www.puskice.co.yu

1. DRUTVENA IRINA ORGANIZACIJE. CILJEVI I RAZLIKE U PRISTUPU.Najvanija, akone i jedina, pitanja kojima se bavi organizacija su problemi organizovanja preduzea na savremnim osnovama i izbor odgovarajuih oblika i formi upravljanja i odluivanja u tim preduzeima. Kad govorimo o organizaciji, najee govorimo o procesima rada u sferi materijalne proizvodnje jer su oni najvaniji i najsloeniji. I u svim drugim oblastima postoje znaajne potrebe za organizovanjem (trgovina, kolstvo, saobraaj). U dananjoj civilizaciji svaki pojedinac ostvaruje svoje potrebe kroz razliite oblike organizacije, tako da danas ivot svakog pojedinca je pod uticajem neke organizacije nad kojom on ima malo ili nimalo uticaja. Organizacija podrazumeva ureivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa u nekom procesu rada. Potreba drutva za organizovanjem dovodi do institucionalnog organizovanja, koje je regulisano kroz zakonska akta i osnovna dokumenta drutva. Preterivanje u ovom smeru dovodi do formalno - normativistikog pristupa organizaciji gde je sve ve definisano pa nema stvarne potrebe za organizacijom. To vodi ka suprotnosti dobre organizacije. Organizacija podrazumeva precizno utvrivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa, gde se nita ne moe desiti van utvrene organizacije. Ova organizacija se naziva formalna organizacija. Pojedinac je tu izvrilac ili objekat organizacije. Neki radnici to vide kao neto loe, kao prisilu i protive se organizaciji.

2. TEORIJSKI PRAVCI U ORGANIZACIJIOsnovni teorijski pravci u organizaciji su: 1. KLASINE TEORIJE a) Nauno upravljanje b) Administrativno upravljanje c) Birokratsko upravljanje 2. MEULJUDSKI ODNOSI U ORGANIZACIJI 3. TEORIJE O PONAANJU U ORGANIZACIJI 4. NAUKA O UPRAVLJANJU 5. SISTEMSKI PRISTUP Pre ovih postojao je tzv. linijski sistem upravljanja preuzet iz vojnike forme organizacije i upravljanja. Prvo se koristio u manufakturnoj, a posle i u industrijskoj proizvodnji. Meutim, dublji problemi racionalnog organizovanja javljaju se u XIX veku zbog: - sloenosti proizvoda koji se produkuju - sloenosti radnih procesa maina i alata - posloavanje zahteva nova znanja od svih uesnika u proizvodnji - brojno se poveava masa ljudi koji u proizvodnji uestvuju

3. NAUNO UPRAVLJANJETvorac ovog pravca je Frederik Tejlor (1895. Sistem plaanja po komadu; 1903. Upravljanje pogonom; 1911. Principi naunog upravljanja), koji je prvi postavio teorijske osnove organizacije, ali se zadrao samo na upravljanju radom u neposrednoj proizvodnji. U dotadanjoj organizaciji Tejlor je uoio brojne nedostatke: plaanje radnika na nadnicu, a ne na uinak, slabu organizaciju rada i definisanje radnih zadataka, www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu zastareli nain upravljanja pogonom. On navodi da bi ciljevi dobre organizacije trebali da budu: - da se svaki radnik zaposli na to kvalifikovanijem poslu u skladu sa njegovim mogunostima - svaki radnik treba da da maksimalnu koliinu rada koju daje najbolji radnik njegove klase - svaki radnik koji radi kao prvoklasni radnik treba da bude plaen 30 - 100% vie u odnosu na klasu Da bi postigao visoke trokove i niske plate Tejlor uvodi tano odreivanje vremena rada preciznim asovnikom i pomou rastavljanja posla na sastvane elemente. Za utvrivanje standardnog vremena rada uzet je rad najboljeg radnika. Tejlor takoe smatra da se ovaj cilj moe postii odreivanjem velikog dnevnog i jasnog zadatka za svakog oveka, standardnu opremu i uslove za rad, veliku platu za uspeh i gubitak u sluaju neuspeha. Za rad na mainama Tejlor je sainio tzv. operacione liste, u koje se unose svi vani podaci vezani za rad na mainama. Njegov pravac je nazvan mehanikim, u kom je radnik dodatak maini, visoko eksploatatorskim, on je smatrao da radnik ima samo ekonomske potrebe (za zaradom). Ovaj sistem zasniva se na principu zatvorenog sistema Zadaci industrijskog poslovoe u preduzeu su bili brojni, pa Tejlor predlae da se poslovoa to vie oslobodi kancelarijskih i planskih poslova, a umesto linijskog treba uvesti funkcionalan tip upravljanja (svaki ovek, od direktora nadole, vri to manje, a po mogustvu samo jednu funkciju. Tejlor uvodi nove funkcije u organizaciju koje e biti vezane za proizvodna radna mesta i to: 1) rukovodilac grupe 2) rukovodilac za brzinu 3) inspektora kvaliteta 4) rukovodioca za odravanje maina i jo 4 funkcije u planskom odeljenju 1) za raspodelu rada i naina obavljanja poslova 2) za instrukcionu kartu 3) za vreme 4) za disciplinu

4. TEORIJA ADMINISTRATIVNOG UPRAVLJANJATvorac ove teorije je Henri Fajol, koji je za razliku od Tejlora gledao preduzee sa najvieg nivoa upravljanja. Fajol je celokupnu delatnost preduzea podelio na 6 funkcija: 1. tehnika (proizvodnja i tehnologija) 2. komercijalna (nabavka, prodaja, razmena) 3. finansijska (optimalna upotreba kapitala) 4. zatitna (imovina i osoblje) 5. raunovodstvena (trokovi, stanje imovine i statistika) 6. administrativna a) planiranje se sastoji od istraivanja budunosti i izrade plana aktivnosti b) organizovanje se sastoji iz izrade dualne strukture (ljudi i sredstava) da se dostignu postavljeni ciljevi c) komandovanje se sastoji od odravanja personala u organizaciji d) koordinacija se sastoji od meusobnog povezivanja, usklaivanja svih aktivnosti i napora u preduzeu www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu e) kontrola se sastoji iz uvida u stanje i stalnog nadzora da se sve izvrava u skladu sa postavljenim planom i nareenjima Efikasno organizovanje i upravljanje treba da se zasniva na kodeksu Fajolovih principa: 1. Podela rada omoguava specijalizaciju ljudi 2. Autoritet 3. Disciplina je sutina poslunosti 4. Jedinstvo komande (samo od jednog rukovodioca) 5. Jedinstvo upravljanja (jedan rukovodilac i jedan plan za grupu aktivnosti koje imaju isti cilj) 6. Potinjavanje pojedinanih interesa interesu preduzea 7. Nagraivanje personala 8. Centralizacija i decentralizacija 9. Hijerarhijski lanac (linijski tip; Fajolov most) 10. Materijalni i socijalni rad 11. Pravinost i jednakost u tretiranju svih zaposlenih 12. Stalnost uposlenog osoblja ima prednost nad fluktacijom 13. Mogunost inicijative 14. Harmonija i jedinstvo u preduzeu Fajol smatra da svo osoblje mora imati odreena znanja iz raznih funkcija u preduzeu, ali ih on diferencira. Smatra da je za svakog rukovodioca potreban najvii nivo znanja iz funkcije koju obavlja, a manje znanja iz poslova druge funkcije. Ovde se misli na egzaktna, nauna znanja i umenost (vetina u radu).

5. TEORIJA BIROKRATSKE ORGANIZACIJETvorac ove teorije je Max Veber, jedan od najveih naunika na polju drutvenih nauka. On je drutvenu organizaciju prouavao sa stanovita vlasti, moi, njenog funkcionisanja i sa stanovita racionalnosti. Upravni aparati podeljeni su na biroe (kancelarije), pa je ova teorija nazvana birokratskom. Vlau treba nazivati izglede da e se odreene osobe pokoriti naredbi odreenog sadraja. Disciplinom treba nazvati izglede da e se odreeni veliki broj ljudi, zahvaljujui odreenoj navici, brzo automatski i ematski pokoriti jednoj naredbi. Mo predstavlja izglede da se u okviru jednog drutvenog odnosa provede sopstvena volja uprkos otporu, bez obzira na to na emu se zasnivaju ti izgledi. Veber navodi tri tipa legitimne vlasti: a) racionalni karakter (legalna vlast) b) tradicionalni karakter (tradicionalna vlast) c) harizmatski karakter (harizmatska vlast) Birokratsku organizaciu ini legalna vlast sa birokratskim upravnim aparatima. Osnovne kategorije racionalne vlasti su: - neprekidno, pravilima regulisano obavljanje slubenih poslova - princip hijerarhije u slubi - pravila po kojima se postupa mogu biti tehnika pravila i norme - postoji potpuna odvojenost upravnog aparata od sredstava za upravljanje - lice koje dri slubeno mesto ne apropie ga - vai princip saobraznosti uprave aktima Ceo upravni aparat sastoji se od individualnih inovnika. Rukovodilac grupe zauzima svoje mesto kao gospodar i to na osnovu aproprijacije, izbora ili nasledstva. inovnici su lino slobodni, postavljaju se po strogo utvrenoj hijerarhiji, sa strogo www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu odreenim kompetencijama, na osnovu ugovora i slobodnog izbora prema strunim kvalifikacijama, dobijaju utvrene plate u novcu, odnose se prema slubi kao prema svom glavnom ili jedinom zanimanju, vide mogunost za karijeru, podvrgnuti su jedinstvenoj strogoj disciplini i kontroli u vrenju slube. Ovaj poredak se moe primeniti i u preduzeima iji je cilj sticanje dobiti. Birokratska uprava predstavlja vlast na osnovu znanja. Nije pogodan za visokoelastine, inovativne i dinamike organizacije, kod kojih se trai velika prilagodljivost. Karakteristike Veberovog modela birokratske organizacije upravljanja su: 1. Specijalizacija 2. Racionalnost 3. Profesionalizam 4. Depersonalizacija slube 5. Autonomija u nadlenosti slube 6. Stalnost slube (organizacije) 7. irenje i rast birokratskog aparata

6. PRAVAC MEDJULJUDSKI ODNOSI A) Prelazni periodPredstavnici su Oliver eldon i Meri Parker Folet. eldon prvi skree panju na organizaciju kao na kompleks ljudi. Po njegovom miljenju zajednica mora da potuje odreena pravila kad su u pitanju radnici: - radnici treba da uestvuju u odreivanju uslova rada - radniku treba da je dostupan ivotni standard koji odgovara standardu savremene drutvene zajednice - radnik mora imati slobodno vreme za svoj lini razvoj - mora biti siguran u sluaju besposlice - treba da uestvuje u industrijskom prosperitetu saglasno svom doprinosu - odnos jednakosti u svim relacijama izmeu rada i upravljanja Glavno interesovanje M.P.Folet bila je psiholoka osnova svih ljudskih aktivnosti, i emocionalne reakcije koje se javljaju u radnim grupama. Ona je zakljuila da lan grupe prestaje biti sam kreator svojih miljenja i aktivnosti, ve postaje zavistan od miljenja svojih drugova. Konflikt nije izraz razlika meu individuama nego izrazi neuspeha pojedinca da daju svoje razliite, ali odgovarajue doprinose zajednikom cilju. 3 osnovna reenja konflikata: dominacija, kompromis i integracija (reenje u kome su svi interesi integrisani i sve potrebe potpuno zadovoljene. M.P.Folet uoava znaaj grupe, ponaanje grupe i odnose unutar nje, zatim se bavi konfliktima (nastajanjem i reavanjem) i ukazuje na potrebu koordinacije u grupi. Za nju su vane motivacija, integracija, obrazovanost rukovodilaca i participacija raddnika. Uoivi znaaj intergracije i koordinacije radnih procesa postavila je 4 osnovna principa: 1. Koordinacija direktnim kontaktom meu ljudima a po odnosima dunostima i odgovornostima. 2. Koordinacija u ranim stanjima. 3. Koordinacija kao reciproan odnos svih faktora u datoj situaciji. 4. Koordinacija kao kontinualan proces. Ona je postavila i grupni koncept u organizaciji i upravljanju, koji je postao znaajan u sistemskom pristupu organizaciji.

B) Pravac meuljudski odnosiwww.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Ovaj pravac je postavio Elton Majo, a osnova za njegovu postavku bili su rezultati eksperimenata iz Vestern elektrik u pogonu Howthorn u ikagu (1927-1932), koji su vreni u nekoliko faza: 1) EKSPERIMENT SA OSVETLJENJEM - eksperimentalna i kontrolna grupa; oekivalo se da e proizvodnja po radniku biti vea ukoliko se svetlost poveava, to se i desilo, ali u obe grupe; eksperiment je obrnut: u eksperimentalnoj je i dalje rasla proizvodnja, dok je u kontrolnoj ostala ista; 1924-1927; nije uspeo zbog toga to ostale faktore ili treba eliminisati ili uzeti u obzir. 2) EKSPERIMENT SA PROMENOM RADNIH USLOVA - grupa od 6 radnica; kao promenljive veliine u eksperimentu uvedeni su mnogi faktori; produktivnost rada je stalno rasla; pored svega praene su i ostale fizike veliine, ali takvih uticaja nije bilo; dolo se do zakljuka da je ovde dolo do izraaja grupno ponaanje radnica, zato to su ljudi u grupama organizovani, postoje visoke meusobne veze i solidarnost. 3) INTERVJUISANJE - sa pripremljenim pitanjima (direktni intervju sa direktnim pitanjima), ali radnici skreu na ono to je njihov problem; prelazi se na nedirektni intervju; zakljueno je da se nezadovoljstvo radnika retko moe tumaiti uticajem fizike okoline; uzrok je uvek u tesnoj vezi sa ponaanjem pretpostavljenog. 4) ISTRAIVANJE PONAANJA - grupa od 14 mukih radnika; rezultati: svaki radnik ograniava proizvodnju, grupa sama ograniava dnevnu proizvodnju po svojoj proceni, grupa svojim lanovima postavlja razne norme, koje imaju primat u odnosu na norme preduzea, odnosi testova sposobnosti i inteligencije sa uinkom nisu u korelaciji iz ega se vidi snaga grupnog uticaja. Majo, Rotlisberger i Vajthed su razvili znaajnije koncepte o ovekovom ponaanju: preduzee je socijalni sistem isto tako kao i tehniko-ekonomski, pojedinac nije motivisan samo ekonomskim faktorima, neformalne grupe postaju dominante po svom znaaju, postupak tradicionalnog rukovoenja se mora promeniti, rast zadovoljstva radnika dovodi do poveanja produktivnosti rada, participacija je veoma vana, upravljanje zahteva socijalno znanje Zamerke ovom pravcu su: nije dao oekivane rezultate na polju produktivnosti rada, da je usmeren iskljuivo na psiho-socijalne aspekte organizacije, dok su svi ostali izostavljeni (tehniko-tehnoloki i ekonomski).

7. TEORIJE O PONAANJU U ORGANIZACIJIester Bernard definie organizaciju kao integralnu celinu u akciji i interakciji, koje se vre kontinualno u vremenu, ili kao grupu ljudi ije je ponaanje koordinirano i usmereno ka jasno odreenim ciljevima. Istie psiho-socijalan, kao bitan aspekt organizacije. Formalnu organizaciju definie kao sistem svesno koordiranih aktivnosti i napora dev ili vie linosti. Podvlai znaaj rukovoenja i navodi 4 glavna sektora u kojima deluju rukovodioci: postavljanje ciljeva, manipulisanje ljudima, kontrola aktivnosti i stimulacije koordiniranih aktivnosti. Rukovodiocima je potrebno znanje, proireno znanje o ljudima, o organizaciji i o socijalnoj situaciji. Ovde se radi o ponaanju pojedinca u organizaciji. Grupna ponaanja su ponaanja pojedinca u saradnji sa drugim pojedincima u grupi. Nauka o ponaanju u organizaciji usmerena je u pravcu poboljanja meuljudskih odnosa i uslova rada sa poveanjem radnih efekata: Koncepti teorije o ponaanju (Ket Dejvis): 1. Opaanje 2. Znanje 3. Motivacija 4. Status www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu 5. 6. 7. 8. 9. Mo Grupa Rukovoenje Konflikti Participacija radnika

8. OPAANJE I ZNANJEKoje e informacije pojedinac opaziti zavisi od velikog broja subjektivnih i objektivnih faktora. Meu tim faktorima su: usmerenost organizma, iskustvo, motivi, emocije, stavovi, socijalna sredina, situacija i uslovi u kojima se opaanje vri. Za opaanje ljudi potrebno je opaanje njihovih emocija, motiva, akcija, osobina linosti. Pravilno opaanje je u organizaciji veoma znaajno, jer usled loeg opaanja i razumevanja dolazi do nesporazuma. Do greaka u ponaanju i radu, pa i do konflikata. Pod znanjem u organizaciji treba razumeti radna iskustva i teorijska znanja pojedinca. U savremenim uslovima pored znanja o radu potrebna su i znanja o ljudima i organizaciji, to se naroito naglaava kod rukovodeih ljudi u organizaciji. Za radnik su znanja i opaanje veoma znaajni za razumevanje procesa i programa rada.

9. MOTIVACIJADominirajui inioci ili stimulansi motivacije su ljudske potrebe, koje nastaju hijerarhijski (pojava vie potrebe javlja pre potpunog zadovoljenja nie potrebe). Grupe osnovnih potreba su (Maslov): 1. Fizioloke potrebe - potrebe za hranom i vodom 2. Potrebe za sigurnou - sigurnost koja obezbeuje ivot i integritet ovejeg organizma 3. Potrebe za ljubavlju i druenjem - socijalni kontakt 4. Potrebe za cenjenjem - ceni sam sebe, sli ima potrebu da ga i drugi ljudi cene 5. Potrebe za samoaktuelizacijom - elja da se postane vie od onoga to ovek jeste, neto to je neko kadar da postane. Hertcbergova teorija se zasniva na dve grupe faktora, pa se zove i teorija dva faktora ili motivaciona higijena: 1) Unutranji faktori (motivatori) - pruaju zadovoljstvo ako su ispunjeni: a) uspeno postizanje nekog zadatka b) priznanja i pohvale c) lini rad d) osgovornost za svoje ili i za poslove drugih e) napredovanje 2) Spoljanji faktori (higijenski) - dovode do nezadovoljstva ukoliko nisu ispunjeni a) porast zarade - plate b) tehniki kompetentan nadzor c) kvalitet meuljudskih odnosa u nadzoru d) politika i uprava preduzea e) radni uslovi f) sigurnost na poslu Druge teorije o motivaciji su: teorija razmene, teorija socijalne komparacije, a zasnivaju se na razlici izmeu elje, mogunosti, oekivanja i onoga to ga motivie da te razlike smanji. www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

10. STATUS, MO, GRUPAStatus i mo u organizaciji su u velikoj meuzavisnosti. Bernard definie status pojedinca u organizaciji kao pozicije kojima su odreena prava, obaveze, dunosti, odgovornosti, imunitet, kao i neka ogranienja u ponaanju. Izvori statusa su formalna organizacija: - posao - organizacioni nivo i, sama linost: - obrazovanje - starost - sta u organizaciji - rasa i religija - poreklo - strunost, kompetentnost u svom fahu - drutvenost Kada se radi o statusima u neformalnim grupama mogu se dodati i inicijative u zatiti interesa grupe i pojedinca u njoj. Statusna mo pojedinca u neformalnim grupama moe po nekim pitanjima biti znatno jaa od uticaja sa pozicija formalnog statusa. Mo je sposobnost pojedinca da utiu na ponaanje drugih, moe se izraziti kao latentni potencijal i stvarni, aktivni. To je osnovna koncepcija u drutvenim naukama, kao to je energija u fizikim (Bertrand Rasel). Mogunost zloupotrebe moi zahtevaju da se ona ogranii i da se u formalnoj organizaciji legitimno koristi samo za konstruktivne svrhe. Harold i Kaplan daju sledee izvore moi: 1. autoritet 2. nagrade i kazne 3. znanje i vetina 4. uspeh u vrenju svoje funkcije 5. broj podreenih 6. drueljubivost i 7. line osobine I pored shvatanja snage, prava formalnog autoriteta, mnogi podreeni odbijaju sprovoenje neke odluke, to nam pokazuje da je mo daleko iri koncept od autoriteta. Po Frenu i Ravenu postoji 5 izvora moi: 1. Prinuda - mo tapa - radi obezbeenja dostizanja minimuma standarda izvrenog zadatka. 2. Nagrada - mo argarepe - ima svojstvo da informie izvrioca o stepenu dobrote njegovog rada i zalaganja; plata radnika, unapreenja 3. Legitimnost - legitimna mo - podrazumeva da su domen i metode njenog ispoljavanja precizno odreeni i da ne smeju biti koriene za postizanje ciljeva van iznetog ogranienja. 4. Referentnost - referentna mo - zasniva se na mogunosti i sposobnosti menadera da utie na podreene snagom linog primera; moe biti i na istom nivou (meu menaderima). 5. Strunost - struna znanja koja prevazilaze znanja podreenih Grupu ini takav sastav ljudi koji su meusobno zdrueni neim zajednikim. ejn definie psiholoku grupu kao broj ljudi koji su u meusobnoj interakciji (1), psiholoki su svesni i prihvataju jedan drugoga (2) i razumeju se i prihvataju kao grupa (3). Male www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu grupe su veza izmeu organizacije i pojedinaca u organizaciji. Po svom poreklu grupe mogu biti formalne (odreene formalnom organizacijom; u radnim organizacijama radne grupe) i neformalne (formiraju se stihijski). Ponaanja lanova grupe odreena su normama koje odgovaraju grupi. Jedan od znaajnih inilaca integracije radne grupe jesu radni sastanci, od ijeg kvaliteta i uestalosti zavise njihovi doprinosi integraciji i poveanju produktivnosti rada. Likertova ema organizacije pokazuje da se radne grupe mogu formirati na svim nivoima: svaki pojedinac u organizaciji mora biti ukljuen u jednu ili dve odgovarajue radne grupe. Rukovodilac grupe lan je svoje radne grupe, i lan je grupe rukovodioca iznad njega. Komunikacije u grupi podrazumevaju prenos informacija od odailjaa ka primaocu, primanje i razumevanje informacija, prihvatanje ili odbijanje. Pravac o ponaanju u organizaciji ukazuje da se komunikacija odozgo nadole treba promeniti i usmeriti nagore. Kac i Kan vide nedostatke komunikacije odozdo nagore (podreeni su navikli da sluaju, a rukovodiocima je posao da nareuju). Da bi se uspostavili dobri odnosi u radnoj grupi mora se uspostaviti otvorena komunikacija meu njenim lanovima tj. dvosmerna komunikacija odozdo nagore i ornuto.

11. RUKOVOENJE I KONFLIKTIPriroda rukovoenja u teoriji ponaanja je da stimulie, usmerava i motivie napore podreenih, a u pravcu ostvarenja postavljenih zadataka i ciljeva. Faktori koji utiu na uspeh ili neuspeh u rukovoenju su: 1) RUKOVODILAC - raspolae znanjem i snagom da utie na svoje podreene i da ih aktivira u pravcu takvih ponaanja koja e dati najbolje radne rezultate. Formalni autoritet potie iz organizovanja, dok stvarni dolazi od podreenih sa kojima sarauje. On e biti autoritet sve dok ga njegovi ljudi prihvataju sa zadovoljstvom. 2) PODREENI - njihova uloga je da koristei svoja znanja i mogunosti vre svoju ulogu prema uputstvima rukovodioca. Stav radnika prema rukovodiocima veoma je uslovljen stavom i tretiranjem radnika od strane rukovodioca. Daglas Mek Gregor je dao dve teorije u tom smislu: TEORIJA X - tradicionalno gledanje na zapovedanje i kontrolu: proseno ljudsko bie ne voli da radi i izbegava rad kad god to moe, mora biti prisiljavan, upuivan, kontrolisan, zastraivan, voli da mu se zapoveda, ne eli odgovornost, ima relativno malo ambicija i hoe sigurnost iznad svega. TEORIJA Y - integracija ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije: troenje snage je prirodno, kao u igri, spoljna kontrola i pretnja kaznom nisu jedini nain da se uini napor u dostizanju ciljeva organizacije, proseno ljudsko bie ui da prihvati i trai odgovornost, ima sposobnost za primenu mate, genijalnosti i kreativnosti u reavanju problema organizocije, njegovi intelektualni potencijali samo su delimino iskorieni. Dva su znaajna koncepta u teoriji Y: integracija (participacija je vaan faktor integracije u organizaciji) i samokontrola (kada je dostignut neki nivo integracije interesa pojedinaca i organizacije; obuhvata: samousmeravanje, samodisciplinu, samokontrolu izvrenja zadataka i kvaliteta rada; D. Mek Gregor kae da se ona ne moe primeniti u svakoj situaciji). Ponaanje podreenih je naveim delom uslovljeno ponaanjem rukovodilaca. 3) TEORIJE RUKOVOENJA - neke teorije su zasnovane na iskustvu, na praksi rukovoenja: 1. Teorija karakteristinih crta - ester Bernard; karakteristike linosti koje bi predisponirale uspenog rukovodioca, kao i one koje ne spadaju u pozitivne, a www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu nekad se javljaju kao deo osobina uspenog menadera (avanturizam, karijerizam, agresivnost, materijalizam) => ovo se moe samo uslovno prihvatiti. 2. Teorija praenja - panja se usmerava ne na rukovodioca, ve se ocenjuje kvalitet njegovih podreenih - njihovi kvaliteti se pripisuju rukovodiocu. 3. Teorija situacije - osoba koja se u datoj situaciji pojavi kao voa treba da bude rukovodilac (Situaciona teorija - Fred Fidler - rukovodilac menja svoje principe zavisno od uslova u kojima se nalazi. 4. Eklektika teorija - sinteza raznih teorija (integralno tretira i prikazuje pukovoenje) Aktivnosti rukovodioca su kooperacija i motivacija. Kooperacija je osnova radne efikasnosti grupe (znaaj zajednikog donoenja odluka). Motivisanje radnika moe delovati pozitivno (kad rukovodioci daju odreena priznanja radnicima za dobro izvrenje zadataka) i negativno (kad se primenjuju ukori i kazne) 4) TIPOVI RUKOVOENJA - klasifikacija koja se zasniva na odnosu rukovodilaca prema podreenima u primeni formalnog autoriteta i donoenja odluka definie tipove: 1. Autokratski tip rukovoenja - uskrauje svako pravo podreenima na uee u reavanju raznih problema. 2. Participativni (demokratski) tip rukovoenja - podreeni uestvuju putem predloga. 3. Liberalni tip rukovoenja - velika samostalnost podreenih; dobijaju zadatke, orijentacione uslove i rokove. Eticioni ukazuje na 4 tipa ponaanja rukovodilaca: kao predsednik uprave, identifikuje se sa podreenima, ukljuuje prva dva (dualna lojalnost), nastoji da zadovolji upravu i podreene, ali i da osigura svoje interese. Znanja rukovodioca (Robert Kac) su: tehnika, ira koncepcijska i humanistika. Koliine pojedinanih znanja zavise od nivoa na kome se u hijerarhiji nalaze rukovodioci:

Osnovna znanja o drutvu i ljudima stiu se kolskim obrazovanjem, tehnika, strunim kolskim obrazovanjem i radnom praksom, a dopunjuju se na specijalnim kursevima, seminarima i treninzima. Nauka o ponaanju ukljuuje konflikte u organizaciji smatrajui ih drugim krajem saradnje. Oni su sastavni deo saradnje i kooperacije i mogu se smatrati i pozitivnim procesima. Kao uzroke konflikata neki autori navode borbu pojedinaca za razne vrednosti u organizaciji (vlast, mo, ugled, poloaj, novac). Prema akterima koji u njima uestvuju konflikti se mogu podeliti na: 1. INTRAPERSONALNE - unutranje, line - mogu biti: a) privlano - privlani, b) odbojno - odbojni i c) privlano - odbojni; konflikti koji se mogu pojaviti kod pojedinaca u procesu odluivanja;treba odabrati jednu od dve ili vie ponuenih alternativa. 2. KONFLIKTE ULOGA - interpersonalni i dolaze kao posledica razliitih uloga u organizaciji i van nje; u tom sluaju neke uloge mogu izazvati via oekivanja www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu koja se ne mogu ostvariti to dovodi do unutranjeg nezadovoljstva i konflikta. Mar i Sejmon ukazuju da ovi konflikti nastaju kad u izboru alternativa postoji nemogunost poreenja, nesigurnost i neprihvatljivost. 3. ITERPERSONALNE - konflikti izmeu rukovodilaca i podreenih (strunjaka specijalista) su veoma esti (podreeni imaju vee znanje); izmeu tabnih i linijskih organa 4. KONFLIKTE U GRUPI -sukobi u malim grupama mogu nastati uglavnom privremeno. 5. MEUGRUPNE KONFLIKTE - a) meu grupama na istom hijerarhijskom nivou; b) meu grupama na razliitim hijerarhijskim nivoima; nastaju kao posledica funkcionalnih interakcija; Mer i Sejmon daju uzroke ovih konflikata: 1) postoje pozitivno shvaene potrebe za zajednikim donoenjem odluka; 2) razlike u ciljevima i 3) razlike u opaanjima stvarnosti, ili kombinacija 2) i 3). Reavanje konflikata po klasinom principu: 1. prihvatanje dominacije jedne strane 2. ni jedna strana nije u pravu pa je reenje status kvo 3. kompromis do koga se dolazi pogaanjem Po Mar i Sejmonu: 1. reavanjem problema 2. ubeivanjem 3. pogaanjem i kompromisom 4. politiko reenje

12. PARTICIPACIJA RADNIKANauka o ponaanju ukljuuje radnikovo uee u odluivanju u okviru neposrednog vrenja svojih poslova. Vrdenost participacije (Edvin Flipo) je: rast produktivnosti rada i podizanje morala radnika. Ket Dejvis definie participaciju kao: mentalno i emotivno obuhvatanje - ukljuivanje - linosti u grupnu situaciju koja ga podstie da doprinese grupnim ciljevima i da deli odgovornost sa njima. (Rensis Likert) Najnii nivo je onaj u kome se informacije dele podreenima, vii nivo je kada se o njima diskutuje, a najvii kad se grupno donose odluke. Tanen baum definie participaciju kao formalno ukljuivanje lanova u vrenju kontrole, uobiajno u donoenju odluka na grupnim sastancima. Patman razlikuje 3 vida participacije: punu, parcijalnu i pseudo. Robert vab dao je model participacije koji ukljuuje 3 stepena (nizak, srednji i visok) koji u sebe ukljuuju 4 elementa od kojih zavisi stepen participacije podreenih: 1. Funkcija ili deo organizacije koji se ukljuuje u uee, 2. Organizacioni nivo participanata, 3. Znaaj predmete ili oblasti o kojoj se odluuje i 4. Uestalost kojom se participacija vri. Podela koja se zasniva na organizacionoj hijerarhiji u preduzeu: 1. lokalna participacija - vri se izmeu radnika i nadzornika (u prvoj liniji rukovoenja) 2. srednji nivo - odluke koje se tiu odeljenja, pogona ili sektora 3. distantna participacija - odnosi se na najvie nivoe hijerahije (direktori); participacija se vri preko predstavnikog tela. Participacija je uvedena u firme zbog: pritiska sindikalnih organizacija, poveanja produktivnosti rada. Eksperiment Koa i Frena pokazuje vezu participacije sa produktivnou. Uzeli su 4 grupe u kojima je participacija postojala u razliitoj meri i obliku. U prvoj grupi su se promene vrile na klasian nain. u drugoj su postojali predstavnici grupe kojima je uprava podnela plan poboljanja na odobrenje i poboljanje. www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Trea i etvrta su bile male pa su svi radnici participirali u odluivanju. Najvea produktivnost je bila u grupama sa punom participacijom.

13. NAUKA O UPRAVLJANJUZasniva se na Tejlorovim principima naunog upravljanja, ukljuuje sistematsko prikupljanje injenica i korienje raznih kvantitativnih metoda. Nauka o upravljanju obuhvata sledee discipline: a) Teorija odluivanja b) Teorija informacije c) Teorija verovatnoe d) Kibernetika i automatizacija e) Linearno i nelinearno programiranje f) Matematika statistika g) Ekonometrija Glavne karakteristike nauke o upravljanju su: a) Primena naunih i kvantitativnih metoda b) Sistematinost u analizi problema c) Izgradnja matematikih i simulacionih modela za reavanje problema d) Traenje reenja u zatvorenomkrugu strategija Upravljanje preko ciljeva je jedan od pristupa u Nauci o upravljanju. Ciljevi moraju biti usaglaeni kroz celu hijerarhiju organizacije. Kada se jednom postave ciljevi, tada se ne vri svakodnevna kontrola, ve se samo vri kontrola izvrenja cilja. Tada se uloga rukovodioca malo modifikuje: on je sad tu za pruanje pomoi da se ciljevi dostignu. Ovakav pristup omoguava veu participaciju i veu slobodu podreenih, a samim tim i njihovu veu motivisanost.

14. SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI (OTVOREN SISTEM, SVOJSTVA, SOCIO-TEHNIKI SISTEM, OKOLINA)Svaki se sistem moe posmatrati kao otvoren i kao zatvoren. Tretirati sistem kao zatvoren znai ne uzimati u obzir njegovu razmenu sa okolinom. Iako takav sistem ne postoji, korisno je nekada odreeni sistem tretirati ovako da bi se uoili sopstveni potencijali sistema. Zatvoren sistem, poto nema razmene energije sa okolinom, gubi sopstvenu energiju i ide u stanje maksimalne entropije (mrtvila). Preduzee sa svojom okolinom vri razmenu informacija, energije i materijalnih vrednosti, to joj omoguava da bude u stanju dinamike ravnotee, gde raste, menja se i dobro posluje. Osobine organizacionih sistema, kao otvorenih su: a) poreklo b) granice c) hijerarhijsko ureenje d) negativna entropija e) stanje dinamike ravnotee f) mehanizam povratne sprege g) mehanizam za adaptaciju h) razvoj kroz unutranje usavravanje i) ekvifinalisanje Organizacioni sistem nije samo socijalni, ve i tehniko-tehnoloki. Tako je on u stvari socio-tehnoloki sistem. Negativno entropijsko delovanje se postie i primenom www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu naprednijih tehnikih sredstava to ukazuje na to da se organizacioni sistem ne usavrava samo poboljanjem organizacione strukture. Drugi dokaz da tehniki faktor ulazi u organizacioni sistem je da se sa razliitom kombinacijom ulaza dobija priblino jednak izlaz. Organizacija i njena okolina su u meusobnoj interakciji. Makrosistem organizacije se moe podeliti na: a) interni sistem b) konkurencija c) okolina; po Emeri i Tristu postoje 4 vrste okoline: 1. gde su dobro i zlo sluajno rasporeeni 2. gde su dobro i zlo na neki nain povezani 3. dinamika okolina (jaka konkurencija) 4. turbulentna (vrtlona) okolina (+opta uznemirenost okoline)

15. SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI (STRUKTURA, PODSISTEMI, UPRAVLJAJUI SISTEMI)Organizacioni sistem po Skotu i MIelu se sastoji od: a) ovek i njegove osobine b) formalna organizacija c) neformalna organizacija d) statusi i uloge e) fizika postavka (maine) Po Kastu, Rozencvajgu i Donsonu organizacioni sistem se sastoji od: a) ciljeva b) psihosocijalnog sistema c) tehniko - tehnolokog sistema d) integracije aktivnosti Emeri i Trist na osnovu ove podele daju strukturu organizacionog sistema sa podsistemima: a) ciljevi i vrednosti (organizacioni ciljevi pojedinca) b) tehnika i tehnologija (tehniko - tehnoloki podsistem) c) psiho - socijalni sistem (pojedinac, statusi i uloge, grupe, rukovoenje) d) organizaciona struktura (proizvodnja, marketing, finansije, inovacije i razvoj) e) upravljajui podsistem (planiranje, priprema i donoenje odluka, informacioni sistem, kontrola i koordinacija) Upravljajui sistem se sastoji od tri nivoa: a) proizvodno - tehniki nivo ( priprema, proizvodnja sa unutranjim transportom i planiranjem) b) organizacioni nivo (obezbeuje izvore snabdevanja, i integrie i koordinira izvravanje zadataka proizvodnje) c) institucionalni nivo (odnosi organizacije i njene okoline) Za razliku od klasine teorije koja orijentie rukovodioce na proces rada, ili teorije o ponaanju koja ih orijentie na psiho - socijalni sistem, sistemski pristup ih orijentie na interakcije podsistema i sistema i odravanje dinamike ravnotee sa okolinom.

16. SITUACIONI PRISTUPSituacioni pristup je saremeni koncept tretiranja organizacionih problema, gde je osnovna postavka da je svaka organizacija jedinstvena po strukturi i dinamici. Situacija www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu je odreena dejstvom najmanje nekoliko faktora: veliina preduzea, tehnologija, okruenje, faza ivotnog ciklusa u kom je organizacija, potrebe lanova organizacije, moda Uticaj ovih faktora na strukturu organizacije: a) veliine preduzea - najznaajniji pokazatelj veliine je broj zaposlenih. Posledice rasta preduzea su (Blau i oer): - sa porastom preko odreene veliine uticaj organizacije na diferenciranost opada, jer se rast preko te granice nastavlja rastom samih jedinica; - veliina organizacionih jedinica raste bre nego cela organizacija - raspon kontrole se poveava sa rastom organizacije - rast do odreene granice smanjuje jedinine trokove upravljanja. To se postie optimizacijom raspona upravljanja na svim nivoima. b) tehnologije (Woodwordova) - sloenija tehnologija - vei broj rukovodilaca i upravljakih nivoa (sloene tehnologije trae visoku organizaciju i koordinaciju) - raspon upravljanja rukovodilaca na najniem nivou se poveava od pojedinane do masovne proizvodnje - vea tehnoloka sloenost - vie administrativnog i osoblja za odravanje c) starosti organizacije. U mladim organizacijama struktura je neformalna, linijsko odluivanje, koordinacija usaglaavanjem, maksimalna centralizacija, procedure nisu razraene. Svo upravljanje je u rukama jednog oveka, zaposleni moraju biti jako fleksibilni. Sa vremenom zaposleni tee stabilizaciji svojih pozicija i menadment tei standardizaciji i stabilizaciji sistema. Na tsrukturu ima uticaja i starost grane proizvodnje. Starost grane je obrnuto proporcionalna sa specijalizacijom i angaovanjem strunjaka u tabovima. Preduzea na promene u okolini reaguju: a) reaktivno (podrazumeva odreeno kanjenje u promenama za okolinom) b) proaktivno (podrazumeva tenju za izraavanjem promena i, tako, sticanjem prednosti) Preduzea mogu biti: a) branioci (nemotivisani menaderi; opstanak ovakvog ponaanja obezbeuju interne snage efikasnosti) b) istraivai (strategija na osnovu marketinga i istraivanja) c) analizatori (snana tehnologija i jaka tehnostruktura; pretnja po istraivae)

reaktori (primeuju promene, ali ne reaguju na nju. 17. PROGRAMSKA ORIJENTACIJA PREDUZEAProgram proizvodnih preduzea sadri spisak vrsta proizvoda, nomenklaturu proizvoda i godinje obime proizvodnje. Jednom utvren program ne mora biti stalan. Razvoj i prilagoavanje programa proizvodnje potrebama drutva, osnov su za egzistenciju. Godinji obim bitan je za cenu proizvoda. Za niu cenu potrebno je to vie omasoviti proizvodnju to treba da bude rezultat istraivanja trita. Godinji kontinuitet je znaajan jer je potreban priliv dohotka u preduzee tokom cele godine pa program mora sadrati takav asortiman proizvoda i u takvom obimu da maine budu iskoriene cele godine. Znaajan faktor je i prilagoavanje tehnikih kapaciteta tom programu proizvodnje. Program proizvodnje je razvojna kategorija jer je rezultat prethodnog razvoja i uslov daljeg razvoja.

18. TIPOVI PROIZVODNJEwww.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Podela proizvodnje na tipove nastaje zbog razliitog godinjeg obima proizvodnje. Postoje: a) POJEDINANA PROIZVODNJA (proizvodi koji se retko ponavljaju - brodovi, mostovi, zgrade; radna mesta su preteno visoko kvalifikovana; velika je cena i dug ciklus proizvodnje; nivo automatizacije i specijalizacije je nizak) b) SERIJSKA PROIZVODNJA (proizvodnja u grupama, serijama; podela rada, automatizacija i specijalizacija su na viem nivou; vreme ja krae, a cena manja) c) MASOVNA PROIZVODNJA (proizvodnja u velikim serijama; posebna oprema za taj proces; obuena radna snaga; niska cena; kratko vreme izrade)

19. PROIZVODNI KAPACITETProizvodni kapacitet podrazumeva proizvodnu mo nekog objekta. Moe se izraziti: a) koliinom proizvoda u jedinici vremena (izraavanje preko izlaznih veliina proizvodnje, najjednostavniji nain za odreivanje kapaciteta i stepena iskorienja kapaciteta, koristi se tamo gde se proizvode stalno isti ili slini proizvodi) b) koliinom preraenih ili utroenih sirovina u jedinici vremena (primenjuje se tamo gde kvalitet izlaznih sirovina zavisi od ulaznih sirovina: obrada ruda) c) preko asova rada maina (koristi se tamo gde je proizvodnja raznovrsn; to su u stvari planirani asovi rada maina) d) analitiko utvrivanje kapaciteta maina preko ciklusa rada (koristi se uglavnom kod pojedinanih maina ili proizvodnih linija; koristan je za uoavanje raznih faktora koji utiu na duinu ciklusa rada) Postoji maximalni tehniki kapacitet koji predstavlja gornju granicu kapaciteta Q = K x T (asovni kapacitet x vreme); planirani kapacitet - manji ili jednak tehnikom Q = K x T i stvarni nivo iskorienja - manji ili jednak planiranom Q = K x T . Q Q Q Proizvodni kapacitet nekad potie od vie maina K = n x k (broj maina x kapacitet jedne). Ako uzmemo da je kapacitet konstantan onda se moe videti ponaanje asovnog kapaciteta u odnosu na vreme:

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

20. ANALITIKI METOD UTVRIVANJA PROIZVODNOG KAPACITETA MAINAU ovom metodu se analiziraju gubici u vremenskom ciklusu rada maina i gubici u godinjem vremenu. Vremenski ciklus rada se sastoji od: T = t + t (pomona vremena + glavno tehnoloko vreme). U praksi se daje norma vreme po jedinici proizvoda: T = t + t + t (gl.tehnoloko + pomona + dopunsko vreme). Kad se ovo vreme uzme kao plansko onda je planirani kapacitet: (treba nastojati da t i t budu shto krai) K = Poto je K = => (stepen iskorienja kapaciteta) = < 1 => K = xK (godinji stepen iskorienja) = => T = x T

Godinji obim proizvodnje: Q = K x T = x K x x T = K x T x ( x ) = K xT x Ako je P - nominalna snaga maina i P - optereenje onda je stepen optereenja = Ceo stepen iskorienja maine = x x

21. UTVRIVANJE PROIZVODNIH KAPACITETA

Proizvodnja se sastoji iz vie faza. Kapaciteti svake faze treba da budu dimenzionisani prema potrebama proizvodnje. Usled propusta deava se da umesto da ti kapaciteti budu jednaki (K = K = K = K ) oni to nisu pa postoje uska i iroka grla. Kod uskih grla kapacitet odreene faze je manji od potrebnog ( K < K ) pa ovde dolazi do odreenog zastoja u proizvodnji. Reenje je u trajnom proirenju (uvoenju novih maina) pogona u tu fazu iji e kapacitet odgovarati potrebnom. Kod irokih grla kapacitet odreene faze je vei od potrebnog ( K > K ) pa se javlja nedovoljno iskorienje te faze.

22. ANALIZA I UPOREIVANJE TEHNOLOKIH ALTERNATIVAAko su parcijalni tehnoloki procesi dobro modelirani onda se u ekonomskom modeliranju moe poi od ulaza u proces. Ulaganje u proces sastoji se od: U = C + m x Q + R (ukupan ulaz = vrednosti koje ne zavise od obima + vrednosti koje zavise od obima x obim + rezerve) Potrebno je uporeivati ulaze za razliite alternative procesa. To je veoma jednostavno grafiki uraditi (koriste se uvek najmanji trokovi za odreeni obim www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu proizvodnje; kad se ekonomski modelira svaki proces posebno, pristupa se modeliranju vie struktura) 2 procesa 3 procesa

23. RASPORED PROIZVODNIH SREDSTAVAProizvodna sredstva se lociraju u okviru organizacije tako da to bude funkcionalno. Raspored opreme mora da zadovolji mnogo faktora od kojih veina moe da se predstavi kroz nekoliko osnovnih principa: a) princip integracije svih faktora projekta b) kretanje materijala na to kraim rastojanjima c) princip zadovoljstva i sigurnosti radnika d) dobro iskorienje celog prostora e) elastina postavka (radi jednostavnije i jeftinije modifikacije u sluaju promene f) zatita ivotne okoline g) mogunost proirenja Sredstva se mogu rasporediti na osnovu specijalizacije po: - tehnolokim procesima i - po vresti proizvoda (u prednosti, jer se moe doi do visokog nivoa produktivnosti i malog vremena izrade po jedinici proizvoda; primenjuje se pomalo u serijskoj i uvek u masovnoj; zasniva se na linijskom rasporedu sredstava radi prethodnog) Pri planiranju rasporeda sredstava za rad treba imati u vidu i veliinu prostora, potreban prostor za nesmetano i bezbedno kretanje radnika Dobar metod pri planiranju je izrada modela, maketa i njihovo postavljanje.

24. UNUTRANJI TRANSPORTPored unutranjeg postoji i spoljanji transport (transport sirovina do organizacije i gotovih proizvoda od organizacije). Pod un.transportom podrazumeva se svako kretanje sirovina i poluproizvoda u procesu proizvodnje, od skladita do gotovih proizvoda. Transport sem na cenu znaajno utie i na duinu ciklusa proizvodnje i koliinu nedovrene proizvodnje. Un.transport je faktor integracije radnih mesta u proizvodnji. Organizacija unutranjeg transportapoinje u fazi organizacije sredstava. To je tehnika organizacija. Vrlo esto se obrada vri u obliku transporta. Treba ovakvom pristupu teiti www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu gde god je mogue, jer se na ovaj nain znatno smanjuju vremena naroito u industrijama gde se proizvodi ispoljavaju kao komadi. Un.transport je dobro organizovan ako obezbeuje: a) neprekidnost materijalnih tokova b) eliminacija zaliha preraenog materijala na radnim mestima c) posluivanje radnih mesta malim koliinama koje se mogu preraditi najdue za jedan as, a u proseku za nekoliko minuta d) obezbeena stalna doprema materijala do radnih mesta e) sva radna mesta su opsluena un.transportom f) niski trokovi un.transporta Sredstva koja se koriste u unutranjem transpotu su jako raznovrsna, i esto jako sloena. Mogu se podeliti po vie kriterijuma: a) po kretanju i transportu materijala: horizontalna, vertikalna i kombinovana b) po osnovi sredstava - nosioca materijala: mehanika, hidraulina i pneumatska c) po pogonskoj energiji: elektrina, motorna, gravitaciona, runa U ova sredstva spada i ambalaa u un.transportu. To je sistem razliitih posuda u kojima se prenose predmeti rada tokom procesa obrade, naroito ako im nepostojanje ovakve ambalae moe umanjiti kvalitet.

25. ODRAVANJE PROIZVODNE OPREMEProizvodna oprema jednom postavljena menja se tokom vremena: haba se, korodira, kvari Tehniko odravanje se uglavnom sastoji od: a) ienja i podmazivanja b) kontrola i reglaa c) lake opravke d) generalne opravke e) rekonstrukcije i inovacije Razlike izmeu novih i odravanih maina mogu se videti na grafiku: (P(t) je potencijal novih maina u odreenom vremenu; P (t), stvarni potencijal, konstantno opada i povremenim opravkama se moe podii)

Kvarovi se s vremenom javljaju sve ee. Za odravanje opreme postoje odgovarajue slube unutar organizacije to zavisi od broja i vrsta opreme.

26. POKAZATELJ EKONOMSKE EFEKTIVNOSTIBrojni su pokazatelji ekonomske efektivnosti. Najee se pominju produktivnost, ekonominost, rentabilnost. Proizvodna reprodukcija podrazumeva proizvodne procese koji se stalno ponavljaju. Ona moe biti: a) proirena (preduzee stvara profit, raste i jaa) www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu b) prosta (preduzee nema profit jer su trokovi jednaki dohotku) c) umanjena (trokovi su vei od dohotka, preduzee propada) do take t reprodukcija je prosta, U i V se poklapaju, posle T (gde su uvedena nova sredstva za rad), reprodukcija je proirena, postoji pozitivna razlika izmeu izlaza i ulaza.

Za uslove normalnog poslovanja potrebno je da bude V(t) > U(t) ((t) trenutno, u odreenom trenutku) E (pokazatelj nivoa reprodukcije; moemo ga nazvati i ekonomskom efektivnou) = V(t) = E x U(t) E (ukupno) = E (kumulativno) = UP (ukupan prihod); R (rezerve); U (neto ulaz); dt (derivacija po vremenu)

27. UTICAJ REZERVI NA PRINOSE U PROIZVODNJIEkonomska efektivnost zavisi od rezervi koje se prenose kroz proces proizvodnje. E= Granice kretanja ekonomske efektivnosti u zavisnosti od rezervi su: Emin = lim = = lim =1 Emax = lim = =

28. MATERIJALNI TOKOVI I PODELA RADA U PROIZVODNJIU proizvodnom preduzeu postoji vie materijalnih tokova: a) tokovi sirovina i poluproizvoda iz okoline u preduzee b) tok sirovina i poluproizvoda u procesu prerade c) tok gotovih proizvoda iz preduzea do potroaa d) tok sredstava za rad u preduzee e) tokovi novanih sredstava u okviru organizacije i izvan nje Materijalni tokovi postoje svugde gde postoji proizvodnja. Svaki radnik na toku obavi samo svoju operaciju. Ako se proizvod sastoji od vie komponenti, svaki od njih ima svoj tok; tok na kom se komponente spajaju u glavni proizvod se zove osnovni materijalni tok. to su materijalni tokovi dui to je manja efektivnost proizvodnog www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu procesa. Pri projektovanju tokova treba teiti to veoj integrisanosti operacija, sa manjim brojem maina i radnika. Na ovaj nain se znaajno poveava i produktivnost rada zbog manjeg broja radnika. Ukoliko je glavni tok jai, bie jai i tokovi pritoke jer se oni reguliu prema glavnom toku. Osnovni tok je glavni izvor informacija za regulisanje i upravljanje tokova. Poveanjem brzine glavnog toka poveava se dnevna proizvodnja

29.DUINA PROIZVODNOG CIKLUSA I KOLIINA NEDOVRENE PROIZVODNJEU proizvodnom procesu kree se od odreene koliine sirovina. Koliina nedovrene proizvodnje u procesu Vm - vrednost raste sa duinom ciklusa proizvodnje. Ovoj vrednosti sirovine materijala se pridruuju vrednost sredstava za rad i radne snage. to je ciklus proizvodnje vei to su ovi, a i ukupni trokovi vei. Vrednost konanog proizvoda je analogna sa povrinom ispod grafika. Skraenje duine ciklusa povoljno deluje i na dinamiku plasiranja robe na trite i priliv sredstava u preduzee. Duina ciklusa se sastoji od: a) vremena tehnoloke obrade b) transport c) kontrola kvaliteta d) ekanja i zastoji

30. ORGANIZACIJA RADNIH MESTAPod radnim mestom treba razumeti oveka koji sa odreenim sredstvima za rad deluje na predmete rada vrei tako svoju funkciju u organizaciji. Svako radno mesto ima svoje zadatke. Radna mesta se mogu podeliti po struci, po sredstvima za rad, po proizvodima Kad se radi o organizaciji treba ii na detaljnu podelu po radnim zadacima. Detaljna podela je potrebna da bi se uoila organizaciona sloenost. Radna mesta se mogu podeliti na: a) stacionarna (mesto rada je stalno) b) pokretna (mesto rada nije stalno) Najvei broj radnika u industrijskoj proizvodnji ima stacionarna radna mesta. Za najnii nivo organizacije je potrebno onoliko radnika i maina koliko i operacija. Danas, sa poboljanjem organizacije poveava se automatizovanost i produktivnost rada pa jedan radnik upravlja sa vie maina ili sa celim lancem maina. Za ureenje radnih mesta postoje neka opta pravila koja se tiu iskorienja prostora, funkcionalnosti, higijene, prijatnosti za radnika Radno mesto mora da zadovolji psihofizike i ekonomske uslove rada.

31. VREME RADA (STRUKTURA, METODE, ZAKONITOSTI KRETANJA)Vremenski period izvrenja nekog radnog zadatka na radnom mestu se zove vreme rada. To je vreme potrebno za izradu jednog proizvoda. Vreme rada se koristi za: a) utvrivanje potrebnih kapaciteta b) planiranje c) isplatu dohodaka d) kalkulaciju cena proizvoda Vreme rada se sastoji od: T = +T Metode odreivanja nori rada su: www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu a) empirijske - na osnovu iskustva (koriste se u pojedinanoj proizvodnji - uzimaju se vremena ranijih projekata) b) raunskim putem (koristi se u serijskoj i masovnoj proizvodnji, ali samo pri planiranju - pri projektovanju; podaci iz tabela se uzimaju i sabiraju) c) snimanjem procesa rada (u smislu provere valjanosti postavljenih normi) Opta zakonitost kretanja vremenskih normi rada ima tendenciju opadanja vremena po jedinici proizvoda. Preduzea koja ne prate ovaj opti trend smanjivanja x norma vremena osuena su da propadnu i obrnuto.

32. PROIZVODNA FUNKCIJADefinie se kao odnos ulaznih faktora proizvodnje i izlaznih efekata iz procesa. Uobiajno je da se masa kapitala uzima kao fiksni faktor, a da se menja koliina rada. Ukupan prihod, u zavisnosti od radne snage, u poetku brzo raste do take A, posle A i dalje raste, ali brzina opada sve do M kad je brzina rasta 0 i vie ne raste. Veliine koje karakteriu proizvodnu funkciju su UP (ukupan proizvod; obim proizvodnje), PP (proseni proizvod UP/L), GP (granini proizvod koji pokazuje koliko se poveao ukupni proizvod sa uvoenjem radne snage. Granica za uvoenje radnika je kada taj GP postane 0. Posle toga nema smisla uvoditi jo radnika u proizvodnju.

33. PRODUKTIVNOST RADA I FAKTORI PRODUKTIVNOSTIProduktivnost rada je najznaajniji pokazatelj za organizaciju. On pokazuje valjanost i nivo razvoja procesa rada u organizaciji. a) Q - obim proizvodnje L - radna snaga b) D - dohodak Faktori produktivnosti rada se dele na: a) faktore unutar organizacije faktori tehniko-tehnoloke prirode - energija - integracija tehnolokih procesa - automatizacija - masovnost proizvodnje - nivo iskorienja kapaciteta - gubici nivo organizovanosti

-

faktori socijalne prirode motivacija za rad znanja u organizaciji

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu kreativni rad drutvena organizacija proizvodnje obim i delotvornost sredstava za proizvodnju prirodni uslovi

b) faktori ire zajednice - prosean stepen umenosti radnika - stepen razvoja nauke i njene primenljivosti

34. DEFINICIJA I KRETANJE STEPENA MEHANIZACIJEMaina je sredstvo za transformaciju energije. U toku njenog rada se javlja i toplota kao sporedni efekat. K (stepen mehanizacije) = MR - mainski rad, Q - toplota kao nusprodukt, R - ivi rad, (1 - r) - stepen prenosa ivog ljudskog rada (< 1) R = N x t => K = U praksi je ovaj drugi lan sa ivim radom iji je deo izgubljen na savlaivanje otpora u maini zanemarljiv pa se rauna: pokazuje kolikom snagom ma{ina raspola`e K = jedan radnik Brzina razvoja mehanizacije rada zavisi od razvoja kapaciteta odreene zemlje ili regiona. Stepen sa razvojem proizvodnih snaga drutva. Sa vremenom, Km Posledica toga je da zemlje u razvoju koje kasne za sveta sa vremenom kasne sve vie i vie energetskih mehanizacije se razvija sve bre raste. najrazvijenijim zemljama

35. INTEGRACIJA TEHNOLOKIH PROCESAMoe biti: a) integracija tehnolokih operacija u jednoj proizvodnoj jedinici b) integracija tehnolokih jedinica u vee celine Smisao tehnoloke integracije je smanjenje ciklusa proizvodnje. Povoljnosti tehnoloke integracije: a) smanjuje se broj tehnikih operacija, prostor i broj pomonih operacija b) smanjenje transporta c) skraivanje ciklusa proizvodnje d) smanjivanje potrebnih obrtnih sredstava i poveanje broja obrta Vreme - ciklus proizvodnje jednog proizvoda je: Tc = n x ( tp + t + tk + tt + tz) = n x tc (pripremno vreme + vreme proizvodnje + kontrola + transport + zastoji = n x duina ciklusa jednog proizvoda) Vreme izrade jednog proizvoda zavisi od osnovnih operacija obrade. a) ako se izvode REDNO onda je tcr = www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu b) ako se izvode PARALELNO onda je tcp = c) ako se izvode KOMBINOVANO onda se tc izraunava kombinacijom a) i b) Integracija samog mesta obrade se zasniva na pronalaenju najkraeg vremena izvrenja. Tcmin =

36. STEPEN TEHNOLOKE INTEGRACIJEPredstavlja odnos najmanjeg mogueg ciklusa proizvodnje prema stvarnom. Sit = Stvarni ciklus Tcs = ns x tcs Tcmin = R x nv x tcp R = Tcp - vreme paralelnog ciklusa kao najkraeg; nv - ukupan broj maina; tcs stvarni ciklus proizvodnje; ns - broj maina u odreenom procesu; R - odnos planiranog i stvarnog takta rada linije. Sit = Sit1 Meutim, neke operacije se nikako ne mogu izvoditi paralelno pa ovaj sluaj ne treba uzimati u obzir. Kriterijum o integraciji procesa treba koristiti pri projektovanju i racionalizaciji procesa rada. Diferencirani proces proizvodnje ima prednost u jednostavnijim mainama, alatima i manje kvalifikovanom radnom snagom. Ali, to sa druge strane zahteva veliki broj maina, vei prostor

37. AUTOMATIZACIJA PROIZVODNIH PROCESAPodrazumeva smanjenje uea ivog ljudskog rada u proizvodnji, a poveanje automatskog rada maina. Pri poveanju automatizacije smanjuje se vreme ivog rada: Aa (apsolutni stepen automatizacije - jer se koristi vreme svih maina u apsolutnom iznosu)= Aa = T = Tmr (mainsko runo vreme) + Tr (isto runo vreme)

pa se moe nacrtati grafik ( Aa predstavlja potencijalni (tehniki) nivo automatizacije)

Ako se posmatraju sva vremena rada maina bilo u kombinovanom ili isto mainskom radu i sva vremena radnika bilo istog bilo prikrivenog radom maine dobijamo relativno automatsko vreme: Tar = Tm - T i relativni stepen automatizacije: Ar = dovoljan ve se oba koriste zajedno. , koji je kompleksniji ali ni on sam nije

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

38. UTICAJ NIVOA AUTOMATIZACIJE NA NIVO PRODUKTIVNOSTI RADAIz iskustva je poznato da automatizacija znaajno utie na produktivnost rada. Produktivnost ivog rada se rauna: Pr = Iz Aa = T` = Pr = => => Iz Ar = T` = Pr = => =>

39. MEHANIZACIJA I AUTOMATIZACIJA KAO JEDINSTVEN PROCES RASTA PROIZVODNJE SNAGE RADAIz jednaine Km = , ako uzmemo N = const. onda je Km linearno zavisno od P. Odatle je Km pokazatelj proizvodne snage rada.

to se tie automatizacije: - odnos broja radnika pre i posle e biti: Aa = = => N = N (1- A) Kako e odnos stepena mehanizacije pre i = = (1- A) Km = x Km (1- A) - vidi se da porast automatizacije veoma utie na stepen mehanizacije.

posle biti:

40. UTICAJ MASE PROIZVODA NA PRODUKTIVNOST RADAProduktivnost rada je via ukoliko je pojedinanoj i serijskoj proizvodnji maine nisu i postoje to je mali broj. Postoje velika pripremna i T = + Tj - odavde se vidi da ukupno vreme po jedinici proizvoda opada kad Q raste proizvodnja masovnija. U stalno uposlene, a ako zavrna vremena.

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

41. INOVACIJE PROIZVODNIH PROCESA I ELASTINOSTPod inovacijama proizvodnih procesa podrezumevaju se sve promene sa kojima se uvode neke novine. Te novine mogu biti tehniko tehnoloke ili organizacione prirode. Do inovacija dolazi zbog napretka nauke i prakse. Svi proizvoai preduzimaju inovacije s vremena na vreme. Karakteristika tih inovacija je poveanje produktivnosti. Drutvena produktivnost rada sainjena je od produktivnosti pojedinih proizvoaa. Porast drutvene produktivnosti rezultat je porasta produktivnosti kod velikog broja proizvoaa. Trenutne produktivnosti preduzea osciluju oko proseka. Nekim preduzeima je produktivnost manja, a nekim vea od proseka. Ako je produktivnost preduzea mnogo manja od proseka to preduzee loije posluje i propada. Kad se govori o lastinosti proizvodnih procesa sa stanovita produktivnosti misli se na vee ili manje mogunosti intenziviranja proizvodnje, kroz poveanje vremena rada i druge mere organizacije i racionalizacije. U tom smislu su organizacije sa masovnim korienjem ljudskog rada veoma elastine. Sa druge strane postoje organizacije sa visoko automatizovanim postrojenjima, koje su samim tim veoma malo elastine bez veih investicija. Znaaj elastinosti je u mogunosti lakeg praenja promena drutvene produktivnosti rada. Grafik je sa preduzeem koje je malo elastino. U takama A i B produktivnost preduzea je znatno ispod drutvene i potrebna je inovacija.

42. PERIODI REORGANIZACIJE I INOVACIJE PROIZVODNIH PROCESAU pojedinanim preduzeima se moraju vriti reorganizacije i racionalizacije procesa rada da bi se ilo u korak sa drutvenom produktivnou. U praksi se pokazalo da su periodi reorganizaije i racionalizacije sve ei tj.: t >t >t >>t . Ovaj odnos se naziva zakon uestanosti inovacija proizvodnih procesa. ak iako je organizacija sposobna da konstantno poveava produktivnost na osnovu elastinosti, to nije dovoljno za praenje drutvene produktivnosti. Proizvodna oprema e u budunosti sve bre zastarevati i smanjivae se vreme amortizacije. Kako sa druge strane, ta oprema postaje sve skuplja postavlja se pitanje kako to ekonomski racionalisati? Znai, nauka u budunosti treba da da celishodnija i jeftinija tehnika reenja.

43. MOTIVACIJA I PRODUKTIVNOST RADAPod motivacijom za rad se moe smatrati takvo mentalno stanje oveka koje ga pokree na radne aktivnosti. Prouavanjima je zakljueno da motivacija ima velikog www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu uticaja na produktivnost rada. Vii nivo motivacije povlai vie energije uloene u rad pa se u tom sluaju postiu bolji rezultati, i vea produktivnost. Rad izaziva zamor, meutim, pojava zamora zavisi od motivacije. Zamor e se kod vee motivisanosti pojaviti kasnije. Osnovni faktor motivacije su ovekove potrebe. Najvea motivisanost je u vezi sa samoaktuelizacijom.

44. PODELA RADAOd ukupnog rada koji je potreban da se izvri u jedinici vremena zavisi i veliina organizacije. Taj rad se moe podeliti na vrste. Funkcije preduzea po Fayolu su: a) proizvodna b) komercijalna c) finansijska d) zatitna e) raunovodstvena f) administrativna - Podela dunosti vri se na pojedine lanove organizacije. Dunosti moraju da odgovaraju kompetencijama zaposlenog. Ovo naroito vai za rukovodioce. - Dodela autoriteta se vri paralelno sa dodelom dunosti. Dodela autoriteta znai dodelu prava odluivanja po izvesnim pitanjima rada, discipline, nagrada i kazni. Autoritet raste sa nivoom u hijerarhiji. - Dodela odgovornosti je tesno povezana sa dunostima i autoritetom. - irina kontrole odnosi se na kontrolu odreenog broja podreenih u hijerarhiji. Ranije se smatralo da je optimalan broj veza 6, dok je danas to 8. Za poslovoe taj broj moe ii i do 50. Ponekad za mnogim od ovih veza nema potrebe, pa je stvaran broj znatno manji od teorijskog.

45. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTUREOsnovna karakteristika modela organizacije u preduzeima je hijerarhijsko ureenje upravljanja. Sva prava upravljanja ima vlasnik kapitala. On prenosi deo tog prava na podreene i to sve manje kako se ide niz hijerarhijsku lestvicu. U hijerarhijskoj organizaciji pored osnovnih - linijskih koji ine, u stvari, tu hijerarhiju, mogu postojati i tabni i funkcionalni organi. Razliiti tipovi hijerarhijske organizacije se razlikuju se po strukturi i odnosima tih organa: a) linijski b) linijsko - tabni c) linijsko - funkcionalni d) projektni e) projektno - matrini f) divizioni www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu g) strategijske poslovne jedinice h) inovativni model Svi ovi tipovi imaju dve zajednike osobine: hijerarhija autoriteta, linijski karakter ureivanja i kontrole. Hijerarhija autoriteta potie od privatnog vlasnitva nad kapitalom. Mora postojati najmanje tri hijerarhijska nivoa. Linijski karakter nareivanja i kontrole omoguava podelu nadlenosti po pitanju dodele zadataka i kontrole rada podreenih.

46. LINIJSKI I LINIJSKO TABNI TIP ORGANIZACIJELinijski sistem je prenet iz vojne organizacije u proizvodnju. Komanda, davanje zadataka i izvetavanje se vri direktno preko podreenih i nadreenih u organizaciji. Podreeni imaju odreene jurisdikcije, sve izvan toga je jurisdikcija nadreenog. Nekad to prenoenje jurisdikcije ide do najvieg nivoa. U ovoj hijerarhiji su strogo odreene nadlenosti i odgovornosti. Loe je to to se od pretpostavljenih trai velika irina znanja, i kao posledica toga mala je specijalizacija, pa mala i efikasnost. Koristi se uglavnom u malim preduzeima.

Linijsko - tabni model je linijski model sa dodatnim tabnim organima. Razlika u odnosu na linijski je to su za pojedina pitanja (pozicije) uvedeni tabni organi. Ovi organi imaju savetodavnu funkciju, pomau rukovodiocima pri odluivanju. Oni nemaju nikakvu vlast, ve samo savetodavnu funkciju.

47. LINIJSKO - FUNKCIONALNI TIPKarakteristika ovog tipa je to najvii rukovodilac prenosi deo svog autoriteta na neke podreene rukovodioce koji su specijalisti u odreenim oblastima, i oni tad postaju kompetentni za celo preduzee. Ovde, pored linijske komunikacije postoji i funkcionalna van - linijska komunikacija. Ovaj tip omoguava vii nivo podele rada u preduzeu, veu specijalizaciju, a samim tim i vii kvalitet rada u preduzeu. Pojedini uesnici dobijaju veliki broj veza pa na nekim mestima dolazi do optereenja i meanja nadlenosti, nedovoljnog razgranienja nadlenosti. Glavni rukovodilac ne prenosi svu nadlenost na www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu te podreene; jo uvek postoji linijska komunikacija po davanju zadataka i kontroli izvrenja.

48. PROJEKTNI TIP ORGANIZACIJETo je organizacija rada i upravljanja po objektima koji se projektuju. Pored glavnog rukovodioca ovde postoje direktori projekata. Svaki od njih je dobio prenesena ovlaenja po pitanju tog projekta od glavnog rukovodioca. Direktori projekata su dosta samostalni i za svoje projekte imaju brojne slube. Izvan projekata postoje slube koje su zajednike za celu organizaciju i na raspolaganju su svim projektima. I verzija projektnog tipa

Drugi model se naziva projektno matrini model. Ovaj model je usavrena funkcionalna organizacija. Sve slube i funkcije u preduzeu su specijalizovane za odreene poslove i one uestvuju u svim projektima. Integralno voenje projekta vre glavni projektanti. Projektni tip pokazuje visok nivo efikasnosti u praksi. II verzija projektnog tipa - matrini tip

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

49. DIVIZIONI TIPSa rastom preduzea, poveavaju se problemi usklaivanja aktivnosti vezanih za neki odreeni proizvod ili trite. Kao mogunost se javlja sistem deljenja organizacije na manje celine, divizije, koje bi bile vezane samo za jedno trite ili jedan proizvod. One imaju znatno veu autonomiju, ali i veu odgovornost. Zbog racionalnosti, funkcije kadrova, istraivanja i razvoja, raunovodstva i finansija su zadrane na nivou celog preduzea. Diviziona struktura kombinuje prednosti malih preduzea sa prednostima velikih organizacija. Divizije se, kao mala preduzea, mogu lako prilagoavati lokalnim uslovima. Laka je kontrola na niim nivoima. Postoje 2 TM: na nivou divizij, i na nivou cele organizacije. Vei broj menaderskih mesta stvara veu motivaciju za dokazivanjem mladih menadera u divizijama. Kao nedostaci se javljaju tendencije da menaderi u nekim divizijama u svom radu odstupaju od ciljeva preduzea i idu vie za svojim interesima (interesima pojedine divizije). Drugi nedostatak je to ova razbijenost na divizije umanuje stepen korienja nekih specijalizovanih slubi, kao i tee ostvarivanje saradnje sa nekom potrebnom funkcijom iz druge divizije.

50. STRATEGIJSKE POSLOVNE JEDINICEOvaj tip se po izgledu eme i podeli zadataka gotovo ne razlikuje od divizionog. Razlike nastaju kod stepena autonomije divizionih menadera. Ovde se odluke ne donose centralizovano ve u svakoj jedinici autonomno, ali u okvirima koje odreuje centralna uprava preduea. Ovi okviri se zovu strategijska poslovna podruja i mogu biti u formi ograniavanja na odreeno triteodreene tehnoloke okvire (privredne grane) ili geografsko podruje. Strategijske poslovne jedinice nastaju analiziranjem potreba tog stratekog poslovnog podruja i odluivanjem koje e slube preduzea ui u tu SPJ. Ovaj sistem ima odreene nedostatke kod iskorienja kadrovskih, informacionih i tehnolokih resursa koji se ispoljavaju uvoenjem vieslojnih struktura po SPJ.

51. INOVATIVNA STRUKTURAwww.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Inovativne strategije polaze od toga da je sve podlono promenamai zastarevanju i da je potrebno stalno raditi na programima aktuelizacije preduzea. u tom smislu neophodno je izdvajati posebna sredstva za istraivako - razvojne aktivnosti i formirati poseban deo preduzea za tu funkciju. Izdvajanje IR omoguuje njegovu laku kontrolu (i to se tie budeta) kao i jednostavniji uvid u njegove rezultate. Operativni deo organizacije najee ima divizionu strukturu. U njemu se zakoni menadmenta ne razlikuju od divizionog tipa. Rezultati se vrednuju brojem realizovanih inovacija, kao i prihodima ostvarenim na slobodnom tritu znanja, know - howa. Ovolika odgovornost ukazuje na kadrovsku snagu i finansijsku podranost kao i na veliinu organizacije gde se ovo moe izvesti.

52. TIPOVI RUKOVOENJATipovi rukovoenja se zasnivaju na odnosima rukovodilac - podreeni. Klasina podela na tipove rukovoenja: a) AUTOKRATSKI TIP - ne daje nikakvo pravo podreenima u planiranju ili u slobodi izvravanja zadataka - ima svu vlast, gui svaku inicijativu podreenih - kao posledica toga nema uvid u odvijanje procesa rada grupe i na tokove tog rada ne moe da utie jer ima samo formalni autoritet, dok stvarni nema b) DEMOKRATSKI TIP - ima za cilj aktiviranje inicijativa podreenih - iznosi zadatke i oekuje od grupe sugestije, inicijativu za bolju raspodelu i bolje izvrenje zadataka - efekti rukovoenja su bolji u onoj meri u kojoj svaki od podreenih uestvuje u odluivanju po pitanjima rada grupe www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu c) LIBERALNI TIP (suprotan od autokratskog) - zadaci se iznose, a nain izvoenja je, uz deliminu kontrolu rukovodioca, u potpunosti preputen podreenima - ovaj sistem nekad vodi anarhiji jer nema dovoljno kontrole, ali u uslovima visoke svesti pojedinaca i bavljenja kreativnim vrstama poslova, daje dobre efekte. Demokratski i liberalni tip se mogu primeniti samo tamo gde je obrazovanost, a samim tim i svest pojedinca na dovoljnom nivou da shvate beneficije od ovakvog naina upravljanja. Izbor tipa rukovoenja zavisi i od tipa posla i jednolinosti posla.

53. PROIZVODNI SISTEMI SA REDNO SLOENOM STRUKTUROMOsnovna karakteristika ovakve strukture je to se proizvod produkuje tako to sirovine / poluproizvodi prolaze kroz faze obrade koje su rasporeene redno. Izlaz prethodne faze je deo ulaza u sledeu fazu. U svakoj fazi su potrebni i dodatni ulazi da bi se proizvod podigao sa nivoa nieg na nivo vieg kvaliteta. Postoji samo jedan izlaz gotovih proizvoda koji se nalazi posle poslednje faze proizvodnje.

54. PROIZVODNI SISTEMI SA PARALELNO SLOENOM STRUKTUROMTo su strukture procesa gde se obrada razliitih proizvoda vri paralelno, u isto vreme, u po 1 fazi obrade. Ovakav proizvodni sistem ne karakterie proizvodni kontinuitet ve naprotiv tehnoloka heterogenost. Ekonomska efektivnost e biti srednja vrednost pojedinanih efektivnosti: www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu U ovakvom sistemu se produkuje najmanje onoliko proizvoda koliko ima paralelnih faza proizvodnje. U ovakvom sistemu postoje mogunosti plasmana razliitih proizvoda na trite istovremeno. Ili ako postoji stagnacija odreenih proizvoda mogu da se plasiraju drugi.

55. PROIZVODNI SISTEMI REDNO - PARALELNO SLOENE STRUKTUREModel ovakve strukture je opti tip i najee se sree. U okviru ovakvog sistema postoje jako brojne mogunosti modeliranja. Ekonomska efektivnost ovakvog sistema moe biti vea od paralelne strukture. Ukupna efektivnost ovakvog sistema se izraunava tako to se prvo cela struktura podeli na faze koje su rednog ili paralelnog tipa. Onda je ukupna efektivnost, u stvari, efektivnost redne strukture ovih faza. Ovakvi sistemi nemaju neka odreena pravila ve se konstruiu tako da budu ekonomski to efektivniji u odreenim uslovima i za odreene potrebe preduzea.

56. STEPEN INTEGRISANOSTI PROIZVODNIH SISTEMAPod integrisanou sistema se moe razumeti uzajamna angaovanost jedinica proizvodnog sistema u okviru samog sistema. Veliine koje utiu na integrisanost: a) broj veza meu jedinicama u sistemu b) angaovanost proizvodnih kapaciteta jedinica za potrebe sistema c) uee pojedinanih prihoda svake jedinice u ukupnim prihodima na zajednikim projektima. Za utvrivanje nivoa integrisanosti treba poi od materijalnih veza jedinica. Jedan od metoda je preko matrica. - Maksimalni broj veza e biti Vmax = n (n - 1) - Intenzitet veze izmeu 2 jedinice se ocenjuje vrednou od 0 do 1

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

Ovaj sistem se moe primenjivati za redne strukture, ali za paralelne on daje neodreene rezultate zbog toga to se u njima prave razliiti proizvodi i svaka jedinica produkuje bez ikakvog uea drugih jedinica. Za sisteme redno - paralelne strukture daleko je tee odrediti stepen integrisanosti. To se radi preko matrice sline ovoj u koju je jo uneta i pripadnost odreenih jedinica sektorima ili preduzeima. Tada se moe analizirati i integrisanost sektora u celu organizaciju.

57. INFORMACIJE I KOMUNIKACIJEInformacije su saznanja o stanju ili promenama kod ljudi, sredstava, u drutvu ili prirodi. Komunikacije predstavljaju razmenu informacija. Pravovremene informacije tj. dobra komunikacija omoguuje dobro upravljanje, kontrolu Komunikacije mogu biti: a) direktne (komunikacija se vri govorom i sluanjem ili pokretima i opaanjem) b) indirektne (komunikacija se vri korienjem raznih sredstava: telefon, TV, usmene poruke, E - mail) Po tome ko uestvuje u komunikaciji mogu se podeliti na: a) ogranienu (proistie iz strukture organizacije i pravila ponaanja u njoj) i b) slobodnu komunikaciju (potpune slobode komunikacije nema tokom rada, jer za njom nema ni potrebe) Mrea tokova komunikacije su grafiki prikazi komunikacije izmeu lanova organizacije. - najbolje su direktne ali oduzimaju dosta vremena.

Komunikacije u grupi (komunikacija se sa susednim radnicima ostvaruje preko predmeta rada, a sa rukovodiocem po liniji rukovo|enja) Linijsko - hijerarhijska komunikacija (komunikacija se uspostvalja po liniji rukovo|enja ili preko Fayolovog mosta) Svi sa jednim (retka je) Svaki sa svakim (kolektivno odlu~ivanje; funkcionalna organizacija)

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

58. KONTROLA KAO BAZA REGULISANJA I KOORDINACIJEOsnovni zadatak svake kontrole jeste utvrivanje pravog stanja sredstava i procesa u organizaciji. Zavisno od objekata kontrola moe imati i regulatornu ulogu. Kontrola se vri uporeivanjem izlazne veliine procesa sa nekom eljenom ili programiranom veliinom. Tada se alje informacija o toj razlici organu za regulisanje koji tada deluje na neke parametre procesa ili na ulaz dok razlika ne ue u granice normalnog.

Ljudi vre kontrolu

Automatska kontrola i regulacija

Ako automati vre kontrolu i regulisanje, onda ih ljudi nadziru. Objekti kontrole i regulisanja mogu biti: a) uslovi rada ljudi b) sredstva za rad c) sirovine i poluproizvodi na ulazu i gotovi proizvodi na izlazu d) procesi rada e) trokovi i prihodi tj. ekonomska efektivnost.

59. KONTROLA ZALIHA U ORGANIZACIJIKontrola zaliha ima velikog znaaja za ekonomsku efektivnost organizacije. Zalihe sirovina i poluproizvoda su znaajne sa 2 stanovita: a) odravanje kontinuiteta proizvodnje b) za postizanje to vieg nivoa ekonomske efektivnosti Postojanje zaliha povoljno utie na kontinuitet proizvodnje, jer ne postoji mogunost da zbog trenutnog nedostatkasirovina prestane proizvodnja. Sa druge strane, zalihe poveavaju ulaz u proizvodni proces, poveavaju trokove i smanjuju ekonomsku efektivnost. Zato se mora pronai optimalna veliina zaliha. Kretanje zaliha izgleda: povr{ina ispod linije je ukupan ulaz u proizvodni proces ukupan ulaz se mo`e smanjiti skra}enjem vremena isporuke zaliha sa t1 na t2 i koli~ina zaliha }e maksimalno biti Smax2

-

-

www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

Zavisno od tipa proizvodnje i koliine preraenih sirovina dnevno, sirovine se isporuuju mnogo ee. Regulisanje koliina sirovina i poluproizvoda na zalihama vre planeri odnosnih artikala. Pored poveanja ukupnog ulaza u proizvodnju, zalihe deluju negativno i u smislu trokova skladitenja.

60. KONTROLA TROKOVAKontrola i regulisanjetrokova su veoma znaajni za maksimizaciju dobiti. Kao osnova za kontrolu i regulaciju trokova, slue planirani nivoi trokova i cene kotanja gotovog proizvoda. Kontrola se najlake vri putem grafikona, koji ne izraava tano kretanje trokova, ali za krae periode moe da bude efikasan. Trokovi mogu biti fiksni (Tc) ili promenljivi (Tv - menjaju se sa obimom proizvodnje). Tv = a x Q T = Tc + Tv Dobit je razlika izmeu ukupnog prihoda i svih trokova: D = UP - (Tc + Tv) Za uspeno praktino regulisanje trokova potrebno je imati normirane trokove.

61. KOORDINACIJA MATERIJALNIH TOKOVAuspeh koordinacije se mora ispoljiti na materijalnim tokovima, u organizaciji. U klasinoj teoriji, tretira se samo koordinacija rada, tj. koordinacija ljudi, dok se, u stvari, ta koordinacija javlja kao sekundarna. Primarna je koordinacija materijalnih tokova, jer su druge koordinacije podreene njoj. Materijalni tokovi mogu biti: a) u pojedinanoj proizvodnji: glavni materijalni tok se sastoji od vie materijalnih tokova vezanih za razliite proizvdoe, koji se gase sa zavretkom odnosnog proizvoda

b) u serijskoj: sve je isto kao i u pojedinanoj, sem to se neki proizvodi produkuju u serijama, pa onda tu mogu postojati i neki stalni komponentni tokovi (slika odgovara ovoj prethodnoj) c) u masovnoj: broj razliitih proizvoda je veoma mali pa je podela rada vea. Glavni tok se sastoji iz vie stalnih pritoka u kojima se prave odreene komponente proizvoda.

U jednoj proizvodnoj jedinici ma koji materijalni tok izgleda ovako www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu

Materijalni tok se kree pod dejstvom radnika. Tok moe da poinje i da se zadrava kod jednog poslovoe, a moe za njim raditi vie grupa radnika, sa vie poslovoa. Ako postoji vie grupa radnika, sa vie poslovoa, onda mora postojati ne samo koordinacija izmeu radnika u svakoj grupi, ve i horizontalna koordinacija izmeu poslovoa grupa, tj. izmeu grupa, kao i koordinacija poslovoa sa njihovim nadreenim (vertikalna koordinacija). Vie proizvodnih jedinica moe initi preduzee i unutar njega glavni tok. Tada se moe javiti onoliko zastoja u glavnom toku koliko ima jedinica. Glevni princip da se ovi zastoji eliminiu je dobra koordinacija unutar svake jedinice, i dobra koordinacija izmeu jedinica. Takoe je dobro uvesti automatizam u kontroli i regulisanju procesa.

62. TRANSFORMACIJA SVOJINSKIH ODNOSA 63. MENADMENT - MENADERVeina teorija menadmenta je nastala na iskustvima u praksi. Teoretiari menadmenta imaju zadatak da sublimiraju iskustva i omogue bre irenje i usvajanje ovih iskustava od strane ljudi koji se bave menadmentom ili se obrazuju za to. Menadment je drutvena funkcija uslovljena kulturom, tradicijom i sistemom vrednosti u drutvu to su bitne karakteristike drutva. Zato se danas moe govoriti o: - japanskom - amerikom - evropskom - pa i socijalistikom menadmentu, a samim tim i razliitim definicijama idealnog menadera. Jedan od autora koji se ovom temom bavio na najsveobuhvatniji i najobjektivniji nain je Adisez u knjizi Kako reiti krizu upravljanja.

64. FUNKCIJE MENADMENTAJedno od osnova pri prouavanju menadmenta jesu funkcije menadmenta. Prvi koji je podelio menadment na funkcije je Fayol. Razliiti autor su davali razliita vienja funkcija menadmenta. Adisez amatra da su osnovne funkcije menadera uloge (nijedna od njih ne sme biti zanemarena ako se eli dobar menader): a) Proizvoaa (P) - od njega se oekuje da radi, proizvodi bolje od konkurencije. b) Upravnika (Administratora) (A) - on je ovek koji planira, koordinira i kontrolie sprovoenje c) Preduzetnika (Enterpreueur) (E) - menader mora biti sposoban da menja ciljeve, strategije, da brzo odluuje i da rizikuje. Mora biti sposoban da prepozna i predvidi tok stvarnosti i da ga iskoristi. d) Integrator (I) - integracija znai da rizik pojedinca postaje rizik grupe i ciljevi pojedinca se usklauju sa ciljevima grupe. Zadatak integratora je da nae kompromis izmeu interesa organizacije i pojedinaca i da ih priblii. Nema idealnog menadera, ove osobine se ne mogu spojiti u istoj osobi, ve u menaderskom timu.

65. TIMSKI PRISTUP MENADMENTAwww.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Poto se potrebne funkcije menadara ne mogu nai u istoj osobi, potrebno je stvarati takve meavine menadera koji e zajedno delovati kao idealan. Pri tome treba imati u vidu i fazu razvoja organizacije. Ako je organizacija mlada, onda je primarna osobina potrebna direktoru (P). Ako se radi o srednje razvijenoj organizaciji, a ve ima dovoljno (P) menadera, onda su potrebni (A) i (E) menaderi. Ako je organizacija jo starija i ima dovoljno svih ovih menadera, onda je za generalnog direktora najznaajnija integracija i strategijsko upravljanje, (I). U razliitim funkcijama preduzea, potrebni su razliiti tipovi menadera: - za raunovodstvo: treba najvie da im je izraena (A) (sve po propisima) - za kadrove: ne daju im se prevelika ovlaenja (PAei) - za proizvodnju: (PAeI) (P) - naravno, potrebno potovanje propisa (A), ljudi sarauju (I) - za ininjering i za marketing: najpotrebnija je preduzetnitvo (E), pa proizvodnja (P)

17. DRUTVENA IRINA ORGANIZACIJE. CILJEVI I RAZLIKE U PRISTUPU.Najvanija, akone i jedina, pitanja kojima se bavi organizacija su problemi organizovanja preduzea na savremnim osnovama i izbor odgovarajuih oblika i formi upravljanja i odluivanja u tim preduzeima. Kad govorimo o organizaciji, najee govorimo o procesima rada u sferi materijalne proizvodnje jer su oni najvaniji i www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu najsloeniji. I u svim drugim oblastima postoje znaajne potrebe za organizovanjem (trgovina, kolstvo, saobraaj). U dananjoj civilizaciji svaki pojedinac ostvaruje svoje potrebe kroz razliite oblike organizacije, tako da danas ivot svakog pojedinca je pod uticajem neke organizacije nad kojom on ima malo ili nimalo uticaja. Organizacija podrazumeva ureivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa u nekom procesu rada. Potreba drutva za organizovanjem dovodi do institucionalnog organizovanja, koje je regulisano kroz zakonska akta i osnovna dokumenta drutva. Preterivanje u ovom smeru dovodi do formalno - normativistikog pristupa organizaciji gde je sve ve definisano pa nema stvarne potrebe za organizacijom. To vodi ka suprotnosti dobre organizacije. Organizacija podrazumeva precizno utvrivanje, usklaivanje i voenje sveukupnih odnosa, gde se nita ne moe desiti van utvrene organizacije. Ova organizacija se naziva formalna organizacija. Pojedinac je tu izvrilac ili objekat organizacije. Neki radnici to vide kao neto loe, kao prisilu i protive se organizaciji.

18. TEORIJSKI PRAVCI U ORGANIZACIJIOsnovni teorijski pravci u organizaciji su: 6. KLASINE TEORIJE d) Nauno upravljanje e) Administrativno upravljanje f) Birokratsko upravljanje 7. MEULJUDSKI ODNOSI U ORGANIZACIJI 8. TEORIJE O PONAANJU U ORGANIZACIJI 9. NAUKA O UPRAVLJANJU 10. SISTEMSKI PRISTUP Pre ovih postojao je tzv. linijski sistem upravljanja preuzet iz vojnike forme organizacije i upravljanja. Prvo se koristio u manufakturnoj, a posle i u industrijskoj proizvodnji. Meutim, dublji problemi racionalnog organizovanja javljaju se u XIX veku zbog: - sloenosti proizvoda koji se produkuju - sloenosti radnih procesa maina i alata - posloavanje zahteva nova znanja od svih uesnika u proizvodnji - brojno se poveava masa ljudi koji u proizvodnji uestvuju

19. NAUNO UPRAVLJANJETvorac ovog pravca je Frederik Tejlor (1895. Sistem plaanja po komadu; 1903. Upravljanje pogonom; 1911. Principi naunog upravljanja), koji je prvi postavio teorijske osnove organizacije, ali se zadrao samo na upravljanju radom u neposrednoj proizvodnji. U dotadanjoj organizaciji Tejlor je uoio brojne nedostatke: plaanje radnika na nadnicu, a ne na uinak, slabu organizaciju rada i definisanje radnih zadataka, zastareli nain upravljanja pogonom. On navodi da bi ciljevi dobre organizacije trebali da budu: - da se svaki radnik zaposli na to kvalifikovanijem poslu u skladu sa njegovim mogunostima - svaki radnik treba da da maksimalnu koliinu rada koju daje najbolji radnik njegove klase - svaki radnik koji radi kao prvoklasni radnik treba da bude plaen 30 - 100% vie u odnosu na klasu www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu Da bi postigao visoke trokove i niske plate Tejlor uvodi tano odreivanje vremena rada preciznim asovnikom i pomou rastavljanja posla na sastvane elemente. Za utvrivanje standardnog vremena rada uzet je rad najboljeg radnika. Tejlor takoe smatra da se ovaj cilj moe postii odreivanjem velikog dnevnog i jasnog zadatka za svakog oveka, standardnu opremu i uslove za rad, veliku platu za uspeh i gubitak u sluaju neuspeha. Za rad na mainama Tejlor je sainio tzv. operacione liste, u koje se unose svi vani podaci vezani za rad na mainama. Njegov pravac je nazvan mehanikim, u kom je radnik dodatak maini, visoko eksploatatorskim, on je smatrao da radnik ima samo ekonomske potrebe (za zaradom). Ovaj sistem zasniva se na principu zatvorenog sistema Zadaci industrijskog poslovoe u preduzeu su bili brojni, pa Tejlor predlae da se poslovoa to vie oslobodi kancelarijskih i planskih poslova, a umesto linijskog treba uvesti funkcionalan tip upravljanja (svaki ovek, od direktora nadole, vri to manje, a po mogustvu samo jednu funkciju. Tejlor uvodi nove funkcije u organizaciju koje e biti vezane za proizvodna radna mesta i to: 5) rukovodilac grupe 6) rukovodilac za brzinu 7) inspektora kvaliteta 8) rukovodioca za odravanje maina i jo 4 funkcije u planskom odeljenju 5) za raspodelu rada i naina obavljanja poslova 6) za instrukcionu kartu 7) za vreme 8) za disciplinu

20. TEORIJA ADMINISTRATIVNOG UPRAVLJANJATvorac ove teorije je Henri Fajol, koji je za razliku od Tejlora gledao preduzee sa najvieg nivoa upravljanja. Fajol je celokupnu delatnost preduzea podelio na 6 funkcija: 7. tehnika (proizvodnja i tehnologija) 8. komercijalna (nabavka, prodaja, razmena) 9. finansijska (optimalna upotreba kapitala) 10. zatitna (imovina i osoblje) 11. raunovodstvena (trokovi, stanje imovine i statistika) 12. administrativna f) planiranje se sastoji od istraivanja budunosti i izrade plana aktivnosti g) organizovanje se sastoji iz izrade dualne strukture (ljudi i sredstava) da se dostignu postavljeni ciljevi h) komandovanje se sastoji od odravanja personala u organizaciji i) koordinacija se sastoji od meusobnog povezivanja, usklaivanja svih aktivnosti i napora u preduzeu j) kontrola se sastoji iz uvida u stanje i stalnog nadzora da se sve izvrava u skladu sa postavljenim planom i nareenjima Efikasno organizovanje i upravljanje treba da se zasniva na kodeksu Fajolovih principa: 15. Podela rada omoguava specijalizaciju ljudi 16. Autoritet 17. Disciplina je sutina poslunosti 18. Jedinstvo komande (samo od jednog rukovodioca) www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu 19. Jedinstvo upravljanja (jedan rukovodilac i jedan plan za grupu aktivnosti koje imaju isti cilj) 20. Potinjavanje pojedinanih interesa interesu preduzea 21. Nagraivanje personala 22. Centralizacija i decentralizacija 23. Hijerarhijski lanac (linijski tip; Fajolov most) 24. Materijalni i socijalni rad 25. Pravinost i jednakost u tretiranju svih zaposlenih 26. Stalnost uposlenog osoblja ima prednost nad fluktacijom 27. Mogunost inicijative 28. Harmonija i jedinstvo u preduzeu Fajol smatra da svo osoblje mora imati odreena znanja iz raznih funkcija u preduzeu, ali ih on diferencira. Smatra da je za svakog rukovodioca potreban najvii nivo znanja iz funkcije koju obavlja, a manje znanja iz poslova druge funkcije. Ovde se misli na egzaktna, nauna znanja i umenost (vetina u radu).

21. TEORIJA BIROKRATSKE ORGANIZACIJETvorac ove teorije je Max Veber, jedan od najveih naunika na polju drutvenih nauka. On je drutvenu organizaciju prouavao sa stanovita vlasti, moi, njenog funkcionisanja i sa stanovita racionalnosti. Upravni aparati podeljeni su na biroe (kancelarije), pa je ova teorija nazvana birokratskom. Vlau treba nazivati izglede da e se odreene osobe pokoriti naredbi odreenog sadraja. Disciplinom treba nazvati izglede da e se odreeni veliki broj ljudi, zahvaljujui odreenoj navici, brzo automatski i ematski pokoriti jednoj naredbi. Mo predstavlja izglede da se u okviru jednog drutvenog odnosa provede sopstvena volja uprkos otporu, bez obzira na to na emu se zasnivaju ti izgledi. Veber navodi tri tipa legitimne vlasti: d) racionalni karakter (legalna vlast) e) tradicionalni karakter (tradicionalna vlast) f) harizmatski karakter (harizmatska vlast) Birokratsku organizaciu ini legalna vlast sa birokratskim upravnim aparatima. Osnovne kategorije racionalne vlasti su: - neprekidno, pravilima regulisano obavljanje slubenih poslova - princip hijerarhije u slubi - pravila po kojima se postupa mogu biti tehnika pravila i norme - postoji potpuna odvojenost upravnog aparata od sredstava za upravljanje - lice koje dri slubeno mesto ne apropie ga - vai princip saobraznosti uprave aktima Ceo upravni aparat sastoji se od individualnih inovnika. Rukovodilac grupe zauzima svoje mesto kao gospodar i to na osnovu aproprijacije, izbora ili nasledstva. inovnici su lino slobodni, postavljaju se po strogo utvrenoj hijerarhiji, sa strogo odreenim kompetencijama, na osnovu ugovora i slobodnog izbora prema strunim kvalifikacijama, dobijaju utvrene plate u novcu, odnose se prema slubi kao prema svom glavnom ili jedinom zanimanju, vide mogunost za karijeru, podvrgnuti su jedinstvenoj strogoj disciplini i kontroli u vrenju slube. Ovaj poredak se moe primeniti i u preduzeima iji je cilj sticanje dobiti. Birokratska uprava predstavlja vlast na osnovu znanja. Nije pogodan za visokoelastine, inovativne i dinamike organizacije, kod kojih se trai velika prilagodljivost. Karakteristike Veberovog modela birokratske organizacije upravljanja su: www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu 8. Specijalizacija 9. Racionalnost 10. Profesionalizam 11. Depersonalizacija slube 12. Autonomija u nadlenosti slube 13. Stalnost slube (organizacije) 14. irenje i rast birokratskog aparata

22. PRAVAC MEDJULJUDSKI ODNOSI C) Prelazni periodPredstavnici su Oliver eldon i Meri Parker Folet. eldon prvi skree panju na organizaciju kao na kompleks ljudi. Po njegovom miljenju zajednica mora da potuje odreena pravila kad su u pitanju radnici: - radnici treba da uestvuju u odreivanju uslova rada - radniku treba da je dostupan ivotni standard koji odgovara standardu savremene drutvene zajednice - radnik mora imati slobodno vreme za svoj lini razvoj - mora biti siguran u sluaju besposlice - treba da uestvuje u industrijskom prosperitetu saglasno svom doprinosu - odnos jednakosti u svim relacijama izmeu rada i upravljanja Glavno interesovanje M.P.Folet bila je psiholoka osnova svih ljudskih aktivnosti, i emocionalne reakcije koje se javljaju u radnim grupama. Ona je zakljuila da lan grupe prestaje biti sam kreator svojih miljenja i aktivnosti, ve postaje zavistan od miljenja svojih drugova. Konflikt nije izraz razlika meu individuama nego izrazi neuspeha pojedinca da daju svoje razliite, ali odgovarajue doprinose zajednikom cilju. 3 osnovna reenja konflikata: dominacija, kompromis i integracija (reenje u kome su svi interesi integrisani i sve potrebe potpuno zadovoljene. M.P.Folet uoava znaaj grupe, ponaanje grupe i odnose unutar nje, zatim se bavi konfliktima (nastajanjem i reavanjem) i ukazuje na potrebu koordinacije u grupi. Za nju su vane motivacija, integracija, obrazovanost rukovodilaca i participacija raddnika. Uoivi znaaj intergracije i koordinacije radnih procesa postavila je 4 osnovna principa: 5. Koordinacija direktnim kontaktom meu ljudima a po odnosima dunostima i odgovornostima. 6. Koordinacija u ranim stanjima. 7. Koordinacija kao reciproan odnos svih faktora u datoj situaciji. 8. Koordinacija kao kontinualan proces. Ona je postavila i grupni koncept u organizaciji i upravljanju, koji je postao znaajan u sistemskom pristupu organizaciji.

D) Pravac meuljudski odnosiOvaj pravac je postavio Elton Majo, a osnova za njegovu postavku bili su rezultati eksperimenata iz Vestern elektrik u pogonu Howthorn u ikagu (1927-1932), koji su vreni u nekoliko faza: 1) EKSPERIMENT SA OSVETLJENJEM - eksperimentalna i kontrolna grupa; oekivalo se da e proizvodnja po radniku biti vea ukoliko se svetlost poveava, to se i desilo, ali u obe grupe; eksperiment je obrnut: u eksperimentalnoj je i dalje rasla proizvodnja, dok je u kontrolnoj ostala ista; 1924-1927; nije uspeo zbog toga to ostale faktore ili treba eliminisati ili uzeti u obzir. www.puskice.co.yu

www.puskice.co.yu 2) EKSPERIMENT SA PROMENOM RADNIH USLOVA - grupa od 6 radnica; kao promenljive veliine u eksperimentu uvedeni su mnogi faktori; produktivnost rada je stalno rasla; pored svega praene su i ostale fizike veliine, ali takvih uticaja nije bilo; dolo se do zakljuka da je ovde dolo do izraaja grupno ponaanje radnica, zato to su ljudi u grupama organizovani, postoje visoke meusobne veze i solidarnost. 3) INTERVJUISANJE - sa pripremljenim pitanjima (direktni intervju sa direktnim pitanjima), ali radnici skreu na ono to je njihov problem; prelazi se na nedirektni intervju; zakljueno je da se nezadovoljstvo radnika retko moe tumaiti uticajem fizike okoline; uzrok je uvek u tesnoj vezi sa ponaanjem pretpostavljenog. 4) ISTRAIVANJE PONAANJA - grupa od 14 mukih radnika; rezultati: svaki radnik ograniava proizvodnju, grupa sama ograniava dnevnu proizvodnju po svojoj proceni, grupa svojim lanovima postavlja razne norme, koje imaju primat u odnosu na norme preduzea, odnosi testova sposobnosti i inteligencije sa uinkom nisu u korelaciji iz ega se vidi snaga grupnog uticaja. Majo, Rotlisberger i Vajthed su razvili znaajnije koncepte o ovekovom ponaanju: preduzee je socijalni sistem isto tako kao i tehniko-ekonomski, pojedinac nije motivisan samo ekonomskim faktorima, neformalne grupe postaju dominante po svom znaaju, postupak tradicionalnog rukovoenja se mora promeniti, rast zadovoljstva radnika dovodi do poveanja produktivnosti rada, participacija je veoma vana, upravljanje zahteva socijalno znanje Zamerke ovom pravcu su: nije dao oekivane rezultate na polju produktivnosti rada, da je usmeren iskljuivo na psiho-socijalne aspekte organizacije, dok su svi ostali izostavljeni (tehniko-tehnoloki i ekonomski).

23. TEORIJE O PONAANJU U ORGANIZACIJIester Bernard definie organizaciju kao integralnu celinu u akciji i interakciji, koje se vre kontinualno u vremenu, ili kao grupu ljudi ije je ponaanje koordinirano i usmereno ka jasno odreenim ciljevima. Istie psiho-socijalan, kao bitan aspekt organizacije. Formal