u postizanju dugoročnog ekonomskog i društvenog razvoja, posebno onih ekonomija koje nastoje biti poduzetničke.

Informacijska i komunikacijska tehnologija danas omogućuje poduzetnicima organizaciju svojih poslovnih aktivnosti na posve novi način. Razvojem i usavršavanjem modernih komunikacijskih tehnologija postalo je lakše, brže i jeftinije uspostavljati i održavati odnose s partnerima diljem svijeta. Vrijeme i novac koji su se nekad trošili na vođenje poslovanja, zahvaljujući informacijskoj tehnologiji ulažu se danas u istraživanja i razvoj novih proizvoda i usluga.

Obzirom na sve navedeno dolazimo do zaključka da je svakom modernom poduzetniku važno pratiti trendove koji su prisutni u njegovom okruženju te se fleksibilno prilagođavati promjenama koje su iz godine u godinu sve složenije. Posebno treba naglasiti da su ideje, kreativnost, znanje, informatička tehnologija i inovativnost najvažniji čimbenici koji će utjecati na razvoj poduzetništva u budućnosti.

15

BIBLIOGRAFIJA

Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb: Sinergija, 2006.Buble, Marin., Kružić, Dejan. Poduzetništvo. Zagreb: RRiF, 2006. Grgić, Mato, Vlatka Bilas, Sanja Franc. Poduzetništvo u međunarodnoj ekonomiji, Zagreb: Sinergija, 2010.

Internet izvori: www.limun.hr www.poslovniforum.hr www.minpo.hr

16

POPIS SLIKA

Slika 1. Formalna i neformalna organizacija..............................................................................4Slika 2. Funkcijska organizacijska struktura..............................................................................5Slika 3. Proizvodna organizacijska struktura..............................................................................6Slika 4. Teritorijalna organizacijska struktura............................................................................6Slika 5. Organizacijska struktura orijentirana prema kupcima...................................................7Slika 6. Tipologija temeljnih faza poduzetničkog procesa.........................................................8

17